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Einkäuferportal -
Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

2008 / 5

www.detecon.com
 Einkäuferportal – Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary ............................................................................................ 3
2 Braucht man wirklich ein Einkäuferportal? .......................................................... 4
2.1 Das GAP zwischen Erwartung und Wirklichkeit .......................................... 5
2.2 Portale sind erfolgreiche Grenzgänger........................................................ 5
2.3 Erfolgsfaktor End-To-End-Optimierung ....................................................... 7
2.4 Relevanzanalyse für den Einsatz eines Portals .......................................... 7
2.5 Akzeptanz wird nicht automatisch erreicht .................................................. 9
3 Schlussfolgerung und Empfehlung ................................................................... 10
4 Die Autoren ....................................................................................................... 11
5 Das Unternehmen ............................................................................................. 12

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

 Einkäuferportal – Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

1 Executive Summary

Fast jede Einkaufsorganisation hat heute ihr eigenes Einkäuferportal. Vor 5 Jahren sind viele
Projekte mit Euphorie gestartet worden. Die hochfliegenden Erwartungen haben sich aber
längst nicht überall erfüllt. Die Einführungsprojekte dauern länger als geplant oder die
erhofften Ergebnisse wurden nicht erreicht. In einigen Fällen wurde auch nur alter Wein in
neue Schläuche verpackt und hübsch geschmückt wieder an den Einkäufer gebracht. So
mancher CPO fragt sich insgeheim: Brauche ich eigentlich ein Einkäuferportal?

Neben den Misserfolgen gibt es aber auch sehr erfolgreiche Einkäuferportale. In allen diesen
Fällen lassen sich zwei wesentliche Erfolgsfaktoren herausarbeiten. Der erste davon ist die
Abbildung eines Einkaufskernprozesses, der hinreichende Benefits generiert. Zweitens
müssen mehrere Grenzen im Unternehmen zu überwinden sein. Diese können
organisatorisch, systemtechnisch oder prozessual sein. Kommen beide Faktoren
zusammen, hat ein Einkäuferportal einen deutlichen Vorteil gegenüber einer herkömmlichen
IT-Lösung.

Diese Abschätzung muss vor jedem Portaleinsatz gemacht werden. Eine schnelle
Einschätzung bietet die Portal-Relevanz-Analyse. Sie gibt einen schnellen Überblick ob
sich der Einsatz einer Portallösung lohnt oder nicht.

Auch wenn die Erfolgsfaktoren erfüllt sind, können Portalprojekte trotzdem an mangelnder
Akzeptanz scheitern. Mit zwei Strategien kann man hier gegensteuern. Zum einen kann
man die Alltagstauglichkeit des Portals für die Nutzer steigern, indem man kleine Hilfstools
wie z. B. einen Währungsrechner geschickt integriert. Der zweite wichtige Faktor ist
hinreichende Management Beachtung. Sind die Führungskräfte mit dem Portal vertraut,
wirken diese als starker Multiplikator für das Unternehmen.

Dem Eingangs zitierten CPO kann man also raten: Ja, man braucht ein Einkäuferportal! Es
ist ein Tool, das bei grenzüberschreitenden Optimierungen große Vorteile bietet.

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

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2 Braucht man wirklich ein Einkäuferportal?

Für die große Mehrzahl der Einkaufsorganisationen in Deutschland ist dies eine fast schon
ketzerische Frage. Die meisten haben bereits ein Einkäuferportal, manchmal auch
Einkäuferarbeitsplatz oder Beschafferdesktop genannt, oder führen es gerade ein.
Insbesondere bei Beschaffungsorganisationen, die den „Early Adopters“ oder den „Fast
Followers“ zugerechnet werden, ist die Durchdringung nahezu 100%.

Ein weiteres Indiz, dass die Frage obsolet ist, wird von der Softwareindustrie geliefert.
Nahezu jedes Standardsoftwarepaket, allen voran in Deutschland natürlich SAP, bietet eine
Portalkomponente an.

So übersichtlich die Situation auf den ersten Blick erscheint, umso komplizierter erweist sie
sich beim näheren Hinsehen. Verstehen doch fast alle Beteiligten unter dem Begriff etwas
anderes. Im Sinne dieses Opinion Papers soll unter einem Einkäuferportal eine ins
Unternehmen gerichtete IT-Lösung verstanden werden, die einen zentralen Zugriff auf
personalisierte Inhalte und bedarfsgerecht aufbereitete Prozesse bietet (vgl. „Was ist ein
Portal?“, Fraunhofer IAO, 2004). Dabei lassen sich zwei generelle Typen unterscheiden.

