Beschaffung Logistik Produktion Phillip Freitter PDF

Beschaffung, Logistik,
Produktion
Phillip Freitter
Zusammenfassung aus „Grundzüge der Beschaffung, Produktion und

Logistik (Kummer, Grün, Jammernegg – 3. Auflage)“
Inhaltsverzeichnis
1 Betriebliche Leistungserstellung ..................................................................................................5
1.1 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns..............................................................5
1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche ...6
1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren ......................6
2 Transformationsebenen im Unternehmen ..................................................................................8
2.1 Güterebene .........................................................................................................................8
2.2 Finanzebene ........................................................................................................................8
2.3 Dispositive Ebene ................................................................................................................8
3 Faktorbetrachtung (Input – Output) .......................................................................................... 11
3.1 Einführung ......................................................................................................................... 11
3.2 Input (Produktionsfaktoren) .............................................................................................. 11
3.3 Transformation.................................................................................................................. 12
3.4 Output (Güter und Dienstleistungen) ................................................................................. 13
3.5 Effizienz von Faktoren........................................................................................................ 14
4 Prozessbetrachtung................................................................................................................... 16
4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung ....................................................................... 16
4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise ................................................................................. 16
4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz .................................................................... 17
5 Supply Chain Management........................................................................................................ 19
5.1 Ursprung und Entwicklung ................................................................................................. 19
5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM ............................................................ 20
5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt ........................................................... 21
5.4 SCOR-Modell ..................................................................................................................... 21
6 Fallstudien ................................................................................................................................ 23
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung ............................................................................................ 24
7.1 Definitionen und Abgrenzung ............................................................................................ 24
7.2 Prozesse und Institutionen ................................................................................................ 25
7.3 Ziele und Erfolgspotential .................................................................................................. 27
7.4 Trends ............................................................................................................................... 28
8 Die Bedarfsermittlung ............................................................................................................... 29
8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen ................................................................. 29
8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung...................................................................... 31
8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung ..................................................................... 31
8.4 Schätzungen ...................................................................................................................... 33
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 2 von 108
9 Die Beschaffungsmarktforschung .............................................................................................. 34
9.1 Definition, Ziele und Bedeutung ........................................................................................ 34
9.2 Objekte ............................................................................................................................. 35
9.3 Methoden ......................................................................................................................... 35
10 Make or Buy .......................................................................................................................... 37
10.1 Bedeutung und Varianten .................................................................................................. 37
10.2 Entscheidungskriterien ...................................................................................................... 38
10.3 Entscheidungsinstrumente ................................................................................................ 39
11 Die Bestellung ....................................................................................................................... 41
11.1 Grundbegriffe .................................................................................................................... 41
11.2 Prozesse ............................................................................................................................ 42
11.3 Die Bestellmengenentscheidung ........................................................................................ 42
11.4 Bestellpolitiken.................................................................................................................. 44
12 Lieferantenmanagement ....................................................................................................... 46
12.1 Lieferantenauswahl ........................................................................................................... 46
12.2 Kriterien der Lieferantenbeurteilung ................................................................................. 47
12.3 Instrumente der Lieferantenbeurteilung ............................................................................ 48
12.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung .................................................................. 49
12.4.1 Lieferantenpolitik....................................................................................................... 49
12.4.2 Lieferantenentwicklung ............................................................................................. 49
13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling .................................................................. 51
13.1 Beschaffungspolitik ........................................................................................................... 51
13.2 Beschaffungscontrolling .................................................................................................... 51
14 Produktion ............................................................................................................................ 54
14.1 Definitionen ...................................................................................................................... 54
14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen ................................................................. 54
14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess ....................................................................... 54
14.4 Prozesskennzahlen ............................................................................................................ 55
14.5 Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion....................................................... 55
15 Klassifikation von Produktionsprozessen ............................................................................... 56
15.1 Güterproduktion................................................................................................................ 56
15.2 Dienstleistungsproduktion ................................................................................................. 61
16 Produktionsmanagement ...................................................................................................... 63
16.1 Prozessanalyse .................................................................................................................. 63
16.2 Layoutplanung – Fließbandtaktung .................................................................................... 65
16.3 Kapazitätsmanagement ..................................................................................................... 67
16.4 Qualitätsmanagement ....................................................................................................... 68
16.5 Produktionsplanung .......................................................................................................... 72
17 Entwicklung der Logistik ........................................................................................................ 74
17.1 Historische Entwicklung der Logistik .................................................................................. 74
17.2 Entwicklungstendenzen der Logistik .................................................................................. 74
17.3 Institutionelle Abgrenzung der Logistik .............................................................................. 74
17.4 Sichtweisen der Logistik..................................................................................................... 75
17.5 Quantitative Logistik: Operations Research-Modelle.......................................................... 76
18 Logistik als funktionale Spezialisierung .................................................................................. 78
18.1 Lagerung/Lagerhaltung ...................................................................................................... 78
18.2 Bestandsmanagement ....................................................................................................... 82
18.3 Transport........................................................................................................................... 85
18.4 Unterstützungsprozesse .................................................................................................... 87
18.5 Auftragsabwicklung ........................................................................................................... 89
18.6 Informationsflüsse und Informationssysteme in der Logistik .............................................. 90
19 Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion) ..................................................... 93
19.1 Beschaffungslogistik .......................................................................................................... 93
19.2 Produktionslogistik ............................................................................................................ 94
19.3 Distributionslogistik ........................................................................................................... 97
19.4 Entsorgungslogistik .......................................................................................................... 100
20 Logistik als Flussorientierung ............................................................................................... 102
20.1 Logistik in Führungssystemen .......................................................................................... 102
20.2 Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips ................................................ 102
21 Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) ............................................. 103
21.1 Kernbestandteile des SCM ............................................................................................... 103
21.2 Gestaltung des SCM......................................................................................................... 104
21.3 IT Systeme im SCM .......................................................................................................... 105
21.4 Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel ......................................... 106
21.5 Herausforderungen des SCM ........................................................................................... 107
22 Haftungsausschluss ............................................................................................................. 108

TEIL I: Grundlagen der betrieblichen
Leistungserstellung
1 Betriebliche Leistungserstellung
1.1 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns
 Bedeutung der Begriffe „Beschaffung“, „Logistik“ und „Produktion“:
o In der Unternehmenspraxis:
 Betriebliche Funktionen bzw. Funktionsbereiche, in denen Material und Wa-
ren beschafft, produziert, gelagert, transportiert und umschlagen werden
o In der betriebswirtschaftlichen Forschung:
 Einordnung in die Speziellen Betriebswirtschaftslehren
 Wirtschaften:
o Planmäßiges Handeln mit der Absicht, Bedürfnisse zu befriedigen
 Minimumprinzip:
o Ein gegebenes Outputniveau soll mit minimalem Input erreicht werden
 Maximumprinzip:
o Mit einem gegebenen Inputniveau soll ein maximaler Output erreicht werden
 Betrieb:
o Kleinste Einheit, in der durch Zusammenwirken von Menschen und Sachen wirt-
schaftliche Handlungen vollziehen lassen
 Unternehmen:
o Stellen Betriebe dar, die vornehmlich auf die Befriedigung fremder Bedürfnisse aus-
gerichtet sind
 Allgemeines Sachziel:
o Gibt an, welche Produkte (Güter und Dienstleistungen) hergestellt und verkauft wer-
den sollen
 Spezielles Sachziel:
o Legt die Art und Menge der bereitzustellenden Produkte fest
 Formalziele:
o Geben die Art und Weise an, wie die Sachziele erreicht werden sollen
o Verschiedene Formalziel-Inhalte:
 Wirtschaftlich (Gewinnmaximierung, Kostendeckung)
 Technisch (Flexibilität der Produktion)
 Sozial (gesellschaftliche Verantwortung, humane Arbeitsbedingungen)
 Ökologisch (Umweltschutz)
o Wirtschaftliche Formalziele stehen häufig mit sozialen und ökologischen Zielen im
Konflikt
 Nachhaltiges Wirtschaften („sustainable development“):
o Durch die Befriedigung heutiger Bedürfnisse darf nicht die zukünftige Bedürfnisbe-
friedigung gefährdet werden
o Konflikt zwischen erfolgswirtschaftliche und sozialen/ökologischen Formalzielen
o Unternehmen:
 Auch als „Corporate Social Responsibiliry“ (CSR) bezeichnet
 V.a. Ressourcenschonung
 Sind gefordert Nachhaltigkeit als strategische Herausforderung zur Integrati-
on von wirtschaftlichen, sozialen, und ökologischen Zielen zu erfassen
o Politische Ebene:
 Schaffung konsistenter Rahmenbedingungen für nachhaltige Entwicklung
 Wichtig ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Institutionen
o Gesellschaft:
 Hinterfragen der eigenen Konsum- und Verhaltensmuster
1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und

Funktionsbereiche
 Funktion:
o Entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer gleichartiger Aufgaben
o Z.B. Logistik, betriebliches Rechnungswesen, Controlling
 Funktionsbereich:
o Abgegrenzter Bereich zur Aufgabenerfüllung innerhalb einer betrieblichen Organisa-
tion
o Verwaltung wird deutlich erleichtert
o Spezialisierungsvorteile aufgrund von Lern- und Erfahrungseffekten
o Z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz
 Beschaffung:
o Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Wa-
ren, Betriebsmitteln, Dienstleistungen, Personal, Informationen und Kapital in ent-
sprechender Art, Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und Ort
 Produktion:
o Erzeugung von Produkten durch Kombination verschiedener Produktionsfaktoren
 Absatz (Vertrieb):
o Maßnahmen zum Verkauf der erstellten Leistungen
o Absatzmenge stellt die Planungsgrundlage für die anderen Funktionen dar
 Logistik:
o Umfasst alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge, die in oder zwischen Unter-
nehmen getätigt werden, sowie deren Steuerung
o Zielt auf eine Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen ab
o Stellt damit eine Querschnittsfunktion dar
1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirt-

schaftslehren
 Betriebswirtschaftslehre:
o Beschreibt und erklärt wirtschaftliche Aktivitäten in Unternehmen und entwickelt
Handlungsempfehlungen
 Entwicklung einer Vielzahl von Teildisziplinen → Spezielle Betriebswirtschaftslehren:
o Wirtschaftszweiglehren:
 Beschäftigt sich mit spezifischen Aktivitäten und Problemen von Unterneh-
men in einzelnen Wirtschaftszweigen
 Z.B. Industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre
o Faktorlehren:
 Aussagen über wirtschaftliche Tätigkeiten im Zusammenhang mit wichtigen
Produktionsfaktoren
 Z.B. Material-, Anlage-, Personal- und Finanzwirtschaft
o Funktionslehren:
 Untersuchen wirtschaftliche Aktivitäten einzelner betrieblicher Funktionsbe-
reiche
 Z.B. Beschaffung, Produktion, Lagerung und Transport
o Führungslehren:
 Beschreiben und erklären Führungshandlungen und geben Empfehlungen ab
 Zunehmende Spezialisierung auf Führungsteilsysteme
 Z.B. Informationswirtschaft, Planungslehre
o Metaführungslehren (Querschnittsfunktionslehren):
 Werden nicht den vorherigen Lehren zugeordnet, sondern befasst sich mit
der Koordination dieser Funktionsbereiche
 Z.B. Logistik, Supply Chain Management, Qualitätsmanagement

2 Transformationsebenen im Unternehmen
2.1 Güterebene
 Auch bonetäre Ebene genannt
 Behandelt den Güterstrom von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Halb-
fertig- und Fertigprodukten in oder zwischen Unternehmen („Realgüterstrom“)
 Diese Aktivitäten werden zur Logistik gezählt:
o Beginn des Güterflusses beim Lieferanten
o Anschließender Wareneingang in einem Eingangslager („Beschaffungslogistik“)
o Verarbeitung der Materialien in der Produktion („Produktionslogistik“ → beinhaltet
auch unternehmensinterne Bewegungen und Lagerungen von Waren)
o Vertrieb des fertigen Produkts über Fertigwaren- bzw. Auslieferungslager an die
Kunden („Distributionslogistik“)
o Der Strom an Recyclinggüter, Verpackungen und Leergut verläuft in die entgegenge-
setzte Richtung → endet entweder wieder beim Lieferanten oder bei einem Entsor-
gungsunternehmen bzw. können evtl. auch direkt in der Fertigung wiederverwendet
werden
 In manchen Fällen (z.B. Lohnfertigung) kann das Material auch vom Kunden bereitgestellt
werden → Rückfluss in bearbeitetem Zustand
2.2 Finanzebene
 Auch monetäre Ebene genannt
 Erfasst die Geldflüsse in bzw. zwischen Unternehmen („Nominalgüterstrom“)
 Umfasst die Zahlungsströme vom Kunden zum Produzenten (Bezahlung des Kaufpreises am
Absatzmarkt) und jene vom Produzenten an den Lieferanten (Bezahlung der Faktorpreise am
Beschaffungsmarkt) → Abgeltung in Form von Bargeld oder Buchgeld („Giralgeld“)
 Gutschriften (aufgrund von Retournierungen, Gegenlieferungen und anderen Gegengeschäf-
ten) verlaufen in die entgegengesetzte Richtung
 Verwendung von internen Verrechnungspreisen, um die Leistungen einzelner Abteilungen an
andere Abteilungen abzurechnen
2.3 Dispositive Ebene

 Stellt die Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene dar
 Planung:
o Vorbereitung zukünftigen Handelns auf Basis verfügbarer Informationen und Erwar-
tungen über zukünftige Marktentwicklungen
o Festlegung der Unternehmensziele und Maßnahme zur Erreichung dieser
o Entscheidungen zwischen sich gegenseitig ausschließenden Handlungsalternativen
o Basis: Produktprogrammplanung:
 Definition der angebotenen Güter und Dienstleistungen
o Absatzplanung:
 Festlegung zukünftiger Verkaufsmengen auf Basis von Prognosen und/oder
vorliegenden Bestellungen
 Daraus leiten sich die Produktions- und Beschaffungspläne ab
 Dispositive Tätigkeiten sind Management- und Führungstätigkeiten:

o Innerhalb des Unternehmens („interne dispositive Tätigkeiten“) → Bestimmung der
Beschaffungs-, Produktions- und Absatzpläne
o Zwischen Unternehmen mit Kunden und Lieferanten („externe dispositive Tätigkei-
ten“) → Abwicklung des Kaufvertrages und Rechnungslegung
o Mit sonstigen Institutionen → z.B. Kooperationspartner, Banken, öffentliche Verwal-
tung
 Dispositive Tätigkeiten sind bonetären und monetären zeitlich vorgelagert → Planung, Steue-
rung und Kontrolle der betrieblichen Aktivitäten
 Lagerproduktion („make to stock“):
o Basis sind erwartete Absatzzahlen auf einem anonymen Markt → bei der Produktion
existiert noch kein konkreter Kundenauftrag
o Lieferseitige bzw. unternehmensinterne dispositive Tätigkeiten erfolgen zeitlich vor
denen mit der Kundenseite
 Auftragsbezogene Produktion („make to order“):
o Fertigung erst nach konkretem Kundenauftrag → evtl. noch Konstruktions- oder De-
signaktivitäten aufgrund von Kundenwünschen („design to order“)
o Abfolge des dispositiven Vorgangs: Kundenanfrage an Produzenten → Produzenten-
anfrage an Lieferanten → Lieferanten-Angebot an Produzenten → Produzentenan-
gebot an den Kunden → Bestellung des Kunden → Bestellung des Produzenten →
Auftragsbestätigung des Lieferanten an den Produzenten → Auftragsbestätigung des
Produzenten an den Kunden → Rechnung („Faktura“) des Lieferanten an den Produ-
zenten → Faktura des Produzenten an den Kunden
 Strategischen Management („Top Management“):
o Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung
o Ziel: Nutzung von Chancen und Abwehr von Gefahren
o Entscheidungen über Unternehmensziele, Unternehmenspolitik, Koordination der
Teilpläne und Kontrolle der Zielerreichung
o Hier sind meist mitarbeitende Eigentümer, Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder
tätig
o Entscheidungen sind langfristig orientiert (länger als fünf Jahre) → Fristigkeit hängt
aber von der Art des Unternehmens ab (High Tech Unternehmen vs. Energieversor-
gerunternehmen)
 Taktisches Management („Middle Management“):
o Konkretisierung der strategischen Entscheidungen
o Die Geschäftsidee und die Ressourcenausstattung werden als gegeben hingenom-
men → Anpassung der Ressourcen zur konkreten Zielerreichung
o Mittelfristige Orientierung (2-5 Jahre)
o Mitglieder sind meist die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche
o Entscheidungen z.B. zum Leistungsprogramm und den Kapazitäten des Unterneh-
mens („Rahmenplanung“)
 Operatives Management („Lower Management“):
o Kurzfristige Entscheidungen (bis zu einem Jahr) zur Umsetzung der Rahmenplanung
o Mitglieder sind Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter
o Entscheidungen zum wirtschaftlichen Vollzug der Prozesse der Leistungserstellung
für ein gegebenes Produktprogramm (z.B. Personaleinsatzplanung)

 Rechnungswesen:
o Hat die Aufgabe das betriebliche Geschehen zu dokumentieren, zu planen und zu
kontrollieren
o Teilbereiche:
 Finanzbuchhaltung
 Betriebsbuchhaltung
 Kostenrechnung
 Planungsrechnung
 Statistik
 Controlling:
o Unterstützt das Management bei der Entscheidungsfindung durch Vorgaben (z.B.
Budgets) und bewertet die getroffenen Entscheidungen
o Kernaufgaben:
 Gestaltung des Planungsprozesses
 Kontrolle der gesetzten Ziele
 Versorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen

3 Faktorbetrachtung (Input – Output)
3.1 Einführung
 Produktion:
o Bezeichnet den Transformations- bzw. Wertschöpfungsprozess, der Ausgangsstoffe
unter Einsatz von Arbeitskraft, Betriebsmitteln und Energie in den gewünschten Zu-
stand transformiert
o Unterscheidung zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion
o Unternehmen werden als Input-Output-Systeme dargestellt
3.2 Input (Produktionsfaktoren)

 Verschiedene Klassifizierung von Produktionsfaktoren
 Volkswirtschaftslehre:
o Arbeit
o Grund und Boden (Natur)
o Kapital
o (Information)
 Betriebswirtschaftslehre:
o Basissystematik nach Erich Gutenberg:
 Elementarfaktoren:
 Objektbezogene menschliche Arbeit:
o umfasst alle faktischen Tätigkeiten in der Produktion
 Betriebsmittel:
o Alle Einrichtungen und technischen Anlagen, die für den be-
trieblichen Leistungsprozess notwendig sind
 Werkstoffe:
o Rohstoffe:
 Gehen als wesentlicher Bestandteil in ein Ferti-
gungserzeugnis ein (z.B. Holz bei Möbelherstellung)
o Hilfsstoffe:
 Gehen als unwesentlicher Bestandteil in ein Erzeug-
nis ein (geringer Wertanteil; z.B. Schrauben)
o Betriebsstoffe:
 Gehen nicht in das Fertigungserzeugnis ein und wer-
den bei der Produktion verbraucht (z.B. Strom)
o Zulieferteile:
 Werden (halb-)fertig bezogen und werden in das
Produkt verbaut (z.B. Computer-Chips)
 Dispositiver Faktor:
 Steuern den Einsatz und die Kombination der Elementarfaktoren
 Umfasst Planung, Organisation und Führung (Geschäfts- und Be-
triebsleitung)
o Unterscheidung nach Edmund Heinen:
 Potentialfaktoren:
 Werden nicht durch einmaligen Gebrauch aufgezehrt
 Sind in der Regel nicht teilbar
 Z.B. Betriebsmittel und menschliche Arbeit
 Umfassen alle Faktoren bei Gutenberg bis auf die Werkstoffe
 Repetierfaktoren:
 Gehen mit ihrem Gebrauch im Produktionsprozess unter
 Werden entweder verbraucht oder physikalisch bzw. chemisch um-
gewandelt
 Entsprechen den Werkstoffen nach Gutenberg
o Erweitertes System der Produktionsfaktoren:
 Umfasst neben den klassischen (betriebswirtschaftlichen) Produktionsfakto-
ren drei zusätzliche
 Information:
 Stellt heutzutage einen unverzichtbaren Produktionsfaktor dar
 Objekt-/Subjektfaktoren:
 Objektfaktoren:
o Sind Faktoren (Objekte), die zur Leistungserstellung vom
Kunden bereitgestellt werden
 Subjektfaktoren:
o Hier ist der Faktor eine Person
o Problem: ein und dieselbe Dienstleistungen kann von ver-
schiedenen Personen (oder denselben Personen an ver-
schiedenen Orten) unterschiedlich bewertet werden
 Zusatzfaktoren:
 Faktoren, die (entgeltlich oder unentgeltlich) für die Erstellung der
Produkte eingesetzt werden
 Umfasst v.a. Dienstleistungen von Betriebsfremden
 Können materiell (z.B. Verkehrsinfrastruktur) oder immateriell (z.B.
staatliches Rechtssystem) sein
3.3 Transformation
 Beschreibt die Kombination des Inputs
 Produktionsfunktionen:
o Beschreibt die Änderung des Outputs, wenn sich die Menge oder die Zusammenset-
zung der Produktionsfaktoren ändert
𝑥 = 𝑓(𝑟1 , 𝑟2 , 𝑟3 , … , 𝑟𝑛 )
 Zwei Typen der Faktorkombination:
o Substitutionalität:
 Hier kann ein bestimmter Output mit verschiedenen Faktorkombinationen
erreicht werden → Faktoren können in einem bestimmten Ausmaß durch
andere substituiert werden
 Totale Faktorsubstitution:
 Ein Faktor kann zur Gänze durch einen anderen ersetzt werden
 Partielle Faktorkombination:
 Von einem Faktor ist ein bestimmtes Mindestmaß erforderlich
 Meist Unterstellung des Ertragsgesetztes:
o Bezeichnung als Produktionsfunktion des Typs A

o Zuerst nimmt der Output progressiv zu, dann degressiv (ab-
nehmender Grenznutzen) bis der Output schließlich mit hö-
herem Faktoreinsatz sogar zurückgeht
o Voraussetzung ist freie Variierbarkeit des Faktors bei glei-
chem Niveau aller anderen Faktoren → isolierte Betrachtung
des Einflusses eines Faktors auf den Output
o Limitationalität:
 Ein bestimmtes Outputniveau kann nur mit einer bestimmten Faktorkombi-
nation erreicht werden
 Wird als Produktionsfunktion des Typs B bezeichnet
 Linear-limitationale Produktionsfunktion („Leontief-Produktionsfunktion“):
 Eine Steigerung des Inputs (bei konstantem Mengenverhältnis) führt
zu einem proportionalen Anstieg des Produktionsertrages
 In der Praxis häufig nicht lineare Zusammenhänge
 Wird nur ein Faktor gesteigert so kommt es zu keinem Anstieg des Outputs
 Inputkoeffizient ai:
 Gibt die Menge an Faktor ri an, die zur Erstellung einer Outputeinheit
benötigt wird
𝑟𝑖 = 𝑎𝑖 ∗ 𝑥
 Jener Faktor, der die Produktion weiterer Outputeinheiten verhindert, wird
als limitationaler Faktor bezeichnet
 Errechnung der möglichen Outputeinheiten:
𝑟1 𝑟2
𝑥 = min ( , )
𝑎1 𝑎2
 Möglichkeiten zur Erhöhung des Outputs (nach Gutenberg):
o Intensitätsmäßige Anpassung:
 Output-Erhöhung wird durch eine intensivere Nutzung der Potentialfaktoren
erreicht (Anzahl der Potentialfaktoren und Zeit bleiben konstant)
o Zeitliche Anpassung:
 Verlängerung der Einsatzzeit (Anzahl der Potentialfaktoren und Intensität
konstant)
o Mengenmäßige Anpassung:
 Erhöhung der Anzahl der Potentialfaktoren (Zeit und Intensität konstant)
3.4 Output (Güter und Dienstleistungen)

Güter Dienstleistungen
Materieller Output Immaterieller Output
Produktion von Sachleistungsbetrieben Produktion von Dienstleistungsbetrieben
Lagerungsfähig und im Voraus produzierbar Lagerung im engeren Sinne nicht möglich
Kundenerfahrung erst nach Produkterstellung Kundenerfahrung häufig während Erstellung

Anwesenheit des Kunden nicht zwingend not- Anwesenheit des Objekts (Objektfaktor) bzw.
wendig Subjekts (Subjektfaktor) erforderlich
Höhere Anforderungen (Umgangsformen, Um-
Ökonomische und materialbedingte Vorgaben
weltgestaltung, Kundenorientierung)
Qualitätsmessung häufig standardisiert (z.B. DIN,
Subjektive Qualitätsmessung durch Kunden
ISO)
Entweder unterstützend zur Gütererstellung
Verbrauchsorientiert
oder ebenfalls verbrauchsorientiert
z.B. Handwerksbetriebe, Industriebetriebe z.B. Banken, Versicherungen, Friseure
3.5 Effizienz von Faktoren

 Kennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators, Ratios, Kennziffern, Messzahlen):
o Quantitative Daten zur bewussten Vereinfachung der komplexen wirtschaftlichen
Realität
o Dienen der schnellen Erfassung eines betriebswirtschaftlichen Sachverhalts
 Produktivität:
o Aussagen über die mengenmäßige Ergiebigkeit und die Nutzung einzelner Faktoren
o Arbeitsproduktivität:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒
𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑠𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛
o Maschinenproduktivität:
𝑀𝑎𝑠𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒𝑛𝑠𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛
o Materialergiebigkeit:
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑣𝑒𝑟𝑏𝑟𝑎𝑢𝑐ℎ
 Wirtschaftlichkeit:
o Monetär bewertete Ergiebigkeit
o Orientierung am Minimum- bzw. Maximumprinzip
𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
𝑏𝑧𝑤.
𝐴𝑢𝑓𝑤𝑒𝑛𝑑𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
 Rentabilität:
o Verzinsung des eingesetzten Kapitals innerhalb einer Zeitspanne
o Umsatzrentabilität:
𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
o Eigenkapitalrentabilität:
𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
 Liquidität:
o Fähigkeit zur fristgerechten Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen
𝐹𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 𝑖𝑚 𝐵𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑢𝑚

𝑍𝑎ℎ𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑣𝑒𝑟𝑝𝑓𝑙𝑖𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑖𝑚 𝐵𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑢𝑚
o Kennzahlen reichen hier aber meist nicht aus → periodengenaue Erfassung von Ein-
nahmen und Ausgaben erforderlich
 Kennzahlensysteme:
o Zusammenfassung und Strukturierung einzelner Kennzahlen
o Erhöhung der Aussagekraft
 ROI-System:
o ROI = Return on Investment
o Berechnung:
𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
𝑅𝑂𝐼 = 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 ∗ 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑚𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔 = ∗
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛
→ 𝑅𝑂𝐼 =
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
o Der Gewinn kann hier weiter in die Differenz von Umsatz und (variablen und fixen)
Kosten zerlegt werden
o Das Gesamtvermögen kann in Anlage- und Umlaufvermögen unterteilt werden

4 Prozessbetrachtung
4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung

 Funktionsspezialisierung durch Adam Smith (1723-1790):
o Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung → 3 Weisen:
 Arbeitsteilung steigert die Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters
 Zeit, die normalerweise beim Wechsel der Tätigkeiten verloren geht, kann
eingespart werden
 Liefert Anreize, Maschinen einzusetzen, die die Arbeit erleichtern und be-
schleunigen
 Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
o Arbeitsteilung für zu einer starken Zerlegung und Spezialisierung der Arbeitsprozesse
o Hier geschieht bereits eine Trennung von ausführenden und dispositiven Tätigkeiten
 Produkt- und Kundenspezialisierung:
o Folgt in der Entwicklung auf die Funktionsspezialisierung
o Stärkere Orientierung der Unternehmen an ihren Kunden (Wünsche der Kunden bes-
ser kennen, um sie besser wecken und befriedigen zu können)
o Stärkere Individualisierung der Produkte → Anpassung an Kundenwünsche
4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise

 Folgt in der Entwicklung auf die Produkt- und Kundenspezialisierung
 Soll den gesamten Fluss von Material durch das Unternehmen verbessern
 Verkürzung der Durchlaufzeit, um Unsicherheit über zukünftige Nachfrage verringern zu
können
 Erhöhung der Flexibilität → geringere Gesamtkosten bei großer Unsicherheit
 Management wird bei höheren Anforderungen bzgl. Präzision, Schnelligkeit und Flexibilität
allerdings immer komplexer
4.2.1 Begriff und Merkmale des Prozessmanagements

 Geschäftsprozess:
o Abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung be-
trieblicher Leistungen führt
o Es geht hier um die Leistungsorientierung im Rahmen der Kunden-Lieferanten-
Beziehung → Orientierung sowohl an externen Kunden, als auch an internen (zwi-
schen den Produktionsstufen)
o Ein Geschäftsprozess („Hauptprozess“) ist die Folge zusammenhängender Tätigkeiten
(„Teilprozesse“), die in einer Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer be-
stimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln ablaufen
o Für Teilprozesse können verschiedene Varianten existieren („Prozessvarianten“)
o Beinhaltet immer eine Transformation von Input/Flusseinheiten („Flow Units“) mit-
tels Betriebsmitteln und Mitarbeiter in Output
o Auch Teilprozesse bzw. das Prozessmanagement kann als Input-Outout-Beziehung
dargestellt werden
 Prozessmanagement:
o Beschreibt das Verwalten der Prozesse innerhalb eines Unternehmens
 Supply Chain Management:
o Beschreibt das Verwalten von unternehmensübergreifenden Prozessen
4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz

4.3.1 Messung der Effizienz
 Beurteilung auf Basis mehrerer Zielgrößen, die allerdings z.T. miteinander in Konflikt stehen
→ bei Erhöhung einer Größe kommt es zur Verschlechterung einer anderen
 Zeit:
o Lieferzeit
o Termintreue
 Kosten:
o Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten
o Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten
 Qualität:
o Ausschussrate (Anteil des Ausschusses am Gesamt-Output)
o Kundenzufriedenheit (z.B. Anzahl der Reklamationen)
 Flexibilität:
o Flexibilität im Produktangebot (qualitative Flexibilität: Variantenvielfalt)
o Flexibilität in der Produktionsmenge (quantitative Flexibilität)
4.3.2 Steigerung der Effizienz (BPR, KAIZEN)

