1. Glauben Sie, dass Oliveira für den Job bereit war?

Erläutern Sie Ihre Argumentation und

betonen Sie dabei die Fähigkeiten, die eine Führungskraft benötigt, um eine Trendwende
herbeizuführen. Erläutern Sie in Ihrer Antwort die Tools, die ein Change Agent in Betracht
ziehen würde, um erfolgreiche Veränderungen herbeizuführen.

Das Szenario diskutiert die Rolle des Managers in einem Turnaround-Prozess und häufige Fehler
unerfahrener Manager und wägt die Risiken und Konsequenzen verschiedener
Managementstrategien ab.

Wie Alan Murray in seinem Aufsatz „Guide to

Management“ schreibt: „Die Aufgabe des Managers
besteht darin, zu planen, zu organisieren und zu
koordinieren. Die Aufgabe der Führungskraft besteht
darin, zu inspirieren und zu motivieren “.

Bei Führung geht es um Visualisierung, darum, dass

Menschen mitmachen, um Befähigung und vor allem
darum, wertvolle Veränderungen herbeizuführen. Bei
Führung geht es nicht um Eigenschaften, sondern um
Handlungen.

Bekleidung und Accessoires, ein europäisches

Unternehmen, das in den 1970er Jahren seine
Geschäftstätigkeit in Brasilien aufnahm, war
landesweit führend in der Modeeinzelhandelsbranche
und hatte einen erheblichen Vorsprung vor der
Konkurrenz. Der Gesamtumsatz, die Anzahl der
Filialen und die Same-Store-Verkäufe stiegen rasant.
Es war ein goldenes Zeitalter für das Unternehmen.
Die letzten zwei Jahrzehnte waren eine fantastische
Einzelhandelsbranche in Brasilien. Die Wirtschaft war
stabil, was dazu führte, dass die Mittel- und
Armenschicht ihren Konsum sowie ihre Konsumgüter
und Dienstleistungen steigerte.
Nach ersten Erfolgen in einem sehr selektiven Management-Trainingsprogramm gerät Daniel
Oliveira, ein junger Manager der brasilianischen Modekette Clothes & Accessories, ins kalte
Wasser, indem er in eine Region mit Umsatzrückstand versetzt wird. Schon früh entdeckt
Oliveira, dass sein Laden im mittelgroßen Vitória im Südosten Brasiliens in Schwierigkeiten
steckt. Sobald er jedoch versucht, Veränderungen herbeizuführen, stößt er bei langjährigen
Mitarbeitern auf Widerstand.

Einleitung Die Person Oliveira stieß auf den Widerstand der langjährigen Mitarbeiter, als er
Veränderungen im Geschäft einführte. Er stand vor der Herausforderung, eine vielfältige
Belegschaft zu führen und Veränderungen zu bewältigen.

Nein, ich glaube nicht, dass Oliveria für den Job bereit war. Er hat gerade einmal ein Jahr Erfahrung
als Management-Trainee im Bereich Bekleidung und Accessoires in der Stadt Recife, wo die Umsätze
des Unternehmens gut liefen und die Zukunftsaussichten rosig waren. Es stimmt, dass er als Trainee
erfolgreiche Leistungen erbrachte, wo er alle möglichen Arbeiten erledigte, wie zum Beispiel LKWs
entlud, als Kassierer fungierte, Abteilungen leitete und auch als Verkaufsleiter fungierte. Ihm wurde
sogar die Rolle des vorübergehenden Filialleiters übertragen, sodass er fast alle Rollen ausübte und
sich den Respekt und die Freundschaft aller Mitarbeiter im Geschäft verdiente. Seine große
Begeisterung und sein Selbstvertrauen führten zu seiner guten Leistung. Doch nach seiner
Beförderung zum Vollzeit-Geschäftsleiter wurde ihm die Sanierung eines Geschäfts zugeteilt, dessen
Leistung rückläufig war.

