Absatzwirtschaft Aufgabe 1: Buying Center

Literatur: Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. berarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 142-145.

Sie sind Vertriebsleiter eines international ttigen Herstellers von Verpackungsmaterialien. Sie erhalten die Chance, einen Groauftrag des Konsumgterherstellers Smither & Rumble (S&R) zu erhalten. In zahlreichen Treffen mit Mitarbeitern von S&R haben Sie die an der Vergabe des Auftrags beteiligten Personen identifiziert. Um Ihr Angebot in optimaler Weise auf die beteiligten Personen abzustimmen, ziehen Sie das Konzept des Buying Centers zu Rate. a) Was versteht man unter dem Konzept des Buying Center? Gehen Sie dabei auf die Rollen der verschiedenen Mitglieder eines Buying Center im Allgemeinen ein! b) Sie haben folgende Personen identifiziert, die am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind: - Dr. Ulrich Schmidt: Dr. Schmidt ist Leiter der Fertigung von S&R. Neben seiner eigentlichen Ttigkeit gilt er als international anerkannter Fachmann fr Verpackungstechnologie. - Dr. Ulrike Jsten: Dr. Jsten ist Mitarbeiterin der Abteilung Business Affairs und darber hinaus mit der Abwicklung bedeutender Vergabeprojekte betraut. Sie fhrt einen groen Teil der Verhandlungen. - Karsten Wlber: Herr Wlber ist Assistent von Frau Dr. Jsten. Er arbeitet Frau Dr. Jsten zu, steht in regelmigem Kontakt zu den potenziellen Anbietern und ist mit der Prfung der Angebote auf ihre Ernsthaftigkeit und formale Genauigkeit beauftragt. - Professor Dr. Hans Lienen: Professor Dr. Lienen ist Mitglied des Vorstands von S&G. Ihm ist die gesamte Cerealien-Sparte von S&G unterstellt. Da der Verpackungsauftrag von zentraler strategischer Bedeutung ist, sind Sie davon berzeugt, dass Professor Dr. Lienen das letzte Wort hat. In der Regel berlsst er aber Frau Dr. Jsten und Herrn Dr. Schmidt die Entscheidung. Welche Rollen nehmen die am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen ein? Ordnen Sie diese den verschiedenen Rollen zu! Theorie

a. Was versteht man unter dem Konzept des Buying Center? Gehen Sie dabei auf die Rollen der verschiedenen Mitglieder eines Buying Center im Allgemeinen ein!

 Unter einem Buying Center versteht man den gedanklichen Zusammenschluss der an einer bestimmten organisationalen Kaufentscheidung beteiligten Personen bzw. Gruppen. Ein Buying Center ist in der Regel nicht als eigenstndige Abteilung im Unternehmen organisatorisch verankert. Die Mitglieder des Buying Center interaigeren whrend des Entscheidungsprozess miteinander und tragen gemeinsam das Risiko der Kaufentscheidung. Die verschiedenen Mitglieder des Buying Center nehmen in Bezug auf den Kaufprozess unterschiedliche Rollen ein, die sich z.b. hinsichtlich der Entscheidungsmacht bzw. der Einflussnahme auf die Kaufentscheidung unterscheiden. Im Kaufprozess kann eine Person gleichzeitig Trger mehrerer Rollen sein, und mehrere Personen knnen die gleiche Rolle einnehmen
1. Der Initiator: stellt den Beschaffungsbedarf fest und lst

den Kaufentscheidungsprozess aus.

2. Der Informationsselektierer: nimmt durch eine bewusste

Selektion der Information eine Vorstrukturierung der Kaufentscheidung sowie eine Alternativenreduktion vor. Er entscheident, ob bestimmte Informationen organisationsintern weiter geleitet werden oder nicht. Sein Einfluss ist somit zwar eher indirekt, jedoch von mageblicher Wirkung auf die Entscheidungsfindung.
3. Im Bereich des Benutzers ( User) wird das zu beschaffende

Produkt verwendet.
4. Der Beeinflusser ist meist ein Meinungsfhrer, der als

Fachmann ber besondere Informationen verfgt. Die Beteiligung des Beeinflussers am Kaufprozess besteht in der Vermittlung kaufrelevanter Information. Z.b definiert der Beeinflusser Anforderungskriterien fr das zu beschaffende Produkt
5. Der Entscheider besitzt aufgrund seiner hierarchischen

Position Entscheidungsbefugnis. Er trifft letzlich die Kaufentscheidung

6. Der Einkufer besitzt die formale Befugnis fr die

Vorbereitung und den Abschluss von Kaufvertrgen. Zentrale Aufgabe des Einkufers ist es, bei

Beschaffungsverhandlungen sowohl kaufmnische als auch juristische Aspekte zum Vorteil der beschaffenden Organisation zu bercksichtigen. a. Welche Rollen nehmen die am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen ein? Ordnen Sie diese den verschiedenen Rollen zu!