 Um auf veränderte Umweltbedingungen und Anforderungen am Markt rasch reagieren zu
können ,ist ein konsequentes Change Management notwendig
 Business Process Reengineering (BPR):
o Fundamentales Überdenken und radikale Umstrukturierung von Geschäftsprozessen
→ Verbesserungen bei kritischen Leistungsgrößen (z.B. Kosten, Qualität, Service, Ge-
schwindigkeit)
o Geschäftsprozess soll definiert, optimiert und so gut wie möglich mit Informations-
technologie unterstützt werden
o Vier Grundsätze:
 Orientierung an kritischen Geschäftsprozessen
 Geschäftsprozesse müssen auf Kunden ausgerichtet sein
 Konzentration auf Kernprozesse
 Effiziente und intensive Nutzung der aktuellen Informationstechnologie zur
Unterstützung der Prozesse
 KAIZEN:
o Beschreibt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)
o Ist ursprünglich ein japanisches Konzept
o Minimierung des Risikos einzelner Fehlentscheidungen
o Qualitätszirkel (v.a. japanischer Raum):
 Bildung von Gruppen von 5-10 Mitarbeitern, die ihr arbeitsspezifisches Wis-
sen und ihre Erfahrungen einbringen, um Probleme ihrer Arbeit zu bespre-
chen
 Durch selbstentwickelte Lösungen sollen die Produkt- und die Arbeitsqualität
verbessert werden, was die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter steigert

4.3.3 Lean Management
 Als Vorreiter gilt die Toyota Motor Company (seit dem Ende des 2. Weltkriegs)
 Ist der Kategorie KAIZEN zuzuordnen
 Lean Production (Ausgangspunkt in der Entwicklung des Lean Managements):
o Grundgedanke: effiziente Fertigung im Unternehmen und Vermeidung jeder Ver-
schwendung
 Dieser Ansatz hat sich auch anderen Bereichen, wie Beschaffung (Lean Supply), Logistik (Lean
Logistics) oder Administration (Lean Administration), etabliert
 Zusammenfassung unter dem Begriff „Lean Management“
 Es existieren 5 Prinzipien des Lean Managements
 1. Prinzip: Konsequente Kundenorientierung:
o Der Wert eines Produktes wird zwar vom Hersteller erzeugt, jedoch vom Kunden be-
stimmt
o Die Weitergabe fehlerhafter oder unvollständiger Teile stiftet keinen Kundennutzung
und stellt somit Verschwendung (jap. „muda“) dar
 2. Prinzip: Betrachtung des Wertstroms:
o Setzt sich aus allen erforderlichen Tätigkeiten der Produktentwicklung, der Trans-
formation im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und dem Informations-
management zusammen
o Wird bei der Analyse von muda herangezogen → „Wertstromanalyse“: → Einteilung
in Gruppen:
 Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden
 Scheinleistungen (muda Typ I):
 Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeiten
 Sind allerdings notwendig, um Aktivitäten mit eindeutiger Wert-
schöpfung für den Kunden durchzuführen (z.B. Transportleistungen)
 Sollen auf ein Mindestmaß reduziert werden
 Blindleistungen (muda Typ II):
 Aktivitäten ohne Wertschöpfung, die eindeutig vermeidbar wären
(z.B. unnötig lange Lagerzeiten)
 Sollen so rasch wie möglich eliminiert werden
 3. Prinzip: Fluss der Produktion:
o Bei der Wertstromanalyse soll v.a. Transparenz geschaffen werden, um einen Fluss
aller wertschöpfenden Aktivitäten zu ermöglichen
 4. Prinzip: Pull-Prinzip:
o Eliminieren von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten → Reduzierung von Durchlaufzei-
ten von Produktentwicklung, Auftragsbearbeitung und Produktion
o Senkung der Gesamtdurchlaufzeit und Erhöhung der der Flexibilität der Leistungser-
stellung → Produktion kundenspezifischer Produkte erst nach Vorliegen einer kon-
kreten Kundenbestellung
 5. Prinzip: Streben nach Perfektion:
o Ergebnis von abteilungs- und unternehmensübergreifende Orientierung am Kunden
o Aufdeckung und Beseitigung weiterer mudas
 Die stetige Reduktion von Arbeit, Zeit, Raum, Kosten und Fehlern soll schließlich das vom
Kunden gewünschte Ergebnis hervorbringen und die eigene Wettbewerbssituation stärken

5 Supply Chain Management
5.1 Ursprung und Entwicklung

 Supply Chain (SC; „Wertschöpfungskette“):
o Umfasst alle Instanzen, die an der Entwicklung, Erstellung, Lieferung und Entsorgung
eines Produktes beteiligt sind (vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden)
 Ursprung in den USA
 Mittlerweise sind Effizienzpotentiale innerhalb von Unternehmen eher gering → Effizienz-
steigerungen im gesamten Supply Chain Prozess
 Unternehmensseitige Komplexitätstreiber:
o Höhere Spezialisierung der Unternehmen und stärker verteilte Supply Chains → er-
höhter Kontroll- und Koordinationsaufwand
 Kundenseitiger Komplexitätstreiber:
o Veränderte Konsumgewohnheiten aus gestiegener Artikelvielfalt und kürzerer Pro-
duktlebensdauer
 Supply Chain Management (SCM):
o Prozessorientierter Management-Ansatz, der alle Flüsse von Gütern, Informationen
und Finanzmitteln, sowie vertragliche und soziale Beziehungen entlang der Supply
Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden umfasst
o Ziel: Integration der Wertschöpfungsprozesse → Verbesserung der Marktsituation al-
ler Beteiligten an der Supply Chain
 Kernelemente des SCM:
o Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains
o Kooperation der Supply Chain Partner durch:
 Partnerschaftliches Verhalten
 Aufbau von Vertrauen
 Langfristige Verträge
 Enabler des SCM:
o SCM-Software
o Kommunikationstechniken
o Vertrauen
 Die unternehmensübergreifende Verlagerung von Teilprozessen soll zu Synergie-Effekten
führen → SCM plant, steuert und überwacht die Güter- und Informationsflüsse durch unter-
nehmensübergreifende Netzwerke unter Berücksichtigung aller Transformationsebenen
 Meist existieren viele Kunden und viele Lieferanten → Unternehmen befindet sich in einem
Liefernetzwerk, welches sich ununterbrochen ändern kann
 Typisierung von Verbindungen zu anderen Unternehmen (je nach Wichtigkeit):
o Gemanagte Verbindungen:
 Hoher Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens
 Werden aktiv gesteuert und überwacht
o Überwachte Verbindungen:
 Werden nicht aktiv gestaltet, sondern überwacht
o Nicht überwachte Verbindungen:
 Haben kaum Einfluss auf den Unternehmenserfolg
o Verbindungen zu Lieferanten und Kunden, die kein Teil der Supply Chain sind

5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM
 Hauptziel des SCM ist den Nutzen des Endkunden zu steigern
 Marktseitige Zieldimensionen:
o Stärkung der Wettbewerbssituation der gesamten SC gegenüber Mitbewerbern
 Unternehmensinterne Zieldimensionen:
o Verbesserung der Prognosefähigkeit → Geringhaltung der Lagerbestände entlang der
gesamten SC und effiziente Nutzung der unternehmenseigenen Ressourcen
 Standardisierte Produkte:
o Langer Produktlebenszyklus
o Gut prognostizierbare Absatzmengen
o Niedrige Gewinnspannen
o Kunden erwarten niedrige Preise, rasche Verfügbarkeit und hohe Qualität
o Kosteneffiziente und schlanke (lean) SC (Einsparung von Bestands-, Transport- und
Produktionskosten)
 Kurzlebige und innovative Produkte:
o Geringer Produktlebenszyklus
o Schwer prognostizierbare Absatzmengen
o Höhere Gewinnspannen
o Kunden sind weniger preissensitiv, erwarten aber eine rasche Verfügbarkeit und ho-
he Qualität
o Zielkonflikt zwischen Kosten (der Unter- bzw. Überproduktion) und Flexibilität bzw.
Zeit
o Reaktionsfähige SC erforderlich
 Gestaltungsebenen für das SCM:
o Strategische Ebene:
 Optimierung der Effektivität der Supply Chain durch Setzen der richtigen
Maßnahmen
 Z.B. Integration von Logistikdienstleistern, Technologieauswahl, Abstimmung
der Produktentwicklung zwischen den einzelnen Partnern, Strategien zur
gemeinsamen Marktbearbeitung
o Taktische Ebene:
 Z.B. Planung der Absatzzahlen eines neuen Produkts, produktspezifische
Konfiguration der Supply Chain
o Operative Ebene:
 Erhöhung der Effizienz der Leistungserstellung → günstige Kosten-Nutzen
Relationen bei der Leistungserstellung
 Z.B. Abstimmung von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen,
Koordination der Liefertermine einzelner Teilnehmer an der SC
 Die Logistik umfasst die operative und Teile der taktischen Ebene
 Beschaffungslogistik:
o Überwacht die Güter- und Informationsflüsse ins Unternehmen
 Produktionslogistik:
o Zielt auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten ab
 Distributionslogistik:
o Realisierung die Güter- und Informationsflüsse zwischen Unternehmen und Kunden

5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt
 Basis für eine effiziente Kooperation ist der rasche und umfassende Austausch von Informa-
tionen entlang der gesamten SC
 Bullwhip-Effekt (Peitschenschlageffekt):
o Geringe Bedarfsschwankungen bei Endkunden schaukelt sich zu immer stärkeren
Schwankungen entlang der SC auf und erreicht beim Rohstofflieferanten seinen Hö-
hepunkt
o Hier entstehen Kosten aufgrund von Überbeständen auf Fehlmengen, sowie durch
schwankende Auslastung bei allen an der SC beteiligten Unternehmen
o Ursachen für den Bullwhip-Effekt:
 Verzerrte Weitergabe von Informationen
 Unabgestimmte Nachfrageprognosen einzelner Unternehmen
 Zeitliche Verzögerung der Bestellung entlang der SC
 Bündelung von Aufträgen zur Erreichung von Skaleneffekten
 Bestellung von größeren Menge aus Furcht vor Lieferengpässen
 Erzielung des Gesamtoptimums nur durch rasche Informationsweitergabe und Abstimmung
aller Aktivitäten innerhalb der Supply Chain möglich (IT-Anbindung der SC erforderlich)
5.4 SCOR-Modell
 „Supply Chain Operations Reference-Modell“
 Werkzeug zur Darstellung, Messung und Analyse der Effizienz unternehmensinterner und un-
ternehmensübergreifender Geschäftsprozesse
 Das Modell stammt von einer unabhängiger Non-Profit-Organisation namens „Supply Chain
Council“ (SCC)
 Integration mehrerer Konzepte:
o Business Process Reengineering (BPR):
 Radikale Änderung eines Ist-Zustandes zu einem Ideal-Zustand
o Benchmarking:
 Der Vergleich von Geschäftsprozessen mit anderen Unternehmen soll zur Er-
hebung und Verbesserung der Performance von Geschäftsprozessen dienen
o Best Practice Analyse:
 Identifikation von Management-Praktiken und Softwarelösungen, die die
bestmöglichen betrieblichen Leistungen innerhalb einer Branche aufweisen
 Dient der Beschreibung aller auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse gerichteten Aktivi-
täten und Prozesse in Form einer einheitlichen Sprache
 Ist sehr allgemein gehalten und kann auf verschiedenste SCs angewendet werden
 Das Modell besteht aus 4 hierarchisch untergeordneten Ebenen:
o 1. Ebene: höchste Ebene:
 Unterscheidet 5 Prozesstypen:
 Planung („plan“):
 Umfasst alle Planungsprozesse, die die SC betreffen und ist Basis für
die Abstimmung der folgenden 4 Prozesse
 Beschaffung („source“):
 Behandelt den Einkauf von Material
 Herstellung („make“):

 Betriebliche Transformation (z.B. Produktionsprozesse, produktions-
interne Lagervorgänge)
 Lieferung („deliver“):
 Distributionsprozess → Schnittstelle zu den Kunden
 Rücksendung („return“):
 Z.B. Rückkauf von überschüssigen oder defekten Produkten
 Prozesse verschiedener Unternehmen werden hier verknüpft (z.B. Verknüp-
fung des „deliver“-Prozesses eines Lieferanten mit dem „source“-Prozess ei-
nes Kunden)
o 2. Ebene: Konfigurationsebene:
 Weitere Unterteilung der 5 Prozesstypen in 30 Prozesskategorien
 Macht Schnittstellen-Problem aufgrund des höheren Detailierungsgrades
besser sichtbar
o 3. Ebene: Gestaltungsebene:
 Spezifizierung der Prozesskategorien in Prozesselemente mit definierten In-
puts und Outputs
o 4. Ebene: Implementierungsebene:
 Betrachtet weitere Details der Prozesselemente → stark implementierungs-
bezogen
 Wird im Rahmen des SCOR-Modells nicht weiter betrachtet
 SCOR-Metrics:
o Kennzahlensystem zur Messung der Prozesseffizienz im Rahmen des SCOR-Modells
o Ist auch in Ebenen aufgebaut, wobei sich Kennzahlen höherer Ebenen aus Kennzah-
len niedrigerer Ebenen zusammensetzen
o Sicht des Kunden:
 Zuverlässigkeit:
 Beschreibt die Fähigkeit des Lieferanten, Vereinbarungen hinsichtlich
der Lieferungen einzuhalten
 Lieferzuverlässigkeit:
o Anteil der termingerechten Lieferungen
 Lieferverfügbarkeit:
o Fähigkeit zur Bedienung der erwarteten Nachfrage
 Perfekte Auftragserfüllung:
o Anteil der vollständigen, termingerechten und unbeschädig-
ten Lieferungen inkl. Entsprechender Dokumentation
 Reaktionsfähigkeit:
 Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung:
o Zeit, die der Lieferant zur Bearbeitung eines Kundenauftra-
ges benötigt
 Flexibilität:
 Reaktionszeit der Supply Chain
 Flexibilität der Produktion
o Interne Sichtweise:
 Kosten:
 Kosten der SCM

 Herstellkosten
 Wertzuwachs der Produktivität
 Garantieaufwendungen
 Kapital:
 Cash-To-Cash Cycle Time
 Lagerreichweite
 Kapitalumschlag
 Cash-To-Cash Cycle Time:
o Zeitdauer, wie lange ein eingesetztes Kapital von der Bezahlung des Materials bis zur
Bezahlung durch den Kunden gebunden ist
o Berechnung:
+ DLZ Eingangslager
+ DLZ Leistungserstellung (inkl. Zwischenlagerungen)
+ DLZ Ausgangslager
+ DLZ Kundenforderung
- DLZ Lieferantenverbindlichkeiten
= Cash-To-Cash Cycle Time
o Reduktion der Cash-To-Cash Cycle Time:

 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen:
 Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels
 Beschleunigung der Kundenzahlung (z.B. durch Skonti)
 Realwirtschaftliche Maßnahmen:
 Verringerung der DLZ im Eingangslager:
o Späterer Anlieferungszeitpunkt durch genauere Disposition
oder Just-in-Time-Anlieferungen
 Verringerung der DLZ in der Leistungserstellung:
o Beschleunigung oder Parallelisierung der Produktionsprozes-
se
 Verringerung der DLZ im Ausgangslager:
o Bei „make to stock“ kann durch eine genauere Disposition
und eine frühere Auslieferung eine Verringerung des Lager-
bestandes erreicht werden
6 Fallstudien
 Siehe Buch S. 79

TEIL II: Beschaffung
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung
7.1 Definitionen und Abgrenzung
 Beschaffung (im weiteren Sinn) umfasst alle Maßnahmen, um das Unternehmen mit jenen
Produktionsfaktoren zu versorgen, die es nicht selbst herstellt → Objekte sind hier sowohl
Repetier- als auch Potentialfaktoren:
o Rohstoffe
o Hilfsstoffe
o Betriebsstoffe
o Zulieferteile:
 Gehen als gesamte Komponente in das Endprodukt ein und wird wie Roh-
und Hilfsstoffe in der Stückliste aufgeführt
o Handelswaren:
 Fertigprodukte zur Ergänzung des eigenen Produkts
o Ersatzteile (für die Betriebsmittel)
o Dienstleistungen
o Betriebsmittel
o Personal („Human Ressource“)
o Informationen:
 Kann sowohl intern (z.B. durch Beobachtung des Kundenverhaltens) als auch
extern (z.B. von Marktforschungsinstituten) beschafft werden
 Höhere Bedeutung mit der Einführung des Wissensmanagements
o Kapital (finanzielle Mittel)
 Beschaffung (im engeren Sinn) umfasst lediglich die Versorgung des Unternehmens mit Re-
petierfaktoren (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Zulieferteile, Handelswaren, Ersatzteile, Dienst-
leistungen)
 Die Beschaffung von Repetier- und Potentialfaktoren unterscheidet sich in diesen Punkten:
o Mengenvolumen
o Wertevolumen
o Beschaffungsprozess/Qualifikation der Prozessbeteiligten
o Folge- und Begleitprozesse
 Aufteilung der Beschaffungskompetenzen auf verschiedene Organisationseinheiten (mit je-
weils objekt-spezifischem Know-How):
o Material, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen:
 Materialwirtschaft, Logistik
o Betriebsmittel:
 Produktionsmanagement, Industriebetriebslehre
 Ausgeführt von eigenen Beschaffungsstellen (z.B. technischer Einkauf, Anla-
gewirtschaft)
o Personal:
 Personalwesen

 Zusammenarbeit von Personalabteilung (Arbeitsmarktanalyse, Selektion der
Bewerber, Erledigung der Einstellungsformalitäten) und jeweiligem Linien-
management (Definition der Arbeitsanforderungen, Letztentscheidung über
die Einstellung)
o Informationen:
 Informationswirtschaft
 Generierung durch eigene Spezialisten
o Kapital:
 Finanzwesen, Finanzwirtschaft
o Buying Center:
 Beschreibt die Zusammenfassung aller Institutionen (intern und evtl. auch
extern), die am Beschaffungsprozess teilhaben („Organizational Buying“)
7.2 Prozesse und Institutionen

 Prozesse bei der Beschaffung:
o Bedarfsanforderung/-ermittlung:
 Ist der Auslöser des Beschaffungsprozesses
 Feststellung des Bedarfs hinsichtlich Art, Qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort
 Die Anforderungen der Bedarfsträger basieren wiederum auf der Kunden-
nachfrage
o Beschaffungsmarktforschung:
 Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformatio-
nen
o Make or Buy Entscheidungen:
 Entscheidung über Eigenfertigung bzw. Fremdbezug anhand festgelegter Kri-
terien (z.B. Kernkompetenzen, Kosten, etc.)
o Bestellung inkl. Bestellabwicklung:
 Ermittlung von Bestellmengen, Bestellzeitpunkten, Lieferbedingungen, etc.
o Lieferantenmanagement (Supplier Relationship Management (SRM)):
 Bestimmung des Lieferkreises, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der
Lieferanten nach Maßgaben der Lieferpolitik
o Beschaffungspolitik:
 Formulierung von Zielen, Grundsätzen und Programmen für die Beschaffung
unter Berücksichtigung der übergeordneten Unternehmenspolitik
o Beschaffungscontrolling:
 Unterstützung des Managements durch Mitwirkung an der Formulierung der
Beschaffungsziele und Beschaffungsstrategien
 Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung und Überwachung der Beschaf-
fung
 Beteiligte Institutionen an der Beschaffung:
o Bedarfsträger:
 Bezeichnet alle betrieblichen Stellen/Bereiche, die Produkte verbrauchen
(„interne Kunden“)
 In Industriebetrieben: Produktionsbereich meist Bedarfsträger
 Handel: Absatz ist Bedarfsträger
 Lösen durch ihre Anforderungen den Beschaffungsprozess aus
 Wirken bei Make or Buy Entscheidungen und beim Lieferantenmanagement
mit
 Erhalten Meldungen über getätigte Bestellungen
o Kunde:
 Löst bei Auftragsfertigung den Beschaffungsprozess aus
 Die Beschaffungsobjekte werden hier nicht oder nur kurz gelagert („Einzel-
beschaffung im Bedarfsfall“)
 Dem Beschaffungsprozess gehen üblicherweise Anfragen von und Rückfra-
gen an die Kunden voraus
o Absatz:
 Stellt das Bindeglied zwischen (externen) Kunden und unternehmensinter-
nen Stellen dar
 Beraten die Kunden und beeinflussen damit ihre Nachfrage
 Mitarbeiter des Absatzes übernehmen die Auftragsannahme und wesentli-
che Teile der Auftragsabwicklung
o Lieferanten:
 Sind Adressaten der Bestellungen und wirken an Bestellabwicklung mit
 Lieferanten und Beschaffungsspezialisten versuchen sich in diesem Sinne ge-
genseitig zu beeinflussen
 Third Parties:
 Sind spezialisierte Dienstleister oder Logistikunternehmen, und er-
bringen im Auftrag von der Lieferanten oder Abnehmer z.B. Trans-
port- oder Lagerdienste
o Beschaffungsspezialisten:
 Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern
 Sind maßgeblich an allen Beschaffungsprozessen beteiligt
 Bündeln die Anforderungen der Bedarfsträger und die Bestellungen an die
Lieferanten
 Die Lieferungen werden an die Bedarfsträger avisiert (gemeldet) und an-
schließend auf diese entsprechend aufgeteilt
 Zentrale Beschaffung:
 Bedarfsdeckung durch die Beschaffungsspezialisten
 Dezentrale Beschaffung:
 Bedarfsträger decken ihren Bedarf selbst
 Vorteil der Zentralisierung:
 Größere Verhandlungsmacht →niedrigere Preise
 Nachteil der Zentralisierung:
 Überbürokratisierung der Beschaffung → Verzögerungen
 Richtlinien:
 Regeln die Zuständigkeiten im Beschaffungsprozess
 Schreibt z.B. ab einem bestimmten Mengen- bzw. Wertevolumen
oder spezielle Materialarten zwingend die Inanspruchnahme der Be-
schaffungsspezialisten vor („Zentraleinkauf“)
 Die interne Gliederung der Beschaffungsspezialisten erfolgt übli-
cherweise nach Funktionen, Objekten oder Bedarfsträgern

7.3 Ziele und Erfolgspotential
 Sachziele der Beschaffung:
o Richtige Güter und Dienstleistungen
o Richtige Art, Menge und Qualität
o Richtige Zeit
o Richtiger Ort
 Formalziel der Beschaffung:
o Möglichst geringe Kosten
 Sozial- und Umweltziel:
o Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange
o In der Beschaffung gibt es kaum Besonderheiten bei den Sozialzielen
o Umweltziele nehmen ständig an Bedeutung zu
 Versorgungssicherheit (Sachziel):
o Beschreibt in diesem Fall die materielle Liquidität
 Versorgungswirtschaftlichkeit (Formalziel):
o Je höher der Anteil an Fremdbezug ist, desto höher ist der Einfluss von Änderungen
der Versorgungswirtschaftlichkeit auf das Unternehmensergebnis
 Zwischen diesen Zielen treten häufig Zielkonflikte auf
 Servicegrad („Lieferbereitschaft“):
o Gibt meist in Prozent die Relation der erfüllten zu den von den Kunden artikulierten
Bedarfsanforderungen an
o Lieferbereitschaftskosten (LBK):
 Lagerkosten (Kosten der Kapitalbindung in den Beständen)
 Dispositionskosten (Kosten für die Ermittlung von Soll- und Ist-Werten)
 Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig zu
o Fehlmengenkosten (FMK):
 Z.B. Pönale wegen Lieferverzögerungen, entgangene Erlöse
 Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig ab
o Lösung: Wahl des Servicegrades (= Liefersicherheit), bei dem die Summe der beiden
Kosten minimal ist (= Lieferwirtschaftlichkeit)
 Erfolgspotentiale:
o Abhängig von der Branche (sind z.B. im Handel am größten; prinzipiell dort, wo der
Materialaufwand sehr groß ist) und vom Organisationsgrad des Anbieters
o Beim Material zu sparen ist (aufgrund von Kündigungsfristen, etc.) meist deutlich ein-
facher als beim Personal
o Marktmacht von Lieferanten und Abnehmern auch bedeutend → Bildung von Koope-
rationen steigert die Marktmacht beider Beteiligten
o Unternehmensintern kann vor allem das Mengengerüst verändert werden (Reduzie-
rung der Teilchenvielfalt durch Gleichteile) → setzt starkes Aktionspotential der Be-
schaffungsspezialisten voraus (kritisches Hinterfragen der Bedarfsanforderungen auf
Basis fachlicher Qualifikationen möglich)
o Neben der Versorgungswirtschaftlichkeit ist auch hier die Versorgungssicherheit ein
entscheidender Wettbewerbsfaktor

7.4 Trends
 Outsourcing:
o Erhöhung des Zulieferanteils
o Hersteller werden immer mehr zu reinen Entwicklungs- und Montagebetrieben
o Bei sinkender Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferanten kann es allerdings auch
wieder vermehrt zum „Insourcing“ kommen
o Es werden auch Dienstleistungen wie IT-Services oder das Facility-Management im-
mer öfter extern beschafft („Dienstleistungseinkauf“)
 Single und Global Sourcing:
o Früher: aus Risikoüberlegungen hatten Unternehmen meist verschiedene, regionale
oder zumindest nationale Lieferanten
o Heute: große Beschaffungsvolumina werden mit wenigen (oder lediglich einem) Lie-
feranten abgewickelt, die allerdings weltweit ausgewählt werden
 Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen:
o Oft langfristige Vereinbarungen mit „Schlüssel-Lieferanten“, denen auch Entwick-
lungsaufgaben übertragen werden
o Gilt nicht in Krisenzeiten, in denen oftmals rigorose Forderungen gegenüber Liefe-
ranten gestellt werden
 E-Procurement:
o Nutzung elektronischer Medien mit standardisierten Datenformaten (z.B. Electronic
Data Interchange, EDI)
o Vermeidung von Medienbrüchen und Doppelfassungen
o Unterscheidung, wer das IT-System betreibt:
 Buy-side-Lösung (abnehmerseitig)
 Sell-side-Lösungen (lieferantenseitig)
o Senkt v.a. die Prozesskosten und Durchlaufzeit (DLZ)
o Wird allerdings erst in Großbetrieben intensiv genutzt
 Verkleinerung des Materialsortiments:
o Auf Basis einer geringen Zahl an Bauteilen soll eine Vielzahl an Varianten erstellt
werden
o Z.B. Plattformstrategie der Automobilstrategie → Verwendung derselben Plattform
für verschiedene Fahrzeugmodelle
o Modularisierung:
 Anstatt von Einzelteilen werden Komponenten oder ganze Systeme/Module
beschafft
 Verringert die Zahl der Lieferanten und somit den Logistikaufwand

8 Die Bedarfsermittlung
8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen

 Ziel: zeitgerechte und exakte Feststellung der benötigten Güter und Dienstleistungen zur
Gewährleistung von Versorgungssicherheit und -wirtschaftlichkeit
 Zielkonflikte in Bezug auf Menge, Art und Zeitpunkt der Beschaffungsobjekte (Bedarfsträger:
möglichst viel, möglichst hochwertig, möglichst früh → Gegensteuern durch Beschaffungs-
spezialisten, um Kosten zu senken)
 Bedarfssortiment:
o Qualitativer Aspekt der Beschaffung
o Festlegung, welche Materialien in welcher Qualität (Best-, Durchschnitts- oder Min-
destqualität) beschafft werden
o Je mehr verschiedene Teile, desto breiter ist das Bedarfssortiment (aus Gründen der
Wirtschaftlichkeit ist ein schmaleres Sortiment vorteilhafter)
o Reduzierung der Teilchenvielfalt z.B. durch Baukastensystem oder Plattformstrategie
 Bedarfsmenge:
o Quantitativer Aspekt der Beschaffung
o Bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode (z.B. Jahr, Monat)
o Stückliste:
 Zeigt, welche und wie viele Bestandteile notwendig sind, um eine Einheit ei-
nes Erzeugnisses herzustellen
o Primärbedarf:
 Zeigt die Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse (Marktbedarf)
 Berücksichtigt auch den geplanten Absatz von Ersatzteilen
o Sekundärbedarf:
 Ergibt sich aus der Multiplikation des Primärbedarfs mit der Stückliste
o Tertiärbedarf:
 Gibt den Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen an
o Bruttobedarf:
 Ist die Summe des Sekundär- bzw. Tertiärbedarfes unter Berücksichtigung
eines Zusatzbedarfes (für Ausschuss etc.)
o Nettobedarf:
 Umfasst den Bruttobedarf vermindert um aktuelle Lagerbestände und offene
Bestellungen (erwartete Lagerzugänge) und erhöht um Vormerkbestände
(erwartete Lagerabgänge)
8.1.1 Die ABC-Analyse

 Klassifikation von Materialien anhand ihres Wert-Mengen-Verhältnisses
 Während der Wertanteil nach unten hin stetig abnimmt, nimmt die Anzahl der Materialarten
immer mehr zu → Dispositionsaufwand nimmt immer mehr ab
 A-Güter:
o Wenige Materialien weisen in Summe einen hohen Wertanteil (60-80%) auf
 B-Güter:
o Umfassen mehr Materialien als A-Güter mit einem Wertanteil zwischen 10 und 30%
 C-Güter:
o Viele Güter weisen in Summe einen Wertanteil von unter 10% auf
 Prozentangaben sind lediglich Richtwerte → Ermittlung der Zugehörigkeit anhand einer Sen-
sitivitätsanalyse (Auswirkungen auf Zielgröße bei Änderung eines Parameters)
 Schritte bei der ABC-Analyse:
o 1. Schritt: Erfassen von Menge und Wert je Materialart und Ermittlung des (absolu-
ten und relativen) Gesamtwertes
o 2. Schritt: Vergabe von Rangziffern entsprechend der Wertanteile der Materialarten
(1 steht für den höchsten Wertanteil) → absteigende Sortierung
o 3. Schritt: Klassenbildung der Materialarten nach dem Gesamtwert
o 4. Schritt: Graphische Darstellung (in Form eines Diagramms (sieh S. 130) oder einer
Summenkurve („Lorenzkurve“))
 Hilft bei der Verteilung knapper Dispositionsressourcen
 Wird auch beim Kunden- oder Lieferantenmanagement verwendet
8.1.2 Das Material-Portfolio

