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1. Executive Summary.....................................................................................................3
2. Produkt und Dienstleistung..........................................................................................6
2.1 Produkt...................................................................................................................6
2.2 Kundennutzen........................................................................................................7
3. Markt und Wettbewerb.................................................................................................8
3.1 Aktuelle Markttendenzen........................................................................................8
3.2 Wettbewerbsumfeld .............................................................................................11
4. Marketing und Vertrieb ..............................................................................................13
4.1 Werbemaßnahmen ..............................................................................................13
4.2 Vertrieb ................................................................................................................14
4.3 Preise...................................................................................................................15
5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation ..............................................15
5.1 Geschäftsmodell ..................................................................................................15
5.2 Aufbau- und Ablauforganisation...........................................................................16
5.3 Lieferanten ...........................................................................................................17
5.4 Standort ...............................................................................................................18
6. Management und Unternehmerteam .........................................................................18
6.1 Management ........................................................................................................18
6.1.1 André Schramm.............................................................................................18
6.1.2 Eva Albert......................................................................................................19
6.1.3 Nadine Trimbach ...........................................................................................19
6.2 Unternehmerteam ................................................................................................19
7. Realisierungsfahrplan ................................................................................................20
8. Chancen und Risiken.................................................................................................21
8.1 Chancen...............................................................................................................21
8.2 Risiken .................................................................................................................22
9 Finanzplanung und Finanzierung ...............................................................................23
9.1 Kalkulation und Umsatzprognose.........................................................................23
9.2 Ermittlung Personalkosten/-aufwand....................................................................25
9.3 Investitionen.........................................................................................................25
9.4 Kostenaufstellung.................................................................................................27
9.5 Planzahlen ...........................................................................................................27
9.6 „Worst-Case Szenario“.........................................................................................32
10. Anhang ....................................................................................................................36
1. Executive Summary
„Ein leerer Magen ist ein schlechter Ratgeber!“
Genau hier setzt die Geschäftsidee des Café Amico an; ein SB-Café – schnell, bequem
und preiswert – mit einem kundenfreundlichen Service, italienischem Ambiente, Top-
Qualität und der Möglichkeit die Speisen mitzunehmen, das so genannte „Take-away“-
Prinzip.
Erwartet werden an einem normalen Universitätstag 400 Gäste, dies sind rund 10 %
des gesamten Marktpotentials.
Das Getränkeangebot des Café Amico setzt sich aus frischem Kaffee sowie diversen
anderen Heißgetränken und verschiedenen Kaltgetränken zusammen. An Speisen
bietet das Café Frühstück, Panini (italienisches Sandwich) und unterschiedliche kleine
Snacks an.
Als Wettbewerber treten in der Nähe der Universität, die universitätseigene Cafeteria
und Mensa, die Bäckerei Loskarn, die Metzgerei Geigenberger sowie ein chinesischer
Imbiss und eine Pizzeria auf.
Sich in einem bereits bestehenden Markt zu etablieren ist nicht immer einfach, aus
diesem Grund ist es nötig, eine effektive Marketingstrategie zu schalten. Hierzu werden
sehr unterschiedliche Marketingmaßnahmen in Betracht gezogen, besonders hervor-
zuheben ist hierbei das große Eröffnungsevent im April 2006.
Das Managementteam setzt sich aus André Schramm, Eva Albert sowie Nadine
Trimbach zusammen. André Schramm hat erfolgreich eine Ausbildung zum
Bankkaufmann absolviert, er bringt wichtige Erfahrungen aus den Bereichen Controlling
und Finanzen in die Unternehmung ein. Eva Albert ist zuständig für die
Personalplanung und den Kundenservice. Ihre Kenntnisse gewann sie während einer
Ausbildung zur Handelsfachwirtin sowie durch ihre Tätigkeit als Servicekraft in der
Gastronomie. Nadine Trimbach legte eine Ausbildung zur Groß- und Außenhandels-
kauffrau ab. Im Rahmen dieser Ausbildung konnte sie wertvolle Einblicke im Einkauf
und Marketing gewinnen.
Des Weiteren sind an der Unternehmung Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Viktoria
Kaminski, Nadine Schuh und Daniel Tröger beteiligt. Alle Gesellschafter sind
Studierende der Wirtschaftswissenschaften und können somit auf ein stetig
wachsendes Wissensspektrum zurückgreifen.
Bei der Existenzgründung gibt es sowohl Chancen als auch zu kalkulierende Risiken,
die bedacht werden müssen. So kann beim Übertreffen der erwarteten Besucher-
frequenz über eine Ausweitung der Öffnungszeiten, eine Vergrößerung der Fläche oder
eine Einrichtung eines Bring- und Lieferservice nachgedacht werden.
Als Risiko stellt sich das Nichterreichen des erwarteten Umsatzes, die schwer
vorhersehbaren Reaktionen der Konkurrenz, sowie ab 2007 die Erhöhung der MwSt.
bzw. die Einführung der Studiengebühren zum Sommersemester dar.
Im Jahr der Geschäftsaufnahme belaufen sich die Aufwendungen auf etwa 132.000 €.
Ab dem zweiten Geschäftsjahr betragen die Aufwendungen ungefähr 152.000 €.
Im Gründungsjahr wird ein Nettoumsatz von 135.000 € angestrebt, dieser soll ab dem
zweiten Geschäftsjahr auf über 170.000 € ausgebaut werden. Bei diesen Umsätzen
handelt es sich um Minimalziele, Umsatzsteigerungen sind durchaus möglich und
erstrebenswert. Es wurde jedoch bewusst keine Umsatzprogression in die Planzahlen
mit einbezogen, da diese auf Annahmen basieren, die nur schwer kalkulierbar sind.
