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Unternehmensplanspiel an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg

Gründung eines Studentencafés als Alternative zur Cafeteria/Mensa

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Café Amico

1. Executive Summary.....................................................................................................3
2. Produkt und Dienstleistung..........................................................................................6
2.1 Produkt...................................................................................................................6
2.2 Kundennutzen........................................................................................................7
3. Markt und Wettbewerb.................................................................................................8
3.1 Aktuelle Markttendenzen........................................................................................8
3.2 Wettbewerbsumfeld .............................................................................................11
4. Marketing und Vertrieb ..............................................................................................13
4.1 Werbemaßnahmen ..............................................................................................13
4.2 Vertrieb ................................................................................................................14
4.3 Preise...................................................................................................................15
5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation ..............................................15
5.1 Geschäftsmodell ..................................................................................................15
5.2 Aufbau- und Ablauforganisation...........................................................................16
5.3 Lieferanten ...........................................................................................................17
5.4 Standort ...............................................................................................................18
6. Management und Unternehmerteam .........................................................................18
6.1 Management ........................................................................................................18
6.1.1 André Schramm.............................................................................................18
6.1.2 Eva Albert......................................................................................................19
6.1.3 Nadine Trimbach ...........................................................................................19
6.2 Unternehmerteam ................................................................................................19
7. Realisierungsfahrplan ................................................................................................20
8. Chancen und Risiken.................................................................................................21
8.1 Chancen...............................................................................................................21
8.2 Risiken .................................................................................................................22
9 Finanzplanung und Finanzierung ...............................................................................23
9.1 Kalkulation und Umsatzprognose.........................................................................23
9.2 Ermittlung Personalkosten/-aufwand....................................................................25
9.3 Investitionen.........................................................................................................25
9.4 Kostenaufstellung.................................................................................................27
9.5 Planzahlen ...........................................................................................................27
9.6 „Worst-Case Szenario“.........................................................................................32
10. Anhang ....................................................................................................................36

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Café Amico

1. Executive Summary
„Ein leerer Magen ist ein schlechter Ratgeber!“

Dies wusste auch schon Albert Einstein. In der heutigen „Fast-Moving-Generation“


haben die Menschen weniger Zeit, da in 24 Stunden immer mehr Aufgaben erledigt
werden müssen. Doch allein von Arbeit kann sich ein Mensch nicht ernähren, eine
ausgewogene Ernährung sollte auch in einem vollen Alltag nicht fehlen. Somit ist es an
der Zeit ein neues Konzept zu entwickeln, welches sich dieser schnelllebigen
Generation anpasst.

In der Gastronomiebranche gab es dementsprechend in den letzten Jahren einen


Strukturwandel, weg von der herkömmlichen Bedienungs- hin zur innovativen Selbst-
bedienungsgastronomie.

Genau hier setzt die Geschäftsidee des Café Amico an; ein SB-Café – schnell, bequem
und preiswert – mit einem kundenfreundlichen Service, italienischem Ambiente, Top-
Qualität und der Möglichkeit die Speisen mitzunehmen, das so genannte „Take-away“-
Prinzip.

Das Café liegt in unmittelbarer Nähe der Otto-Friedrich-Universität Bamberg,


Feldkirchenstraße, des Dientzenhofer Gymnasiums und der Heidelsteigschule. Es soll
hauptsächlich Studenten, Schüler und Universitätsmitarbeiter sowie Lehrer ansprechen.
Des Weiteren werden Mitarbeiter umliegender Unternehmen als potentielle Kunden in
Betracht gezogen.

Erwartet werden an einem normalen Universitätstag 400 Gäste, dies sind rund 10 %
des gesamten Marktpotentials.

Das Getränkeangebot des Café Amico setzt sich aus frischem Kaffee sowie diversen
anderen Heißgetränken und verschiedenen Kaltgetränken zusammen. An Speisen
bietet das Café Frühstück, Panini (italienisches Sandwich) und unterschiedliche kleine
Snacks an.

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Café Amico

Als Wettbewerber treten in der Nähe der Universität, die universitätseigene Cafeteria
und Mensa, die Bäckerei Loskarn, die Metzgerei Geigenberger sowie ein chinesischer
Imbiss und eine Pizzeria auf.

Sich in einem bereits bestehenden Markt zu etablieren ist nicht immer einfach, aus
diesem Grund ist es nötig, eine effektive Marketingstrategie zu schalten. Hierzu werden
sehr unterschiedliche Marketingmaßnahmen in Betracht gezogen, besonders hervor-
zuheben ist hierbei das große Eröffnungsevent im April 2006.

Durch Einschätzungen und Marktbeobachtungen wird ein durchschnittlicher Tages-


absatz von ca. 230 Heißgetränken und von etwa 75 Kaltgetränken prognostiziert. Bei
Speisen wird ein Durchschnittsverkauf von 75 Panini, 40 „süße Frühstück“ sowie jeweils
55 Croissant und Gebäckstücke erwartet, abhängig von Vorlesungs-/ bzw.
vorlesungsfreier Zeit.

Das Managementteam setzt sich aus André Schramm, Eva Albert sowie Nadine
Trimbach zusammen. André Schramm hat erfolgreich eine Ausbildung zum
Bankkaufmann absolviert, er bringt wichtige Erfahrungen aus den Bereichen Controlling
und Finanzen in die Unternehmung ein. Eva Albert ist zuständig für die
Personalplanung und den Kundenservice. Ihre Kenntnisse gewann sie während einer
Ausbildung zur Handelsfachwirtin sowie durch ihre Tätigkeit als Servicekraft in der
Gastronomie. Nadine Trimbach legte eine Ausbildung zur Groß- und Außenhandels-
kauffrau ab. Im Rahmen dieser Ausbildung konnte sie wertvolle Einblicke im Einkauf
und Marketing gewinnen.

Des Weiteren sind an der Unternehmung Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Viktoria
Kaminski, Nadine Schuh und Daniel Tröger beteiligt. Alle Gesellschafter sind
Studierende der Wirtschaftswissenschaften und können somit auf ein stetig
wachsendes Wissensspektrum zurückgreifen.

Bei der Existenzgründung gibt es sowohl Chancen als auch zu kalkulierende Risiken,
die bedacht werden müssen. So kann beim Übertreffen der erwarteten Besucher-
frequenz über eine Ausweitung der Öffnungszeiten, eine Vergrößerung der Fläche oder
eine Einrichtung eines Bring- und Lieferservice nachgedacht werden.

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Als Risiko stellt sich das Nichterreichen des erwarteten Umsatzes, die schwer
vorhersehbaren Reaktionen der Konkurrenz, sowie ab 2007 die Erhöhung der MwSt.
bzw. die Einführung der Studiengebühren zum Sommersemester dar.

Um den Geschäftsbetrieb in Gang zu setzen sind Investitionen in Höhe von rund


41.000 € nötig. Diese werden für Umbau- und Gestaltungsmaßnahmen, Mobiliar sowie
für die Küchenerstausstattung verwendet.

Im Jahr der Geschäftsaufnahme belaufen sich die Aufwendungen auf etwa 132.000 €.
Ab dem zweiten Geschäftsjahr betragen die Aufwendungen ungefähr 152.000 €.

Im Gründungsjahr wird ein Nettoumsatz von 135.000 € angestrebt, dieser soll ab dem
zweiten Geschäftsjahr auf über 170.000 € ausgebaut werden. Bei diesen Umsätzen
handelt es sich um Minimalziele, Umsatzsteigerungen sind durchaus möglich und
erstrebenswert. Es wurde jedoch bewusst keine Umsatzprogression in die Planzahlen
mit einbezogen, da diese auf Annahmen basieren, die nur schwer kalkulierbar sind.

Der Kapitalbedarf liegt bei rund 57.000 €, gedeckt werden soll er durch 16.000 €
Eigenkapital sowie durch ein KfW-Existenzgründerdarlehen „StartGeld“ über knapp
24.500 €, dieses wird zu 96 % ausgezahlt. Hinzu kommen 2.500 € Zuschuss von der
Kulmbacher Brauerei AG. Der Rest wird durch einen Kontokorrentkredit in Höhe von
10.000 € und den laufenden Einnahmen gedeckt

Die Gewinne vor Steuern entwickeln sich wie folgt:

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

25.000,00 €

20.000,00 €

15.000,00 €

10.000,00 €

5.000,00 €

- €
2006 2007 2008 2009 2010

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

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Die Eigenkapitalquote des Unternehmens beträgt bereits im Jahr 2006 38 % und


wächst kontinuierlich. Schon im ersten Jahr verzinst sich das Eigenkapital mit 35 %. Der
Return on Investment steigt von 13 % in 2006 über 54 % in 2008 auf 64 % im Jahr
2010.

In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Themen im Detail erläutert.

2. Produkt und Dienstleistung

2.1 Produkt
Das Café Amico ist ein kleines Café im italienischen Stil. Aufgrund der günstigen Lage,
in der Nähe der Universität Bamberg, Standort Feldkirchenstraße, sollen vorrangig
Studenten und Mitarbeiter der Universität angesprochen werden. Das Café überzeugt
mit günstigen Preisen und sehr guter Qualität, d.h. mit erlesenen Speisen, frisch
geröstetem Kaffee, sowie einem gemütlichen Ambiente und schnellem Service.

Ansporn ist es, die Kunden stets mit qualitativ hochwertigen Kaffeevarianten zu
erfreuen.

Als Alternative zum Kaffee werden heißer Kakao und diverse offene Teesorten
angeboten. Wem dies zu heiß ist, erhält im Café Amico auch Erfrischungsgetränke wie
Mineralwasser, Softdrinks, Bier und Säfte.