IT-orientierte Portale bilden eine Art Klammerfunktion über die Anwendungen des Einkaufs.
Das Portal bietet dabei einen personalisierten Einstieg. Der Absprung aus dem Portal in die
integrierten Applikationen ohne weitere Anmeldung (Single-Sign-On SSO) gehört zum
Standardrepertoire eines Portals. Die verschiedenen Lösungen werden in eine Oberfläche
integriert, Übersichten und Aufgabenlisten werden dem jeweiligen Einkäufer über alle
Anwendungen aggregiert angeboten. Dazu treten nützliche Kleinstapplikationen zur
Unterstützung der Nutzer. Taschenrechner, Wörterbücher, Newsticker, oder auch internes
Marketing seien hier als Beispiele genannt.

Einkaufsportal
Wörterbuch
Single-Sign On
KPIs, Aufgabenlisten

News-Portale

Währungs-
rechner

ERP 1 ERP 2 Drittsystem

Abbildung 1: Definition eines Einkäuferportals

Prozessorientierte Portale gehen über diesen Standard hinaus und integrieren ganze
Geschäftsprozesse. Nach dem Einstieg wird dem Einkäufer sein persönlicher Arbeitsvorrat
bezogen auf den „betroffenen“ Prozess angezeigt. Nach Auswahl eines Beleges findet der
ganze Prozessablauf in der Oberfläche des Portals statt. Die darunter liegende
Backendanwendung bekommt der Nutzer nicht zu Gesicht.

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

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2.1 Das GAP zwischen Erwartung und Wirklichkeit

Hätte man die Eingangsfrage vor circa 4 Jahren auf einem Kongress oder einer Messe
gestellt, wäre die einhellige Antwort „Ja“ gewesen. Portale waren zu dieser Zeit in aller
Munde und wurden vielfach als Allheilmittel zur Optimierung der Prozesseffizienz und
Erhöhung des Einkaufshebels angesehen. Die Erwartungen waren hoch gespannt:
optimierte, dem Unternehmen angepasste Prozesse, personalisierte Arbeitsvorräte mit auf
den Einkäufer zugeschnittenen Prozessen in ergonomischen, personalisierten Oberflächen.
Und das Ganze auf einer unternehmensweit einheitlichen Datenbasis. Darf es noch ein
wenig mehr sein?

Zusätzlich wurde die Einführung von Portallösungen dem CPO durch die Softwareindustrie
mit dem Argument schmackhaft gemacht, dass die Einführung sehr leicht und schnell sei. All
die schönen Erwartungen sollten sich quasi im Vorbeigehen durch die Einführung einer
technischen Portallösung erfüllen. Unter 4 Augen wurde bereits vom Ende der klassischen
ERP-Software gesprochen.

Heute zeigt sich, dass zwischen den Erwartungen und der Wirklichkeit eine große Lücke
klafft. Obwohl fast überall Portalprojekte begonnen wurden, sind diese in den seltensten
Fällen fertig gestellt. In der Regel haben die einzelnen Projekte deutlich länger gebraucht
und erheblich mehr Ressourcen verschlungen.

Ein etablierter Standard für Portale ist nicht

erkennbar. Dort wo Einkäuferportale existieren,
ist die Zahl der Nutzer häufig gering oder die
Akzeptanz des Portals lässt zu wünschen übrig.
Und die totgesagten ERP-Systeme sind
lebendiger als zuvor.
Umso wichtiger ist es daher erfolgreiche
Projekte zu untersuchen. Dabei zeigt sich, dass
häufig zwei wesentliche Erfolgsfaktoren beteiligt
sind: „Anzahl der zu überwindenden Grenzen“
und der „Grad der strategischen Relevanz“.
Praxisbeispiel
Viele Unternehmen setzen bei der Unter-
stützung der Beschaffungsprozesse
weiterhin auf ERP-Systeme oder planen
gar deren Einführung. So führt beispiels-
weise einer der Top 5 Automobilhersteller
für den operativen Beschaffungsprozess
gerade flächen-deckend eine ERP-
Lösung ein.

2.2 Portale sind erfolgreiche Grenzgänger

Ein Beispiel für eine erfolgreiche Portallösung ist ein international operierendes
Telekommunikationsunternehmen, welches ein ambitioniertes Programm zur Optimierung
der konzernweiten Beschaffung durchführt und auch über ein technologisch orientiertes
Einkäuferportal auf der Basis einer Standardsoftwarelösung verfügt.

