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SWOT-Analyse (407)

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SWOT-Analyse (407)

Analyse der Strken/Schwchen und Chancen/Risiken














0. bersichtsgraphen
hier


1. Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren
ausfhrlicher


2. Bestimmung der Strken und Schwchen
ausfhrlicher

! zum Kriterienkatalog (Auswahlhilfe) hier



3. Bestimmung der Chancen und Risiken
ausfhrlicher

! zum Kriterienkatalog (Auswahlhilfe) hier


4. Bearbeitung der Frageliste
hier


5. Ableitung strategischer Schlussfolgerungen (Szenario)
hier

! zu Strategiefragen (Auswahlhilfe) hier



6. weiterfhrende Tools (bersicht)
hier



7. Beispiel
hier
Eine SWOT-Analyse umfasst eine Strken-Schwchen-Analyse (Strengths-
Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats).
Sie fasst die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchungen der internen Prozesse
und die Erkenntnisse externer Einflussfaktoren des Unternehmens zusammen.
Das Ziel der SWOT-Analyse ist es, herauszufinden, inwieweit die gegenwrtige
Strategie des Unternehmens bei den gegebenen Umwelteinflssen erfolgreich zu
sein verspricht. Auerdem sollen die unternehmensspezifischen Strken und
Schwchen daraufhin untersucht werden, ob sie ausreichend geeignet sind, um auf
Vernderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren.
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SWOT-Analyse (bersichtsgraph 1)
Potenzialanalysen
Wettbewerbervergleich
Lebenszyklus-
Analysen
Marktanalysen
Umfeldanalysen
Strken
Schwchen
Chancen
Risiken
Ableitung des strategischen Geschftsfeldes
und der Marktsegmentierung
SWOT-Analyse

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Die folgende bersicht soll die Grundelemente der SWOT-Analyse aufzeigen und ih-
re inhaltlichen Schwerpunkte darstellen und damit der Veranschaulichung der The-
matik dienen.


































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Grundelemente der SWOT-Analyse (bersichtsgraph 2)
Strken
Was sind die Kernkompe-
tenzen des Unternehmens?
Wo hat das Unternehmen
einen Leistungsvorsprung?
Schwchen

Welcher Entwick-
lungsbedarf des Un-
ternehmens muss
befriedigt werden?
strategische Herausforderungen
Das Ergebnis der SWOT-
Analyse soll die strategi-
schen internen und externen
Herausforderungen beleuch-
ten, denen das Unternehmen
gegenbersteht und die Mit-
tel, sie zu meistern.
Chancen
Welche Chancen be-
stehen, um dem Un-
ternehmen einen
Wettbewerbsvorteil
zu verschaffen oder
profitabel zu agie-
ren?
Risiken
Welche Trends / Entwick-
lungen knnten zu Umsatz-
oder Gewinnverlusten bei
fehlenden Gegenhandlun-
gen fhren?
Ableiten von strategischen
Zielen und von Manahmen,
sie zu realisieren.
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1. Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren

Hilfreich fr die Strken-Schwchen-Analyse ist eine vorherige Identifikation der ent-
scheidenden Erfolgsfaktoren. Sie sind in der Regel im Unternehmen gut bekannt und
knnen schnell skizziert werden.
In Relation zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren knnen dann alle Strken und
Schwchen abgeprft werden. Mglicherweise gibt es auch versteckte Strken, die
zu neuen Erfolgsfaktoren ausgebaut werden knnten.
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2. Bestimmung der Strken und Schwchen

Die Strken sind die Faktoren, die dem Unternehmen zu einer relativ starken Wett-
bewerbsposition verhelfen, whrend die Schwchen die Punkte sind, die das Unter-
nehmen daran hindern, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Untersucht wird bei einer
Strken-Schwchen-Analyse die Position (Fhigkeiten und Ressourcen) des eigenen
Geschftsbereiches/Unternehmens im Vergleich - also relativ - zu dem/zu den strk-
sten Wettbewerber(n).
Bei der Suche nach Vergleichsfaktoren im Bereich der Strken und Schwchen sollte
darauf geachtet werden, dass auch wirklich vergleichbare Punkte (anhand von Zah-
len und Werten, die auch zugnglich sind) herangezogen werden. Es ist zu beach-
ten, dass alle identifizierten Strken und Schwchen relativ sind. Sie gewinnen erst
durch ein Benchmarking (Vergleich mit Wettbewerbern oder Branchenstandards) ei-
nen Aussagewert.
Es gibt kein Standard-SWOT, sondern eine Vielzahl von Ausprgungsmglichkeiten,
die zum Vergleich herangezogen werden knnen, weil sie sich aus den Gegebenhei-
ten des Einzelfalls ableiten mssen.
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Strken und Schwchen - Kriterienkatalog (Auswahlhilfe)

Nachfolgend sind hufige Vergleichsfaktoren zur Bestimmung der Strken und
Schwchen interner Unternehmensprozesse aufgefhrt (Ermittlung der Geschfts-
feldstrke).
Entscheiden Sie, welche Kriterien fr Ihre Analyse, fr Ihre Zielsetzung notwendig
sind.

