Lösen Sie die folgende Fallstudie über organisatorische

Kommunikation:

Politecbrea ist seit mehr als 20 Jahren auf dem Markt und bietet chemische Produkte wie
Polyurethane, Peche und hochviskose Pigmente an, die regelmäßig in Stahlunternehmen
oder Industrieharzen verwendet werden.

In den letzten zwei Jahrzehnten waren die Geschäftsergebnisse sehr positiv, so dass das
Unternehmen seinen Markt bis nach Mittelamerika und einen Teil Südamerikas
ausdehnen konnte.

Abb. 1 Organigramm des Unternehmens.

Der Geschäftsführer des Unternehmens hat festgestellt, dass es in letzter Zeit eine hohe
Fluktuation von Mitarbeitern gibt, was ein ernstes Problem darstellt, da es Mitarbeiter gibt,
die am Montag kommen und am Donnerstag nicht mehr zurückkehren, in vielen Fällen
nicht einmal, um den anteiligen Teil der Woche oder der vierzehn Tage, die sie gearbeitet
haben, abzuholen. Zunächst glaubt der Geschäftsführer, dass das Problem durch eine
bessere Schulung der Mitarbeiter gelöst werden kann, aber letzte Woche kam es zu
einem Zwischenfall (ein Verwaltungsangestellter und ein Arbeiter stürmten gewaltsam in
das Büro des Geschäftsführers, um sich über die Behandlung durch ihre jeweiligen
Vorgesetzten zu beschweren.

Glücklicherweise ging der Vorfall nicht weiter und führte dazu, dass ich Hilfe bei einem
Fachmann für Organisationsdiagnose und -beratung suchte.

Der Vorstandsvorsitzende zieht daher einen externen Berater hinzu, der über viel
Erfahrung in der Organisationsdiagnose verfügt. In einem ersten Schritt führt der Berater
in vorher festgelegten Sitzungen formelle Gespräche mit den Leitern der beiden
Funktionsbereiche (Vermarktung sowie Verwaltung und Produktion), dem
Rechnungsführer und dem Generaldirektor selbst; er bittet sie, einen schriftlichen Bericht
über die Ursachen des Umsatzproblems zu erstellen und an seine E-Mail-Adresse zu
senden.Der Berater führt in einem ersten Schritt formelle Gespräche mit den Leitern der
beiden Funktionsbereiche (Marketing sowie Verwaltung und Produktion), dem
Rechnungsprüfer und dem Generaldirektor selbst in zuvor anberaumten Sitzungen; er
bittet sie, einen schriftlichen Bericht über die Ursachen des Umsatzproblems zu erstellen
und an seine E-Mail-Adresse zu senden.

Aus diesem Grund bittet der kaufmännische Leiter seinen Manager und den
stellvertretenden kaufmännischen Leiter, ihm bei der Beobachtung und Ermittlung der
Vorgänge in seinem Bereich zu helfen, damit er den vom Berater angeforderten Bericht
effizient erstellen kann. Zu diesem Zweck berief er eine Sitzung mit allen Mitarbeitern des
Managements ein und tauschte sich mit ihnen aus; er fragte sie, was vor sich ging, warum
sie glaubten, dass dieses Problem (Fluktuation) auftrat und wie es gelöst werden könnte.
Der Direktor, der Geschäftsführer und der stellvertretende Geschäftsführer nahmen die
Bemerkungen jedes einzelnen Mitarbeiters aufmerksam zur Kenntnis und machten sich
Notizen in einem vom stellvertretenden Geschäftsführer geführten Protokollbuch, das als
Grundlage für den Abschlussbericht diente, der dem Berater vorgelegt wurde. Die Sitzung
kam zu dem Schluss, dass sich die große Mehrheit der Mitarbeiter sehr demotiviert fühlte
und es ihnen in vielen Fällen an grundlegenden Aspekten für ihre berufliche Entwicklung
fehlte, z. B. mangelnde Sauberkeit in den Toiletten und der Kantine, Einschränkung
einiger Produktivitätsprämien und die schlechte Behandlung, die sie regelmäßig von ihren
Vorgesetzten erfuhren. Schließlich teilte die Leitung des Bereichs (Marketing) ihnen mit,
dass alle ihre Bemerkungen und Kommentare berücksichtigt würden, und dankte ihnen
für ihre Aufrichtigkeit und vor allem für ihre Unterstützung.

