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Corporate Governance
3.Semester HS08 Jvana Huber S07 728 78 5

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INHALTSVERZEICHNIS
1. 2. EINFHRUNG .................................................................................................................................................... 2 PROBLEMTYPOLOGIEN ..................................................................................................................................... 3 2.1 PROPERTY RIGHTS (VERFGUNGSRECHTE) ALS BEZUGSRAHMEN ......................................................... 3 2.1.1 Residualansprche, Unternehmen, Risiko, Anreize ......................................................................... 3 2.2 BERSICHT .............................................................................................................................................. 4 3. CORORATE GOVERNANCE................................................................................................................................. 5 3.1 CORPORATE GOVERNANCE IN DER PUBLIKUMSAKTIENGESELLSCHAFT ................................................. 5 3.2 PRINCIPAL-AGENT-PROBLEM .................................................................................................................. 5 3.2.1 Interessendivergenzen ..................................................................................................................... 5 3.2.2 Informationsassymetrien ................................................................................................................ 6 3.3 INSTITUTIONEN DER MANAGEMENTDISZIPLINIERUNG .......................................................................... 6 3.3.1 Supervisorenkonzepte ..................................................................................................................... 7 3.3.2 Wettbewerbskonzepte .................................................................................................................. 10 3.3.3 Selbstverpflichtungen .................................................................................................................... 12 3.3.4 Fazit ............................................................................................................................................... 12 3.4 MANAGEMENTENTLOHNUNG .............................................................................................................. 13 3.4.1 Einfhrung ..................................................................................................................................... 13 3.4.2 Pay for Performance (mit bestimmten Einschrnkungen) ............................................................ 14 3.4.3 Pay without Performance .............................................................................................................. 16 4. ALTERNATIVEN ZUR PUBLIKUMSGESELLSCHAFT ............................................................................................. 20 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 5. Eigentmerunternehmung ............................................................................................................ 20 Familienunternehmung ................................................................................................................. 21 Mutuals ......................................................................................................................................... 23 Nonprofits...................................................................................................................................... 23

KOOPERATIONSDESIGNS ................................................................................................................................ 26 5.1 EINFACHE DESIGNS ............................................................................................................................... 26 5.1.1 Kapitalbeteiligungen ..................................................................................................................... 26 5.1.2 langfristige Liefervertrge mit Single- und Dual Sourcing ............................................................. 27 5.2 KOMPLEXERE DESIGNS .......................................................................................................................... 27 5.2.1 Partnerschaft ................................................................................................................................. 27 5.2.2 Genossenschaften ......................................................................................................................... 28 5.2.3 Franchising .................................................................................................................................... 30 5.2.4 Exkurs Franchising vs. Genossenschaft fr ein McDonalds-Restaurant ........................................ 33

6.

PRFUNGSINFORMATION .............................................................................................................................. 33

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1. EINFHRUNG
Grundannahmen dieser Vorlesung Methodologischer Individualismus (Individuelle Handlungsmotive) Begrenzte Rationalitt (Institutionenkonomischer Ansatz): Man versucht zwar, sich immer rational zu verhalten, klappt aber nur begrenzt, da wir nicht alle Infos richtig aufnehmen und Probleme nicht vollstndig lsen knnen) Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus o Opportunismus: eigenen Nutzen verfolgen unter zu Hande nehmen von ListEigeninteresse in den Vordergrund stellen, auch wenn andere darunter leidenkeine SkrupelHomo Oeconomicus handelt rein rational, nie emotional (industriekonomischer/neoklassischer Ansatz) Dies ist eine problematische Annahme: Homo Oeconomicus ist weder ein normatives Ideal noch ein empirisches Abbild der Wirklichkeit. Ein Idealtypus dient als heuristisches Konstrukt (Messlatte) zum Verstndnis der Wirklichkeit. Im Rahmen dieses worst-case-Szenarios gibt es keine pro-sozialen Prferenzen, kein Altruismus, keine Reziprozitt, aber auch kein Neid oder Rachegelste Institutionen helfen den Schaden durch eigenntzige Akteure und begrenzte Rationalitt mglichst klein zu halten Institutionen als Rationalittssurrogate anstatt Marktmachtinstrumente Alternativstrategie: Vertrauensfrderung Grundidee: Vertrauen als Schmiermittel jeglicher Transaktionen o Bsp: Blumen selber schneiden: Vertrauen als Ressourcensparmassnahme o Individuen in High-Trust Gesellschaften verwenden weniger Ressourcen, um ihr Eigentum zu verteidigen (durch Steuern, Bestechungen, ) und haben dementsprechend mehr Ressourcen, um das Eigentum zu vermehren o Jede Transaktion besteht aus Vertrauen. Es ist plausibel, dass konomische Unterentwicklung von fehlendem Vertrauen abhngt (Arrow, 1972, S. 357) positive Beziehung zwischen Vertrauenslevel und Wachstumsrate des Landes o Ziel: Vertrauen frdern durch: Wiederholte Interaktion Rechtssicherheit Ausgeprgte und eindeutige Eigentumsrechte Erziehung/Sozialisation resp. Vermittlung von kulturellen, religisen oder sozialen Normen und Werte o Was senkt Vertrauen: Korruption/Diskriminierung Hohe soziale Ungleichheit Hohe ethnische Heterogenitt Tiefer Anteil Eigenheimbesitzer resp. hohe Mobilitt

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2. PROBLEMTYPOLOGIEN
2.1 PROPERTY RIGHTS (VERFGUNGSRECHTE ) ALS BEZUGSRAHMEN
Property Rights: die an einem materiellen oder immateriellen Wirtschaftsgut aufgrund von Gesetzen oder Vertrgen ausbbaren Rechte und Pflichten. Der Wert des Gutes wird nicht allein durch dessen Eigenschaften bestimmt, sondern auch durch die Property Rights an dem Gut. a. Nutzungsrecht Koordinationsrechte: Rechte, ber die Verwendung/ den b. Vernderungsrecht Einsatz einer Ressource zu bestimmen c. Gewinnaneignungsrecht Residualansprche: Rechte, das Residuum aus der d. Liquidationsrecht Ressourcenverwendung einzubehalten Residuum: Das, was brig bleibt, nachdem alle durch Gesetze und Vertrge legitimierten Ansprche anderer auf das Ergebnis der Ressourcenverwendung abgedeckt wurde. Es ist eine unbestimmte Restgrsse, mit der mindestens eine Partei, die einen Input einbringt, vorlieb nehmen muss. Der Halter des Residualanspruches trgt das Risiko, versichert den anderen ihre gesetzlich/vertraglichen Ansprche. Residualansprche gibt es, da es keine vollstndige Information ber die zuknftigen Ereignisse gibt. Durch die unsichere Entwicklung der Zukunft knnen nicht alle Ansprche vertraglich festgelegt werden. Wenn die Koordinationsrechte und Residualansprche einer Person zugeordnet werden, folgen daraus die Property Rights!

2.1.1 RESIDUALANSPRCHE , UNTERNEHMEN, RISIKO, ANREIZE

Fama / Jensen (1983) Theorie: Besondere Theorie der Unternehmung: Akteure werfen Habseeligkeiten auf einen Haufen Warum? Weil gegenber einer isolierten Verwendung ein Mehrwert entsteht (Bsp: Bagger + Fahrer = wertvoller als nur Bagger od. Fahrer!) Kern: Alle bis auf eine Partei knnen vertraglich fixierte Ansprche auf Produktionswert bekommen (Lieferanten Lohn, Staat Steuern, FK-Geber Zinsen). Aber mind. eine Partei muss als Entlohnung Residuum akzeptieren = Tribut an Welt mit unvollkommenen Informationen. Es sind nicht alle Kontingenzen exante (zum Voraus) spezifizierbar briggebliebenes Risiko schlgt sich im Residuum nieder! Halter der Residualansprche bernehmen dieses brig gebliebene Risiko sie agieren als Versicherer fr alle Akteure die durch Gesetze / Vertrge fixierte Ansprche haben. Man kommt zum Schluss: Maximierung des UG-wertes ist gleich mit Maximierung der Ansprche der Partei, die das Risiko trgt! Frage: Wie msste man die Residualansprche ausgestalten, um die Kosten fr die bernahme des brig gebliebenes Risikos zu minimieren? Es resultiert etwas hnliches wie die Verfassung der Modern Coorperation (Publikums -AG). Weil Abtrennung der Koordinationsrechte (Manager) und Residualansprche (Aktionre) ermglicht Vorteile in der Risikohandhabung: Spezialisierung auf Risikobernahme bernahme in Kleinstportionen (1 Aktie) Portfoliobildung (Diversifikation, Handel an Sekundrmrkten)

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Aktionr besitzt: Gewinnaneignungsrechte (Dividende, Kurssteigerungen) Liquidationsrechte (verkaufen Anteil ber Sekundrmarkt) Fazit: Ziemlich berzeugende Versicherungslsung derjenige der das Risiko gnstiger tragen kann, soll es auch bernehmen! Achtung: Aktionre haben einen komperativen Vorteil bez. Risiko - weil sie es billiger tragen knnen, versichern sie die anderen Parteien! Die Ausgestaltung der Residualansprche impliziert eine konomische Rollenverteilung: Outsider: Aktionre (Eigentmer), halten ausschliesslich Residualansprche Insider: Manager, halten Koordinationsansprche (ohne Residualansprche) Vertragslieferanten: vertraglich geregelte Lieferpflichten und Entlohnung AuftraggeberAuftragnehmerBeziehung die unter 2 Voraussetzungen problematisch wird: Interessensdivergenzen (haben Manager eigene Interessen, die auf Kosten der Halter der Residualansprche gehen? Anreizfrage) Informationsasymmetrie Fazit: Property Rights Verteilung bzw. Ausgestaltung von Residualansprchen hat Implikationen fr den Umgang mit Risiko fr die Anreizsetzung

2.2 BERSICHT
Gebiet der Corporate Governance: Handhabung der k. Probleme zw. Eigentmer und Managern Gebiet der Kooperationsdesignes (Unternehmungsform / Strukturen / Strategien): Handhabung der k. Probleme zw. Eigentmer Gebiet der Organisation: Handhabung der k. Probleme zwischen den Managern und anderen Vertragslieferanten

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3. CORORATE GOVERNANCE
Unternehmensverfassung: legt zu einem wesentlichen Teil die unternehmensbezogenen Handlungsrechte und pflichten der Unternehmensmitglieder fest. Governance-Struktur: Phnotypen einer Unternehmensverfassung. Sie sind durch unterschiedliche Property-Rights-Verteilungen charakterisiert