Angeboten werden Speisen und Getränke, die eine hohe Durchlaufzeit ermöglichen.
Die kleine Auswahl an Imbissen erfreut sich höchster Qualität, angelehnt an die
italienische Küche. Das Café offeriert eine Reihe verschieden belegter Panini
(italienisches Sandwich), unter anderem belegt mit bestem italienischen Schinken,
würzigem Käse, frischen Tomaten mit Mozarella oder leckerem Thunfisch. Für eine
ausgewogene Ernährung sorgt der knackige Salat, der auf keinem Panini fehlen darf.

Den Gästen, die ihren Tag gerne mit einem gemütlichen Frühstück beginnen, denen
aber zu Hause die Zeit bzw. Lust fehlt, wird ab 07.30 Uhr ein ausgiebiges,
abwechslungsreiches Frühstück angeboten. Hier kann der Kunde zwischen
verschiedenen Angeboten wählen oder sich sein Frühstück nach seinen Wünschen
selbst zusammenstellen. Dafür stehen verschiedene Brötchen, Croissants, Marmelade

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und Konfitüre, Honig, diverse Säfte sowie Heißgetränke zur Verfügung. Außerdem
können die Gäste zwischen süßem Gebäck, wie zum Beispiel Donuts und Cookies
wählen. Auch das Frühstück ist mit dem „Take-away“-Prinzip vereinbar.

2.2 Kundennutzen
Qualität und schneller Service schließen sich im Café Amico nicht aus. Neben hervor-
ragenden Speisen und Getränken wird, während den Öffnungszeiten von Montag bis
Freitag (07.30 Uhr – 18.00 Uhr), ein kundenfreundlicher Selbstbedienungsservice
geboten.

In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es für die Kunden von Vorteil, dass sich das Café
in unmittelbarer Nähe der Universität befindet und die Speisen sowie Getränke auch
zum Mitnehmen anbietet. Es wird davon ausgegangen, dass im Schnitt das Verhältnis
von „Take-away“ zum Vorortverzehr eins zu eins beträgt.

Wer diesem Trubel entgehen möchte, kann sich im Café Amico bei gemütlichem
Ambiente in der „Chillecke“ („Chillen“, engl. kühlen, abkühlen; im Amerikanischen Slang
auch: sich beruhigen, sich entspannen; ist ein aus dem englischen Sprachgebrauch
übernommener Begriff) entspannen und in aller Ruhe einen Kaffee genießen.

Die schnelle und zuverlässige Versorgung mit Getränken sowie Snacks im


angenehmen italienischen Ambiente ist in der Umgebung der Universität einzigartig und
stellt somit einen besonderen Mehrwert für die Kunden dar.

Das Motto lautet: „Weg vom Automatenkaffee, weg vom Spülwasserkaffee hin zum
Frischekaffee!“. Denn während die Mitbewerber ihre Produkte emotions- und fantasielos
anbieten, so schwingt im Café Amico immer das italienische Flair mit und ist somit nicht
mit einer schlichten Bäckerei- oder Metzgereitheke zu vergleichen.

Auf die genaue Konkurrenzsituation wird später im Detail eingegangen.

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3. Markt und Wettbewerb

3.1 Aktuelle Markttendenzen


Das Unternehmen ist in der Gastronomiebranche angesiedelt. Diese befindet sich im
Moment in einem deutlichen Strukturwandel weg von der klassischen Gastronomie, die
ausgezeichnet ist durch so genannten Fullservice, d.h. herkömmliche Bedienung und
große Speisekarten, hin zur Convenience- und Selbstbedienungsgastronomie. Dies
sind Gastronomieausprägungen, die eine schnelle und einfache Versorgung der
Kunden mit Speisen und Getränken, sowohl vor Ort als auch zum Mitnehmen,
gewährleisten. Beispiele hierfür wären Fast-Food-Ketten, Imbissstände, Salattheken im
Lebensmitteleinzelhandel, sowie das gastronomische Angebot von Tankstellen-Shops.

Die Gesichtspunkte „Zeiteinsparung“ und „Bequemlichkeit“ stellen heutzutage für den


Verbraucher einen großen Nutzen dar, das Motiv „Befriedigung des Hungers“ rückt in
den Vordergrund, das Event „Essengehen“ in den Hintergrund. Die Zahl der Personen,
die regelmäßig zu Mittag isst, ging von 1991 bis 2002 von 37 % auf 32,5 % zurück, der
Verzehr „zwischendurch“ stieg im gleichen Zeitraum von 7,9 % auf 12,2 %. Der
Strukturwandel wird durch die steigende Zahl der Selbstbedienungsrestaurants deutlich,
die seit Mitte der 90er Jahre um ca. 200 % zugenommen haben. Mit einem weiteren
Anstieg wird gerechnet.

Ein weiteres Indiz für den Strukturwandel ist, dass Selbstbedienungsrestaurants, mit
einem Umsatzplus von 400 % im Betrachtungszeitraum von 1994 bis 2003, das
wachstumsintensivste Segment des Gaststättengewerbes darstellen. Obwohl sie nur
etwa 1 % der Unternehmen repräsentieren, erwirtschaften sie aber 8 % der Umsätze.
(Vgl. Anhang S. 36/37, Abbildung 1 und Abbildung 2)

Diese Erkenntnisse gaben dazu Anlass, das Café Amico im Bereich der Selbst-
bedienungs- und Convenience-Gastronomie anzusiedeln.

Insgesamt belief sich der Umsatz des Gaststättengewerbes 2003 auf 34 Mrd. €. Das
Jahr 2002 war, abgesehen von den Umsätzen der Selbstbedienungsrestaurants, von
Umsatzrückgängen gekennzeichnet. 2003 stagnierten die Umsätze in dieser Branche
(Vgl. Anhang S. 37, Abbildung).

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Café Amico

Für die Zukunft stehen die Zeichen in der Gastronomiebranche mittelfristig auf
Wachstum.

Trotz positiver Zahlen für das Segment Selbstbedienung ist ein wesentliches
Strukturproblem des Gesamtmarktes die Marktsättigung. Vor allem in Großstädten und
Ballungszentren herrscht oft ein Überangebot an Gastronomiebetrieben, so dass es für
Neueinsteiger nicht einfach ist, sich zu etablieren.

Trotz dieses wettbewerbintensiven Umfelds gibt es laut Statistik seit 2000 jährlich
60.000 Gewerbeanmeldungen im Hotel- und Gaststättensegment. Allerdings stieg auch
die Zahl der Insolvenzen. Im Jahr 2004 stieg diese im Vergleich zum Vorjahr um 12 %,
hauptsächlich waren davon Restaurants mit herkömmlicher Bedienung betroffen.

Dem Unternehmen ist es daher wichtig, den Unique Selling Proposition (=USP,
Einzigartiger Wettbewerbsvorteil) klar zu definieren, der dabei hilft, das Unternehmen
am Markt zu positionieren und zu differenzieren. Der USP stellt die Grundidee des
Konzeptes dar, welche in allen Bereichen konsequent durchgezogen werden muss. Das
Café Amico setzt sich dauerhaft von seinen Mitkonkurrenten durch gute Qualität zu
angemessenen Preisen, umrahmt vom italienischen Lifestyle, ab.

Die Markteintrittsbarrieren sind in dieser Branche relativ gering. Beispielsweise werden


Gaststätten, Imbisse oder Cafés häufig von Brauereien durch die Finanzierung der
Schankanlagen, Einrichtung oder Ausstattung, was oft einen großen Teil der
Anschaffungskosten ausmacht, unterstützt.

Zu beachten ist hier allerdings, dass sich Gastronomen dadurch an Lieferanten und ihre
festgesetzten Preise vertraglich binden.

Ein weiterer Vorteil ist, dass in diesem Handwerkssegment keine Meisterpflicht


gegeben ist, somit kann jeder vollgeschäftsfähige Bürger ein Gastgewerbe eröffnen.
Lediglich sind Auflagen vom Gesundheitsamt, hygienische Bestimmungen und
Genehmigungspflichten zu beachten.

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Café Amico

Die Rendite der speiseorientierten Anbieter hat sich insgesamt von 2002 auf 2003
verbessert. Im Jahr 2003 hat sich zwar bei den getränkeorientierten Marktteilnehmern in
der Klasse von 0 bis 250.000 € Gesamtleistung die Umsatzrentabilität um 1,6 Punkte
auf 13,4 % reduziert, jedoch ist die durchschnittliche Umsatzrentabilität aller
Leistungsklassen durchaus akzeptabel bei 8,7 %. Die Umsatzrentabilität in der
speisekonzentrierten Gastronomie in der Klasse von 0 bis 250.000 € lag 2003 bei
11,4 %. Insgesamt belief sich die Umsatzrentabilität aller Leistungsklassen im Bereich
der speiseorientierten Gastronomie auf 7,3 %. Das Café Amico wird bereits im zweiten
Geschäftsjahr, bei vorsichtiger Schätzung eine Umsatzrentabilität von über 10 %
realisieren.

Auch bei Betrachtung der Gesamtkapitalverzinsung aller Leistungsklassen liegen die


getränkeorientierten Gastronomen mit 18,2 % zu 15,9 %, bei den speiseorientierten
Gastronomen, vorne. (Vgl. Anhang S. 38, Abbildung 4)

Prognosen ergeben beim Café Amico durchschnittlich etwa eine doppelt so hohe
Rendite des Gesamtkapitals als der Branchenmittelwert. Näheres hierzu wird im Kapitel
9 Finanzplanung erläutert.

Der Kundenstamm des Unternehmens setzt sich in erster Linie aus Universitäts-
angehörigen, d.h. Studenten und Angestellten zusammen. Durch das Konzept werden
allerdings auch Gäste erwartet, die in umliegenden Unternehmen beschäftigt sind oder
Einkäufe dort getätigt haben sowie Schüler und Lehrer der angrenzenden Schulen. An
der Universität Bamberg, Standort Feldkirchenstraße, studieren rund 2.000 Studenten,
in den umliegenden Schulen, Dientzenhofer Gymnasium und Heidelsteigschule, sind es
etwa 1.500 Schüler. Zusätzlich bieten wissenschaftliche Mitarbeiter, Professoren und
Lehrer weiteres Absatzpotential. Es wird mit etwa 400 Besuchern an einem normalen
Universitätstag gerechnet.