Mit nur einem Jahr Erfahrung war er von seinen beruflichen Fähigkeiten zu überzeugt. Er verfügte
über eine Energie, die nicht mit der der Mitarbeiter in Vitoria übereinstimmte. Ihm fehlten mehrere
Fähigkeiten, die ihn vor Herausforderungen und Schwierigkeiten stellten, als er versuchte,
Veränderungen zu bewältigen.

Er verfügt über ein Jahr Erfahrung als Management-Trainee, in dem er in allen operativen Aufgaben
des Unternehmens tätig ist. In dieser Phase hatte er also seine technischen Fähigkeiten ausgebaut.
Seine akademische Ausbildung hat ihm außerdem analytische Fähigkeiten und die Fähigkeit
vermittelt, geeignete Werkzeuge und Techniken für die Arbeit im Laden einzusetzen.

Seine menschlichen Fähigkeiten waren vergleichsweise geringer. In Recife, wo er als MT arbeitete,

erwarb er sich zwar den Respekt und die Freundschaft aller Mitarbeiter, doch in Vitoria gelang ihm
das nicht. Er verstand, dass er eine Verbindung zu seinen Mitarbeitern haben sollte und nahm sich
eine Woche lang Zeit, sich über sie zu informieren. Es reichte jedoch nicht aus, eine Verbindung zu
den Mitarbeitern aufzubauen, indem sie nur nach ihren grundlegenden Informationen wie Name,
Erfahrung und Rolle fragten. Das kann jeder tun, der einem neuen Team beitritt. Er hätte eine
persönlichere Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufbauen sollen.
Darüber hinaus störte ihn auch die Ablehnung seiner Idee durch die Vorgesetzten, als er eine
Änderung ankündigte. Er verstand auch nicht, dass er in Bezug auf Erfahrung und Alter
vergleichsweise jünger war als die Mitarbeiter, die bereits seit vielen Jahren dort arbeiteten. Daher
hätte er freundlicher auf die ihm unterstellten Mitarbeiter zugehen und deren Sichtweise darüber
erfahren sollen, warum die Dinge nicht funktionierten.

Außerdem mangelte es ihm an konzeptionellen Fähigkeiten. Er hatte zwar brillante Ideen und
Konzepte, aber es gelang ihm nicht, diese Vision seinen Mitarbeitern zu vermitteln. Er verstand den
bei den Mitarbeitern aufgebauten Widerstand gegen Veränderungen nicht und versuchte nur, ihnen
seinen Plan und seine Entscheidung aufzuzwingen, ohne Feedback von ihnen einzuholen. Er bezog
sie nicht in die Entscheidungsfindung ein, als er versuchte, die Wende im Unternehmen
herbeizuführen.

Daher fehlten ihm mehrere Fähigkeiten, vor allem seine Unfähigkeit, die Gefühle der Menschen und
die Funktionsweise der Dinge zu verstehen. Er analysierte auch nicht die externen Faktoren, die den
Betrieb und den Umsatz des Unternehmens hätten beeinflussen können.

Er kam aus der Filiale in Recife, wo alles perfekt funktionierte und er Fortschritte machen konnte.
Aber es ist keine leichte Aufgabe, ein Unternehmen zu sanieren, das verbessert werden muss, und
da er nur über wenig Erfahrung verfügte, war er für diese Aufgabe nicht bereit.

Organisatorisches Change Management und

Transformation sind zu festen Bestandteilen der
Unternehmenslandschaft geworden. Oliveria benötigte
ein gutes Change-Management-Training, das für die
Unterstützung von Führungskräften und Managern bei
der effektiven Förderung von Veränderungen im
gesamten Unternehmen unerlässlich ist.
2. Kritisieren Sie Oliveiras Ansatz zur Leitung des Turnaround-Prozesses. Was hätten Sie
anders gemacht? Erklären Sie in Ihrer Antwort kritisch die Probleme, die mit dem Widerstand
gegen Veränderungen verbunden sind, und Ihr Verständnis dafür, wie verschiedene
Veränderungsmodelle dieses Problem angehen. (15 Punkte)