3.1 CORPORATE GOVERNANCE IN DER PUBLIKUMSAKTIENGESELLSCHAFT

Risikominimierung durch Diversifikation der Residualansprche: Publikumsaktiengesellschaft - Entkopplung der bernahme von Residualansprchen von der bernahme von Entscheidungsfunktionen im Unternehmen Aktionre (Principal) halten Residualansprche (am besten in Kleinstportionen ber viele Unternehmen gestreut) Angestellte Manager (Agent) halten Koordinationsrechte Principal-Agent-Problem unter zwei Bedingungen: - Interessendivergenzen/ Zielkonflikt - Informationsasymmetrien Eigenschaften der Verteilung der Property Rights in der modern corporation - Spezialisierung auf Risikobernahme - Beliebige Stckelung der Residualansprche (Risikobernahmen in Kleinstportionen) - Sekundrmarkthandel mit Residualansprchen - Portfoliobildung der Anleger

3.2 PRINCIPAL-AGENT-PROBLEM
3.2.1 INTERESSENDIVERGENZEN
Aktionre wollen Maximierung des Shareholder Value Maximierung des Unternehmenswertes Manager knnen durch andere Verhaltensweisen einen hheren Nutzen ziehen. - Konsumkonflikt: Manager hat weniger Arbeitsleid, hheren Status, etc. bei mehr Angestellten als die Gewinnmaximierung zulassen wrde - Risikokonflikt: Diversifizierter Eigentmer ist risikofreudiger als Manager, da dieser mehr von der Firma abhngig ist. Manager wird daher das interne Risiko diversifizieren wollen (Konglomerate), wobei der Eigentmer den gezielten Ausbau der Strken der Ug fordern (Konzentration auf Kernkompetenzen) - Zeitprferenzkonflikt: Manager sind eher kurzfristig ttig und mchten den schnellen Gewinn, auch wenn dieser tiefer ausfllt als zu einem spteren Zeitpunkt, wenn er nicht mehr in der Ug ttig ist. Dadurch hat er auch bessere Karrierechancen. Aktionr will langfristig hchster Kapitalgewinn, da Residualansprche zeitlich unbegrenzt sind. - Wachstumskonflikt: Manager knnten anderen Umfang und andere Art des Wachstums prferieren als Aktionre: o Aufbau von Beziehungskapital: Schaffen lukrative Posten fr diejenigen, die sie untersttzt haben Aufbau interner Abteilungen oder UG-Kufe, die aus Aktionrssicht ineffizient sind.

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Manager an Wachstum interessiert (zuviel Wachstum fr den Aktionr), um Netzwerk zu versorgen, Beziehungen aufzubauen (fr bessere Aufstiegsmglichkeiten) o Rank-order-tournament: In falschen Branchen wachsen dort wo Manager Fachwissen haben. Manager bevorzugen Branchen, in welchen sie den relativ grssten Wettbewerbsvorteil habenProblem: Vernachlssigung von absoluten Erfolgspotentialen in anderen Branchen. o Free Cashflow (=berschsse, die nach der Finanzierung aller Projekte, mit positivem Kapitalwert brig bleiben). Aktionre mchten FCF ausschtten, da Projekte mit negativem Kapitalwert Wert vernichtet. Manager mchten das Risiko der Projekte diversifizieren und investiert auch in Projekte mit negativem Kapitalwert Manager whlt eine Second-Best-Lsung.

Williamson-Modell (1963): G*-G** = Agency-Kosten. Sollte jedoch nicht zu gross sein wegen Gewinnbeteiligung.

3.2.2 INFORMATIONSASSYMETRIEN
Ziel Corporate Governance (hier Fama/Jensen-Welt): Corporate Governance als verlngerter Arm der Aktionre, Manager dazu bringen, die Ziele der Eigentmer (Aktionre) zu verfolgen und nicht ihre persnlichen nutzenmaximierenden Ziele. Interessenschutz der Aktionre ist insofern wichtig, da die Kleinaktionre systematisch uninformiert sind (kennen die wirkliche Gewinnfunktion nicht) und haben auch keine Anreize, sich zu informieren (Kosten hher als der erwartete Nutzen daraus) Interessenschutz ist daher ein ffentliches Gut Institutionen der Managementdisziplinierung

3.3 INSTITUTIONEN DER MANAGEMENTDISZIPLINIERUNG

Summe der Institutionen der Managementdisziplinierung = Corporate Governance Ist je nach landesspezifischer Regulierungsumfeld anders: - Aktiengesetze: Verschieden geregelte Ufhrung (Einkammer-/Zweikammer-Systeme) - Verschiedene Bilanzrechte (aktuell: Annherung mit RW-Standards (IFRS)) - Kapitalmarkt & Bankenrecht (Trennbanken vs. Universalbanken)

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Mitbestimmungsgesetze: rumen z.T. AN erhebliche Mitspracherechte ein (Bsp: Deutschland) Unterschiede sind begrndet durch: - Effizienzerklrungen: o Formale Institutionen ergnzen nur sinnvoll die vorgefundenen Normen, Gebruche, Traditionen (informale Institutionen) o Unterschiede in den formalen Institutionen - Rent-Seeking-Erklrung (Tullod, 1967): o Einzelne Interessengruppen haben sich in versch. Lndern unterschiedlich durchgesetzt, die Anreizstrukturen zu ihren Gunsten zu deformieren (Bsp: Managerfreundliche, Arbeitnehmerfreundliche oder Aktionrsfreundliche Regulierungsumfelder) Gemeinsame Konzepte der Managementdisziplinierung: - Supervisorenkonzepte (Staat als Handelnder Regulierung) - Wettbewerbskonzepte (Staat als HandelnderDeregulierung) - Codes/Selbstverpflichtungen (Manager als Handelnder: Eigentlich keine eigenstndige Kategorie (Abgeleitet aus den anderen zwei)

3.3.1 SUPERVISORENKONZEPTE
Idee: Kontrollinstitutionen Prinzipal-Supervisor-Agent-Beziehung. Problem: Supervisor kann auch abweichende Interessen vom Aktionr verfolgen. Beurteilung von Supervisoren: - Hat der Supervisor den Sanktions- und Disziplinierungsapparat? - Verfgt er ber die ntigen Informationen? - Hat er die ntigen Anreize, das Management zu disziplinieren? Supervision durch: - Haupt- / Generalversammlung / Stockholder Meeting - Aufsichts- / Verwaltungsrat / Board - Wirtschaftsprfer - Banken H AUPT - / G ENERALVERSAMMLUNG / S TOCKHOLDER M EETING Versammlung der Aktionre, in der diese bestimmte im Gesetz und im Statut festgelegte Rechte ausben knnen. Bsp: - Bestellung der Mitglieder des Verwaltungsrats - Entlastung der Mitglieder von Geschftsfhrung / Verwaltungsrat - Massnahmen der Kapitalbeschaffung / Kapitalherabsetzung - Auflsung der Gesellschaft, etc.

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Kleinaktionre als Supervisoren

Vorteile +Disziplinierungsmglichkeiten Nachteile Problem der Anreize wegen dem Streubesitz Geringfgigkeitsproblem (Kosten, welche ein Kleinanleger fr Infobeschaffung/Kontrolle htte, wren zu hoch, nutzen zu klein) Trittbrettfahrerproblem (spezialisierter Cotroller einsetzen und bezahlen, jedoch ist Anlegerschutz ein ffentliches Gut niemand zahlt dafr) Kleinanleger ist pathologisch uninformiert Keine Anreize, das Disziplinierungsinstrumentarium der Generalversammlung zu aktivieren. Fazit: Soll man den Kleinaktionr empowern? (nach Wenger: Kapitalentzugsrechte) Mutuals

Grossaktionre als Supervisoren 1. Fall: Private Grossaktionre:

Vorteile Nachteile + Sanktionshebel der GV leichter eingeschrnktere Risikodiversifikation ber den Kapitalmarkt aktivierbar + Anteilskonzentration schafft Anreize +Information Fazit: Agency-Problem entschrftAG mutiert aber zu Eigentmerunternehmung

2. Fall: Anteilsbesitz von Unternehmen an Unternehmen: - Auf den 1. Blick: Entschrfung des P-A- Problems zwischen Aktionren und Management, denn Grossaktionr hat sowohl Disziplinierungsmglichkeiten wie auch Anreize - Auf den 2. Blick: Es sind Topmanager, die als Supervisoren agieren. Wenn sie Agenten einer Publikumsgesellschaft sind, werden sie selbst lasch kontrolliert - Auf den 3. Blick: Wenn lasch kontrollierte Topmanager den Erfolg ihrer Kontrollbemhungen privat konsumieren knnen, haben sie starke Kontrollanreize. Dies setzt aber eine lasche Kontrolle dieses Managers vorausSystem versagt! Kleinanleger sollten sich von Mehrheitsaktionren nicht zuviel versprechen! A UFSICHTSRAT / V ERWALTUNGSRAT / B OARD ALS S UPERVISOR Ein-Kammer-Systeme: Board of Directors, schweizerischer Verwaltungsrat (zwischending), USA - Enge Verflechtung zwischen primren1 und sekundren2 Ufhrung Zwei-Kammer-System: Vorstand und Aufsichtsrat in Deutschland - Entflechtung zwischen primren und sekundren Ufhrung - Aufsichtsrat: 50% MA, 50% sonstige Supervison durch externe Direktoren oder Aufsichtsrat

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Unmittelbares Eingreifen in die Geschfte der Ug (Exekutive Ufhrung) berwachende und beratende Fhrung: Mitverantwortung fr grundstzliche Fragen der Geschftspolitik

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Board als Supervisor

Vorteile + Spezialisierungsvorteile (Insiderwissen etc.) + Disziplinierungsinstrumente gegenber Management, z.B. Zustimmungspflichtige Geschfte Bestellung und Entlassung der Unternehmensfhrung Festlegung der Entlohnungsschemata der Unternehmensfhrung Nachteile - zu schwache Anreize: berkreuz-Verflechtungen (Mg von FA X berwacht Mg von Firma Y und umgekehrtwenn ich ihn lasch kontrolliere, kontrolliert er mich auch lasch) Verfolgung eigener Interessen aus der Verwaltungsratsposition heraus (z.B. Bankenvertreter wirken auf Minimierung der Risiken hin, um eigene Kredite zu sichern) Problem des Besitzes und Handels mit Firmenaktien (z.B. Zurckhaltung bei der Aufdeckung von Skandalen, um Sperrfristen einhalten zu knnen) Insidergeschfte Problem der Mandatshufung Problem der unzureichenden Haftung

Fazit: Lsung: Codes of Corporate Governance?