Allgemeine Unternehmenscharakteristika
! Umsatz
! Marktanteile
! Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-berschu)
Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen)
! Produktqualitt (Lebensdauer; Haltbarkeit;..)
! Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe)
! Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte)
Im reinen Konkurrenzvergleich bleibt die Qualitt
und Validitt der Kunden zu schnell aussen vor.
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Distribution
! Vertriebskanle/- wege
! Lieferbereitschaft/Lieferfhigkeit
! Lagerwesen
Marktkommunikation
! Werbung
! Corporate Identity/Corporate Design
! Image
Preise und Konditionen
! Preispolitik
! Rabattsystem; Sonderkonditionen
! Liefer- und Zahlungsbedingungen
Funktionspolitisches Potential/Dienstleistungen
! Technischer Service
! Garantien
! Schulung
Produktion/Fertigung/Produktionslogistik
! Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung)
! Flexibilitt
! Produktivitt
F&E-Potential
! Hhe der F&E-Investitionen
! Patente und Lizenzen
! Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation
Beschaffung
! Bezugspreise
! Qualitt
! Zuverlssigkeit
Finanzen
! Kapitalstruktur
! Kosten des Fremdkapitals
! Liquiditt
Personal
! Entlohnungssystem
! Sozialleistungen
! Fluktuation
Kostenposition/-struktur
! Lhne und Gehlter
! Rohstoffe/Vorprodukte
! Energie
Management und Organisation
! Organisationsstruktur (Organigramme, ...)
! Fhrungsstil
! Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente
Informationsmanagement
! Stand der Brokommunikation
! Stand der Fertigungssteuerung (CIM)
! Grad der Verknpfung innerbetrieblicher Information

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Ein gutes Produkt braucht eigentlich keine Garantie, es ist die Garantie.
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3. Bestimmung der Chancen und Risiken

Dieser Teil der SWOT-Analyse deckt Chancen und Risiken auf, die sich fr das Un-
ternehmen aus Trends und Vernderungen in seiner Umgebung ergeben. Als exter-
ne Faktoren im Sinne der SWOT-Analyse gelten Faktoren, auf die das Unternehmen
keinen direkten Einfluss hat. Beispielsweise ist eine hohe Kundenloyalitt als interne
Strke einzuordnen. Setzt in der Branche jedoch der Trend ein, dass traditionelle
Kundenbindungen an Bedeutung verlieren, ist dies ein externes Risiko, auf das es zu
reagieren gilt.
Um die Chancen und Risiken des Unternehmens zu identifizieren, ist es wichtig eine
Balance zwischen sehr naheliegenden Faktoren und den weiter entfernten Faktoren
zu finden, um nicht den Blick fr das Wesentliche zu verlieren.
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Chancen und Risiken - Kriterienkatalog (Auswahlhilfe)

Nachfolgend sind hufige Vergleichsfaktoren zur Bestimmung der Chancen und Risi-
ken externer Unternehmensprozesse aufgefhrt (Ermittlung der Marktattraktivitt /
Markt und Wettbewerb). Chancen von wirklicher Bedeutung sind solche, die vom Un-
ternehmen auch genutzt werden knnen, da sie mit den strategischen Ressourcen
und Werten in Einklang gebracht werden knnen. Echte Risiken sind jene, mit denen
sich das Unternehmen unweigerlich befassen muss und wofr es nicht gut ausge-
stattet ist.
Entscheiden Sie, welche Kriterien fr Ihre Analyse, fr Ihre Zielsetzung notwendig
sind.


Mikro-Perspektive eines Unternehmens (Branche)
Marktstrukturen
! Eintrittsbarrieren
! Austrittsbarrieren
! Struktur und Strke der Abnehmer und des Wettbewerbs
Marktpotential/-volumen
! Zahl der potentiellen Abnehmer
! Marktwachstum
! Investitionsverhalten / Konsumverhalten(Lebenszyklusphasen der Produkte)
Kundenstruktur und Kundenwnsche
! Kundenstruktur (Gre; Branche; ...)
! Nachfragemacht
! Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)
Wettbewerb/Konkurrenz
! Zahl der Wettbewerber
! Struktur der Wettbewerber (Gre...)
! Marktanteile der Wettbewerber