Das Einzugsgebiet ist vorwiegend der universitätsnahe Bereich in einem Umkreis von
etwa 1.000 m.

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Café Amico

Voraussichtlich setzt sich das Klientel zu ca. 20 % aus Universitätsmitarbeitern,


Angestellten und Kunden der anliegenden Unternehmen zusammen. Diese Gruppe ist
durch ein festverfügbares Einkommen gekennzeichnet.

Den Hauptanteil der Gäste, mit voraussichtlich 80 %, stellen die Studenten und Schüler
dar. Charakteristisch für diese ist, dass ihnen in der Regel monatlich ein begrenztes,
eher geringes Haushaltsbudget zur Verfügung steht. Studenten werden das Café relativ
gleichmäßig über den Tag verteilt besuchen, sei es kurz zwischen zwei Vorlesungen
oder zur Überbrückung freier Stunden. Aufgrund der Tatsache, dass die meisten Gäste
Studenten sein werden, ist es wichtig auf eine faire Preispolitik zu achten.

3.2 Wettbewerbsumfeld
Als stärkster Wettbewerber ist die Universitätscafeteria zu erwähnen, die vor allem
aufgrund ihrer sehr günstigen Preise einen hohen Marktanteil bei den Studierenden
erzielt. Das Angebot der Cafeteria setzt sich aus Süßwaren, Gebäck und belegten
Brötchen sowie diversen Heiß- und Kaltgetränken zusammen. Das Café Amico liegt
zwar auf einem ähnlichen Preisniveau, aber aufgrund der Frische und Auswahl der
gesunden Produkte, ergänzt durch das emotional ansprechende Ambiente, entsteht
hierdurch ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Weiterhin ist zu erwähnen, dass
die Cafeteria bereits um 17.00 Uhr schließt und oftmals bereits um 16.00 Uhr alle
Speisen ausverkauft sind.

Die Mensa, die keine direkte Konkurrenz aufgrund des unterschiedlichen


Warensortiments darstellt, bietet zur Mittagszeit täglich 3 - 4 warme Speisen an. Auch
hier handelt es sich um einfache warme Gerichte, dies rührt daher, dass das
Universitätsessen täglich für mehrere Tausend Studenten zentral zubereitet wird und
somit hohen Geschmacksanforderungen nicht gerecht werden kann. 1.600 Studenten
besuchen täglich die Mensa, wobei ca. 1.000 Studenten auf die Feldkirchenstraße
entfallen. Dieser Kundenstamm bietet auch Absatzpotential für das Café Amico.

Bei den Preisverhältnissen ist zu beachten, dass Cafeteria und Mensa der Otto-
Friedrich-Universität durch Zuschüsse vom Studentenwerk Würzburg subventioniert
werden.

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Café Amico

Weitere Mitbewerber sind die Bäckerei Loskarn, die Metzgerei Geigenberger, eine
Pizzeria und ein chinesischer Imbiss in der näheren Umgebung:

Die Bäckerei Loskarn hat zwar ein größeres Sortiment und bietet auch mittags warme
Speisen. Allerdings wird ein stärkerer Studentenzulauf im Café Amico aufgrund des
ansprechenden italienischen Flairs erwartet, welcher den Studenten, laut einer
durchgeführten Befragung, besonders wichtig ist. Die Pizzeria und der Chinese bieten
eine völlig andere Produktpalette an somit besteht ähnlich der Mensa nur indirekte
Konkurrenz. Weiterhin sind bei beiden längere Wartezeiten einzuplanen, hier liegt das
Café Amico klar im Vorteil.

Die Metzgerei Geigenberger ist eine herkömmliche Metzgerei, die eher auf den Verkauf
von Wurst und Fleisch spezialisiert ist, als auf die Zubereitung frischer, gesunder
Zwischenmahlzeiten. Zwar gibt es ein „Take-away“-Angebot in Form deftiger Snacks,
wie zum Beispiel Schnitzel-Sandwichs. Aus diesem Grund ist hier eher mit geringer
Konkurrenz zu rechnen, da sich die Produktpaletten wenig überschneiden.

Allgemein kann gesagt werden, dass die unmittelbare Konkurrenz eher verhalten
Werbung schaltet.

Das Café befindet sich nicht im Zentrum, sondern im Randgebiet der Stadt Bamberg.
Die Entscheidung für diesen Standort erwächst aus der Konzentration auf den
Universitätsstandort Feldkirchenstraße. Im Zentrum wäre eventuell ein breiteres
Marktpotential zu erreichen, doch ist auch dort der Markt weitgehend gesättigt. Am
Standort des neuen Unternehmens ist weiterhin noch Wachstumspotenzial gegeben.
Darüber hinaus ist das geringere Mietpreisniveau von Vorteil, was niedrigere Fixkosten
und somit geringere Betriebskosten zur Folge hat.

(Alle Zahlen sind dem Branchen Report 2005, Gastronomie entnommen)

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4. Marketing und Vertrieb

4.1 Werbemaßnahmen
Die größte Herausforderung einer Neueröffnung ist das Erreichen eines gewissen
Bekanntheitsgrades, sich gegenüber der Konkurrenz zu etablieren und einen festen
Kundenstamm aufzubauen. Somit ist eine gut organisierte und genau an die
Kundenwünsche angepasste Marketingstrategie unabdingbar.

Um die Aufmerksamkeit und Neugierde der potentiellen Kunden zu gewinnen wird


während der zweiwöchigen Umbaumaßnahme die komplette Fensterfront des Cafés
verhängt. Bereits einige Tage vor Eröffnung werden Flyer an der Universität verteilt. Auf
diesen wird auf das zukünftige Café aufmerksam gemacht. Der Vorteil dieser Art von
Direktmarketing ist, dass es sich nicht wie die Mediawerbung an eine breite Masse
richtet, sondern gezielt an den einzelnen Kunden. Auch nach der Eröffnung ist ein
regelmäßiges Verteilen von Flyern geplant, auf denen aktuelle Angebote angepriesen
werden. In der Eröffnungswoche wird zusätzlich das „Team Kulmbacher Gold“, welches
kostenlos von der Kulmbacher Brauerei AG zur Verfügung gestellt wird, Aktivitäten rund
um das Café veranstalten. In diesem Zuge ist eine Eröffnungsfeier angedacht. Mit
diversen Promotionaktionen in der Universität zu Beginn jeden Wintersemesters, bei
denen Kaffee und verschiedene „Minipanini“ des Unternehmens kostenlos zum
Probieren angeboten werden, soll das Interesse neuer Kunden geweckt werden. Zudem
werden „Give-aways“ wie bedruckte Feuerzeuge und Kugelschreiber verteilt, um auch
weiterhin im Bewusstsein potentieller Kunden zu bleiben. In der heutigen Zeit ist ein
Internetauftritt besonders wichtig. Aus diesem Grund wird bei der Eröffnung eine
Zusammenarbeit mit Feki.de angestrebt. Auf deren Internetseite www.feki.de, die
Studenten der Feldkirchenstraße sehr gerne nutzen, wird ein Bericht über die
Neueröffnung des Cafés Amico angesetzt.

Da nicht nur Studenten als Gäste, sondern auch Laufkundschaft oder Mitarbeiter
umliegender Unternehmen als Kunden erwartet werden, wird durch Aufsteller vor dem
Laden und Plakate im Schaufenster auf aktuelle Angebote hingewiesen.

Für das Marketing ist im April 2006 ein Budget von 1.500 € vorgesehen, dies ergibt sich
aus den hohen Kosten für die Internetpromotion sowie für das Drucken der Flyer und

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das Verteilen der Häppchen. In den darauf folgenden Monaten liegt der Werbeaufwand
deutlich darunter, einzige Ausnahme bildet jährlich der Oktober, hier ist ein höherer
Aufwand geplant, denn die große Anzahl an Erstsemestlern soll auf das Café
aufmerksam gemacht werden.

4.2 Vertrieb
Da das Café hauptsächlich vom Frequenzgeschäft abhängig ist, d.h. hohe
Durchlaufquoten erzielt werden sollen, ist eine schnelle Ausführung der
Kundenwünsche erforderlich. Aus diesem Grund wurde als Absatzweg die Form der
Selbstbedienung gewählt. Somit sollte die durchschnittliche Verweildauer der Kunden
bei etwa 20 Minuten liegen. Durch die Form der Selbstbedienung und der Möglichkeit
des „Take-away“ kann der Kunde den Trend des „Zwischendurchverzehrs“ genießen.
Durch das „Take-away“ Prinzip entstehen zwar zusätzliche Kosten für
Verpackungsmaterialien, jedoch gleichen sich diese Mehrkosten durch einen
niedrigeren Mehrwertsteuersatz wieder aus. Während auf Speisen die im Café verzehrt
werden eine Mehrwertsteuer von 16 % zu entrichten ist, beträgt diese beim Straßen-
verkauf nur 7 %. Somit werden zum einen die Mehrkosten für Verpackung gedeckt und
zum anderen ist bei einem Steuersatz von 7 %, eine leicht erhöhte Handelsspanne zu
erwarten.