Seine Hauptprobleme resultierten aus den unrealistischen Erwartungen seines Arbeitgebers,

seinem übermäßigen Vertrauen in seine Fähigkeiten und den frühzeitigen Fehlern, die er sowohl
in der Kommunikation als auch im Änderungsmanagement machte. Dies führte dazu, dass seine
Mitarbeiter grundsätzlich unzufrieden mit seiner Führung waren und respektlos gegenüber ihm
und den von ihm angestrebten Veränderungen wurden. Obwohl seine Änderungen
möglicherweise eine gültige Lösung für ihre Probleme gewesen wären, war er aufgrund des
einstimmigen Widerstands der Mitarbeiter nicht in der Lage, sinnvolle Veränderungen
herbeizuführen.

Probleme:

 Widerstand gegen Veränderungen – Oliviera achtete nicht auf

Anzeichen von Misstrauen und Desinteresse .
 Kraftfeldanalyse – „Mann steht auf einer dicken Glasschicht“
 Auftauprozess – auch wenn Olivieras Ideen theoretisch zu einem
positiven Ergebnis führen würden; Man kann davon ausgehen,
dass sich die Mitarbeiter nicht vollständig darüber im Klaren
waren, dass ihr aktueller Prozess Teil der Probleme im
Zusammenhang mit dem Niedergang des Geschäfts war.

 Lage – Innenstadt von Vitória, Gegend im Niedergang aufgrund

der Verlagerung mehrerer Büros und Regierungsinstitutionen.
 Mangelndes Vertrauen zu Oliviera – neue Person im
Geschäft/nicht Teil der Familie des Geschäfts und junges Alter
 Betriebsprobleme – abweisende Einstellung zur Arbeit (z. B.
Kunden wurden nicht effizient genug bedient und mussten
unangemessen lange in der Schlange stehen/dreckige
Vitrinen/Schaufensterpuppen ohne jegliches Zubehör.)

Oliverias Ansatz zur Leitung des Turnaround-Prozesses war nicht so effektiv. Er war zu sehr von
seinem früheren Erfolg als MT überzeugt. Er hatte großartige Ideen und konnte die Probleme, die in
der Organisation intern auftraten, gut analysieren. Aber er versuchte, diese Ideen den vier
Vorgesetzten aufzuzwingen, ohne sich mit ihm beraten zu haben. Die Vorgesetzten waren beruflich
weitaus erfahrener als er, und wenn er neue Pläne vorlegte oder ihre Arbeitsweise änderte,
widersetzten sie sich. Es ist ganz natürlich, sich dominiert zu fühlen, wenn plötzlich eine neue Person
kommt und sagt, dass ihre Arbeitsweise nicht in Ordnung sei. Daher lehnten die Aufsichtsbehörden
diesen Änderungsansatz ab.

Zunächst hätte es für Daniel offensichtlicher sein müssen, dass seine Erwartungen erfüllt waren

Der Chef nahm keine Rücksicht auf Faktoren, die nicht im Einflussbereich von Oliveira lagen. Obwohl
das Ganze

Während die Wirtschaft in Brasilien einen rasanten Aufschwung erlebte, erlebte der Standort von
Oliveira in Vitoria einen großen Wandel
 Verbrauchermarkt. Wie der scheidende Manager feststellt, ignoriert das Unternehmen die
Veränderung

Metropolregion, in der die Zahl der Transit- und Konsumgüter weiterhin zurückgeht

Regierungseinrichtungen und Büros wurden verlegt. Darüber hinaus „erwartete das Unternehmen

Oliveira soll nicht nur die sinkende Leistung stoppen, sondern auch die Leistung steigern

Obwohl er auf dem Niveau anderer Geschäfte mit besseren Standorten liegt, wäre er wahrscheinlich
immer noch hinter diesen Zielen zurückgeblieben, weil sie versuchen, die Realität zu ignorieren und
in dysfunktionalem Maße universelle Ladenstandards durchzusetzen.

Sein weiterer Fehler bestand darin, dass er die Ignoranz seiner Mitarbeiter nicht verstand, als diese
seine Idee ablehnten oder die Arbeiten, die er zu ändern verlangte, nicht weiterverfolgten. Anstatt
zu analysieren, warum das passiert, ging er stattdessen hin und arbeitete mit ihnen zusammen.

Darüber hinaus versuchte er, alle Änderungen auf einmal durchzusetzen. Er hätte die Vorgesetzten
in die Entscheidungsfindung einbeziehen oder sie auffordern können, jeweils einen Prozess zu
ändern, was den Mitarbeitern ein wenig Einfluss verschafft hätte, aber er hat es nicht getan.

Er analysierte auch nicht das Niveau der Mitarbeiter und ihre Kompetenzen und begann mit der
Zuweisung von Rollen zur Umsetzung der vorgeschlagenen Änderungen. Er sprach weder mit seinen
Vorgesetzten noch im Regionalbüro über die externen Veränderungen und Herausforderungen, mit
denen die Organisation konfrontiert war. Er konzentrierte sich nur darauf, warum die Dinge intern
nicht funktionierten. Er hätte auch den externen Faktor analysieren sollen.

Führungsqualitäten

1. Die Entscheidung über die Teilnehmer treffen

2. Zeitpunkt und Reihenfolge der Änderungen und Vorbereitungen

3. Dauer

Oliviera nahm sich nicht genügend Zeit, um Informationen zu sammeln,

und es gelang ihm nicht, Interesse und Dynamik innerhalb des Ladens
zu wecken.

4. Rahmen und Präsentation

Oliviera befasste sich nicht mit den Interessen und Anliegen der
Hochschulen, daher entsprachen die von ihm angebotenen Änderungen
nicht ihren Anforderungen.

5. Stil

Wie Experten beim organisatorischen

Änderungsmanagement vermuten, müssen bei der
Umsetzung von Änderungen drei Hauptphasen bewältigt
werden: 1. Kommunizieren Sie die Gründe für die
Notwendigkeit einer Veränderung

Der erste Schritt bei der Einführung einer Änderung

besteht darin, den Mitarbeitern zu erklären, warum die
Änderung wichtig ist und welche Vorteile sie mit sich
bringt. Dies muss sorgfältig gehandhabt und allen
betroffenen Parteien kommuniziert werden. Es sollte
auch ausreichend Gelegenheit für die Menschen
gegeben sein, ihre Bedenken zu äußern und ihre
Gedanken, Ansichten und Meinungen einzubringen .

2. Implementieren Sie die Änderung in Phasen

Veränderungen werden in der Regel am besten

angenommen, wenn sie Schritt für Schritt umgesetzt
werden. Die meisten Veränderungen lassen sich in
Phasen unterteilen, die im Laufe der Zeit überprüft
werden können. Teamwork ist der Schlüssel zum Erfolg.
Daher ist es eine gute Möglichkeit, eine Führungsgruppe
von Mitarbeitern zu haben, die die Veränderung testet,
bevor sie vollständig umgesetzt wird, um
sicherzustellen, dass mehr Menschen mit dem, was
passiert, und den Gründen dafür einverstanden sind .
3. Bewerten, überprüfen und berichten Sie über
Änderungen

Eine sorgfältige Begleitung des gesamten

Veränderungsprozesses ist wichtig, um seine
Auswirkungen ermitteln und seinen Erfolg bewerten zu
können. Die Menschen müssen darüber informiert
werden, wie die Dinge voranschreiten, welche
Ergebnisse erzielt werden und ob das
Veränderungsprogramm seine Ziele erreicht hat. Die
Absicht einer Organisation, wenn sie sich für ein
Veränderungsprogramm entscheidet, besteht in der
Regel darin, Verbesserungen vorzunehmen.
An seiner Stelle hätte ich einiges anders gemacht. In den ersten Monaten baute ich eine enge
persönliche Beziehung zu den Mitarbeitern auf, indem ich sie besser kennenlernte. Es könnte ein
Mittagessen, ein Abendessen oder ein Ausflug organisiert werden, um den Teamzusammenhalt zu
stärken. Danach würde ich zu Besprechungen mit den einzelnen Abteilungen übergehen und mir
deren Anliegen oder Probleme anhören, sofern sie welche haben, oder die Probleme, von denen sie
glauben, dass sie den Umsatz des Unternehmens beeinträchtigen.

Anschließend würde ich analysieren, mit welchen tatsächlichen Problemen die Mitarbeiter ihrer
Meinung nach in der Organisation konfrontiert sind und ob sie mit meiner Beobachtung
übereinstimmen. Um nicht alle Entscheidungen auf einmal zu treffen, würde ich die Vorgesetzten
um Input und Beteiligung zu den Dingen oder Bereichen bitten, die ihrer Meinung nach geändert
werden könnten, und dann selbst einen Input geben. Ohne es zu überstürzen, würde ich dem
Vorgesetzten daher empfehlen, nacheinander eine bestimmte Lösung auszuprobieren, um
Veränderungen herbeizuführen.

Er sollte sich auch auf externe Aspekte der Probleme des Unternehmens konzentrieren.
Möglicherweise war der Standort des Ladens im Vergleich zu den Mitbewerbern nicht an der
richtigen Stelle, was der Grund für sinkende Umsätze sein könnte. Vielleicht könnte also ein Umzug
helfen.

Ebenso wurden die Verkaufsförderungs- und Marketingaspekte nicht berücksichtigt, die sich
ebenfalls auf die Verkäufe hätten auswirken können.

Lösungen/Empfehlungen
  Stellen Sie drei neue Leute in sieben Kategorien ein,
vorgeschlagen von Alan Hall

Zu diesen Kategorien gehören Kompetenz, Fähigkeit, Kompatibilität,

Engagement, Charakter, Kultur und Vergütung.

 Definieren Sie seine Rolle im Geschäft neu – Oliviera muss

akzeptieren, dass er auf die Beiträge anderer angewiesen ist, um
Veränderungen herbeizuführen.
 Geben Sie den Mitarbeitern das Gefühl, Teil der großen Familie zu
sein – z. B. durch die Organisation einer außerschulischen
Veranstaltung wie einem „Churrasco“
 Finden Sie einen Weg, Mitarbeiter zu motivieren
 Geben Sie den Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre Arbeit/Meinung
wichtig ist
 Informieren Sie die Mitarbeiter über die Situation
 Stellen Sie sicher, dass sie ein gemeinsames Ziel haben
 Finden Sie informelle Möglichkeiten, mit Mitarbeitern und
Kollegen über Situation, Probleme und Lösungen zu sprechen

Das Hauptthema des vorgelegten Papiers ist die Frage, wie Oliveira als Filialleiter eine
Veränderung bei sinkender Filialleistung herbeiführen und eine Teamarbeit innerhalb der
Mitarbeiter schaffen kann, um die Veränderung anzunehmen.

Oliveria traf sich mit Prado, um sein Selbstvertrauen in seine Fähigkeit, seine Aufgabe zu
erfüllen, zu stärken. Dabei erhielt er Tipps zum Thema „Lernen Sie zuerst die Leute kennen,
bevor Sie Änderungen vornehmen“.

Kennenlernen des ersten Arbeitsplatzes, der Mitarbeiter und Treffen mit den
Verantwortlichen für jeden Einsatzbereich. Oliveira sucht nach betrieblichen
Verbesserungsmöglichkeiten, die genutzt werden könnten, um die Leistung des Geschäfts zu
verbessern.