Der Kapitalbedarf liegt bei rund 57.000 €, gedeckt werden soll er durch 16.000 €
Eigenkapital sowie durch ein KfW-Existenzgründerdarlehen „StartGeld“ über knapp
24.500 €, dieses wird zu 96 % ausgezahlt. Hinzu kommen 2.500 € Zuschuss von der
Kulmbacher Brauerei AG. Der Rest wird durch einen Kontokorrentkredit in Höhe von
10.000 € und den laufenden Einnahmen gedeckt
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
25.000,00 €
20.000,00 €
15.000,00 €
10.000,00 €
5.000,00 €
- €
2006 2007 2008 2009 2010
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
2.1 Produkt
Das Café Amico ist ein kleines Café im italienischen Stil. Aufgrund der günstigen Lage,
in der Nähe der Universität Bamberg, Standort Feldkirchenstraße, sollen vorrangig
Studenten und Mitarbeiter der Universität angesprochen werden. Das Café überzeugt
mit günstigen Preisen und sehr guter Qualität, d.h. mit erlesenen Speisen, frisch
geröstetem Kaffee, sowie einem gemütlichen Ambiente und schnellem Service.
Ansporn ist es, die Kunden stets mit qualitativ hochwertigen Kaffeevarianten zu
erfreuen.
Als Alternative zum Kaffee werden heißer Kakao und diverse offene Teesorten
angeboten. Wem dies zu heiß ist, erhält im Café Amico auch Erfrischungsgetränke wie
Mineralwasser, Softdrinks, Bier und Säfte.
Angeboten werden Speisen und Getränke, die eine hohe Durchlaufzeit ermöglichen.
Die kleine Auswahl an Imbissen erfreut sich höchster Qualität, angelehnt an die
italienische Küche. Das Café offeriert eine Reihe verschieden belegter Panini
(italienisches Sandwich), unter anderem belegt mit bestem italienischen Schinken,
würzigem Käse, frischen Tomaten mit Mozarella oder leckerem Thunfisch. Für eine
ausgewogene Ernährung sorgt der knackige Salat, der auf keinem Panini fehlen darf.
Den Gästen, die ihren Tag gerne mit einem gemütlichen Frühstück beginnen, denen
aber zu Hause die Zeit bzw. Lust fehlt, wird ab 07.30 Uhr ein ausgiebiges,
abwechslungsreiches Frühstück angeboten. Hier kann der Kunde zwischen
verschiedenen Angeboten wählen oder sich sein Frühstück nach seinen Wünschen
selbst zusammenstellen. Dafür stehen verschiedene Brötchen, Croissants, Marmelade
und Konfitüre, Honig, diverse Säfte sowie Heißgetränke zur Verfügung. Außerdem
können die Gäste zwischen süßem Gebäck, wie zum Beispiel Donuts und Cookies
wählen. Auch das Frühstück ist mit dem „Take-away“-Prinzip vereinbar.
2.2 Kundennutzen
Qualität und schneller Service schließen sich im Café Amico nicht aus. Neben hervor-
ragenden Speisen und Getränken wird, während den Öffnungszeiten von Montag bis
Freitag (07.30 Uhr – 18.00 Uhr), ein kundenfreundlicher Selbstbedienungsservice
geboten.
In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es für die Kunden von Vorteil, dass sich das Café
in unmittelbarer Nähe der Universität befindet und die Speisen sowie Getränke auch
zum Mitnehmen anbietet. Es wird davon ausgegangen, dass im Schnitt das Verhältnis
von „Take-away“ zum Vorortverzehr eins zu eins beträgt.
Wer diesem Trubel entgehen möchte, kann sich im Café Amico bei gemütlichem
Ambiente in der „Chillecke“ („Chillen“, engl. kühlen, abkühlen; im Amerikanischen Slang
auch: sich beruhigen, sich entspannen; ist ein aus dem englischen Sprachgebrauch
übernommener Begriff) entspannen und in aller Ruhe einen Kaffee genießen.
Das Motto lautet: „Weg vom Automatenkaffee, weg vom Spülwasserkaffee hin zum
Frischekaffee!“. Denn während die Mitbewerber ihre Produkte emotions- und fantasielos
anbieten, so schwingt im Café Amico immer das italienische Flair mit und ist somit nicht
mit einer schlichten Bäckerei- oder Metzgereitheke zu vergleichen.
Ein weiteres Indiz für den Strukturwandel ist, dass Selbstbedienungsrestaurants, mit
einem Umsatzplus von 400 % im Betrachtungszeitraum von 1994 bis 2003, das
wachstumsintensivste Segment des Gaststättengewerbes darstellen. Obwohl sie nur
etwa 1 % der Unternehmen repräsentieren, erwirtschaften sie aber 8 % der Umsätze.
(Vgl. Anhang S. 36/37, Abbildung 1 und Abbildung 2)
Diese Erkenntnisse gaben dazu Anlass, das Café Amico im Bereich der Selbst-
bedienungs- und Convenience-Gastronomie anzusiedeln.
Insgesamt belief sich der Umsatz des Gaststättengewerbes 2003 auf 34 Mrd. €. Das
Jahr 2002 war, abgesehen von den Umsätzen der Selbstbedienungsrestaurants, von
Umsatzrückgängen gekennzeichnet. 2003 stagnierten die Umsätze in dieser Branche
(Vgl. Anhang S. 37, Abbildung).