Kalkuliert wird mit einem Absatz von etwa 300 Heißgetränken sowie ca. 100
Kaltgetränken an einem Universitätstag bei 100 % Auslastung. Da es sich bei der
Unternehmung trotz des Convenience-Prinzips um ein Café im traditionellen Sinne
handelt, sind nach Einschätzung die Absatzzahlen für Kaltgetränke niedriger als die für
warme Getränke. Aufgrund der angebotenen Snacks, wird dennoch eine nicht zu
vernachlässigende Anzahl an Kaltgetränken abgesetzt. Denn es ist zu erwarten, dass
zu den nicht süßen, eher deftigen Speisen Kaltgetränke gewünscht werden. Der
Verkauf von Panini ist mit 100 Stück pro Referenztag kalkuliert. Zudem wird ein Absatz
von ca. 50 Frühstück, sowie 150 Gebäckstücken am Tag erwartet. Diese werden
überwiegend zur Frühstücks- und Kaffeezeit nachgefragt. Aufgrund der ansprechenden
Preise, der Frische, des Geschmacks und auch den attraktiven Öffnungszeiten für
Studenten, ist im Zuge der konservativen Annahmen durchaus mit dem Erreichen der
prognostizierten Stückzahlen zu rechnen.

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Café Amico

Unter Berücksichtigung der monatlichen Nachfrageschwankungen, die durch Semester-


bzw. Schulferien entstehen, wird im Jahr 2006 ein Nettoumsatz in Höhe von ca.
135.000 € erzielt. In den Folgejahren wurden konstante Umsatzzahlen angenommen,
somit beläuft sich der Umsatz hier auf etwa 172.000 €.

4.3 Preise
Als Studentencafé, ist es oberstes Gebot das Preis-Leistungsverhältnis für alle
Produkte auf hohem Niveau zu halten. Ein Heißgetränk wird im Durchschnitt 1,10 € pro
200 ml kosten. Bei den Kaltgetränken ist ein durchschnittlicher Verkaufspreis von 1,30 €
angesetzt. Auch die Speisen sind mit 2,00 € für ein reichlich belegtes Panini bzw. ein
Frühstück und 1,00 € bis 1,50 € für Gebäckstücke preiswert gehalten. Die
Handelsspanne beträgt bei Heißgetränken mindestens 0,81 € und bei Kaltgetränken
mindestens 0,90 €, bei Panini und Frühstück 0,93 €, bei Croissants 0,43 € und bei
Gebäck 0,72 €. Beim „Take-away“ wurde ein Mehrwertsteuersatz von 7 % veranschlagt,
während bei dem „Vor-Ort-Verzehr“ ein Steuersatz von 16 % angesetzt wird. Der
niedrigere Mehrwertssteuersatz wirkt sich zum Teil begünstigend auf diese Spanne aus.
Der Verkaufspreis wurde durch eine Befragung unter potentiellen Kunden abgeleitet.
Des Weiteren wurde bei der Preisgestaltung die Preispolitik der universitätseigenen
Cafeteria berücksichtigt. Der Preis deckt die entstehenden Kosten und trägt zu einem
Gewinn bei. Bewusst wurde keine Niedrigpreisstrategie angestrebt, da der Name „Café
Amico“ für gute Qualität in Verbindung mit einem guten Preis-Leistungsverhältnis
stehen soll.

Der Erfolg hängt somit unweigerlich von einer sorgfältigen Einkaufspolitik ab. Nur durch
die gründliche Recherche nach qualitativ hochwertigen und gleichzeitig günstigen
Zulieferern ist es möglich, die Preise auf diesem stabilen Niveau zu halten und trotzdem
einen Unternehmenserfolg zu erzielen.

5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation

5.1 Geschäftsmodell
Die Wahl der Rechtsform ist nicht von primärer Bedeutung. Das Café Amico wird als
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gegründet und siedelt ihr Geschäftsfeld in der
Convenience- und Selbstbedienungsgastronomie an. Gegründet wird das Café von acht
Gesellschaftern, Eva Albert, Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Viktoria Kaminski,

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Café Amico

André Schramm, Nadine Schuh, Nadine Trimbach und Daniel Tröger, jeder der
Gesellschafter bringt Einlagen in Höhe von 2.000 € mit in die Unternehmung. Zur
Sicherung der persönlichen Vermögenswerte sollte jedoch langfristig die Einrichtung
einer Kapitalgesellschaft angestrebt werden.

5.2 Aufbau- und Ablauforganisation


Als geschäftsführender Gesellschafter fungiert André Schramm, er übernimmt die
Gesamtführung des Unternehmens sowie den Geschäftsbereich Finanzen und
Controlling. Für die Bereiche Marketing und Personal sind Nadine Trimbach bzw. Eva
Albert zuständig. Zusammen bilden die acht Gesellschafter eine
Gesellschafterversammlung, hier werden die wichtigsten Entscheidungen getroffen. Alle
Rechtsgeschäfte, die zur Aufrechthaltung des täglichen Betriebes nötig sind, werden
von André Schramm alleine getätigt. Nur er vertritt die Gesellschaft im Außenverhältnis.
Zusätzlich soll er sich mit dem jeweiligen Bereichsleiter (Finanzen, Marketing und
Service) zur Entscheidungsfindung beraten.

Im Innenverhältnis ist die Zustimmung aller Gesellschafter zu nachfolgenden


Rechtshandlungen und Rechtsgeschäften erforderlich:
 Ankauf, Verkauf und Belastung von Grundstücken;
 Abschluss von Miet- und Dienstverträgen jeglicher Art;
 Aufnahme von Krediten, Übernahme von Bürgschaften;
 Abschluss von Verträgen, deren Wert im Einzelfall den Betrag von Euro 5.000
übersteigt;
 Aufnahme neuer Gesellschafter und Erhöhung der Einlagen.

Jährlich werden 20 % des Jahresüberschusses nach Steuern dem Eigenkapital


zugeführt. Die Einlage eines jeden Gesellschafters erhöht sich damit um gleiche
Beträge. 80 % des Gewinnes werden an die Gesellschafter verteilt. Der Anteil am
auszuschüttenden Gewinn wird in Relation zur getätigten Arbeit gesetzt. André
Schramm erhält 25 %, Nadine Trimbach und Eva Albert jeweils 12,5 %, die restlichen
fünf Gesellschafter erhalten je 10 % vom Ausschüttungsbetrag. Im Falle eines Verlustes
kommt es zu keiner Vergütung der Unternehmer. Ein Entnahmerecht besteht nicht.

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Café Amico

Im Falle der Kündigung scheidet der kündigende Gesellschafter aus der Gesellschaft
aus. Die verbleibenden Gesellschafter sind berechtigt, das Unternehmen mit Aktiva und
Passiva unter Ausschluss der Liquidation gegen Auszahlung des Auseinandersetzungs-
guthabens zu übernehmen und fortzuführen.

Der Personaleinsatz ist den Absatzwegen und Frequenzzeiten angepasst. Eingesetzt


werden zwei Vollzeitkräfte, beide sorgen neben dem Zubereiten der Speisen und
Getränke auch für eine reibungslose Versorgung der Gäste. Eine der beiden
Vollzeitkräfte übernimmt zusätzlich die Aufgaben der täglichen Abrechnung. Im Falle
einer Erkrankung bzw. während der Urlaubszeit wird diese Tätigkeit von der zweiten
Vollzeitkraft ausgeführt. Ferner werden zwei Aushilfen beschäftigt, die zu den
Stoßzeiten am Morgen bzw. am Abend die Vollzeitkräfte unterstützen, hier sind primär
Studenten vorgesehen. Für die Reinigung der Räume wird eine professionelle
Reinigungskraft angestellt. Buchhaltung, Jahresabschluss und monatliche
Lohnabrechnung werden von einem Steuerberater übernommen. Dieser übernimmt
zudem eine allgemeine Beratungsfunktion.

5.3 Lieferanten
Ziel der Unternehmung ist es unter anderem eine hohe Qualität der Produkte sicher zu
stellen. Aus diesem Grund wird das Café nur von Lieferanten beliefert, die diese
geforderte Qualität garantieren.

Die Tchibo Coffee Service GmbH ist Experte für die professionelle Kaffeeversorgung in
der Gastronomie. Sie liefert eine Vielfalt erlesener Kaffeekompositionen zu einem
akzeptablen Preis-Leistungs-Verhältnis.

Die EDNA International GmbH produziert und vertreibt Tiefkühlbackwaren. Mit mehr als
700 verschiedenen Artikeln bietet EDNA in Deutschland das größte Tiefkühl-
Backwaren-Vollsortiment an. Von Laugengebäck, Baguette, Brote, Brötchen und
Snacks über süße Plunderteilchen und Fettgebäck, bis hin zu Kuchen, Torten sowie
regionalen als auch internationalen Spezialitäten und Besonderheiten deckt das
Unternehmen alle Bedürfnisse ab.

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Café Amico

Die Kulmbacher Brauerei AG ist ein Unternehmen, das tief in der fränkischen Heimat
verwurzelt und zugleich auf dem überregionalen Biermarkt sehr aktiv ist. Sie tritt als
Lieferant bei alkoholischen (Kulmbacher, EKU, Mönchshof und Kapuziner) und
alkoholfreien (Bad Brambacher) Getränken auf. Außerdem gewährt diese, bei Abnahme
von 100 hl Bier, einen Zuschuss in Höhe von 2.500 €.

Der Lebensmittelversand Riedel und Sven Richter GbR „doit24.de“ hält täglich über
24.000 Artikel von süßen Aufstrichen, über Wurst und Käse, bis hin zu Obst und
Gemüse bereit. Die Lieferung erfolgt innerhalb von 24 Stunden frei Haus.

Als Lieferant von Gastronomiebedarf, wie Pappbecher zum „Take-away“, Servietten


u.ä., tritt die Krings und Schuh OHG auf (Plastikbecher.de). Besonders hervorzuheben
ist dabei die kompetente Beratung und schnelle Lieferung zu angemessenen Preisen.

5.4 Standort
Als Standort wurde die Feldkirchenstraße gewählt, da hier eine unmittelbare Nähe zur
Otto-Friedrich-Universität in Bamberg besteht, denn das Café soll für die Studenten
bequem und schnell erreichbar sein. Ein anderer Standort kommt somit nicht in Frage.
Zudem sind in der näheren Umgebung des Amico verschiedene Unternehmen
angesiedelt, sowie zwei Schulen. Diese beinhalten zusätzliches Kundenpotential.