Empfehlung:

Demokratisch Im Gegensatz zu eher passiven Führungsmodellen wie Laissez-faire und

bürokratischer Führung kann ein demokratisches Modell Teammitglieder wirklich zu effektiver
Arbeit motivieren. Bei diesem Modell geht es darum, Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess
einzubeziehen. Dadurch werden die Mitarbeiter motivierter zu arbeiten, da sie ihre Mission im
Unternehmen kennen. Auch wenn ein solches Führungsmodell zu langsamer Leistung führen
kann, zahlen sich die Ergebnisse aus. Diese Art der Führung kann in verschiedenen
Tätigkeitsfeldern eingesetzt werden, sowohl im kreativen als auch im routinemäßigen Bereich.

Daniels Führungsstil sollte zu Beginn demokratisch sein.

Einflusstaktiken.

Rationale Überzeugung: Eine Führungskraft verwendet Argumente und sachliche Beweise, um

die Anhänger davon zu überzeugen, dass ein Vorschlag oder eine Bitte realisierbar ist und
wahrscheinlich zur Erreichung der Aufgabenziele führt.

Beratung: Eine Führungskraft sucht die Beteiligung der Anhänger an der Planung einer Strategie,
Aktivität oder Änderung, für die ihre Unterstützung und Hilfe erwünscht ist, oder sie/er (die
Führungskraft) ist bereit, einen Vorschlag zu ändern, um auf die Anliegen und Vorschläge der
Anhänger einzugehen.

Persönlicher Appell: Eine Führungskraft appelliert an ihre Anhänger und erzeugt ein Gefühl der
Loyalität und Freundschaft ihnen gegenüber, bevor sie sie auffordert, etwas zu tun.

Daniel sollte mit der persönlichen Ansprache beginnen, dann zur Beratung und zur rationalen
Überzeugung übergehen .

Leistung

Formale Macht: Die Position einer Person in einer Organisation: b) Belohnungsmacht:

Compliance wird auf der Grundlage der Fähigkeit der Führungskraft erreicht, Belohnungen zu
verteilen, die andere als wertvoll erachten, z. B. Anerkennung von Verdiensten, Beförderung,
bevorzugte Arbeitsschichten oder Vertriebsgebiete, Gehaltserhöhungen usw.

MACHTTAKTIK: Die Art und Weise, wie Einzelpersonen ihre Machtbasis in spezifische
Handlungen umsetzen
Grund: Verwendung von Fakten und Daten zur logischen oder rationalen Darstellung von
Ideen. b) Freundlichkeit: Verwendung von Schmeicheleien, Schaffung von Wohlwollen,
bescheidenes Verhalten und freundliche Bitte.

Durchsetzungsvermögen: Verwendung eines direkten und energischen Ansatzes, z. B. das

Einfordern der Einhaltung von Anforderungen, das Wiederholen von Erinnerungen, das
Anweisen von Personen, das zu tun, was von ihnen verlangt wird, und der Hinweis darauf,
dass Regeln die Einhaltung erfordern.

Stilbasiert

Unterstützendes Verhalten – um Input bitten, Probleme lösen, loben, Informationen über

sich selbst teilen und zuhören

John Kotter von der Harvard Business School argumentiert, dass es beim Management um den
Umgang mit Komplexität geht. Gutes Management sorgt für Ordnung und Konsistenz, indem es
formelle Pläne erstellt, starre Organisationsstrukturen entwirft und die Ergebnisse anhand der
Pläne überwacht. Im Gegensatz dazu geht es bei Führung um die Bewältigung von
Veränderungen. Führungskräfte geben die Richtung vor, indem sie eine Zukunftsvision
entwickeln; Dann bringen sie Menschen zusammen, indem sie diese Vision kommunizieren und
sie dazu inspirieren, Hürden zu überwinden.

HBR

Eine Umstrukturierung wird normalerweise gefürchtet, weil sie eine Störung des
Status quo, eine Bedrohung der Interessen der Menschen an ihrem Arbeitsplatz
und eine Umwälzung etablierter Vorgehensweisen bedeutet. Aus diesen Gründen
werden notwendige Reorganisationen oft aufgeschoben, was zu
Effektivitätsverlusten und höheren Kosten führt.