Für die Zukunft stehen die Zeichen in der Gastronomiebranche mittelfristig auf
Wachstum.
Trotz positiver Zahlen für das Segment Selbstbedienung ist ein wesentliches
Strukturproblem des Gesamtmarktes die Marktsättigung. Vor allem in Großstädten und
Ballungszentren herrscht oft ein Überangebot an Gastronomiebetrieben, so dass es für
Neueinsteiger nicht einfach ist, sich zu etablieren.
Trotz dieses wettbewerbintensiven Umfelds gibt es laut Statistik seit 2000 jährlich
60.000 Gewerbeanmeldungen im Hotel- und Gaststättensegment. Allerdings stieg auch
die Zahl der Insolvenzen. Im Jahr 2004 stieg diese im Vergleich zum Vorjahr um 12 %,
hauptsächlich waren davon Restaurants mit herkömmlicher Bedienung betroffen.
Dem Unternehmen ist es daher wichtig, den Unique Selling Proposition (=USP,
Einzigartiger Wettbewerbsvorteil) klar zu definieren, der dabei hilft, das Unternehmen
am Markt zu positionieren und zu differenzieren. Der USP stellt die Grundidee des
Konzeptes dar, welche in allen Bereichen konsequent durchgezogen werden muss. Das
Café Amico setzt sich dauerhaft von seinen Mitkonkurrenten durch gute Qualität zu
angemessenen Preisen, umrahmt vom italienischen Lifestyle, ab.
Zu beachten ist hier allerdings, dass sich Gastronomen dadurch an Lieferanten und ihre
festgesetzten Preise vertraglich binden.
Die Rendite der speiseorientierten Anbieter hat sich insgesamt von 2002 auf 2003
verbessert. Im Jahr 2003 hat sich zwar bei den getränkeorientierten Marktteilnehmern in
der Klasse von 0 bis 250.000 € Gesamtleistung die Umsatzrentabilität um 1,6 Punkte
auf 13,4 % reduziert, jedoch ist die durchschnittliche Umsatzrentabilität aller
Leistungsklassen durchaus akzeptabel bei 8,7 %. Die Umsatzrentabilität in der
speisekonzentrierten Gastronomie in der Klasse von 0 bis 250.000 € lag 2003 bei
11,4 %. Insgesamt belief sich die Umsatzrentabilität aller Leistungsklassen im Bereich
der speiseorientierten Gastronomie auf 7,3 %. Das Café Amico wird bereits im zweiten
Geschäftsjahr, bei vorsichtiger Schätzung eine Umsatzrentabilität von über 10 %
realisieren.
Prognosen ergeben beim Café Amico durchschnittlich etwa eine doppelt so hohe
Rendite des Gesamtkapitals als der Branchenmittelwert. Näheres hierzu wird im Kapitel
9 Finanzplanung erläutert.
Der Kundenstamm des Unternehmens setzt sich in erster Linie aus Universitäts-
angehörigen, d.h. Studenten und Angestellten zusammen. Durch das Konzept werden
allerdings auch Gäste erwartet, die in umliegenden Unternehmen beschäftigt sind oder
Einkäufe dort getätigt haben sowie Schüler und Lehrer der angrenzenden Schulen. An
der Universität Bamberg, Standort Feldkirchenstraße, studieren rund 2.000 Studenten,
in den umliegenden Schulen, Dientzenhofer Gymnasium und Heidelsteigschule, sind es
etwa 1.500 Schüler. Zusätzlich bieten wissenschaftliche Mitarbeiter, Professoren und
Lehrer weiteres Absatzpotential. Es wird mit etwa 400 Besuchern an einem normalen
Universitätstag gerechnet.
Das Einzugsgebiet ist vorwiegend der universitätsnahe Bereich in einem Umkreis von
etwa 1.000 m.
Den Hauptanteil der Gäste, mit voraussichtlich 80 %, stellen die Studenten und Schüler
dar. Charakteristisch für diese ist, dass ihnen in der Regel monatlich ein begrenztes,
eher geringes Haushaltsbudget zur Verfügung steht. Studenten werden das Café relativ
gleichmäßig über den Tag verteilt besuchen, sei es kurz zwischen zwei Vorlesungen
oder zur Überbrückung freier Stunden. Aufgrund der Tatsache, dass die meisten Gäste
Studenten sein werden, ist es wichtig auf eine faire Preispolitik zu achten.
3.2 Wettbewerbsumfeld
Als stärkster Wettbewerber ist die Universitätscafeteria zu erwähnen, die vor allem
aufgrund ihrer sehr günstigen Preise einen hohen Marktanteil bei den Studierenden
erzielt. Das Angebot der Cafeteria setzt sich aus Süßwaren, Gebäck und belegten
Brötchen sowie diversen Heiß- und Kaltgetränken zusammen. Das Café Amico liegt
zwar auf einem ähnlichen Preisniveau, aber aufgrund der Frische und Auswahl der
gesunden Produkte, ergänzt durch das emotional ansprechende Ambiente, entsteht
hierdurch ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Weiterhin ist zu erwähnen, dass
die Cafeteria bereits um 17.00 Uhr schließt und oftmals bereits um 16.00 Uhr alle
Speisen ausverkauft sind.
Bei den Preisverhältnissen ist zu beachten, dass Cafeteria und Mensa der Otto-
Friedrich-Universität durch Zuschüsse vom Studentenwerk Würzburg subventioniert
werden.