Einfluss auf das Be-
Strategisch bedeutsa-
groß Hebelmaterialien
triebsergebnis
me Materialien
Unkritische Materia-
gering Engpassmaterialien
lien
gering groß
Beschaffungsrisiko
 Unkritische Materialien:
o Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Ausreizen der Verhandlungsposition
o Meist C-Teile
 Strategisch bedeutsame Materialien:
o Aus Gründen der Versorgungssicherheit werden höhere Preise und Bestände in Kauf
genommen
o Etablierung langfristiger partnerschaftlicher Beziehungen und Suche nach Materi-
alsubstituten
o Bedürfen einer intensiven Beobachtung und exakten Bedarfsprognosen
 Bei den verbleibenden zwei Materialien ist eine selektive Strategie anzuwenden (Kompro-
misse zwischen Versorgungswirtschaftlichkeit und –sicherheit)
 Engpassmaterialien:
o Genaue Beobachtung und exakte Bedarfsprognosen
 Hebelmaterialien:
o Wichtig sind hier die Preisverhandlungen mit den Lieferanten, um die Versorgungs-
wirtschaftlichkeit zu verbessern
8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

 Ableitung des Bedarfs aus dem Produktionsprogramm
 Ist v.a. für A- und B-Güter, sowie Produkten mit hohem Beschaffungsrisiko empfehlenswert
 Hier ist die Kenntnis der geplanten Absatzmenge und der Bestandteile des Erzeugnisses er-
forderlich
 Analytische Bedarfsauflösung:
o Ermittlung des Materialbedarfs pro Erzeugnis (Stückliste) und Multiplikation mit der
geplanten Absatzmenge
o Meist IT-gestützt mit Hilfe vom ERP-Systemen
 Mengenstücklisten:
o Zeigen die Anzahl der Teile, die für die Fertigung eines Erzeugnisses benötigt werden
o Keine Informationen über die Stellung der Bestandteile in der Erzeugnisstruktur
 Strukturstücklisten:
o Zeigen im Gegensatz zu Mengenstücklisten den konstruktions- und fertigungsbeding-
ten Aufbau des Erzeugnisses
o Ordnen Fertigungsteile mit Hilfe von Kreuzen bestimmten Baugruppen (Ebenen) zu
 Baukastenstücklisten:
o Pro Stückliste wird immer nur eine Fertigungsstufe dokumentiert
o Zerlegung in viele kleine, leichter zu wartende Stücklisten
o Hier lässt sich allerdings der Zusammenhang zwischen einer Baugruppe und dem
Endprodukt nicht mehr erkennen
o Vor allem bei zunehmender Komplexität empfehlenswert
 Gozinto-Graph:
o Graphische Darstellung der verschiedenen Ebenen eines Erzeugnisses
o Die Fertigungsteile sind mit Hilfe von Kanten mit den übergeordneten Baugruppen
verbunden (der Pfeil zeigt immer zum übergeordneten Objekt)
o Ist v.a. mit der Strukturstückliste gut zu vereinbaren
8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

 Basiert auf Verbrauchswerten aus der Vergangenheit und/oder Annahmen über den zukünf-
tigen Verbrauch
 Wird unter diesen Bedingungen angewandt:
o Keine Produktprogrammplanung möglich
o Keine Stücklisten Vorhanden
o Bestimmte Teile sind in der Stückliste nicht erfasst
o Der geringe Materialwert (v.a. C-Güter) und/oder das geringe Beschaffungsrisiko
rechtfertigen den hohen Dispositionsaufwand bei programmorientierter Ermittlung
nicht
 Bedarfsprognosen mit Hilfe stochastischer Methoden
 Fehlerrisiken:
o Vorhersagbarkeit
o Mathematische Modellierung
 XYZ-Analyse (bzgl. Vorhersagbarkeit):
o Klassifiziert die Güter nach den Kriterien Stetigkeit und Vorhersagegenauigkeit ihres
Verbrauchs
o X-Güter:
 Regelmäßiger Verbrauch und hohe Prognosegenauigkeit
 Hier sind i.d.R. einfache Mittelwert-Verfahren ausreichend
o Y-Güter:
 Starke saisonale Schwankungen und mittlere Prognosegenauigkeit
 Erfordern höheren Dispositionsaufwand
o Z-Güter:
 Unregelmäßiger Verbrauch und niedrige Prognosegenauigkeit
 Hier ist der größte Dispositionsaufwand nötig
o Diese Unterscheidung ist auch für die Wahl der Bestellpolitik relevant
 Mathematische Modellierung:
o Zusammenfassung der Variablen:
Vt+1 Vorhersagewert für die nächste Periode

Vt Vorhersagewert für die letzte Periode
Tt Tatsächlicher Bedarf der letzten Periode
i Zählindex
t aktuelle (jüngste) Periode (die Erfassung startet mit 1)
m Anzahl der betrachteten Perioden
G Gewichtungsfaktor in Prozent
α Glättungsfaktor (zwischen 0 und 1)
o Arithmetischer Mittelwert:
 Gleichwertige Berücksichtigung aller Perioden
𝑡
1
𝑉𝑡+1 = ∗ ∑ 𝑇𝑖
𝑡
𝑖=1
o Gleitender Mittelwert:
 Nur ein bestimmte Anzahl an früheren Perioden wird berücksichtigt
𝑡
1
𝑉𝑡+1 = ∗ ∑ 𝑇𝑖
𝑚
𝑖=𝑡−𝑚+1
 Bei größerer Anzahl der berücksichtigten Perioden sinkt der Einfluss zufälli-
ger Schwankungen, aktuelle Werte werden aber nur schwach miteinbezogen
o Gewogener gleitender Mittelwert:
 Ordnet jedem tatsächlichen Vergangenheitswert einen Gewichtungsfaktor G
(in %) zu (aktuelle Perioden meist höher gewichtet)
𝑉𝑡+1 = ∑ 𝑇𝑖 ∗ 𝐺𝑖
𝑖=𝑡−𝑚+1

o Exponentielle Glättung:
 Anpassung zukünftiger und früherer Verkaufsmengen durch Glättungsfaktor
 Glättung 1. Ordnung:
 Brauchbar, wenn die Vergangenheitswerte um einen Mittelwert
herum schwanken (kaum Trend- oder Saisoneinflüsse)
𝑉𝑡+1 = 𝑉𝑡 + 𝛼 ∗ (𝑇𝑡 − 𝑉𝑡 )
 Glättung 2. Ordnung:
 Berücksichtigung von Trends
o Weitere Prognoseverfahren:
 Regressionsanalyse:
 Bildet kausale Zusammenhänge zwischen exogenen (unabhängigen)
und endogenen (abhängigen) Variablen ab
 Programm- und verbrauchsorientierte Verfahren können auch kombiniert werden (z.B. pro-
grammorientierte Methoden für kurz- und mittelfristige und verbrauchsorientierte Metho-
den für längerfristige Prognosezeiträume)
8.4 Schätzungen
 Wird angewendet, wenn die Voraussetzungen für die beiden anderen Verfahren fehlen
 Analogschätzung:
o Basiert auf den Verbrauchsmengen artverwandter Güter
o Unterstellung eines ähnlichen Bedarfsverlaufs
 Intuitivschätzung:
o Stützt sich anstatt auf Rechenverfahren auf Heuristiken („Faustregeln“)
 Schätzungen besitzen eine geringe Prognosegenauigkeit → kann v.a. bei Gütern mit geringer
Beschaffungszeit bzw. niedrigem Wertanteil (C-Güter) toleriert werden

9 Die Beschaffungsmarktforschung
9.1 Definition, Ziele und Bedeutung

 Beschaffungsmarktforschung:
o Systematische Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Lieferangebots hinsichtlich
aller relevanten Merkmale (Sortiment, Menge, Preis, Know-How, etc.)
o Soll klären, wer, womit und zu welchen Konditionen den ermittelten Bedarf decken
kann
o Hängt von den Ergebnissen der Bedarfsermittlung ab → beeinflusst in weiterer Folge
die Make or Buy Entscheidung und das Lieferantenmanagement
 Teilprozesse (sukzessiv):
o 1. Auswahl der Untersuchungsobjekte (z.B. Suche eines neuen Lieferanten)
o 2. Auswahl der zu erhebenden Daten und Kriterien (z.B. Lieferkapazität, Lieferquali-
tät, Preise, Lieferfrist)
o 3. Methoden und Quellen (z.B. Internetrecherche, Anfrage, Benchmarking)
o 4. Auswertung und Darstellung (z.B. Checkliste, Punktbewertung, Lieferantendatei)
 Ziele des Beschaffungsmarktforschung:
o Informationsversorgung der Entscheidungsträger:
 Befriedigung des Informationsbedarfs von Bedarfsspezialisten und Bedarfs-
trägern
o Erhöhung der Markttransparenz:
 Überblick über die Marktstrukturen, Lieferanten und deren Kernkompeten-
zen und Produkte
 Die Erfüllung dieses Ziels wird aufgrund fortschreitender Differenzierung des
Lieferangebots und der Globalisierung immer aufwendiger
o Früherkennung von Beschaffungsrisiken:
 Größeres Repertoire an Gegenmaßnahmen bei Früherkennung
o Erschließung neuer Beschaffungsquellen und Suche nach Substitutionsgütern:
 Stärkt die Verhandlungsposition des Abnehmers
o Beschaffungsmarketing und Lieferantenpflege:
 Schafft Voraussetzungen für die zielgerichtete Bearbeitung des Beschaf-
fungsmarktes
 Aufbau eines guten Beschaffungs-Images bei aktuellen und potentiellen Lie-
feranten
 Die Beschaffungsmarktforschung ist im Gegensatz zur Absatzmarktforschung noch eher
schwach entwickelt → ihre Bedeutung ist aber heutzutage unbestritten (Erfolgsbeispiele:
Audi, Apple)
 V.a. bei Unternehmensübernahmen liegt sehr viel Einsparungspotential bei der Beschaffung
von Stammlieferanten (aus mangelnder Markttransparenz wurden in der Vergangenheit häu-
fig Konditionen und Preisforderungen stillschweigend akzeptiert)
 Der Aufwand für eine Beschaffungsmarktforschung hängt v.a. vom Wert und Beschaffungsri-
siko des Gutes, sowie von der Liefer- und Bedarfsstruktur ab
 Buyclass-Framework:
o Differenzierung der Beschaffungssituationen nach:
 Neuartigkeit des Problems

 Informationsbedarf
 Bedeutung der Alternativensuche
o Neue Aufgabe („new task“):
 Alle drei Bereiche sind hoch bzw. bedeutsam
o Modifizierter Wiederholungskauf („modified rebuy“):
 Alle drei Bereiche sind mittelmäßig bzw. weniger bedeutsam
o Routinekauf („straight rebuy“):
 Alle drei Bereiche sind niedrig bzw. unbedeutend
 Konzept von Koppelmann (Produkt-Märkte-Matrix):
o Matrix mit den Dimensionen „Bedarfsobjekte“ und „potentielle Lieferanten/Märkte“
o V.a. bei neuen Bedarfsobjekten, sowie neuen Lieferanten/Märkten („Beschaffungs-
innovation“) ist ein sehr hoher Informationsbedarf vorhanden → intensive Marktfor-
schung notwendig
9.2 Objekte
 Beschaffungsgüter:
o Untersuchung hinsichtlich der Beschaffenheit und Verwendung
o Die Bedarfsspezialisten müssen häufig die überzogenen Anforderungen von Bedarfs-
trägern und damit verbundene Kosten reduzieren
 Preis:
o Erfassung aller Beschaffungskosten → „Total Cost of Ownership“:
 Einstandspreise
 Indirekte Beschaffungskosten (Beschaffungsprozess)
 Logistikkosten
 Entsorgungskosten
o Preisvergleiche unter Berücksichtigung von Liefer- und Zahlungskonditionen und die
Aufschlüsselung der Einstandspreise in ihre Komponenten stärkt die Verhandlungs-
position des Abnehmers
 Lieferanten:
o Prüfung hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen und technischen Leistungsfähigkeit
o Oft durch etablierte Zertifizierungssysteme (z.B. EN ISO 9000)
 Markt:
o Untersuchung der Marktstruktur → abhängig von:
 Anzahl und Größenverhältnissen der Marktteilnehmer
 Dynamik der Marktentwicklung
o Bei geringerer Marktmacht der Abnehmer und höherer Marktdynamik sollte eine in-
tensivere Marktforschung betrieben werden
9.3 Methoden
 Differenzierung der Methoden nach:
o Häufigkeit:
 Marktbeobachtung:
 Orientiert sich in einer bestimmten Zeitspanne
 Stetige Beobachtung der Mengen-, Preis- und Qualitätsentwicklung
 Soll zeitgerechte Reaktionen von Unternehmen ermöglichen
 Liefert Hinweise für Schwerpunkte einer Marktanalyse
 Marktanalyse:
 Zeigt die Marktstrukturen zu einem bestimmten Zeitpunkt
 Interne Anlässe:
o Unzufriedenheit mit dem derzeitigen Lieferanten
o Produktinnovationen
o Reorganisation des Unternehmens
 Externe Anlässe:
o Unvorhergesehene Angebotsverknappung
o Ausfall von Stammlieferanten
o Auftreten neuer Wettbewerber und Lieferanten
o Technologischer Wandel
o Umweltveränderungen
o Datenquelle:
 Primärforschung (direkte Methode, Field Research):
 Daten werden für spezifische Zwecke der Beschaffungsmarktfor-
schung erhoben
 Bevorzugte Datenquellen:
o Lieferantenkontakte (Befragung, Besuch, Begehung)
o Besuch von Messen, Tagungen und Ausstellungen
o Einholen von Auskünften (z.B. von Banken, Verbände, Infor-
mationsdiensten)
o Internetrecherchen
o Erhebungen durch Marktforschungsinstitute
 Ist zeitaufwendig und kostspielig
 Sekundärforschung (indirekte Methode, Desk Research):
 Nutzung bereits vorhandenen Datenmaterials
 Weniger aufwendig und bei mittelständischen Unternehmen weit
verbreitet
 Unternehmensinterne Quellen:
o Bezugsquellen- und Lieferantendateien
o Einkaufsstatistiken
o Abteilungsspezifische Aufzeichnungen
 Unternehmensexterne Quellen:
o Informationen der Lieferanten (Bilanzen, Kataloge, etc.)
o Medienberichte (Fachzeitschriften, etc.)
o Datenbanken und Auskünfte (z.B. Banken)
o Adressbücher, Branchenhandbücher, etc.
 Vorteile bei der Nutzung des Inter- bzw. Intranets bei des Beschaffungsmarktforschung:
o Aktuelle, weltweite Informationen über Material, Märkte und Lieferanten
o Tools für systematische Recherchen
o Integration der Beschaffungsmarktforschung mit den anderen Beschaffungsprozes-
sen

10 Make or Buy
10.1 Bedeutung und Varianten

 Entscheidung über die Eigenfertigung („Make“) bzw. den Fremdbezug („Buy“) von Gütern
und Dienstleistungen
 Outsourcing (Auslagerung) ist das Ergebnis einer Make or Buy-Entscheidung (das auslagernde
Unternehmen wird Outsourcing-Geber; der Dienstleister bzw. Service-Provider wird Out-
sourcing-Nehmer)
 Der Trend geht (seit 90er Jahren) zu stärkerem Outsourcing (Interpretation als strategische
Entscheidung) → noch immer genug Potential
 Gründe für Outsourcing:
o Kostensenkung
o Qualitätssteigerung
o (daraus folgend) Wettbewerbsvorteile
 Entwicklung der Bedarfsspezialisten vom „Bestellbüro“ zur Know-How-Drehscheibe
 Verschiedene Varianten der Make or Buy-Entscheidung aufgrund unterschiedlicher:
o Anlässe
o Objekte
o Ausmaße
 Anlässe:
o Erst-Entscheidung:
 Erstmaliges Treffen einer Entscheidung über Make or Buy
 Beispiele für Anlässe:
 Neuer oder zusätzlicher Bedarf an Gütern und Dienstleistungen
 Firmengründung
 Sortimentserweiterung
 Verlagerung der Produktionsstandorte des Abnehmers (aufgrund
von Internationalisierung bzw. Globalisierung des Unternehmens)
o Folge-Entscheidung:
 Infrage stellen einer früher getroffenen Entscheidung
 Beispiele für Anlässe:
 Fokussierung auf Kernkompetenzen
 Änderung der Beschäftigungslage auf dem Beschaffungsmarkt bzw.
beim Abnehmer
 Kostenänderungen bei Make bzw. Buy
 Veränderung der Liquiditätslage beim Abnehmer
 Veränderte Qualitäts- und Flexibilitätsanforderungen
 Verschlechterung der Lieferzuverlässigkeit
 Auslaufen von Lieferverträgen
 Markteintritt neuer bzw. Marktaustritt eigener Lieferanten
 Objekte:
o Sind alle Arten von Gütern und Dienstleistungen
o Beispiele für Dienstleistungen:
 IT-Dienstleistungen (z.B. Hardware-Wartung)
 HR-Dienstleistungen (z.B. Aus- und Weiterbildung)
Engineering (z.B. Vergabe von Entwicklungsleistungen an Lieferanten)
Logistik (z.B. Lagerhaltung, Flottenmanagement)
Distribution (z.B. Einschaltung von Vertriebsgesellschaften)
Facility Management (z.B. Sicherheitsdienste, Reinigungs- und Instandhal-
tungsarbeiten)
 Beschaffung (z.B. Einschaltung von Einkaufsverbänden und Marktforschungs-
instituten)
o Besonderheiten beim Dienstleistungseinkauf:
 Spezifizierung:
 Häufig vernachlässigt und nicht hinreichend detailliert
 Sinnvoll: Einbindung der Lieferanten in den Spezifizierungs-Prozess
 Unterscheidung, ob die Leistung vom Abnehmer oder vom Kunden
des Abnehmers empfangen wird
 Wartungsleistungen und das Beheben von Störung sind für Letzteres
gute Beispiele für Dienstleistungen, die an spezialisierte Unterneh-
men vergeben werden
 Service-Level-Agreements (SLA):
 Vereinbarungen über die Qualität der Leistung → Definition von
Maßgrößen
 Maßgrößen hängen von den Anforderungen der (internen) Bedarfs-
träger bzw. (externen) Kunden ab
 Je nach Erreichung der Maßgrößen kommt es zu Zu- oder Abschlägen
beim vereinbarten Entgelt
 Ausmaß:
o Reiner Fremdbezug:
 Völliger Verzicht auf Eigenfertigung
 Sonderform: Kauf von Handelswaren zur Sortimentserweiterung und Entlas-
tung der eigenen Kapazität
o Reine Eigenfertigung:
 Auf Einschaltung von Lieferanten wird verzichtet
o Mischform aus Eigenfertigung und Fremdbezug:
 Bestimmung eines Verhältnisses zwischen selbst gefertigter und zugekaufter
Menge
 Bei unternehmensweiter Betrachtung liegt immer eine Mischform vor
10.2 Entscheidungskriterien
 Kernkompetenz/Unternehmensstrategie:
o Einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen eines Unterneh-
mens → Sicherung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen
o Leistungen im Zusammenhang mit Kernkompetenzen sollten nach Möglichkeit in Ei-
genfertigung bleiben und v.v. (sog. Supportprozesse)
 Kosten:
o Bei der Eigenfertigung fallen Kosten für Material, Personal sowie Fertigungs-, Trans-
port- und Lagereinrichtungen an
o Beim Fremdbezug fallen Kosten für die Lieferpreise, Wareneingang, Kontrolle und
Einsteuerung der Fremdteile an
o
Outsourcing bedeutet häufig eine Kostensenkung, allerdings immer eine Variabilisie-
rung der Fixkosten
 Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs:
o Meist wird der (längerfristigere) Grundbedarf durch Eigenfertigung gedeckt
o Deckung des kurzfristigen, sporadisch auftretenden Bedarfs durch Fremdbezug
 Qualitative und quantitative Produktionskapazität des Outsourcing-Gebers:
o Kurz- und mittelfristig ist die Kapazität meist nicht veränderlich, was die Eigenferti-
gung einschränkt
o Rechtliche Bindungen (z.B. Liefer- bzw. Beschäftigungsverträge, Patente/Lizenzen)
können die Eigenfertigung bzw. den Fremdbezug erschweren
o Häufig spricht die Furcht vor Qualitätsproblemen gegen Outsourcing
 Autonomie:
o Outsourcing bedeutet häufig das Weitergeben von Know-How → Abhängigkeit von
Lieferanten und das Züchten von Konkurrenten
o Vermeidung von unbeabsichtigtem Know-How-Abflusses als Contra des Outsourcings
 Lieferangebot/Marktmacht:
o Je höher das Lieferangebot und die Marktmacht des Abnehmers ist, desto mehr
spricht es für den Fremdbezug
o Bei steigendem Fremdbezug kann es allerdings aufgrund von Qualitäts-, Mengen-
und Terminrisiken zu Abhängigkeiten von den Lieferanten kommen
 Kapitalbedarf:
o In finanzwirtschaftlich angespannten Situationen kann ein Fremdbezug den Kapital-
bedarf (aufgrund fehlender Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen) reduzieren
10.3 Entscheidungsinstrumente
10.3.1 Die Break Even Analyse
 Abbildung der Gesamtkosten von Eigen- bzw. Fremdfertigung in Abhängigkeit der Bedarfs-
menge
 Der Break Even Punkt zeigt die Menge, ab der die Eigenfertigung kostengünstiger wäre als
der Fremdbezug
 Hier muss aber auch auf die Abbaubarkeit der Fixkosten geachtet werden
10.3.2 Das Make or Buy Portfolio

strategische Be-
hoch Eigenfertigung
deutung
selektive
mittel
Entscheidung
gering Fremdbezug
gering mittel hoch
Verfügbarkeit am Markt

 Selektive Entscheidung:
o Die Entscheidung muss hier mit Hilfe von Kostenvergleichsrechnungen und anderen
Entscheidungshilfen getroffen werden
10.3.3 Die Investitionsrechnung

 Lediglich Berücksichtigung von quantifizierbaren Größen
 Statische Verfahren:
o Vernachlässigen die unterschiedlichen Zeitpunkte → dient lediglich als grobe Ent-
scheidungshilfe
o Z.B. Kosten- und Gewinnvergleichsrechnungen, Rentabilitätsrechnungen
 Dynamische Verfahren:
o Berücksichtigen die unterschiedlichen Zeitpunkte der zu erwartenden Ausgaben und
Einnahmen → Bezug durch zinseszinsmäßiges Rechnen auf einen gemeinsamen Zeit-
punkt
o Liefern eine wesentlich aussagekräftigere Entscheidungsgrundlage, insbesondere bei
Investitionen mit langfristiger Nutzung
o Z.B. dynamische Amortisationsmethode, Kapitalwertverfahren, Interne-Zinsfuß-
Methode
10.3.4 Die Nutzwertanalyse (Punktbewertungsmethode)

 Vergleich von Handlungsalternativen anhand bestimmter Kriterien
 Zuerst werden alle Alternativen ausgeschieden, die die Muss-Ziele (Mindestanforderungen)
verfehlen
 Unter der Berücksichtigung der angesprochenen Entscheidungskriterien werden die Ent-
scheidungen hinsichtlich ihres Nutzens bewertet
 Auch qualitative Kriterien können in die Bewertung einfließen, solange sie aussagekräftig,
voneinander unabhängig und messbar sind
 Die Bedeutung der Entscheidungskriterien lässt sich anhand der Gewichtung der Entschei-
dungsträger erkennen (meist besonderes Gewicht auf Kosten und Kernkompetenz)
10.3.5 Checklisten
 Zählt zu den heuristischen Verfahren
 Stellen von Fragen zu entscheidungsrelevanten Kriterien → Fällen eines Gesamturteils in wei-
terer Folge problematisch (v.a. geeignet für die Schaffung eines Problembewusstseins)
 Die Fragen lassen sich grob in folgende Bereiche unterteilen:
o Bedarf (z.B. Qualitätsanforderungen? Dauer und Menge eines Bedarfs?)
o Lieferanten:
 Qualitativ (Einhaltung der Qualitätsstandards? Möglichkeit einer Qualitäts-
kontrolle?)
 Quantitativ-zeitlich (Mindestabnahmemengen? Lieferzeiten?)
o Markt (War Suche ausreichend? Einschaltung eines Vermittlers)
o Finanzierung (Leistung von Vorauszahlungen? Zahlungsziel? Finanzierungskosten?)
o Sonstige (Interessenswidersprüche? Ausreichend Know-How und Kapazität in der
Einkaufsabteilung?)

11 Die Bestellung
11.1 Grundbegriffe
 Bestellung:
o Verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Güter o-
der Dienstleistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern
o Regelt:
 Art und Qualität
 Menge
 Zeit und Ort
 Preis
 Liefer- und Zahlungsbedingungen
 Mengenarten:
o Bedarfsmenge:
 Gesamtmenge, die von einem Gut oder einer Dienstleistung in einer Periode
benötigt wird
o Bestellmenge:
 Menge, die beim Lieferanten bestellt wird
o Liefermenge:
 Menge, die der Abnehmer als Einheit zu einem bestimmten Zeitpunkt erhält
 Der Lagerbestand dient zur Überbrückung des Zeitdifferenz zwischen Bestellung und Liefe-
rung
 Bestandsgrenzen:
o Abhängig von saisonalen und konjunkturellen Schwankungen
o Mindestbestand („Sicherheitsbestand“):
 Abdeckung externer und interner Risikofaktoren
 Hängt vom Servicegrad, dem Bedarfsverlauf und seiner Vorhersehbarkeit,
von der Wiederbeschaffungszeit und vom Wert des Materials ab
 Sollte nicht unterschritten werden und auch nicht in laufende Bedarfs- bzw.
Bestelldisposition einbezogen werden („eiserne Reserve“)
o Meldebestand:
 Bei dieser Grenze wird eine Bestellung ausgelöst
 Die Differenz zwischen Melde- und Mindestbestand entspricht genau dem
Bedarf während der Wiederbeschaffungszeit
o Höchstbestand:
 Limitierung des Bestandes aus Kostengründen (Raum- und Kapitalkosten)
und physischer Beschränkungen der Lagerkapazität
 Komponenten der Bestellung:
o Administrative Komponente:
 Routineprozesse
 Beginnt mit der Angebotsbearbeitung und endet mit der Rechnungserledi-
gung
o Dispositive Komponente:
 V.a. Ermittlung der optimalen Bestellmenge, Auswahl der geeigneten Be-
stellpolitik

11.2 Prozesse
 Angebotsbearbeitung:
o Formale Überprüfung auf Korrektheit, Vollständigkeit und Eindeutigkeit
o Materielle Überprüfung auf Entscheidungskriterien (z.B. Preis, Qualität)
o Evtl. Anlass für Nachverhandlungen über Preise und Konditionen
 Bestellung:
o Reduktion der Bestellungs-Anzahlen durch Mengenbündelung → senkt Verwaltungs-
aufwand, weil pro Bestellung viele fixe Kosten anfallen
o Unter normalen Bedingungen stärken größere Bestellmengen auch die Verhand-
lungsposition des Abnehmers
o Eine Bestellung löst auch eine Reihe interner Prozesse aus
 Überwachung der Liefertermine:
o Möglichkeit zur frühzeitigen Reaktion auf Lieferengpässe
o Hier ist ein Kompromiss zwischen Vertrauen und Kontrolle des Lieferanten zu wählen
 Wareneingang:
o Überprüfung der Lieferung auf Korrektheit und Vollständigkeit
 Rechnungserledigung:
o Prüfung und Bezahlung der Rechnung
 Treffen von speziellen Regelungen:
o Dokumentieren Bestellablauf, Schriftlichkeit, Verwendung von Formularen und
Zeichnungsberechtigung („Vier-Augen-Prinzip“)
 Senkung bestellfixer Kosten mit Hilfe von Desktop Purchasing-Systemen → eigenständiges
Bestellen der Bedarfsträger über ein Intranet → Beschleunigung des Beschaffungsprozesses
und Entlastung der Beschaffungsspezialisten
 Kaufvertrag:
o Kommt zu Stande, wenn entweder der Abnehmer das Angebot des Lieferanten oder
der Lieferant die Bestellung des Abnehmers annimmt
 Rahmenvertrag:
o Fixierung von Preisen bzw. Kauf- und Verkaufsbedingungen für bestimmte Mengen
oder Mengenkontingente und einen bestimmten Lieferzeitraum
o Der Kunde darf die Menge und den Zeitpunkt der Lieferung bestimmen
 Kauf auf Abruf:
o Vereinbarung über Mindest- oder Höchstmengen für einen bestimmten Zeitraum
o Der Kunde bestimmte per Abruf die Liefertermine
 Sukzessivliefervertrag:
o Ist eine Variante des Kaufs auf Abruf, die auch die Liefertermine regelt
11.3 Die Bestellmengenentscheidung

 Bündelung von Bedarfsmengen nach bestimmten Kriterien zu „optimalen“ Bestellmengen
 Bedarf und Lieferangebot müssen hinsichtlich folgender Kriterien spezifiziert werden:
o Menge
o Zeitpunkt
o Regelmäßigkeit
o Vorhersagbarkeit