6. Management und Unternehmerteam

6.1 Management

6.1.1 André Schramm


André Schramm, 24 Jahre, ledig, bringt sein fundiertes kaufmännisches Wissen aus
einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Kulmbach in das Unternehmen
ein. Während seiner zweijährigen Ausbildungszeit lernte Herr Schramm sämtliche
Bereiche des Kreditinstitutes kennen. So konnte er sowohl neben dem professionellen
Umgang mit Kunden auch wertvolle Erfahrungen im Controlling und dem Kreditwesen
sammeln, was vor allem hinsichtlich der Risikobewertung von Vorteil ist. So handelt und
kalkuliert Herr Schramm stets als vorsichtiger Kaufmann und versucht zu erwartende
Risiken im Voraus zu vermeiden. Für seine hervorragenden Leistungen wurde er mit
dem Rolex-Preis 2004 der Hans-Wilsdorf-Schule, als Schulbester, ausgezeichnet. Das

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Café Amico

Studium der Betriebswirtschaftslehre, welches er im Wintersemester 2004/05 aufnahm,


erweitert kontinuierlich seinen Wissenshorizont. Herr Schramm wird sich um den
Bereich Finanzen und Controlling sowie um die Gesamtführung des Unternehmens
kümmern.

6.1.2 Eva Albert


Eva Albert, 23 Jahre, ledig, absolvierte eine dreijährige Ausbildung zur
Handelsfachwirtin. So lernte sie betriebsinterne Abläufe zu gestalten, Umsatz- und
Verkaufstatistiken auszuwerten und sowohl den Personalbedarf als auch die
Personalorganisation zu planen. Darüber hinaus bringt sie langjährige Fertigkeiten
durch ihre Tätigkeit als Servicekraft in der Gastronomie mit. Hier entwickelte sie unter
anderem ein Gespür für die zu erwartende Gästezahl und das Preisbewusstsein der
Kunden. Im Wintersemester 2004/05 nahm Frau Albert das Studium der
Wirtschaftspädagogik auf, was hinsichtlich ihres Aufgabenbereiches von Vorteil ist. Mit
ihrer zusätzlichen Ausbildereignungsprüfung qualifiziert sich Frau Albert für den Bereich
Kundenservice und Personalplanung.

6.1.3 Nadine Trimbach


Nadine Trimbach, 22 Jahre, ledig, legte eine Lehre zur Groß- und Außenhandels-
kauffrau ab. Dabei wurde sie hauptsächlich im Einkauf und Marketing eingesetzt, was
ihr sowohl ein Gefühl für günstige Preise und Konditionen als auch
Verhandlungsgeschick einbrachte. Der richtige Einsatz von Produkt-, Preis-,
Distributions- und Kommunikationspolitik gehörte ebenfalls in ihren Aufgabenbereich.
Folglich eignet sich Frau Trimbach für die Betreuung der Unternehmensbereiche
Wareneinkauf und Marketing. Wie die beiden erstgenannten Hauptverantwortlichen
nahm auch sie im Wintersemester 2004/05 ein Studium an der Universität in Bamberg
auf. Die Wirtschaftspädagogik vermittelt ihr auf diesem Wege wertvolle Informationen
bezüglich ihrer Unternehmensverantwortung.

6.2 Unternehmerteam
Weiterhin gehören Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Victoria Kaminski, Nadine
Schuh und Daniel Tröger zu den beteiligten Gesellschaftern. Laut Gesellschaftsvertrag
vom 09.11.2005 hat nur André Schramm Einzelvertretungsbefugnis bei allen
gewöhnlichen Geschäften im Außenverhältnis der Unternehmung, jedoch sollte eine

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Café Amico

Diskussion und Einigung mit dem jeweiligen Bereichsverantwortlichen angestrebt


werden. Näheres zum Gesellschaftsvertrag wird im Anhang S. 39 unter 10.2 erläutert.

Das achtköpfige Team arbeitet bereits seit einigen Monaten erfolgreich zusammen.
Auch anfängliche Differenzen in der Unternehmensausrichtung wurden sachlich
diskutiert und zur allgemeinen Zufriedenheit geklärt. Gemeinsam ziehen alle
Gesellschafter an einem Strang und sind sowohl von einem erfolgreichen Markteintritt
sowie einer langfristigen Behauptung am Markt überzeugt.

7. Realisierungsfahrplan
Bereits im März 2006 kommen die Verträge mit den Lieferanten zur Unterschrift. Somit
ist eine reibungslose Versorgung des Cafés ab der Eröffnung möglich. Außerdem sind
die Darlehen abzuschließen und der Kontokorrentkredit in Höhe von 10.000 € zu
vereinbaren, um die Rechnungen für die Inneneinrichtung und die Erstausstattung an
Material zu finanzieren. Der Mietvertrag läuft ab 01.04.2005. Während des
zweiwöchigen Umbaus Anfang April beginnen bereits intensive Marketingmaßnahmen.
Das Café Amico öffnet dann pünktlich zum Sommersemester 2006 seine Pforten. Ziel
ist es, innerhalb des ersten Öffnungsmonats, aufgrund der hohen Marketing-
maßnahmen und des Neuheitscharakters des Gastronomiebetriebes, den vollen
„normalen“ April-Umsatz zu erwirtschaften.

Im Oktober erfolgen nochmals intensive Werbemaßnahmen, um die Studienanfänger


des Wintersemesters 2006/2007 als potentielle Kunden zu gewinnen.

Als wichtigsten Meilenstein im ersten Geschäftsjahr gilt es, den prognostizierten Netto-
umsatz in Höhe von ca. 135.000 € zu erreichen.

Im Jahr 2007 gilt der geplanten Mehrwertsteuererhöhung und der Einführung von
Studiengebühren zum Sommersemester besonderes Augenmerk. Bei angenommenen
stabilen Preisen sollte ein Nettoumsatz in Höhe von knapp 175.000 € möglich sein.
Dieser soll auch in den Folgejahren als Ziel anvisiert werden.

2009 läuft der Leasingvertrag über die Kaffeemaschine aus. Somit ist rechtzeitig für
entsprechenden Ersatz zu sorgen, damit ein reibungsloser Übergang möglich ist.

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Café Amico

Ein weiterer Einschnitt in das Unternehmen erfolgt im September des Jahres 2010. Zu
diesem Zeitpunkt wird, bei normalem Verlauf der Vorjahre, das Bankendarlehen
vollständig getilgt sein.

Hier eine kurze grafische Übersicht der wichtigsten Aktivitäten 2006 - 2011:

8. Chancen und Risiken

8.1 Chancen
Sollten die Annahmen über Durchschnittsumsatz und Frequentierung übertroffen
werden, so kann mit einer Verlängerung der täglichen Öffnungszeiten sowie mit einer
Öffnung am Wochenende reagiert werden. Dabei sind aber die erhöhten
Personalkosten mit den zusätzlichen Einnahmen ins Verhältnis zu setzen und
Renditebetrachtungen durchzuführen. Außerdem wäre es möglich, weitere Sitz- und
Stehplätze, unter anderem im Freien, zu schaffen. Im Zuge dieser Vergrößerung des
Platzangebots ist mit weiteren Kosten zu kalkulieren (Anschaffung von wetter-
resistenten Tischen und Stühlen, Kosten für Genehmigungen, evtl. Miete weiterer
Räumlichkeiten). Darüber hinaus wäre bei entsprechender Nachfrage über eine
Ausweitung des branchenspezifischen Angebots nachzudenken: Dies reicht von einer
Differenzierung der Kaffeevarianten mittels verschiedener Geschmacksrichtungen (sog.
Flavours) über Eisverkauf im Sommer bzw. Glühweinverkauf im Winter bis hin zu einem

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größeren Angebot an Snacks. Hier muss darauf geachtet werden, dass die Kosten in
einem angemessen Verhältnis zu den Gewinnerwartungen stehen.

Ferner kann über die Einrichtung eines Bring- und Lieferservices („Frühstück ans Bett“)
nachgedacht werden. Folglich würde die Anschaffung eines Fahrzeuges notwendig
werden. Hier kämen verschiedene Finanzierungsmodelle wie Leasing, Ratenkauf oder
einem Abschöpfen unternehmenseigener Liquidität in Betracht.

In der „Best-Case“ Betrachtung könnte sich das Unternehmen zu einem Szene-Café


der Universität Bamberg, Feldkirchenstraße, entwickeln. Daher wäre ein Engagement
im universitären Bereich (z.B. Sponsoring von Veranstaltungen der Hochschulgruppen)
erstrebenswert, um das Unternehmensimage bzw. die Kundenbindung und Kunden-
zufriedenheit weiter zu fördern.