Weitere Mitbewerber sind die Bäckerei Loskarn, die Metzgerei Geigenberger, eine
Pizzeria und ein chinesischer Imbiss in der näheren Umgebung:
Die Bäckerei Loskarn hat zwar ein größeres Sortiment und bietet auch mittags warme
Speisen. Allerdings wird ein stärkerer Studentenzulauf im Café Amico aufgrund des
ansprechenden italienischen Flairs erwartet, welcher den Studenten, laut einer
durchgeführten Befragung, besonders wichtig ist. Die Pizzeria und der Chinese bieten
eine völlig andere Produktpalette an somit besteht ähnlich der Mensa nur indirekte
Konkurrenz. Weiterhin sind bei beiden längere Wartezeiten einzuplanen, hier liegt das
Café Amico klar im Vorteil.
Die Metzgerei Geigenberger ist eine herkömmliche Metzgerei, die eher auf den Verkauf
von Wurst und Fleisch spezialisiert ist, als auf die Zubereitung frischer, gesunder
Zwischenmahlzeiten. Zwar gibt es ein „Take-away“-Angebot in Form deftiger Snacks,
wie zum Beispiel Schnitzel-Sandwichs. Aus diesem Grund ist hier eher mit geringer
Konkurrenz zu rechnen, da sich die Produktpaletten wenig überschneiden.
Allgemein kann gesagt werden, dass die unmittelbare Konkurrenz eher verhalten
Werbung schaltet.
Das Café befindet sich nicht im Zentrum, sondern im Randgebiet der Stadt Bamberg.
Die Entscheidung für diesen Standort erwächst aus der Konzentration auf den
Universitätsstandort Feldkirchenstraße. Im Zentrum wäre eventuell ein breiteres
Marktpotential zu erreichen, doch ist auch dort der Markt weitgehend gesättigt. Am
Standort des neuen Unternehmens ist weiterhin noch Wachstumspotenzial gegeben.
Darüber hinaus ist das geringere Mietpreisniveau von Vorteil, was niedrigere Fixkosten
und somit geringere Betriebskosten zur Folge hat.
4.1 Werbemaßnahmen
Die größte Herausforderung einer Neueröffnung ist das Erreichen eines gewissen
Bekanntheitsgrades, sich gegenüber der Konkurrenz zu etablieren und einen festen
Kundenstamm aufzubauen. Somit ist eine gut organisierte und genau an die
Kundenwünsche angepasste Marketingstrategie unabdingbar.
Da nicht nur Studenten als Gäste, sondern auch Laufkundschaft oder Mitarbeiter
umliegender Unternehmen als Kunden erwartet werden, wird durch Aufsteller vor dem
Laden und Plakate im Schaufenster auf aktuelle Angebote hingewiesen.
Für das Marketing ist im April 2006 ein Budget von 1.500 € vorgesehen, dies ergibt sich
aus den hohen Kosten für die Internetpromotion sowie für das Drucken der Flyer und
das Verteilen der Häppchen. In den darauf folgenden Monaten liegt der Werbeaufwand
deutlich darunter, einzige Ausnahme bildet jährlich der Oktober, hier ist ein höherer
Aufwand geplant, denn die große Anzahl an Erstsemestlern soll auf das Café
aufmerksam gemacht werden.
4.2 Vertrieb
Da das Café hauptsächlich vom Frequenzgeschäft abhängig ist, d.h. hohe
Durchlaufquoten erzielt werden sollen, ist eine schnelle Ausführung der
Kundenwünsche erforderlich. Aus diesem Grund wurde als Absatzweg die Form der
Selbstbedienung gewählt. Somit sollte die durchschnittliche Verweildauer der Kunden
bei etwa 20 Minuten liegen. Durch die Form der Selbstbedienung und der Möglichkeit
des „Take-away“ kann der Kunde den Trend des „Zwischendurchverzehrs“ genießen.
Durch das „Take-away“ Prinzip entstehen zwar zusätzliche Kosten für
Verpackungsmaterialien, jedoch gleichen sich diese Mehrkosten durch einen
niedrigeren Mehrwertsteuersatz wieder aus. Während auf Speisen die im Café verzehrt
werden eine Mehrwertsteuer von 16 % zu entrichten ist, beträgt diese beim Straßen-
verkauf nur 7 %. Somit werden zum einen die Mehrkosten für Verpackung gedeckt und
zum anderen ist bei einem Steuersatz von 7 %, eine leicht erhöhte Handelsspanne zu
erwarten.
Kalkuliert wird mit einem Absatz von etwa 300 Heißgetränken sowie ca. 100
Kaltgetränken an einem Universitätstag bei 100 % Auslastung. Da es sich bei der
Unternehmung trotz des Convenience-Prinzips um ein Café im traditionellen Sinne
handelt, sind nach Einschätzung die Absatzzahlen für Kaltgetränke niedriger als die für
warme Getränke. Aufgrund der angebotenen Snacks, wird dennoch eine nicht zu
vernachlässigende Anzahl an Kaltgetränken abgesetzt. Denn es ist zu erwarten, dass
zu den nicht süßen, eher deftigen Speisen Kaltgetränke gewünscht werden. Der
Verkauf von Panini ist mit 100 Stück pro Referenztag kalkuliert. Zudem wird ein Absatz
von ca. 50 Frühstück, sowie 150 Gebäckstücken am Tag erwartet. Diese werden
überwiegend zur Frühstücks- und Kaffeezeit nachgefragt. Aufgrund der ansprechenden
Preise, der Frische, des Geschmacks und auch den attraktiven Öffnungszeiten für
Studenten, ist im Zuge der konservativen Annahmen durchaus mit dem Erreichen der
prognostizierten Stückzahlen zu rechnen.