W IRTSCHAFTSPRFER ALS S UPERVISOREN

Vorteile + Wirtschaftsprfer nehmen eine externe Prfung des Jahresabschlusses vor (Gesetzesund Ordnungsmssigkeitsprfung) Nachteile - schlechtes Management ist kein Verstoss gegen Rechnungslegungsvorschriften - Transformation der Prfungsbeziehung: Erwerb von spezifischem Know-how generiert Quasirenten (Kooperationsanreize)! Fazit: Abhilfe durch Gesetze wie z.B. das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)? Folgen Probleme Wirtschaftsprfer werden strker in die Aus einer Prinzipal-Supervisor-Agenten-Beziehung wird eine Geschftsfhrungsprfung einbezogen Prinzipal-Supervisor-Supervisor-Agenten-Beziehung Auftraggeber und Adressat der Prfung ist zustzliche Komplexitt entschrft Probleme nicht! nun der Aufsichtsrat Tendenziell profitieren grssere Es werden Fristen vorgegeben, nach deren Wirtschaftsprfungsgesellschaften, die Umsatzquoten und Ablauf Unternehmen den Abschlussprfer Mandatsrotation leichter organisieren zu knnen zu wechseln haben Hchstgrenzen fr den Anteil des Umsatzes, der aus einem Mandat stammen darf, sollen Abhngigkeiten verhindern Hhere Haftungssummen der Prfer sollen strkere Kontrollanreize nach sich ziehen

B ANKEN ALS S UPERVISOREN ( NICHT MEHR SO AKTUELL ) Universalbanken- versus Trennbankensystem: - Trennbankensystem: Bankensystem, in dem aufgrund gesetzlicher Vorschriften das Kredit- und das Wertpapiergeschft durch juristisch voneinander unabhngige Unternehmen gefhrt wird (Angelschsischer Raum) - Universalbankensystem: Banken knnen grundstzlich alle Sparten des Bankgeschftes betreiben (Deutschland / Schweiz / sterreich

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Im Universalbankensystem kann die Bank als Supervisor erhebliche Disziplinierungsinstrumente aktivieren. Zudem haben sie erhebliche Informationsvorteile gemessen am Kleinaktionr Anreizprobleme: - Interessenkonflikt zwischen FK-vergebender Bank und Anteilseignern: Risikoaverse FKGeber vs. (annhernd) risikoneutrale EK-Geber favorisieren unterschiedliche Projekte - Kollusionsmglichkeiten auf Kosten der Anteilseigner: Management bezahlt lasch kontrollierendes Bankenmanagement, indem es hhere Zinsen akzeptiert Mgliche Vorteile eines Supervising durch das Universalbankensystem: - Bankenmanagement ist besser kontrolliert als Unternehmensmanagement (Unzufriedene Kunden knnen ber Kapitalentzug sanktionieren) - Banken erfllen Funktion von Konzernzentralen, nmlich Kapitalallokation und Managementkontrolle

3.3.2 WETTBEWERBSKONZEPTE
Grundgedanke: - Wettbewerb auf funktionsfhigen Mrkten dmmt diskretionres Managerverhalten ein - Aktionre sind nicht schutzlos, wenn Manager Wettbewerb ausgesetzt sind! Wettbewerb auf: - Kapitalmrkten - dem Markt fr Unternehmenskontrolle (Market for Corporate Control) - Gtermrkten: Ein Irrtum - dem Arbeitsmarkt fr Manager W ETTBEWERB AUF K APITALMRKTEN - Manager bewerben sich um das Kapital der Anleger - Anleger whlen rentabelstes Investitionsprojekt aus - Rentabilitt ist ein leicht messbares Selektionskriterium (Dividendenertrag, sonstige Ausschttungen, Kursgewinne) Schlechte Performance des Managements wird durch die Verweigerung von neuem Geld bestraft Problem der nicht-Entziehbarkeit von Aktienkapital (Kapitalverwehrung, aber keine Kapitalentzug, d.h. keine unmittelbare Sanktionierung) - Aktionr kann Management nicht disziplinieren (kein Voice), sondern nur durch Aktienverkauf loswerden (Exit) Beim Verkauf wegen offensichtlich schlechtem Management schdigt Aktionr sich auch selbst, denn er muss Preisabschlge in Kauf nehmen - Folgen: o Disziplinierungsmechanismus wirkt nur dann, wenn neues Geld zur Finanzierung neuer Projekte notwendig ist o Disziplinierungsmechanismus versagt in Unternehmen mit traditionellen Geschften und reifen Technologien (wenn kein Reinvestitionsbedarf besteht oder wenn der Free Cash-Flow die Manager vom Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt befreit)

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Vorschlge zu Gegenmassnahmen: o Empowerment von Kleinanlegern, bis hin zu Kapitalentzugsrechten o Management soll Aktien zu einem sog. Interventionskurs zurckkaufen mssen Problem: verhindert spezifische Investitionen und lange Produktionsumwege

W ETTBEWERB AUF DEM M ARKT FR U NTERNEHMENSKONTROLLE (M ARKET FOR C ORPORATE C ONTROL ) Market fr Corporate Control: bernahme von Eigenkapital durch Dritte, die zu einem Wechsel der Unternehmensfhrung fhrt. Bsp: - Mergers (Zusammenschlsse), Acquisitions (Aufkufe), Ausgrndungen, Zerschlagungen Logik: Schlechtes Management lsst Aktienkurse sinken Unternehmen wird billig Raider erkennt Wertsteigerungspotential durch effizentere Nutzung der Ressourcenmacht Kleinanlegern ein Angebot und beteiligt sie an der Wertsteigerung mit einer bernahmeprmie, wenn es gelingt, den Unternehmenswert zu steigernRaider erhlt Anteilsmehrheit Entlassung des Managements, Zerschlagung etc. Zentrale Idee: Management durchschaut die Gefahr einer bernahme und nutzt diskretionre Verhaltensspielrume eben nicht opportunistisch aus! Probleme: - Manager stehen nicht ohne Einflussmglichkeiten da; Es gibt prinzipielle Funktionsschwchen des MCC Externe Einflussmglichkeiten: Einflussnahme auf das Regulierungsumfeld Interne Einflussmglichkeiten: Vertrge ber hohe Abfindungen fr das Management im Falle seiner Entlassung aufwendige Sozialplne, ber deren Fortfhrung laut Betriebsverfassungsgesetz ein Aufkufer mit dem Betriebsrat verhandeln muss Verkauf der Kronjuwelen, d.h. besonders innovativer oder erfolgreicher Unternehmensteile selbst initiierte Zusammenschlsse und Fusionen, um das entstehende Unternehmen zu gross und zu teuer fr eine bernahme zu machen grundstzliche Funktionsprobleme: - bernahmeangebot als Signal an alle anderen Marktteilnehmer. Bietwettbewerb jagt dem Raider die Rente aus seinen Suchaktivitten ab Suche lohnt nicht und unterbleibt - Fr Aktionre ist das Zurckweisen eines bernahmeangebots individuell rational. Verkauf jetzt bedeutet Verzicht auf sptere Wertsteigerungen. Halten ist aus individueller Sicht ohne Einfluss auf Gelingen der bernahme Chancen auf bernahme sinken Fazit: - bernahmen haben in der Vergangenheit keine nennenswerte Rolle gespielt - Aus den genannten Grnden ist auch fr die Zukunft an der disziplinierenden Wirkung des Market for Corporate Control zu zweifeln

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W ETTBEWERB AUF G TERMRKTEN : E IN I RRTUM - Unternehmen muss sich gegen Konkurrenz auf den Absatzmrkten behaupten - Disziplinierungsmechanismus: Wettbewerb verringert Gewinnmargen und damit Renten, die Management zu Konsumzwecken zur Verfgung stehen Aber: Keine Gewinne sind fr Aktionre uninteressant. Aktionre profitieren gerade von der Umgehung des Wettbewerbs auf Gtermrkten! W ETTBEWERB AUF DEM A RBEITSMARKT FR M ANAGER Prinzip: - Hochbezahlte Positionen sind nur begrenzt vorhanden o UG-Erfolg Reputation des Managers auf dem Arbeitsmarkt bessere Angebote fr den Manager (Firma muss ihn besser bezahlen!) - Nachrcker von unten schaffen zustzlichen Wettbewerbsdruck o UG-Erfolg Reputation Gegenteil wie oben! Druck von Unten andere Manager knnten ihn ablsen! Logik: Manager knnen Rckflsse auf Investitionen in ihr Humankapital nur dann realisieren, wenn sie erfolgreich sind. Reputationsverluste aufgrund von schlechten Erfolgskennzahlen, Skandalen oder Konkurs senken Chancen auf dem Arbeitsmarkt Frage: Funktioniert UG-Erfolg als Signal fr gutes Management? Erfolg = f (Zufall, Manipulation, gutes Management, Effort) Probleme: - Performance wird von endogenen und exogenen Faktoren beeinflusst o Performance kann auch durch Zufall gut sein (auch ohne Effort) - Manager kann Erfolgskennzahlen manipulieren (kreative Buchhaltung) - ber die Qualitt von Topmanagern urteilen hufig Topmanager Keine Strer und Regelbrecher erwnscht! - Selbst das Argument, dass konsumorientierte Manager sich von effizienzorientierten Managern zuarbeiten lassen, zieht nicht: Der Arbeitsmarkt fr Manager hat bereits versagt, wenn die Existenz schlecht kontrollierter Topmanager gebraucht wird Fazit: Wettbewerb frdert die UG-Wertmaximierung nicht zuverlssig!

3.3.3 SELBSTVERPFLICHTUNGEN
Codes of best Practice jedes Land hat solche Codes Validierungsproblem: Warum sollte Investor an compliance glauben, wenn er sie selbst nicht berwachen kann? (Compliance = Saubermann-Signal) Setzt voraus: Wettbewerb auf einem Markt fr Bewertungen der compliance (Ratingagenturen, Analysten, etc.) Behrde, die compliance berwacht

3.3.4 FAZIT
Keines der besprochenen Instrumente der Corporate Governance lsst fr sich alleine genommen eine zufriedenstellende Lsung erwarten. Als Bndel knnen die Kontrollinstrumente jedoch durchaus wirksam sein. Welche Kontrollinstrumente eingesetzt

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werden, hngt auch vom Regulierungsumfeld ab. Tendenziell gibt es eine internationale Annherung Die Diskussion kreiste um das Prinzipal-Agenten-Problem der Publikumsaktiengesellschaft. Diese Schwche ist zu bilanzieren gegen viele Strken

3.4 MANAGEMENTENTLOHNUNG
3.4.1 EINFHRUNG
Ausgangspunkt: P-A-Problem Auftraggeber-Auftraggeber-Beziehung Interessenkonflikt Informationsasymmetrie Kleinanleger knnen Manager nicht wirksam disziplinieren Frage: Welche Instrumentarien knnten Abhilfe leisten? Corporate Governance als Verlngerter Arm der Aktionre Supervisoren: GV, VR, Revisoren Wettbewerb: Gtermarkt, Kapitalmarkt, MCC, Arbeitsmarkt fr Manager Soweit nicht behandelt: Managemententlohnung Frage: Welche Rolle spielt die Managemententlohnung in der Corporate Governance? Antwort: Es gibt 2 Paradigmen/Standpunkte: A: Pay for Performance-Sicht: o Managemententlohnung ist eine Lsung fr das P-A-Problem (keine Perfekte) B: Pay without performance-Sicht: o Managemententlohnung ist eine Folge des P-A-Problems Wieso gibt es 2 Schulen? Ausgangspunkt: optimal contracting Annahme: Aktionre knnen sich mit dem Manager auf einen optimalen Vertrag einigen, der zu optimalen Interessenangleichung fhrt Plausibel, wenn zwischen dem Aktionr und Management at armth length kontrahieren wrde (kompetitiver Markt zwischen beiden Seiten) Aber: Aktionre kontrahieren ber einen Intermedir, den Board (VR) Frage: Agiert der Board/VR im Interesse der Aktionre? Falls JA: wir knnen von optimal contracting ausgehen Falls NEIN: Entlohnungsvertrge sind keine optimal contracts Unterschied tritt bei Beurteilung dieser Frage zu Tage: A: Prferenzen des VR weichen hchstens etwas von Prferenzen der Aktionre ab. Vergtungsvertrge kommen optimal contracts nahe. Sie sind zumindest ntzlich zur Bekmpfung des P-A-Problems. B: Prferenzen des VR weichen stark von jenen der Aktionre ab. CEO hat starken Einfluss auf den VR (managerial power) Ein solches captured board schliesst Vertrge, die zu einem optimal rent grabbing des CEO fhrt. (Aus Sicht des Aktionrs schlecht!)