Widerstand diagnostizieren
Organisatorische Veränderungsbemühungen stoßen oft auf irgendeine Form
menschlichen Widerstands. Obwohl sich erfahrene Manager dieser Tatsache im
Allgemeinen nur allzu bewusst sind, nehmen sich überraschenderweise nur
wenige vor einer organisatorischen Veränderung die Zeit, systematisch zu
beurteilen, wer sich aus welchen Gründen der Veränderungsinitiative widersetzen
könnte. Natürlich erleben alle Menschen, die von Veränderungen betroffen sind,
emotionale Turbulenzen. Selbst Veränderungen, die „positiv“ oder „rational“
erscheinen, bringen Verlust und Unsicherheit mit sich. 4
Dennoch können
Einzelpersonen oder Gruppen aus verschiedenen Gründen sehr unterschiedlich auf
Veränderungen reagieren – von passivem Widerstand über den aggressiven
Versuch, sie zu untergraben, bis hin zur aufrichtigen Akzeptanz.

Um vorherzusagen, welche Form ihr Widerstand annehmen könnte, müssen

Manager die vier häufigsten Gründe kennen, warum Menschen sich
Veränderungen widersetzen. Dabei handelt es sich um den Wunsch, nichts
Wertvolles zu verlieren, ein Missverständnis der Veränderung und ihrer
Auswirkungen, die Überzeugung, dass die Veränderung für die Organisation
keinen Sinn ergibt, und eine geringe Toleranz gegenüber Veränderungen.

Pfarrerisches Eigeninteresse.
Ein Hauptgrund dafür, dass sich Menschen gegen organisatorische
Veränderungen wehren, ist die Angst, dass sie dadurch etwas Wertvolles
verlieren. Da sich die Menschen in diesen Fällen auf ihre eigenen Interessen und
nicht auf die Interessen der gesamten Organisation konzentrieren, führt
Widerstand häufig zu „Politik“ oder „politischem Verhalten“.

Missverständnisse und mangelndes Vertrauen.

Menschen wehren sich auch gegen Veränderungen, wenn sie ihre Auswirkungen
nicht verstehen und erkennen, dass sie möglicherweise viel mehr kosten als sie
gewinnen. Solche Situationen treten häufig dann auf, wenn das Vertrauen
zwischen der Person, die die Veränderung initiiert, und den Mitarbeitern fehlt.
Unterschiedliche Einschätzungen.
Ein weiterer häufiger Grund, warum sich Menschen gegen organisatorische
Veränderungen wehren, besteht darin, dass sie die Situation anders beurteilen als
ihre Manager oder diejenigen, die die Veränderung initiieren, und sehen, dass die
Veränderung mehr Kosten als Nutzen mit sich bringt, nicht nur für sie selbst,
sondern auch für ihr Unternehmen. Manager, die Veränderungen einleiten, gehen
oft davon aus, dass sie über alle relevanten Informationen verfügen, die für die
Durchführung einer angemessenen Organisationsanalyse erforderlich sind, und
dass diejenigen, die von der Veränderung betroffen sein werden, über die gleichen
Fakten verfügen, obwohl keine der beiden Annahmen richtig ist. In beiden Fällen
führen die unterschiedlichen Informationen, mit denen Gruppen arbeiten, häufig
zu unterschiedlichen Analysen, die wiederum zu Widerstand führen können.
Wenn darüber hinaus die Analyse derjenigen, die die Veränderung nicht initiieren,
genauer ist als die von den Initiatoren abgeleitete, ist Widerstand offensichtlich
„gut“ für die Organisation. Diese Wahrscheinlichkeit ist jedoch für manche
Manager nicht offensichtlich, die davon ausgehen, dass Widerstand immer
schlecht ist, und ihn daher immer bekämpfen.

Geringe Toleranz gegenüber Veränderungen.

Menschen wehren sich auch gegen Veränderungen, weil sie befürchten, dass sie nicht in der Lage
sein werden, die neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu entwickeln, die von ihnen verlangt
werden. Alle Menschen sind in ihrer Fähigkeit, sich zu verändern, begrenzt, wobei manche
Menschen viel eingeschränkter sind als andere. 9 Organisatorische Veränderungen können
unbeabsichtigt dazu führen, dass sich Menschen zu schnell zu stark verändern.

Peter F. Drucker hat argumentiert, dass das größte Hindernis für das Organisationswachstum darin
besteht, dass Manager nicht in der Lage sind, ihre Einstellungen und Verhaltensweisen so schnell
zu ändern, wie es ihre Organisationen erfordern. 10 Selbst wenn Manager intellektuell die
Notwendigkeit von Veränderungen in ihrer Arbeitsweise verstehen, sind sie manchmal emotional
nicht in der Lage, den Übergang zu vollziehen. Aufgrund der begrenzten Toleranz der
Menschen gegenüber Veränderungen widersetzt sich der Einzelne manchmal
einer Veränderung, selbst wenn er erkennt, dass es sich um eine gute Veränderung
handelt.

Manchmal wehren sich Menschen auch gegen organisatorische Veränderungen,

um ihr Gesicht zu wahren; Den Wandel mitzumachen wäre ihrer Meinung nach
ein Eingeständnis, dass einige ihrer früheren Entscheidungen oder Überzeugungen
falsch waren. Oder sie wehren sich aufgrund des Gruppendrucks oder der
Einstellung eines Vorgesetzten.

Umgang mit Widerstand

Bildung und Kommunikation.

Eine der häufigsten Möglichkeiten, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden, besteht

darin, die Menschen im Voraus darüber aufzuklären. Die Kommunikation von Ideen hilft den
Menschen, die Notwendigkeit und Logik einer Veränderung zu erkennen.

Teilnahme und Engagement.

Wenn die Initiatoren die potenziellen Widerstände in einen Aspekt der Gestaltung
und Umsetzung der Änderung einbeziehen, können sie häufig Widerständen
vorbeugen. Bei einer partizipativen Veränderungsbemühung hören die Initiatoren
den Menschen zu, an denen die Veränderung beteiligt ist, und nutzen deren
Ratschläge.
Manipulation und Kooptation.

In manchen Situationen greifen Führungskräfte auch auf verdeckte Versuche zurück, Einfluss auf
andere zu nehmen. Unter Manipulation versteht man in diesem Zusammenhang normalerweise den
sehr selektiven Einsatz von Informationen und die bewusste Strukturierung von Ereignissen.

Eine häufige Form der Manipulation ist die Kooptation. Bei der Kooptierung einer Person geht es
in der Regel darum, ihr eine wünschenswerte Rolle bei der Gestaltung oder Umsetzung der
Veränderung zuzuweisen. Bei der Kooptierung einer Gruppe geht es darum, einem ihrer Anführer
oder jemandem, den sie respektiert, eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung oder Umsetzung einer
Veränderung zu übertragen. Dabei handelt es sich allerdings nicht um eine Form der Beteiligung,
denn die Initiatoren wollen nicht den Rat der Kooptierten, sondern lediglich deren Zustimmung.

1. Eine immer beliebtere Lösung für den Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen besteht
darin, die beteiligten Menschen dazu zu bewegen, sich an der Veränderung zu „beteiligen“. Aber
aus praktischer Sicht ist die „Partizipation“ als Mittel für das Management keine gute Möglichkeit,
über das Problem nachzudenken. Tatsächlich kann es zu Problemen führen.
2. Der Schlüssel zur Lösung des Problems liegt darin, die wahre Natur des Widerstands zu
verstehen. Tatsächlich wehren sich Mitarbeiter in der Regel nicht gegen technische
Veränderungen, sondern gegen soziale Veränderungen – die Veränderungen in ihren menschlichen
Beziehungen, die im Allgemeinen mit technischen Veränderungen einhergehen.

3. Widerstand entsteht in der Regel aufgrund bestimmter blinder Flecken und

Einstellungen, die Personalspezialisten aufgrund ihrer Beschäftigung mit den
technischen Aspekten neuer Ideen haben.