Zentrales Element der Einkaufsoptimierung ist ein geschäftsfeldübergreifendes

Bedarfsmanagement. Die aufkommenden Bedarfe werden nach dem
Optimierungsprogramm nicht mehr in den einzelnen Geschäftsfeldern verhandelt, sondern
zentral abgewickelt. An dieser Stelle müssen kurzfristig Einkäufer Zugriff auf alle
existierenden Bedarfe erhalten, die in verschiedenen ERP-Systemen abgebildet sind.
Bestandteil des Portals ist ein persönlicher Arbeitsvorrat, der dem Einkäufer unter anderem
die Bedarfe aus all den Systemen aggregiert, für das er nutzungsberechtigt ist.

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

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Die Herausforderung des Zugriffs auf Bedarfe aus unterschiedlichen Systemen reduziert
sich damit auf die Verteilung von Zugriffsrechten in den verschiedenen Systemen. Die
wesentliche Funktion des Portals ist in diesem Fall die Überwindung der existierenden
Organisations- und Systemgrenzen.

Ein weiteres Beispiel lässt sich bei einem der Top Fünf Automobilhersteller finden. In diesem
Beispiel war die Beschaffung mit der Einführung und dem internationalen Rollout eines
Einkäuferportals vorangeschritten. Im Zuge eines Optimierungsprojektes wurde die
Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Entwicklung und Produktion im Rahmen von
Fahrzeuganläufen verbessert. Ein Beitrag, den die Beschaffung in diese Optimierung
einbringen konnte, war ihr Portal. Dieses verfügte über eine Workroom-Funktionalität. Damit
ließen sich schnell und unbürokratisch abgesicherte Arbeitsräume für die verschiedenen
Beteiligten einrichten und verwalten.

Auch in diesem Beispiel hilft ein Portal im Unternehmen existierende Grenzen zu über-
winden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine wesentliche Stärke von Portalen
die Überwindung von Grenzen ist. Ob diese Grenzen organisatorisch, systemtechnisch, oder
unternehmensübergreifend sind, ist dabei zweitrangig. Diese Fähigkeit ist insbesondere für
die Beschaffung von immenser Bedeutung, da zwei ihrer Kernaufgaben direkt mit dem
Knüpfen von Netzwerken verbunden sind:

Zum einen zwingt die Versorgung aller anderen Einheiten innerhalb des Unternehmens mit
den benötigten Gütern und Dienstleistungen den Einkauf zur vollständigen Vernetzung mit
dem ganzen übrigen Unternehmen.

Zum anderen erfordert die Steuerung des dem eigenen Unternehmen vorgelagerten
Zuliefernetzwerks dezidiert die Überwindung von Organisations- und System-Grenzen. Die
Bedeutung dieser Aufgabe nimmt in Zeiten sich verringernder Eigenwertschöpfungstiefe
stark zu.

Vernetzung des Einkaufs

Finanzen &
Lieferanten
Controlling
Pro on
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Ko
F&E
Qualität

Abbildung 2: Vernetzung des Einkaufs

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

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2.3 Erfolgsfaktor End-To-End-Optimierung

Neben dem Erfolgsfaktor „Anzahl der zu überwindenden Grenzen“, ist auch die Relevanz
des abzubildenden Prozesses von hoher Bedeutung. So bekam in den zitierten Beispielen
das Portalprojekt durch die Abbildung eines neuen strategischen Unternehmensprozesses
zusätzlichen Schub.

Hier zeigt sich erneut die bekannte Tatsache, dass neue Technologien alleine keine Werte
schöpfen. Auf Technologie gebaute Strategien bleiben im Unternehmensalltag stecken. Erst
die konstruktive Verschränkung von neuen technologischen Möglichkeiten mit innovativen
Businessprozessen schafft Wertschöpfung.

Das es sich in den Beispielen um „grenzüberschreitende“ Prozesse handelt, ist kaum

verwunderlich. Prozessoptimierung ist seit vielen Jahren die Schlüsseldisziplin um die
Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Naturgemäß hat man sich dabei den „low hanging fruits“
zugewandt und zunächst die Optimierung innerhalb eines Prozesses oder einer Abteilung
vorangetrieben. Diese Potentiale sind aber mehr und mehr ausgeschöpft.