4.3 Preise
Als Studentencafé, ist es oberstes Gebot das Preis-Leistungsverhältnis für alle
Produkte auf hohem Niveau zu halten. Ein Heißgetränk wird im Durchschnitt 1,10 € pro
200 ml kosten. Bei den Kaltgetränken ist ein durchschnittlicher Verkaufspreis von 1,30 €
angesetzt. Auch die Speisen sind mit 2,00 € für ein reichlich belegtes Panini bzw. ein
Frühstück und 1,00 € bis 1,50 € für Gebäckstücke preiswert gehalten. Die
Handelsspanne beträgt bei Heißgetränken mindestens 0,81 € und bei Kaltgetränken
mindestens 0,90 €, bei Panini und Frühstück 0,93 €, bei Croissants 0,43 € und bei
Gebäck 0,72 €. Beim „Take-away“ wurde ein Mehrwertsteuersatz von 7 % veranschlagt,
während bei dem „Vor-Ort-Verzehr“ ein Steuersatz von 16 % angesetzt wird. Der
niedrigere Mehrwertssteuersatz wirkt sich zum Teil begünstigend auf diese Spanne aus.
Der Verkaufspreis wurde durch eine Befragung unter potentiellen Kunden abgeleitet.
Des Weiteren wurde bei der Preisgestaltung die Preispolitik der universitätseigenen
Cafeteria berücksichtigt. Der Preis deckt die entstehenden Kosten und trägt zu einem
Gewinn bei. Bewusst wurde keine Niedrigpreisstrategie angestrebt, da der Name „Café
Amico“ für gute Qualität in Verbindung mit einem guten Preis-Leistungsverhältnis
stehen soll.
Der Erfolg hängt somit unweigerlich von einer sorgfältigen Einkaufspolitik ab. Nur durch
die gründliche Recherche nach qualitativ hochwertigen und gleichzeitig günstigen
Zulieferern ist es möglich, die Preise auf diesem stabilen Niveau zu halten und trotzdem
einen Unternehmenserfolg zu erzielen.
5.1 Geschäftsmodell
Die Wahl der Rechtsform ist nicht von primärer Bedeutung. Das Café Amico wird als
Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gegründet und siedelt ihr Geschäftsfeld in der
Convenience- und Selbstbedienungsgastronomie an. Gegründet wird das Café von acht
Gesellschaftern, Eva Albert, Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Viktoria Kaminski,
André Schramm, Nadine Schuh, Nadine Trimbach und Daniel Tröger, jeder der
Gesellschafter bringt Einlagen in Höhe von 2.000 € mit in die Unternehmung. Zur
Sicherung der persönlichen Vermögenswerte sollte jedoch langfristig die Einrichtung
einer Kapitalgesellschaft angestrebt werden.
Im Falle der Kündigung scheidet der kündigende Gesellschafter aus der Gesellschaft
aus. Die verbleibenden Gesellschafter sind berechtigt, das Unternehmen mit Aktiva und
Passiva unter Ausschluss der Liquidation gegen Auszahlung des Auseinandersetzungs-
guthabens zu übernehmen und fortzuführen.
5.3 Lieferanten
Ziel der Unternehmung ist es unter anderem eine hohe Qualität der Produkte sicher zu
stellen. Aus diesem Grund wird das Café nur von Lieferanten beliefert, die diese
geforderte Qualität garantieren.
Die Tchibo Coffee Service GmbH ist Experte für die professionelle Kaffeeversorgung in
der Gastronomie. Sie liefert eine Vielfalt erlesener Kaffeekompositionen zu einem
akzeptablen Preis-Leistungs-Verhältnis.
Die EDNA International GmbH produziert und vertreibt Tiefkühlbackwaren. Mit mehr als
700 verschiedenen Artikeln bietet EDNA in Deutschland das größte Tiefkühl-
Backwaren-Vollsortiment an. Von Laugengebäck, Baguette, Brote, Brötchen und
Snacks über süße Plunderteilchen und Fettgebäck, bis hin zu Kuchen, Torten sowie
regionalen als auch internationalen Spezialitäten und Besonderheiten deckt das
Unternehmen alle Bedürfnisse ab.
Die Kulmbacher Brauerei AG ist ein Unternehmen, das tief in der fränkischen Heimat
verwurzelt und zugleich auf dem überregionalen Biermarkt sehr aktiv ist. Sie tritt als
Lieferant bei alkoholischen (Kulmbacher, EKU, Mönchshof und Kapuziner) und
alkoholfreien (Bad Brambacher) Getränken auf. Außerdem gewährt diese, bei Abnahme
von 100 hl Bier, einen Zuschuss in Höhe von 2.500 €.
Der Lebensmittelversand Riedel und Sven Richter GbR „doit24.de“ hält täglich über
24.000 Artikel von süßen Aufstrichen, über Wurst und Käse, bis hin zu Obst und
Gemüse bereit. Die Lieferung erfolgt innerhalb von 24 Stunden frei Haus.
5.4 Standort
Als Standort wurde die Feldkirchenstraße gewählt, da hier eine unmittelbare Nähe zur
Otto-Friedrich-Universität in Bamberg besteht, denn das Café soll für die Studenten
bequem und schnell erreichbar sein. Ein anderer Standort kommt somit nicht in Frage.
Zudem sind in der näheren Umgebung des Amico verschiedene Unternehmen
angesiedelt, sowie zwei Schulen. Diese beinhalten zusätzliches Kundenpotential.