In der Verwaltungs- und Produktionsdirektion hingegen trafen sich der Direktor, der Leiter
und der stellvertretende Leiter, die sich selbst ein Bild von den Vorgängen machten und
den von ihnen angeforderten Bericht erstellten. Sie kamen zu dem Schluss, dass die
überwiegende Mehrheit der Beschäftigten faul und konfliktscheu war, und wenn sie sich
entschlossen, das Unternehmen zu verlassen, dann nur, weil sie das Arbeitstempo und
die Verantwortung nicht ertragen konnten. Es ist erwähnenswert, dass diese Direktion
sich zu keinem Zeitpunkt und in keiner Weise mit den Mitarbeitern dieser Direktion
beraten hat.

Später treffen sich die Leiter von Marketing und Verwaltung/Produktion zufällig in der
Vorstandstoilette und kommentieren die Ergebnisse in ihren jeweiligen Berichten.

Der Marketingdirektor erklärte, dass das Problem der hohen Fluktuation sehr komplex sei
und daher dringend gelöst werden müsse, und dass der beste Weg dazu die Bildung
eines großen Teams sei, in dem Arbeitnehmer und Manager eine gemeinsame Front
bilden.

Der Direktor für Verwaltung und Produktion hingegen ist etwas verärgert über die obigen
Kommentare und erklärt, dass die Lösung nicht im Team gefunden werden kann, sondern
dass vielmehr eine Reihe von Disziplinarmaßnahmen ergriffen werden sollte, und dass
bei einer hohen Fluktuation des Personals Leute gesucht werden sollten, die wirklich
arbeiten wollen und sich nicht ständig beschweren; er ist auch der Meinung, dass die
Beauftragung eines externen Beraters extrem kostspielig und unnötig ist, da er es auch
selbst hätte tun können.Er ist auch der Meinung, dass die Beauftragung eines externen
Beraters extrem teuer und unnötig ist, da er die Arbeit des Beraters besser hätte machen
können, und kommentiert auch, dass er den Berater als extrem schockierend und
arrogant empfand.

Der Rechnungsprüfer, der sich ebenfalls auf der Toilette aufhält, sich aber ein wenig von
dem Gespräch entfernt, hört sich das Gespräch an und geht. Als er aus dem Bad kommt,
trifft er die Assistentin des Geschäftsführers, mit der er seit vielen Jahren eng befreundet
ist, und teilt ihr mit, dass zur Lösung des Problems eine Reihe von Disziplinarmaßnahmen
für das gesamte Personal und die Entlassung eines großen Teils der Mitarbeiter,
einschließlich des Beraters, wegen seiner schlechten Leistungen geplant sind.

Der für die Verarbeitung Verantwortliche, der davon ausgeht, dass der Berater entlassen
wird, erstellt den in der vorangegangenen Sitzung mit dem Berater geforderten Bericht
nicht und übermittelt dem Berater keine Informationen oder Kommentare.

Schließlich führt der Berater alternativ zu dem von den Bereichsleitern und dem
Rechnungsprüfer vorzulegenden Bericht eine visuelle und erfahrungsbezogene
Inspektion der Arbeitssituation der Beschäftigten sowie informelle Gespräche mit den
Arbeitnehmern der beiden Direktionen durch. Diese Gespräche finden meist in der
Mittagspause statt oder wenn sich der Berater auf den Fluren des Werks oder in den
Büros aufhält. Darüber hinaus wird der Berater von fast allen Mitarbeitern als eine Person
anerkannt, die ihnen hilft, ideale Arbeitsbedingungen zu schaffen, und die Integration des
Beraters bei den Mitarbeitern geht so weit, dass sie ihn zu einer jährlichen Exkursion
einladen.

Der Berater nimmt an der Exkursion teil, was ihm die Möglichkeit gibt, noch mehr von den
Sorgen der Mitarbeiter zu erfahren, denn in Form eines Gesprächs während des
gemeinsamen Essens spricht eine große Gruppe von Mitarbeitern mit ihm über die
Probleme des Unternehmens und ergänzt so seine Diagnose.

Schließlich erstellt der Berater seinen Abschlussbericht und integriert die Informationen,
die ihm die Bereichsleiter in ihren Berichten übermitteln (mit Ausnahme des
Rechnungsprüfers, der sie nie übermittelt hat), und fügt seinem Bericht auch die
Beobachtungen und Erfahrungen bei, die er im Unternehmen gemacht hat, sowie die
Meinungen und Gespräche, die er während der Zeit, die er mit den Mitarbeitern verbracht
hat, gesammelt hat. Darin fasst der Berater die zusätzlichen Berichte und Kommentare
zusammen, die er aus den Interviews und Recherchen gewinnen konnte, und fügt sie zu
einem Gesamtbericht zusammen, der durch einige Lösungsstrategien ergänzt wird.

Dieser Bericht wird dem Generaldirektor im Rahmen einer Exekutivpräsentation

vorgelegt, an der auch die Bereichsleiter und der Rechnungsprüfer teilnehmen. Dieser
Bericht wird in physischer Form (schriftlich und auf einer Diskette) dem Generaldirektor
zugestellt, während die anderen Führungskräfte und der Rechnungsführer eine Kopie per
E-Mail erhalten.
Schließlich kommt der Berater zu dem Schluss, dass das Problem weder in der
mangelnden Ausbildung der Mitarbeiter noch in Faulheit und Verantwortungslosigkeit
liegt, sondern vielmehr darin, dass die Organisation, die mit rein wirtschaftlichen und
finanziellen Fragen beschäftigt ist, ihr Humankapital weitgehend vernachlässigt hat,
weshalb es dringend notwendig ist, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, bei denen
sich die Mitarbeiter motiviert, geschätzt und vor allem geachtet fühlen.Es ist daher
dringend notwendig, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, bei denen sich die
Mitarbeiter motiviert, geschätzt und vor allem anerkannt fühlen; dieses Problem wird
durch das Fehlen einer angemessenen organisatorischen Kommunikation weitgehend
begünstigt. Schließlich gibt der Berater einen abschließenden Kommentar zu den von den
Direktoren vorgelegten Informationen ab und beglückwünscht die Marketingdirektion zu
ihren Vorschlägen und vor allem zu ihrer Analyse der Situation. Ebenso geht der
Vorstandsvorsitzende davon aus, dass der Berater Recht hat, befürwortet die
vorgeschlagenen Strategien und gibt seine volle Unterstützung für den Versuch, einen
Wandel, d. h. einen echten organisatorischen Wandel, herbeizuführen.

Geben Sie eine Lösung für die folgenden Fragen an:

1. Ermitteln Sie während des gesamten Falles, wo formelle und informelle

Kommunikation stattfindet.

• Formell: zwischen dem Berater, dem Generaldirektor und den Leitern der
verschiedenen Bereiche. Dies geschah auch bei der Übergabe des
Abschlussberichts an den Geschäftsführer sowie an die Bereichsleiter in Form von
E-Mails an sie, die Scheibe und in schriftlicher Form.

• Informell: Dies geschieht zwischen dem Berater und den Mitarbeitern der
Organisation, wo diese Kommunikation am häufigsten zu beobachten ist, nämlich
bei Ausflügen und in den Kantinen. Eine weitere Gelegenheit bietet sich in der
Toilette der Führungskräfte, wo die Leiter der beiden Bereiche ihre Ansichten über
den Bericht diskutieren. Es ist auch zu beobachten, dass es Momente zwischen
dem Rechnungsprüfer und dem stellvertretenden Generaldirektor gab, in denen
sie sich außerhalb der Toilette trafen und kurz miteinander sprachen.
2. Ermitteln Sie, wo Probleme aufgrund von Fehlern im Kommunikationsprozess
auftreten.

• Das erste Problem, das durch Fehler im Kommunikationsprozess entsteht, tritt auf,
wenn Manager aus Marketing und Verwaltung/Produktion in der Vorstandstoilette
zusammenkommen und ihre Erkenntnisse in ihren Berichten kommentieren. Und
es kommt vor, dass der Direktor für Verwaltung und Produktion aufgrund der
Differenzen in den Schlussfolgerungen ein wenig verärgert ist, als er die
vorangegangenen Kommentare hört, und bekräftigt, dass die Lösung nicht in
einem Team gefunden werden kann, sondern dass vielmehr eine Reihe von
Disziplinarmaßnahmen ergriffen werden sollte, und dass bei einer hohen
Fluktuation des Personals Leute gesucht werden sollten, die wirklich arbeiten
wollen und sich nicht ständig beschweren; außerdem ist er der Meinung, dass die
Beauftragung eines externen Beraters äußerst kostspielig und unnötig ist, da er es
auch selbst hätte tun können.Er ist auch der Meinung, dass die Beauftragung
eines externen Beraters extrem teuer und unnötig ist, da er die Arbeit des Beraters
besser hätte machen können, und kommentiert auch, dass er den Berater als
extrem schockierend und arrogant empfand. Die Situation, die ihm Unbehagen
bereitet und zu falschen Informationen führt, wurde durch Informationen
begünstigt, die in einem weniger formellen Kontext gehandhabt wurden, was zu
einer falschen und verzerrten Darstellung der Nachricht führte.

• Das zweite Problem, das durch Fehlkommunikation verursacht wird, ist, dass der
Rechnungsprüfer, der sich ebenfalls auf der Toilette befindet, aber von der
Diskussion etwas entfernt bleibt, einen Teil des Gesprächs mitbekommt und geht.
Als er aus dem Bad kommt, trifft er die Assistentin des Geschäftsführers, mit der er
seit vielen Jahren eng befreundet ist, und teilt ihr mit, dass Korrekturmaßnahmen
geplant sind und der Berater entlassen werden soll. Dies ist eine falsche
Interpretation der Nachricht, die eine Verzerrung verursacht.

• Der dritte Fehler besteht darin, dass der für die Verarbeitung Verantwortliche in
dem Glauben, dass der Berater entlassen wird, den in der vorangegangenen
Sitzung mit dem Berater geforderten Bericht nicht erstellt und dem Berater keine
Informationen oder Kommentare übermittelt. Verursachung der Nichteinhaltung
Ihres Berichts allein auf der Grundlage von Gesprächen mit falschen
Informationen.
3. Ermitteln Sie, wo Kommunikationsprobleme aufgrund der Organisationsstruktur
und -funktion entstehen.

- Das erste Mal, dass sich Kommunikationsprobleme in der Organisationsstruktur

zeigen, ist, wenn die Verwaltungs- und Produktionsleitung, der Direktor, der
Manager und der stellvertretende Manager zusammentreffen und sie selbst
spüren, was vor sich geht, und den Bericht erstellen, der von ihnen verlangt wird.

Dies stellt ein großes Problem in der organisatorischen Kommunikation dar, denn
anstatt die Mitarbeiter zu konsultieren, wie es im BereichMarketing der Fall war,
haben sie die Mitarbeiter konsultiert. Sie waren in der Lage, eine tiefer gehende
Analyse durchzuführen, da dank der guten Kommunikation, die zustande kam, die
gesammelten Informationen ausreichend waren und sie in der Lage waren, einen
guten Bericht zu erstellen, der die Probleme aufzeigt, die die häufige
Personalfluktuation verursachten.

In diesem Fall gab es in den BereichenVerwaltung und Produktion keine Bottom-

up-Kommunikation, wie dies im Bereich der Comerzialisierung der Fall war.
Stattdessen gab es eine laterale Kommunikation, bei der nur die Bereichsleiter zu
ihren eigenen Schlussfolgerungen und Intuitionen kamen. Und sie kamen zu dem
Schluss, dass die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter faul und streitsüchtig
war, und wenn sie sich entschlossen, das Unternehmen zu verlassen, dann weil
sie mit dem Arbeitstempo und der Verantwortung nicht zurechtkamen. Letztendlich
war ihre Schlussfolgerung nicht so umfassend und unterschied sich stark von
derjenigen derMarketingabteilung.

4. Nennen Sie mindestens zwei verzerrende Faktoren, die in dem Fall vorhanden
waren.

• Der erste Verzerrungsfaktor tritt auf, wenn der Direktor, der Manager und der
stellvertretende Manager des Bereichs Verwaltungs- und Produktionsmanagement
zusammenkommen, um den Bericht auf der Grundlage ihrer eigenen Intuitionen zu
erstellen, ohne eine echte Analyse der Situation mit den Arbeitnehmern zu
erstellen, was zu einer falschen Schlussfolgerung über die wahren Faktoren des
Problems führt.
 • Der zweite verzerrende Faktor besteht zwischen dem Rechnungsprüfer und
seinem Freund, dem Assistenten des Generaldirektors, der ihm mitteilt, dass die
Entlassung des Beraters in Erwägung gezogen wurde, was sich als unwahr
herausstellte und den Rechnungsprüfer dazu veranlasste, seinen Bericht nicht zu
erstellen, da er den Gerüchten eines zufälligen Gesprächs Glauben schenkte.

5. An welchem Punkt findet die organisatorische Kommunikation auf der

persönlichen Ebene statt?

Als der Rechnungsprüfer aus dem Bad kam, traf er den Assistenten des
Generaldirektors, mit dem er seit vielen Jahren befreundet war, und dieser erzählte
ihm von einer neuen Strategie, bei der er Disziplinarmaßnahmen für das gesamte
Personal einführen, aber auch viele Mitarbeiter, darunter den Berater, entlassen
würde.

6. An welchem Punkt findet die organisatorische Kommunikation auf

Gruppenebene statt?

Dies geschah, als der kaufmännische Leiter zusammen mit dem Geschäftsführer und
dem stellvertretenden Geschäftsführer häufiger Gespräche führte, entweder in der
Mittagspause oder im Büro, und später, als der Berater sie zu einem Ausflug einlud,
bei dem auch die Probleme des Unternehmens besprochen wurden. All dies trug dazu
bei, den Arbeitnehmern eine freie Stimme zu geben und die Entscheidungsfindung zu
fördern.

7. Organisatorische Kommunikation findet in diesem Fall in drei Richtungen statt:

von oben nach unten, von unten nach oben und von unten nach oben; ermitteln
Sie, wann sie jeweils stattfindet.

• Von oben nach unten: In diesem Fall bittet der kaufmännische Leiter seinen
Vorgesetzten und den stellvertretenden Vorgesetzten, eine Sitzung mit allen
Mitarbeitern seines Bereichs abzuhalten, um sich über die möglichen Gründe für
die hohe Fluktuation im Unternehmen auszutauschen.
 • Aufsteigend: Dies ist der Fall, wenn ein Angestellter aus dem Verwaltungsbereich
und ein Arbeiter in das Büro des Generaldirektors platzen, um sich über das
schlechte Funktionieren ihrer jeweiligen Bereiche zu beschweren, um eine Lösung
für das Problem zu finden.

• Seitlich: Diese Kommunikation findet statt, wenn der Berater mit allen Mitarbeitern
des Unternehmens aus verschiedenen Bereichen in Kontakt tritt, um ihnen
zuzuhören und Beobachtungen zu möglichen Problemen innerhalb der
Organisation zu machen, die eine hohe Fluktuation verursachen.

8. Nennen und erläutern Sie, welche Medien in diesem Fall verwendet wurden.

• Schriftliche Berichte: Dies sind die erstellten Berichte, die die endgültigen
Schlussfolgerungen des Beraters zu alternativen Maßnahmen und Lösungen für
das Unternehmen enthalten.

• Post: Dies sind die E-Mails, die vorbereitet und an den Berater geschickt wurden,
sowie die E-Mails, die der Berater an die Gebietsleiter geschickt hat.

9. Wurde das elektronische Kommunikationsmittel benutzt? Zu welchen Zeiten

oder in welchen Situationen.