Die zusätzlichen Potentiale liegen nun in der Optimierung der grenzüberschreitenden

Prozesse. Erfolgversprechender sind heute ganzheitliche, übergreifende Ansätze wie End-
to-end-Prozesskettenoptimierung oder kollaborative Wertschöpfungsansätze. Auch aus
diesem Grund ist also zu erwarten, dass die Bedeutung von Einkäuferportalen zunehmen
wird.

2.4 Relevanzanalyse für den Einsatz eines Portals

Fasst man die beschriebenen Erfolgsfaktoren in einer Darstellung zusammen, erhält man ein
Analysetool, dass eine schnelle Entscheidungshilfe zur Relevanz einer Portallösung für die
Beschaffungsorganisation bereitstellt. Wie eingangs erwähnt, sind mit einer Portal-
Implementierung Zeit und Kosten verbunden. Dieses Investment muss auf CPO/CIO Level
sorgfältig, aber zügig mit dem erwarteten Nutzen abgewogen werden. Es empfiehlt sich
daher nach einer detaillierten Analyse den im Portal abzubildenden Prozess hinsichtlich der
beiden Faktoren „Anzahl der zu überwindenden Grenzen“ und „Grad der strategischen
Relevanz“ einzuordnen. Die beiden Faktoren sind in der folgenden Abbildung miteinander
verknüpft dargestellt:

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

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Portaleinsatz viel
Einzelfall- versprechend
entscheidung
Grad an strategischer
Relevanz

Portaleinsatz
nicht
empfehlenswert

Anzahl der zu überwindenden Grenzen

(Organisation, Prozesse, Systeme)

Abbildung 3: Portal-Relevanzanalyse

Aus der Einordnung des untersuchten abzubildenden Prozesses in diese Matrix lässt sich
eine Handlungsempfehlung ableiten.
O Einordnung in den rechten oberen Quadranten: Der untersuchte Prozess ist
durch eine komplexe Systemlandschaft und/oder durch viele organisatorische
Grenzen gekennzeichnet. Weiterhin ist der im Portal abzubildende Prozess ein
Kernprozess und damit strategisch relevant. Der Einsatz eines Portals ist
empfehlenswert
O Einordnung in den linken unteren Quadranten: Der untersuchte Prozess bewegt
sich zum einen in einer übersichtlichen Umgebung hinsichtlich der Anzahl der
Systeme und involvierten Organisationseinheiten. Zum anderen hat der für das
Portal relevante Prozess nur eine geringe Bedeutung im Unternehmen. Der
Einsatz eines Portals bietet in diesem Fall keinen relevanten Nutzen.
O Einordnung in den linken oberen oder rechten unteren Quadranten: Die
Konstellation der beiden Faktoren lässt keine eindeutige Empfehlung für oder
gegen ein Portal zu. Die Situation muss detailliert untersucht und fallweise
entschieden werden, insbesondere unter Berücksichtigung des geplanten
Investments.

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

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2.5 Akzeptanz wird nicht automatisch erreicht

Hat man nun mit der beschriebenen Relevanzanalyse geeignete Prozesse identifiziert, sind
aber die Schwierigkeiten für ein Einkäuferportal noch nicht überwunden. Wie bereits
beschrieben, leiden Portale häufig unter Akzeptanzschwierigkeiten. Das neue Portal wird als
Fremdkörper empfunden, seine besonderen Fähigkeiten gar nicht genutzt. So war in einem
der Beispiele schon längere Zeit eine SSO-Funktion verfügbar, trotzdem meldeten sich eine
große Zahl von Nutzern noch jeden Morgen nacheinander an ihren verschiedenen IT-
Systemen an. Generell muss auch die Einführung eines Einkäuferportals als Changeprojekt
begriffen und entsprechend gemanaged werden.

Allerdings erlauben die Besonderheiten eines Portals mit leichten Mitteln wirkungsvolle
Unterstützung zu geben.

Bei einem Automobilhersteller wurden nach Einführung des Portals verschiedene

Nutzungsanalysen durchgeführt. Dabei ergab sich, dass neben den wichtigen
Kernprozessen, vor allem auch einfache Unterstützungstools wie:
O ein Währungsrechner,
O ein Wörterbuch / die Verlinkung auf die Übersetzungsseite leo.org

von den Anwendern besonders wertgeschätzt wurden. Diese einfachen Tools machten das
Portal besonders alltagstauglich und sorgten für eine deutlich erhöhte Akzeptanz des neuen
Einkäuferportals.