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Makro-Perspektive eines Unternehmens (allgemeines Umfeld)
Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen
! Rechtslage
! Subventionen/Frderpolitik
! Sozialgesetzgebung
Gesellschaftliche Rahmenbedingungen
! Demographie
! Einstellungen/Wertvorstellungen
! Freizeitverhalten
kologische Rahmenbedingungen
! Luft- und Wasserreinhaltung
! Abfallentsorgung und Vermeidung
! Rationelle Nutzung von Rohstoffen
Technologische/Technische Entwicklung
! Neue Produkttechnologien/-techniken
! Neue Fertigungstechnologien/-techniken
! Neue Werkstoffe
Sonstige (konomische) Rahmen- und Umweltbedingungen
! Wirtschaftslage
! Inflation
! Verfgbarkeiten von Rohstoffen und Energie

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4. Bearbeitung der Frageliste

In der folgenden Liste sind Fragen aufgefhrt, die das Unternehmen beantworten
kann/sollte, um zu den gewnschten Ergebnissen der SWOT-Analyse (Herausfinden
der Strken und Schwchen sowie mglicher Chancen und Risiken) zu gelangen.
Dem Bearbeiter ist es freigestellt, die Liste mit eigenen Fragen zu ergnzen oder
vorgegebene Fragen zu entfernen bzw. sich Anregungen aus dem Kriterienvorrat zu
holen.

Unternehmen/Abteilung Bearbeiter Datum











S
t

r
k
e
n

(

S
t
r
e
n
g
t
h
s
)
Was lief bisher gut?

Worauf sind wir stolz?

Was knnen wir besser als andere Unternehmen?

Was schtzen unsere Kunden besonders an uns?

Platz fr weitere Fragen

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S
c
h
w

c
h
e
n

(
W
e
a
k
n
e
s
s
e
s
)

Was war schwierig?

Welche Barrieren mussten wir berwinden?

Was machen andere Unternehmen besser?

In welchen Bereichen gab es hufiger Schwierigkeiten?

Was knnten wir besser machen (auch aus Kundensicht)?

Platz fr weitere Fragen



















C
h
a
n
c
e
n

(
O
p
p
o
r
t
u
n
i
t
i
e
s
)

Worin knnten Zukunftschancen liegen?

Was knnen wir ausbauen?

Welche Verbesserungsmglichkeiten haben wir?

Welche Trends der Branche knnen wir nutzen?

Was wird in Zukunft von unserem Unternehmen erwartet (aus Kundensicht)?

Platz fr weitere Fragen













R
i
s
i
k
e
n

(
T
h
r
e
a
t
s
)

In welchen Bereichen knnten Gefahren auf uns zukommen?

Welche Risiken knnten unsere Branche beeinflussen?

Welche Gefahren knnten durch unsere Konkurrenten auftreten?

Platz fr weitere Fragen




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Vorsicht: alle unten angefhrten Fragen werden zu sehr aus der Froschperspektive angegangen.
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5. Ableitung strategischer Schlussfolgerungen (Frageliste und Szenario)

Im Ergebnis sollte das Unternehmen beurteilen knnen, ob und wie es mit den gege-
benen Ressourcen in der Lage ist, auf gegenwrtige und knftige - Vernderungen
zu reagieren.
Fragen, auf die die SWOT-Analyse zwar keine Antworten, jedoch ntzliche Denkans-
te, gibt, sind:

Frageliste

Ist unsere gegenwrtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu
erwartenden Vernderungen zu reagieren?
Um Chancen zu nutzen oder Risiken zu minimieren welche Strken mssen
wir ausbauen und an welchen Schwchen mssen wir arbeiten?
Passen unsere bisherigen Strken und Kernkompetenzen noch in die Welt
von morgen?
Knnen heutige Strken morgen zu Schwchen werden, wenn wir sie nicht
weiterentwickeln?
Wie knnen wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Strken aus-
nutzen?
Wie knnen wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen auf externe Ver-
nderungen besser reagieren als der Wettbewerb?
Was speziell knnen wir besser?
Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen / Geschftsfelder / Serviceange-
bote ableiten?


Um mit der SWOT-Analyse die Grundlagen zur Beantwortung dieser und anderer
Fragen ableiten zu knnen, ist es von Bedeutung, das Tool nicht als eine bloe
Anordnung interner und externer Faktoren anzusehen. Vielmehr ist die Identifikation
von wesentlichen Triebkrften und die Konzentration darauf das eigentliche Kern-
stck. Eine umfassende Untersuchung jeden Details sollte deshalb vermieden wer-
den, genauso wie die Reduzierung des Tools auf eine bloe Checkliste.