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3.4.2 PAY FOR PERFORMANCE (MIT BESTIMMTEN EINSCHRNKUNGEN )

Annahme: VR handelt weitgehend im Interesse der Aktionre oder vereinfacht: VR/board ist der verlngerte Arm der Aktionre. Auf den ersten Blick: Wozu brauchen wir das andere CG-Zeugs berhaupt noch? / Wieso gibt der VR/board dem Manager nicht einfach ein anreizkompatiblen Vertrag? o Z.B. man entlohnt ihn vollstndig erfolgsabhngig. Dadurch hat er Anreize von sich aus, dasjenige zu tun, was auch der Aktionr mchte (Steigerung Unternehmenserfolgs) Auf den zweiten Blick: Wir haben ein P-A-Problem per Annahme gelst (VR als perfekter Agent der Aktionre) Aber uns bleibt immer noch das P-A-Problem: Board/VR Management o Das reicht uns schon, um die gngigen Probleme der Managemententlohnung anzugehen Aus optimal contracts werden dann useful contracts Erfolgsabhngige Entlohnung gibt es schon lange, z. Bsp. Formen der Gewinnbeteiligung. 1. Problem: Manipulation aufgrund mangelnder Objektivitt der Erfolgskriterien Gewinn Auf den ersten Blick: Gewinnmaximierung erhht den UWert (begreifbar als Kapitalwert zuknftiger Gewinne) Management kann durch Ausbung von Bewertungswahlrechten den Gewinn manipulieren (empirisch gut belegt) Es werden nicht-manipulierbare Erfolgskriterien gebraucht! Ein Ausweg: Direktzugriff auf den Marktwert der UG auf dem Kapitalmarkt. Unter einer bestimmten Voraussetzung, nmlich einer ausreichenden Informationseffizienz (wie schnell reagiert der Kapitalmarkt auf Informationen) des Kapitalmarktes ist dieser Marktwert weniger stark durch das Management beeinflussbar. Wir brauchen hier nur eine ausreichende, keine strenge Informationseffizienz des Kapitalmarktes. Erfolgsabhngige Belohnung bedeutet in diesem Kontext: Aktien fr Manager Sie wren so unmittelbar an Steigerungen des Marktwertes beteiligt. Auch wenn wir das Manipulationsproblem so per Annahme ausschliessen, bleibt ein zweites Problem erfolgsabhngiger Entlohnung: 2. Risikoberwlzungsproblem Bis jetzt: Erfolg = f(effort, Manipulation), Gewinn= f(effort, Bilanztrickserei) Neu: Erfolg = Aktienkurs = f(effort, Manipulation, Zufall3) Erfolgsabhngige Entlohnung ldt exogene Risiken auf die Manager ab Damit lebt genau das auf, was wir als Risikokonflikt am Anfang der Veranstaltung diskutiert hatten (undiversifizierter Manager vs. diversifizierter Aktionr) Folge: Manager verlangt Risikoprmie Manager hat Anreize zur internen Risikodiversifikation (konglomeratbildung und andere Risikoreduzierende, aber potentiell wertvernichtende Strategien teuer fr den Aktionr)

Kunjunktur, 9/11, Obama

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Dilemma: Starke Anreize durch EK-Beteiligungen bedingen hohe Risikoprmien (unterlegenes Risikomanagement aus Sicht des Aktionrs) Hier schien Lohn eine Art Wundermittel einen Ausweg aus dem Anreiz -Risiko-Dilemma zu bieten: Aktienoptionen Aktienoption: Versprechen risikoarmer Anreize Recht fr Manager, Aktien des arbeitgebenden Unternehmens zu kaufen innerhalb einer bestimmten Frist oder zu einem bestimmten Zeitpunkt zu einem ex ante fixierten Preis. Aktienoptionen sind im Vergleich zur Aktie Wertpapiere mit einer asymmetrischen Wertentwicklung, die den Manager strker an den Chancen als an den Risiken der Aktie beteiligen. Betrachten wir eine zustzliche Volatilitt (eine hhere Streuung des Aktienkurses um den gleichen Mittelwert) diese Volatilitt erhht das Gewinn-Verlust-Potential des Wertpapiers Aktie symmetrisch das Wertpapier Option partizipiert aber daran asymmetrisch, nmlich strker an Gewinnpotential der Aktie. Der Wert der Option steigt mit zunehmender Volatilitt (Risiko) der Aktie. Insgesamt: 1. Optionen setzen Anreize, denn Manager partizipieren an Steigerungen des UW. 2. Optionen fhren weniger zu einer unterlegenen Risikobewirtschaftung weniger hohe Risikoprmiengeringere Anreize zu Konglomerationsbildung etc.) Erinnerung: wir sind hier noch immer voll und ganz in der Pay-for-performance-Optik Detailprobleme: a) Sofortige Ausbung der Call-Option und Aktienverkauf: SOP: Marktwert der Aktie 100 Option ermglicht dem Manager fr 95 zu kaufen Innere Wert der Option = 5 Idee: Manager gibt effort und Marktwert steigt auf 150 Wert der Option ist von 5 auf 55 gestiegen dieses Kalkl motiviert den Manager Aber: Es kann passieren, dass Kurs einfach fllt, z.Bsp. auf 90 Option nichts mehr wert Manager hat 5 verloren Folge: Risikoaverse Manager ben Call-Optionen sofort aus und verkaufen die Aktien Warum sollten sie motiviert sein? Ausweg: Sperrfristen fr Ausbung von Call-Optionen Aber: Risikoaverse Manager knnten sich trotzdem versichern ber Put-Optionen und Derivate warum sollten sie noch motiviert sein? Problem: wie vermeidet man in der Praxis das Unterlaufen der Anreizeffekte durch die Manager? b) Einmalige Ausgabe und Motivation Nach Ablaufen von SperrfristenOption ausgebt, Aktien verkauftMotivation weg! Lsung: Rollierende Tranchen von Optionen c) Was soll als Referenzwert (Hrde) gewhlt werden? Kurs der Aktie am Ausgabetag der Option? Eine theoretisch konstruierte fixe Hrde?

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Alle diese Konzepte filtern die Variablen nicht heraus, die die Manager nicht kontrolliert bull market: auch der Schonmanager wird reich Brsenabschwung: auch der fleissigste verdienst nichts Lsung: Outperformance-Optionen Hrde: Index, z.b. Branchenindex Zeigt an, ob Manager ihre Konkurrenz out-performed haben o Auch im Brsenabschwung kann out-performed werden Problem: Index nicht zu eng whlen, denn es erzeugt Anreize fr S trukturkonservatives Verhalten d) Dividendenkrzungsanreize und SOPs (Stock Option Plans) ber SOPs angereizte Manager neigen zu einer bertriebenen Einbehaltung erzielter berschsse. Warum? Sie maximieren den Wert ihrer Optionen und nicht den Marktwert der Ug Lsung: Verwendung einer um Dividendenzahlung bereinigten Aktienperformance als Bezugspunkt fr SOPs e) Insiderprobleme Berhrt Annahme der Informationseffizienz des Kapitalmarktes Window-dressing o Positive Informationen werden generiert, publiziert vor dem Verkauf der Aktien o Negative Informationen werden zurckgehalten vor dem Verkauf der Aktien Lsung: 1. Ausbungsgewinn anders definieren o nicht: Tageskurs der Aktie - Bezugskurs o Sonder: 6 Monate -Kurs der Akie - Bezugskurs 2. Trading Windows o zBsp: Vorschrift, Anteile erst nach Bilanzpressekonferenz zu verkaufen Warum das alles? Darum: Dies und noch mehr haben Sie zu bewltigen, wenn Sie aus SOPs ein Pay-forperformance-instrument machen wollen Praxis: Leider erfllen SOPs in der Praxis keines oder nur wenige dieser Kriterien dies legt nahe, dass SOPs sehr hufig kein pay-for-performance-werkzeug sind

3.4.3 PAY WITHOUT PERFORMANCE

Bebchuk/Fried schrieben Bestseller: Frage: welche Prognosen ber Managerentlohnung macht die pay-for-performanceTheorie? 1. Prognose: Salre sollten von Variablen abhngen, die der Manager beeinflussen kann 2. Prognose: Manager sollte nicht in der Lage sein, die um diese Variablen ausgehenden Anreize zu Unterlaufen 3. Prognose: Die Anreize knnen fr jedermann klar ersichtlich sein (Kein Grund, Entlohnungskomponenten zu verstecken und zu verschleiern)