• Das erste Mal wurde E-Mail verwendet, als der Berater die Leiter der Bereiche
Marketing, Verwaltung und Produktion, den Rechnungsprüfer und den
Generaldirektor selbst aufforderte, einen schriftlichen Bericht darüber zu erstellen
und einzureichen, was ihrer Meinung nach die Ursache für das Umsatzproblem ist,
und diesen an seine E-Mail-Adresse zu senden.Das erste Mal wurde E-Mail
verwendet, als der Berater die Direktoren der Bereiche Marketing, Verwaltung und
Produktion, den Rechnungsprüfer und den Generaldirektor selbst bittet, einen
schriftlichen Bericht darüber zu verfassen und einzureichen, was ihrer Meinung
nach die Ursache für das Umsatzproblem ist, und ihn an seine E-Mail-Adresse zu
schicken.

• Die zweite Situation ist die, dass der Berater seinen Abschlussbericht erstellt und
die von den Gebietsmanagern gelieferten Informationen in ihre Berichte
einbezieht. Dieser Bericht wird dem Generaldirektor physisch (schriftlich und auf
 einer Diskette) zugestellt, während die anderen Führungskräfte und der
Rechnungsführer eine Kopie per E-Mail erhalten.

10. Welche Art von Kommunikationsnetz (Typologie) war in dem Fall am häufigsten
vorhanden?

Die zwischenmenschliche Vernetzung, d. h. der Austausch von Daten und Ideen,

fand im Rahmen eines Dialogs zwischen den Arbeitnehmern statt, um eine
gemeinsame Lösung zu finden.

11. Ist das informelle Kommunikationsnetz irgendwann aufgetaucht? Identifizieren

und erklären Sie es.

Ja, zum Zeitpunkt des Dialogs mit anderen Personen, bei dem sie die Ideen der
Arbeitnehmer vorstellten, die sie bisher hatten, die aber nicht offiziell waren.

12. Angenommen, Sie wären der Berater in diesem Fall, welche Schlussfolgerung
würden Sie ziehen? Entwickeln Sie darüber hinaus eine alternative Lösung zu der
oben skizzierten für die organisatorische Kommunikation in diesem Unternehmen
und diskutieren Sie diese in der Gruppe mit Ihren Kollegen.

Die zu ziehende Schlussfolgerung wäre nicht nur die wirtschaftlichen Fragen, mit
denen das Unternehmen scheitert, sondern auch ein Problem seitens der Manager
der Bereiche, bei denen ein mangelndes Interesse an den Problemen, die die
Mitarbeiter zum Ausdruck bringen, und eine gleichgültige Behandlung zu beobachten
ist.Die zu ziehende Schlussfolgerung wäre nicht nur die wirtschaftlichen Probleme,
mit denen das Unternehmen scheitert, sondern auch ein Problem seitens der
Manager der Bereiche, wo ein mangelndes Interesse an den Problemen, die von den
Angestellten geäußert werden, und eine gleichgültige Behandlung beobachtet wurde,
so dass zusätzlich zur Hinzufügung von Strategien zur Motivation und Bewertung des
Personals eine Bewertung der Manager der Bereiche, hauptsächlich der
Unternehmensleitung, vorgenommen wird.Neben der Hinzufügung von Strategien zur
Motivation und Wertschätzung des Personals wird eine Bewertung der Bereichsleiter,
hauptsächlich der Verwaltungs- und Produktionsleitung und des Rechnungsprüfers,
vorgenommen, da die Ergebnisse der Übung einen persönlichen und beruflichen
Mangel an Fähigkeit, mit der Situation umzugehen, gezeigt haben und zu
überdenken, ob es notwendig ist, neue Schulungen zur Behandlung der Mitarbeiter zu
entwickeln oder ihren Arbeitsvertrag zu kündigen, um wettbewerbsfähigeren und
besser vorbereiteten Personen die Möglichkeit zu geben. Abhängig von den
Ergebnissen der Evaluierung wird die für das Unternehmen am besten geeignete
Lösungsstrategie entwickelt.