Als praktikabel hat es sich erwiesen, aufgrund der bisherigen berlegungen (Identifi-
zierung der Strken/Schwche und Risiken/Chancen) in einem Szenario mgliche
strategische Orientierungen zu skizzieren.

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Ableitung strategischer Schlussfolgerungen im Szenario

Hier fgt das Unternehmen die wichtigsten Ergebnisse aus der Frageliste ein, um
dann entsprechende Szenarios zu entwickeln.
Wie viele Szenarios erstellt werden, bleibt dem Unternehmen berlassen. Es bietet
sich an, mindestens zwei unterschiedliche Szenarien pro Block zu entwickeln.




























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Strken (Strenghts)
-
Schwchen (Weaknesses)
-
Chancen (Opportunities)
-
Risiken (Threats)
-
Haben wir die Strken,
um unsere Chancen zu
nutzen?
Haben wir die Strken
um Risiken zu bewlti-
gen?
Verpassen wir Chancen
wegen unserer Schw-
chen?

Welchen Risiken sind wir
wegen unserer Schw-
chen ausgesetzt?
Externe strategi-
sche Faktoren
Interne strategi-
sche Faktoren
Die Fragestellung verleitet
dazu, Chancen nach dem
Hammerprinzip zu suchen.
Welche Mglichkeiten mssen
wir unntigerweise
ausschlagen? Knnen wrden
wir schon wollen!
Unterscheidung zwischen
relativen und absoluten Strken
treffen.
Unterscheidung zwischen
relativen und absoluten Risiken
treffen
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6. weiterfhrende Tools (bersicht)



































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Strken/Schwchen
Chancen/Risiken
Potenzialanalyse
Exceltabellen (406)
SWOT-Analyse
Wertschpfung
Erstcheck (032)
Finanzwirt. Situation
Erstcheck (021)
Benchmarking
Verfahrensanweisung (130)
Situationsanalyse
Bewertungstabelle (201)
Kundenananlyse
Checklisten (206)
Marktstellung
Erstcheck (400)
Marktanteile
Exceltabelle (405)
Umsatzanalyse
Exceltabelle (501)
Technologieentwicklung
Erstcheck (036)
Firmenrisiko
Erstcheck (028)
Toolgruppe
RisikoManagement (070)
Konkurrenzportrait
Exceltabelle (204)
Konkurrenzprofil
Exceltabelle (205)
Risikofaktoren Innovation
Checkliste (025)
Allgemeine P.
Managementp.
Produktp.
Innovationsp.
Produktionsp.
Marketingp.
Personalp.
Finanzp.

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Im folgenden Beispiel ist dargestellt, welche Merkmale der SWOT-Analyse sich er-
geben haben. Zu den jeweiligen Grundelementen der SWOT-Analyse werden mgli-
che Szenarios entworfen. Diese sollen das Unternehmen zum berdenken der bis-
herigen Unternehmensstrategien anregen.
Das Beispiel bezieht sich auf einen deutschen Hausgertehersteller.



























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* * *



Beispiel SWOT-Szenario
Strken (Strenghts)
- Qualittsstruktur
- Ingenieur Know How im
Management
- vertikale Integration
- Mitarbeitermotivation
- Joint Venture in Taiwan
Schwchen (Weaknesses)
- schlechte Effizienz
- wenig Verkaufskanle
- kaum Finanzrcklagen
- keine globale Aufstellung
- altmodisches Image
Chancen (Opportunities)
- EU-Osterweiterung
- k. Entwicklung in Ost-
Europa
- Zunahme Single-
Haushalte
- Konsumenten suchen
Qualitt
Risiken (Threats)
- einengende Gesetze
- Binnenmarktkonkurrenz
- Fusion EU / US-
Wettbewerber
- Innovationen der Wett-
bewerber
- asiatische Billiganbieter
Haben wir die Strken,
um unsere Chancen zu
nutzen?
Dank unserer Qualitts-
struktur knnen wir den ge-
hobenen Qualittsanspr-
chen der Kunden gerecht
werden.
Haben wir die Strken
um Risiken zu bewlti-
gen?
Dank unserem Ingenieur-
Know How sind wir Billigan-
bietern aus Asien gewach-
sen.
Verpassen wir Chancen
wegen unserer Schw-
chen?
Weil wir nicht global auf-
gestellt sind, wird es
schwer, in Osteuropa Fu
zu fassen.
Welchen Risiken sind wir
wegen unserer Schw-
chen ausgesetzt?
Wegen geringer Finanz-
rcklagen knnen wir nicht
so viele Innovationen tti-
gen wie unsere Wettbewer-
ber.
Externe strategi-
sche Faktoren
Interne strategi-
sche Faktoren
Was hat der Kunde davon?