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Was finden Bebchuk/Fried tatschlich? Variablen, die von Manager nicht kontrolliert werden, sind in der Regel nicht herausgefiltert Optionen sind in allen untersuchten Fllen immer eine Funktion nicht-adjustierter Aktienkurse im Brsenaufschwung profitieren alle Manager Optionen werden repriced im Brsenabschwung Summe: Manager profitieren vom Aufschwung und isolieren sich gezielt gegen den Abschwung! Manager fallen mit dieser non-out-performance-repricing-Strategie am besten Aber: Ausdruck von managerial power und nicht von pay-for-performance Manager machen regelmssig unwind the natives o Most options are exerciced and sold as soon as they are vested o Restricted shares are also sold relatively quickly o Many executives have been able to hedge their options using collors Fazit: Die Anreizeffekte in SOPs werden im grossen Stil unterlaufen Camouflage Compensation (versteckte Auszahlungen nach dem Ausscheiden) o Supplemental retirement plans (zustzliche pensionszuschlge) gehen nicht in die Lohnberichterstattung ein o Deferred compensations-Sonderformen Verschobene Lohnzahlungen fr die Zeit nach dem Ausscheiden des Managers weit ber Marktzinssatz nachgefhrte Guthaben, die nach Ausscheiden ausbezahlt werden in Kind benefits Lebenslange Krankenversicherung Kostenloses Benutzen Firmenflugzeuge Appartements Autos Sicherheitssysteme Lebenslange Beratervertrge Firmenkredite zu Konditionen unter Marktzinssatz World Com CEO Bernie Ebbers hatt 400 Mio zu 2.15% (bei 5% Marktzinssatz) 2002 vergaben 75% der 1500 grssten US-Firmen Kredite an ihre Manager Seit Sarbane Oxley verboten Frage: Wie kann man diese Befunde in Einklang zu pay-for-performance bringen? Bebchuk/Fried stellen eine Theorie auf, die strker im Einklang zu den Befunden ist: Managerial power approach Aktionre delegieren Entscheidungsrechte an VR/Board VR/Board ist kein verlngerter Arm der Aktionre, sondern des CEO VR-Mitglieder haben Anreize ihr Mandat zu behalten (attraktive Kompensation, fringe benefits)

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o CEO macht Liste mit potentiellen VR-Mitgliedern, ber die dann abgestimmt wird. (VR gegen CEO kann man nicht werden im Normalfall) CEOs knnen VR-Mitglieder zustzlich belohnen o Weitere VR-Mandate bei Firmen durch Empfehlung des CEO o Auftrge an Firma, in der VR Manager ist o Renommation o Spenden knnen gezielt in Verwendung gelenkt werden , die dem VR wichtig sind Fazit: Opposition gegen den CEO schafft keine Kapitalisierbare Reputation Der CEO kontrolliert den VR Er kann seine Kompensation selbst bestimmen innerhalb gewisser externer Restriktionen o Marktkrfte o ffentliche Wahrnehmung Fhrt zu outrage costsffetnliche Kritik beschdigt das Image der Firma und fhrt dazu, dass Kunden abspringen (die Produkte meiden) diese Skandalkosten begrenzen den Selbstbedienungsspielraum, nicht der VR Voraussage dieses Ansatzes: SOPs und andere Formen der Entlohnung sind zu verstehen als ein Weg zu mglichst hohen Lhnen unter Vermeidung ffentlicher Emprung. Artikel Franck: Zur Verantwortung des VR aus konomischer Sicht VR als Managermonitor (Perspektive wie gehabt: Informationsasymmetrie ManagerAnteilseigner) VR als Versicherungsaufsicht o Fixanspruchlieferanten, Risiko und Residualansprche: Verschiedene Parteien liefern Inputs in den Produktionsprozess. Die meisten Parteien erhalten vertraglich oder Kontingent fixierte Leistungen (Bsp.: Steuern). Mindestens eine Partei muss mit dem Residuum vorlieb nehmen o Die modern corporation als optimale Versicherungslsung: Die Anteilseigner spezialisieren sich auf Risikobernahme. Sie versichern die Leistungen der Vertragslieferanten. Da die Residualansprche beliebig aufteilbar und auf den Sekundrmrkten handelbar sind, wird die bernahme kleinster Risikoportionen mglich. o Der VR soll Versicherungsbetrug aufdecken (Betrugsproblem symmetrisch). VR sollte ein Mischgremium sein, in dem sowohl die wichtigsten Vertragslieferanten als auch Aktionrsvertreter Einsitz nehmen. Betrugsproblem v. a. dann ein Problem, falls keine Exit-Option 3. Perspektive VR als Mitspracheform aller ungeschtzten Halter von Residualrechten o In dem Masse, wie MA in UG-spezifisches HK investiert, werden sie defacto zu Haltern von Residualansprchen. o Nur insoweit Arbeitsvertrge die Entlohnung allg. HK betreffen, sind sie vollstndig durchsetzbar. MA knnen ihre Ansprche notfalls durch Exit realisieren. Die Entlohnungsansprche von Investitionen in UG-spezifisches HK sind nicht im gleichen Masse durchsetzbar. o In guten Zeiten erhalten MA fr ihre spez. Investitionen Fhigkeiten und Kenntnisse Lohnprmien, in schlechten Zeiten nicht analog zu den Dividendenzahlungen an Aktionre.

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o Die Exit-Mglichkeit des Aktionrs ist nicht werthaltend / Verkauf bei tieferen Kurs) Relativ schutzlos o MA, die in UG-spezifisches HK investieren, sind tendenziell noch schutzloser. Hier gibt es gar keinen Sekundrmarkt und die mit dem UG abgeschlossenen Arbeitsvertrge sind unvollstndig. o Da die Ansprche der Aktionre und der MA mit UG-spez. HK nicht durch Exit geschtzt sind, bentigen sie voice (= Mitsprache) o Aufgrund mglicher Konkurrenzsituationen (zB Aktienkurs steigt typischerweise, falls Entlassungen angekndigt werden) sollen beide Parteien in etwa gleich im VR vertreten sein. o Achtung: kein Stakeholder-Ansatz bei dem alle mitreden knnen.

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4. ALTERNATIVEN ZUR PUBLIKUMSGESELLSCHAFT

Strken der Publikumsgesellschaft - Spezialisierte Risikotrger - Risikodiversifikation ber den Kapitalmarkt - Garantiekapital zur Finanzierung unternehmensspezifischer Assets - Spezialisierung des Managements (Selektions- und Korrekturvorteile) - Finanzierung von Wachstum/Expansion - Fehlende Nachfolgeregelung bei Familienunternehmen - Spin-offs / Mergers and Acquisitions - Erhhung des Bekanntheitsgrades - Einfachere Mitarbeiterbeteiligung - Fhige Manager ohne Rcksicht auf Vermgen und Risikobereitschaft Schwchen der Publikumsgesellschaft - Prinzipal-Agenten-Problem zwischen Anteilseigner und Management - Kosten fr Investor-Relations - Kurzfristige Kapitalmarktperspektive Eignungsbereich von Publikumsgesellschaften - Branchen/Sektoren, in denen das Agency-Problem weniger akut ist (z.B. Wachstumsbranchen: hier ist CEO immer wieder auf Kapitalgeber angewiesen) - Umgebungen, die hohe Anforderungen an das Wissen der Manager (Dynamik, Komplexitt) stellen o Spezialisierung des Managements: grosser Vorteil: Selektionkann entlassen werden, wenn Leistung ungengend (bei Unternehmensspez. Assets nicht der Fall) - Umgebungen, in denen lange Produktionsumwege und der Aufbau unternehmenspezifischer Assets hohe Betrge von Garantiekapital erfordern o Unternehmensspezifische Assets: Vermgensgegenstnde, die nur fr ein gewisses Unternehmen wertvoll sindkeine Outside-Option (Weiterverkauf praktisch unmglichIlliquiditt)Garantiekapital als Finanzierung Aktienkapital (steht whrend des ganzen Produktionsprozesses zur Verfgung, deshalb hier gutes FinanzierungsmittelFinanzierung durch Abschreibungsgegenwerte = Verflssigungsfinanzierung)

4.1.1 EIGENTMERUNTERNEHMUNG
Verteilung der PropertyRights - Aufhebung der Trennung von Residualansprchen und Koordinationsrechten Diese Koppelung begrenzt die Mglichkeiten der Aufteilung des Rechtebndels auf viele Akteure, denn Unternehmensfhrung durch viele geht nicht - Eigentmerunternehmen knnen sowohl Personen- als auch Kapitalgesellschaften sein (mit dominanten EK-Gebern) Strken-Schwchen-Profil ist spiegelbildlich zur Publikumsgesellschaft - Prinzipal-Agenten-Problem verschwindet - Unterlegene Risikobewirtschaftung - Unterlegene Spezialisierungsmglichkeiten des Managements o Chef kann nicht rausfliegen o Chef kann unfhig sein, nicht geschaffen fr den Job

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- Unterlegene Garantiekapitalaufbringung Eignungsbereich von Eigentmerunternehmungen: - Branchen/Sektoren, in denen das Prinzipal-Agenten-Problem virulent ist (z.B. traditionelle Geschfte in reifen Branchen) - Branchen/Sektoren, in denen kein grosser Bedarf nach Risikodiversifikation besteht - Branchen/Sektoren, in denen kein besonderes Fach-bzw. Spezialwissen zur Fhrung erforderlich ist bzw. dieses stabil bleibt - Branchen/Sektoren mit geringem Bedarf an unternehmensspezifischen Investitionen und/oder kurzer Produktionsumwege

4.1.2 FAMILIENUNTERNEHMUNG
Familienmitglieder besitzen substantielle Residualrechte und meistens auch Koordinationsrechte am Unternehmen Verbreitung: - 88% aller Unternehmen in der Schweiz sind Familienunternehmen - Ein Drittel S&P-500 Firmen sind Familienunternehmen Strken/Schwchen-Profil - Reduktion des Prinzipal-Agenten-Problems, da Geringfgigkeitsproblem wegfllt - Falls Familienmitglieder oder -vertreter auch Koordinationsrechte ausben, ergibt sich eine Zweiteilung der Aktionre, welches das Prinzipal-Agenten-Problem verschrft - Auswahl des Managements aufgrund Familienzugehrigkeit anstatt Kompetenz Anderson und Reeb (2003) als Fallbeispiel: Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500 Haben Familienunternehmen im S&P 500 eine hhere oder tiefere Performance als Publikumsgesellschaften? Unt. mit prsenter Grnderfamilie (mit oder ohne CEO von Aussen) haben signifikant bessere Accountig- und Marktperformance als Non-family firms; die Beziehung zw. Familienunt. und Unt- Performance ist nicht monoton: die Performance steigt zuerst mit steigendem Anteil der Familie am Eigentum (bis zu 60% Anteilseigentum), dann jedoch fllt die Performance wieder etwas, ist aber immer noch besser als in Non-family firms (d. h. die Performance bei Familienunt. ist am schlechtesten, wenn Familien die grsste Kontrolle haben; ev. Abschottung gegen Aussen) Junge und alte Familienunternehmen haben beide eine bessere Performance als NonFamily firms Wenn der CEO ein Familienmitglied ist, ist die Performance besser als mit einem CEO von Aussen. Gemessen an der Accounting Performance, Familienfirmen scheinen besser zu sein als Non-family firms, aber nur wenn der CEO ein Familienmitglied ist, ansonsten ist der Unterschied nicht signifikant. Fazit: Die Resultate implizieren, dass in gut regulierten und transparenten Mrkten Familienanteile am Eigentum das P-A Problem reduzieren ohne gleichzeitig zu schwerwiegenden Verlusten in der Effizienz der Entscheidungsfindung zu fhren. (In sum, the results imply that in well-regulated and trasparent markets, family ownership in public firms reduces agency problems without leading to severe losses in decision-making efficiency.)

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Familienunternehmen
Vorteile Eigentum und Kontrolle kombiniert kann vorteilhaft sein, da grosse Anteilseigner sonst ev. die Macht der Manager einschrnken knnen historische Prsenz der Familie; Reputation (fr die Zukunft, also langfr. Denken) aussergewhnlich gute Position um das Unt. zu beeinflussen und zu kontrollieren Langer Investitionshorizont und daher effizientere Investitionen (langfr. Denken; da Familien das Unt. lieber an ihre Nachkommen weitergeben wollen als nur schnell ein grosses Vermgen anzuhufen; das berleben des Unt. ist daher sehr wichtig) Da das Vermgen der Familie stark mit dem Wohlergehen der Firma verknpft ist, haben Familien starke Anreize den Unt.-Wert zu maximieren (P-A Konflikt fllt weg) Aus dem gleichen Grund haben Manager starke Anreize die MA zu kontrollieren um das Freerider Problem zu minimieren Tiefere Zinsen bei Krediten im Vergleich zu NonFamily Firms, wegen Reputation, langfr. Prsenz des Fam-Unt. im Markt weniger abhngig von Shareholdern und professionellen Managern Familienmitglieder identifizieren sich stark mit dem Unt. und sehen die Perfomance des Unt. als ein Teil ihres Wohlbefindens Nachteile Familien haben eigene Interessen (wie z. Bsp. Stabilitt, Kapitalerhaltung), welche ev. nicht bereinstimmen mit den Interessen der anderen Investoren Familien setzten meist jemand von der Familie als CEO ein (beschrnkter Arbeitsmarkt) anstatt eines fhigeren, talentierteren und geeigneteren CEO von aussen Familien haben Anreize, Renten selber abzuschpfen und nicht den MA zu geben Wnsche der Familie nach speziellen Dividenden kann den Kapitalplan des Unt. durcheinander bringen, was zu schlechter betrieblicher und Brsenperformance fhren kann (nicht Maximumprofit)

Wie werden Familienunternehmen definiert? Familienunternehmen sind Unt. in denen die Familie prsent ist, d.h. Anteil am Eigentum des Unt. besitzt. (Nonfamily Firms are firms where the family continues to have an equity ownership stake or broad seats) Junge Familienunternehmen = Wenn die Unt. seit weniger als 50 Jahren existiert und die Familie in der Unt. prsent ist Alte Familienunternehmen = Wenn die Unt. seit 50 oder mehr Jahren existiert und die Familie in der Unt. prsent ist Wie wird die Performance gemessen? time-series cross-sectional comparison of family and nonfamily firms Firm Performance = ROA based on EBITDA and net income, and Tobins q Tobins q: The market value of total assets divided by the replacement cost of assets (is 10% higher in family firms than in nonfamily firms). Firm value (Tobins q) is negatively related to outside blockholdings, debt usage, risk, firm size and firm age. We note a positive association between q and officer and director ownership (less family holdings), CEO equity-bades pay, and research and development expenses. Return on Assets (ROA)

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Welche konometrischen Probleme bestehen bei der empirischen Analyse? Problem der Endogenitt: (unklar, ob Familienbesitz Perfomance steigert oder ob starke Performance die Familien veranlassen, das Unt. zu behalten) Arguemente gegen die Mglichkeit, dass starke Performance zu Familienfirmen fhrt : Familien halten ihre Anteile im Durchschnitt fr 75.9 Jahre (d. h. Familien mssten ausserordentlich gute Voraussagen ber die Perfomance in der Zukunft machen knnen) setzt voraus, dass Familien als Investoren spezielle Einblicke/Kenntnisse (mehr als grosse Investoren) ber die unsichere Zukunft der Unt. Performance haben Trotzdem kann man die Mglichkeit, dass Familien hufiger Unt. mit schlechter Performance verlassen nicht ganz ausschliessen. Es knnte sein, dass die bessere Performance in Familienfirmen darauf zurckzufhren ist, dass Familien die Unt. zur richtigen Zeit verlassen, da sie ihr Unt. besser kennen (bevor es mit der Performance den Bach runter geht) oder aufgrund der kleineren Agency-Kosten Familienfirmen sind tendenziell kleiner als Non-Familiy firms und die Grsse korreliert negativ mit der Performance Inwiefern widersprechen sich die Grundannahmen des Papers mit den Grundannahmen dieser Vorlesung? In Studie schneiden Familienfirmen an Brsen besser ab, in VL anders Institutionelle Designs (VL) sind effizient, entscheiden sich bewusst fr Familienunternehmen, weil sie Optimum sind; keine berrenditen mglich (VL) VL: Familienfirmen sind weniger effektive Organisationsform; Studie sagt, dass Familienfirmen sogar noch eine bessere Perfomance haben als Non-Family firms

4.1.3 MUTUALS
Verteilung der Property Rights: - Koordinationsrechte von Residualansprchen getrennt - Residualansprche sind ablsbar - Beispiel: Bei Investmentfonds, genossenschaftlichen Kreditunternehmen, Lebensversicherungen usw. sind Kunden gleichzeitig Halter der Residualansprche. Anteile knnen typischerweise zurckverlangt werden (Rechte kndbar) berlassenes Eigenkapital kann entzogen werden konomische Effekte - Entschrfung des Prinzipal-Agenten-Problems: Residualanspruchshalter haben ein schrferes Schwert als Aktionre in einer Publikumsgesellschaft - Eigenkapital verliert seine Eignung als Garantiekapitales kann nicht spezifisch investiert werden, da die Anlage jederzeit herausgerckt werden knnen muss. Eignungsbereich: - Bereiche, in denen in leicht und schnell bewertbare und liquidierbare Asssets investiert werden kann. Typischerweise unspezifische Vermgensgegenstnde Spezifitt: kein Sekundrmarkt

4.1.4 NONPROFITS
Verteilung der Property Rights - Abschaffung von Residualansprchen (nondistribution constraint)

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Nonprofits umfassen sowohl spendenbasierte Hilfswerke wie gewerbsmssige Unternehmen Erklrungsmuster - Nondistribution constraint o Als Signal, dass die Entscheidungstrger der Organisation Informationsasymmetrien zu wichtigen Transaktionspartnern nicht opportunistisch ausnutzen o motiviert Beitrge an ffentliche Gter oder Club-Gter Beispiele: - Altersheim: Problem Informationsasymmetrie: Im Alter kann die Qualitt der Behandlung nicht richtig eingeschtzt und kontrolliert werdenPersonen whlen eher eine Nonprofit-Organisation, da sie wissen, dass niemand Anreize hat, das Residuum auf Kosten der Pflege zu maximieren Altersheime knnen daher entweder Inf.Asym. abbauen durch kostspielige Detailberichte oder Anreizgestaltung mittels NPO machen (Zielgruppe: Kunden) - spendenfinanziertes Hilfswerk, z.B. Caritas: Problem Informationsasymmetrie: Der Spender kann nicht verfolgen, ob sein Geld zweckentsprechend eingesetzt wird. Bei Nonprofits weiss er jedoch, dass es keinen Eigentmer gibt, der von Zweckentfremdung profitieren kann (Zielgruppe: Spender) - Open-Source-Software-Entwicklung, z.B. Linux: Copyleft-Regelung funktioniert wie nondistribution constraint, indem es verhindert, dass jemand die Spenden appropriiert - Private Hochschulen: NPOs Aufgrund der Informationsasymmetrie ber die Qualitt der Hochschule (Bildung ist ein typisches Erfahrungsgut) und des nicht effizienten Reputationsprozesses. o Lsung: Abbau durch Finanzierung durch Spenden von Ehemaligen Studenten (Hansmann-Logik: Man spendet der Uni soviel, wie man mit ihr zufrieden ist im nachhinein)Signal, dass Uni gut ist, wenn viele Spenden hereinkommen. Studiengebhren sind daher tief (<Totalkosten), aber man betrachtet es als Vorleistung, da man weiss, dass Studenten zufrieden sein werden. Uni muss jedoch NPO sein, dass Spenden nicht fr Zweckentfremdung abgezweigt werden. - Schauspielhuser: Nondistribution constraint frdert die Bereitschaft, als Gnner die Kultureinrichtung zu untersttzen. Dies ermglicht eine Preisdiskriminierung und die Ausnutzung von Grssenvorteilen. Das Schauspielhaus ist ein Club-Gut: o Ab einer gewissen Schwelle wird nicht-Rivalitt aufgehoben o Grssenvorteile: hohe Fixkostenoptimale Betriebsgrsse hochGrosse Sle, viele ZuschauerFixkosten knnen dann besser verteilt werden. o Problem von Club-Gtern: Wenn P=MC: viele Leute kommen ins Theaterhaus, Fixkosten knnen aber nicht gedeckt werden. Wenn P=TAC: Keine (oder weniger) Verluste, aber wenig Zuschauer o Lsung: Fixkosten durch ffentliche Hand decken (Praxis: ca. 50%) Mit Privaten Gnnern finanzieren Preisdiskriminierung (schwierig) o Danach: Preisdiskriminierung mglich, dass viele Leute kommen (Kosten sind ja nun gedeckt)

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Ohne Preisdiskriminierung

mit Preisdiskriminierung

Nachteile von NPO: - Eher slack4 und consumption on the job, denn ohne Residualansprche fehlt ein motivierter Monitor, der fr effiziente Arbeitsablufe sorgt - Unterlegene Risikobewirtschaftung, denn es fehlt ein spezialisierter Risikotrger (alle tragen exogenes Risiko) - Unterlegene Kapitalbeschaffung: Expansionen mssen durch Innen- oder Fremdfinanzierung finanziert werden Artikel Benz (2005): Inwiefern spenden Mitarbeiter ihre Arbeitskraft Nonprofits und Arbeitsmotivation Was sagt die Literatur zur Arbeitsmotivation in Nonprofits? o Hypothese: MA von NPOs sind strker intrinsisch motiviert Wie kann intrinsische Motivation gemessen werden? o Indirekt: ber den Lohn o Direkt: ber Arbeitszufriedenheitsmasse (Fragebogen) Welche konometrischen Probleme bestehen bei der empirischen Analyse? Resultate des Papers: o MA in NPO haben hhere AZ (Arbeitszufriedenheit), selbst wenn fr andere Faktoren wie Lohn, Alter, Anz. Arbeitsstunden kontrolliert wird. o 4 Sensitivittsanalysen: Ist intrinsische Motivation eine Frauenspezifische Angelegenheit? Nein, Effekt bei Mnnern sogar grsser. Luft Kausalitt in die Umgekehrte Richtung? (Whlen grundstzlich zufriedenere Leute NPOs als Arbeitgeber) Wie reagiert AZ derselben Person auf einen Wechsel zu/von NPO-FPOFixed-effects-estimation (nur konstante Faktoren)Effekt bleibt bestehen Ist es ein industriespezifischer Effekt? Schtzung nur fr DL-Sektor ergibt tieferen Effekt, der aber immer noch signifikant positiv ausfllt.

Lasch, locker

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Wird d. positive Einfluss von NPOs auf die Arbeitsmotivation durch Fringe Benefits getrieben? Ansatz: zustzliche Kontrollvariablen, wie z.B. Krankenversicherung, Kinderbetreuung, etc. Effekt bleibt unverndert! Fazit: Gemss Benz sind MA in NPOs zufriedener, selbst wenn materielle Aspekte und konstante unbeobachtbare persnliche Einflussfaktoren (fixed effects) bercksichtigt werden.

5. KOOPERATIONSDESIGNS
Kooperationsdesigns: Handhabung von Problemen (ausgelst durch Informationsasymmetrien) zwischen Akteuren, die zusammen arbeiten, ohne Residualansprche aufzugeben. Zwischen Individuen: Partnerschaft, Franchising Zwischen Firmen: Genossenschaften, Franchising Unter welchen Bedingungen ist welches Vertragsdesign zu empfehlen? Effizienzorientierte Betrachtung: Akteure whlen jenes Kooperationsdesign, das die Transaktionskosten & Agency-Kosten minimiertgrsserer Kuchen, der zur Verteilung brig bleibt Analysemuster: Fr welche Agency-Probleme knnte der Vertragstyp Abhilfe schaffen? Man sagt aber nicht: genau dafr gibt es ihn/wird er gewhlt (stillschweigen geht man davon aus!!!) Erklrung fr Kooperationsdesign in der Literatur: Marktmacht (gerechtfertigt), Einsparung von Produktionskosten (nicht gerechtfertigt) und Risikoteilung (nicht gerechtfertigt)

5.1 EINFACHE DESIGNS

5.1.1 KAPITALBETEILIGUNGEN
Entschrfung der Hold-up-Problematik Kapitalbeteiligungen reduzieren die Erpressungsgefahr bei einseitigem Abhngigkeitsverhltnis, ausgelst Bsp Zulieferbeziehung: Kunde wnscht ProduktverbesserungZulieferer msste spezifisch investierenGefahr einer Abhngigkeit, die ex post ausgenutzt werden knnte (Hold up)! Zulieferer antizipiert dases entstehen hohe Sicherungsbedrfnisseauch Abnehmer hat Nachteile Lsung: Abnehmer zeigt ber das Angebot einer Kapitalbeteiligung, dass er sich kooperativ verhalten wird! Kapitalbeteiligung = Geiseltausch / Pfand Entschrfung der Moral-hazard-Problematik Problem: Informationsasymmetrie aufgrund der ArbeitsteilungInformationsvorsprnge knnen fr opportunistische Zielverfolgung genutzt werden Gefahr eines suboptimalen Einsatzes von (implizitem) Wissen. (Besser wre das Zusammenlegen der Lernkurven) Lsung: Kapitalbeteiligung bewirkt Interessensangleichung Moral hazard -Folgen werden teilweise internalisiert (Einseitige bzw. wechselseitige Kapitalbeteiligungen je nach Abhngigkeitsverhltnis bzw. Informationsverhltnis)

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LANGFRISTIGE LIEFERVERTRGE MIT SINGLE- UND DUAL SOURCING

5.1.2

Entschrfung der Hold-up-Problematik aufgrund der Notwendigkeit spezifischer Investitionen Abnahmegarantie z.B. durch Unterzeichnung eines Lebenszyklusvertrag Achtung: Gefahr unvollstndiger Vertrge Entschrfung der Hold-up-Problematik aufgrund einer fundamentalen Transformation durch Dual-Sourcing Selbst eine ex ante unspezifische Leistungsbeziehung kann sich zu einer ex post spezifischen Leistungsbeziehung entwickeln Lsung: Vertrge mit zwei Lieferanten pro geliefertem Systemkomponente (DualSourcing) Macht der Drohung, die Lieferung einzustellen, wird eintschrft Beispiel: Bckerei liefert Aldi Brote, ist dadurch abhngig von Aldi. Ein langfristiger Liefervertrag lst das Problem. Nach dem Vertragsabschluss ist jedoch Aldi auch von der Bckerei abhngigVertrge mit 2 Bckereien (Dual-Sourcing) Entschrfung des Moral-Hazard-Problems durch Dual-Sourcing Relativer Leistungsvergleich zwischen beiden Lieferanten erleichtert Monitoring Mehr Wettbewerb unter den Lieferanten Dual-Sourcing ermglicht Anreizsetzung durch o Auftragsverschiebungen o Befrderung/Degradierung Lieferantenhierarchie o Nebenbedingung: Zwei-Lieferanten-Politik wird dabei nicht verletzt Beteiligung am Unternehmen bringt nur Interessenangleichung aber nur Dual-Sourcing lst das Problem. Nachteile des Dual-Sourcings: Meist hhere Produktionskosten der Zulieferer (man verschenkt Skaleneffekte). Die Agency-Effizienz (Minimierung des rgers) geht auf Kosten der Produktionseffizienz. Meistens berwiegt jedoch der Vorteil.

5.2 KOMPLEXERE DESIGNS

5.2.1 PARTNERSCHAFT
Typisch fr Zusammenschluss von Freiberuflern (Rechtsanwlten, Beratern, Architekten usw.) Verteilung der Property Rights Residualansprche sind an Koordinationsrechte gekoppelt (Entscheider und Eigentmer in einem) Residualansprche werden auf mehrere Akteure (die Partner) verteilt I.d.R. sind die Residualansprche nicht fix, sondern werden periodisch ausgehandelt (flexible Teilungsregel zwischen Partner) I.d.R. sind die Residualansprche zeitlich auf die Mitgliedschaft in der Partnerschaft beschrnkt I.d.R. sind Residualansprche nicht verusserbar Erklrungsmuster: Die Einschrnkungen der Residualansprche dienen der Lsung bestimmter Agency-Probleme, die bei der Zusammenarbeit auftreten knnen Dezentrale Entscheidungen und der Bedarf nach Monitoring vor Ort: o Entscheide mssen vor Ort getroffen werden, da Wissenstransfer zur Zentrale schwierig ist

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o Lsung: Teamleiter erhalten Residualansprche als Anreiz, vor Ort beim Kunden als Monitor zu agieren Qualittssignalisierung bei Dienstleistungen mit Erfahrungsgutcharakter o Kunde kann die Gte der Dienstleistung nicht unmittelbar einschtzen (kein Inspektionsgut) o Residualansprche untermauern persnliche Haftung des Partners, der die Dienstleistung erbringt. Commitment fr hohe Qualitt einer Dienstleistung o Bei wissensintensiven Dienstleistungen knnen nur Peers Handlungen eines Akteurs richtig einschtzen. Teilen mehrere gleich spezialisierte Partner Koordinationsrechte und Residualansprche, so wird Peer-Kontrolle aktiviert (jedoch Trittbrettfahrerproblem, falls hohe Anzahl Partner) Ausschliessliche Verwertung von Humankapital bedingen zeitliche begrenzte Residualansprche und flexible Teilungsregeln o Jeder Partner bringt sein Humankapital ein. Wenn er dieses wieder entzieht (z.B. Ruhestand), erlschen Residualansprche, ansonsten wrden die Kontroll- und Qualittsanreize der aktiven Partner verwssert o Periodisch neu ausgehandelte Teilungsregeln schaffen Anreize, vom Markt gefragte Skills zu erlernen (lernende Partnerschaft) Nachteil von flexiblen Teilungsregeln in Partnerschaften: Partner werden zu Konkurrenten, wenn es darum geht, wie der Kuchen aufgeteilt wird. Leistungsbeurteilungen sind zu einem grossen Teil relativ Problem: Partner besitzen zwei Mglichkeiten, Ihren Anteil zu erhhen: Hhere Anstrengung (positiver Effekt) Kooperationsverweigerung/Sabotage (negativer Effekt) Je mehr spezifische Nonhuman capital assets(z.B. Patente, Maschinen, Kundenstmme) eine Rolle spielen, desto dringlicher stellt sich das Problem, die Rechte daran von einer Generation auf die andere zu bertragen In solchen Fllen werden zeitlich unbegrenzte Residualansprche geschaffen, damit der ausscheidende Partner angereizt ist, die nonhumanassets bis zum Schluss zu pflegen (Residualansprche werden beim Verlassen der Partnerschaft abgekauft)

5.2.2 GENOSSENSCHAFTEN
Organisationsform, deren Eigentmer gleichzeitig Haupttransaktionspartner sind Z.B. Kunden o Handel (Migros, Coop) o Kreditwirtschaft (Raiffeisen) o Nachrichtensektor (Associated Press) Z.B. Zulieferer o Landwirtschaft (Landi) o Sportligen (NBA, NFL, NHL)Clubs=Zulieferer o Milchlandwirtschaft Property Rights-Verteilung Property Rights-Verteilung ber zwei angrenzende Stufen einer vertikalen Kette Genossen halten jeweils unverdnnte Property Rights auf der vor-oder nachgelagerten Stufe und verdnnte Property Rights auf der Genossenschaftsstufe

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Vertragsform, welche die Anreize der Selbstndigkeit auf einer Stufe erhlt und gleichzeitig ein Hold-up-Risikoaus Abhngigkeiten zwischen den Stufen durch Internalisierung begrenzt
H ISTORISCHES B EISPIEL M OLKEREIGENOSSENSCHAFTEN

o Vertikale Kette: Milchproduktion und Milchverarbeitung o Milchverarbeitung durch Molkerei besitzt Skalenvorteile (nur eine Molkerei pro Region sinnvoll) o Da Milch verderblich bzw. schlecht lager-resp. transportfhig ist (time specifity), ist Bauer von rtlicher Molkerei abhngig. Er besitzt keine Exit-Option (Investition des Bauers ist molkereispezifisch und umgekehrt) Gefahr, dass ein Transaktionspartner versucht, opportunistisch zu agieren (Milchpreis zu seinen Gunsten zu beeinflussen) o Lsung: Strkere vertikale Integration erforderlich, um Hold-up vorzubeugen 1. Mglichkeit: Rckwrtsintegration der Molkerei Lsung des Hold-up-Problemswird durch ein Moral-hazard-Problem erkauft Bauern besitzen implizites Wissen (schwer bertragbares und kontrollierbares Erfahrungswissen), welches nicht zentral bewirtschaftet werden kann Bauern brauchen Anreize (Residualansprche), um dieses Wissen effizient zu bewirtschaften Fazit: schlechte Lsung 2. Mglichkeit: Vorwrtsintegration der Bauern Grundidee: Wir brauchen eine Organisationsform, die einerseits die Hold-up-Gefahr aus der Leistungsbeziehung zwischen Bauer und Molkerei nimmt, andererseits die Selbststndigkeit des Bauern bewahrtGenossenschaft Bauer bleibt selbststndig bei der Milcherzeugung Bauer erhlt Miteigentum und Mitsprache (voice) bei der Milchverarbeitung (Mitglieder der Genossenschaft) Immer noch kein Exit mglich! Exit heute mglich: o Khl- und Transporttechnologie, Qualittssicherung o neue Organisationsformen die noch strkere Skaleneffekte in Produktion und Vermarktung bewirtschaften
B ETRACHTUNG DER G ENOSSENSCHAFTSSTRUKTUR VON AUSLNDISCHEN S PORTLIGEN , WIE NBA, NFL