Dr. Ulrich Schmidt: Dr. Schmidt ist Leiter der Fertigung von S&R. Neben seiner eigentlichen Ttigkeit gilt er als international anerkannter Fachmann fr Verpackungstechnologie. Er ist Leiter der Fertigung von S&R, deshalb ist der Benutzer im Buycenter. Gleichzeitig ist er auch international anerkannter Fachman fr Verpackungstechnologie, deswegen ist er auch Beeinflusser.

Dr. Ulrike Jsten: Dr. Jsten ist Mitarbeiterin der Abteilung Business Affairs und darber hinaus mit der Abwicklung bedeutender Vergabeprojekte betraut. Sie fhrt einen groen Teil der Verhandlungen. Sie ist Verhandlerin, auch Initiator.

Karsten Wlber: Herr Wlber ist Assistent von Frau Dr. Jsten. Er arbeitet Frau Dr. Jsten zu, steht in regelmigem Kontakt zu den potenziellen Anbietern und ist mit der Prfung der Angebote auf ihre Ernsthaftigkeit und formale Genauigkeit beauftragt

Er ist Informationseleter, weil er mit der Prfung der Angebote auf ihre Ernsthafigkeit und formale Genauigkeit beauftragt ist, dadurch hat er die Kaufalternativen reduziert. Professor Dr. Hans Lienen: Professor Dr. Lienen ist Mitglied des Vorstands von S&G. Ihm ist die gesamte Cerealien-Sparte von S&G unterstellt. Da der Verpackungsauftrag von zentraler strategischer Bedeutung ist, sind Sie davon berzeugt, dass Professor Dr. Lienen das letzte Wort hat. In der Regel berlsst er aber Frau Dr. Jsten und Herrn Dr. Schmidt die Entscheidung. Dr. Hans Lienen ist der Mitglieder des Vorstands von S&G, und fhrt die gesamte Cerealien-Sparte von S&G, hat auch letzte Wort fr Kaufentscheidung, deshalb ist er Entscheider aufgrund seiner hierarchischen Position. Er hat Frau Jsten und Herr Dr. Schmidt die Kaufentscheidung berlassen, deswegen sind Frau Jsten und Herr Dr. Schmidt Einkufer. Aufgabe 2: Marketingziele (Kap. 3.1)
Literatur: Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. berarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 416-422.

Der Nachtwschehersteller Trikotagen KG ist ein seit der Grndung im Jahr 1892 als Familienunternehmen gefhrter Betrieb. Die Geschftsleitung wird gemeinschaftlich von den Erben Heinz Safetyfirst, Petra Norisknofun

und Klaus Umax gemeinschaftlich ausgebt. Die Trikotagen KG beschftigt 800 Mitarbeiter und hat 2001 bei einem Umsatz von 230 Millionen einen Gewinn von 690.000 erwirtschaftet. Das Unternehmen verfgt ber eine Eigenkapitalquote von 65 Prozent. In letzter Zeit ist es zwischen den Erben schon hufiger zu ernsthaften Auseinandersetzungen ber die Geschftspolitik gekommen. Hauptstreitpunkt war dabei insbesondere die Einfhrung des neuen Produktes Sleep-Well, mit dem die Trikotagen KG in das bislang vom Marktfhrer Babynight beherrschte Marktsegment der Babynachtwsche eintreten will. Das neue Produkt verursacht Fixkosten in Hhe von 150.000 und variable Kosten in Hhe von 8,00 . Der Absatz des Produktes ist in erster Linie von seinem Preis abhngig. Die Marketingforschung der Trikotagen KG hat dabei folgenden Zusammenhang zwischen Preis und Absatz von Sleep-Well ermittelt: x = 300.000 - 10.000 p Strittig zwischen den Geschftsfhrern ist insbesondere, welche Zielsetzung mit der Einfhrung des neuen Produktes verfolgt werden soll. Einigkeit herrscht lediglich darber, dass der Bekanntheitsgrad des neuen Produktes im ersten Jahr einen Wert von 70 Prozent erreichen soll. Im Hinblick auf eine konomische Zielsetzung verfolgen die Geschftsfhrer jedoch unterschiedliche Ziele: Klaus Umax mchte den Umsatz der Trikotagen KG maximieren, da er kommunalpolitisch engagiert ist und sich von einem hohen Umsatz einen greren Einfluss des Unternehmens in der Kommune verspricht. Heinz Safetyfirst mchte den Absatz des neuen Produktes maximieren, will aber dabei in jedem Fall die Kosten fr die Produktion des Produktes gedeckt wissen. Petra Norisknofun ist hingegen an Gewinnmaximierung gelegen. Ihrer Ansicht nach, ist der letztjhrige Gewinn von 690.000 nicht ausreichend, um den aufwendigen Lebensstil der Familie zu finanzieren.
a) Offenkundig verfolgen die drei Geschftsfhrer unterschiedliche Zielsetzungen

fr die Produktneueinfhrung. Bestimmen Sie analytisch die jeweils optimale Absatzmenge von Sleep-Well unter Bercksichtigung der Zielsetzungen der drei Geschftsfhrer.
b) Welche grundstzlichen Marketingziele kann die Trikotagen KG verfolgen?

Gehen Sie dabei auf konomische und psychographische Ziele und mgliche Beziehungen zwischen diesen Zielen ein!
c) Welche psychographischen und konomischen Ziele verfolgt die Trikotagen

KG fr ihr neues Produkt Sleep-Well? Welche Anforderungen sind an operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die psychographische Zielsetzung der Trikotagen KG operational?
d) Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der Geschftsfhrer?

Erlutern Sie mgliche Zielbeziehungen anhand folgender Beispiele:

Qualittsverbesserung von Sleep-Well durch bessere Stoffe und Umsatzsteigerung fr das Produkt Imageverbesserung fr die Trikotagen KG im Inland und Erschlieung eines neuen Marktes in Fernost fr das Produkt Sleep-Well

gleichzeitige Realisierung von Umsatzmaximum und Gewinnmaximum in Aufgabe la Stellen Sie mgliche Zielbeziehungen graphisch in einem Diagramm dar. a) Offenkundig verfolgen die drei Geschftsfhrer unterschiedliche Zielsetzungen fr die Produktneueinfhrung. Bestimmen Sie analytisch die jeweils optimale Absatzmenge von Sleep-Well unter Bercksichtigung der Zielsetzungen der drei Geschftsfhrer KF=150.000 KV=8/Einheit x = 300.000 - 10.000 p

Klaus Umax mchte den Umsatz der Trikotagen KG maximieren, da er kommunalpolitisch engagiert ist und sich von einem hohen Umsatz einen greren Einfluss des Unternehmens in der Kommune verspricht. U= x. p= (300.000-10.000p).p= 300.000p 10.000p U maxU=0; U<0 U=300.000 20.000p=0 p=15 x= 300.000- 10.000*15=150.000 (Einheiten)

Heinz Safetyfirst mchte den Absatz des neuen Produktes maximieren, will aber dabei in jedem Fall die Kosten fr die Produktion des Produktes gedeckt wissen x= 300.000 10.000p x max und die Kosten muss gedeckt werden U = K= 150.000+ 8( 300.000 10.000p) 300.000p 10.000p = 2.550.000 80.000p 10.000p - 380.000p + 2.550.000 = 0 p - 38p + 255 = 0 = 38 - 4* 255 = 1.444 1.020 = 424 p=384242 = 29,295 oder 8,704 x= 7.050 oder x= 212.960 x max =212.960 , p= 8,704/Einheit

 Petra Norisknofun ist hingegen an Gewinnmaximierung gelegen G= (P-KV)x KF = (p 8)( 300.000-10.000p) 150.000 G= -10.000p + 380.000p -2.400.000 150.000 max G= -10.000p + 380.000p -2.550.000 max G=0, und G<0 -20.000p + 380.000 = 0 p= 19 x= 300.000- 10.000*19= 110.000 a) Welche grundstzlichen Marketingziele kann die Trikotagen KG verfolgen? Gehen Sie dabei auf konomische und psychographische Ziele und mgliche Beziehungen zwischen diesen Zielen ein! konomische Marketingziele hngen eng mit den generellen Unternehmenszielen zusammen Gewinn Rentabilitt Deckungsbeitrag Marktanteil

Psychographische Marketingsziele knpfen an die mentalen Prozesse der Abnehmer an. Kundenbindung Kundenzufriedenheit Bekanntheitsgrad Einstellungen/ Images

Identifikation von Zielbeziehungen Zielkomplementaritt: Ziele frdern sich in ihrer Erreichung gegenseitig Zielkonflikt: die Verfolgung eines Ziels benachtrtigt die Erreichung eines anderen Ziels Zielneutralitt: die Verfolgung eines Ziels hat keine Auswirkung auf die Erreichung eines anderen Ziels a) Welche psychographischen und konomischen Ziele verfolgt die Trikotagen KG fr ihr neues Produkt Sleep-Well? Welche Anforderungen sind an operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die psychographische Zielsetzung der Trikotagen KG operational?

 Die Anforderungen fr Ziele:

Inhalt: was soll erreicht werden?

Angestrebten Ausma: wie viel soll erreicht werden? Zeithorizontal: Wann soll der Ziel erreicht werden? Geltungsbereich: fr welchem Bereich soll der Ziel gelten? Und der Verantwortlichkeit: Wer ist fr diese Zielerreichung verantwortlich? a) Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der Geschftsfhrer? Erlutern Sie mgliche Zielbeziehungen anhand folgender Beispiele:

Qualittsverbesserung von Sleep-Well durch bessere Stoffe und Umsatzsteigerung fr das Produkt.
Zielkonflik: Qualittsverbesserungsziel benachtrchtigt die Erreichung

der Umsatzsteigerung fr das Produkt. Imageverbesserung fr die Trikotagen KG im Inland und Erschlieung eines neuen Marktes in Fernost fr das Produkt Sleep-Well
Zielneutralitt: Imageverbesserung fr die Trikotagen KG im Inland und

Erschlieung eines neuen Marktes in Fernost fr das Produkt Sleep Well sind neutralitt. gleichzeitige Realisierung von Umsatzmaximum und Gewinnmaximum in Aufgabe la. Zielkomplementaritt

Aufgabe 3: Normstrategien nach Ansoff (Kap. 3.2.1) HAUSAUFGABE

Literatur: Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. berarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 497 f.

Die Autodruck GmbH war im Jahr 1980 ein alteingesessenes Druck- und Verlagsunternehmen im Markt fr Verkehrserziehung. Etwa 55 Prozent des Umsatzes wurde mit Lehrmaterialien fr Fahrschulen gettigt. Bei den Lehrmaterialien handelte es sich lange Zeit um weitgehend ausgereifte Produkte, bei denen keine grundstzlichen Produktinnovationen mglich waren. Abgesetzt wurden die Produkte ber Fahrschulen, die vertraglich an das Unternehmen gebunden waren. Die Autodruck GmbH war auf dem Markt fr Lehrmaterialien der Bundesrepublik Deutschland Marktfhrer. In diesem Geschftsfeld wurden hohe berschsse erwirtschaften, sodass es als Cash Cow der Autodru8ck GmbH bezeichnet werden konnte. Die Entwicklung der Fhrerscheinbewerber (Kernzielgruppe der 18-22Jhrigen), bezogen auf das Jahre 1980, ist aus der folgenden Abbildung ersichtlich.

a) Wie lie sich die Entwicklung der Anzahl von Personen im Alter zwischen 18

und 22 Jahren errechnen? Welche Auswirkungen konnten anhand dieser Abbildung fr die Autodruck GmbH prognostiziert werden?
b) Welche Probleme htten sich ergeben, wenn als primres Unternehmensziel die

Erhaltung des derzeitigen Umsatzes in den nchsten zehn Jahren angestrebt worden wre? Mit welchen Normstrategien htte das Problem gelst werden knnen? Gehen Sie dabei auf die Normstrategien nach Ansoff ein und beziehen Sie diese auf den konkreten Fall der Autodruck GmbH.
c) Welche Chancen und Risiken htten sich fr die horizontale, vertikale und

laterale Diversifikation ergeben a. Die Entwicklung der Anzahl von Personen im Alter zwischen 18 und 22 Jahren lie sich nach Geburtraten in den sechzigen und siebzigen Jahren errechnen Die Gre des Marktes der Lehrmaterial wird mit dem Alter der Fhrerscheinerwerber verbunden , die wesentlich zwischen 18 und 22 liegt. Weil die Geburaten geschrumpft wird, wird die Bevlkerung gekrzt, was zur Reduzierung des potenzialen Markt fr Lehrmaterial und Umsatzeinbuss fhrt. b.

Aufgabe 14: Punktbewertungsverfahren (Kap. 5.1) Fr die Einfhrung eines neuen Rasierschaums hat ein Hersteller zwei Produktkonzeptionen (A und B) entwickelt. Mit einem Punktbewertungsmodell will die Planungsabteilung die erfolgversprechende Alternative ermitteln. Die

Bewertung Kriterien Gewichtun g Sehr gut 6 Gut 4 A,B B A Durchschnitt lich 2 Absatzvolumen Nutzung von Synegien mit vorhandenen Produkten Kapazittbeanspruc hung Kannibalisierung alter Produkte Konkurentfhigkeit Erwartete Nachfrage Investitionsbedarf 3 1 Schlecht 0

2 2 4 3 2 B

A B A A B A A B

Die Beurteilungskriterien sind von 1 bis 4 gewichtet (1 = geringe Bedeutung, 4 = hohe Bedeutung). Erhlt eine Konzeption einen Gesamtpunktwert, der kleiner als 50 ist, wird sie nicht realisiert. a) Ermitteln Sie die Punktesummen fr die Konzeptionen A und B. Interpretieren Sie das Ergebnis, und kritisieren Sie den Aussagewert des zugrunde gelegten Scoring-Modells! b) Charakterisieren Sie den Unterschied zwischen Punktbewertungsverfahren und Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Bewertung von Neuproduktvorschlgen anhand des fr die jeweiligen Methoden bentigten Informationsbedarfes!

Punktbewertungsverfahren Auflistung aller relevanter Faktoren Versehen mit (relativen) Gewicht Bewertung der einzelnen Produktideen bezglich der einzelnen Faktoren Multiplikation der zugewiesenen Werte und Summation

Punktwert j=i=0naixij mit: ai = Bedeutung des Bewertungskriteriums i xij = Ausma, in dem Idee bzw. Produkt j diesem Kriterium entspricht Index fr die Brauchbarkeit der Produktidee (nur dann aussagekrftig, wenn mit Werten anderer Optionen verglichen) a) Ermitteln Sie die Punktesummen fr die Konzeptionen A und B. Interpretieren Sie das Ergebnis, und kritisieren Sie den Aussagewert des zugrunde gelegten Scoring-Modells!
Punkte A=34+12+24+22+42+32+24=48<50nicht realisiert Punkte B=34+14+20+24+46+34+22=64realisiert

Problematik liegt darin, dass sowohl Zielsystemerstellung, Zielgewichtung, als auch die Bewertung durch ein hohes Ma an Subjektivitt gekennzeichnet ist. Ausgangpunkt fr die Aufstellung von Punktwertmodelle ist die Ableitung operationaler Produktsbewertungsziele aus den Unternehmensziele, dann wird die Bewertung fr jeden Produksbewertungsziel zugefgt a) Charakterisieren Sie den Unterschied zwischen Punktbewertungsverfahren und Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Bewertung von Neuproduktvorschlgen anhand des fr die jeweiligen Methoden bentigten Informationsbedarfes!

Punktbewertungsverfahren Informationsbedarf ist wesentlich geringer In solchen ScoringModellen, Experten Informationen enthalten, umwanderung qualitativer Urteile in quantitative Werte

Statische und dynamische Investitionsrechenverfahre n, z.b Break Even-Analyse Informationen ber konkrete Ein- und Auszahlungen im Zeitablauf bengtigt. Diese sind in frheren Phase der Neuproduktplanung hufig nicht verfgbar, dann rckgriff auf Punkbewertungsmodell

Wirtschaftlickeitsanalyse

Aufgabe 15: Portfolio-Analyse (Kap. 5.1) Literatur: Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. berarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 515-517. Die Unternehmensleitung der Lambada AG interessiert sich fr die Frage, wie ihre Produkte am Markt positioniert sind. Der ihr direkt unterstehende Stab Produktplanung erhlt die Aufgabe, eine entsprechende Untersuchung durchzufhren. Der Stab ermittelt folgende Daten: Produkt Tafelschokolade Riegel Pralines Bonbons Biskuits Confiserie Getreideriegel Relativer Marktanteil 1,5 0,8 1,0 0,4 0,5 1,2 0,7 Marktwachstum (in% p.a.) 1 15 4 6 8 18 17

a) Erstellen Sie eine Produkt-Portfolio-Matrix, wie sie von der Boston Consulting Group entwickelt worden ist. Positionieren Sie die Produkte in dieser Matrix. a) Ordnen Sie die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus den Kategorien des Portfolios zu. a. Erstellen Sie eine Produkt-Portfolio-Matrix, wie sie von der

Boston Consulting Group entwickelt worden ist. Positionieren Sie die Produkte in dieser Matrix
b. Ordnen Sie die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus den Kategorien des Portfolios zu.

Einfhrun g Sttigu ng

Wachstu m Reif e

Aufgabe 16: Portfolio-Analyse (Kap. 5.1) Ein Unternehmen der pharmazeutischen Industrie hat sich neu organisiert. Es wurden fnf Profit-Center derart eingerichtet, dass jedes Profit-Center ein eigenes Produktprogramm fr einen ganz spezifischen Teilmarkt produziert und vermarktet. Eine erste Marktanalyse ergab folgendes Bild: Profit-center Umsatz Marktvolum en Marktwachstu m Umsatz des Hauptwettbewer bs

Kosmetikartikel

54

600

+4%

260

Binden (Mull und elastisch)

110

450

+0%

180

Nicht verschreibungspflichti ge Schmerzmittel

280

800

+2%

270

Verschreibungspflicht ige Schmerzmittel

360

1200

+1%

320

Forschungsleistung

105

450

+6%

200

Die Stabsabteilung Strategische Planung mchte das Marktwachstums/Marktanteils-Portfolio zur Ableitung strategischer Storichtungen benutzen. a) Stellen Sie die beschriebenen Profit-Center in einem solchen Portfolio dar und erarbeiten Sie mgliche strategische Implikationen. b) Eine detailliertere Marktanalyse fr das grte Segment verschreibungspflichtiger Schmerzmittel hat ergeben, dass sich in den letzten Jahren einige vermeintlich kleine Wettbewerber durch eine sehr aggressive Preispolitik etabliert haben und hohe Zuwachsraten erzielen. Daneben bereitet gerade dieses Geschftsfeld dem Unternehmen einiges Kopfzerbrechen, da die eigenen Umsatzzahlen stagnieren und durch den rapiden Preisverfall der letzten Jahre erhebliche Profitabilittsprobleme zu verzeichnen sind. Es gibt Indizien dafr, dass die aggressive Preispolitik des Wettbewerbs auf einer berlegenen Kostenstruktur basiert. Werten Sie die Situation und zeigen Sie anhand dieses Beispiels die Schwchen des Marktwachstum/MarktanteilPortfolios auf.

a. Relativer Marktanteil Kosmetikartikel Binden (Mull und elastisch) Nicht verschreibungspflicht ige Schmerzmittel Verschreibungspflicht ige Schmerzmittel Forschungsleistung 0,21 0,61 1,04 Marktwachstum +4% 0% 2%

1,125 0,525

1% 6%

Schwellenwert von Marktwachstum ( durchschnittlichen

Branchenwachstum)
=600*4%+ 450*0%+800*2%+1200*1%+450*6%600+450+800+1200+450=0,023

=2,3%

Strategische Implikation

Nicht verschreibungspflichtigen Schmerzmittel und verschreibungspflichtigen Schmerzmittel gehren Cash Cows, also hher relativer Marktanteil und niedriger Marktwachstum. Sie sind in Reifenphase des Produktlebenzyklus. Bei diesen wird mehr Kapital freigesetzt als vernnftigeweise reinvestiert

Soll auf anderen SGE konzentrieren, z.b SGE bei Stars oder Fragenzeichen Binden gehrt Poor dogs, also beide niedriger relativer Marktanteil, und Marktwachstum. Das ist im Sttigungsbereich Gefahr in Verlustzone. Binden kann nur gehalten werden, wenn es keine finanzielle Belastung gibt. Forschungsleistung und Kosmetikaktikel sind in Fragezeichnen, hher Marktwachstum aber weniger Marktanteil und nur in Einfhrungsphase des Produktlebenzyklus. Diese brauchen die erheblichen Marketingresourcen in Ralation des Umsatzes , um Stars zu bergehen. Jedoch muss man beachten, ob Rentabilitt die Kosten der Investition berschreitet. Nein, Rckzug von Markt a. Probleme sind aus dem Portfolio nicht ersichtlich, da nur der relativ Marktanteil betrachtet wird Bei Bercksichtigung der Rentabilitt- /Kostensituation wrde dieses Segment sicher bald zu poordog Aber BCG-Matrix kann zukunft nicht prognotisieren, da statische Daten ohne zukunftsbezug, Schwchen der BCGMatrix

Vorteile Unterschiedliche Unternehmen knnen sich durch das Portfolio im gleichen Mastab messen Strategien sind ablesbar Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert Es fehlt die Komplexitt, dadurch knnen wichtige Faktoren verloren gehen Abhngigkeiten und Verbundeffekte werden nicht bercksichtigt Allgemeine Normastrategien sind fr spezielle Probleme nicht anwendbar