8.2 Risiken
Mit der Eröffnung des Café Amico sind auch unternehmerische Wagnisse verbunden.
So könnte es sich herausstellen, dass die Gästezahlen und der Durchschnittsumsatz
überschätzt wurden und die Studenten, Schüler sowie Lehrkräfte weiterhin an
Altbewährtem festhalten. Dementsprechend sollte als Reaktion das Warenangebot
nachhaltig berichtigt, und eine Steigerung des Frequenzgeschäftes durch erhöhte
Werbemaßnahmen und Kundenbindungsprogramme angestrebt werden. Auch
kurzfristige Sonderaktionen mit sehr günstigen Preisen einzelner Produkte sollen neue
Gäste locken und Stammgäste weiter binden. Hier ist allerdings auf die zeitliche
Beschränkung des Sonderangebots, sowie auf die Erwirtschaftung eines
Deckungsbeitrages zu achten. Die Wahrscheinlichkeit solcher Fehleinschätzungen
wurde bereits durch konservative Annahmen minimiert. Sollten die Nachfragewünsche
mit dem angebotenen Produktkatalog nicht übereinstimmen, so kann auch hier relativ
leicht reagiert werden, indem die Sortimentstiefe oder -breite erweitert bzw. verringert
wird. Als Belastungsprobe könnte sich auch die Reaktion anderer Marktteilnehmer
herausstellen. So wird vom Ignorieren des neuen Gastronomiebetriebes seitens der
Wettbewerber über verstärkte Werbemaßnahmen bis hin zur Einführung von
„Kampfpreisen“ mit allem gerechnet. Das junge Café Amico möchte nicht in einen
ruinösen Wettbewerb einsteigen, da dies einerseits die finanziellen Mittel bei weitem
übersteigen würde und andererseits das Gesamtkonzept („Sehr guter Kaffee in

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Café Amico

Verbindung mit angemessenen Preisen“) in Frage stellen würde. Der Mehrwert müsste
daraufhin weiter in den Mittelpunkt des Interesses gerückt werden. Die größte
Unsicherheit besteht in den umsatzschwachen Monaten, in denen Semester- und/oder
Schulferien sind. Wobei die Schulferien aller Voraussicht nach geringer ins Gewicht
fallen, so wird während der vorlesungsfreien Zeit mit deutlichen Umsatzeinbußen, bis zu
50 %, gerechnet. Dieser Belastung wird mit den flexiblen Arbeitszeiten der Mitarbeiter
entgegengewirkt. So empfiehlt es sich, den Haupturlaub der fest angestellten
Vollzeitkräfte in die umsatzschwachen Monate (März, August, September und
Übergang Dezember/Januar) zu legen. Auch lässt sich das Café an ruhigen Tagen voll
und ganz von einer einzigen Arbeitskraft betreiben. Auch die Aushilfen auf 400-€-Basis
werden dann nur bei Bedarf, wie z.B. bei Urlaub einer Vollzeitkraft eingesetzt.
Schwankungen der täglichen Nachfrage kann somit auch mit Hilfe der Personalkosten
schnell und einfach begegnet werden.

Eine nicht zu beeinflussende Unsicherheit besteht in der von der Bundesregierung


geplanten Mehrwertsteuererhöhung zum 01.01.2007. Dabei wird der Umsatzsteuersatz
um drei Prozentpunkte auf 19 % angehoben. Der ermäßigte Steuersatz ist hiervon nicht
betroffen und bleibt bei 7 % bestehen. Ab 2007 ist somit der Markt, das
Nachfrageverhalten sowie die Kundenreaktionen genau zu beobachten. Letztendlich
hängt die Entscheidung darüber, ob die Umsatzsteuererhöhung die Kunden allein, zum
Teil oder gar nicht tragen, von diesen Faktoren ab und kann hier noch nicht
prognostiziert werden. Ein weiteres nicht zu beeinflussendes Risiko liegt in der
Einführung von Studiengebühren ab 2007. Da Studenten bereits mit einem relativ
geringen Budget auskommen müssen, könnte diese Maßnahme die Kauflust deutlich
mindern. Allerdings wird davon ausgegangen, dass sich die Konsumzurückhaltung nicht
so sehr auf Güter des täglichen Bedarfs wie Essen und Trinken auswirken werden.

9 Finanzplanung und Finanzierung


Die genauen Berechnungen, verarbeitete Zahlen und komplette Aufstellungen sind im
Anhang zu diesem Businessplan ersichtlich.

9.1 Kalkulation und Umsatzprognose


Um die voraussichtlichen Umsatzzahlen zu ermitteln wurden vielfältige Berechnungen
durchgeführt. Zuerst wurde der Einstandspreis für Heißgetränke, Kaltgetränke, Paninis,

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Café Amico

„süßes Frühstück“, Croissants und Gebäck kalkuliert. Dabei wurden die in den
einzelnen Kategorien enthaltenen Produkte zusätzlich nach ihrem wahrscheinlichen
Absatz gewichtet. Z.B. wird in einem Café mehr Kaffee oder Cappuccino als Tee
abgesetzt. Folglich ergibt sich ein Durchschnittseinstandspreis für jede einzelne
Produktgruppe. Im nächsten Schritt wurden die direkten, variablen Kosten berechnet.
Der tägliche Absatz wurde geschätzt, abgleitet aus der Annahme, dass ca. 400 Gäste
an einem normalen Universitätstag (100 % Auslastung) das Café besuchen. Von den
400 Besuchern erwirbt jeder ein Getränk und drei von vier Kunden greifen auch zu
einem Snack. Somit lassen sich mit Hilfe der gebildeten Einstandspreise leicht die
Tageskosten errechnen. Zu beachten ist allerdings, dass es von Monat zu Monat
Schwankungen in der Nachfrage geben wird. Dies liegt vor allem an der universitäts-
/schulfreien Zeit. Betroffene Monate sind hauptsächlich Februar, März, August und
September. Der tägliche Verbrauch und Absatz wurde hier um 50 % reduziert. Im April,
Juli und Oktober ist mit leicht rückläufigen Umsätzen zu kalkulieren, da im Laufe des
Monats entweder die vorlesungsfreie Zeit beginnt oder endet. Um auch hier realistische
Annahmen treffen zu können, wurde der Bedarf und Umsatz auf 75 % reduziert. Daher
ergibt sich die Position „Materialaufwand“ in der Gewinn- und Verlustrechnung als
typische variable Kostengröße. Um auch die Umsatzsteuer korrekt abführen zu können,
ist es notwendig, den Verzehr an „Ort und Stelle“ vom Verzehr „Take-away“ zu
differenzieren. Dies wird durch eine getrennte Kassenführung ermöglicht. Somit können
die unterschiedlichen Umsatzsteuersätze (16 % „an Ort und Stelle“ und 7 % „Take-
away“) berücksichtigt werden. Addiert man die unterschiedlichen Monatsplanumsätze,
so strebt das Café Amico im ersten Jahr, aufgrund des verkürzten Geschäftsjahres,
einen Nettoumsatz von ca. 135.000 € an. Ab 2007 wird ein Jahresumsatz von ca.
172.500 € anvisiert. Der durchschnittliche Bruttoumsatz pro Kunde liegt somit bei knapp
2,40 €, ein Wert, der bei der Zielgruppe „Studenten und Schüler“ leicht vertreten werden
kann. Die genauen Produkt- und Umsatzkalkulationen sind im Anhang hinterlegt.
Aufgrund vorsichtiger Schätzungen wurde keine Umsatzprogression einkalkuliert,
Wachstumspotential ist aber hinreichend gegeben. Ab dem zweiten Geschäftsjahr wird
eine Umsatzrendite von 12 % erreicht. Somit werden mit jedem Euro Umsatz 12 Cent
verdient.

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Café Amico

9.2 Ermittlung Personalkosten/-aufwand


Das Café Amico wird als Selbstbedienungscafé geführt. Dies hat zum Vorteil, dass die
Personalkosten im Verhältnis zu ähnlichen Gastronomiebetrieben gering gehalten
werden können. Die Personalaufwandsquote beläuft sich ab 2007, bei angenommenen
konstanten Umsätzen, auf ca. 37 % der Gesamtleistung. Fest eingestellt werden zwei
Vollzeitkräfte, die nach dem Entgelttarifvertrag für das Gaststätten- und
Beherbergungsgewerbe in Bayern bezahlt werden. Die Entscheidung für die
Festanstellung wurde deshalb getroffen, um ein stabiles, hochwertiges Qualitätsniveau
zu gewährleisten. Eingestuft werden beide in die Kategorie Küchenhilfspersonal, da nur
leichte Tätigkeiten zu verrichten sind. Laut Tarifvertrag ist ein monatliches Gehalt in
Höhe von ca. 1.250 € zu entrichten. Beide Arbeitnehmer erhalten aber Zuschüsse, da
Sie auch andere Aufgaben erledigen. In diesen Zuschlägen sind somit auch evtl.
Änderungen des Tarifvertrages berücksichtigt. Im Juni und November erhalten die zwei
Angestellten Urlaubs- bzw. Weihnachtsgeld. Darüber hinaus arbeiten drei Aushilfen auf
400-€-Basis. Somit könnten in umsatzschwachen Zeiten Kosten reduziert werden. Das
Verhältnis „fest angestelltes Personal“ zu „Aushilfen“ beträgt, bezogen auf den
Personalaufwand, 71 % zu 29 %. Eine detaillierte Aufstellung der Personalplanung ist
im Anhang hinterlegt.

9.3 Investitionen
Bereits kurz nach Einzug in die Feldkirchenstraße sind viele Rechnungen zu
begleichen. So sind Investitionen in Höhe von ca. 41.500 € nötig, um die kleinen
Umbau- und Gestaltungsmaßnahmen, sowie die Erstausstattung des Lokals mit
Mobiliar und den Kauf von Elektrogeräten und weiteren Gastronomieutensilien zu
gewährleisten.

Die Investitionen setzen sich brutto wie folgt zusammen:

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Café Amico

11%

14%

10% 65%

Ausstattung der Küche


Kundenutensilien wie Geschirr, Besteck ú
Mobiliar im Gastraum
Raumgestaltung pauschal

Im Gründungsjahr 2006 wird ein Teil der Investitionen als geringwertige


Wirtschaftsgüter (ca. 5.500 €) bzw. sofort als Aufwand (ca. 7.500 €) abgeschrieben. Die
verbleibenden monatlichen Abschreibungsbeträge belaufen sich dann voraussichtlich
auf ca. 360 €. Eine genaue Aufstellung der benötigten Güter, sowie deren
Abschreibungsdauer, befindet sich im Anhang. Der Anlagendeckungsgrad I verzeichnet
eine positive Entwicklung: So wird bereits im Gründungsjahr aufgrund hoher
Abschreibungen ein Wert von fast 90 % erreicht.