6.1 Management
6.2 Unternehmerteam
Weiterhin gehören Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Victoria Kaminski, Nadine
Schuh und Daniel Tröger zu den beteiligten Gesellschaftern. Laut Gesellschaftsvertrag
vom 09.11.2005 hat nur André Schramm Einzelvertretungsbefugnis bei allen
gewöhnlichen Geschäften im Außenverhältnis der Unternehmung, jedoch sollte eine
Das achtköpfige Team arbeitet bereits seit einigen Monaten erfolgreich zusammen.
Auch anfängliche Differenzen in der Unternehmensausrichtung wurden sachlich
diskutiert und zur allgemeinen Zufriedenheit geklärt. Gemeinsam ziehen alle
Gesellschafter an einem Strang und sind sowohl von einem erfolgreichen Markteintritt
sowie einer langfristigen Behauptung am Markt überzeugt.
7. Realisierungsfahrplan
Bereits im März 2006 kommen die Verträge mit den Lieferanten zur Unterschrift. Somit
ist eine reibungslose Versorgung des Cafés ab der Eröffnung möglich. Außerdem sind
die Darlehen abzuschließen und der Kontokorrentkredit in Höhe von 10.000 € zu
vereinbaren, um die Rechnungen für die Inneneinrichtung und die Erstausstattung an
Material zu finanzieren. Der Mietvertrag läuft ab 01.04.2005. Während des
zweiwöchigen Umbaus Anfang April beginnen bereits intensive Marketingmaßnahmen.
Das Café Amico öffnet dann pünktlich zum Sommersemester 2006 seine Pforten. Ziel
ist es, innerhalb des ersten Öffnungsmonats, aufgrund der hohen Marketing-
maßnahmen und des Neuheitscharakters des Gastronomiebetriebes, den vollen
„normalen“ April-Umsatz zu erwirtschaften.
Als wichtigsten Meilenstein im ersten Geschäftsjahr gilt es, den prognostizierten Netto-
umsatz in Höhe von ca. 135.000 € zu erreichen.
Im Jahr 2007 gilt der geplanten Mehrwertsteuererhöhung und der Einführung von
Studiengebühren zum Sommersemester besonderes Augenmerk. Bei angenommenen
stabilen Preisen sollte ein Nettoumsatz in Höhe von knapp 175.000 € möglich sein.
Dieser soll auch in den Folgejahren als Ziel anvisiert werden.
2009 läuft der Leasingvertrag über die Kaffeemaschine aus. Somit ist rechtzeitig für
entsprechenden Ersatz zu sorgen, damit ein reibungsloser Übergang möglich ist.
Ein weiterer Einschnitt in das Unternehmen erfolgt im September des Jahres 2010. Zu
diesem Zeitpunkt wird, bei normalem Verlauf der Vorjahre, das Bankendarlehen
vollständig getilgt sein.
Hier eine kurze grafische Übersicht der wichtigsten Aktivitäten 2006 - 2011:
8.1 Chancen
Sollten die Annahmen über Durchschnittsumsatz und Frequentierung übertroffen
werden, so kann mit einer Verlängerung der täglichen Öffnungszeiten sowie mit einer
Öffnung am Wochenende reagiert werden. Dabei sind aber die erhöhten
Personalkosten mit den zusätzlichen Einnahmen ins Verhältnis zu setzen und
Renditebetrachtungen durchzuführen. Außerdem wäre es möglich, weitere Sitz- und
Stehplätze, unter anderem im Freien, zu schaffen. Im Zuge dieser Vergrößerung des
Platzangebots ist mit weiteren Kosten zu kalkulieren (Anschaffung von wetter-
resistenten Tischen und Stühlen, Kosten für Genehmigungen, evtl. Miete weiterer
Räumlichkeiten). Darüber hinaus wäre bei entsprechender Nachfrage über eine
Ausweitung des branchenspezifischen Angebots nachzudenken: Dies reicht von einer
Differenzierung der Kaffeevarianten mittels verschiedener Geschmacksrichtungen (sog.
Flavours) über Eisverkauf im Sommer bzw. Glühweinverkauf im Winter bis hin zu einem
größeren Angebot an Snacks. Hier muss darauf geachtet werden, dass die Kosten in
einem angemessen Verhältnis zu den Gewinnerwartungen stehen.
Ferner kann über die Einrichtung eines Bring- und Lieferservices („Frühstück ans Bett“)
nachgedacht werden. Folglich würde die Anschaffung eines Fahrzeuges notwendig
werden. Hier kämen verschiedene Finanzierungsmodelle wie Leasing, Ratenkauf oder
einem Abschöpfen unternehmenseigener Liquidität in Betracht.
8.2 Risiken
Mit der Eröffnung des Café Amico sind auch unternehmerische Wagnisse verbunden.