Nachteile

Aufgabe 17: Erfahrungskurve (Kap. 5.1) Literatur: Homburg, C., Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement, 3. berarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 515-517. Auf einem homogenen Markt bieten drei Hersteller A. B und C ein Bauelement fr BAZ an, das einer Lernrate von 70 % unterliegt. Der einheitliche Marktpreis betrgt 10 in der Periode 01 bzw. 5 in der Periode 07. Der Kostenrechnungsabteilung sind ferner die folgenden Zahlen bekannt:

Unternehmen

Kumulierter Output Ende 01 in Stck

Output pro Periode In Stck 2500 1000 500

Stckkosten Ende 01 in /Stck 9 12 15

A B C

5000 2000 1000

Die Produktion wird in allen Perioden auf demselben Niveau gehalten und unterliegt keinerlei Kapazittsbeschrnkungen. Jedes Unternehmen produziert sinnvollerweise nur Mengen, die auch langfristig abgesetzt werden. a) Wie hoch sind die relativen Marktanteile der drei Unternehmen in Periode 01? b) Wie viel kostete jeweils die Produktion des ersten Bauelements fr alle drei Unternehmen, das zugleich die Nullserie darstellte? c) Wie hoch sind die Stckgewinne jeweils am Ende der Perioden 01 und 07 fr alle drei Unternehmen? Wie sind die Ergebnisse im Konkurrenz- und Zeitvergleich zu interpretieren? d) Welche Stckgewinne ergeben sich am Ende der Periode 07, wenn der Hersteller B das Unternehmen C zum Ende der Periode 01, ohne dessen schlechtere Produktionsanlagen und Fertigungs-Know How zu bernehmen, aufkauft? Es werden nur die Vertriebskanle bernommen.

Erfahrungskurve Zentrale Fragestellung: Welchen Einfluss hat die zunehmende Erfahrung eines Unternehmens bei der Herstellung und Vermarktung eines Produktes auf dessen Stckkosten? Erfahrungskurvengesetz Mit jeder Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge eines Produktes besteht ein Kostensenkungspotential von 2030% auf alle in der eigenen Wertschpfung des Produktes enthaltenen (inflationsbereinigten) Stckkosten. Ursachen des Erfahrungskurveneffektes Lerneffekte Verbesserte Produktionstechnologien und Beseitigung von Strungen im Produktionsablauf Vernderungen des Produktes Economies of scale Erkenntnisse aus der Anwendung des Modells Prognose von Kosten-/ Preisentwicklung Prognose von Gewinnpotentialen Prognose der Gewinnauswirkung von Marktanteilsvernderungen Ermittlung des kosten-/preispolitischen Spielraums von Konkurrenten Kumulierter Output produzierten Einheit 1 = 2 2=2 4 = 2 8 = 2 allgemein: Xn = 2n x X0 Kosten der letzten 100 x 0,80 = 100 100 x 0,81 = 80 100 x 0,8 = 64 100 x 0,8 = 51,2
K0 x Ln = Kn

Kritische Beurteilung des Erfahrungskurvenmodells Probleme im Zusammenhang mit dem Erfahrungskurvenmodell Schwierigkeiten bei der Operationalisierung Unklare Definition der Stckkosten Problem der verursachungsgemen Kostenzuordnung Nichtbercksichtigung von Erfahrungstransfers zwischen Produkten

a. Wie hoch sind die relativen Marktanteilen der drei Unternehmen in Period 01?
R.Marktanteil A=50002000=2,5 R.Marktanteil B=20005000=0,4 R.Marktanteil C=10005000=0,2

b. Wie viel kostete jeweils die Produktion des ersten Bauelements fr alle drei Unternehmen, das zugleich die Nullserie darstellte? Mit L= 0,7 Nullserie: Xo=1
bei A: Xn=2nX02n=XnX0=50001=5000n=ln5000ln2=12,289

bei C: Xn=2nX02n=XnX0=10001=1000n=ln1000ln2=9,966

bei B: Xn=2nX02n=XnX0=20001=2000n=ln2000ln2=10,965

Bei A: Ko=Kn/Ln=9/0,712,289=720,829 Bei B: Ko=Kn/Ln=12/0,710,965=599,351 Bei C: Ko=Kn/Ln=15/0,79,966=524,619