Eine Ausnahme bildet die benötigte Gastronomiekaffeemaschine. Da diese großen


Belastungen ausgesetzt ist und gleichzeitig hohen Ansprüchen gerecht werden muss,
entschied man sich hier für einen Leasingvertrag über 36 Monate mit der Sparkasse
Kulmbach-Kronach. Somit kann bereits nach drei Jahren ein aktuelleres und
leistungsfähigeres Gerät angeschafft und auf evtl. Marktgegebenheiten und
Marktänderungen reagiert werden. Eine Übernahme am Ende der Laufzeit ist
unattraktiv, da eine hohe Schlusszahlung den Leasingvorteil gegenüber der
Finanzierung zunichte macht.

Die bezogenen Räume wurden bereits vorher von einem Gastronomiebetrieb genutzt
und können mit sehr geringem Aufwand den eigenen Bedürfnissen angepasst werden.
Eine teure Ummeldung der Gebäudenutzungsart entfällt aus diesem Grund. Auch auf
eine teure Sanierung der sanitären Anlagen kann verzichtet werden, da sich diese in
einem sehr guten Zustand befinden.

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9.4 Kostenaufstellung
Ab dem ersten Monat fallen folgende, regelmäßig wiederkehrende Kosten an, die in der
Erfolgsrechnung unter dem Begriff „sonstige Kosten“ zusammengefasst sind. Im
Folgenden werden die einzelnen Positionen der „sonstigen Kosten“ mit den ungefähren
Bruttobeträgen aufgeschlüsselt:

Pacht für die Räumlichkeiten in der Feldkirchenstraße 750 € Mtl.


Nebenkosten für Strom, Ab-/Wasser und Gas 500 € Mtl.
Kosten für die Finanzbuchhaltung und Lohnabrechnung 500 € Mtl.
Leasing der Kaffeemaschine 130 € Mtl.
Gastronomiebedarf wie Papierbecher, Servietten, Papiertücher, Toilettenpapier u.ä. 250 € Mtl.
Versicherungen, insbesondere Betriebshaftpflichtversicherung 400 € Jährl.
Telefon, insbesondere für Warenbestellungen 40 € Mtl.
Werbung 50 € Mtl.
Reinigungskosten insbesondere für Putzmittel und Arbeitsgeräte 100 € Mtl.
Müllgebühren für Speiseabfälle und Restmüll 700 € Jährl.
Büromaterial, insbesondere für das Kassengerät 50 € Mtl.
Reparatur und Instandhaltung (jährlich ca. 1 % vom Netto-Jahresumsatz) 170 € Mtl.
Beiträge zur Berufsgenossenschaft (Unfallversicherung für Arbeitnehmer) 1.200 € Jährl.
GEMA-Gebühren, für das öffentliche Abspielen von CDs 210 € Jährl.
IHK-Beitrag 180 € Jährl.
Kosten für die Anmeldung des Gewerbes und die Konzession für Alkoholausschank 900 € Einm.

Die veranschlagten Kosten wurden durch eigene Recherchen mittels persönlichen


Gesprächen oder per Telefon verifiziert. Angesprochen wurden dabei die
Steuerberatungskanzlei Siegfried Semba, die Sparkasse Kulmbach-Kronach,
verschiedene Institutionen der Stadt Bamberg sowie erfahrene Gastronomen in
Bamberg mit ähnlichem Ausrichtungssektor. Aufgrund dessen handelt es sich bei den
angegebenen Posten um sehr realitätsnahe und mehrfach bestätigte Prognosen. Da
diese Kosten monatlich bzw. jährlich immer wieder anfallen und größtenteils vom
Auslastungsgrad des Betriebes unabhängig sind, handelt es sich um Fixkosten. Sie
betragen in einem normalen Geschäftsjahr ohne Personalkosten durchschnittlich ca.
2.800 € brutto pro Monat.

9.5 Planzahlen
Die einzelnen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung stellen sich wie folgt dar:

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2006 2007 2008 2009 2010

Umsatzerlöse 135.280,11 € 172.598,76 € 172.598,76 € 172.598,76 € 172.598,76 €


Sonstige betriebliche Erträge 2.500,00 € - € - € - € - €
Materialaufwand 41.235,28 € 52.610,53 € 52.610,53 € 52.610,53 € 52.610,53 €
Personalaufwand 47.685,78 € 62.894,28 € 62.894,28 € 62.894,28 € 62.894,28 €
Abschreibungen 16.377,73 € 4.506,30 € 4.506,30 € 4.506,30 € 4.451,86 €
Sonstige betriebliche Aufwendungen 25.486,53 € 30.458,00 € 30.458,00 € 30.561,45 € 30.613,18 €
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge - € - € - € - € - €
Zinsen und ähnliche Aufwendungen 1.338,99 € 1.543,50 € 1.102,50 € 661,50 € 220,50 €
Ergebnis der gewöhlichen Geschäftstätigkeit 5.655,79 € 20.586,14 € 21.027,14 € 21.364,69 € 21.808,41 €
Ausserordentliche Erträge - € - € - € - € - €
Ausserordentliche Aufwendungen - € - € - € - € - €
Außerordentliches Ergebnis 5.655,79 € 20.586,14 € 21.027,14 € 21.364,69 € 21.808,41 €
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 707,12 € 3.431,71 € 3.505,22 € 3.561,49 € 3.635,46 €
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag 4.948,68 € 17.154,43 € 17.521,92 € 17.803,20 € 18.172,95 €

Man kann erkennen, dass bereits im Gründungsjahr, trotz hoher Abschreibungen, der
Break-Even-Point erreicht und ein Gewinn vor Steuern erzielt werden kann. Die
detaillierten Planungen der GuV-Rechung sind im Anhang zu finden.

Aus den ermittelten Daten lassen sich die Eigenkapital-Rendite, sowie der „Return on
Investment“ berechnen:

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
2006 2007 2008 2009 2010

Eigenkapital-Rendite ROI

Von dem erwirtschafteten Überschuss nach Steuern werden 80 % an die teilhabenden


Gesellschafter ausgeschüttet. Die verbleibenden 20 % fließen dem Eigenkapital zu. Die
abnehmende Eigenkapitalrendite resultiert daraus, dass bei den angenommenen
stabilen Umsätzen und somit auch nahezu unveränderten Jahresüberschüssen das
Eigenkapital zunimmt.

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Café Amico

Bei Aufnahme der Geschäftstätigkeit im April 2006 entstehen Zahlungsverpflichtungen


in Höhe von ca. 57.000 €, bestehend aus Rechnungen für Neuinvestitionen, laufende
Monatsausgaben, sowie Gehälter und Materialkosten. Die meisten dieser Zahlungen
werden gegen Ende des ersten Monats vorgenommen. Dieser Finanzbedarf wird über
Einlagen der Gesellschafter von jeweils 2.000 €, einem bereits zugesagten Zuschuss
der Kulmbacher Brauerei AG in Höhe von 2.500 € und über ein Förderdarlehen der
KfW, „StartGeld“, finanziert. Im Gegenzug verpflichtet sich das Café Amico gegenüber
der Brauerei insgesamt einmalig 100 hl Bier abzunehmen. Diese Subvention wird
deshalb als sinnvoll erachtet, da die Laufzeit beliebig in die Länge geschoben werden
kann und somit keine zeitlich befristete Abnahme erfolgen muss. Das
Existenzgründungsdarlehen über 24.500 € wird zu 96 % ausgereicht. Der Nominalzins
beträgt 7,2 % bei einer 80 %-igen Haftungsfreistellung. Das Disagio ist über die
geplante Laufzeit von 54 Monaten abzuschreiben. Auf das Darlehen erfolgt zum ersten
Mal im März 2007 eine Tilgungszahlung. Diese setzt sich dann jeweils halbjährlich zum
30.09. und 30.03. mit abnehmenden Beträgen fort. Die Zinszahlungen werden
nachschüssig zum jeweiligen Quartalsende fällig. Als Sicherheiten für die Bank werden
neben der persönlichen Haftung durch die Gesellschafter auch
Sicherungsübereignungen der teuren Elektrogeräte angestrebt. Selbst bei einem
Wertansatz von 50 % der angeschafften Gegenstände reicht diese Sicherstellung
aufgrund der geforderten 20 % Wertunterlegung aus. Darüber hinaus wird ein
Kontokorrentkredit in Höhe von 10.000 € vereinbart. Die fehlenden 5.000 €
Kapitalbedarf ergeben sich aus den laufenden Einzahlungen des geschätzten
Bruttoumsatz in Höhe von ca. 15.000 €.

Aus folgenden Quellen wird der Finanzbedarf, der im April entsteht, gedeckt.

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Café Amico

eingebrachtes
KfW EK
"StartGeld"
abzgl. Disagio

Kulmbacher
Brauerei AG
KK-Kredit erwarteter
Bruttoumsatz

Die folgende Tabelle zeigt die Eigenkapital- und Fremdkapitalquote sowie den
Verschuldungsgrad:

Kennzahl Eigenkapitalquote Fremdkapitalquote Verschuldungsgrad

2006 38% 62% 165%


2007 49% 51% 105%
2008 61% 39% 63%
2009 76% 24% 32%
2010 92% 8% 9%

Für ein junges Unternehmen ist es besonders wichtig, jederzeit Liquidität in


ausreichendem Maße verfügbar zu halten. Der Liquiditätsplan für die ersten sechs
Monate des Gründungsjahres zeigt, dass aller Voraussicht nach nur im April der
Kontokorrentkredit leicht in Anspruch genommen werden muss. Zu beachten ist, dass
immer noch genügend Raum vorhanden ist, um die Zahlungseingänge aus den
erwarteten Umsätzen zu überbrücken.

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Café Amico

Liquidität 2006

70.000,00 €
60.000,00 €
50.000,00 €
40.000,00 €
Betrag

30.000,00 €
20.000,00 €
10.000,00 €
- €
-10.000,00 € April Juni August Oktober Dezember
Zeitraum

Anfangsstand Bank Summe Cash In Summe Cash Out

April Mai Juni Juli August September

Anfangsstand Bank 16.000,00 € - 1.668,56 € 9.962,50 € 14.650,33 € 16.710,34 € 15.291,71 €


Einnahmen aus Warenverkauf 15.509,02 € 20.678,69 € 20.678,69 € 15.509,02 € 10.339,35 € 10.339,35 €
Einnahmen aus Zinsen
Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen 23.520,00 € - € - € - € - € - €
Ausserordentliche Einzahlungen 2.500,00 € - € - € - € - € - €
Eigenkapitalveränderung - €
Summe Cash In 41.529,02 € 20.678,69 € 20.678,69 € 15.509,02 € 10.339,35 € 10.339,35 €
Auszahlung Personal 5.069,50 € 5.069,50 € 5.653,60 € 5.069,50 € 5.069,50 € 5.069,50 €
Auszahlung Material 4.564,32 € 6.085,76 € 6.085,76 € 4.564,32 € 3.042,88 € 3.042,88 €
Auszahlung sonstige betriebliche Kosten 6.005,00 € 2.695,00 € 2.545,00 € 2.545,00 € 2.545,00 € 2.545,00 €
Auszahlung Zinsen - € - € 456,99 € - € - € 441,00 €
Auszahlung Investitionen 41.308,76 € - € - € - € - € - €
Auszahlung Tilgung - € - € - € - € - € - €
Auszahlung Steuern 235,71 € 235,71 €
Auszahlung Umsatzsteuersaldo - 5.038,33 € 1.249,51 € 1.270,20 € 864,89 € 459,58 €
Sonstige Auszahlungen 2.250,00 €
Ausschüttungen
Summe Cash Out 59.197,58 € 9.047,63 € 15.990,86 € 13.449,02 € 11.757,98 € 11.557,96 €
Endbestand Bank Kontokorrent - 1.668,56 € 9.962,50 € 14.650,33 € 16.710,34 € 15.291,71 € 14.073,09 €

Anmerkung: Bei der Position „Sonstige Auszahlungen“ handelt es sich um die


Mietkaution. Eine genaue Aufstellung und Erklärung zu ausgewählten Posten ist im
Anhang vorhanden.

Auch die längerfristige Liquiditätsplanung ist trotz hoher Zahlungsabflüsse bei


Gewinnausschüttungen am Jahresende durchweg positiv. Dies verdeutlicht das
folgende Schaubild:

Andre Schramm Seite 31 schramm.andre@t-online.de


Café Amico

Liquidität von Apr 2006 - Dez 2010

70.000,00 €

60.000,00 €

50.000,00 €

40.000,00 €
Betrag

30.000,00 €

20.000,00 €

10.000,00 €

- €
Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt
-10.000,00 € 06 06 06 07 07 07 07 08 08 08 08 09 09 09 09 10 10 10 10
Zeit

Summe Cash In Summe Cash Out Bankguthaben

Das Guthaben auf dem Bankkonto sollte in jedem Fall auf einem Tagesgeldkonto
zwischengelagert werden, um einen Zinsertrag zu generieren. In der Planung wurde
dies aber nicht berücksichtigt, da Überträge situativ von Erfahrungsmomenten,
Erwartungswerten und Zahlungsgepflogenheiten abhängen. Als Alternative wäre auch
eine Sondertilgung auf das Existenzgründungsdarlehen erwägenswert, welche ohne
Vorfälligkeitsentgelt möglich ist.

Sollten die sorgfältig recherchierten und vorsichtigen Schätzungen der Umsätze


eintreffen, so steht einer erfolgreichen Entwicklung des Café Amico nichts mehr im
Wege.

9.6 „Worst-Case Szenario“


Im „Worst-Case“ geht das Café Amico von einer geringeren Kundenbesuchsfrequenz
aus. Dies könnte vor allem durch eine deutlich verfehlte Markteinschätzung oder
exogene Faktoren, wie z.B. die Einführung von Studiengebühren, verursacht werden.
Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass sich der Umsatz um 15 % gegenüber den
„Normal-Case“ Annahmen verringert. Im Gegenzug wird die Gewinnausschüttung
halbiert, d.h. um die Liquidität des Unternehmens langfristig zu sichern, verringert sich
der Ausschüttungsbetrag von 80 % auf 40 % des Jahresüberschusses nach Steuern.

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Café Amico

Mit geringeren Absatzzahlen sinken die variablen Kosten, in erster Linie der
Materialverbrauch. Zu überlegen ist weiterhin, ob wirklich alle Aushilfen notwendig sind,
denn zum Teil bieten die Personalkosten aufgrund der niedrigeren Auslastung jetzt
Einsparungspotenzial. In der Betrachtung wurden diese aber konstant gehalten. Bei den
„sonstigen betrieblichen Aufwendungen“ reduzieren sich die Positionen
„Gastronomieaufwand“ sowie „Reparatur und Instandhaltung“, aufgrund des geringeren
Verbrauchs bzw. der geringeren Abnutzung.

Die Gewinn- und Verlustrechnung ändert sich folgendermaßen:

2006 2007 2008 2009 2010

Umsatzerlöse 114.988,09 € 146.708,94 € 146.708,94 € 146.708,94 € 146.708,94 €


Sonstige betriebliche Erträge 2.500,00 € - € - € - € - €
Materialaufwand 35.049,99 € 44.718,95 € 44.718,95 € 44.718,95 € 44.718,95 €
Personalaufwand 47.685,78 € 62.894,28 € 62.894,28 € 62.894,28 € 62.894,28 €
Abschreibungen 16.391,48 € 4.524,64 € 4.524,64 € 4.524,64 € 4.465,61 €
Sonstige betriebliche Aufwendungen 25.057,65 € 29.863,18 € 29.863,18 € 29.966,62 € 30.018,35 €
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge - € - € - € - € - €
Zinsen und ähnliche Aufwendungen 1.446,76 € 1.673,44 € 1.195,31 € 717,19 € 239,06 €
Ergebnis der gewöhlichen Geschäftstätigkeit - 8.143,57 € 3.034,46 € 3.512,59 € 3.887,26 € 4.372,69 €
Ausserordentliche Erträge - € - € - € - € - €
Ausserordentliche Aufwendungen - € - € - € - € - €
Außerordentliches Ergebnis - 8.143,57 € 3.034,46 € 3.512,59 € 3.887,26 € 4.372,69 €
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag - € 505,84 € 585,55 € 648,01 € 728,93 €
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag - 8.143,57 € 2.528,62 € 2.927,04 € 3.239,26 € 3.643,76 €

Zu erkennen ist, dass trotz dieses drastischen jährlichen Umsatzrückganges um über


25.000 €, der Break-Even-Point bereits Anfang 2007 erreicht wird.

Die Eigenkapital-Rendite und der ROI stellen sich nachfolgend dar:

40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
-40%
-50%
-60%
2006 2007 2008 2009 2010

Eigenkapital-Rendite ROI

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Café Amico

Auch hier ist nach dem großen Anfangsverlust ein deutlich positiver Trend zu
beobachten. Die Eigenkapital-Rendite beläuft sich 2007 auf ca. 39 %. Auch der „Return
on Investment“ steigert sich von 9 % im Jahr 2007 auf 25 % im Jahr 2010.

Die Unterschiede in der Eigen- und Fremdkapitalquote und dem Verschuldungsgrad im


Gegensatz zum „Normal-Case“ können der folgenden Tabelle entnommen werden:

„Normal-Case“:

Kennzahl Eigenkapitalquote Fremdkapitalquote Verschuldungsgrad

2006 38% 62% 165%


2007 49% 51% 105%
2008 61% 39% 63%
2009 76% 24% 32%
2010 92% 8% 9%

„Worst-Case“:

Kennzahl Eigenkapitalquote Fremdkapitalquote Verschuldungsgrad

2006 21% 79% 379%


2007 29% 71% 243%
2008 41% 59% 142%
2009 59% 41% 70%
2010 86% 14% 16%

Da nicht der Jahresüberschuss oder –fehlbetrag über eine drohende Insolvenz


entscheidet, gilt im „Worst-Case-Szenario“ ein besonderes Augenmerk der
Liquiditätsplanung.

Liquidität 2006

70.000,00 €
60.000,00 €
50.000,00 €
40.000,00 €
Betrag

30.000,00 €
20.000,00 €
10.000,00 €
- €
-10.000,00 € April Juni August Oktober Dezember
Zeitraum

Anfangsstand Bank Summe Cash In Summe Cash Out

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Café Amico

Wie man erkennen kann, läuft die Liquidität nicht aus dem Ruder,
Zahlungsverpflichtungen kann uneingeschränkt nachgekommen werden. Dies zeigt
auch die längerfristige Planung:

Liquidität von Apr 2006 - Dez 2010

70.000,00 €

60.000,00 €

50.000,00 €

40.000,00 €
Betrag

30.000,00 €

20.000,00 €

10.000,00 €

- €
Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt
-10.000,00 €
06 06 06 07 07 07 07 08 08 08 08 09 09 09 09 10 10 10 10
Zeit

Summe Cash In Summe Cash Out Bankguthaben

Die Liquidität folgt innerhalb der ersten fünf Jahre einem minimalen, kaum spürbaren
Abwärtstrend. Dies stellt keinerlei Gefahr dar, da einerseits nie ein kritischer Engpass
eintritt und andererseits 2010 das Existenzgründungsdarlehen vollständig getilgt ist und
somit ab 2011, neben der vierteljährlichen Zinsersparnis, die halbjährlichen
Tilgungsbeträge in Höhe von über 6.000 € die Liquidität nicht mehr belasten. Ab diesem
Zeitpunkt werden wieder flüssige Mittel aufgebaut.

Wie man sieht, besteht für das Café Amico immer noch genügend Luft, um sich am
Markt behaupten zu können, selbst wenn die erwarteten, sehr konservativ
angenommenen Umsatzzahlen aus dem „Normal-Case“ nicht erreicht werden sollten.

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Café Amico

10. Anhang

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