So könnte es sich herausstellen, dass die Gästezahlen und der Durchschnittsumsatz
überschätzt wurden und die Studenten, Schüler sowie Lehrkräfte weiterhin an
Altbewährtem festhalten. Dementsprechend sollte als Reaktion das Warenangebot
nachhaltig berichtigt, und eine Steigerung des Frequenzgeschäftes durch erhöhte
Werbemaßnahmen und Kundenbindungsprogramme angestrebt werden. Auch
kurzfristige Sonderaktionen mit sehr günstigen Preisen einzelner Produkte sollen neue
Gäste locken und Stammgäste weiter binden. Hier ist allerdings auf die zeitliche
Beschränkung des Sonderangebots, sowie auf die Erwirtschaftung eines
Deckungsbeitrages zu achten. Die Wahrscheinlichkeit solcher Fehleinschätzungen
wurde bereits durch konservative Annahmen minimiert. Sollten die Nachfragewünsche
mit dem angebotenen Produktkatalog nicht übereinstimmen, so kann auch hier relativ
leicht reagiert werden, indem die Sortimentstiefe oder -breite erweitert bzw. verringert
wird. Als Belastungsprobe könnte sich auch die Reaktion anderer Marktteilnehmer
herausstellen. So wird vom Ignorieren des neuen Gastronomiebetriebes seitens der
Wettbewerber über verstärkte Werbemaßnahmen bis hin zur Einführung von
„Kampfpreisen“ mit allem gerechnet. Das junge Café Amico möchte nicht in einen
ruinösen Wettbewerb einsteigen, da dies einerseits die finanziellen Mittel bei weitem
übersteigen würde und andererseits das Gesamtkonzept („Sehr guter Kaffee in
Verbindung mit angemessenen Preisen“) in Frage stellen würde. Der Mehrwert müsste
daraufhin weiter in den Mittelpunkt des Interesses gerückt werden. Die größte
Unsicherheit besteht in den umsatzschwachen Monaten, in denen Semester- und/oder
Schulferien sind. Wobei die Schulferien aller Voraussicht nach geringer ins Gewicht
fallen, so wird während der vorlesungsfreien Zeit mit deutlichen Umsatzeinbußen, bis zu
50 %, gerechnet. Dieser Belastung wird mit den flexiblen Arbeitszeiten der Mitarbeiter
entgegengewirkt. So empfiehlt es sich, den Haupturlaub der fest angestellten
Vollzeitkräfte in die umsatzschwachen Monate (März, August, September und
Übergang Dezember/Januar) zu legen. Auch lässt sich das Café an ruhigen Tagen voll
und ganz von einer einzigen Arbeitskraft betreiben. Auch die Aushilfen auf 400-€-Basis
werden dann nur bei Bedarf, wie z.B. bei Urlaub einer Vollzeitkraft eingesetzt.
Schwankungen der täglichen Nachfrage kann somit auch mit Hilfe der Personalkosten
schnell und einfach begegnet werden.
„süßes Frühstück“, Croissants und Gebäck kalkuliert. Dabei wurden die in den
einzelnen Kategorien enthaltenen Produkte zusätzlich nach ihrem wahrscheinlichen
Absatz gewichtet. Z.B. wird in einem Café mehr Kaffee oder Cappuccino als Tee
abgesetzt. Folglich ergibt sich ein Durchschnittseinstandspreis für jede einzelne
Produktgruppe. Im nächsten Schritt wurden die direkten, variablen Kosten berechnet.
Der tägliche Absatz wurde geschätzt, abgleitet aus der Annahme, dass ca. 400 Gäste
an einem normalen Universitätstag (100 % Auslastung) das Café besuchen. Von den
400 Besuchern erwirbt jeder ein Getränk und drei von vier Kunden greifen auch zu
einem Snack. Somit lassen sich mit Hilfe der gebildeten Einstandspreise leicht die
Tageskosten errechnen. Zu beachten ist allerdings, dass es von Monat zu Monat
Schwankungen in der Nachfrage geben wird. Dies liegt vor allem an der universitäts-
/schulfreien Zeit. Betroffene Monate sind hauptsächlich Februar, März, August und
September. Der tägliche Verbrauch und Absatz wurde hier um 50 % reduziert. Im April,
Juli und Oktober ist mit leicht rückläufigen Umsätzen zu kalkulieren, da im Laufe des
Monats entweder die vorlesungsfreie Zeit beginnt oder endet. Um auch hier realistische
Annahmen treffen zu können, wurde der Bedarf und Umsatz auf 75 % reduziert. Daher
ergibt sich die Position „Materialaufwand“ in der Gewinn- und Verlustrechnung als
typische variable Kostengröße. Um auch die Umsatzsteuer korrekt abführen zu können,
ist es notwendig, den Verzehr an „Ort und Stelle“ vom Verzehr „Take-away“ zu
differenzieren. Dies wird durch eine getrennte Kassenführung ermöglicht. Somit können
die unterschiedlichen Umsatzsteuersätze (16 % „an Ort und Stelle“ und 7 % „Take-
away“) berücksichtigt werden. Addiert man die unterschiedlichen Monatsplanumsätze,
so strebt das Café Amico im ersten Jahr, aufgrund des verkürzten Geschäftsjahres,
einen Nettoumsatz von ca. 135.000 € an. Ab 2007 wird ein Jahresumsatz von ca.
172.500 € anvisiert. Der durchschnittliche Bruttoumsatz pro Kunde liegt somit bei knapp
2,40 €, ein Wert, der bei der Zielgruppe „Studenten und Schüler“ leicht vertreten werden
kann. Die genauen Produkt- und Umsatzkalkulationen sind im Anhang hinterlegt.
Aufgrund vorsichtiger Schätzungen wurde keine Umsatzprogression einkalkuliert,
Wachstumspotential ist aber hinreichend gegeben. Ab dem zweiten Geschäftsjahr wird
eine Umsatzrendite von 12 % erreicht. Somit werden mit jedem Euro Umsatz 12 Cent
verdient.
9.3 Investitionen
Bereits kurz nach Einzug in die Feldkirchenstraße sind viele Rechnungen zu
begleichen. So sind Investitionen in Höhe von ca. 41.500 € nötig, um die kleinen
Umbau- und Gestaltungsmaßnahmen, sowie die Erstausstattung des Lokals mit
Mobiliar und den Kauf von Elektrogeräten und weiteren Gastronomieutensilien zu
gewährleisten.