 Die Einstandspreise hängen von der beschafften Menge, sowie saisonalen und konjunkturel-
len Schwankungen des Lieferangebots ab
 Bei der Berechnung müssen auch Liefermodalitäten und Zahlungsbedingungen berücksichtigt
werden
 Lagerkosten:
o (Opportunitäts-)Zinskosten für die Kapitalbindung der Bestände
o Kosten des Lagerpersonals und der Lagereinrichtung
o Versicherungsprämien und Abschreibungen für Wertminderungen und Schwund
 Fehlmengenkosten:
o Zusätzliche Kosten:
 Fracht- und Transportkosten, sowie höhere Einstandspreise für Eilbestellun-
gen
 Konventionalstrafen für verspätete oder nicht erfolgte Lieferungen
o Reduzierte Erlöse:
 Preisnachlässe aufgrund von Verzögerungen
 Nichtannahme eines Auftrags aufgrund von Terminüberschreitungen
o Entgangene Deckungsbeiträge:
 Direkter Umsatzverlust:
 Der Kunde befriedigt seinen Bedarf bei der Konkurrenz
 Indirekter Umsatzverlust:
 Ausstrahlungseffekte auf andere Kunden
 Unterschiedliche finanzielle Lage:
o Gute Liquidität und Bonität → Senken der Gesamtkosten durch große Bestellmengen
und Inanspruchnahme von Skonti
o Angespannte Lage → Anstreben von langen Zahlungszielen und günstigen Möglich-
keiten der Zwischenfinanzierung
 Lager- und Transportkapazität:
o Lagerkapazität häufig Engpass, wenn man auf die Fremdlagerung verzichten will
o Transportkapazität meist bei güterspezifischen Anforderungen relevant
 Wahl der optimalen Bestellmenge:
o Annahmen:
 Bekannter Periodenverbrauch
 Kontinuierlicher Verbrauch (Lagerabgang)
 Keine Fehlmengen und konstante Mindestmenge
 Wiederbeschaffungszeit gleich 0
 Konstanter, mengenunabhängiger Einstandspreis
 Konstanter Lagerhaltungskostensatz
 Konstanter Zinssatz für das durchschnittlich gebundene Kapital
o Diese realitätsfremden Annahmen machen allerdings eine praxisnahe Entschei-
dungshilfe unmöglich (Weiterentwicklungen deutlich anspruchsvoller)
o Problem: Priorisierung eines Kriteriums verschlechtert den Erfüllungsgrad eines an-
deren Kriteriums
o Bestellfixe Kosten:
 Entstehen aufgrund von Administrations- und Dispositionsaufwänden
o Bestellvariable Kosten:

 Hängen maßgeblich von den Zinskosten der gelagerten Bestände ab
o Ziel: Wahl der Bestellmengen, bei der die Summe aus bestellfixen und –variablen
Kosten minimal ist
o Errechnung der Gesamtkosten
𝐽 𝑞 𝑍𝑠 + 𝐿𝑠
𝐺𝑘 = 𝐵𝑘 ∗ + ∗ 𝐸𝑝 ∗
𝑞 2 100
o Optimale Bestellmenge
200 ∗ 𝐽 ∗ 𝐵𝑘
𝑞𝑜𝑝𝑡 = √
𝐸𝑝 ∗ (𝑍𝑠 + 𝐿𝑠 )
o Optimale Bestellhäufigkeit:
𝐽 𝐸𝑝 ∗ 𝐽 ∗ (𝑍𝑠 + 𝐿𝑠 )
ℎ𝑜𝑝𝑡 = =√
𝑞𝑜𝑝𝑡 200 ∗ 𝐵𝑘
q Bestellmenge
qopt (gesuchte) optimale Bestellmenge
hopt (gesuchte) optimale Bestellhäufigkeit
J Periodenbedarf
Bk Bestellfixe Kosten
Ep Einstandspreis
Zs Zinssatz für das durchschnittlich gebundene Kapital
Ls Lagerhaltungskostensatz
Gk Gesamtkosten
𝑞
Durchschnittlicher Lagerbestand
2
𝑞
∗ 𝐸𝑝 Durchschnittlicher Lagerwert
2
𝑞 𝑍𝑠 + 𝐿𝑠
∗ 𝐸𝑝 ∗ Zins- und Lagerhaltungskosten
2 100
11.4 Bestellpolitiken
Bestellperiode
fix (t) variabel (s)
fix (q) t,q-Politik s,q-Politik

Bestell-
menge
variabel (S) t,S-Politik s,S-Politik
 Bestellrhythmusverfahren:
o Die Steuerung erfolgt über Termine („Terminsteuerung“)
o t,g-Politik („Bestellrhythmus-Losgrößen-Politik“):
 Geringer Dispositionsaufwand
 V.a. bei X-Gütern, sowie Gütern mit geringem Beschaffungsrisiko tolerierbar
o t,S-Politik („Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik“):
 Erfordert einen höheren Dispositionsaufwand (benötigte Menge muss immer
erst ermittelt werden)
 Es kann hier zu Fehlmengen kommen
 Ist lediglich für X- und evtl. Y-Güter vorteilhaft
 Ist die am häufigsten angewendete Politik („der Mensch ist ein Gewohnheits-
tier“)
 Bestellpunktverfahren:
o Die Steuerung erfolgt über die Menge („Mengensteuerung“)
o Die Bestellung erfolgt, wenn der Meldebestand erreicht bzw. unterschritten wird
o s,q-Politik („Bestellpunkt-Losgrößen-Politik“):
 Beachtlicher Dispositionsaufwand
 Berücksichtigung von auftretenden Bedarfsschwankungen
 V.a. für A- und B- bzw. Y- und Z-Güter geeignet
o s,S-Politik (“Bestellpunkt-Lagerniveau-Politik“):
 Ist in weiterer Folge vom Sollbestand S abhängig
 Besitzt dieselben Vorteile und Anwendungsfälle wie die s,q-Politik, hat aller-
dings den Nachteil, dass der Dispositionsaufwand aufgrund der Überwa-
chung der Lagerbestände höher ist
 Die Auswahl der geeigneten Bestellpolitik optimiert die Gesamtkosten unter Berücksichti-
gung der Bedarfsstruktur und anderer Entscheidungskriterien

12 Lieferantenmanagement
12.1 Lieferantenauswahl
 Lieferantenmanagement („Supplier Relationship Management” (SRM)):
o Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im Sinne der Unternehmensziele
o Auswahl, Entwicklung und Beurteilung der Lieferanten im Rahmen der Lieferanten-
politik
 Die Auswahl der Lieferanten wird v.a. aufgrund des Trends zum größeren Fremdbezugs-
Anteil immer wichtiger
12.1.1 Zahl der Lieferanten

 Single Sourcing (Alleinlieferant):
o Der leistungsfähigste Lieferant stellt die einzige Bezugsquelle dar
o Damit verbundene Risiken (v.a. größere Abhängigkeit) sollen durch Preiszugeständ-
nisse, geringeren Bestellaufwand, der Teilnahme an Qualitätssicherungs- und Kos-
tensenkungsprogrammen u.v.m. kompensiert werden
 Dual Sourcing:
o Bezugsquelle sind zwei Lieferanten, die ständig im Wettbewerb stehen → der Liefe-
rant mit günstigeren Konditionen oder besserer Qualität erhält das größere Auf-
tragsvolumen
o Offshore Lieferanten:
 Billiger aber weiter entfernt
o Onshore Lieferanten:
 Teurer aber weniger weit entfernt
 Multiple Sourcing:
o Gleichzeitige Existenz vieler Beschaffungsquellen
o Fördert den Wettbewerb und steigert Leistungsfähigkeit und Preiswürdigkeit
o V.a. für standardisierte Güter geeignet
o Quotenregelungen:
 Aufteilung der Mengenanteile an die Lieferanten
 60/30/10-Klausel:
 60% des Bedarfsvolumens entfallen auf den ersten Lieferanten
 30% des Bedarfsvolumens entfallen auf den zweiten Lieferanten
 10% entfallen auf die Restlieferanten
 30%-Klausel:
 Das Auftragsvolumen des Abnehmer soll nicht mehr als 30% der Ka-
pazität des Lieferanten benötigen
 Modular Sourcing (System Sourcing):
o Statt einer Vielzahl von Rohstofflieferanten werden wenige Baugruppen bzw. Syste-
me von Systemlieferanten („Tier 1-Lieferanten“) bezogen
o Voraussetzungen sind längerfristige Verträge und die frühzeitige Einschaltung der
Lieferanten in die Entwicklung
o Der Lieferant übernimmt neben Entwicklungs-, Fertigungs- und Qualitätssicherungs-
auch Koordinationsaufgaben

12.1.2 Beschaffungsweg
 Direktbezug:
o Beschaffung direkt vom Produzenten
o Meist mit Kostenvorteilen verbunden
o Bei der Beschaffung großer Mengen vorteilhaft
 Indirekte Beschaffung:
o Bezug über den Handel bzw. Einkaufskooperativen
o V.a. bei kleineren Beschaffungsmengen und –wegen geeignet
o Elektronische Marktplätze stellen in diesem Zusammenhang neue Formen dar
12.1.3 Herkunft der Lieferanten

 Global Sourcing:
o Weltweites Aussuchen von Lieferanten → höhere Anforderungen an Beschaffungs-
marktforschung
o Durch die Standortdiversifikation ergeben sich auch geringere Beschaffungsrisiken
o V.a. asiatische, mittel- und osteuropäische Länder zunehmend bedeutender
12.1.4 Dauer und Intensität der Lieferantenbeziehung

 Gründe für das Festhalten an Stammlieferanten:
o Die Teilkonfiguration durch den Lieferanten senkt erheblich den Logistikaufwand
(beschleunigte Entwicklung und Zulieferung)
o Wissen über Stärken und Schwächen von Lieferanten
o Ungenügende Kenntnis über alternative Lieferantenquellen
o Hohe Kosten beim Lieferantenwechsel
 Lieferantenwechsel:
o Auswahl der für den Abnehmer günstigsten Bezugsquelle
o Chancen für Außenseiter und Newcomer
 Mittelweg:
o Auswahl eines Lieferantenpools, in dem die jeweils preisgünstigsten zum Zug kom-
men
12.2 Kriterien der Lieferantenbeurteilung

 Merkmale von Lieferanten:
o Liefersortiment:
 Art und Qualität der angebotenen Güter/Dienstleistungen
 Zunehmende Bevorzugung von Komplettleistungen („Solution Provider“)
o Liefermenge
o Lieferpreise/Lieferbedingungen:
 Hängen v.a. von der Marktmacht des Abnehmers ab
o Zuverlässigkeit
o Innovationsfähigkeit
o Lieferstandort
o Wirtschaftliche Lage
o Corporate Social Responsibility (CSR)
 Die Gewichtung der Kriterien hängen maßgeblich von den Unternehmenszielen ab

 Z.B langfristige Partnerschaft → Standort wichtig; anspruchsvolle Produkte → Innovationsfä-
higkeit
 Transparenz der Kriterien wichtig
12.3 Instrumente der Lieferantenbeurteilung

12.3.1 Die ABC-Analyse
 Entspricht derselben Klassifikation wie bei Gütern
 Wenige Lieferanten mit hohem gemeinsamen Auftragsvolumen sind A-Lieferanten
12.3.2 Die Lieferantendatei

 Systematische Sammlung der im Zuge der Lieferantenbeobachtung gewonnenen Informatio-
nen
 Soll v.a. Informationen über Sortiment, Lieferbedingungen, spezifisches Know-How, Markt-
position, Standorte, usw. enthalten
 Die Gliederung der Lieferantendatei erfolgt zweckmäßigerweise nach den Arten des Materi-
alverbrauchs
12.3.3 Die Punktbewertung (Scoring Tabelle)

 Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Kriterien (müssen allerdings aussage-
kräftig, voneinander unabhängig und messbar sein)
 Zuerst Ausscheiden aller Lösungsalternativen, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen
 Anschließende Bestimmung von Kriterien der Lieferantenbewertung und Gewichtung
 Am Schluss Auswahl des Lieferanten mit dem höchsten Punktestand
12.3.4 Das Qualitäts-Audit

 Ziele:
o Sicherstellung eines ausreichenden Qualitätsniveaus der Lieferanten
o Überprüfung der Wirksamkeit der Qualitätsmanagement-Systeme der Lieferanten
o Ableitung von Entscheidungskriterien für die Lieferantenbeurteilung
o Einleitung von Verbesserungen bei den Lieferanten (Lieferantenentwicklung)
 Arten:
o Verfahrens-Audit (Prozess-Audit):
 Stellt den Prozess der Qualitätssicherung in Frage
 Untersucht auch die Einhaltung der Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
o Produkt-Audit:
 Beurteilt die Wirksamkeit der Qualitätssicherung im Hinblick auf die Produk-
te, Bauteile und Baugruppen
 Zentrale Frage: entspricht das Material den Qualitätsanforderungen
o System-Audit:
 Hinterfragt die Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems (z.B. EN ISO
9000, QS 9000) von Lieferanten
 Das Qualitätssicherungssystem soll Fehler im gesamten Entwicklungs- und
Herstellungsprozess vermeiden bzw. aufdecken
 Grundlagen sind Qualitätssicherungshandbuch, Qualitätsanweisungen, Auf-
tragsunterlagen, Richtlinien, gesetzliche Auflagen, Qualitätssicherungsnor-
men
12.3.5 Das CSR-Audit
 Bei der Auswahl der Lieferanten wird der Blick auf die Einhaltung von Arbeits-, Umwelt- und
Sozialzielen immer wichtiger
 Liegt v.a. in der Verantwortung der Abnehmer dies zu kontrollieren
12.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung

12.4.1 Lieferantenpolitik
 Bestimmt die Grundsätze für die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zwischen Abnehmer
und Lieferant
 Viele Abnehmer bemühen sich explizit um ein faires und partnerschaftliches Verhältnis zu ih-
ren Lieferanten
 V.a. in Krisensituation setzen aber manche Abnehmer ihre Marktmacht ein, um einen „Sanie-
rungsbeitrag“ von den Lieferanten zu erhalten
Tandem Abnehmer-Dominanz
Grundhaltung Partnerschaft Ausnutzen der Marktmacht
Abhängig von der wirtschaftli-
Einsparungsziele Kontinuierlich
chen Lage des Abnehmers
gemeinsame Entwicklung ein-
facherer/billigerer Teile, Teil-
Ultimative Forderung von Lie-
Maßnahmen chenstandardisierung, inte-
ferpreis-Senkungen
grierte Qualitätssicherungs-
und Informationssysteme
Sanierungserfolg beim Abneh-
Faire Teilung der Rationalisie-
Erfolgszurechnung mer/Gewinnschmälerung beim
rungsgewinne
Lieferanten
 Lieferantenpolitik:
o Abschöpfen:
 Ausreizung der Verhandlungsmacht bei ungefährdeter Versorgungsicherheit
zur Erreichung einer besseren Versorgungswirtschaftlichkeit
o Abwägen („selektive Strategie“):
 Kompromisse zwischen Versorgungssicherheit und –wirtschaftlichkeit
o Diversifizieren („Investitionsstrategie“):
 Forciert v.a. die Versorgungssicherheit
 Durch einen Pool an Lieferanten ist eine etwaige Güter- oder Dienstleistungs-
Substitution gewährleistet
12.4.2Lieferantenentwicklung
 Maßnahmen zur Lieferantensicherung, -förderung und –pflege
 Basiert auf den Maßgaben der Lieferantenpolitik
 Die Lieferantenentwicklung ist v.a. an A- und B-Lieferanten adressiert
 Maßnahmen der Lieferantensicherung:
o Abschluss längerfristiger Lieferverträge zur Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen
o Partizipation der Lieferanten an den Rationalisierungsgewinnen („Rationalisierung“ =
Beseitigung innerbetrieblicher Unwirtschaftlichkeiten)
o Kapitalverflechtungen mit den Zulieferunternehmen
o Vereinbarung von Gegengeschäften mit beiderseitigem Nutzen
 Maßnahmen der Lieferantenförderung:
o Ist die aktive Unterstützung der Lieferanten bei Problemen, die sie nicht selbst lösen
können
o Abstellen von Spezialisten auf Zeit
o Gewährung von Investitionshilfen
o Preiszugeständnisse
 Maßnahmen der Lieferantenpflege:
o Genaue Einhaltung der Verpflichtungen gegenüber den Lieferanten
o Toleranz bei seltenem/geringfügigem Fehlverhalten des Lieferanten
o Diskretion und Fairness bei Verhandlungen
o Lieferantenbefragungen und Veranstaltung von Lieferantentagen zur Abstimmung
gegenseitiger Verhaltensweisen, insbesondere mit Systemlieferanten
o Auslobung von Lieferanten-Awards

13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling
13.1 Beschaffungspolitik
 Ziele:
o Versorgungssicherheit
o Versorgungswirtschaftlichkeit
o Umwelt- und Sozialziele
 Grundsätze:
o Z.B. hoher Servicegrad, Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen, etc.
 Programme:
o Zeitlich befristete Schwerpunktaktionen
o Z.B. z.B. Verkleinerung des Materialsortiments
 Ist mit der übergeordneten Unternehmenspolitik abzustimmen
 Funktionen:
o Widerstreitende Interessen zwischen den Akteuren ausgleichen
o Verpflichtet die Akteure der Beschaffung zu einem Politik-konformen Verhalten
o Basis für die Beschaffungsentscheidungen, sowie für die Steuerung und Kontrolle der
Beschaffungsprozesse
o Informationsfunktion gegenüber (interner) Bedarfsträger und (externer= Lieferanten
 Zielgruppen:
o Beschaffungsspezialisten (S):
 Selbstgestaltung
o Bedarfsträger (B):
 Interne Fremdgestaltung
o Lieferanten (L):
 Externe Fremdgestaltung (Einhaltung bestimmter SLAs)
 Handlungsebenen:
o Monetäre Ebene (M):
 Z.B. Preiszugeständnisse an Lieferanten, Materialbudgets für Bedarfsträger
o Güterliche Ebene (G):
 Einfluss auf den Fluss von Gütern und Dienstleistungen von den Lieferanten
zu den Bedarfsträgern
 Z.B. Vereinbarung einer Just-In-Time Anlieferung
 Selektive Beschaffungspolitik:
o Spricht nur eine Zielgruppe auf einer Handlungsebene an (z.B. SM oder BG)
 Ganzheitliche Beschaffungspolitik:
o Adressierung an alle Zielgruppen (S, B, L) und an alle Handlungsebenen (M, G)
 Ob der selektive oder ganzheitliche Ansatz verwendet wird hängt auch vom Aktionspotential
der Beschaffungsspezialisten ab
13.2 Beschaffungscontrolling
 Unterstützung des Managements durch Mitwirkung an:
o Formulierung der Beschaffungsziele und –strategien
o Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung der Beschaffungsprozesse
o Überwachung der Zielerreichung und Einleitung von Korrekturmaßnahmen

 Aufgabenvolumen, personelle Ausstattung und die hierarchische Eingliederung hängt maß-
geblich vom Erfolgsbeitrag der Beschaffung ab
 Aufgabenfeld ist eng verwandt mit dem Logistikcontrolling
 Revision:
o Begleitende oder ex-post Überwachung der Beschaffungsprozesse (meist mittels
Stichproben)
o Hat durch zahlreiche, aktuelle Korruptionsvorfälle deutlich an Bedeutung zugenom-
men
13.2.1 Aufgaben und Bedeutung

 Beschaffungsprozesse:
o Inkludiert die darin involvierten Institutionen bis zum Lieferantenmanagement, bzw.
Lieferanten bis zum Kunden
o Greift aus Gründen der Versorgungssicherheit und –wirtschaftlichkeit auch aktiv in
die Steuerung ein („Prozesscontrolling“)
 Prozessübergreifende Tatbestände der Beschaffung:
o Z.B. Untersuchung unternehmensinterner oder –externer Wertschöpfungsketten
o Querschnittsfunktion des Controllings
 Strategisches Controlling:
o Aufbau von Erfolgspotentialen der Beschaffung
o Anlassbezogen und aperiodisch
 Operatives Controlling:
o Steuerung des Routinegeschäfts
 Instrumentarium:
o Z.B. Zielvorgaben, Budgets, Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlen, Analyse von Wertschöp-
fungsketten, von Stärken/Schwächen
 Gründe für die Bedeutungszunahme des Beschaffungscontrollings:
o Stellt das Grenzsystem zum Beschaffungsmarkt dar → soll auch schwache Signale er-
kennen und richtig deuten
o Durch höheres Outsourcing steigt der Informationsbedarf (Vorbereitung der Make-
or-Buy Entscheidung)
o Durch die Verbreitung von IT-Systemen wird die Versorgung des Beschaffungscon-
trollings mit relevanten Daten erleichtert
o „Self Controlling“: Controlling Aufgaben werden zunehmend von zentralen auf de-
zentrale Controllingstellen („Bereichscontrolling“) und von Controllingspezialisten
auf Prozessbeteiligte übertragen
13.2.2 Performance der Versorgungswirtschaftlichkeit

 Wird noch immer als vorrangig betrachtet (möglicherweise, nachdem das Controlling dem
Rechnungswesen entstammt)
 Ermittlung der Materialintensität:
o Materialintensität:
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑎𝑢𝑓𝑤𝑎𝑛𝑑
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑎𝑢𝑓𝑤𝑎𝑛𝑑

o Materialkostenanteil (Stückkosten-Rechnung):
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑖𝑛𝑧𝑒𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑔𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
o Sollten diese Kennzahlen kritische Werte erreichen, so kann mit Hilfe der Zielkosten-
rechnung („Target Costing“) oder der Wertanalyse deren Verursacher festgestellt
werden → Einleitung von Maßnahmen zur Aufwands- bzw. Kostensenkung (z.B. Ma-
terialbudgets → Basis für Soll-Ist-Vergleiche)
 Ermittlung der Zielkosten:
o Vorschläge zur Optimierung des Produkts und der Beschaffungskosten
o Die Produkt-Komponenten werden analysiert und anschließend werden Komponen-
ten-Kostenziele festgelegt
o Hilft Schwerpunkte und Einsparungspotentiale zu identifizieren → v.a. bei:
 Open Book-Politik (Lieferant legt seine Kalkulation offen)
 Preisindices (Fortschreibung von Einkaufspreisen in Relation zur branchen-
spezifischen Preisentwicklung bzw. Inflationsrate)
 Funktionsoptimierung:
o Analysiert sogar das Mengengerüst der Komponenten
o Z.B. Wertanalyse:
 Hinterfragt, ob bestimmte Funktionen erwünscht bzw. notwendig sind oder
ob sie billiger oder besser erfüllt werden können
 Auf Basis einer normierten Vorgangsweise werden hier die Objekte unter-
sucht
 Große Bedeutung v.a. bei Billigfluggesellschaften
13.2.3 Performance der Versorgungssicherheit

 α-Servicegrad:
o Gibt die Wahrscheinlichkeit an, die Bedarfsanforderungen einer Periode decken zu
können (berücksichtigt den Fehlmengenanteil allerdings nicht)
 β-Servicegrad:
𝑀𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑓𝑟𝑖𝑒𝑑𝑖𝑔𝑡𝑒𝑛 𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓𝑠𝑎𝑛𝑓𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
𝑀𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑎𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓𝑠𝑎𝑛𝑓𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
 Servicegrad:
o Differenz zwischen dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit des Materials/der Dienstleis-
tung [tv] und dem Zeitpunkt der Bedarfsanforderung [ta]
 Bevorratungsquote:
𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑣𝑜𝑟𝑟𝑎𝑡𝑒𝑡𝑒𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑎𝑟𝑡𝑒𝑛
𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑓𝑡𝑒𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑎𝑟𝑡𝑒𝑛
13.2.4 Ganzheitliche Controlling-Ansätze

 Z.B. Benchmarking mit verwandten Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen (soll der Be-
triebsblindheit entgegenwirken und zu größeren Leistungen anspornen)
 Die Balanced Scorecard:
o Verknüpfung von Kennzahlen aus unterschiedlichen Perspektiven
 Das Materialportfolio berücksichtigt hier sowohl die Versorgungssicherheit, als auch die –
wirtschaftlichkeit
TEIL III: Produktion
14 Produktion
14.1 Definitionen
 Unternehmen stellen Güter und Dienstleistungen zur Verfügung, bei denen die Wertschöp-
fung möglichst hoch ausfallen soll
 Wertsteigerungsprozess („Wertschöpfung durch Transformation“):
o Input-Einheiten werden mittels Stammdaten und Ressourcen wertsteigernd zu Out-
put-Einheiten umgewandelt
o Input-Einheiten:
 Material, Kunden, Geld und/oder Daten
o Ressourcen:
 Betriebsmittel (technische Ressourcen) und Mitarbeiter (personelle Ressour-
cen)
o Stammdaten:
 Informationen, die für den Produktionsprozess benötigt werden
 Stücklisten (Rezepturen):
 Mengenmäßiges Verzeichnis der in ein Produkt eingehenden Materi-
alien
 Arbeitspläne:
 Bestimmt welche Arbeitsgänge zur Erstellung des Produktes not-
wendig sind
 Enthält auch das zeitliche Ausmaß der Arbeitsgänge und die Zutei-
lung der Ressourcen zu den jeweiligen Arbeitsgängen
 Kapazitätsdaten:
 Daten über die Betriebsmittel (z.B. Leistungsfähigkeit) und Mitarbei-
ter (z.B. Qualifikation)
o Output-Einheiten:
 Güter („Güterproduktion“) oder Dienstleistungen („Dienstleistungsprodukti-
on“)
14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen

 Siehe S 207
14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess

 Zeit:
o Je schneller die Arbeitsschritte ausgeführt werden, desto höher ist die Wertschöp-
fung, die mit den verfügbaren Stammdaten und Ressourcen erzielt werden kann
 Flexibilität:
o Fähigkeit, sich gut an geänderte Bedingungen anpassen zu können
o Drei Dimensionen:
 Anpassungsumfang, der aufgrund bestehender Ressourcen möglich ist
 Wirtschaftliche Auswirkungen der beabsichtigten Umstellung
 Zeit, die für die Anpassung benötigt wird
 Qualität:
o Gesamtheit an Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts, die Kundennutzen stif-
tet (ist ein Wettbewerbsfaktor)
 Wirtschaftlichkeit:
o Betrifft die Kosten der Produktion (Maximum- bzw. Minimumprinzip)
14.4 Prozesskennzahlen
 Dienen dazu bestimmte Zielsetzungen bzw. Kriterien von Produktionsprozessen sichtbar zu
machen und zu analysieren
 Durchlaufzeit T:
o Beschreibt die Zeit, die der Input braucht, um den Prozess zu durchlaufen und als
Output wieder zu verlassen
o Beinhaltet sowohl Bearbeitungs- als auch Wartezeiten
 Output-Rate R („Durchsatz“):
o Ist die Menge an Produkten, die den Produktionsprozess pro Zeiteinheit verlassen
 Bestand I („Inventory“):
o Bestimmt die Menge an Einheiten, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt im Pro-
duktionsprozess befinden
o Auch als Arbeits- oder Auftragsbestand oder WIP („Work in Process“) bezeichnet
 Gesetz von Little:
B = R∗I
 Umschlaghäufigkeit U:
o Gibt an, wie oft sich der Bestand innerhalb einer Zeiteinheit erneuert
R 1
U = =
𝐼 𝑇
 Lagerreichweite:
𝑚𝑖𝑡𝑡𝑙𝑒𝑟𝑒𝑟 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 − 𝑅𝑎𝑡𝑒
o Sagt aus, wie lange der Ist-Endbestand noch ausreichen würde
14.5 Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion

 Primärer Sektor:
o Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Fischzucht
o Ca. 19.000 unselbstständig Beschäftigte
 Sekundärer Sektor:
o Industrie: Bergbau, Sachgütererzeugung, Bauwesen, Energie- und Wasserversorgung
o Ca. 851.000 Beschäftigte
 Tertiärer Sektor:
o Dienstleistungen: Handel, Tourismus, Bank- und Versicherungswesen, Transport, Bil-
dungswesen, Gesundheitswesen, Beratungsleistungen
o Ca. 2,39 Mio. Beschäftigte
 Auch bei der Wertschöpfung entfällt ein großer Teil (70% der Bruttowertschöpfung) auf den
tertiären Sektor (Tendenz steigend)

15 Klassifikation von Produktionsprozessen
15.1 Güterproduktion
15.1.1 Klassifizierungskriterien
 Outputbezogene Produktionstypen:
o Erzeugnisstruktur
o Gestalt der Güter
o Anzahl der Erzeugnisse
o Auflagengröße
o Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt
 Transformationsbezogene Produktionstypen:
o Organisationstypen
o Struktur der Produktionsprozesse
 Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen:
o Anteil an den Herstellkosten
o Qualität des Inputs
15.1.2 Outputbezogene Produktionstypen

 Erzeugnisstruktur.
o Umfasst die Gesamtheit der festgelegten Beziehungen zwischen den Einzelteilen (E)
eines Produktes (P)
o Wird in der Stückliste festgelegt
o Lineare Erzeugnisstruktur:
 Ein Produkt hat max. einen direkten Vorgänger
o Konvergierende Erzeugnisstruktur:
 Hier fließen in ein Produkt mehrere Einzelteile ein
o Divergierende Erzeugnisstruktur:
 Ein Einzelteil hat hier mehrere Nachfolger
o Generelle Erzeugnisstruktur:
 Vereint die kon- und divergierende Ezeugnisstruktur
 Gestalt der Güter:
o Hier erfolgt lediglich die Unterscheidung nach räumlichen Dimensionen
o Ungeformte Fließgüter:
 Sind in keiner Dimension determiniert
 Z.B. Bier, Glas
o Geformte Fließgüter:
 Hier ist Breite und Höhe festgelegt, nicht aber die Länge
 Z.B. Seilproduktion, Stahldraht
o Stückgüter:
 Sind in allen Dimensionen bestimmt
 Z.B. Schrauben, Schuhe
 Anzahl der Erzeugnisse:
o Einprodukt-Produktion:
 Hier wird ein Produkt als Massenproduktion erzeugt
o Mehrprodukt-Produktion:

 Produktion mehrerer Produktarten
 Auflagengröße:
o Massenproduktion:
 Zeitliche nicht begrenzte Produktion eines Gutes in großen Mengen
 Einfache Verwirklichung von Automatisierung und Mechanisierung
o Sortenproduktion:
 Mehrere Varianten eines Grundprodukts werden zeitlich hintereinander auf
derselben Produktionsanlage gefertigt
 Die Variante weisen nur geringe Unterschiede hinsichtlich Größe, Gestalt,
Qualität und/oder Format auf
 Bei einem Sortenwechsel muss der Produktionsprozess unterbrochen und
die Produktionsanlagen umgerüstet werden
 Z.B. Produktion verschiedener Bier-Sorten
o Serienproduktion:
 Erzeugung einer begrenzten Anzahl identischer Erzeugnisse (= Serie)
 Ist im Gegensatz zur Sortenproduktion noch flexibler
 Z.B. Produktion von Armbanduhren bzw. Autoreifen in verschiedenen Serien
o Einzelproduktion:
 Fertigung von individuellen Produkten (Einzelstücke)
 Hoher Grad an Flexibilität erforderlich
 Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt:
o Kundenauftragsproduktion („make to order“):
 Hier löst die Kundenbestellung den Produktionsprozess aus
 Der Produktionsprozess läuft parallel zum Auftragsabwicklungsprozess („or-
der fullfillment“)
 Z.B. Schiffsbau, Maßmöbel
o Lagerproduktion („make to stock“):
 Die Produktion erfolgt auf Basis von Prognosen über die Marktnachfrage
 Der Produktionsprozess ist hier zu Beginn des Auftragsabwicklungsprozesses
bereits abgeschlossen
 Z.B. Unterhaltungselektronik
o Auftragsbezogene Montage („assemble to order“; „build to order“):
 Ein Teil der Produktion erfolgt auf Basis von Prognosen, die Montage und
Fertigstellung wird allerdings erst bei einem Kundenauftrag vorgenommen
 Z.B. Produktion eines Smart
 Bei der Massenproduktion gibt es meist ein hohe Auflagegröße und Make to Stock
 Bei Sorten- und Serienproduktion kommt es häufig zur Anwendung des Assemble to Order
(mittlere Auflagengröße)
 In der Einzelfertigung wird Make to Order bevorzugt (geringe Auflagegröße)
15.1.3 Transformationsbezogene Produktionstypen

 Organisationstypen:
o Funktionsprinzip:
 Hier stehen die zu erledigenden Arbeitsschritte im Vordergrund
 Gleichartige Funktionen werden räumlich in einer Werkstatt zusammenge-
fasst
 Die Inputs durchlaufen gemäß ihres Arbeitsplans die einzelnen Werkstätten
in einer bestimmten Reihenfolge
o Objektprinzip:
 Der Fokus liegt auf den Einheiten, die den Produktionsprozess durchlaufen
 Die einzelnen Arbeitssysteme werden dem Arbeitsplan entsprechend räum-
lich angeordnet
 Möglich, dass Arbeitssysteme die die gleichen Arbeitsgänge ausführen räum-
lich voneinander getrennt sind
o Werkstattproduktion:
 Ist der einzige Produktionstyp, der dem Funktionsprinzip entspricht
 Vorteilhaft für kleine Losgrößen und hohe Produktvielfalt, die sich im zeitli-
chen Ablauf ändern kann
 Die Werkstücke werden durch Fördereinrichtungen ohne zeitliche Bindung
zu den verschiedenen Arbeitssystemen transportiert
 Eine exakte Abstimmung der Aufträge ist meist nicht möglich, wodurch War-
tezeiten entstehen (unerwünschte Zwischenlagerbestände)
 Erfordert aufwändige Planungs- und Steuerungsmaßnahmen
o Reihenproduktion:
 Einheitlicher Materialfluss (Produkte durchlaufen die Arbeitssysteme in der-
selben Reihenfolge (Überspringen eines Arbeitsgangs möglich, Rücksprünge
allerdings nicht))
 Weitertransport der Werkstücke mittels Fördereinrichtungen ohne zeitliche
Bindung → Wartezeiten möglich
 Wirtschaftlich vorteilhaft bei einer hohen Losgröße und einer begrenzten
Anzahl an Produktvarianten
 Z.B. Produktion von Bekleidung
o Transferstraße (Fließband):
 Einheitlicher Materialfluss
 Weitertransport mit zeitlicher Bindung und gekoppelt (Werkstücke sind fest
mit dem Transportsystem verbunden)
 Z.B. Milchabfüllung
o Fließproduktlinie:
 Einheitlicher Materialfluss
 Zeitliche Bindung beim Weitertransport
 Nicht gekoppelt (Werkstücke sind nicht fest mit der Fördereinheit verbunden
→ Werkstücke können unabhängig voneinander bewegt werden)
 Die Wahl zwischen Transferstraße und Fließproduktlinie hängt maßgeblich
den Eigenschaften (Masse, Volumen) des zu fertigenden Produkts ab
 Z.B. Produktion von Fernsehgeräten
o Flexibles Fertigungssystem (FFS):
 Beliebige Materialflüsse (Zentrenproduktion) → vorteilhaft, wenn für ver-
schiedene Endprodukte ähnliche Einzelteile benötigt werden, die auch häufig
in denselben Arbeitssystemen und nach ähnlichen Arbeitsplänen produziert
werden
 Automatisierter Fluss an Werkstücken und Werkzeugen
 Z.B. Motorenfertigung
o Produktionsinsel:
 Ist im Gegensatz zum FFS nicht automatisiert
 Z.B. Montage von PCs, Herstellung von Bremssystemen für Nutzfahrzeuge
 Struktur der Produktionsprozesse:
o Kontinuität des Materialflusses:
 Kontinuierliche Produktion:
 Objekte durchlaufen den Produktionsprozess ohne Unterbrechung
 Diskontinuierliche Produktion:
 Objekte werden mit Unterbrechungen von einem zum nächsten Ar-
beitssystem weitertransportiert
 Chargenproduktion:
o Durch das Fassungsvermögen des Produktionsgefäßes kann
nur eine begrenzte Werkstoffmenge (Charge) zugeführt
werden, die dann nach Abschluss des Prozesses als Ganzes
wieder entnommen wird
o Formen des Materialflusses (prozessbezogene Vergenztypen):
 Glatte Produktion:
 In einem Produktionsprozess wird aus einer eingesetzten Werkstoff-
art eine einzige Produktart erzeugt
 Konvergierende Produktion:
 Mehrere Werkstoffarten werden zu einem Endprodukt verarbeitet
 Divergierende Produktion:
 Aufspaltung einer Werkstoffart in mehrere Produktarten
 Umgruppierende Produktion:
 In einem Produktionsprozess werden mehrere Werkstoffarten einge-
setzt, um verschiedene Produktarten zu erstellen
o Ortsbindung der Produkte:
 Gebundene Produktion („Baustellenproduktion“):
 Die gesamte Produktion wird fix an einem Ort durchgeführt
 Ungebundene Produktion:
 Der Produktionsprozess muss nicht fix an einem Ort ablaufen
o Anzahl der Arbeitsgänge:
 Einstufige Produktion:
 Mehrstufige Produktion
o Veränderbarkeit der Arbeitsgangfolge:
 Vorgegebene Produktion:
 Veränderbare Produktion („Arbeitsplan-Flexibilität“)
15.1.4 Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen

 Bezieht sich auf das benötigte Material, sowie Ressourcen (Betriebsmittel, menschliche Ar-
beit)
 Anteil an Herstellkosten:
o Relativer Anteil der Inputkosten an den gesamten Herstellkosten
o Materialintensive Produktion (inputbezogen):
 Z.B. Schiffsbau
o Anlageintensive Produktion (ressourcenbezogen):
 Z.B. Raffinerie
o Arbeitsintensive Produktion (ressourcenbezogen):
 Z.B. Kunsthandwerk
 Qualität des Inputs:
o Werkstoffbedingt wiederholbare Produktion:
 Qualität des Inputs gleichbleibend (nicht kontrollierbare Faktoren (z.B. Wet-
ter) haben keinen Einfluss)
o Partieproduktion:
 Externe, nicht kontrollierbare Faktoren haben einen Einfluss auf die Qualität
einer Partie
 V.a. bei Naturprodukten (Obst, Leder, Wein, etc.)
15.1.5 Produkt-Prozess-Matrix
Make to Or- Beziehung der Make to

der Produktion zum Absatzmarkt Stock
unregel-
mäßig
Werkstatt-
hoch
produktion
Produktions-
insel
Flexibles Fer-
Produktvielfalt
Materialfluss
(Flexibilität)
tigungssystem
Reihen-
produktion
Flie0produk-
tionslinie
kontinu-
niedrig
ierlich
Transfer-
straße
Einzel- Massen-
Serien-/Sortenfertigung
fertigung fertigung

 Bewertung der einzelnen Organisationstypen hinsichtlich der vorher definierten Kriterien:
Organisationstypen Zeit Flexibilität Qualität Wirtschaftlichkeit
gut bei kleinen
Losgrößen und
Werkstattproduktion schlecht gut mittel
großer Varianten-
vielfalt
gut bei kleinen
Losgrößen und
Produktionsinsel mittel gut mittel
großer Varianten-
vielfalt
gut bei kleineren
Losgrößen und
FFS mittel gut mittel
mittlerer Varian-
tenvielfalt
Reihenproduktion mittel mittel mittel gut
gut bei großen

Losgrößen und
Fließproduktlinie gut schlecht mittel
geringer Varian-
tenvielfalt
gut bei großen
Losgrößen und
Transferstraße gut mittel- schlecht mittel
geringer Varian-
tenvielfalt
15.2 Dienstleistungsproduktion
15.2.1 Klassifizierungskriterien
 Intensität des Kundenkontakts
 Funktions- und Objektprinzip
 Ortsbindung
 Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt
15.2.2 Intensität des Kundenkontakts

 Individuelle Bedienung:
o Hoe Präsenz des Kunden in der Dienstleistungsproduktion (hoher Einfluss auf Pro-
duktdesign, Produktionsplanung und Qualitätskontrolle)
o Z.B. Rechtsanwalt, Steuerberater
 Standardisierte Bedienung:
o Persönliche Betreuung nach demselben Muster
o Z.B. Supermarkt, Restaurant
 Selbstbedienung:
o Keine persönliche Betreuung
o Z.B. Automaten, Online-Shopping
15.2.3 Funktions- und Objektprinzip

 Funktionsprinzip:
o Hier werden gleichartige Arbeitsgänge räumlich zusammengefasst
o Z.B. Versicherungsbetriebe (Abteilungen für Lebens-, Kranken-, Unfallversicherung)
 Objektprinzip:
o Alle Arbeitsgänge, die zur Güter-Transformation notwendig sind werden räumlich zu-
sammengefasst
15.2.4 Ortsbindung
 Gebundene Produktion („facilities-based services“):
o Kunde muss den Ort der Dienstleistung aufsuchen
o Z.B. Besuch beim Friseur
 Ungebundene Produktion („field-based services“):
o Erbringung der Dienstleistung im persönlichen Umfeld des Kunden
o Z.B. Hausbesuch des Friseur
15.2.5 Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt

 Make to Order:
o Z.B. Restaurant
 Make to Stock:
o Z.B. McDonald’s
 Assemble to Order:
o Z.B. Kebabstand, Abwicklung von Versicherungs- oder Kreditanträgen
15.2.6 Service-Prozess-Matrix
Individuelle Be-
Hoch
treuung
Flexibilität
Standardisierte
Betreuung
Gering
Selbstbedienung
Gering Kundenkontakt hoch

16 Produktionsmanagement
 Strategisches Produktionsmanagement:
o Teil der strategischen Unternehmensführung
o Schafft langfristige Rahmenbedingungen für eine effiziente Leistungserstellung
o Teilbereiche:
 Entscheidungen über die Leistungstiefe
 Verwendete Produktionstechnologie
 Produktionsstandorte
 Taktisches Produktionsmanagement:
o Umsetzung der strategischen Ziele
o Teilbereiche:
 Prozessanalyse
 Layoutplanung
 Kapazitätsmanagement
 Qualitätssicherung
 Operatives Produktionsmanagement:
o Ausschöpfung der Leistungspotentiale, die auf strategischer und taktischer Ebene
vorgegeben wurden
o Teilbereiche:
 Aggregierte Produktionsplanung
 Materialbedarfsplanung
 Reihenfolgeplanung
 Personaleinsatzplanung
16.1 Prozessanalyse
 Untersucht den Ablauf des Leistungserstellungsprozesses mit dem Ziel Schwachstellen auf-
zudecken und Verbesserungspotentiale zu identifizieren
 Aufgaben:
o Erstellung eines Flussdiagramms:
 Darstellung verschiedener Aktivitäten und deren Beziehungen zueinander
o Durchlaufzeitanalyse:
 Identifizierung des kritischen Weges
 Berechnung der Mindestdurchlaufzeit
 Ermittlung von Wartezeiten
 Berechnung der Durchlaufzeit-Effizienz
o Kapazitätsanalyse:
 Berechnung der Kapazitäten und Auslastung der Ressourcen
 Identifizierung von Engpässen
 Berechnung der Prozesskapazität und –auslastung
16.1.1 Prozessanalyse in der Güterproduktion

 Stammdaten:
o Arbeitsplan:
 Bearbeitungszeit:
 Zeit für die Ausführung einer Aktivität innerhalb eines Prozesses
 Bei Dienstleistungsprozessen „Servicezeit“ genannt
 Ressourcenpool:
 Zusammenfassung der Ressourcen (Mitarbeiter und Maschinen), die
zur Ausführung einer Aktivität zur Verfügung stehen
o Kapazitätsdaten:
 Gibt die maximale Kapazität an, die mit dem Ressourcenpool innerhalb einer
Zeit erreicht werden kann
 Abhängig von der Bearbeitungszeit und der Ressourcen im Ressourcenpool
 Durchlaufzeitanalyse:
o Mindestdurchlaufzeit TM:
 Zeit, die mindestens notwendig ist, um eine Auftragseinheit in ein Produkt zu
transformieren
 Beinhaltet lediglich die wertschöpfenden Tätigkeiten und ignoriert zeitliche
Puffer (Wartezeiten)
o Kritischer Weg:
 Ist der Weg, der die Mindestdurchlaufzeit bestimmt
 Ist der Weg mit der längsten Gesamtbearbeitungszeit
 Die Aktivitäten auf diesem Pfad werden als „kritische Aktivitäten“ bezeichnet
o Durchlaufzeit (DLZ) T:
 Ist die Summe aus der Mindestdurchlaufzeit und der Wartezeit TW
 Ist das Maximum aus den Durchlaufzeiten aller verschiedenen Wege
o DLZ-Effizienz:
 Berechnung:
𝑀𝑖𝑛𝑑𝑒𝑠𝑡𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑙𝑎𝑢𝑓𝑧𝑒𝑖𝑡
𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ𝑙𝑎𝑢𝑓𝑧𝑒𝑖𝑡
 Je höher dieser Wert ist, desto effizienter ist der Prozess, da es wenig Warte-
zeiten gibt
 Kapazitätsanalyse:
o Maximale Kapazität (Engpass):
 Maximal mögliche Output-Rate eines Ressourcenpools
 Die maximale Prozess-Kapazität ergibt sich aus dem Ressourcenpool mit der
geringsten Kapazität (Engpass)
o Auslastung:
 Berechnung:
𝑀𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 − 𝑅𝑎𝑡𝑒

𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑧𝑖𝑡ä𝑡
 Ziel ist es, eine Auslastung mit zu finden, die einerseits nur vertretbare Kos-
ten verursacht, andererseits auch flexibel für Produktionsschwankungen ist
 Die Auslastung des Gesamtprozesses entspricht der Auslastung des Engpas-
ses

16.1.2 Prozessanalyse in der Dienstleistungsproduktion
 Auch hier kann mit Hilfe der Stammdaten eine Durchlaufzeit- und Kapazitätsanalyse durchge-
führt werden
 Eine Prozessverbesserung kann durch eine Verringerung der Bearbeitungszeiten bzw. Ver-
größerung des Ressourcenpools erreicht werden
16.2 Layoutplanung – Fließbandtaktung

 Zielt auf die Gestaltungsmöglichkeiten eines Produktionsprozesses ab
 Zuerst muss ein geeigneter Organisationstyp festgelegt werden → mit Hilfe der Produkt-
Prozess-Matrix:
o Ordnet den Organisationstypen Produkt- und Produktionsprozess-Charakteristika zu
 Danach muss festgelegt werden, wie das Fließband oder die Fließproduktlinie ausgestaltet
werden soll (Arbeitsplan eines Produkts muss bekannt sein → zeigt die Bearbeitungszeiten
und die Reihenfolge der Arbeitsgänge)
 Arbeitsstation:
o Ist die Zusammenfassung mehrerer Arbeitsgänge gemäß ihrer Reihenfolge
o Soll ermöglichen, dass eine bestimmte Anzahl an Einheiten des Produkts pro Zeitper-
iode („Periodenbedarf“) zusammengebaut oder verpackt werden kann
 Taktzeit:
o Beschreibt den zeitlichen Abstand der Fertigstellung von zwei Einheiten des Produkts
(„die Einheiten laufen in einem gewissen Takt vom Fließband“)
o Zur Deckung des Periodenbedarfs darf eine bestimmte Taktzeit nicht überschritten
werden:
𝑍𝑒𝑖𝑡𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡 =
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑛𝑏𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓
o Die maximale Taktzeit ist die Zeit, die eine Einheit maximal in einer Arbeitsstation
verbringen darf → die Bearbeitungszeiten innerhalb einer Arbeitsstation dürfen ma-
ximal der Taktzeit entsprechen
𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡 = 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝐵𝑒𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑒𝑖𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑔𝑎𝑛𝑔𝑠
o Die Arbeitsgänge sind gemäß ihrer Reihenfolge den Arbeitsstationen so zuzuordnen,

dass die Summe der Bearbeitungszeiten die Taktzeit nicht übersteigt
 Anzahl an Stationen:
o Ein Ziel kann es sein die Zahl der Stationen zu minimieren (ggf. Aufrunden):
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑏𝑒𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡
𝑀𝑖𝑛𝑑𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑎𝑛 𝑆𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛 =
𝑇𝑎𝑘𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡
o Um zu einem gewünschten Ergebnis zu kommen, sollte die Fließbandtaktung mit

mehreren Entscheidungsregeln durchgeführt werden (Entscheidungsregeln sind heu-
ristische Verfahren und keine Optimierungsverfahren) → Ergebnisse können von Fall
zu Fall verschieden sein
 Organisation des Fließbandes:
o Zuordnung der Arbeitsgänge zu Arbeitsstationen
o 1. Schritt: Ermittlung aller Arbeitsgänge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt einge-
plant werden können → ein Arbeitsgang ist einplanbar, wenn:
 Alle vorherigen Arbeitsgänge bereits erledigt sind oder es keine vorherigen
Arbeitsgänge gibt
 Die verbleibende Zeit in einer Arbeitsstation noch größer ist als die Bearbei-
tungszeit des Arbeitsgangs
o 2. Schritt: Einplanen der Arbeitsgänge in Arbeitsstationen mit Hilfe von Entschei-
dungsregeln:
 „Anzahl der Nachfolger“ → es wird der Arbeitsgang eingeplant, der die meis-
ten Nachfolger hat
 „längste Bearbeitungszeit“ → es wird der Arbeitsgang eingeplant mit der
längeren Bearbeitungszeit
 Sollten zwei Arbeitsgänge bei der priorisierten Regel gleich „gut“ sein, kann
die jeweils andere Regel zur Entscheidung herangezogen werden
o Nachdem ein Arbeitsschritt eingeplant wurde, wird wieder Schritt 1 vorgenommen
o Nur wenn in allen Stationen noch Restzeit vorhanden ist, kann die Taktzeit vermin-
dert werden und somit der mögliche Output gesteigert werden
 Klassisches Layout:
o Maschinen sind in einer geraden Linie angeordnet
o Arbeiter haben hier nur mit ihren direkten Nachbarn Kontakt → wenn z.B. bei der
letzten Station Qualitätsmängel festgestellt werden dauert es sehr lange bis diese In-
formation bei der ersten Station angekommen ist
o Sollen hier mehrere Arbeitsgänge innerhalb einer Station durchgeführt werden sind
die Wege der Mitarbeiter eher länger
 Alternative Layout-Konzepte:
o Sind im Zuge des Lean Managements entstanden
o Produktivitätssteigerung durch flexibel qualifiziertes und einsetzbares Personal
o U-förmige Anordnung:
 Wege der Mitarbeiter werden kürzer
 Es können auch leichter Arbeiten benachbarter Stationen übernommen wer-
den
 Vorteile:
 Der Ein- und Austritt eines Werkstücks liegt nahe beisammen und
kann daher von einem einzigen Mitarbeiter überwacht werden (es
sind zwar keine Zwischenlagerbestände direkt sichtbar, das Just-in-
Time-Prinzip kann allerdings wirkungsvoll umgesetzt werden)
 Es entstehen kleinere Arbeitsbereiche, die auch einzelne Mitarbeiter
besser überblicken können → Mitarbeiter können vorausschauende
und korrigierende Verantwortung übernehmen („Job Enrichment“)
→ erhöht die Arbeitszufriedenheit und die Qualität
 Erleichtert die Kommunikation und erhöht somit die Mitarbeitereffi-
zienz
o S-förmige Anordnung:
 Mehrere U-förmige Produktionslinien werden aneinander gereiht
 Ein Mitarbeiter kann aufgrund kurzer Wege auch auf mehreren Produktions-
linien eingesetzt werden
 Können je nach Bedarf an Produkten unterschiedlich ausgestaltet sein →
Mitarbeiter können bei niedrigem Bedarf auch an mehreren Stationen be-
schäftigt sein (erfordert allerdings qualifiziertere Arbeitskräfte → höhere
Kosten)
 Aktuelle Entwicklungen:
o Ziel: ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit der Produktionsprozesse
o Z.B. Toyota:
 Anordnung der Autos quer zur Fließrichtung anstatt in Fließrichtung → Re-
duktion der Fließband-Länge um 35%
 Durch eine geringe Investition konnte hier die Produktivität durch Verkürzen
der Wege und Verkleinerung der Montagehallen erhöht werden
 Die Senkung des Energieverbrauchs ist sowohl ökonomisch als auch ökolo-
gisch sinnvoll
16.3 Kapazitätsmanagement
 Analyse von Wartezeiten unter Berücksichtigung von Variabilität
 Im Mittelpunkt steht eine Aktivität oder ein einstufiger Prozess mit dazugehörigem Warte-
raum (Puffer)
 Hier sind die Kennzahlen „Auslastung“ und „maximale Kapazität“ relevant (lassen allerdings
Schwankungen in der Produktion außer Acht)
 Mittler Servicezeit (Dienstleistungen) bzw. mittlere Bearbeitungszeit (Güter) Ts:
o Arithmetischer Mittelwert aus allen Messwerten
 Mittlere Servicerate Rs:
o Sagt aus, wie viele Aufträge innerhalb einer Zeiteinheit bearbeitet werden können
o Ist der Kehrwert aus der mittleren Servicezeit
 Mittlere Zwischenankunftsrate Ta:
o Ist die Zeit, die durchschnittlich zwischen den Ankünften zweier Aufträge vergeht
 Mittlere Ankunftsrate Ra:
o Sagt aus, wie viele Aufträge innerhalb einer Zeiteinheit eintreffen
o Kehrwert aus der mittleren Zwischenankunftsrate
 Durchschnittliche Auslastung p:
𝑅𝑎
𝑝=
𝑅𝑠
 Mittlere Wartezeit Tw:
o Berechnung:
𝑝 𝑐𝑎2 + 𝑐𝑠2
𝑇𝑤 = 𝑇𝑠 ∗ ∗
1−𝑝 2
o Setzt sich aus Kapazitätsfaktor, Auslastungsfaktor und Variabilitätsfaktor

 Variationskoeffizient c:
o Maßzahl, die die Variabilität einer Kennzahl beschreibt
o Berechnung:
𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑎𝑏𝑤𝑒𝑖𝑐ℎ𝑢𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑟 𝑍𝑤𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒𝑛𝑎𝑛𝑘𝑢𝑛𝑓𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡
𝑐𝑎 =
𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑑𝑒𝑟 𝑍𝑤𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒𝑛𝑎𝑛𝑘𝑢𝑛𝑓𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡
𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑎𝑏𝑤𝑒𝑖𝑐ℎ𝑢𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑟 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒𝑧𝑒𝑖𝑡
𝑐𝑠 =
𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑑𝑒𝑟 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒𝑧𝑒𝑖𝑡
3
geringe Schwankung 0≤𝑐<
4
3 4
mittlere Schwankung ≤𝑐≤
4 3
4
hohe Schwankung <𝑐
3
 Mittlere Durchlaufzeit T:
𝑇 = 𝑇𝑤 + 𝑇𝑠
 Berechnung des Bestandes:
𝐼 = 𝑅𝑎 ∗ 𝑇
 Berechnung des Bestandes in der Wartezone:
𝐼 = 𝑅𝑎 ∗ 𝑇𝑤
 Möglichkeiten zur Verringerung der Wartezeiten:
o Verringerung der Servicezeit:
 Z.B. durch Schulung von Mitarbeitern
o Verringerung der mittleren Auslastung:
 Aufgrund der schwankenden Nachfrage muss eine bestimmte Sicherheitska-
pazität (Differenz zwischen mittlerer Service- und Ankunftsrate) gehalten
werden
 Zielkonflikt, da eine niedrigere Auslastung höhere Kosten verursacht
 Eine Verringerung der Servicezeit würde neben der direkten Einwirkung auch
indirekt über die Auslastung die Wartezeit reduzieren
o Reduktion der Variabilität:
 Maßnahmen zur Verringerung der Variabilität der Servicezeit:
 Prozess-Standardisierung, Automatisierung, Verringerung der Pro-
duktvarianten, Mitarbeitertraining, etc.
 Maßnahmen zur Verringerung der Variabilität der Ankunftsrate:
 Verbesserte Prognose, Terminvereinbarung, differenzierte Preisge-
staltung
 Bei steigender Auslastung steigt die durchschnittliche Wartezeit umso stär-
ker an, je höher die Variabilität ist (Servicezeit ist unabhängig von der Auslas-
tung)
16.4 Qualitätsmanagement
16.4.1 Total Quality Management
 Qualität:
o Gesamtheit von Eigenschaften eines Produkts oder eines Prozesses, bezogen auf de-
ren Eignung zur Erfüllung vorgegebener Erfordernisse
o Basiert auf der Sicht des Kunden und im Vergleich zu Mitbewerbern
o Betrifft sowohl den Output als auch innerbetriebliche Abläufe
 Qualitätsmanagementsysteme:
o Modelle zur Unternehmensführung, die alle Leistungserstellungssysteme und –
prozesse einer Organisation erfassen (z.B. Total Quality Management)
 Total Quality Management (TQM):
o Prozessorientierte Organisation:
 Leistungserstellung wird in Form von kundenorientierten Prozessen gestaltet
o Integrierte Qualitätskontrolle:
 Mitarbeiter sind neben der Aufgabendurchführung auch mit der Ergebnis-
kontrolle betraut → Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
o Präventives Qualitätsmanagement:
 Aktive Gestaltung von Qualität bei der Entwicklung von Produkten und Pro-
zessen (und nicht erst als nachträgliche Reaktion)
o Prinzip des internen Kunden:
 Jeder Mitarbeiter betrachtet die nachfolgende Aktivität im Leistungserstel-
lungsprozess wie einen wirklichen Kunden
o Qualitätsmanagement betrifft das ganze Unternehmen
o Die Anwendung von TQM-Prinzipien wird national und international durch Preise ge-
fördert
 EFQM-Modell:
o „Befähiger“ sollen gewährleisten, dass die Leistungserstellungsprozesse den Kunden-
und Marktanforderungen entsprechen
o „Ergebnisse“ haben mittelbar oder unmittelbar Einfluss auf den Unternehmenserfolg
o Hier gilt die Kundenzufriedenheit als wesentliche Voraussetzung für den langfristigen
Unternehmenserfolg
 Kreislauf der Managementaufgaben:
o Planung (PLAN): Festlegung eines zu verbessernden Produkts oder Prozesses und an-
schließende Ist-Analyse (Identifizierung von Problemen und möglichen Ursachen)
o → Durchführung (DO): Lösungen werden geplant und bewertet, anschließend wird
eine ausgewählt und umgesetzt
o → Kontrolle (CHECK): Messen der Auswirkungen der Maßnahmen
o → Verbesserung (ACT): wirkungsvolle Maßnahmen werden in den Standardprozess
übernommen
o → Planung (PLAN) etc.
16.4.2 Konzepte und Methoden

 Qualitätsplanung und Design:
o Quality Function Deployment (QFD):
 In einem vierstufigen Verfahren wird aus dem Kundenwünschen die Produk-
tions- und Prozessplanung abgeleitet
 Kundenanforderungen → Produktanforderungen:
 Wird auch „House of Quality“ genannt
 Ziel ist die Priorisierung verschiedener Produktionscharakteristika
hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für die Erfüllung der Kundenanforde-
rungen
 Produktionsanforderungen → Komponentenanforderungen
 Komponentenforderungen → Prozesseigenschaften
 Prozessanforderungen → Produktions- und Prozessplanung
 Durch dieses Vorgehen soll sichergestellt werden, dass sich Produkteigen-
schaften auch wirklich an Kundenanforderungen orientieren

 Die Planungskosten sind zwar höher, teure Reparaturen werden aber un-
wahrscheinlicher („robustes Design“)
o Wichtig ist hier die Definition von Sollwerten bestimmter Kenngrößen
 Qualitätskontrolle:
o Einerseits: Annahme-/Abnahmekontrolle beim Wareneingang:
 Prüfplan im Mittelpunkt → legt den Stichprobenumfang und die Entschei-
dungsregel über die Annahme bzw. Ablehnung von gelieferten oder produ-
zierten Teilen fest
o Andererseits: Prozesskontrolle im Rahmen der Fertigungsüberwachung:
 Laufende Überwachung des Fertigungsprozesses
 Ziel: Feststellen von Veränderungen bevor Teile produziert wurden
 Gewöhnliche, zufällige Schwankungen:
 Abweichungen durch nicht beeinflussbare, externe Störungen
 Ungewöhnliche, zuordenbare Schwankungen:
 Können einer bestimmten Ursache zugeordnet werden
 Geht eine Abweichung über das übliche Maß hinaus, muss die Ursa-
che umgehend beseitigt werden
o Qualitätsregelkarten:
 Stellen fest, ob eine Streuung noch gewöhnlich ist oder nicht
 Erfolgt über die Analyse regelmäßiger Stichproben
o Prozessmittelwert 𝑥̅ :
 Beschreibt den tatsächlich festgestellten Mittelwert in der Produktion
o Obere und untere Spezifikationsgrenzen (OSG und USG:
 Beschreiben die maximalen Abweichungen vom Sollwert, die der Kunde
noch bereit ist anzunehmen
 Die Differenz der beiden Grenzen wird als „Fertigungstoleranz“ bezeichnet
o Obere und untere Kontrollgrenze (OKG und UKG):
 Bewegt sich eine Einheit innerhalb dieser Grenzen wird sie als „in Ordnung“
klassifiziert (gewöhnliche Variation)
 UKG:
3𝜎
𝑈𝐾𝐺 = 𝑥̅ −
√𝑛
 OKG:
3𝜎
𝑂𝐾𝐺 = 𝑥̅ +
√𝑛
o Mittelwertkarte:
 Setzt sich aus dem Prozessmittelwert und den Kontrollgrenzen zusammen
o Im Rahmen der Qualitätskontrolle wird aber noch nicht der Fragestellung Rechnung
getragen, ob ein Prozess-Output den Spezifikationen entspricht
 Qualitätsverbesserung:
o Verbesserung der Prozessfähigkeit durch Reduktion der Fehlerquote
o Prozessfähigkeit:
 Sagt aus, wie gut ein Prozess in der Lage ist Teile zu produzieren, die den
vorgegebenen Spezifikationen entsprechen
 Ziel ist die Erreichung einer möglichst geringen Variabilität
 Messgrößen:
 Prozessfähigkeitsindex cp:
𝑂𝑆𝐺 − 𝑈𝑆𝐺
𝑐𝑝 =
6𝜎
o Prozess ist fähig, wenn der Wert über 1 liegt
o Kann allerdings nur verwendet werden, wenn der Prozess-
mittelwert dem Sollwert entspricht
 Prozessfähigkeitsindex cpk:
𝑀𝑖𝑛(𝑂𝑆𝐺 − 𝑥̅ , 𝑥̅ − 𝑈𝑆𝐺)
𝑐𝑝𝑘 =
3𝜎
o Auch hier gilt, dass der Prozess fähig ist, wenn der Wert 1
übersteigt
o Kann allerdings auch bei abweichendem Prozessmittelwert
eingesetzt werden
 Verbesserung der Prozessfähigkeit:
 Verschieben des Prozessmittelwerts Richtung Sollwert
 Reduktion der Prozessstandardabweichung
 Pareto-Diagramm:
o Stellt die Fehler (auf Basis derer ein Teil als Ausschuss klassifiziert wird) nach ihrer
Häufigkeit in einer einfachen Rangordnung dar
o Hier wird deutlich, dass wenige Fehler für einen Großteil des Ausschusses verant-
wortlich ist (diesen Fehlern sollte die größte Aufmerksamkeit geschenkt werden)
 Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm):
o Ziel ist es für einen Fehler alle möglichen Ursachen zu finden
o Klassifikation von vier Hauptgruppen an Ursachen (Material, Maschine, Methode,
Mensch) → weitere Unterscheidung zwischen primären und sekundären Ursachen
 Six Sigma:
o Weiterentwicklung des TQM
o Grundprinzipien:
 Orientierung am Kunden:
 Veränderungen des Produkts oder Prozesses soll tatsächlich die Kun-
denzufriedenheit erhöhen
 Steuerung durch Führungskräfte:
 Der Erfolg von Verbesserungsprojekten hängt stark von der Unter-
nehmensleitung ab
 Entscheidung aufgrund von Zahlen, Daten und Fakten:
 Datenanalyse hat hohen Stellenwert
 Gezielte Sammlung, Dokumentation und Auswertung von Daten
 Anwendung bewährter Methoden:
 Vernetzt diese Methoden und fokussiert sie auf eine bestimmte Auf-
gabenstellung
 Ausführung in Methoden, qualifizierte Mitarbeiter:
 Entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter in vorher beschriebe-
nen Methoden
 Rasche und nachvollziehbare Erfolge:
 Geplanter Ressourceneinsatz
 Klare, strukturierte Projektauswahl und konsequentes Projektmanagement
o Auch hier wird die Qualitätskontrolle als unternehmensweite Aufgabe verstanden
16.5 Produktionsplanung
16.5.1 Aggregierte Produktionsplanung
 Ziel: Erstellung eines Produktionsprogramms für Produktgruppen auf Basis einer Absatzprog-
nose („aggregierte Prognose“)
 Prognose ist aufgrund des langen Planungszeitraumes (mittelfristig: 1-2 Jahre) ungenau →
Verbesserung der Genauigkeit durch Aggregation der Produkte zu Produktgruppen (Schwan-
kungen der einzelnen Endprodukte können sich gegenseitig ausgleichen)
 Absatzsynchrone Produktion („Chase Strategy“):
o Im Quartal wird immer genau so viel produziert, wie prognostiziert wurde
o Vorteil: geringer bzw. kein Lagerbestand
o Nachteil: starke Schwankungen in der Auslastung
 Emanzipierte Produktion („Level Strategy“):
o Die Prognosen werden hier addiert und gleichmäßig auf die Perioden aufgeteilt →
die Produktion einer Zeitperiode entspricht hier der durchschnittlichen Prognose
o Unterschiede in der Nachfrage werden durch Lagerbestände ausgeglichen
 Meistens werden Mischformen dieser beiden Basistypen angewandt (abhängig von der Kos-
tenstruktur (Personalkosten, Lager- und Fehlmengenkosten))
 Bei Kapazitätsengpässen können fehlende Einheiten prinzipiell auch fremdbezogen werden
16.5.2 Reihenfolgeplanung
 Hier geht es um die sinnvolle Planung der Reihenfolge, wie freigegebene Aufträge ausgeführt
werden sollen → Ziel ist möglichst geringe Zahl an verspäteten Aufträgen bzw. eine möglichst
geringe Gesamtverspätung
 Kurzfristige Orientierung
 First Come First Serve-Regel (FCFS):
o Aufträge werden auf Basis ihrer Auftragsnummern bearbeitet
 Shortest Processing Time (SPT):
o Aufträge mit der kürzesten Produktionszeit werden bevorzugt
 Earliest Due Date (EDD):
o Aufträge mit dem frühesten Fälligkeitsdatum werden priorisiert
 Schlupfzeitregel:
o Schlupfzeit (SZ) = Fälligkeitstermin – Produktionszeit
o Priorisiert werden die Aufträge mit der geringsten Schlupfzeit
 Auch hier gibt es kein universale Strategie („Dilemma der Ablaufplanung“) → Entscheidung
anhand verschiedener Kriterien
 Mögliche Entscheidungskriterien:
o Anzahl der verspäteten Aufträge
o Gesamtzeit der Verspätung
o Mittlere Durchlaufzeit
16.5.3 Personaleinsatzplanung
 Ziel ist der optimale Einsatz von Mitarbeitern
 V.a. im Dienstleistungsbereich wichtig
 Zielkonflikt zwischen guten Kundenservice und hoher Mitarbeiterauslastung
 Abstimmung der im Tages- oder Wochenverlauf schwankenden Kundenachfrage
 Wocheneinsatzplan:
o Ausgehend von einem wöchentlich konstanten Personalaufwand
o Pro Tag gibt es einen bestimmten Personalbedarf
o Angenommen jeder Mitarbeiter hat jede Woche zwei Tage (in Folge) frei
o Bei Mitarbeiter 1 liegen diese beiden Tagen an jenen Tagen mit dem geringsten Be-
darf (hier bleibt der Bedarf konstant, bei den fünf Tagen, an denen der Mitarbeiter
eingeplant wurde, wird der Bedarf um 1 reduziert)
o Analog für alle weiteren Mitarbeiter bis der Bedarf gedeckt ist
 Tageseinsatzplan:
o Zu beachten ist, dass Mitarbeiter eine bestimmte Zahl an Stunden am Stück arbeiten
sollen
o Durchgehen von jeder einzelnen Stunde und anpassen des Personals an den Bedarf
(stehen dann allerdings auch die folgenden Stunden zur Verfügung)
o Alternativ könnten auch Mitarbeiter für eine Stunde angestellt werden oder einge-
plante Mitarbeiter leisten Überstunden
o Planung in der Praxis aufgrund vieler Restriktionen (Arbeitszeiten, Mitarbeitertypen,
etc.) deutlich komplexer → Lösung des Problems durch Optimierungsverfahren auf
Basis linearer Programmierung oder Heuristiken

TEIL IV: Logistik
17 Entwicklung der Logistik
17.1 Historische Entwicklung der Logistik
17.1.1 Ausgangslage
 Logistik hat ihre Ursprünge im militärischen Bereich
 Militärlogistik hat maßgeblich zur Entwicklung des Operations Research beigetragen
 Nach dem 2. Weltkrieg konnten die erlangten Logistik-Erkenntnisse auf die Wirtschaft über-
tragen werden
17.1.2 Entwicklung des Logistikmanagements

 Während die Logistik in den 70er Jahren noch als notwendiges Übel betrachtet wurde, wurde
dieser Bereich später aus Rationalisierungsgründen auch auf das allgemeine Unternehmens-
ziel ausgerichtet
 Innovative Logistik-Prozesse sind im Gegensatz zu innovativen Produkten nur schwer zu imi-
tieren → Wettbewerbsvorteil
 In letzter Zeit entwickelt sich die Logistik immer mehr in Richtung eines zentralen Unterneh-
mensprozesses (hier aber meist das umfassende Konzept des Supply Chain Managements
verwendet)
 Gerade in Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe ist eine effiziente Logistik wichtig
 Hier wird das Unternehmen durch die drei Hauptprozesse „Innovation“, „Kundeninteraktion
(CRM)“ und „Logistik/SCM“ dargestellt
17.2 Entwicklungstendenzen der Logistik

17.2.1 Logistikkosten
 Logistikkosten können erhebliche Kosten verursachen
 In der Nahrungsmittelindustrie und im Bauwesen können die Logistikkosten bis zu 20% der
Gesamtkosten ausmachen (durchschnittlich 11% Anteil an den Gesamtkosten)
 Im Zeitablauf sind v.a. die Transportkosten für einen weiter entfernten Markt stetig gesun-
ken, was die Globalisierung weiter begünstigt (allerdings wird aufgrund steigender Treib-
stoffpreise und der zunehmenden Bemautung von Verkehrsinfrastruktur mit steigenden Kos-
ten in diesem Bereich gerechnet)
17.2.2 Grüne Logistik

 Früher wurden ökologische Aspekte nur berücksichtigt, wenn sich keine Preis- oder Quali-
tätsunterschiede dadurch ergeben → heute wird allerdings im Rahmen der Corporate Social
Responsibility (CSR) immer mehr auf den ökologischen Footprint geachtet
 Initiativen zur Erhöhung der ökologischen Nachhaltigkeit werden häufig auch als Kooperation
mehrerer (oder aller) Unternehmen an einer Supply Chain gebildet
17.3 Institutionelle Abgrenzung der Logistik

 Makrologistik:

o Betrifft gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge
o Z.B. Güterverkehr einer Volkswirtschaft
 Mikrologistik:
o Beschäftigt sich mit einzelwirtschaftlichen Sachverhalten (nur eine Organisation)
o Darunter fallen Militärlogistik, Handelslogistik, Industrielogistik, Dienstleistungslogis-
tik, Logistikdienstleistungen und Logistik sonstiger Institutionen
o Z.B. Fuhrpark des Unternehmens
 Metalogistik:
o Beschäftigt sich mit interorganisationalen Systemen, die über die rechtlichen Gren-
zen einer Organisation hinausgehen und die Kooperation mehrerer Institutionen im
Güterfluss beinhalten
17.4 Sichtweisen der Logistik

 Entwicklung der Logistik bis hin zu einem gesamtheitlichen Ansatz:
o Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion (TLU)
o Logistik als Koordinationsfunktion
o Logistik als Flussorientierung des Unternehmens
o Supply Chain Management
17.4.1 Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion (funktio-

nale Sichtweise)
 Hier erfolgt eine Konzentration auf die drei Kernelemente Transport, Lagerung und Umschlag
(hier können auch weitere logistische Dienstleistungen hineinfallen, wie Verpacken, Kommis-
sionieren, Etikettieren und Palettieren)
 Logistische Prozesse:
o Beschäftigen sich mit der Speicherung, Handhabung und dem Transport von Stoffen
und Informationen (engerer Sinn), sowie Lebewesen und Energien
o Hier wird ein Objekt von einem Anfangs- in einen Endzustand transformiert, bei dem
sich zumindest eine der Systemgrößen Zeit, Ort, Menge oder Sorte ändert
o Logistik umfasst alle Tätigkeiten, in denen solche logistischen Prozesse untersucht,
geplant, realisiert, betrieben oder optimiert werden
 Funktionsspezialisierung ist mit Effizienzvorteilen verbunden:
o Bessere Abwicklung von Einzelaktivitäten
o Economies of Scale (Bündelung von Einzelaktivitäten derselben Art)
o Abstimmung zwischen unterschiedlichen Transport-, Lager- und Handling-Prozessen
17.4.2 Logistik als Koordinationsfunktion

 Weiterentwicklung der Funktionsspezialisierung
 Nach der Optimierung der Funktionsbereiche werden nach Optimierungspotentialen bei un-
ternehmensbereichsübergreifenden Prozessketten gesucht
 Z.B. Just-In-Time Prinzip (Verbindung der Funktionen Beschaffung und Produktion)
 „Logistik ist das Schaffen von Rendezvous“
 Logistik:
o Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unter-
nehmensweiter und unternehmensübergreifender Material- und Informationsflüsse
o Horizontale Koordination:

 Koordination zwischen Lieferanten (Vorlieferanten), Unternehmensberei-
chen und Kunden (bis zum Endabnehmer)
o Vertikale Koordination:
 Koordination zwischen Planungs-, Steuerungs-, Durchführungs- und Kontroll-
ebenen (der strategischen bis zur operativen Ebene)
o 7-R-Definiion → Logistik sichert die Verfügbarkeit
 Der richtigen Materialien und Waren
 Zur richtigen Zeit
 Am richtigen Ort
 In der richtigen Menge
 In der richtigen Qualität
 Für den richtigen Kunden
 Zu den richtigen Kosten
17.4.3 Logistik als flussorientierte Führung des Unternehmens

 Die bisherigen Sichten werden im ein erweitertes Blickfeld integriert
 Hier stehen Führungs- und Führungsgestaltungsfunktionen im Vordergrund, die den rei-
bungslosen Fluss auf der Ausführungsebene gewährleisten sollen
 Ziel:
o Erhöhung der Reaktionsfähigkeit und –geschwindigkeit auf veränderte Umweltbe-
dingungen
o Flussorientierte Ausgestaltung des ganzen Unternehmens
 Führungsstrukturen und –abläufe werden nicht mehr als gegeben angesehen
 Wettbewerbsintensität:
o Ist in den letzten Jahren stetig angestiegen
o Wichtig ist die Differenzierung von anderen Mitbewerbern (steht z.T. im Wider-
spruch mit der allgemeinen Strategie der Kostensenkung)
o Aufgrund der hohen Dynamik sind komplexitätsreduzierende Maßnahmen notwen-
dig (z.B. Fertigungssegmentierung → Entscheidungen über Produktionspläne werden
dezentral in den einzelnen Fertigungssegmenten getroffen)
 Material- und warenflussbezogenes Know-How:
o Spezialisierung der Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistung
o Änderung des Denkens von Strukturen zu Prozessen
17.4.4 Supply Chain Management

 Effiziente Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch Kooperation und Integration von Liefe-
ranten, Produzenten und dem Handel
 Abstimmung der unternehmensübergreifenden Abläufe (neben den unternehmensinternen)
 Grundlagen für das SCM sind Kooperationen von Unternehmen (Suche nach Synergien)
 SCM schließt auch die Produktentwicklung und des Customer Relationship Management
(CRM) mit ein
17.5 Quantitative Logistik: Operations Research-Modelle

 Operations Research („Unternehmensforschung“):
o Systematische Anwendung mathematischer Verfahren auf Entscheidungsprobleme
zur Lösung von Logistikproblemen

 OR-Modelle:
o Dienen der Entscheidungsvorbereitung
o Systematische Suche nach einer optimalen Lösung
o Verwendung mathematischer Modelle
 Das zu lösende Realproblem muss zuerst in ein mathematisches Problem (Formalproblem)
überführt werden → die Strukturgleichheit („Isomorphie“) soll auch nach der Überführung
gewahrt werden
 Wichtigste Verfahren zur Lösung von OR-Modellen:
o Statische Programmierung:
 Alle Daten und Zusammenhänge bleiben während des untersuchten Zeit-
raums konstant
 Lineare Programmierung:
 Lösen von Modellen mit linearen Gleichungen
 Nichtlineare Programmierung:
 Lösung von Modellen mit nichtlinearen Gleichungen
 Ganzzahlige und gemischt-ganzzahlige Programmierung:
 Hier müssen ein, mehrere oder alle Variablen ganzzahlige Werte an-
nehmen
o Dynamische Programmierung:
 Problem lässt sich in mehrere Stufen unterteilen → Zustand einer Stufe
hängt dabei von der vorhergehenden Stufe ab
o Entscheidungsbaumverfahren:
 Darstellung aller möglichen Lösungen
 Es können dabei immer gleich ganze Lösungsräume (Teile des Baums) aus-
scheiden
o Netzplantechnik:
 Bilden bestimmte Ereignisse und deren Abhängigkeit ab
o Spieltheoretische Modelle:
 Lösen von Konkurrenzproblemen unter Berücksichtigung von Interdepen-
denzen zwischen Entscheidungen
o Simulationen:
 Durch mehrmalige Wiederholung von Vorgängen (in der Theorie) sollen Er-
kenntnisse für Struktur und Verhalten in der Realität gewonnen werden
o Heuristische Verfahren:
 Vorgehensregeln zur Lösung eines Problems, die erfolgsversprechend er-
scheinen

18 Logistik als funktionale Spezialisierung
18.1 Lagerung/Lagerhaltung
18.1.1 Begriffe und Prozesse der Lagerhaltung

 Lagerung:
o Gewollte oder ungewollte Überbrückung der Zeitdisparitäten von Objektfaktoren
 Objekte dürfen während der Lagerhaltung maximal geringen Änderungen unterliegen (der
Vorgang. Während z.B. der Lack eines Werkstücks trocknet, fällt nicht unter Lagerung)
 Lager-Aktivitäten:
o Lagervorbereitung:
 Konservieren, Verpacken, Palettieren oder Kennzeichnen von Gütern
o Einlagerung:
 Aktivitäten vom Beladen der Transporteinrichtung bis zum Einstellen am La-
gerplatz
o Lagerung:
 Überbrückung der Lagerzeit
 Pflege, Kontrolle und evtl. Umlagern von Lagergütern
o Auslagerung:
 Reziprok zur Einlagerung
o Lagernachbereitung:
 Ent-, Um- oder Verpackungsvorgänge, Palettieren, Kennzeichnen und/oder
Reinigung der Lagergüter und der freigewordenen Lagerplätze
 Drei Stufen der Lagerung:
o (Roh-)Materiallager:
 Aufgabe: Versorgung der Fertigung mit den benötigten Materialien und Tei-
len
 Bezeichnen Eingangslager, Roh-, Hilfs- und Betriebsstofflager, Lager für Zu-
kaufteile
o Produktionslager:
 Zwischenlagerung der für die Produktion benötigten Materialien und Teile
(sollte nur von kurzer Dauer sein)
o Absatzbereich:
 Lagerung der Fertigwaren, Ersatzteile und Handelswaren
 Unterscheidung im Versandbereich von Zwischen-, Versand- oder Kommissi-
onierlagern
 Unterteilung nach betriebswirtschaftlicher Sicht:
o Eigenlager:
 Lagerung wird durch das Unternehmen selbst organisiert
 Vorteile:
 Meist gut in betriebliche Informations- und Transportsysteme inte-
griert
 Kontakt zu den Marktpartnern bleibt erhalten
 Nachteile:
 Hohe Fixkosten
 Mangelnde Flexibilität
 Oftmals fehlendes Logistik Know-How
 Hohe Löhne aufgrund von Kollektivverträgen
o Fremdlager:
 Lagerung durch einen Logistikdienstleister oder ein anderes Unternehmen
 Aufgabengebiete können von der reinen Lagerung bis zur Endmontage der
Fertigware reichen
o Konsignationslager:
 Beschreibt die Lagerung beim Kunden (entweder durch den Lieferanten oder
einen beauftragten Logistikdienstleister)
 Aufgabe kann lediglich die Bestandshaltung oder auch die gesamte Lagerhal-
tungs-Aktivitäten sein
 Vorteile für den Lieferanten:
 Möglichkeit zur Konsolidierung von Lieferungen
 Starke Kundenbindung
 Vorteile für den Kunden:
 Ständige Verfügbarkeit von Material und Teilen
 Reduzierung der Kapitalbindung (Zahlung erst bei Entnahme)
 Arbeitsersparnis beim Einkauf und der Beschaffungslogistik
18.1.2 Lagerhaltungsfunktionen
 „Input-Throughput-Output-Beziehung“
 Produktionsfunktion:
o Lagerprozesse, die der Zeitüberbrückung als einen Abschnitt der Produktion dienen
(z.B. Gärung, Trocknung, Reifung, etc.)
 Ausgleichsfunktion:
o Harmonisierung von nicht steuerbaren Dissonanzen zwischen Input- und Output-
Strömen
 Sicherungsfunktion:
o Durch Lagerbestand können unsicherheitsbedingte Dissonanzen ausgeglichen wer-
den (z.B. Ausfall einer Maschine, Lieferverspätungen, etc.)
 Spekulationsfunktion:
o Bewusstes halten von (höheren) Beständen oder Fehlbeständen
o Ausnutzen von vermuteten zukünftigen Änderungen auf den Märkten
 Kostensenkungsfunktion:
o Beschaffung größerer Mengen aufgrund niedrigerer Transportkosten oder Mengen-
rabatte
 Sortierfunktion:
o Z.B. bei der Lackierung im Fahrzeugbau
 Bereitstellungsfunktion:
o Hier dient das Lager als Ort, an denen die Güter zur Abholung vom Empfänger be-
reitgestellt werden (z.B. Supermarktregal)
18.1.3 Lagerbewirtschaftungsstrategien
 Betreffen die Lagerplatzwahl und –vergabe, Ein- und Auslagerungsstrategien
 Bestimmen:
o Kapazitätsauslastung
o Wegstrecke der Lagerfahrzeuge bzw. Lagermitarbeiter
o Alter des Lagerguts bzw. Vermeidung einer Überalterung
o Zugriffssicherheit bei technischen Defekten
 Lagerplatzvergabe:
o Festplatzlagerung:
 Jeder Artikel hat einen festen Lagerplatz
 Zugriffssicherheit auch bei Ausfall des Computers
 Allerdings schlechte Raumausnutzung
o Freie Lagerplatzvergabe innerhalb fester Bereiche:
 Zonung:
 Artikel werden entsprechend ihrer Umschlagshäufigkeit gelagert
 Schnelldreher befinden sich näher an den Ein- und Auslagerungs-
punkten als Langsamdreher
 Querverteilung:
 Mehrere Lade-Einheiten eines Artikels werden über mehrere Lager-
gänge verteilt
 Auch wenn die Fördereinheit eines Ganges ausfällt kann der Artikel
bezogen werden
o Chaotische Lagerung:
 Lagerung der Artikel auf beliebigen Lagerplätzen (genaue Verfolgung durch
Computersysteme)
 Bessere Ausnutzung des Lagerplatzes
 Allerdings hoher Suchaufwand sollte das Computersystem versagen
 Ein- und Auslagerungsstrategien:
o FIFO („first in, first out“):
 Es wird jene Ladeeinheit ausgelagert, die zuerst eingelagert wurde
 Verhindert die Veralterung einzelner Bestände
 Möglicherweise keine Wege-Optimierung und höherer Aufwand durch not-
wendige Umlagerungen (z.B. bei Blocklagerungen)
o LIFO („last in, first out“):
 Die zuletzt eingelagerte Einheit wird zuerst entnommen
 Ermöglicht die Blocklagerung ohne Umlagerungs-Aufwänden
 Möglicherweise Veralterung einzelner Bestände
o Mengenanpassung:
 Wahl bestimmter voller oder angebrochener Lade-Einheiten entsprechend
der Auftragsmenge (auch unter Verletzung des FIFO)
 Hohe Raumausnutzung und Vermeidung von Rücklagerung
o Wegoptimierte Ein- und Auslagerung:
 Es wird immer jener Artikel ausgelagert, bei dem die Wegstrecke und/oder
Zeit des auslagernden Mitarbeiters oder Maschine optimiert werden
 Förderung von „Doppelspielen“:
 Eine Mitarbeiter soll im Zuge einer Einlagerung gleich auch eine Aus-
lagerung vornehmen können (Lagerplätze sollen maximal geringeren
Abstand voneinander haben)
 Vermeidung von Leerfahrten

18.1.4 Materialflusstechnische Formen der Lagerung
 Lagerhausbauweisen:
o Flachlager (bis zu 7m Höhe)
o Hohes Flachlager (7-12m Höhe)
o Hochlager (über 12m Höhe)
 Automatisches Hochregallager:
o Bis 50m Hoch
o Lagerbewegungen ohne menschliches Zutun
o Haben mittlerweile einen hohen Zuverlässigkeits- und Beliebtheitsgrad erreicht
 Regallager:
o Mit Regalen
o Sind heute dominant
o Sehen dreidimensionale, feste Lagerplätze vor
 Bodenlager:
o Ohne Regale
 Blocklager:
o Lade-Einheiten werden zu einem Block zusammengestellt
 Zeilenlager:
o Zeilenweise Lagerung mit Zwischenräumen für Bedienwege
 Boden- und Blocklager sind typisch für schwere Gegenstände und sich häufig drehende Läger
 Statische Lagerung:
o Güter verweilen von der Ein- bis zur Auslagerung an einem Ort
o V.a. bei Bodenlagern
 Dynamische Lagerung:
o Güter werden evtl. bewegt
o V.a. für Regallager
 Lagerhausorganisation:
o Überwachung und Verwaltung der Abläufe im Lagerhaus
o Lagerplatzvergabe
 Lagerhilfsmittel:
o Trend zur Standardisierung (Einsatz genormter Hilfsmittel)
o Auf Paletten transportierte Materialien können ohne Manipulation direkt eingelagert
werden
 Faktoren für die Wahl der Materialflusstechnik im Lager:
o Eigenschaften der zu lagernden Güter
o Anzahl der Artikel
o Menge pro Artikel
o Zahl der Ein- du Auslagerungsvorgänge
o Kosten der Lagertechnik
 Aktuelle Entwicklungen:
o Produktivitätssteigerung:
 Z.B. durch fahrerlose Transportsysteme (FTS)
o Lagersicherheit:
 Ursprünglich zum Schutz vor Unfällen („safety“)

 Heute vermehrt auch zur Verhinderung eines ungewollten Zugriffs („securi-
ty“)
 V.a. bei leicht verwertbaren Gütern (z.B. Elektronikgeräte, Tabakwaren) sind
Schutzmaßnahmen wichtig
o Energieeffizienz und Umweltschutz:
 Angedacht waren bisher meist nur Maßnahmen in Bezug zum Transport der
Güter (mittlerweile rückt auch die Lagerung mehr ins Blickfeld)
 Ziele sind u.a. die Nutzung natürlicher Lichtquellen und erneuerbarer Ener-
gien
18.2 Bestandsmanagement
 Hohe Lagerbestände sind heutzutage aufgrund sinkender Produktlebenszeiten oft nicht mehr
sinnvoll
 Aufgabe:
o Versorgung von Bedarfsträgern mit den benötigten Materialien, Zwischenprodukten
oder Fertigprodukten
o Endscheidungen über Bestandshöhe
 Beschäftigt sich mit der Betrachtung aller im Unternehmen vorhandenen Lagerbestände mit
dem Ziel, einem optimalen trade-off zwischen Kostensenkung und Lieferservice zu finden
 Schaffen der notwendigen Versorgungssicherheit mit dafür notwendigen Beständen
 Arten der Entscheidung:
o Durch den Logistikbereich für unterschiedliche Abteilungen
o Vom Logistikbereich in Abstimmung mit diesen Bereichen
o Von den Bereichen selbst → Umsetzung durch den Logistikbereich
 Kann auch als betriebliche Querschnittsfunktionen angesehen werden
 Spekulationsbestand:
o Einsatz zur Glättung schwankender Marktpreise am Beschaffungsmarkt
18.2.1 Erfolgswirksamkeit von Beständen

 Kosten durch Bestände:
o Kalkulatorische Kosten für das gebundene Kapital
o Kosten für Ein-, Aus- und Umlagerungsprozesse
o Kosten der Lagerung (Lagerhaus, Lagerhilfsmittel)
o Kosten der Verwaltung des Lagers und der Bestände
o Steuern und Versicherungskosten
o Lagerrisiken (Diebstahl, Beschädigung, Wertverlust, etc.)
 Fehlmengenkosten:
o Treffen auf, wenn zeitliche Unterschiede zwischen Input- und Output-Strömen exis-
tieren und diese nicht durch Bestände ausgeglichen werden können
18.2.2 Bestandscontrolling
 Kontrolle, Bewertung und Anpassung der Bestände (Prognosen stimmen meist nicht mit der
Realität überein)
 Bestandsführung:
o Erfassung der Ist-Daten (Aufzeichnung von Zu- und Abgängen)
o Tatsächlicher Lagerbestand:

 Physisch vorhandener Bestand an Materialien und Gütern im Lager
o Buchbestand:
 Der auf Basis von Zu- und Abgängen errechnete Lagerbestand
o Inventurbestand:
 Entspricht dem physischen Bestand zum Zeitpunkt der Inventur
 Bestandsrechnung:
o Soll-Ist-Vergleich
o Bewertung des mengenmäßigen Materialverbrauchs anhand unterschiedlicher Krite-
rien (z.B. Anschaffungspreise, Wiederbeschaffungspreise, feste Verrechnungspreise)
 Bestandsanalyse:
o Dient zur Untersuchung von Ursachen für unerwartete Bestandsabweichungen
o Überprüfung des Lagersortiments
 Bestandsanpassungsmaßnahmen:
o Dienen zur Erreichung des optimalen Lagerbestandes
o Meist Maßnahmen zur Bestandssenkung
 Errechnung von Kennzahlen:
o Lagerreichweite:
 Aufschluss über die interne Versorgungssicherheit durch Bestände
 Ausgedrückt in Tagen
 Rückwirkende Ermittlung:
𝑎𝑘𝑡𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑎𝑚 𝑆𝑡𝑖𝑐ℎ𝑡𝑎𝑔
𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑟𝑒𝑖𝑐ℎ𝑤𝑒𝑖𝑡𝑒 =
𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛𝑖𝑡𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑒𝑟 𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓 𝑝𝑟𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
 Vorrausschauende Ermittlung:
𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 + 𝑜𝑓𝑓𝑒𝑛𝑒 𝐵𝑒𝑠𝑡𝑒𝑙𝑙𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
𝑔𝑒𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑟𝑒𝑖𝑐ℎ𝑤𝑒𝑖𝑡𝑒 =
𝑔𝑒𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟 𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓 𝑝𝑟𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
o Vorratsintensität:
𝑉𝑜𝑟𝑟ä𝑡𝑒 (𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑠𝑤𝑒𝑟𝑡)
𝑉𝑜𝑟𝑟𝑎𝑡𝑠𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡ä𝑡 =
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
 Je höher dieser Wert ist, desto schlechter ist der Unternehmenserfolg

o Bestandsstruktur:
 Gibt Aufschluss über die Zusammensetzung des Lagerbestandes
𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑠𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑣𝑜𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑋

𝐵𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑠𝑠𝑡𝑟𝑢𝑘𝑡𝑢𝑟 =
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑
o Durchschnittlicher Lagerbestand:
 Ausgangspunkt für die Berechnung der durchschnittlichen Kapitalbindung
𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑛𝑏𝑒𝑠𝑡ä𝑛𝑑𝑒

𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛. 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 =
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙
o Durchschnittliche Lagerdauer:
 Aufschluss über die Situation und Entwicklung der Kapitalbindung im Lager
𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛. 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑
𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛. 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑑𝑎𝑢𝑒𝑟 =
𝐽𝑎ℎ𝑟𝑒𝑠𝑣𝑒𝑟𝑏𝑟𝑎𝑢𝑐ℎ
o Umschlagshäufigkeit im Lager:
 Zeigt wie oft sich ein Lagerbestand in einer Periode erneuert
 Dient zur Identifizierung von Lagerhütern
𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑎𝑏𝑔ä𝑛𝑔𝑒 𝑝𝑟𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒

𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛. 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑
o Bestands-Kennzahlen geben Auskunft über Umfang und Struktur der Bestände und
dienen als Frühwarnsystem
 Maßnahmen zur Bestandsreduktion:
o Beseitigung von Lagerhütern
o Verbesserung der Bedarfsprognosen
o Reduktion von Lagerstufen
o Reduktion der Teile- und Variantenvielfalt
o Senkung der Fertigungstiefe
18.2.3 Bestandsoptimierungsmodelle: Erweiterung des Modells bei sicheren Erwartun-

gen
 Zielgröße zur Bestandsoptimierung sind in der Regel die Kosten
 Zur Prognose der zu erwartenden Lagerzugänge und -abgänge und Bestimmung von Wahr-
scheinlichkeiten von Nachfragemengen können Beobachtungswerte aus der Vergangenheit
oder planungsdeterminierte Prognosen verwendet werden
 Das Modell der optimalen Bestellmenge und –häufigkeit kann mit beliebig vielen Restriktio-
nen erweitert werden
 Lagerhaltungskosten l:
o Prozesskosten der Lagerung cp (Kosten pro Stück)
o Einkaufspreis bzw. Total Cost of Onwership Ep
o Kalkulatorischer Zinssatz i
o Berechnung:
𝑙 = 𝑐𝑝 + 𝐸𝑝 ∗ 𝑖
18.2.4 Bestandsoptimierungsmodelle: Das NewsboyModell

 Einfluss von Unsicherheiten beim Lagerzugang und Lagerabgang
 Newsboy-Modell:
o Modelliert das Verhalten eines Zeitschriftenverkäufers
o Ordert am Anfang eines Tages eine Menge q an Zeitschriften, die er nur an diesem
Tag verkaufen kann
o Q zu niedrig (Nachfrage Ji zu hoch) → Fehlmengenkosten cu
o Q zu hoch → Überbestandskosten co
o Newsboy errechnet die Wahrscheinlichkeiten (Pi), mit der unterschiedliche Nachfra-
gemengen eintreten
o Wahrscheinlichkeit W einer Fehlmenge:
𝑐𝑢 ∗ 𝑊 (𝐽𝑖 > 𝑞) = 𝑐𝑢 ∗ (1 − 𝑊 (𝐽𝑖 ≤ 𝑞))
o Verteilungsfunktion:
 Wahrscheinlichkeit, dass die Nachfrage kleiner gleich der Bestellung ist
𝐹(𝑞) = 𝑊(𝐽𝑖 ≤ 𝑞)

𝐸𝑟𝑤𝑎𝑟𝑡𝑒𝑡𝑒 𝐹𝑒ℎ𝑙𝑚𝑒𝑛𝑒𝑔𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝑆𝑡ü𝑐𝑘 = 𝑐𝑢 ∗ (1 − 𝐹(𝑞) )
𝐸𝑟𝑤𝑎𝑟𝑡𝑒𝑡𝑒 Ü𝑏𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝑆𝑡ü𝑐𝑘 = 𝑐𝑜 ∗ 𝐹(𝑞)
o Ermittlung der optimalen Bestellmenge:
𝑐𝑢
𝐹(𝑞) =
𝑐𝑢 + 𝑐𝑜
o Ist eine Dezimalzahl das Ergebnis so muss aufgerundet werden
18.2.5 Bestimmung von Sicherheitsbestand und Lieferbereitschaft

 Wiederbeschaffungszeit tw
 Maximale Nachfrage je Zeiteinheit Jmax
 Prognostizierte Nachfrage je Zeiteinheit Jpro
 Sicherheitsbestand SB:
𝑆𝐵 = 𝐽𝑚𝑎𝑥 ∗ 𝑇𝑤 − 𝐽𝑝𝑟𝑜 ∗ 𝑡𝑤
o SB soll einer 100%ige Lieferfähigkeit gewährleisten (Jmax ist allerdings oft unbekannt
und die Deckung von Jmax meistwirtschaftlich nicht sinnvoll)
 Bestimmung des Lieferservicegrades:
o Cycle Service Level (CSL):
 Gibt in die Wahrscheinlichkeit an, dass ein Bedarf in einer Periode vollständig
gedeckt wird
 Wird hier kein SB gehalten, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 50%, dass Fehl-
mengen auftreten
 Berechnung des SB:
𝑆𝐵 = 𝑧 ∗ 𝜎
 Ist meist weniger bedeutend
o Fill Rate (FR):
 Gibt an, wie viel % der nachgefragten Menge gedeckt werden können
 Berechnung:
𝐸𝑟𝑤𝑎𝑟𝑡𝑒𝑡𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑘ä𝑢𝑓𝑒
𝐹𝑅 =
𝐸𝑟𝑤𝑎𝑟𝑡𝑒𝑡𝑒 𝑁𝑎𝑐ℎ𝑓𝑟𝑎𝑔𝑒
 Unsicherheiten beim Bestand:
o Bestellungen erfolgen zu spät
o Bestellmengen sind zu gering
o Lieferung kommt zu spät
18.3 Transport
18.3.1 Begriff und Prozesse des Transports
 Transport:
o Gewollte oder ungewollte Überbrückung der Raumdisparitäten von Objektfaktoren,
welche allerdings keinen oder maximal unwesentlichen Veränderungen ihrer Eigen-
schaften unterliegen dürfen
 Aktivitäten des Transports:
o Transportvorbereitung:
 Verpacken, Kennzeichnen der Güter
o Beladung
o Transportdurchführung
o Entladung
o Transportnachbereitung:
 Bearbeitung der Ladepapiere oder Säuberung des Transportmittels
 Es kann zwischen innerbetrieblichem und außerbetrieblichem Transport unterschieden wer-
den
18.3.2 Innerbetrieblicher Transport

 Fördermittelarten:
Fördermittelart Verwendung Automatisierungsgrad Beweglichkeit

(Gabel-)Stapler unstetig manuell frei fahrbar
Laufkran unstetig manuell geführt fahrbar
Regalbediengerät unstetig maschinell geführt fahrbar
Rollenbahn stetig maschinell ortsfest
 Die Transportmitteleinsatzplanung erfolgt oft nicht auf Basis von Produktionsplanung und –
steuerung → Folgen:
o Geringe Verkettung von Fertigungsteilen durch Stetigförderer
o Zu hoher Personal- und Fahrzeugbestand
o Schlechte Kapazitätsauslastung
o Zu viele und zu lange Leerfahrten
o „Selbsttransporte“ der Maschinenbediener und Verlust wertvoller Maschinen- und
Facharbeiterzeiten
18.3.3 Außerbetriebliche Verkehre

 Momentaner Trend weg vom Eisenbahn- hin zum Straßentransport
 Kombinierter Verkehr (KV):
o Verwendung standardisierter, handlingfreundlicher Transporteinheiten (z.B. Contai-
ner)zur effizienten Durchführung von Umschlagsaktivitäten
 Massengüter (z.B. Kohle, Getreide, Schrott) können gut per Schiff transportiert werden
 Auch Kaufmannsgüter können per Seeweg transportiert werden, wenn ein Transport per
Flugzeug aufgrund des Volumens, Gewichts oder fehlenden Zeitdrucks nicht möglich oder
sinnvoll ist
 Durch spezielle Steuer- und Mautsysteme sollen für Unternehmen Anreize geschaffen wer-
den, um in umweltfreundliche Transportarten zu investieren
18.3.4 Transportmodelle
 Grundstruktur von Transportmodellen:
o Transport ist durch den Ausgangspunkt (Quelle) und den Zielort (Senke) gekenn-
zeichnet
o Neben Transportkosten werden auch Transportzeit, Transportfrequenz, Transport-
flexibilität und Transportqualität betrachtet
 Startmodell:
o Ursprüngliche Modelle ziehen nur die Kosten als zu optimierende Größe in Betracht
o Das Steiner-Weber-Modell:
 Geht von einem zweidimensionalen Raum aus
 Verkehrsnetz wird als so engmaschig gesehen, dass der Standort St überall
angesiedelt werden kann und direkte Verbindungen Aj zu den Senken beste-
hen
 Transportkosten kt je Menge mj und Entfernungseinheit ist konstant
 Berechnung der Gesamtkosten:
𝑖
𝐾𝑇 = 𝑘𝑡 ∗ ∑ 𝑚𝑗 ∗ 𝑎𝑗
𝑗=1
 Der optimale Standort kann durch eine Optimierung (1. Und 2. Ableitung)
ermittelt werden (es können aber auch Iterationsverfahren eingesetzt wer-
den)
 Klassisches Transportproblem (Hitchcock-Problem):
o Standorte der Quellen und Senken sind bekannt
o Die Abgabemengen der Quellen qi und die Nachfragemengen der Senken sj sind
ebenfalls gegeben
o Kosten kij für einen Transport einer Mengeneinheit von Qui zu Sej
o Anzahl der transportierten Einheiten xij (muss größer als 0 sein)
o Minimierung der Gesamtkosten K(x):
𝑛 𝑚
𝐾(𝑥) = ∑ ∑(𝑘𝑖𝑗 ∗ 𝑥𝑖𝑗 )

𝑖=1 𝑗=1
o Matrixminimumverfahren ist hier gut geeignet, um die Optimierung durchzuführen
(die Iterationen werden so lange durchgeführt bis keine weitere Optimierung mehr
möglich sind → nähere Informationen auf S 346f)
 Travelling-Salesman-Problem:
o Planung einer optimalen Rundreise für einen Handelsreisenden, der mehrere Kunden
zu besuchen hat (Bestimmung des Transportmittels und der Reihenfolge, in der Sen-
ken angefahren werden)
 Tourenplanung:
o Von einer Quelle („Depot“) sollen Transporte zu mehreren Senken/Knoten durchge-
führt werden
o Wird dann notwendig, wenn aufgrund der hohen Menge an auszuliefernden Gütern
mehrere Transportmittel benötigt werden
o Tourenplanung legt fest, wie viele Touren pro Tag gefahren werden und welche Kun-
den in welchen Touren und Reihenfolge bedient werden
o Verwendung von Rechnern für diese Art von Problemen (komplexere Probleme kön-
nen allerdings meist nur mit heuristischen Verfahren gelöst werden)
18.4 Unterstützungsprozesse
18.4.1 Handhabung
 Ist das Schaffen, definierte Verändern oder vorübergehende Aufrechterhalten einer vorge-
gebenen räumlichen Anordnung
 Handhabungsvorgänge sind meist spezifisch und zumeist von geringem Umfang
 Meist von Menschen durchgeführt, obwohl der Trend auch Richtung Robotern geht („statio-
näre oder mobile Hilfsmittel zur Handhabung oder Fertigung, die über mindestens drei Ach-
sen verfügen“)
18.4.2 Kommissionierung
 Diese Leistungen sind auf die Änderung der Sortenbündelung von Objektmengen gerichtet
(aus einem gegebenen Bestand an Material- oder Warenarten soll eine separierte Teilmenge
zusammengestellt werden)
 Teiltätigkeiten:
o Bewegung der zu kommissionierenden Güter zur Bereitstellung
o Bereitstellung:
 Zentrale Bereitstellung („Prinzip Ware zum Mensch“):
 Waren-Palette wird zum Kommissionierplatz gebracht, die entspre-
chende Anzahl an Produkten entnommen und wieder an seinen La-
gerplatz gebracht
 Dezentrale Bereitstellung („Prinzip Mensch zur Ware“):
 Ein Mitarbeiter geht zum Lagerplatz und entnimmt dort die notwen-
dige Anzahl an Produkten
o Fortbewegung des Kommissionierers zur Bereitstellung
o Entnahme der Gütermengen durch den Kommissionierer
o Transport der Güter zur Abgabe
o Abgabe der Güter
o Transport der Kommissioniereinheit
o Abgabe der Kommissioniereinheit
o Rücktransport
 Orte der Kommissioniervorgänge:
o Eingangsbereich:
 Hier kann ein Teil der Waren aufgrund der Verwendung vorkommissioniert
werden
o Produktionsbereich:
 Zusammenstellung produkteinheitsbezogener Teilsätze
o Absatzbereich:
 Hier bezieht sich die Kommissionierung meist auf die Aufträge der Kunden
 Aufgrund der erheblichen handhabungstechnischen Diversität von Gütern und Waren ist eine
Automatisierung in diesem Bereich schwierig (zudem sind Arbeitskräfte in diesem Bereich
meist nur gering bezahlt)
18.4.3 Umschlag
 Ist die Gesamtheit der Förder- und Lagervorgänge beim Übergang der Güter auf ein Trans-
portmittel, beim Abgang der Güter vom Transportmittel und, wenn die Güter das Transport-
mittel wechseln
 Ist eine Unterkategorie von Materialflussleistungen (physischer Schnittstellenprozess)
 Große Fortschritte durch Standardisierung von Transport- und Lagerhilfsmitteln
18.4.4 Verpackung und Logistikhilfsmittel

 Verpackungen:
o Lösbare Umhüllungen eines Gutes, die Schutz-, Werbe-, Materialfluss- und Verwen-
dungsfunktionen erfüllen
 Lagerfunktion (Lagerplatzausnutzung durch Form und Abmessungen, Stapelfähigkeit)
 Transportfunktion

 Manipulationsfunktion
 Informationsfunktion (Anbringen von Informationsträgern)
 Streben nach ununterbrochener Transportkette (Produktionseinheit = Lagereinheit = Trans-
porteinheit = Verkaufseinheit)
 Verpackungen können aus mehreren Materialien (z.B. Holz, Metall, Kunststoff) bestehen
 Aus Umweltschutzgründen wird zunehmend auf Mehrwegverpackungen gesetzt
 Arten von logistischen Einheiten:
o Tragende logistische Hilfsmittel
o Umschließende logistische Hilfsmittel
o Abschließende logistische Hilfsmittel
18.5 Auftragsabwicklung
18.5.1 Grundlagen der Auftragsabwicklung
 Koordination aller auftragsbezogenen Tätigkeiten von der Übermittlung des Auftrages bis zur
Rechnungsstellung, sowie die Ausführung aller zur Erfüllung des Auftrages erforderlichen in-
formationsverarbeitenden administrativen Prozesse
 Externe Aufträge (Kunden- und Bestellaufträge)
 Interne Aufträge (Fertigungs-, Lager-, Transport-, Kommissionier- und Verpackungsaufträge)
 Vorteilhaft ist vor allem ein rascher Fluss an Informationen
 Formen von Informationsflüssen:
o Arbeitskarten
o Zoll- und Versandpapiere
o Dem Güterfluss nachlaufende Materialflüsse
18.5.2 Prozesse der Auftragsabwicklung

 Angebotserstellung:
o Von der Erstellung eines Auftrages bis zum Empfang in der Empfangsstelle des Un-
ternehmens
o Kann dem Kunden mit einer Auftragsbestätigung bestätigt werden (enthält allerdings
nicht die Annahme oder Ablehnung eines Auftrags)
 Angebotsprüfung:
o Verfügbarkeitsprüfung („available to promise“):
 Prüfen, ob ein gewünschtes Gut verfügbar ist
o Capable to promise:
 Prüfen in welcher Zeit ein Produkt hergestellt werden kann
 Identifizierung freier Kapazitäten (Möglichkeit zur Annahme eines zusätzli-
chen Auftrags)
o Finanzielle Bewertung auf wirtschaftliche Erfüllbarkeit
 Auch Klären von Preiskonditionen, Liefermodalitäten und der Bonität des
Kunden
o Annahme oder Ablehnung des Auftrags
 Auftragserfüllung:
o Maßnahmen im Bereich des Lagermanagements und der kurzfristigen Produktions-
planung (falls nicht auf Lager)
o Distribution:

 Zusammenstellung der Güter laut Auftrag und Versand
 Fakturierung (Rechnungsausstellung):
o Grundlage für Flüsse auf der monetären Ebene
o Kann vor („Vorfakturierung“) oder nach dem Versand („Nachfakturierung“) erfolgen
(Versand entweder gemeinsam mit den Gütern oder separat per Post)
 Ziel ist es, zu jedem Zeitpunkt Auskunft geben zu können, wo sich auf Auftrag bzw. eine Sen-
dung befindet
 Auch bei Auslieferung soll noch festgestellt werden können, wo sich welcher Auftrag wann
befunden hat → Lokalisierung etwaiger Fehler
 Systeme in diesem Zusammenhang werden „Tracking-and-Tracing-Systeme“ genannt
18.6 Informationsflüsse und Informationssysteme in der Logistik

18.6.1 Grundlagen
 Zeichen (+Syntax) → Daten
 Daten (+ Bedeutung, Interpretation) → Informationen
 Arten von Informationen:
o Vorbereitende Informationen:
 Übermittlung der Bedarfe an die Lieferanten, Planung der Leistungserstel-
lung, Bestellung und Reservierung notwendiger Ressourcen
o Vorauseilende Informationen:
 Gewissen Stellen in einer SC wird rechtzeitig das Eintreffen bestimmter Güter
mitgeteilt
 Erhebliche Zeitgewinne aufgrund parallel ablaufender Prozesse und Vermei-
dung von Wartezeiten
o Begleitende Informationen:
 Notwendig für die Ausführung der operativen Tätigkeiten
 Steuerung des Güterflusses entlang der SC
 Standort- und Statusverfolgung eines Auftrags
o Nachfolgende/abschließende Informationen:
 Folgen dem logistischen Leistungsprozess nach
 Informationen (+ Erfahrungen, Erwartungen, Kontext) → Wissen
 Wissen (+Anwendungsbezug) → Können
 Können (+ Wollen) → Handeln
 Handeln (+ Anwendung in der richtigen Situation) → Kompetenz
 Kompetenz (+ Einzigartigkeit) → Wettbewerbsfähigkeit
18.6.2 Informations- und Kommunikationssysteme

 Anforderungen für eine adäquate Einführung eines IT-Systems in die Logistik:
o Identifikation
o Lokalisierung
o Zuverlässigkeit
o Sicherheit
o Integrierbarkeit
o Anpassungsfähigkeit
 Spezifische Anforderungen:

o Erfüllung der unternehmensinternen und –externen Anforderungen
o Organisationseinheiten des Unternehmens
o Stakeholder des Unternehmens
 Advanced Planning System (APS):
o Optimierung übergreifender Planungsprozesse
o Verwendet die ERP-Systeme der einzelnen Unternehmen
 Customer-Relationship-Management (CRM):
o Informationen über das Kundenverhalten → Anpassung des Angebots, bessere Prog-
nosen
o Differenzierte Marktbeobachtung und –bearbeitung aufgrund individualisierter Pro-
dukte → unterschiedliche Angebote für verschiedene Zielgruppen (Differenzierung
bei Produktentwicklung, kundenindividueller Produktion oder durch hohe Lo-
gistikleistung)
 Supplier-Relationship-Management (SRM):
o Anbindung an Online-Shops von Lieferanten
o Desktop-Purchasing-Systeme
o Beschaffung über e-Marktplätze
 Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP):
o Eingesetzt für Bestandsführung, ABC-Analyse, Absatzplanung, etc.
o Warenwirtschaftssystem (WWS):
 Unterstützung der dispositiven und logistischen abrechnungsbezogenen Ge-
schäftsprozesse
o PPS-Systeme:
 Programme für die Produktionsplanung
o Warehouse-Management-Systeme (WMS):
 Unterstützen Prozesse der operativen Lagerwirtschaft
o Transport-Management-Systeme (TMS):
 Unterstützen Prozesse der Transport- und Speditionsabwicklung
 Betreiber aufgrund des Outsourcing-Trends immer mehr Logistikdienstleister
o Tracking-And-Tracing-Systeme (T&T-Systeme):
 Identifikation und Verfolgung von Sendungen in einer Logistikkette
 Ebenen der Erfassung:
 Produktebene
 Ebene der Nummer der Versandeinheit (NVE)
 Karton- oder Colli-Basis
 Palettenebene
 Containerbasis
 Lieferungsebene
 Transportbörsen/Transportplattformen (TB/TP):
o Dient v.a. der Senkung von Transaktionskosten
 Electronic Data Interchange (EDI):
o Papierloser und automatischer Austausch von Geschäftsdaten zwischen Anwen-
dungssystemen verschiedener Unternehmen
o Standard zur semantischen und syntaktischen Beschreibung der Daten notwendig

18.6.3 Automatisierte Identifikation und Datenerfassung (Auto-ID)
 Waren werden mit einer Codierung versehen und von Auto-ID-Systemen gelesen
 Barcode:
o Besteht aus parallel angeordneten Strichen und Trennlücken
o Am weitesten verbreitet: EAN-Code
o Sind zwar billig, verfügen aber über nur geringe Speicherfähigkeit
o Können nicht umprogrammiert werden
 Optical Character Recognition (OCR):
o Entwicklung spezieller Schrifttypen, die sowohl vom Menschen, als auch der Maschi-
ne gelesen werden kann
o V.a. in der Produktion eingesetzt
 Radio Frequency Identification (RFID):
o Auf Radiowellen basierende Kommunikation zwischen einem Transponder (Kunst-
wort aus „transmitter“ und „responder“) und einem Lesegerät
o Auf jeden Transponder befindet sich ein Mikrochip
o Der Schreibe- oder Lesevorgang eines Chips beginnt automatisch, wenn er sich in der
Nähe von Schreib- bzw. Lesestationen befindet
o Daten werden durch eine „Middleware“ empfangen und für das ERP-System aufbe-
reitet
o Wird häufig gewählt, um wichtige, geheime Informationen zu übertragen
 Chipkarte:
o Elektronischer Datenspeicher, der zur Verbesserung der Handhabung in eine Plastik-
karte im Kreditkartenformat eingebaut ist
 Biometrische Verfahren:
o Identifizierung bzw. Authentifizierung auf Basis individueller menschlicher Eigen-
schaften (z.B. Sprachidentifizierung und Fingerabdruckverfahren)
 GPS/Gallileo/GLONASS:
o Bestimmung des Aufenthaltsortes und Weges eines Transportmittels
 Funktechnologien:
o Übertragung von Lokalisierungs- und Identifikationsinformationen

19 Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion)
 Bildung logistischer Prozessketten aufgrund der zunehmenden Betrachtung der Prozesse
zwischen Unternehmensbereichen
 Funktionale Optimierung kann zu Schnittstellenproblematiken und Zielkonflikten führen
 Schnittstellen:
o Erforderlich für den Informations-, Material- bzw. Güteraustausch zwischen unter-
schiedlichen Systemen
o Schnittstellen erster Ordnung:
 Schnittstellen zwischen Elementen eines Subsystems
o Schnittstellen zweiter Ordnung:
 Schnittstellen zwischen Elementen verschiedener Subsysteme
o Schnittstellen dritter Ordnung:
 Schnittstellen zwischen Elementen unterschiedlicher Organisationen
o Unterscheidung zwischen physischen und informatorischen Schnittstellen
19.1 Beschaffungslogistik
 Aus Sicht der Logistik ist die Aufgabe der Beschaffung das zur Verfügung stellen von Lieferka-
pazitäten (zusätzlich u.a. Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenmanagement, Make or
Buy-Entscheidung)
 Die Beschaffung gibt eher langfristige Rahmenbedingungen vor
 Der Prozess der Bereitstellung von Gütern und Materialien und der dazugehörigen Informa-
tionen (kurzfristig) unterliegt dem Aufgabenbereich der Beschaffungslogistik
 Durch diese Abgrenzung können Spezialisierungsvorteile genutzt werden
 Auch zur Produktionslogistik muss eine klare Grenze gezogen werden
 Die Bedarfsermittlung erfolgt häufig auf Basis der Daten des Produktionsplanungs- und –
steuerungssystems (PPS)
 Ziel der Beschaffungslogistik:
o Bereitstellung der richtigen Materialien zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen
Menge, am richtigen Ort zu minimalen Kosten
o Bestimmt maßgeblich die Leistungsfähigkeit der gesamten Logistik
19.1.1 Anbindung der Lieferanten

 Reaktion auf steigende Anforderungen bzgl. Liefergenauigkeit und –zuverlässigkeit, sinken-
der Produktlebenszyklen und steigender Variantenvielfalt
 Durch eine enge Zusammenarbeit sollen auch Transaktionskosten und Bestände entlang der
gesamten logistischen Kette gesenkt werden
 In der Autoindustrie werden z.B. Lieferanten gezielt rund um die eigenen Produktionsstätten
angesiedelt
 Kriterien für eine enge Zusammenarbeit:
o Langfristige Zusammenarbeit
o Trennung der Rahmenaufträge von den Bestellabrufen
o Enge informationstechnische Verknüpfung
o Steuerungsanreize (z.B. Bonus-Malus-Systeme)
 Drei Stufen bei der Realisierung einer logistischen Anbindung:
o Rahmenvereinbarung:
 Kapazitäts- und Bedarfsvorschau (i.d.R. für 1-2 Jahre)
 Sollte alle 6 Monate aktualisiert werden
o Rahmenaufträge:
 Legen Lieferkonditionen fest
 Verpflichtung des Käufers, innerhalb des vereinbarten Zeitraums eine be-
stimmte Menge abzunehmen
 Sollten ebenfalls laufend aktualisiert werden
o Lieferabrufe:
 Legen Mengen, Liefertermine und Lieferorte fest
 Dies ist nicht die Aufgabe der Beschaffung (wie bei den beiden vorherigen),
sondern der Beschaffungslogistik
19.1.2 Das Just-in-Time-Prinzip

 Rohmaterialien, Halbfertig- und Fertigprodukte werden erst bereitgestellt, wenn die tatsäch-
lich benötigt werden
 Reduziert die Lagerbestände im Unternehmen im Extremfall auf sehr geringe Reichweiten
 Die oben beschriebenen Lieferabrufe werden in einzelne Abrufe unterteilt
 Unterschiedliche Genauigkeitsstufen der JIT-Anlieferung (z.B. minuten-, stunden-, tagesge-
nau)
 Just-in-Sequence:
o Die Anlieferung der Teile erfolgt in der Reihenfolge, in der sie schließlich in das End-
produkte eingehen
 Vorteile von JIT:
o Verringerung der Kapitalbindungskosten
o Vermeidung von Überbeständen
o Schwachstellen in Abläufen können aufgedeckt werden
o Schaffen eines Vertrauensverhältnisses zwischen den Partnern
 Nachteile von JIT:
o Starkes Abhängigkeitsverhältnis zwischen Kunde und Lieferant
o Störung sind problematisch, da es keine Puffer gibt
o Oft erhöhte Transportkosten aufgrund häufigerer Bestellungen
 Bestandlose Fertigung:
o Nur möglich, wenn die lieferanten- und abnehmerseitigen Steuerungssysteme präzi-
se, zeitaktuell und hoch integriert funktionieren
o Enge Informationskopplung durch Datenfernübertragung (DÜF) notwendig
 Hoher Servicegrad:
o Lieferant muss hohe Qualitätsstandards erfüllen, da meist auf eine Eingangsprüfung
beim Kunden verzichtet wird
o Für JIT sollte generell ein einigerma0ßen gleichmäßiger Bedarf oder bei größeren
Schwankungen gute Prognosen vorliegen
o Voraussetzung ist auch eine funktionierende Verkehrsinfrastruktur
o Wichtig ist auch ein hohes Know-How bei allen involvierten Partnern
19.2 Produktionslogistik
 Sorgt für den reibungslosen Verlauf aller Material-, Güter- und Informationsflüsse von der
Bereitstellung der Materialien bis zur Fertigstellung der Güter

 Physische Schnittstelle zur Beschaffungslogistik ist entweder der Warenausgang eines Be-
schaffungslagers oder der Wareneingang eines Unternehmens
 Auch die Schnittstelle zur Distributionslogistik kann unterschiedlich ausgestaltet sein (z.B.
Abholung in einem Fertigwarenlager, Abholung direkt von der Maschine)
 Kapazitätsplanung und Kapazitätsbereitstellungsplanung zählen zur Produktion, während die
Steuerung des Materialflusses und der Materialbestände der Produktionslogistik zugerechnet
werden (Grenzen verschwimmen allerdings in einige Bereichen)
 Die Qualitätssicherung eine „Null-Fehler“-Strategie verfolgen und in die Produktionsprozesse
integriert werden („Werkereigenprüfung“) → Fehler können sofort und eigenverantwortlich
gelöst werden
19.2.1 Produktionslayout
 Grund für ein nur gering flussorientiertes Fertigungslayout ist meist, dass neue Maschinen
dort aufgestellt wurde, wo sich Platz fand
 Bilden von funktionalen Einheiten (Zusammenfassung von Maschinen mit gleicher oder ähn-
licher Tätigkeit) zur besseren Aufsichtsmöglichkeit und Mehrmaschinenbedienung → behin-
dert allerdings den Materialfluss und führt zu Ineffizienzen:
o Produktionsplanung und Kapazitätsbestimmung werden erschwert
o Zu viele und zu lange Transporte
o Hohe Umlaufbestände
o Viele Handhabungsprozesse an einem Werkstück
o Lange Durchlaufzeiten
o Probleme der Fehlerermittlung und –beseitigung
o Unregelmäßige Materialflüsse
o Unübersichtliche Fertigung (räumliche Trennung aufeinanderfolgender Fertigungs-
schritte)
 Gestaltung nach dem Objektprinzip sinnvoll → Mitarbeiter müssen lernen ein breites Spekt-
rum an Maschinen bedienen zu können
 Alternativ dazu stehen Lean Production und Lean Logistics → Minimierung von Lagerbestän-
den, Personalaufwendungen und dispositivem Aufwand
 Die Verbesserung der Organisationsstruktur in kleinen, zielgerichteten Schritten soll möglich
sein → Ausrichtung auf das Prinzip der Prozessorientierung
19.2.2 U-förmige Maschinenanordnung

 Mitarbeiter sollen in der Lage sein mehrere Tätigkeiten in der Reihenfolge des Produktions-
prozesses auszuführen (kein Zwang zur losweisen Fertigung)
 Regeln beim Bilden von Fertigungsinseln:
o Die Reihenfolge der Maschinen entspricht der Prozessreihenfolge der Bearbeitung →
zwischen zwei Maschinen besteht einer Lagerplatz für genau eine Einheit bzw. eine
Losgröße
o Produzierte Menge ist abhängig von der Zykluszeit z (Summe aus den Werkstück-
wechselzeiten Wi, solange keine Werkstückwechselzeit einer Maschine i und deren
Maschinenlaufzeit Li größer ist)
o Größtmögliche Kapazität:
𝑧𝑚𝑖𝑛 = 𝑀𝐴𝑋(𝐿𝑖 + 𝑊𝑖 )

𝑍𝑒𝑖𝑡 𝑡
𝑥𝑚𝑎𝑥 =
𝑧𝑚𝑖𝑛
o Bestimmung der bedarfsgerechten Zykluszeit z:
𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑚 1 𝑡
= ↔𝑧=
𝑡 𝑧 𝑚
o Innerhalb eines Zyklus macht der Arbeiter eine vollständige Runde (es wird genau ein
Teil aus dem Behälter für Rohteile entnommen und fertiggestellt → das in der Zelle
befindliche Material bleibt gleich)
 Vorteile des U-förmigen Produktionslayouts:
o Große Übersichtlichkeit
o Geringerer Flächenbedarf durch bedarfsgerechte Teilebereitstellung direkt an das
Band bzw. an den Ort der Fertigung
o Mögliche Entkopplung von Materialfluss und Arbeitsfolge des Arbeiters
 Der Fokus liegt hier weniger auf der Maximierung der Maschinenlaufzeit, sondern mehr auf
der Maximierung der Mitarbeiterproduktivität
19.2.3 Kanban
 Beschreibt eine Pendelkarte, die zwischen Produktionsbereichen, einem Produktionsbereich
und einem Lager oder zwischen einem Lieferanten und einem Kunden hin und her wandert
 Die Quelle wird hier durch ein Pufferlager mit der Senke verbunden
 Entnimmt die Senke Teile aus dem Lager, so wird ein Auftrag an die Quelle erteilt, das Lager
wieder aufzufüllen
 Informationen auf der Pendelkarte:
o Entnahmeinformationen
o Transportinformationen
o Produktionsinformationen
 Statt einer Karte können auch Behälter oder eine Softwarelösung verwendet werden
 Kontrolliert, steuert und regelt den gesamten Güterfluss
 Regeln des Kanban:
o Ein nachfolgender Arbeitsgang entnimmt dem vorangehenden die vom Kanban an-
gegebene Anzahl der Werkstücke
o Vorgelagerte Arbeitsgänge stellen Teile in der von Kanban angegebenen Menge und
Reihenfolge her
o Kein Werkstück wird ohne Kanban hergestellt oder transportiert
o Pflicht zur Anbringung eines Kanban an einem Gut
o Fehlerhafte Teile werden nicht an den nächsten Arbeitsgang weitergeleitet
 Berechnung der Anzahl der Kanban:
𝐽 ∗ 𝑡𝑤 ∗ (1 + 𝑆𝐵)
𝐾=
𝑀
o Durchschnittliche Anzahl benötigter Einheiten pro Periode J
o Durchschnittliche Wiederbeschaffungszeit benötigter Einheiten pro Periode tw
o Sicherheitsbestand SB
o Fassungsvermögen pro Materialbehälter in Stück M
19.2.4 Weitere japanische Fertigungskonzepte

 Jidoka:

o Elimination des Überwachungsaufwandes für automatisierte Prozesse (Maschinen
halten bei Fehlern automatisch an und informieren das Überwachungspersonal)
o Die Kontrolle der Teile erfolgt direkt durch die am Prozess beteiligten Mitarbeiter
o In Kombination mit der Möglichkeit des Bandstopps, ist es möglich den Ablauf des
Herstellungsprozesses kontinuierlich zu verbessern
 Poka-Yoke:
o Vermeidung unbeabsichtigter Fehler
o Fehler können z.B. durch technische Vorkehrungen und Einrichtungen ausgeschlos-
sen werden (sollen eine falsche Bedienung einer Maschine unmöglich machen)
o Das Auftreten eines Problems soll direkt bei der Entstehungsquelle verhindert wer-
den
o Weiches Poka-Yoke:
 Mitarbeiter werden durch farbliche Markierungen, Checklisten, optische o-
der akustische Signale auf Fehler aufmerksam gemacht
19.3 Distributionslogistik
 Umfasst alle Güter- und Informationsflüsse von der Fertigstellung der Güter bis zur Annahme
der Güter durch den Kunden (sollte die gesamte Auftragsbearbeitung umfassen)
 Abgrenzung zum Absatz- und Marketing-Bereich:
o Hat die Aufgabe Aufträge zu akquirieren, Kunden zu betreuen und zu gewinnen
19.3.1 Kunden- und Auftragsstruktur als Einflussfaktor der Distributionslogistik

 Traditionell war die Aufgabe der Distributionslogistik nur die Auslieferung der durch den Ver-
kauf akquirierten Aufträge
 Kundenstruktur:
o Charakterisiert durch die Anzahl und die Größe der Kunden
o Mehr Großkunden wirken sich komplexitäts- und kostensenkend aus
o Auch die räumliche Streuung der Kunden ist zu berücksichtigen
o Kundenstrukturanalysen liegen in Unternehmen aber nur selten vor
 Auftragsstruktur:
o Gekennzeichnet durch das Volumen, die Heterogenität und die Varianz der Aufträge
o Economies of Scale bei großen Auftragsvolumina
o Stärkere Heterogenität und höhere Varianz stellen höhere Anforderungen an die Lo-
gistik
19.3.2 Distributionskanäle
 Sind unternehmenseigene oder unternehmensfremde Organisationseinheiten, die beim Ver-
kauf und beim physischen Weg der Ware vom Produzenten zum Endverbraucher beteiligt
sind
 Der Distributionskanal kann ein- oder mehrstufig sein
 Kriterien für die Wahl des Distributionskanals:
o Eigentumsübernahme („Ownership“):
 Händler und Distributeure übernehmen Eigentumsrechte
 Verkaufsmittel übernehmen keine Eigentumsrechte
o Nach der Übernahme der Funktionen:
 Z.B. Erfüllung von Funktionen wie Transport, Lagerhaltung, etc.

o Kundengruppen:
 Gruppierung nach Kaufkraft, Alter, Interessensgruppen, etc.
o Produkte:
 Z.B. Agrargroßhandel, Getränkegroßhandel, Sanitärgroßhandel
 Distributionskonzept:
o Soll mögliche Veränderungen im Distributionskanal berücksichtigen
19.3.3 Anzahl der Lager und Lagerstufen: Zentrallager vs. Dezentrale Lager
 Distributionsstruktur:
o Gekennzeichnet durch die Anzahl der Lagerstufen, die Anzahl der Läger pro Stufe
und die Frage nach den Standorten der Lager
 Für die Verbindungen müssen z.B. die Transportmittel, die Häufigkeit, die Zeitpunkte und die
Kapazitäten bestimmt werden
 Durch ein verbessertes Logistikangebot von Speditionen sind regionale und mehrstufige Dis-
tributionsstruktur nicht zwingend notwendig
 Trend zur zentralen Lagerhalt → Zentrallager erhöhen die Verfügbarkeit von Gütern und sen-
ken die Gesamtkosten
 Kostengrößen:
o Kosten der Lagerung
o Bestandskosten
o Transportkosten zu den Lagern
o Auslieferungskosten von den Lagern zu den Kunden
19.3.4 Cross Docking

 Hat den Ursprung im Just-In-Time bzw. Just-In-Sequence Prinzip
 Abstimmung der Lieferungen unterschiedlicher Lieferanten → Lieferungen werden direkt den
Filialen zugeordnet und kurze Zeit später an sie ausgeliefert
 Reduzierung von Lagerbeständen und Lagerhaltungskosten
 Reduktion des Aufwands in den Filialen bei der Warenannahme und beim Einsortieren der
Güter
 Diese Konzept wird meist für Schnelldreher eingesetzt
 Arten des Cross-Dockings:
o Einstufiges Cross-Docking:
 Waren werden von Lieferanten filialbezogen vorkommissioniert → gemein-
sam mit filialreinen Sendungen anderer Lieferanten an eine Filiale versandt
 Durch die Vorkommissionierung sinkt die Auslastung des LKWs und ist somit
nicht für längere Transporte geeignet
o Zweistufiges Cross-Docking:
 Waren werden artikelrein angeliefert → Verteilung auf die Filialen im Cross-
Docking-Lager
 Menge auf den angelieferten Paletten stimmen meist nicht zu 100% mit den
Bestellungen der Filialen überein:
 „Pick to Zero“ → vollständiges Leeren der Paletten (Filialen müssen
in diesem Fall aber Über- und Unterlieferungen bewältigen können)
 Einlagerung der Restbestände in ein Zwischenlager
 Voraussetzungen für Cross-Docking-Lösungen:
o Genaue Planung (keine oder nur geringe Pufferlager)
o Hohe Liefertreue, Lieferfähigkeit und Lieferqualität des Lieferanten
o Elektronischer Datenaustausch
o Lieferanten sollen großes Liefervolumen besitzen
o Ware bzw. Sendung soll einen einfachen Umschlag ermöglichen
o Hohe Umschlagshäufigkeit der Ware soll vorhanden sein
 Idealerweise wird nur das logistische Hilfsmittel umschlagen und ohne einzelne Verpa-
ckungseinheiten zu verändern
19.3.5 eLogistik
 Electronic business („ebusiness“):
o Abwicklung von Geschäftsprozessen, sowie die Integration von Wertschöpfungsket-
ten unter Nutzung elektronischer Medien
 Electronic commerce („ecommerce“):
o Distanzhandel unter Nutzung elektronischer Medien
 eLogistik:
o beschreibt die Logistik für ebusiness und ecommerce
 Auf der Anbieter und der Nachfrageseite können die Administration (A), ein Business (B) und
Consumer (C) auftreten → je nach Gruppe von Anbietern und Nachfragern können die Soft-
warelösungen klassifiziert werden (z.B. B2B oder B2C)
 Vorteile:
o Möglichkeit der Kostensenkung
o Einfachere Erschließung neuer Märkte
o Schnellere Verbreitung neuer Produkte
o Kundenbeziehung und –bindung
o Einfachere Programm- oder Sortenausweitung
 Zwar sind die Logistik-Anforderungen im Bereich des ecommerce deutlich höher, allerdings
entfallen manche Kosten, die im stationären Einzelhandel anfallen würden (z.B. für Ladenge-
schäfte und Verkäufer)
 Herausforderungen für die eLogistik:
o Steigendes Sendungsaufkommen
o Kleinere Sendungs- bzw. Losgrößen
o Hohe Anforderungen an die Lieferzeit
o Auslieferung an die Haustür des Endkunden
o Viele Rücksendungen, da der Kunde die Ware nicht austesten konnte
19.3.6 Auslieferung an den Endkunden: Last Mile

 Auslieferung gestaltet sich schwierig, da tagsüber in den meisten Haushalten niemand anzu-
treffen ist
 Organisatorische Lösungsansätze:
o Ausdehnung der Zeitfenster der Belieferung in die Abendstunden bzw. auf das Wo-
chenende
o Engeres Zeitfenster (erfordert allerdings eine gute Abstimmung mit dem Kunden)
o Die Lieferung an den Arbeitsplatz kann von der Arbeit ablenken und ist von vielen
Arbeitsgebern untersagt
 Boxensysteme:

o Anlieferungen und Abholungen sind dadurch jederzeit möglich
o Für den Kunden sind maximal geringe Umwege zur Abholung der Lieferung notwen-
dig (entweder am Wohnort bzw. Arbeitsplatz oder an öffentlichen Abholboxen bzw.
Abholboxen bei Dienstleistern)
o Art der Box:
 Einfache Boxen am Wohnort
 Komplexe Boxensysteme mit eigener aufwändiger Infrastruktur
o Je nachdem, ob eine Box in einem Gebäude aufgestellt ist oder nicht kann zwischen
„inhouse“ und „outdoor“ Boxen unterschieden werden
o Kunde kann die für ihn am besten gelegene Box auswählen
 Personalisierte Übergabestellen:
o Verträge mit Shops mit langen Öffnungszeiten (z.B. Tankstellen), die denen der Kun-
de die Sendung abholen kann
o Aufbau einer Vielzahl an Partnershops
o Möglichkeit die Ware im Onlineshop zu bestellen und in der eigenen Filiale abzuho-
len
o Kunde kann die für ihn am besten gelegene Übergabestelle auswählen
 Die unterschiedlichen Anlieferungsformen sind alle mit einem bestimmten Servicegrad, einer
bestimmten Lieferzeit und unterschiedlichen Kosten verbunden
19.4 Entsorgungslogistik
19.4.1 Grundlagen der Entsorgungslogistik
 Kann alle logistischen Teilbereiche betreffen
 Die Flussrichtung ist von den Kunden hin zu den Unternehmen (ist dem Material- und Wa-
renstrom entgegengesetzt)
 Großer Kundenwunsch nach umweltfreundlichen Gütern und Dienstleistungen
 „Vermeidung vor Verwertung vor Entsorgung“ (ist vertretbar, solange die Mehrkosten zu-
mutbar sind)
 Unterscheidung nach den Objekten der Entsorgungslogistik:
o Abfall:
 Bewegliche Sachen, deren geordnete Entsorgung zur Wahrnehmung der All-
gemeinwohls (insb. Des Schutzes der Umwelt) erforderlich ist
o Recyclingobjekte:
 Bewegliche Sachen, die einer Wiederverwertung, Wiederverwendung, Wei-
terverwertung oder Weiterverwendung zugeführt werden
o Abluft:
 Nicht gefasste gasförmige Stoffe
o Abwasser:
 Stoffe, die in Gewässer, Kanalisationen oder Kläranlagen eingeleitet werden
o Leergut:
 Verpackungen und Transporthilfsmittel, deren Wiederverwendung vorgese-
hen ist
 Aufgaben für alle Materialien und Produkte:
o Vermeidung von Faktorverbräuchen
o Reduzierung von Faktorverbräuchen
o Wiederverwendung::
 Materialien und Produkte werden auf derselben Stufe ohne zusätzliche Be-
arbeitung wiederverwendet
o Wiederverwertung:
 Materialien und Produkte werden nach einer Bearbeitung auf derselben Stu-
fe eingesetzt
o Weiterverwendung:
 Materialien und Produkte werden ohne Bearbeitung auf einer niedrigeren
Stufe verwendet
o Weiterverwertung:
 Materialien und Produkte werden nach Bearbeitung auf einer niedrigeren
Stufe verwendet
o Beseitigung:
 Sind die bisher angeführten Verwendungsarten nicht möglich, so erfolgt die
Beseitigung durch Deponierung, Verbrennung oder Kompostierung
 Aufbau kreisförmiger Material- und Güterflüsse:
o Mehrwegsysteme:
 Sicherstellung der Verwertung von Materialien und Waren durch Wieder-
verwendung
o Zyklische Einwegsysteme:
 Gewährleistung der Verwertung von Materialien und Waren durch Recycling
oder Verwertung auf gleicher oder niedrigerer Stufe

20 Logistik als Flussorientierung
20.1 Logistik in Führungssystemen

 Unterscheidung zwischen Leistungs- und Führungssystem
 Aufgrund der Spezialisierung der Führung ist eine Koordination notwendig (durch ein Meta-
führungssystem)
 Prämissen der einzelnen Führungsteilsysteme:
o Wertesystem (grundlegende Werte)
o Planung
o Kontrollsystem
o Informationssystem
o Personalführung
o Organisation
 Eine Flussorientierung lässt sich allerdings nur effizient und effektiv verwirklichen, wenn alle
Teilbereiche der Führung abgestimmt zusammenwirken
 Ziele ist die Erhöhung von Reaktionsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte
Umweltbedingungen
20.2 Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips

20.2.1 Flussbezogene Strukturmerkmale
 Komplexität
 Kohärenz:
o Ermöglicht durchgängige, flussorientierte und damit effiziente Prozesse der Leis-
tungserstellung
 Wandelbarkeit:
o Adaptionsfähigkeit der Strukturen
 Koordinierbarkeit:
o Voraussetzung für ein effizientes Führungssystem
20.2.2 Flussbezogene Prozessmerkmale

 Kundenorientierung
 Fehlertoleranz und Stabilität
 Durchsatz:
o Leistungsmenge pro Zeit und Ort
 Effizienz:
o Kostenminimale Erstellung der Systemleistung im Wertschöpfungsnetzwerk
20.2.3 Flussbezogene Leistungsmerkmale

 Menge
 Schnelligkeit
 Flexibilität
 Präzision:
o Leistung in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort

21 Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz)
21.1 Kernbestandteile des SCM
21.1.1 Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains
Chancen Risiken
Abhängigkeiten durch Nutzung von Synergieef-
Nutzung von Synergieeffekten
fekten
birgt die Gefahr des Verlustes der Ressourcen
verbesserter Ressourcenzugang
(z.B. durch Abwerbung der Mitarbeiter)
Koordination der SC benötigt ebenfalls viel Zeit
Zeitersparnis
(meist unterschätzt)
eine eigenständiger Marktaustritt kann er-
bessere Markterschließung
schwert werden
die Zusammenarbeit kann den Wettbewerb re-
Risiko eines Machtgefälles
duzieren
 Ziel der Unternehmen ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch:

o Gemeinsame Nutzung von Ressourcen
o Gemeinsame Gestaltung von Geschäftsprozessen
o Gemeinsame Marktbearbeitung
 Kooperationsrichtung:
o Horizontale Netzwerke:
 Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe zur
Erreichung von Skaleneffekten
o Vertikale Netzwerke:
 Zusammenschluss von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufe
in derselben Branche
o Diagonale Netzwerke:
 Verbundeffekte durch Zusammenschluss von Unternehmen verschiedener
Branchen
 Koordination:
o Auf Märkten:
 Dezentrale Abstimmung von rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Un-
ternehmen → geschieht im Wesentlichen über die Preise
o In Hierarchien:
 Ausstattung einzelner Stellen mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen
 Instrumente: persönliche Weisung, Programme, Vorgabe von Zielen und
Budgets
o In Netzwerk:
 Schwankt zwischen Hierarchie und Markt
 Typische Erscheinungsformen in der Praxis:
o Strategische Netzwerke:
 Langfristige, vertikale Kooperation
 Vorteile durch Spezialisierung
 Führungsrolle durch ein fokales Unternehmen
o Regionale Netzwerke:
 Räumliche Ansammlung von Unternehmen
 Meist partnerschaftliche Kooperation und keine strategische Führung durch
ein fokales Unternehmen
 Dieses Netzwerk kann sich allerdings auch in ein strategisches entwickeln
o Virtuelle Unternehmen:
 Verknüpfung der Kernkompetenzen mehrerer Unternehmen
 Zeitlich befristet
 Anlassbezogene Gründung und Konfiguration
 Koordination meist durch partnerschaftliche Abstimmung oder Verhandlun-
gen
o Interne Netzwerke:
 Organisationseinheiten werden als rechtlich eigenständige Firmen ausgeglie-
dert → Zusammenarbeit als Netzwerk
 Ist langfristig ausgelegt
21.1.2 Kooperationen der Supply Chain Partner

 Voraussetzungen für langfristige Kooperationen in SC:
o Vertrauen
o Offenheit
o Fairness
o Kommunikationsfähigkeit
o Klare Aufgabendefinition
o Überwindung juristischer Hürden
o Technologien
21.2 Gestaltung des SCM

 Der Ablauf des SCM besteht aus 5 Prozessen
21.2.1 Supply Chain Analyse

 Transparenz über die Supply Chain, in die das Unternehmen eingebunden ist
 Meist Verwendung grafischer Hilfsmittel
21.2.2 Supply Chain Design

 Frage, ob Verbesserungen an der SC vorgenommen werden können
 Entscheidungen über den Charakter der SC:
o Art und Anzahl wesentlicher Ressourcen (z.B. Werke und Lager)
o Ort wesentlicher Ressourcen
o Welche Ebene die Prozesse der Supply Chain ausführt
o Aufgaben-/Prozessaufteilung unter dem Partnern bzw. Outsourcing-Entscheidungen
o Transportarten und –wege
o Eingesetzte Informations- und Kommunikationssysteme
21.2.3 Supply Chain Planung

 Am wichtigsten ist hier die integrierte Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung

 Die Weitergabe richtiger Informationen ist wichtig, um Planung und Produktion frühzeitig
anpassen zu können
 Zuordnung der Bedarfserfüllung durch unterschiedliche Werke bzw. Lager
 Wichtig ist die unternehmensübergreifende Optimierung der SC → Logistikdienstleister sind
hier essentiell, Unternehmen sind allerdings bestrebt die Abhängigkeit von diesen nicht zu
groß werden zu lassen
 Der Begriff „Kollaboration“ („Zusammenarbeit mit dem Feind“) wird zwar aufgrund der nega-
tiven Konnotation wenig verwendet, das Konzept dahinter gewinnt allerdings immer mehr an
Bedeutung
21.2.4 Supply Chain Operations

 Abwicklung der Aufträge inklusive aller Steuerungs- und Regelprozesse zur operativen Um-
setzung der logistischen Aufgaben zur Planung, Steuerung und Überwachung des Material-
flusses
 Teilprozesse:
o Auftragsabwicklung
o Bestimmung der Auftragserfüllung (Lagerbestände bzw. Produktionslose)
o Festlegung der Auslieferungszeiten
o Erstellung von Kommissionierlisten in Lagern
o Vergabe der Transportaufträge
o Zuordnung der Kundenaufträge zu den Transportern
o Effiziente Erfüllung von Kundenanforderungen
21.2.5 Supply Chain Controlling

 Schaffung von Vergleichsmaßstäben, um Vorteile einer Zusammenarbeit innerhalb der Wert-
schöpfungskette gerecht aufteilen zu können
 Teilprozesse können meist allerdings nur schwierig oder gar nicht verglichen werden
 Instrumente (u.a.):
o Prozess Mapping
o SCOR-Modell
o Target Costing
o Supply Chain Benchmarking
o Supply Chain Scorecard
21.3 IT Systeme im SCM

 Auch hier haben sich die Softwarelösungen beginnend von Teilfunktionen, über Gesamtfunk-
tion und dem gesamten Unternehmen bis hin zur SC entwickelt
 Für die gesamtheitliche Betrachtung einer SC werden APS herangezogen
 Merkmale von APS:
o Vertikale Ergänzung durch die Strukturkonfigurationsebene (strategische Ebene)
o Austausch von Planungs- und Istdaten in Echtzeit
o Simultane Planung von Bedarfen, Kapazitäten und Material
o Berücksichtigung von Restriktionen
o Entscheidungshilfen durch Decision Support Systems
o Erstellung, Analyse und Bewertung von Szenarien
o Unternehmensübergreifende Planungsunterstützung

 Unternehmensinterne Planungssysteme (ERP-Systeme) wirken hier mit dem APS zusammen
 Trend zur webbasierten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, dezentrale Datenhaltung
und die Nutzung von Software auf mobilen Endgeräten
21.4 Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel

 Beschreibt die Zusammenarbeit zwischen (Einzel-)Händlern und Konsumgütergesellschaften
 Einerseits versuchen die (Einzel-)Händler logistischen Aufgaben (z.B. Lieferungen und Trans-
porte, Kommissionierung, Lagerhaltung) zu übernehmen
 Andererseits können Lieferanten die Waren direkt ins Regal der Filialen liefern
 Efficient Replenishment (ER):
o Bezeichnet die logistikbezogenen Prozesse eines ECR
o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR):
 Gemeinsame Planung, Prognose und Bestandsführung
 Gegenseitige Abstimmung von Verkaufsförderungsmaßnahmen
o Continuous Replenishment Program (CRP) bzw. Efficient Replenishment (RP:
 Kontinuierliche und effiziente Warenversorgung
 Ziel ist die Implementierung eines automatischen Bestellsystems für Waren
 Vendor Managed Inventory (VMI):
 Lieferant trägt die Verantwortung für den Bestand im Lager und die
Versorgung
 Co-Managed Inventory (CMI):
 Lieferant und Händler teilen sich die Verantwortung
 Buyer Managed Inventory (BMI):
 Händler trägt die Verantwortung
o Cross Docking
o Direkte Filialbelieferung:
 Bei Güter mit geringerer Wertdichte (hohes Gewicht und geringer Wert)
 Auch sinnvoll, wenn die Nachfrage so hoch ist, dass sich eine Komplettladung
lohnt
o Efficient Unit Loads (EUL):
 Bessere Auslastung der Transportmittel durch Standardisierung
o Quick Response (QR):
 Maßnahmen, die eine schnellere Reaktion auf Marktveränderungen ermögli-
chen (Beschleunigung von Informations- und Warenflüssen)
 Category Management (CM):
o Effiziente Gestaltung marketingbezogener Prozesse
o Konzepte:
 Efficient Product Introduction (EPI)
 Efficient Promotion (EP)
 Efficient Store Assortment (ESA)
 Efficient Store Merchandising (ESM)
 Efficient Administration (EA):
o Effiziente Verwaltung und Informationsverarbeitung
o Ansatzpunkte:
 Electronic Data Interchange (EDI)
 Computer-Aided Ordering (CAO)
 GUS- und asiatische Staaten werden immer mehr in logistische Ketten miteinbezogen
21.5 Herausforderungen des SCM

 Ein großes Problem ist die Suboptimierung innerhalb einer SC (Ausnutzung einer Machtposi-
tion)
 Z.B. geben Unternehmen mit größerer Markposition den Wettbewerbsdruck häufig an ihre
Lieferanten weiter
 Rationalisierungsgewinne werden häufig nicht auf die Partner aufgeteilt
 Neben dieser Anreizproblematik ist auch der Bullwhip-Effekt eine große Herausforderung
 Pull-Strategien:
o Bewältigung der Variantenvielfalt und Reduzierung der Bestände
o Produktion nur bei entsprechendem Marktimpuls
o Allerdings bringt diese Strategie Unruhe in die SC und verhindert das Nutzen von
Economies of Scale
o Wird häufig durch eine Push-Pull-Strategie ersetzt
 Globalisierung als große Herausforderung:
o Durch lokale Naturkatastrophen können ganze Wirtschaftszeige betroffen sein
 SCM kann aufgrund der Komplexität häufig nur von Großunternehmen mit entsprechendem
Know-How betrieben werden
 Internetlösung gelten natürlich auch hier als wichtiger Treiber des SCM

22 Haftungsausschluss
Der Verfasser dieses Dokuments übernimmt keinerlei Gewähr für die Aktualität, Korrektheit und
Vollständigkeit des zusammengefassten Themas. Haftungsansprüche gegen den Verfasser aufgrund
nicht korrekt wiedergegebener Texte sind grundsätzlich ausgeschlossen. Alle innerhalb der Zusam-
menfassung genannten Texte und Grafiken unterliegen uneingeschränkt dem Urheberrecht des je-
weiligen Originalwerkes.

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Beschaffung, Logistik,

Zusammenfassung aus „Grundzüge der Beschaffung, Produktion und

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1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und

1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirt-

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2.3 Dispositive Ebene

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3.2 Input (Produktionsfaktoren)

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3.4 Output (Güter und Dienstleistungen)

Materieller Output Immaterieller Output

Produktion von Sachleistungsbetrieben Produktion von Dienstleistungsbetrieben

Lagerungsfähig und im Voraus produzierbar Lagerung im engeren Sinne nicht möglich

Kundenerfahrung erst nach Produkterstellung Kundenerfahrung häufig während Erstellung

z.B. Handwerksbetriebe, Industriebetriebe z.B. Banken, Versicherungen, Friseure

3.5 Effizienz von Faktoren

𝐹𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 𝑖𝑚 𝐵𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑢𝑚

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4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung

4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise

4.2.1 Begriff und Merkmale des Prozessmanagements

4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz

4.3.2 Steigerung der Effizienz (BPR, KAIZEN)

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5.1 Ursprung und Entwicklung

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o Reduktion der Cash-To-Cash Cycle Time:

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7.2 Prozesse und Institutionen

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8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen

8.1.1 Die ABC-Analyse

8.1.2 Das Material-Portfolio

8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Vt+1 Vorhersagewert für die nächste Periode

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9.1 Definition, Ziele und Bedeutung

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10.1 Bedeutung und Varianten

10.3.2 Das Make or Buy Portfolio

gering mittel hoch

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10.3.3 Die Investitionsrechnung

10.3.4 Die Nutzwertanalyse (Punktbewertungsmethode)

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Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 41 von 108

11.3 Die Bestellmengenentscheidung

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 42 von 108

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 43 von 108

fix (t) variabel (s)