Sportligen sind definitorische Monopole (einen Schweizermeister, ein Team gewinnt NBA.)Alle Investitionen der Clubs sind Ligaspezifisch (Club kann Liga nicht wechseln) Abhngigkeitsverhltnisstrkere Integration notwendig Mglichkeit 1: Rckwrtsintegration der Liga o Einzelne Clubs wren Abteilungen der Ligaunternehmung o Problem der sportlichen Integritt Mglichkeit 2: Vorwrtsintegration der Clubs o Geeignete Lsung o Clubs erhalten als Genossenschafter Residual- und Koordinationsrechte auf der nachgelagerten Stufe (Ligaebene) und knnen sich somit gegen die Hold-upGefahr absichern. o Auf vorgelagerter Stufe (Spielebene) bleiben die Clubs selbstndig

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Artikel Bonus: The Cooperative Association as a Business Enterprise: A Study in the Economics of Transaction Hierarchie vs. Markt Die Genossenschaft ist ein unstetes Gleichgewicht zw. Zentripetalkrften (Vorteile der kollektiven Organisation) und Zentrifugalkrften (Vorteile der Selbstndigkeit) Grnde fr Genossenschaft (Hierarchie): o Economies of scale: Senkung der Durchschnittskosten durch grosse Produktionsmengen (aber: externe Zulieferer knnen Skaleneffekte ebenfalls einfangen) o Marktmacht: z. Bsp. bessere Einkaufskonditionen durch Zusammenlegen der Einkufe (aber: diese Vorteile kann ein Grosshndler genauso einfangen) o Genossenschaftsmitglieder haben lokales Wissen (Informationsasymmetrie); was im Markt fehlt und nur mit hohen Kosten erlangt werden kann (Bsp: Lndliche Kreditgenossenschaft im 19. Jh Raiffeisen) Vorteile einer solchen Kreditgenossenschaft: Die adverse-selection Problematik (die Gefahr, dass v. a. Bauern mit schlechter Kreditwrdigkeit sich um einen Kredit bemhen) wird gemildert, indem die Bauern sich gegenseitig kennen und dementsprechend Zugang zum lokalen Wissenspool besitzen Da Bauern gleichzeitig Miteigentmer der Kreditgenossenschaft sind, haben sie Anreize dieses lokale Wissen auch zu nutzen ber den Markt sollen nur Produkte und Dienstleistungen mit hoher wissenskonomischer Reife gehandhabt werden, da derartige Leistungen weiterverwendbar sind, ohne dass implizites Wissen bertragen werden muss. Sobald implizites Wissen bertragen werden muss, ist eine strkere vertikale Integration notwendig. Genossenschaft = hybride Kooperationsform, welche die Vorteile der Selbstndigkeit mit den Vorteilen der Hierarchie geeignet kombiniert

5.2.3 FRANCHISING
Property Rights-Verteilung ber zwei angrenzende Stufen der vertikalen Kette Franchise-Nehmer (downstream) treten einen Teil der Koordinationsrechte an FranchiseGeber (upstream) ab Franchise-Geber hlt die Koordinationsrechte und Residualansprche auf der vorgelagerten Stufe der vertikalen Kette

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Beispiel MCDonalds:

FG
Vertikale WS-Kette Zugang zum System McDonalds Gebhr/ Abtreten gewisser Koordinationsrechte

Vorgelagerte Stufe (FG hat alle Rechte Nachgelagerte Stufe (FG kann FN zwingen, Rechte zu bernehmen)

FN

Sonderform der Lizenzierung Franchise-Geber (FG) verfgt ber ein rechtlich geschtztes Gut. Er berlsst Nutzungsrechte an diesem Gut whrend Vertragsdauer an Franchise-Nehmer (FN). Einflussmglichkeiten des FG ist relativ gross. FN zahlt dafr Franchise-Gebhr und unterwirft sich sehr weitgehen-den Weisungs-, Kontroll-und Sanktionsbefugnissen des FG, bleibt aber rechtlich selbstndig. Beispiele: Coca Cola, McDonalds, OBI, Benetton Franchising: Kooperationsform, welche versucht, die Anreizvorteile der Selbstndigkeit (auf der nachgelagerten Stufe der vertikalen Kette) mit den Koordinationsvorteilen der Hierarchie (in Gestalt selektiver Interventionen) zu kombinieren
D AS P ROBLEM DER BERWACHUNG DEZENTRALER M ANAGER

Vorteile der Selbstndigkeit Geringer Kontrollaufwand, da Monitoring durch Anreize ersetzt wird (Residualansprche der nachgelagerten Stufe der vertikalen Kette, was v.a. bei hoher geographischer Diversifizierung wichtig ist) Effizientere Bewirtschaftung des dezentralen (idiosynkratischen) Wissens Koordinationsvorteile der Hierarchie Vorteile synchronisierten Handelns (Werbekampagnen, Image-Repositionierungenusw., die nur richtig wirken, wenn sie von allen Beteiligten umgesetzt werden) Ausnutzung von Skaleneffekten (z.B. Einkauf, Abrechnungssysteme) Potentielle Probleme bei Franchise-Organisationen Adverse-selection-Risiko bei FN-Auswahl Moral-hazard-Risiko/Problem des Trittbrettfahrens auf Markenreputation Hold-up-Risiko des FN
(1) A DVERSE - SELECTION -R ISIKO BEI FN-A USWAHL

Aufgrund der Informationsasymmetrie zwischen FG und (potentiellem) FN knnen auch ungeeignete Partner eine Lizenz erwerben Mgliche Lsung: Transaktionsspezifische Investitionen durch den FN (z.B. obligatorische spezifische Ausbildung)

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(2) P ROBLEM DES T RITTBRETTFAHRENS AUF M ARKENREPUTATION (M ORAL H AZARD -P ROBLEM )

FG kann die Leistung des FN schlecht beurteilen. Der FN knnte sich z.B. als Trittbrettfahrer auf Markenreputation verhalten, da die Einsparung (z.B. tiefere Putzkosten, Servicekosten) privat anfllt, die Reputationseinbusse jedoch sozialisiert wird Gefahr, dass Reputation und damit Qualittssignal beschdigt wird! Lsungsanstze: o Markenspezifische Investitionen (z.B. Geschftseinrichtung, Ausbildung) des FN Spezifische Ausbildung, Einrichtung: FN schdigt sich selbst, wenn er auf der Marke Trittbrett fhrt. Achtung: wenn zu hohe spez. Investitionen Hold-up durch FG mglich o Starke Eingriffs-und Sanktionsmglichkeiten durch den FG und entsprechende Anreize, da FG Residualeigentmer der Reputation Drohung mit Vorwrtsintegration Nichtverlngerung der Lizenz Dieses Qualittssicherungssystem dient als Signal fr den Kunden und fr aktuelle und potentielle FN (da Trittbrettfahrer nicht durchkommen als FN) FN sichern sich mit der Anstellung des FG ab, dass die Marke und deren Qualitt erhalten bleiben.

(3) H OLD - UP -R ISIKO DES FN, FALLS DIESER TRANSAKTIONSSPEZIFISCH INVESTIERT

FN gert in ein Abhngigkeitsverhltnis zum FG, der z.B. weitere Lizenzen in geographischer Nhe vergeben kann Da der FN diese Gefahr antizipiert, droht ein Unterinvestitionsproblem Das Hold-up-Risiko des FN wird jedoch durch die Reputation des FG als fairen Kooperationspartner begrenzt Bezglich der Hhe der transaktionsspezifischen Investitionen des FN besteht ein Tradeoff zwischen Hold-up-Gefahr durch den FG und Adverse-selection-und Moral-hazardGefahr durch den FN

Die Ausgestaltung des Franchise-Vertrages, insbesondere die relativen Anteile von fixer Franchise-Gebhr und variablen royality rates, wird von folgenden Faktoren beeinflusst: Risikoaversion: Je hher die Risikoaversion des FN im Vergleich zum FG ist, desto hher sind die royality rates Moral-hazard-Gefahr durch FN: Je wichtiger das dezentrale Wissen des FN ist und/oder je schlechter die Monitoring-Mglichkeiten sind, desto tiefer sind die royality rates Je strker die Hold-up-Gefahr durch FG, desto hher sind die royality rates Warum gibt es manchmal sowohl Franchise-Outlets wie auch Filialen? Es gibt zwei Marktsegmente im Arbeitsmarkt fr Manager: Franchisenehmer-Typen (Prferenz fr Selbstndigkeit) und Filialleiter-Typen (keine Prferenz fr Selbstndigkeit) Bei Engpssen im einen Segment weicht man auf das andere aus (nur mglich, falls hierarchisches Filialsystem hnlich effizient ist) Zweite Erklrung Koexistenz ermglicht Wettbewerb: FG kann FN mit Vorwrtsintegration und Filialen mit Desintegration drohen

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5.2.4 EXKURS FRANCHISING VS. GENOSSENSCHAFT FR EIN MCDONALDS-RESTAURANT

Franchise-Organisationen bieten besseren Schutz fr System McDonalds Zentrale Frage fr Wahl der Organisationsform. o Welche Ebene der vertikalen Kette ist kritischer fr den Erfolg der gesamten Produktionskette? Vertikale Produktionskette
Futtermittelgenossenschaft

selbstndiger Bauer

Weisungsbefugnisse Milchverarbeitungsgenossenschaft

Verdnnt: Rechte warden auf mehrere Leute verteilt

6. PRFUNGSINFORMATION
o 90 min. / 90Punkte o 30 Punkte: Multiple choice o 60 Punkte: offene Fragen

Buch: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E. (2005), Organisation - Eine konomische Perspektive, 4. berarb. und erw. Aufl. o Kapitel 3.3, S. 45-80, o Kapitel 5.2, S. 177-221 o Kapitel 6.2., S. 246-279

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