11%
14%
10% 65%
Die bezogenen Räume wurden bereits vorher von einem Gastronomiebetrieb genutzt
und können mit sehr geringem Aufwand den eigenen Bedürfnissen angepasst werden.
Eine teure Ummeldung der Gebäudenutzungsart entfällt aus diesem Grund. Auch auf
eine teure Sanierung der sanitären Anlagen kann verzichtet werden, da sich diese in
einem sehr guten Zustand befinden.
9.4 Kostenaufstellung
Ab dem ersten Monat fallen folgende, regelmäßig wiederkehrende Kosten an, die in der
Erfolgsrechnung unter dem Begriff „sonstige Kosten“ zusammengefasst sind. Im
Folgenden werden die einzelnen Positionen der „sonstigen Kosten“ mit den ungefähren
Bruttobeträgen aufgeschlüsselt:
9.5 Planzahlen
Die einzelnen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung stellen sich wie folgt dar:
Man kann erkennen, dass bereits im Gründungsjahr, trotz hoher Abschreibungen, der
Break-Even-Point erreicht und ein Gewinn vor Steuern erzielt werden kann. Die
detaillierten Planungen der GuV-Rechung sind im Anhang zu finden.
Aus den ermittelten Daten lassen sich die Eigenkapital-Rendite, sowie der „Return on
Investment“ berechnen:
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2006 2007 2008 2009 2010
Eigenkapital-Rendite ROI
Aus folgenden Quellen wird der Finanzbedarf, der im April entsteht, gedeckt.
eingebrachtes
KfW EK
"StartGeld"
abzgl. Disagio
Kulmbacher
Brauerei AG
KK-Kredit erwarteter
Bruttoumsatz
Die folgende Tabelle zeigt die Eigenkapital- und Fremdkapitalquote sowie den
Verschuldungsgrad:
Liquidität 2006
70.000,00 €
60.000,00 €
50.000,00 €
40.000,00 €
Betrag
30.000,00 €
20.000,00 €
10.000,00 €
- €
-10.000,00 € April Juni August Oktober Dezember
Zeitraum
70.000,00 €
60.000,00 €
50.000,00 €
40.000,00 €
Betrag
30.000,00 €
20.000,00 €
10.000,00 €
- €
Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt
-10.000,00 € 06 06 06 07 07 07 07 08 08 08 08 09 09 09 09 10 10 10 10
Zeit
Das Guthaben auf dem Bankkonto sollte in jedem Fall auf einem Tagesgeldkonto
zwischengelagert werden, um einen Zinsertrag zu generieren. In der Planung wurde
dies aber nicht berücksichtigt, da Überträge situativ von Erfahrungsmomenten,
Erwartungswerten und Zahlungsgepflogenheiten abhängen. Als Alternative wäre auch
eine Sondertilgung auf das Existenzgründungsdarlehen erwägenswert, welche ohne
Vorfälligkeitsentgelt möglich ist.
Mit geringeren Absatzzahlen sinken die variablen Kosten, in erster Linie der
Materialverbrauch. Zu überlegen ist weiterhin, ob wirklich alle Aushilfen notwendig sind,
denn zum Teil bieten die Personalkosten aufgrund der niedrigeren Auslastung jetzt
Einsparungspotenzial. In der Betrachtung wurden diese aber konstant gehalten. Bei den
„sonstigen betrieblichen Aufwendungen“ reduzieren sich die Positionen
„Gastronomieaufwand“ sowie „Reparatur und Instandhaltung“, aufgrund des geringeren
Verbrauchs bzw. der geringeren Abnutzung.
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
-40%
-50%
-60%
2006 2007 2008 2009 2010
Eigenkapital-Rendite ROI
Auch hier ist nach dem großen Anfangsverlust ein deutlich positiver Trend zu
beobachten. Die Eigenkapital-Rendite beläuft sich 2007 auf ca. 39 %. Auch der „Return
on Investment“ steigert sich von 9 % im Jahr 2007 auf 25 % im Jahr 2010.
„Normal-Case“:
„Worst-Case“:
Liquidität 2006
70.000,00 €
60.000,00 €
50.000,00 €
40.000,00 €
Betrag
30.000,00 €
20.000,00 €
10.000,00 €
- €
-10.000,00 € April Juni August Oktober Dezember
Zeitraum
Wie man erkennen kann, läuft die Liquidität nicht aus dem Ruder,
Zahlungsverpflichtungen kann uneingeschränkt nachgekommen werden. Dies zeigt
auch die längerfristige Planung:
70.000,00 €
60.000,00 €
50.000,00 €
40.000,00 €
Betrag
30.000,00 €
20.000,00 €
10.000,00 €
- €
Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt
-10.000,00 €
06 06 06 07 07 07 07 08 08 08 08 09 09 09 09 10 10 10 10
Zeit
Die Liquidität folgt innerhalb der ersten fünf Jahre einem minimalen, kaum spürbaren
Abwärtstrend. Dies stellt keinerlei Gefahr dar, da einerseits nie ein kritischer Engpass
eintritt und andererseits 2010 das Existenzgründungsdarlehen vollständig getilgt ist und
somit ab 2011, neben der vierteljährlichen Zinsersparnis, die halbjährlichen
Tilgungsbeträge in Höhe von über 6.000 € die Liquidität nicht mehr belasten. Ab diesem
Zeitpunkt werden wieder flüssige Mittel aufgebaut.
Wie man sieht, besteht für das Café Amico immer noch genügend Luft, um sich am
Markt behaupten zu können, selbst wenn die erwarteten, sehr konservativ
angenommenen Umsatzzahlen aus dem „Normal-Case“ nicht erreicht werden sollten.
10. Anhang