c. Wie hoch sind die Stckgewinne jeweils am Ende der Perioden 01 und 07 fr alle drei Unternehmen? Wie sind die Ergebnisse im Konkurrenz- und Zeitvergleich zu interpretieren? Am Ende 2001 Stckgewinn A= 10-9=1 Stckgewinn B=10-12=-2 Stckgewinn C=10-15=-5 Am Ende 2007 Bei A: n= ln(5000+2500*6)ln2=14,288 Kn= Ko*Ln= 720,829 * 0,7(14,288)=4,41 Stckgewinn A= 5- 4,41= 0,59ln Bei C n= ln(1000+500*6)ln2=11,966 Kn= Ko*Ln=524,619*0,711,966=7,34 Stckgewinn C= 5-7,34= - 2,34 Bei B n= ln(2000+1000*6)ln2=12,966 Kn= Ko*Ln=599,351*0,712,966=5,878 Stckgewinn B= -0,878
d. Welche Stckgewinne ergeben sich am Ende der Periode 07, wenn der Hersteller B das Unternehmen C zum Ende der Periode 01, ohne dessen schlechtere Produktionsanlagen und Fertigungs-Know How zu bernehmen, aufkauft? Es werden nur die Vertriebskanle bernommen.

B+C Xn=Xo*2nn=(lnXn/Xo)ln2=lnXnln2=ln2000+1000+500*6l
n2=ln11000ln2=13,42

Kn=Ko*Ln=599,351*0,713,42=4,999 Stckgewinn= -0,1 Aufgabe 18:

Die Break-Even-Analyse stellt ein Verfahren zur Bestimmung der Absatzmenge ab der die Gesamtkosten durch die Gesamterlse gedeckt sind dar. Dieser Punkt wird auch Gewinnschwelle genannt. Wird eine geringere Absatzmenge realisiert unterdecken die Umsatzerlse die Kosten und es wird ein Verlust realisiert. Ab dem Break-Even-Punkt erreicht das Unternehmen die Gewinnzone. Rechnerisch ergibt sich die Break-Even-Menge durch die Gleichsetzung der Umsatzfunktion mit der Kostenfunktion. Durch die Multiplikation der Break-Even-Menge mit dem erzielbaren Verkaufspreis erhlt man den Deckungsumsatz. Im Mehrproduktunternehmen kann der Deckungsumsatz durch mehrere Absatzmengenkombinationen erreicht werden was die Folge hat, das die Break-Even-Analyse in diesem Fall mehrdeutige Ergebnisse liefert. Mit der Break-Even-Analyse wird es mglich den Verlauf der Kosten und Erlse zu untersuchen um daraus den BreakEven-Punkt und die Wirkungsanalyse von Manahmen hinsichtlich der Kosten durchzufhren. Die Break-Even-Analyse wird ferner Gewinnschwellenanalyse genannt und kann sowohl als Vollkostendeckungsanalyse oder Teilkostendeckungsanalyse durchgefhrt werden. Wird die Break-Even-Analyse fr einzelne Produkte durchgefhrt knnen daraus erste Schtzungen zum Erfolgsbeitrag einer Neuproduktidee getroffen werden. Kritik wird an der Break-Even-Analyse hinsichtlich der Unterstellung proportionaler Kostenverlufe und der fehlenden Bercksichtigung der Umsatzentwicklung ber den Produktlebenszyklus gebt. Die Kostenzurechnung zu fixen und variablen Teilen gestaltet sich teilweise wie auch die Zurechnung der Gemeinkosten auf einzelne Produkte als problematisch. Die Anwendung der Break-Even-Analyse eignet sich trotz der Kritik zur nherungsweisen Bestimmung des Gewinnpotentials der Umsetzung des Geschftskonzepts eines Unternehmens.

Problem der Break Even Analyse Einperiodische Betrachtung Einprodutkte Betrachtung Keine zeitlichen Austrahlungseffekte Konstante Kosten und Preise in der Periode Keine Bercksichtigung der Konkurenzaktivitten Bestimmung des erwarteten Absatzes und der Kosten Punktverfahren

Vorteile Einfache Handhabung bei der Strategiebewertung/ Produktbewertung Leicht verstndliche Konzeption Generierung klarer Ergebnisse Quantitative Zielgre knnen bercksichtigt werden Nachteile Anwendung in hohem Mae von der subjektiven Bewertung der Entscheidungstrger abhngig Gewichtung der Kriterien beruht ebenfalls auf subjektiven Auffassung der Anwender Portfolio- Analyse Vorteile Einfache Handhabbarkeit Nachteile Begrenzte Grundlagedaten: weiter Empfehlung oder Resourceallokation werden von relativen Marktanteil oder von dem Marktwachstum abgeleitet Statische Daten und Vergangenheitbezug Keine Untersttzung der Such nach neuen Marktfelder Kein Bercksichtigung der gegenseitigen Abhangigkeiten der SGEs Subjektive Bildung von Trennlinien