Akzeptanz wird des Weiteren wirkungsvoll erreicht, wenn das Portal Zusatzinformationen
liefert, die in derart einfacher und aggregierter Form nur dort zu erhalten sind. Beispielhaft
seien hier personalisierte Berichte genannt, wie KPI-Reports, oder die Anzeige des
unternehmensweiten Status (Klasse) der Lieferanten (Preferred Supplier, Blacklisted
Supplier etc).

Ein weiterer Schlüssel zur Akzeptanz ist natürlich auch die Beachtung durch das
Management. Bei dem bereits zitierten Automobilhersteller wurde als zweiter Schritt mit der
Bestellung von Geschäftsfahrzeugen ein Prozess, der für die meisten Manager von
persönlicher Bedeutung ist, auf das Portal verlegt. Dadurch bekam das Einkäuferportal hohe
Management-Beachtung und zwang das gesamte Führungspersonal zur intensiven
Beschäftigung mit dem Portal. Die gesamte Führung des Unternehmens war in kurzer Zeit in
der Lage das Portal zu benutzen, kannte die Fähigkeiten der Lösung und war so in der Lage
als Change Agent tätig zu werden.

Es sei allerdings nicht verschwiegen, dass bei einer schlechten Qualität der aufgebauten
Lösung (z. Bsp. schlechtes Antwort-Zeit-Verhalten) dieses Vorgehen auch den gegenteiligen
Effekt haben kann. In diesem Fall wird die Einführung im besten Fall stark gestört, wenn
nicht gar gänzlich verhindert.

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

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3 Schlussfolgerung und Empfehlung

Zusammenfassend kann die eingangs gestellt Frage also mit „Ja“ beantwortet werden. Die
Anfangs beschriebenen Schwierigkeiten bei der Einführung von Portalen haben Ihre
Ursache nicht darin, dass Einkäuferportale gänzlich ungeeignet sind, sondern zeigen
vielmehr, dass eine genaue Kenntnis der Stärken und Schwächen von Portallösungen und
eine Analyse der eigenen Zielsetzung Voraussetzung für ein erfolgreiches Einkäuferportal
sind.

Insbesondere die Notwendigkeit im Einkauf grenzüberschreitend vorzugehen, egal ob es

das eigene Unternehmen, die eigenen Abteilung oder die IT-Applikationslandschaft betrifft,
prädestiniert die Beschaffung für den Einsatz eines eigenen Einkäuferportals.

Die vorgestellte Relevanzanalyse hilft dem CPO abzuschätzen, ob für die Annahme einer
Herausforderung das Einkäuferportal ein geeignetes Tool darstellt.

Sorgt man dann noch wie beschrieben für eine hohe Alltagstauglichkeit des Portals und
bringt die notwendige Management Beachtung zuwege, wird die Einführung des
Einkäuferportals zu einer Erfolgsgeschichte.

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

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4 Die Autoren

Gloria Mauermann ist als Consultant in der Practice Operations & Performance bei Detecon
International in München tätig. Nach ihrem betriebwirtschaftlichen Studium war sie zunächst
bei einem Software-Lösungsanbieter für den strategischen Einkauf tätig. 2007 wechselte sie
zur Detecon und war seitdem in diversen Einkaufsprojekten tätig. Ihre fachlichen
Schwerpunkte liegen auf den strategischen und operativen Einkaufsprozessen, dem
Lieferantenmanagement, sowie der Einkaufsorganisation stets unter der eng verzahnten
Betrachtung von Prozessen und IT.

Dr. Thomas Krause ist als Managing Consultant in der Practice Operations & Performance
bei Detecon International in Bonn tätig. Nach einer Promotion in Oberflächenwissenschaften
wechselte er in die Beratung. Er war zunächst mehrere Jahre als Berater für Logistik- und
Zollthemen bei einer Vielzahl von Unternehmen in Deutschland tätig. Seit ca. 8 Jahren hat er
seinen Schwerpunkt auf die Beratung von Einkaufsorganisationen verlagert und stieß in
dieser Ausrichtung 2007 zur DETECON International GmbH. Er ist Experte für
Optimierungsprojekte in der Beschaffung mit den Schwerpunkten Prozesse, IT und
Governance. Dr. Krause hat langjährige Erfahrung in komplexen Strategie-
implementierungsprogrammen in den Branchen Automotive und Telekommunikation.

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH

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5 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-

und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH

Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH