KURS PLANUNGS- UND HANDLUNGSSTRATEGIEN

ABSCHLUSSARBEIT:

FORTSCHRITT DER ABSCHLUSSARBEIT

LEHRER:

MANUEL EDMUNDO HILLPA SCHOCK

MITGLIEDER:
CONDORI CHAVEZ, ALEXANDRO JESUS
CORIMAYA CHAVEZ, ALVARO RODOLFO
PEREZ CHAMBI, DANIELA ALEJANDRA

AREQUIPA, PERU
2020
 INDEX
1. DAS UNTERNEHMEN.........................................................................................................................5
1.1 Name der Firma................................................................................................................................5
1.2 Firmenhintergrund............................................................................................................................5
1.3 Branchendiagnose:...........................................................................................................................6
1.4 Geschäftsbeschreibung:....................................................................................................................6
1.5 Weitere wichtige Informationen:......................................................................................................7
2. Formulierung der Vision, Mission und Werte....................................................................................8
2.1 Vision.....................................................................................................................................................8
2.1.1 Aktuelle Vision des Unternehmens.................................................................................................8
2.1.2 Analyse der aktuellen Vision...........................................................................................................8
2.1.3 Vorgeschlagene Vision....................................................................................................................8
2.2 Mission..................................................................................................................................................8
2.2.1 Aktuelle Mission des Unternehmens..............................................................................................8
2.2.2 Analyse der aktuellen Mission........................................................................................................8
2.2.3 Vorgeschlagene Mission.................................................................................................................8
2.3 Werte.....................................................................................................................................................8
2.3.1 Aktuelle Werte des Unternehmens.................................................................................................8
2.3.2 Analyse aktueller Werte..................................................................................................................9
2.3.3 Vorgeschlagene Werte....................................................................................................................9
3. Externe Bewertung...............................................................................................................................9
3.1 Externe Analysediagnose..................................................................................................................9
3.1.1 Wirtschaftsanalyse..........................................................................................................................9
3.1.2 Soziokulturelle Analyse...................................................................................................................9
3.1.3 Politisch-staatliche Analyse...........................................................................................................10
3.1.4 Technologische Analyse................................................................................................................11
3.1.5 Umweltanalyse.............................................................................................................................11
3.2 Chancen und Risiken.......................................................................................................................12
3.2.1 Wirtschaftsanalyse........................................................................................................................12
3.2.2 Soziokulturelle Analyse.................................................................................................................12
3.2.3 Politisch-staatliche Analyse...........................................................................................................13
3.2.4 Technologische Analyse................................................................................................................14
3.2.5 Umweltanalyse.............................................................................................................................14
3.3 Bewertungsmatrix für externe Faktoren.........................................................................................15
3.3.1 EFE-Matrix..............................................................................................................................16
3.3.2 Interpretation...............................................................................................................................16
3.4 MPC-Matrix.....................................................................................................................................17
 3.4.1 Matrix.....................................................................................................................................17
3.4.2 Deutung.................................................................................................................................20
4. Interne Bewertung...............................................................................................................................20
4.1 AMOFHIT interne Analyse....................................................................................................................20
4.1.1 Verwaltung und Management (A).................................................................................................20
4.1.2 Marketing und Vertrieb (M)..........................................................................................................21
4.1.3 Betrieb und Logistik. Infrastruktur (O)..........................................................................................23
4.1.4 Finanz- und Rechnungswesen (F)..................................................................................................23
4.1.5 Personalwesen (H)........................................................................................................................24
4.1.6 Informations- und Kommunikationssysteme (I)............................................................................25
4.1.7 Technologie und Forschung und Entwicklung (T)..........................................................................25
4.2 Bewertungsmatrix für interne Faktoren..............................................................................................27
4.2.1 EFI-Matrix......................................................................................................................................27
4.2.2 Interpretation...............................................................................................................................28
5. Formulierung strategischer Ziele (EFE- und EFI-Matrix)...............................................................29
5.1 Schreibziele.....................................................................................................................................29
5.2 Analyse (Begründung) der Ziele (Begründung)...............................................................................31
6. Matrizen zur Strategieformulierung...................................................................................................34
6.1 SWOT...................................................................................................................................................34
6.1.1. Stärkenmatrix. Chancen, Schwächen und Bedrohungen.............................................................34
6.1.2. Strategieformulierungsmatrix (Klassifizierung von Strategien)....................................................36
7. PEYEA-Matrix......................................................................................................................................38
7.1 Matrix..................................................................................................................................................38
7.2 Position: Wettbewerbsfähig................................................................................................................40
7.3 Art der Strategien: Wettbewerbsstrategien........................................................................................41
7.4 Aufzählung von Strategien...................................................................................................................41
8. BCG-Matrix (Boston Consulting Group)...........................................................................................43
9. INTERNE EXTERNE MATRIX..............................................................................................................44
8.1 Matrix..................................................................................................................................................44
9. TOLLE STRATEGIE-MATRIX...........................................................................................................45
9.2 Matrix..................................................................................................................................................45
11. QUANTITATIVE Matrix (MCPE)...................................................................................................48
12. Definition der Ziele..........................................................................................................................52
13. Strategieumsetzung........................................................................................................................54
13.1. Strategiekarte.................................................................................................................................54
13.1.1. Finanzielle Perspektive.......................................................................................................54
13.1.2. Kundenperspektive............................................................................................................54
13.1.3. Prozessperspektive............................................................................................................54
 13.1.4. Lernperspektive.................................................................................................................54
13.2. Grafik der strategischen Landkarte des Unternehmens..................................................................55
13.3. Balanced Scorecard (BSC)...............................................................................................................56
13.4. Indikatoren für jedes der spezifischen Ziele....................................................................................58
13.5. Ziele für jedes der spezifischen Ziele...............................................................................................58
13.6. Initiativen (Maßnahmen zur Verwirklichung jedes der spezifischen Ziele).....................................58
13.6.1. Finanzielle Perspektive.......................................................................................................58
13.6.2. Kundenperspektive............................................................................................................59
13.6.3. Prozessperspektive............................................................................................................60
13.6.4. Lernperspektive.................................................................................................................60
13.7. Verantwortlich für jede der Initiativen............................................................................................60
13.8. Budget und Zeitplan für jede der Initiativen...................................................................................61
14. Schlussfolgerungen........................................................................................................................61
Literaturverzeichnis.....................................................................................................................................63

TABELLENVERZEICHNIS – KÄSTEN
Planke1 EFE-Matrix – eigene Ausarbeitung...........................................................................................16
Planke2 Leistungskennzahlen – Quelle Nessus Hoteles Casa Andina.gob.....................................................24
Planke3 EFI-Matrix – eigene Ausarbeitung.............................................................................................28
1. DAS UNTERNEHMEN
1.1 Name der Firma
NESSUS HOTELS PERU SA

1.2 Firmenhintergrund
Im Jahr 2003 nahm Nessus Hoteles Perú SA seine Geschäftstätigkeit unter der
Marke Casa Andina auf und schuf damit eines der bekanntesten Hotels auf dem
peruanischen Markt, wo das Unternehmen sein Gästeportfolio Jahr für Jahr
erweitert. Das Unternehmen bietet Unterkunftsdienstleistungen, Gastronomie,
Aktivitäten usw. an .

Im Laufe dieser Jahre hat sich die erfolgreiche Arbeit zu einer Hotelkette entwickelt
und verfügt über eine größere Anzahl von Hotels, dekorierte Zimmer und eine
einzigartige Eleganz für jeden Gast, der ihre Einrichtungen besucht.

Im Jahr 2017 begann bei Casa Andina ein Markenwechsel mit der Neudefinition
des Mehrwerts von Service, Ehrungen und Image. eine Marke bei ihren Kunden
bekannter zu machen. Es verfügt landesweit über 27 Hotels in den Städten
Tumbes, Piura, Talara, Chiclayo, Trujillo, Lima, Chincha, Nazca, Arequipa, Colca,
Tacna, Moquegua, Cusco und Puno.

Laut Jahresbericht sind die Erfolge von Casa Andina:

  Beste lateinamerikanische Hotelkette: 2009 wurde Casa Andina von der LATA
(Latin American Travel Association) ausgezeichnet.
 Im Jahr 2015 belegte Casa Andina den zwölften Platz unter den Unternehmen
mit dem besten Arbeitsumfeld in Peru.
 HACCP-Zertifizierung: HACCP (Gefahrenanalyse und kritische Kontrollpunkte)
– SGS in allen Premium-Markenhotels.
 Zweites innovatives Unternehmen in Lateinamerika: Ausgezeichnet in einer
Umfrage der Zeitschrift América Economía.
 Casa Andina war 2017 Spitzenreiter im TripAdvisor-Ranking seiner Hotels.

1.3 Branchendiagnose:
a) Diagnose: Die Hotelbranche erfreut sich in den letzten Jahren aufgrund der
hohen Nachfrage und des Wirtschaftswachstums auf nationaler und
internationaler Ebene großer Beliebtheit. Bis 2017 ist dieser Sektor laut
Statistik im Gegensatz zu anderen Jahren um 65 % gewachsen, was auf einen
Anstieg der Bevölkerung und des Lebensstils hinweist.
b) Prognose: Für das Jahr 2021 wird laut INEI ein Bevölkerungswachstum von 2,1
% prognostiziert, wobei sich die Angebots- und Nachfragekapazität auch in den
verschiedenen Sektoren wie Tourismus und Lebensmittelkonsum
widerspiegeln wird.
c) Vorschlag: Aufgrund der Umstände, von denen verschiedene Sektoren
betroffen waren, wird das Unternehmen durch die Nutzung der Möglichkeiten
zur wirtschaftlichen Reaktivierung, sowohl die Anpassung an den Wandel als
auch die Wertschöpfung durch das Angebot seiner Dienstleistungen in die
Lage versetzt, als einer von ihnen auf dem Markt zu bleiben das bevorzugte
und anerkannteste.

1.4 Geschäftsbeschreibung:
NESSUS HOTELES PERU SA ist ein Unternehmen, das sich auf die Bereitstellung
von Beherbergungs- und Restaurantdienstleistungen auf dem peruanischen und
internationalen Markt spezialisiert hat.

a) Hosting-Service:

 Casa Andina Select (4 Sterne):

- Äußerst praktische und effiziente Einrichtungen, komfortable Umgebung.

- Hotels in den wichtigsten Geschäfts- und Handelszentren.
 - Dienstleistungen für das Segment wie Besprechungs- und Konferenzräume.
- Kostenlose WLAN-Verbindung in den öffentlichen Bereichen.
- Restaurant im Hotel, Business Center und Konferenzräume.
- Fitnessraum und Sauna.
 Zimmerauswahl:
 Traditionelle Zimmer:
- 1 Queensize-Bett oder 2 Einzelbetten.
- Grundausstattung: Schreibtisch, Kühlschrank, Kaffeeset und Safe.
 Superior-Zimmer:
- 1 Queensize-Bett oder 2 Einzelbetten.
- Grundgeräte.
- Ecke oder zusätzlicher Bereich: Wohnzimmer.
 Suite-Zimmer:
- Geräumigere Zimmer.
- 1 Kingsize-Bett.
- Separates Wohnzimmer mit 2-Sitzer-Schlafsofas.
 Zimmer der Imperial Suite:
- Gleiche Ausstattung wie Suite-Zimmer.
- Zusätzliche Annehmlichkeiten variieren je nach Hotel (z. B. privater
Whirlpool, privater Terrassenbereich).

b) Restaurantdienstleistungen:
 Kompletter Restaurantservice „La Plaza Bar&Grill“ (kontinentales
Frühstücksbuffet von 6:00 bis 10:00 Uhr, À-la-carte-Bestellungen zum Mittag-
oder Abendessen; das Frühstück umfasst eine Auswahl an warmen Speisen
wie Spiegeleier gegen Aufpreis).
 Zum Mittag- und Abendessen bietet das Restaurant den ganzen Tag über
Barservice. Es bietet auch informelle peruanische Küche in einer modernen
und ungezwungenen Atmosphäre.
 24-Stunden-Service für den Verkauf von Easy-to-go-Speisen und Getränken
wie Sandwiches, Snacks und Erfrischungsgetränken, die in Mini-
Kühlschränken in allen Zimmern untergebracht sind.
 Es gibt keinen Zimmerservice.
c) Catering-Service für Speisen und Getränke:
  In den Hotels Casa Andina Select und Casa Andina Prívate Collection, die
Einrichtungen für Tagungen und Veranstaltungen für Geschäftsreisende
bieten.
1.5 Weitere wichtige Informationen:
a) Gesetzlicher Vertreter:
 JUAN STOESSEL: Geschäftsführer – CEO Casa Andina Hoteles
 RENZO TEMOCHE: Direktor für Verwaltung und Finanzen – CFO Casa
Andina Hoteles (Andina, 2020)
 Unternehmensform: Aktiengesellschaft
 Beginn der Aktivitäten: 2. Januar 2003

2. Formulierung der Vision, Mission und Werte

2.1 Vision
2.1.1 Aktuelle Vision des Unternehmens
„Dank unserer Mitarbeiter, exzellentem Service und außergewöhnlichen
Ergebnissen sind wir die weltweit führende peruanische Hotelkette.

2.1.2 Analyse der aktuellen Vision

Es ist relativ motivierend, inspirierend, realistisch, wo es attraktiver und positiver
sein kann und auf eine Herausforderung setzt.

2.1.3 Vorgeschlagene Vision

Bis 2024 werden wir mit der Unterstützung unserer Mitarbeiter eine der
Hotelketten mit dem größten nationalen und internationalen Ansehen sein und
die bevorzugte Hotelkette für unsere Kunden sein.

2.2 Mission
2.2.1 Aktuelle Mission des Unternehmens
Wir schaffen authentische Erlebnisse, die über die Erwartungen des Reisenden
hinausgehen.

2.2.2 Analyse der aktuellen Mission

Es ist einfach und präzise, es zeigt, was das Unternehmen tut, was es tut, die
Zielgruppe wären Reisende, allerdings in dem geografischen Gebiet, das es
nicht spezifiziert.

2.2.3 Vorgeschlagene Mission

Wir sind eine peruanische Hotelkette, die authentische Unterkünfte und
Übernachtungserlebnisse für nationale und internationale Kunden schafft und
 dabei ein einzigartiges Umfeld des Komforts schafft und gleichzeitig auf Qualität
und Service setzt.

2.3 Werte
2.3.1 Aktuelle Werte des Unternehmens
 Dienstberuf
 Zusammenarbeit
 Aufmerksamkeit fürs Detail
 Integrität
 Geist der Überwindung

2.3.2 Analyse aktueller Werte

Konzentriert sich auf die Aufmerksamkeit und Servicequalität einer Hotelkette.

2.3.3 Vorgeschlagene Werte

 Aufmerksamkeit fürs Detail
 Integrität
 Zusammenarbeit
 Engagement
 ich respektiere
 Geist der Überwindung

3. Externe Bewertung
Durch die Analyse des Umfelds in Bezug auf politische, wirtschaftliche, soziale,
technologische und ökologische Kräfte werden die Faktoren identifiziert, die durch
neue Chancen oder Bedrohungen zum Branchenerfolg führen.

3.1 Externe Analysediagnose

3.1.1 Wirtschaftsanalyse
Nach Angaben des Ministeriums für Wirtschaft und Finanzen (MEF) würde das BIP
im Jahr 2018 um 3,6 % wachsen, erklärt durch die Erholung der Inlandsnachfrage
und angetrieben durch öffentliche Investitionen von 17,5 % und ein stärkeres
Wachstum der privaten Investitionen von 4,5 % (MEF, 2018). Das BIP des
Tourismussektors weist in den letzten Jahren einen Anteil am Gesamt-BIP von 3,8
% auf und schuf im Jahr 2017 1,3 Millionen Arbeitsplätze (OTP, 2018). (Ministerio,
2015)

Die Wachstumsprognosen für die Weltwirtschaft wurden sowohl für 2018 als auch
 für 2019 nach oben korrigiert und liegen bei 3,8 % bzw. 3,7 %. Dies impliziert eine
Erholung des Welthandels sowie eine bessere Leistung des internationalen
Umfelds (BCRP, 2018b). Allerdings ist für das laufende Jahr 2020 aufgrund der
Pandemiesituation der Tourismussektor aufgrund von Grenzbeschränkungen und
Distanzierungen stärker betroffen, weshalb in diesem Sektor weltweit mit einem
deutlichen Rückgang gerechnet wurde.
3.1.2 Soziokulturelle Analyse

Schätzungen zufolge hat die Weltbevölkerung 7.586 Millionen Einwohner, 60 % der

Weltbevölkerung leben in Asien (4.400 Millionen), 16 % in Afrika (1.200 Millionen),
10 % in Europa (738 Millionen), 9 % in Lateinamerika und die Karibik,(INEI, 2018)
Daher können wir eine große wirtschaftliche Konzentration auf fremden
Kontinenten sowie Kapazitäten und soziokulturelle Bedürfnisse wie Tourismus,
Arbeit, Politik beobachten, die ein Wachstum des Tourismussektors ermöglichen.
Ebenso die Überlegung, dass unser Land der Welt eine große kulturelle Vielfalt
sowie demografische und kulinarische Erlebnisse zu bieten hat, was Peru zu einer
Touristenattraktion macht.
Bei ausländischen Touristen sind neue Trends erkennbar: (a) Suche nach
personalisierten Angeboten, die Zeit und Geld maximieren; (b) Reisen zu
exklusiven Zielen (z. B. exotisch und einzigartig); (c) inklusive Reiseziele, die allen
dienen und Faktoren wie Behinderungen, Haustiere, alleinstehende Frauen oder
unterschiedliche kulturelle Eigenheiten berücksichtigen; (d) Verbindung durch
Technologie; (e) Zunahme des Sektors ausgewogener Reisender auf der Suche
nach Natur und Entspannung; und (f) nachhaltige Reiseziele, (g) und jetzt Orte, die
Biosicherheitsmaßnahmen und -protokolle sowie eine Impfbescheinigung für
Covid-19 einhalten (MINCETUR, 2019)

3.1.3 Politisch-staatliche Analyse

Die Republik Peru ist in einem Staat organisiert, der auf der Grundlage der 1993
verabschiedeten politischen Verfassung gebildet wurde und deren Präsident seit
2018 Martín Vizcarra ist. In diesem Zeitraum ist eine größere politische Stabilität zu
beobachten, mit den kurzfristigen wirtschaftlichen Zielen: weniger politische
Unsicherheit, Beschleunigung öffentlicher Investitionen, Erleichterung privater
Investitionen und bessere Managementkapazitäten (Saavedra, 2018).
Der peruanische Staat stellt ein Budget für den Tourismussektor bereit. Der
Haushalt 2017, der dem Tourismussektor entspricht, wurde zu 92,3 % ausgeführt
 (MINCETUR, 2017b). Für 2018 beläuft sich das dem Tourismussektor
zugewiesene Budget auf 5,27 Millionen Singapur-Dollar (0,3 % des
Gesamtbetrags). Im Jahr 2018 sind 76,4 Mio. S/. für Verbesserungen bei der
Pflasterung von Nationalstraßen um 88 % veranschlagt, was den Tourismus positiv
ankurbeln würde.
Auf der anderen Seite Konflikte und Politik in Herkunftsländern wie den USA. Die
USA, China und Brasilien würden den Einreisetourismus in Peru beeinträchtigen,
da die Erwartungen der Reisenden tendenziell sinken und sie eine ungewisse
Zukunft im eigenen Land sehen. Probleme wie der Fall Lava Jato hatten nicht nur
tiefgreifende Auswirkungen auf die Politik in Brasilien, sondern führten auch zu
einem Rückgang des Konsums und der Ausgaben für den Tourismus im Jahr 2016.

3.1.4 Technologische Analyse

Weltweit nehmen die Investitionen und die Entwicklung von IKT zu, um das
Wirtschaftseinkommen zu steigern und die Lebensqualität der Menschen durch
digitale Innovation zu verbessern. Basierend auf dem Ranking des Global
Information Technology Report 2016 sind Bemühungen zur Verbesserung und
Analyse der Auswirkungen von IKT auf den Entwicklungs- und
Wettbewerbsfähigkeitsprozess von 143 Volkswirtschaften weltweit offensichtlich.
Peru erreichte in diesem Ranking Platz 90, mit dem positiven Aspekt einer guten
Mobilfunknetzabdeckung; Peru hat jedoch immer noch mit einer geringen Qualität
des Bildungssystems zu kämpfen (hauptsächlich in Mathematik und
Naturwissenschaften). (Carbajal, 2017)

3.1.5 Umweltanalyse
Der Klimawandel hat erhebliche Auswirkungen auf die Einreisetourismusbranche,
insbesondere auf das kulturelle Erbe, die natürlichen Ökosysteme und die
biologische Vielfalt sowie die archäologische Infrastruktur. Daher ist es notwendig,
Managementinstrumente zu entwickeln und Maßnahmen zur Risikominderung zu
identifizieren. In Peru kann die Bedeutung der Nachhaltigkeit der Incoming-
Tourismusbranche durch die folgenden Organisationen und Gesetze
widergespiegelt werden:
1. Umweltpolitik des Tourismussektors: Definiert die Ziele und Grundsätze, die die
Umweltleistung der Akteure regeln, und legt die Definition und Erreichung von
Umweltzielen und Zielen fest, die zur Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit
des Tourismus in Peru beitragen. (MINCETUR, 2016)
 2. MINCETUR hat zusammen mit MINAM die Bewertung der
Umweltauswirkungen von Projekten und Aktivitäten für touristische Zwecke
verstärkt und bisher 59 Umweltzertifizierungen für öffentlich-private
Investitionsprojekte und laufende Aktivitäten für touristische Zwecke vergeben
(Ministerialbeschluss Nr. 157-2011-MINAM, 2011). ).
3. Umweltmanagementrichtlinien in PENTUR: (a) Stärkung des Tourismus-
Umweltmanagements, (a) Förderung der Anwendung guter Umweltpraktiken
für die effiziente Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen und (c) Entwicklung
von Richtlinien für die Formulierung von Projekten und Investitionen in den
Klimawandel und das Katastrophenrisiko Management. (MINCETUR, 2016)
3.2 Chancen und Risiken
3.2.1 Wirtschaftsanalyse
Unterstützung (muss
Faktoren Variable Chance/Bedrohung
spezifisch sein)
Die Inflation in Peru stieg um
0,20 %, was einen Anstieg der
Preise für lebenswichtige Güter
Inflation Gefahr
bedeutete, was uns betrifft, da
Nessus Hotels landesweit über
wichtige Restaurants verfügt.
Die peruanische Wirtschaft
erlitt aufgrund von Covid-19
einen Rückschlag und ging im
BIP-Rückgang Gefahr März um 16 % zurück, was für
den Tourismussektor einen
Rückgang des
Inlandstourismus bedeutet.
Wirtschaftl Der Wechselkurs stieg, was
ich den Rückgang der
Tauschrate Gefahr
peruanischen Währung
darstellte.
Aufgrund der in Peru
Tourismusnachfr ausgelösten Pandemie wurde
Gefahr
age der Tourismussektor
eingestellt.
Anstieg der
Einer der Sektoren mit dem
durchschnittliche
größten Wachstum ist der
n Ausgaben im
Tourismussektor, da der
Tourismussektor Chance
internationale Reiseverkehr
auf
bereits auf internationaler
internationaler
Ebene wiedereröffnet wurde.
Ebene
Diagramm1 Wirtschaftsanalyse – eigene Quelle
 3.2.2 Soziokulturelle Analyse
Aufgrund der großen Unsicherheit im Land hat
dies unmittelbare Auswirkungen auf das
Unsicherheit
Gefahr Geschäft, für das Überwachungskameras
der Bürger
erhöht und die Polizeipräsenz in der Stadt
erhöht werden müssen.
Das Ausmaß der Armut in Peru stellt eine
Grad der Bedrohung dar, da es aufgrund der Armut
Gefahr
Armut Bettler gibt, die sich negativ auf die Zahl der
Touristen auswirken, die unser Land besuchen.
Aufgrund der peruanischen Bräuche haben wir
einen großen Zustrom des Tourismussektors in
Kultur Chance
Peru, wie zum Beispiel Bräuche und
Schutzheiligenfeste.
Lähmung und
Panik im Aufgrund der durch die Pandemie ausgelösten
Gefahr
touristischen Panik kam der Tourismussektor zum Erliegen.
Sozial Geschehen
Schätzungen zufolge hat die Weltbevölkerung
7.586 Millionen Einwohner, 60 % der
Weltbevölkerung leben in Asien (4.400
Millionen), 16 % in Afrika (1.200 Millionen), 10
% in Europa (738 Millionen), 9 % in
Weltbevölkeru
Chance Lateinamerika und In der Karibik können wir
ng
daher eine große wirtschaftliche Konzentration
auf fremden Kontinenten sowie Kapazitäten
und soziokulturelle Bedürfnisse wie Tourismus,
Arbeit und Politik beobachten, die ein
Wachstum des Tourismussektors ermöglichen.
Bei ausländischen Touristen sind neue Trends
erkennbar: (a) Suche nach personalisierten
Trends Chance Angeboten, die Zeit und Geld maximieren; (b)
Reisen zu exklusiven Zielen (z. B. exotisch und
einzigartig); usw
Diagramm2 Soziokulturelle Analyse – eigene Ausarbeitung
3.2.3 Politisch-staatliche Analyse
Politische Derzeit ist Peru aufgrund der neuen Audios
Gefahr
Instabilität des Kongresses politisch instabil
Die Regierungsstruktur zeichnet sich durch
drei Staatsgewalten aus, ist jedoch instabil,
Regierungsstrukt
Gefahr da sie oft Entscheidungen auf der Grundlage
ur
persönlicher Vorlieben treffen und nicht an
die Menschen denken.
Richtlini Unterstützung bei Aufgrund des Beginns der Pandemie musste
en der der Staat Maßnahmen ergreifen, um die
Chance
Fraktionierung finanziellen Verluste des gleichen
des IR Geschlechts abzumildern.
Konflikte und Politik in Herkunftsländern wie
Politischer den USA. Die USA, China und Brasilien
Gefahr
Konflikt würden den Einreisetourismus in Peru
beeinträchtigen, da die Erwartungen der
 Reisenden tendenziell sinken und sie eine
ungewisse Zukunft im eigenen Land sehen.
Der peruanische Staat stellt ein Budget für
den Tourismussektor bereit. Der Haushalt
2017, der dem Tourismussektor entspricht,
wurde zu 92,3 % ausgeführt (MINCETUR,
2017b). Für 2018 beläuft sich das dem
Öffentliche Tourismussektor zugewiesene Budget auf
Chance
Investitionen 5,27 Millionen Singapur-Dollar (0,3 % des
Gesamtbetrags). Im Jahr 2018 sind 76,4
Mio. S/. für Verbesserungen bei der
Pflasterung von Nationalstraßen um 88 %
veranschlagt, was den Tourismus positiv
ankurbeln würde.
Diagramm3 Politisch-staatliche Analyse – eigene Quelle
3.2.4 Technologische Analyse

Größere Dynamik von

Online-Kanälen sowie Die Dynamik in Online-Kanälen
Informationssystemen, hat trotz der globalen Krise
Chance
die den Tourismus aufgrund der Pandemie
weltweit sichtbar zugenommen.
machen. (TIC)
Innovation Im Hotelsektor ist es
Innovation Chance wichtig, eine gute Qualität des
Kundenservice zu bieten.
Soziale Netzwerke sind zu
einem echten globalen
Soziale Netzwerke Chance Phänomen geworden, weil alle
Technologis Generationen beginnen, sie
ch fließender zu nutzen.
Das Hotel Technology Institute
evaluiert Technologien wie
Entwicklung
künstliche Intelligenz für die
technologischer Chance
Untersuchung von
Werkzeuge
Vorhersagemodellen und
Geolokalisierung
Was Marketing und
Kommerzialisierung betrifft:
Online-Reservierungen werden
Elektronische Zahlungen Chance im Unternehmen am häufigsten
genutzt, Kredit- und Debitkarten
sind die am häufigsten
verwendeten Zahlungsmittel
Diagramm4 Technologische Analyse – eigene Ausarbeitung
3.2.5 Umweltanalyse
Umweltfr Das Gesetz 30884 Chance Für unsere Kunden ist es einfacher,
eundlich regelt den Verbrauch sich zufriedener zu fühlen, da alle
von Kunststoffwaren unsere Produkte jetzt in biologisch
abbaubaren Verpackungen
angeboten werden.
 Aufgrund der Zertifizierungen konnte
die ISO 9001 erlangt werden, womit
Zertifizierungen und
Chance Casa Andina das einzige Hotel im
ISOS
Land ist, das über diese Zertifizierung
verfügt.
Der Klimawandel hat erhebliche
Auswirkungen auf die
Einreisetourismusbranche,
insbesondere auf das kulturelle Erbe,
die natürlichen Ökosysteme und die
Klimawandel Gefahr biologische Vielfalt sowie die
archäologische Infrastruktur. Daher
ist es notwendig,
Managementinstrumente zu
entwickeln und Maßnahmen zur
Risikominderung zu identifizieren.
Es definiert die Zwecke und
Grundsätze, die die Umweltleistung
der Akteure regeln, und legt die
Definition und Erreichung von
Umweltrichtlinien Chance Umweltzielen und Zielen fest, die zur
Nachhaltigkeit und
Wettbewerbsfähigkeit des Tourismus
in Peru beitragen (MINCETUR,
2006).
Stärkung des Tourismus-
Umweltmanagements, Förderung der
Anwendung guter Umweltpraktiken
für die effiziente Bewirtschaftung
Verwaltungsrichtlinien Chance natürlicher Ressourcen und
Entwicklung von Leitlinien für die
Formulierung von Klimaschutz-
Investitionsprojekten und
Katastrophenrisikomanagement.
Diagramm5 Umweltanalyse - eigene Ausarbeitung

3.3 Bewertungsmatrix für externe Faktoren

Entscheidender Erfolgsfaktor
GEWI QUALIFIKATIO GEWICHTET
Gelegenheiten
CHT N ES GEWICHT
O1 Wachstum der touristischen Nachfrage
10% 4 0.40
international.
O2 Anstieg der durchschnittlichen
12% 4 0.48
ausländischen Tourismusausgaben.
O3 Peru gehört zu den Top-Reisezielen der
10% 4 0.40
Welt.
O4 Globale Trends für die Segmente
Kultur-, Gastronomie-, Natur- und 12% 4 0.48
Luxustourismus.
O5 Größere Dynamik von Online-Kanälen
sowie Informationssystemen, die den
9% 3 0.27
Tourismus weltweit sichtbar machen.
(TIC)
Zwischensumme 2.03
GEWI QUALIFIKATIO GEWICHTET
Bedrohungen
CHT N ES GEWICHT
A1 Verbesserung des touristischen
Wertangebots konkurrierender Länder 10% 4 0.40
in der Region.
A2 Verschlechterung und Auswirkungen
touristischer Reiseziele aufgrund der
globalen Pandemie, des Klimawandels, 12% 3 0.36
Naturkatastrophen, Krankheiten und
Kollateralschäden.
A3 Beschleunigtes Wachstum des
Drogenhandels, Unsicherheit der
Bürger, Rechtsunsicherheit und 12% 4 0.48
Arbeitslosigkeit im beruflichen und
intellektuellen Bereich.
A4 Neue Entdeckungen von größerer
touristischer und historischer 9% 2 0.18
Bedeutung in anderen Ländern.
BIS Trend zu niedrigen Preisen. Die
5 Forderung nach hohen Fixkosten hat
dazu geführt, dass Hotelunternehmen 8% 4 0.32
ihre Kapazitäten voll ausschöpfen
müssen.
GESAMT 100% 3.77
3.3.1 EFE-Matrix

3.3.2 Interpretation
Bevor Sie die Schlussfolgerungen der EFE-Matrix ziehen, ist es wichtig, die Lesart
der erzielten Ergebnisse zu kennen, basierend auf den folgenden Details:

 Punktzahl 4; Die Resonanz des Hotelprojekts ist überdurchschnittlich hoch.

 Punktzahl 3; Die Resonanz ist überdurchschnittlich hoch.
 Punktzahl 2; Die Antwort entspricht dem Durchschnitt.
 Punktzahl 1; Die Antwort ist dürftig.

Planke1 EFE-Matrix – eigene Ausarbeitung

 Die mit der EFE-Matrix durchgeführte Analyse ermöglichte es uns, die wichtigsten
Chancen und Risiken des Hotelprojekts zu überprüfen, was zu einer Bewertung
von 3,77 führte. Dieses Ergebnis weist darauf hin, dass günstige äußere
Bedingungen vorliegen, um die Möglichkeit eines Eintritts in den peruanischen
Markt in Betracht zu ziehen. Darüber hinaus verfügt es über die Fähigkeit, die
Chancen und Risiken, die in der Hotelbranche des Landes bestehen, effizient zu
bewältigen. In diesem Sinne könnten die Strategien, die Casa Andina anwenden
würde, bei korrektem Management die vorhandenen Chancen richtig nutzen und
die möglichen negativen Auswirkungen externer Bedrohungen im Zielland
minimieren. .

3.4 MPC-Matrix
3.4.1 Matrix
Diese Matrix ist ein Instrument, das es ermöglicht, die Hauptkonkurrenten in

der Inbound-Tourismusbranche in Peru zu identifizieren. Dazu erwägen wir einen

Vergleich mit den Ländern, die auf kontinentaler Ebene als Touristenattraktionen

gelten. Sowie die Länder Mexiko, Chile, Argentinien und Brasilien. Da die Faktoren,

warum diese Ziele ausgewählt wurden, folgende sind: (a) Standort; (b)

Hauptkonkurrenten in Lateinamerika gemäß dem WEF Travel and Tourism

Competitiveness Index (2017); und (c) hauptsächlich

Wettbewerber im Zielsegment. Peru lag schlechter als Mexiko, Chile, Argentinien

und Brasilien, was vor allem auf die Themen Dienstleistungen, Infrastruktur und

Sicherheit zurückzuführen ist.

 Planke1 MPC-Matrix
Tourismus Peru Mexiko-Tourismus Tourismus Chile Argentinien Brasilien
Tourismus Tourismus
Wesentlicher Erfolgsfaktor Gewic Wert Wiegen Wert Wiegen Wert Wiegen Wert Wiegen Wert Wiegen
ht
1. Wertvolle 0.2 4 0.80 4 0.80 2 0.40 3 0.60 4 0.80
Tourismusprodukte 0
2. Angemessene 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Infrastruktur an Attraktionen
Tourist
3. Hochwertige touristische 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
Dienstleistungen (Hotels,
Restaurants,
Reiseveranstalter und
dergleichen)
4. Sicherheit der Bürger 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

5. Entwicklung von 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Konnektivität und IKT
(Internet,
Mobiltelefone und ähnliches)
6. Zugänglichkeit (Land, Luft 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
und
Hafen) zu
Touristenattraktionen
7. Angemessener rechtlicher 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Rahmen für den
Tourismusschutz
8. Internationale Öffnung und 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Präsenz auf Messen

18
International
GESAMT 1.00 2.58 2.75 2.90 2.90 3.10
Planke2 MPC-Matrix – eigene Ausarbeitung, Quelle Tourismussektor Peru

19
3.4.2 Deutung
In der MPC-Matrixtabelle zeigt es uns einen Vergleich mit den Ländern, die
ähnliche Dienstleistungen auf lateinamerikanischer Ebene anbieten, wobei
Peru und Casa Andina mit einer Gewichtung von 2,58 angezeigt werden,
was relativ niedriger ist als die anderen Länder im Vergleich, was bedeutet,
dass die Bewertung Die Kriterien liegen auf einem beträchtlichen
Durchschnitt, doch reicht dies nicht aus, um der Konkurrenz aus stärker
entwickelten Ländern in diesem Tourismussektor und den damit
verbundenen verschiedenen Dienstleistungen wie Unterkunft und
Aufenthalten standzuhalten. Dazu muss in der Branche ein Konsens zur
Entwicklung des Inbound-Tourismus hergestellt werden. Investitionen
müssen auf die Entwicklung des Sektors und nicht nur auf eine bestimmte
Branche ausgerichtet sein. Durch die Branchenfokussierung werden mit
jeder Branche strategische Verbindungen geknüpft, die eine gemeinsame
Entwicklung ermöglichen.

4. Interne Bewertung
4.1 AMOFHIT interne Analyse
4.1.1 Verwaltung und Management (A)
Das Hauptziel von Verwaltung und Management besteht darin, die
Produktivität zu steigern und bessere Rentabilitätskennzahlen zu
generieren. Ebenso muss es nicht nur operative, sondern auch
strategische Aspekte verwalten und eine Vision, Mission und Werte
definieren. (Alessio, 2015)

Nessus Casa Andina besteht aus zwei Aktionären, die beschlossen

haben, unabhängig zu werden, die wiederum die Position des
Generaldirektors und des Administrators innehaben, wobei folgende
Informationen eingeholt wurden:

 Die Mitarbeiter, die das Management und die Verwaltung leiten, sind
Fachleute mit Erfahrung und Kenntnissen im Wirtschaftssektor.

20
  Partner sind daran interessiert, Strategien zur Steigerung des
Umsatzniveaus zu entwickeln.
 Sie betrachten Formalität als Teil des Unternehmenswachstums.
 Das Ansehen des Unternehmens ist gut, weshalb einige Kunden
über die Empfehlung eines anderen Kunden Kontakt zu ihnen
aufnehmen.
Verwaltung und Management werden vom Staat durch MINCETUR
verwaltet, das den strategischen Plan und seine Projekte durch PENTUR
und den COPESCO-Plan erstellt. Das Rechnungsamt der Republik und
der Nationale Fonds zur Finanzierung staatlicher Geschäftsaktivitäten
(FONAFE) sind für die Überprüfung der Überwachung dieser Projekte
zuständig. (Sanchez, 2018)

Unter Berücksichtigung der Ausrichtung der Tourismusaktivitäten im

Inland als Kulturförderung fördert, leitet und reguliert es touristische
Aktivitäten, strebt deren nachhaltige Entwicklung an und umfasst
bereichsübergreifend die Förderung, Ausrichtung und Regulierung des
Handwerks. (Montero, 2018)

4.1.2 Marketing und Vertrieb (M)

In diesem Bereich werden die Arten von Produkten, die im Incoming-
Tourismussektor in Peru generiert werden, unter Anwendung der 4Ps
des Marketings (Produkt, Preis, Werbung und Ort) sowie der Märkte und
wie und wo sie angeboten werden, bewertet und analysiert . ähnliche
Dienstleistungen.

a) Produkt. Es ist definiert als ein Produkt für die Incoming-

Tourismusbranche, die „Dienstleistung“, die ausländischen Touristen
und inländischen Gästen geboten wird. Die zu erbringenden
Dienstleistungen umfassen: Gastfreundschaft, Empfangsservice,
Verpflegung mit seinen Restaurants und Unterkünften, zusätzlich zu
dem unvergesslichen Erlebnis, Prestige und Qualität der Kenntnis

21
 der Touristenattraktionen, deren Hauptangebote Kultur, Natur und
Abenteuer sind, abgesehen von den geschäftlichen Angelegenheiten
und Konferenzen, die im Land stattfinden. In diesem Zusammenhang
werden drei Produkttypen identifiziert: (a) Peru (Vielfalt des
kulturellen und natürlichen Erbes und historischer Reichtum); (b)
peruanische Gastronomie: Tradition, Fusion und einzigartiger
Geschmack; und (c) Erlebnisziele.
b) Preis. Die von Nessus Casa Andina angebotenen Preise gelten für
ein Publikum im Sektor A, d. h. mit stabiler wirtschaftlicher
Zahlungsfähigkeit und über dem Durchschnitt. Dies hängt vom
Ansehen des Unternehmens und der Art der angebotenen
Dienstleistungen, dem Standort und den Sicherheitsrichtlinien ab die
Kategorie des Kunden sowie die Lieferungen. Aus Sicht des Kunden
bzw. Gastes liegen die vom Unternehmen angebotenen Preise in der
Regel im durchschnittlichen Bereich, teilweise sind die angebotenen
Preise im Vergleich zur Konkurrenz jedoch sehr hoch.
c) Förderung. Im Zusammenhang mit der Förderung des Incoming-
Tourismussektors ist PROMPERÚ für die Förderung und Verbreitung
des Images Perus in Tourismusangelegenheiten sowie für die
Entwicklung von Werbekampagnen für das Land im Ausland über
digitale Medien und internationale Messen verantwortlich.
Im Jahr 2005 entstand die Marke Peru, die den gastronomischen
Boom auslöste und sich derzeit im Inland durch die als Mistura
bekannten nationalen Messen weiter festigt, die allein wegen der
gastronomischen Tour eine beträchtliche Anzahl von Touristen
anziehen.
Im Jahr 2018 wurde Casa Perú bei den Olympischen Winterspielen
in Südkorea und 2019 bei den Panamerikanischen Spielen
eingeweiht, wo dieses renommierte Unternehmen gemeinsam
Unterkunft und Verpflegung für Behörden und andere Besucher
bereitstellte.

22
 d) Plaza . Auf dem Platz gibt es virtuelle Plattformen wie
Verkaufsstellen (z. B. Booking, Airbnb, Tripadvisor ua), die die
Kommunikation mit ausländischen Touristen erleichtern. Die Vorteile
von IKT, Globalisierung und Kommerzialisierung haben verschiedene
Sektoren in Ländern gefördert, in denen Tourismus und
Gastgewerbe sehr beliebt sind. Ebenso bevorzugen Reisende
Empfehlungen anderer Reisender zu ihren Reisezielen und nutzen
hierfür soziale Netzwerke, Reiseforen, Reiseveranstalter und
Bewertungen von Meinungsportalen.

4.1.3 Betrieb und Logistik. Infrastruktur (O)

Ein optimales Ressourcenmanagement ist umstritten, denn um
sicherzustellen, dass Peru zu einer Tourismusmacht wird, ist eine breite
Kette von Dienstleistungen erforderlich, darunter Unterkunftszentren,
Restaurants, Reiseveranstalter und andere. Die während des Aufenthalts
des Touristen gemachten Erfahrungen sind für ihn von entscheidender
Bedeutung, um sich zu entscheiden, zurückzukehren und Peru vor allem
als Reiseziel zu empfehlen. Die strategische und logistische Arbeit
bestand darin, die Infrastruktur umzusetzen und in Bezug auf Qualität
und Prestige innovativ zu sein:

a) Nur Dienstleistung, wenn nur Arbeitskräfte zur Verfügung gestellt

werden, wobei das Unternehmen für die Bewegung des Personals
und die Kundenbetreuung (Gast) verantwortlich ist.

b) Dienstleistungen und Materialien, wobei die Bereitstellung von

Materialien berücksichtigt wird, der Kauf, Empfang und die Verteilung
von Materialien geplant ist, d. h. Utensilien, Zubehör, das
nachwachsend ist, Handtücher, Seife, Reinigungsmittel, die Produkte
selbst. Sie brauchen eine Konstante Erneuerungskette, genau wie
Lebensmittel in der Gastronomie.

23
 4.1.4 Finanz- und Rechnungswesen (F)
Peru belegte im Travel and Tourism Competitiveness Index 2017 den
51. Platz, was einer Verbesserung um sieben Plätze im Vergleich zu
2016 entspricht. (FEM, 2017)

Die finanzielle Situation des Unternehmens, entsprechend dem Jahr

2016, nach Finanzkennzahlen:

 Liquidität: Das Unternehmen weist eine relative finanzielle Stabilität

für kurzfristige Verpflichtungen auf.
 Verschuldungsgrad: Das Unternehmen ist relativ stark von Dritten
abhängig und wird auch von MINCETUR unterstützt.
 Eigenkapitalrendite: Sie beträgt 45 %, was bedeutet, dass die
Investition der Aktionäre gering ist.
 Kapitalrendite: Die Vermögensanlage hat 6 % erwirtschaftet

Diese Tabelle zeigt die Leistungskennzahlen der wichtigsten Mitglieder

des Tourismussektors und die Nachfrage nach Beherbergungs- und
Betreuungsdienstleistungen für das Jahr 2018, was laut Statistiken der
letzten Jahre einen Anstieg in diesem Sektor zeigt, wobei die
Ergebnisse wirtschaftlicher, insbesondere privater Investitionen, hat
noch größeres Wachstumspotenzial.

4.1.5 Personalwesen (H)

Tourismus ist eine wirtschaftliche Dienstleistungstätigkeit; Daher sind
und bleiben die Humanressourcen ein Hauptbestandteil dieses Sektors.
Ihre technische Ausbildung, ihre Fähigkeiten und ihr
Personalmanagement müssen die ständige Referenz für Forschung und
Entwicklung sein.

24
 Bei der Erbringung spezialisierter Dienstleistungen stellt das
Unternehmen entsprechend der auszuführenden Arbeit qualifiziertes und
spezialisiertes Personal ein, weshalb die Kosten hoch sind und die
Einstellung entsprechend der Anzahl der jeweils genehmigten
Arbeitsplätze befristet erfolgt. Es werden Verfahren für die Einstellung
von Personal im Rahmen ihrer Schulung in Sicherheit und Qualität
erwogen.

4.1.6 Informations- und Kommunikationssysteme (I)

In Bezug auf Informations- und Kommunikationssysteme hat MINCETUR
zur Erleichterung verschiedener Verwaltungsverfahren das Single
Planke2 Leistungskennzahlen – Quelle Nessus Hoteles Casa Andina.gob
Window for Tourism (VUT) zur Verfügung gestellt. Das VUT integriert in
einer einzigen elektronischen Plattform die Verfahren zur Erlangung von
Genehmigungen, Zertifizierungen, Lizenzen und anderen erforderlichen
Genehmigungen die zuständigen Stellen.

 Restaurants. Restaurantmanagementsysteme sind Anwendungen,

die es diesen Betrieben ermöglichen, ihre Bestellungen zu
optimieren und die Beziehung zwischen Mitarbeitern, Kunden und
Managern zu verbessern.
 Hotels. In Hotels werden für die Zimmervorreservierung
üblicherweise Property Management Systeme (PMS) bzw.

Hotelmanagementsysteme eingesetzt, bei denen es sich um auf

Informationstechnologien basierende Informationssysteme handelt.
 Lufttransport. Für Fluggesellschaften spielen
Informationstechnologien neben der Erhöhung der Sicherheit eine
wichtige Rolle bei der Kostensenkung und Produktivitätssteigerung.

25
  Bodentransport. Auf der Verkehrsseite bietet die Integration von IKT
in Kraftfahrzeuge neue Lösungen zur Erhöhung der
Verkehrssicherheit und einer effizienteren Kraftstoffnutzung.

4.1.7 Technologie und Forschung und Entwicklung (T)

Technologische Werkzeuge sind ein wichtiger Bestandteil der
Entwicklung eines Projekts, bereits vor und auch nach dem Start. In der
Inbound-Tourismusbranche wird es als Mittel eingesetzt, um Sie über
mobile Anwendungen und Webseiten näher an Ihre Zielgruppe
heranzubringen. Es wurden Verbesserungen in den Prozessen der
Bereiche Personal, Betrieb, Logistik und Vertrieb vorgenommen, um die
Gleichberechtigung des Unternehmens als Dienstleister im Bereich
Elektroinstallationen zu erreichen. Es ist erwähnenswert, dass dies die
Qualität der angebotenen Dienstleistungen verbesserte und zusätzliche
Anforderungen erfüllte Investitionen zur Aufrechterhaltung des
Managementsystems.

Die Plattformen und die Website waren sehr erfolgreich, da es ein

wachsendes Publikum gibt, das sie benötigt. Die Fähigkeit, auf
kurzfristige oder unvorhergesehene Bedürfnisse zu reagieren, stellt eine
Chance für diese Portale dar, die sich ständig verbessern, sodass der
Benutzer sie bevorzugt, indem sie komplette, auf sie zugeschnittene
Dienste anbieten.

26
 4.2 Bewertungsmatrix für interne Faktoren
4.2.1 EFI-Matrix

27
 Entscheidender Erfolgsfaktor
GEWI QUALIFIKATIO GEWICHTET
Stärken
CHT N ES GEWICHT
F1 Vielfältiges Kultur- und Naturerbe sowie
historischer Reichtum als 12% 4 0.48
Hauptattraktionen.
F2 Hohes Potenzial für private Investitionen
10% 4 0.40
in der Branche.
F3 Die Marke Peru gehört zu den
wertvollsten in Lateinamerika und ist 9% 3 0.27
weltweit anerkannt.
F4 Stabiles Wirtschaftskapital und
umfangreiche finanzielle Unterstützung 12% 4 0.48
durch die Intercorp-Gruppe.
F5 Auszeichnungen für Leistungen und
Anerkennung von Qualität (Great Place
10% 3 0.30
to Work, Budget Travel, Studiosus,
National Geographic Traveler)
Zwischensumme 2.03
GEWI QUALIFIKATIO GEWICHTET
Schwächen
CHT N ES GEWICHT
D1 Junges Unternehmen, im Lern- und
Entwicklungsprozess. 12% 4 0.48

D2 Wenig Bedenken, seine ergänzenden

Dienstleistungen (Restaurant, Bar usw.)
10% 3 0.30
im Marketing anzubieten.

D3 Mangel an wirksamer Kontrolle für die

Erhaltung und den Schutz des
9% 3 0.27
kulturellen Erbes sowie an Forschung.
Planke3
D4 MäßigEFI-Matrix – eigene Ausarbeitung
hohe Preise.
8% 2 0.16
D5 Die Organisation ist noch dabei, interne
Prozesse zu integrieren und Positionen
und Verantwortlichkeiten neu zu 8% 3 0.24
strukturieren.

GESAMT 100% 3.77

28
 4.2.2 Interpretation
Bevor Sie die Schlussfolgerungen der EFI-Matrix ziehen, ist es wichtig,
die Lesart der erzielten Ergebnisse zu kennen, basierend auf den
folgenden Details:

 Punktzahl 4; Die Resonanz des Hotelprojekts ist überdurchschnittlich

hoch.
 Punktzahl 3; Die Resonanz ist überdurchschnittlich hoch.
 Punktzahl 2; Die Antwort entspricht dem Durchschnitt.
 Punktzahl 1; Die Antwort ist dürftig.

Dabei wurde jede dieser Stärken und/oder Schwächen gewichtet, um

eine Bewertung hinsichtlich des Grades der Relevanz der Leistungs- und
Produktivitätsergebnisse zu ermöglichen. Darüber hinaus wurde jeder
von ihnen nach dem Grad der Auswirkung auf die gesamten Stärken
bzw. Schwächen klassifiziert. Auf diese Weise haben wir:
Hauptschwächen = 1; Kleinere Schwächen = 2; Kleinere Stärke = 3;
Hauptstärke = 4. Die Kombination der anfänglichen Gewichtung und der
Wirkungsklassifizierung in Bezug auf jedes Segment ergibt eine
gewichtete Gesamtpunktzahl von 3,77. Der resultierende Mittelwert der
12 für die Analyse verwendeten Faktoren und ihrer jeweiligen
Klassifizierungswerte beträgt 3,77. Die gewichtete Gesamtpunktzahl liegt
im allgemeinen Durchschnitt, der ein ausreichendes Maß an interner
Effizienz anzeigt.

29
 5. Formulierung strategischer Ziele (EFE- und EFI-Matrix)
5.1 Schreibziele

ZIELE STRATEGIEN RECHTFERTIGUNG

1. Erhöhen Sie die  Stellen Sie Spezialisten fürdie Da die Nachfrage nach
Beteiligung neuen Trends im Bereich
Umgestaltung und Erweiterung neuer der
in den nächsten
drei Jahren um Umgebungen ein. Beherbergungsdienstleistu
40 % auf dem ngen immer
 Verbessern Sie die Gästequalität mit anspruchsvoller wird, ist
peruanischen
Markt ausbauen. Räumen und Räumen die Schaffung weiterer
Umgebungen, die
Verbesserung der
Servicequalität und das
Hinzufügen von
Differenzierung am
bequemsten.
2. Zunahme  Bewerben Sie Kampagnen über Die Globalisierung hat
Prozentsatz der neue Trends bei der
soziale Netzwerke
Anzahl der Nutzung sozialer
Kunden in den  Generieren Sie mehr Flüge für Netzwerke vorangetrieben,
nächsten 3 digitales Marketing und die
Jahren. internationale Standorte Anpassung neuer
internationaler Reiseziele
werden der Hotelbranche
zugute kommen.
 Förderung der Teilnahme am Der Hotelsektor des
Landes sowie der
nationalen Markt.
3. Ausbau und Tourismus haben auf dem
Versorgung der  Ausbau der Partnerschaften mit Markt große Beachtung
Infrastruktur der gefunden, und angesichts
internationalen Klöstern. der raschen globalen
Casa Andina
Hotels in den  Förderung des Tourismus, wirtschaftlichen
nächsten 5 Reaktivierung muss man
Werbeaktionen und Partnerschaften vorbereitet sein.
Jahren.
mit Unternehmen,

4. Erreichen Sie in  Neue Gesundheitsmaßnahmen und Angesichts der

den nächsten 4 fortschreitenden
Gesundheitskultur anwenden und
Jahren die Reaktivierung in den
ständige fördern. verschiedenen Sektoren

30
Systematisierung  Passen Sie sich der wirtschaftlichen
aller Casa Reaktivierung an und wenden Sie an
Andina-Zentralen verschiedenen strategischen Punkten
nationale, Aufenthalts- und
Tourismusförderungen an.
31
müssen neue
Maßnahmen, Änderungen
und Protokolle in Bezug
auf Infrastruktur und
Kundenservice
eingehalten werden, da bis
2023 weltweit mehr Ruhe
herrschen wird.
 5.2 Analyse (Begründung) der Ziele (Begründung)

INTERNE UND
ALLGEMEINE
ALTERNATIVE UND SPEZIFISCHE EXTERNE STRATEGIEN SPEZIFISCHE
WETTBEWERBSSTRATEGIEN
STRATEGIEN
ZIELE
INTENSIVE INTEGRIERTE Diversifizierte
VERTEIDIGUNG
KOSTENFÜHRE DIVERSIFIZIERU WACHSTUMSS WACHSTUMSSTR Wachstumsstrat
SSTRATEGIEN
RSCHAFT NG TRATEGIEN ATEGIEN egien

Erhöhen Sie die •Schlagen Sie

Beteiligung den Bau neuer,
1. in den nächsten besser Erhöhen Sie
• Erweitern Sie die •Förderung von
drei Jahren um zugänglicher die Räume und
Infrastruktur Ihrer Qualitäts- und
40 % auf dem Führungstyp: Hotels vor, um Umgebungen
Hotels, um die Sicherheitsstanda
peruanischen Bereitstellung der angesichts des in neuen
Nachfrage nach rds für Gäste
Markt ausbauen. Infrastruktur der neuen Anstiegs Hotels für die
unseren Online- innerhalb der
Hotels. des Qualität und
Kanälen zu Hotelinfrastruktur.
Hotelangebots Stabilität der
decken. D (4) O (4) F (1) A (1)
wettbewerbsfähi Kunden.
g zu sein. D (4)
A (4)
Zunahme Diversifikationst •Verstärkung des Die
2. Prozentsatz der yp: Das Marketings des Entwicklung
Anzahl der Unternehmen Unternehmens für und
Kunden in den muss in die neuen Etappen Reaktivierung
nächsten 3 verschiedenen und die der Sektoren
Jahren. Ländern bei Reaktivierung des fördern,
internationalen Tourismus. F (2) Touristen
Kunden bekannt bis (2) wieder
werden, um neue anlocken und
Einnahmen zu auf dem Markt

32
 erzielen. anbieten.
Angesichts der
•Nutzen Sie die
Typ: wirtschaftlichen
finanzielle
3. Ausbau und Kostenführersch Lage und Krise
Unterstützung von
Versorgung der aft muss die
Intercorp, um mehr
Infrastruktur der Denn sie Beteiligung und
Hotels für
Casa Andina versuchen, die das Prestige
Touristen zu
Hotels in den Preise zu senken, der Marke
errichten, die an
nächsten 5 um die erhalten und
archäologischen
Jahren. Marktbeteiligung wieder
Stätten ankommen.
zu erhöhen. gesteigert
F (3) O (3)
werden.
4.In den nächsten Art der
Passen Sie
4 Jahren die Diversifizierung:
sich an
ständige Das Unternehmen
Protokolle und
Systematisierung muss sich an
•Förderung von •Entwickeln Sie neue
aller Hauptsitze neue
Qualitäts- und Notfallpläne für Gesundheitsm
von Casa Andina Gesundheitsmaßn
Sicherheitsstandar zukünftige aßnahmen an,
erreichen ahmen und -
ds für Gäste Unsicherheiten um die Qualität
protokolle
innerhalb der und neue als
anpassen, um in
Hotelinfrastruktur. Standards. D (1) anerkanntes
der Branche zu
F (1) A (1) A (1) Unternehmen
bleiben und
auf dem Markt
weiterhin für seine
aufrechtzuerhal
Qualität bekannt
ten.
zu sein.

33
34
6. Matrizen zur Strategieformulierung
6.1 SWOT
6.1.1. Stärkenmatrix. Chancen, Schwächen und Bedrohungen
interne Kräfte Stärken Schwächen
1. Es handelt sich um eine 1. Es ist ein junges
Hotelkette, die drei große Unternehmen, das sich im
Marktsegmente abdeckt. Lern- und
2. Direktoren und Manager Entwicklungsprozess
mit Erfahrung im befindet.
Tourismussektor. 2. Es verzeichnet eine hohe
3. Sie sind Teil der Intercorp- Personalfluktuation.
Gruppe, einer der größten 3. Innovation wird noch nicht
des Landes, die eine gute in jedem
wirtschaftliche Unternehmensbereich als
Unterstützung bietet. paralleler Teilprozess
4. Auszeichnungen für geführt.
Äußere Kräfte Leistungen und 4. Wenige Räume für die
Anerkennung der Qualität. drei Arten von
Dienstleistungen.
Gelegenheiten Strategien (FO) Strategien (DO)
1. Wachstum der  Fördern Sie Treffen  Passen Sie sich an neue
touristischen Nachfrage zwischen Managern und Trends im
international. Direktoren, um den Tourismussektor an. D (1)
2. Globale Trends für die Tourismussektor weltweit O (1)
Segmente Kultur-, zu verbessern. F(2)O(2)  Verbessern Sie die
Gastronomie-, Natur- und  Entwicklung und Mitarbeiterschulung, um
Luxustourismus. Förderung die Qualität des
3. Der Zustand gastronomischer Messen Gästeservices zu
archäologischer Faktoren wie der MISTURA unter verbessern.
und natürlicher Beteiligung namhafter D (2) O (2)
Landschaften bietet ein Unternehmen der  Erwägen Sie einen
großes touristisches Branche, um den Innovationsprozess in
Potenzial, das es zu nationalen und jedem Bereich des
nutzen gilt. ausländischen Tourismus Unternehmens, um den
4. Größere Dynamik von zu fördern. Touristen, die in den
Online-Kanälen sowie . F (1) O (1) Einrichtungen innerhalb
Informationssystemen, die  Nutzen Sie die finanzielle archäologischer Stätten
den Tourismus weltweit Unterstützung von ankommen, mehr
sichtbar machen. Intercorp, um mehr Hotels Aufmerksamkeit zu
für Touristen zu errichten, schenken. D (3) O (3)
die an archäologischen  Erweitern Sie die
Stätten ankommen. F (3) Infrastruktur Ihrer Hotels,
O (3) um die Nachfrage nach
 Verbessern Sie den unseren Online-Kanälen

35
 Marketingplan der Marke zu decken. D (4) O (4)
Peru und positionieren Sie
das Land zusätzlich als
Top-Reiseziel unter den
Ländern. F (4) O (4).

Bedrohungen Strategien (FA) Strategien (DA)

1. Beschleunigtes  Förderung von Qualitäts-  Entwickeln Sie
Wachstum des und Sicherheitsstandards Notfallpläne für zukünftige
Drogenhandels, für Gäste innerhalb der Unsicherheiten und neue
Unsicherheit der Bürger, Hotelinfrastruktur. Standards. D (1) A (1)
Rechtsunsicherheit und F (1) A (1)  Bilden Sie Bündnisse aus
Arbeitslosigkeit im  Steigerung des geschultem Personal, das
beruflichen und Marketings des den neuen Protokollen
intellektuellen Bereich. Unternehmens für die und
2. Verschlechterung und neuen Etappen und Gesundheitsmaßnahmen
Auswirkungen Reaktivierung des entspricht. D (2) A (2)
touristischer Reiseziele Tourismus. F (2) bis (2)  Gegen die Subtraktion der
aufgrund der Pandemie,  Generieren Sie mit Kosten- und Preistendenz
territorialer Unterstützung der durch die Innovation von
Beschränkungen, des Intercorp-Gruppe Prozessen und
Klimawandels, Angebote in der Managementplänen. D (3)
Naturkatastrophen, Nebensaison, um mehr A (3)
Krankheiten und Kunden zu gewinnen.  Schlagen Sie den Bau
Kollateralschäden. F (3) A (3). neuer, besser
3. Trend zu niedrigen  Nutzen Sie die Erfolge zugänglicher Hotels vor,
Preisen. des Unternehmens als um angesichts des neuen
4. Erhöhung des Referenz für die Anstiegs des
Hotelangebots in Peru. Servicequalität, um die Hotelangebots
Steigerung des wettbewerbsfähig zu sein.
Hotelangebots in Peru zu D (4) A (4)
amortisieren.
F (4) A (4)

36
 6.1.2. Strategieformulierungsmatrix (Klassifizierung von Strategien)

 Generische Wettbewerbsstrategien

- Nutzen Sie den Bekanntheitsgrad des Unternehmens durch

Veröffentlichungen in sozialen Netzwerken, um mehr Touristen
anzulocken.
- Verbessern Sie die Mitarbeiterschulung, um die Qualität des
Gästeservices zu verbessern.
- Generieren Sie mit Unterstützung der Intercorp-Gruppe Angebote in
der Nebensaison, um mehr Kunden zu gewinnen.

 Alternative und spezifische externe Strategien

- Schlagen Sie den Bau neuer, besser zugänglicher Hotels vor, um

angesichts des neuen Anstiegs des Hotelangebots
wettbewerbsfähig zu sein.
- Steigerung des Marketings des Unternehmens für die neuen
Etappen und Reaktivierung des Tourismus.
- Fördern Sie Treffen zwischen Managern und Direktoren, um den
Tourismussektor weltweit zu verbessern.

 Interne und spezifische Strategien

- Förderung von Qualitäts- und Sicherheitsstandards für Gäste

innerhalb der Hotelinfrastruktur.
- Bilden Sie Bündnisse aus geschultem Personal, das den neuen
Protokollen und Gesundheitsmaßnahmen entspricht.
- Entwickeln Sie Notfallpläne für zukünftige Unsicherheiten und neue
Standards.

37
 

38
7. PEYEA-Matrix
7.1 Matrix
INTERNE STRATEGISCHE POSITION
FINANZIELLE STÄRKE 0 1 2 3 4 5 6 BEW
ERTU
NG
Kapitalrendite ROE X 4
Hebelwirkung X 4
Liquidität X 4
Erforderliches Kapital versus X 2
verfügbares Kapital
Cashflow X 3
Einfacher Ausstieg aus dem Markt X 5
Mit dem Geschäft verbundenes X 3
Risiko
Lagerrotation X 4
Skaleneffekte und Erfahrungen X 3
DURCHSCHNITTLICHER FF= 3.55

WETTBEWERBSVORTEIL 0 1 2 3 4 5 6 BEW
ERTU
NG
Marktanteil X 1
Produktqualität X 3
Produktlebensdauer X 3
Produktaustauschzyklus X 4
Kundentreue X 3
Nutzung der Kapazitäten der X 5
Wettbewerber
Technologisches Wissen X 3
Vertikale Integration X 1
Geschwindigkeit der Einführung X 1
neuer Produkte
DURCHSCHNITTLICHER VC= 2.67

39
Planke3 Peyea-Matrix – eigene Ausarbeitung

EXTERNE STRATEGISCHE POSITION

MATRIZ PEYEA - CASA ANDINA

PROMEDIO FF =
4.00

2.00

PROMEDIO VC = (-6) - PROMEDIO FI =

PROMEDIO EE = (-6)

40
 UMWELTSTABILITÄT 0 1 2 3 4 5 6 BEW
ERTU
NG
Technologische Veränderungen X 2
Inflationsrate X 5
Nachfragevariabilität X 3
Wettbewerbsfähige X 5
Produktpreisspanne
Markteintrittsbarrieren X 2
Rivalität und/oder Konkurrenzdruck X 2
Preiselastizität der Nachfrage X 5
Druck durch Ersatzprodukte X 5

DURCHSCHNITTLICHER EE= 3.63

BRANCHENSTÄRKE 0 1 2 3 4 5 6 BEW
ERTU
NG
Wachstumspotential X 5
Gewinnpotenzial X 5
Finanzielle Stabilität X 4
Technologisches Wissen X 2
Ressourcennutzung X 2
Kapitalintensität X 4
Einfacher Markteintritt X 4
Produktivität und/oder X 5
Kapazitätsauslastung
Verhandlungsmacht der X 4
Produzenten
DURCHSCHNITTLICHER VC= 3.89

Planke4 Strategischer Standort – eigene Excel-Erstellung

41
7.2 Position: Wettbewerbsfähig
Angesichts der Ergebnisse weist die strategische Lage des Unternehmens
Nessus Hoteles Casa Andina auf eine Tendenz zu einer
Wettbewerbsposition hin, was bedeutet, dass die aktuelle und zukünftige
Wettbewerbsleistung einer Organisation bekannt ist und ein nützliches
Instrument für ihre Analyse darstellt. , dass ist sich der Bedeutung und
Bewertung seiner Ressourcen und der Dienstleistungen, die es dem Markt
anbietet, bewusst, der Situation angesichts des starken formellen und
informellen Wettbewerbs im Land und der Tatsache, dass Maßnahmen zur
Risikominderung ergriffen werden müssen, wie z. B. eine Reduzierung der
Marktpositionierung. Preisnachfrage, Ersatzdienste, Ausweitung des

VECTOR
X = FI + VC 0.56
Y = FF + E E 1.18

PR OME DIO FF =

PROMEDIO FF = 3.56
PROMEDIO EE = (-6) 3.89
PROMEDIO VC = (-6) 3.63
PROMEDIO FI = 2.67

Ausnahmezustands und
andere Faktoren, die
diesen Sektor bedrohen.

7.3 Art der Strategien: Wettbewerbsstrategien

Da das Unternehmen in einer wachstumsstarken Branche über wichtige
Wettbewerbsvorteile verfügt und auch in einer instabilen Branche recht gut
konkurriert, plant es, in diesem Bereich generische Strategien zu verfolgen:

 Rückwärtsintegration Vorwärts- und horizontale Integration: Verbünden

und erzielen Sie mehr Vereinbarungen mit dem Staat, Beherbergungs-

42
 und Beherbergungsdiensten, indem Sie mit anerkannten Hotels mit
hohen Qualitätsstandards sowie mit Unternehmen zusammenarbeiten,
die besondere Dienstleistungen wie Reinigung, Gästeservice und
Catering anbieten Andere.
 Marktdurchdringung: Casa Andina ist seit mehr als 15 Jahren auf dem
Markt und hat es geschafft, mit seinem guten Ruf und Prestige stabil zu
bleiben und das Unternehmen im Hotelsektor sowie mit hohen
Qualitäts- und Luxusstandards zu festigen.
 Marktentwicklung: Tourismus und internationale Abkommen haben sich
weiterentwickelt und an Bedeutung gewonnen, was die Nachfrage nach
Unterkunfts- und Beherbergungsdienstleistungen erzeugt und das
fortschreitende Wachstum des Marktes festigt.

7.4 Aufzählung von Strategien.

 Serviceentwicklung: Das Unternehmen Casa Andina sollte die Qualität
bzw. Qualitätsstandards seiner Dienstleistungen mit den folgenden
vorgeschlagenen Strategien verbessern:
- Überwachen Sie den Gästezufriedenheitsindex.
- Analysieren Sie Kundenzufriedenheitskriterien und wenden Sie
diese bei Ihrem nächsten Besuch an.
- Implementieren Sie einen Gesundheitsplan und sorgen Sie für
Sicherheit während des Aufenthalts Ihrer Gäste.
- Verbessern Sie die persönliche Betreuung durch wöchentliche
Schulungen für Unternehmensmitarbeiter.
- Integrieren Sie neue Trends im Lebensmittel- und Getränkeservice
für Ihre anspruchsvolle Kundschaft, abhängig von der Region und
Kultur, in der sich die Niederlassung des Unternehmens befindet.

 Rückwärtsintegration: Bilden Sie Allianzen mit den Lieferanten der von

ihm angebotenen Inputs, Produkte und Dienstleistungen. Dies
ermöglicht es dem Unternehmen, nach Menge und Vorankündigung
zu bestellen und dabei die folgenden Strategien anzuwenden:

43
 - Bauen Sie Partnerschaften mit Ihren treuen Lieferanten auf.
- Verbessern Sie die Koordination der Eingaben mit neuen Trends
auf dem Markt.
- Bieten Sie Beratung an und verwalten Sie Ressourcen von
etablierten Lieferanten.
 Horizontale Integration: Bilden Sie Allianzen mit Ihren Nächsten und der
Konkurrenz, um sich auf Trends und Preissensibilität zu konzentrieren,
mit den folgenden Strategien:
- Fördern Sie Partnerschaften mit Ihren Konkurrenten in der Nähe
und Angebote bei Ihrem nächsten Besuch in einem bestimmten
Zentrum.
- Verwalten Sie Fokus- und Marketingprozesse mit dem
aufstrebenden Markt.
- Verwalten Sie die Gründung von Unternehmen, Tochtermarken,
wie z. B. der Herstellung von Handtüchern, Haushaltswaren,
Seifen, der
Herstellung
von
Produkten
im
Allgemeinen
sowie von

Unternehmen mit spezialisierten Dienstleistungen für Pflege und

Erholung.

8. BCG-Matrix (Boston Consulting Group)

44
 Figur6 BCG-Matrix – eigene Ausarbeitung

 Produkte
a. Standard-Hosting-Service
b. Suite-Zimmer
c. Imperial Suite-Zimmer
D. Restaurantservice
Und. Catering-Service

 Deutung

a) Beherbergungsdienst: Im Star-Sektor angesiedelt, vaca, da es sich um

den Standard-Beherbergungsdienst handelt, der von Einheimischen und
Ausländern am meisten nachgefragt und genutzt wird, Einkommen
generiert und im Rahmen der angebotenen Dienstleistungen stark
nachgefragt ist.
b) Suite-Zimmer: Dieser Service generiert hohe finanzielle Einnahmen;
Allerdings ist die entsprechende Generierung von Cashflows aufgrund
der geringen relativen Marktbeteiligung gering, d. h. die Nachfrage ist
gering, insbesondere nicht kontinuierlich.
c) Imperial Suite-Zimmer: Dieser Service generiert hohe finanzielle
Einnahmen; Es handelt sich jedoch um eine der teuersten
Dienstleistungen, und die Nachfrage ist gering oder selten.
d) Restaurantservice: befindet sich im fraglichen Bereich, Hund, denn
obwohl es für seine häufigen Gäste bekannt ist, drängen sie ihr
Marketing nicht auf den Markt, es generiert Rentabilität, ist aber selten.
e) Catering-Service: im Hundebereich angesiedelt, da dieser Service nicht
beworben wird.
 Statistik in Prozent

45
PRODUKT / % DIENSTLEIS EINSATZ WACHSTUM
DIENSTLEISTU EINKOMME TUNGEN SRATE
NG N
a. Standard- 75% 55% 55 % 15%
Hosting-
Service

b. Suite- 19 % 15% 15 % 5%
Zimmer

b) Imperial 9% 9% 10 % 3%
Suite-
Zimmer
c) . 5% 5% 10 % 2%
Restaurants
ervice

d) Catering- 2% 2% 10 % -5%
Service

9. INTERNE EXTERNE MATRIX

8.1 Matrix
INTERNE EXTERNE MATRIX
GESAMTGEWICHTETER EFI
DURCHSC SCHWA
STARK HNITT CH
3,0 BIS 2,0 BIS 1,0 BIS
4 2,99 1,99
HOCH
3,0 BIS Yo II III
GEWICHTETER

4,0
GESAMT-EFE

MITTEL
GESEHE
2,0 BIS IV V
N
2,99
NIEDRIG
1,0 BIS VII VIII IX
1,99

 DEUTUNG

46
Man kann sagen, dass es innerhalb der äußeren und inneren Sphäre eine
starke Rezeption hat, da seine gewichteten äußeren Stärken bei 3,77 und die
inneren Stärken bei 3,77 liegen und sich im ersten Quadranten der Matrix
befinden, was darauf hinweist, dass das Rezept darin besteht, zu wachsen und
aufzubauen.

Große Strategiematrix

Die Stichprobe von Casa Andina befindet sich im Quadranten II, da die
Wettbewerbsposition schwach ist und das Marktwachstum in der
Tourismusbranche schnell ist.

9. TOLLE STRATEGIE-MATRIX
9.2 Matrix

TOLLE STRATEGIE-MATRIX
Rasantes Marktwachstum
QUADRANT I QUADRANT II
SCHWACHE STARKE
WETTBEWERBSPOS QUADRANT III QUADRANT IV WETTBEWERBSPOS
ITION ITION
LANGSAMES
MARKTWACHSTUM

Der durchgeführten Analyse zufolge sind die folgenden geeigneten Strategien:

47
  Strategie 1: Neue Pflege- und Beratungsdienste schaffen, basierend auf
den Bedürfnissen neuer Märkte und globalen Trends.
 Strategie 2: Führen Sie ein Benchmarking der wichtigsten touristischen
Referenzen in Spanien durch, um neue Produkte in Peru zu entwickeln.
 Strategie 3: Identifizieren Sie neue Marktnischen.
 Strategie 4: Strategische Allianzen mit Unterstützungsorganisationen und
-segmenten bilden, die den nationalen Tourismus ergänzen.
 Strategie 5: Treffen Sie Vereinbarungen mit verschiedenen nationalen
und internationalen Institutionen und Organisationen in der Branche.

10. STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNGSMatrix (MDE)

Matrix
STRE I. G. Ges
Strategie PEYEA BCG
BER E. E. amt
1 Fördern Sie Treffen zwischen Managern und Direktoren,
X X X 3
um den Tourismussektor weltweit zu verbessern.
2 Steigern Sie das Image des Unternehmens anhand des
X X X 3
Rufs und der Marktnachfrage.
3 Nutzen Sie die finanzielle Unterstützung von Intercorp,
um mehr Hotels für Touristen zu errichten, die an X X X 3
archäologischen Stätten ankommen.
4 Nutzen Sie den Bekanntheitsgrad des Unternehmens
durch Veröffentlichungen in sozialen Netzwerken, um X X X X 4
mehr Touristen anzulocken.
5 Entwicklung und Förderung von Gastronomiemessen wie
der MISTURA,
X X X X X 5
unter Beteiligung namhafter Unternehmen der Branche
zur Förderung des in- und ausländischen Tourismus.
6 Verbessern Sie die Mitarbeiterschulung, um die Qualität
X X 2
des Gästeservices zu verbessern.
7 Verbessern Sie den Marketingplan der Marke Peru und X X X X X 5
positionieren Sie das Land zusätzlich als Top-Reiseziel

48
 unter den Ländern.
8 Erweitern Sie die Infrastruktur Ihrer Hotels, um die
X X 2
Nachfrage nach unseren Online-Kanälen zu decken.
9 Förderung von Qualitäts- und Sicherheitsstandards für
X X 2
Gäste innerhalb der Hotelinfrastruktur.
1 Steigerung des Marketings des Unternehmens für die
X X X 3
0 neuen Etappen und Reaktivierung des Tourismus.
1 Generieren Sie mit Unterstützung der Intercorp-Gruppe
1 Angebote in der Nebensaison, um mehr Kunden zu X X 2
gewinnen.
1 Nutzen Sie die Erfolge des Unternehmens als Referenz
2 für die Servicequalität, um die Steigerung des X X 2
Hotelangebots in Peru zu amortisieren.
1 Entwickeln Sie Notfallpläne für zukünftige Unsicherheiten
X 1
3 und neue Standards.
1 Bilden Sie Bündnisse aus geschultem Personal, das den
4 neuen Protokollen und Gesundheitsmaßnahmen X X 2
entspricht.
1 Mit der Innovation von Prozessen und
5 Managementplänen dem Trend zu Kosten und Preisen X X 2
entgegenwirken.
1 Schlagen Sie den Bau neuer, besser zugänglicher Hotels
6 vor, um angesichts des neuen Anstiegs des X X X X 4
Hotelangebots wettbewerbsfähig zu sein.
Strategische Entscheidungsmatrix – eigene Ausarbeitung

49
 11. QUANTITATIVE Matrix (MCPE)

Strategie 1: Gastronomiemessen Strategie 2: Verbesserung des

Strategie 3: Nutzen Sie den
wie MISTURA entwickeln und Marketingplans der Marke
Bekanntheitsgrad des
fördern, Peru und Positionierung des
Unternehmens durch
unter Beteiligung namhafter Landes als Top-Reiseziel
Veröffentlichungen in sozialen
Unternehmen der Branche zur unter den Ländern.
Netzwerken, um mehr Touristen
Förderung des in- und
anzulocken.
ausländischen Tourismus.
Schlüsselfaktoren Gewicht Wert Wiegen Wert Wiegen Wert Wiegen
Gelegenheiten
O 0.18 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Wachstum der touristischen Nachfrage international.
1
O Globale Trends für die Segmente Kultur-, 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
2 Gastronomie-, Natur- und Luxustourismus.
Der Zustand archäologischer Faktoren und natürlicher
O 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Landschaften bietet ein großes touristisches Potenzial,
3
das es zu nutzen gilt.
Größere Dynamik von Online-Kanälen sowie
O 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Informationssystemen, die den Tourismus weltweit
4
sichtbar machen.
Bedrohungen

Beschleunigtes Wachstum des Drogenhandels,

Unsicherheit der Bürger, Rechtsunsicherheit und 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28
A1
Arbeitslosigkeit im beruflichen und intellektuellen
Bereich.
Verschlechterung und Auswirkungen touristischer 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
A2
Reiseziele aufgrund der Pandemie.
0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51
A3 Trend zu niedrigen Preisen.
0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64
A4 Erhöhung des Hotelangebots in Peru.

50
 Stärken
Es handelt sich um eine Hotelkette, die drei große 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
F1
Marktsegmente abdeckt.
Direktoren und Manager mit Erfahrung im 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22
F2
Tourismussektor.
Sie sind Teil der Intercorp-Gruppe, einer der größten im
0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28
F3 Land, was eine gute wirtschaftliche Unterstützung
darstellt
Auszeichnungen für Leistungen und Anerkennung der 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
F4
Qualität.

Schwächen
Es ist ein junges Unternehmen, das sich im Lern- und 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39
D1
Entwicklungsprozess befindet.
0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18
D2 Es verzeichnet eine hohe Personalfluktuation.
Innovation wird noch nicht in jedem
0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
D3 Unternehmensbereich als paralleler Teilprozess
geführt.
0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27
D4 Wenige Räume für die drei Arten von Dienstleistungen.
GESAMT 2.00 6.09 5.21 5.78

1 = nicht attraktiv (nicht akzeptabel), 2 = einigermaßen attraktiv (eher akzeptabel), 3 = einigermaßen attraktiv (akzeptabel), 4 = sehr attraktiv (sehr
akzeptabel).

51
52
  DEUTUNG:

Mit der quantitativen strategischen Planungsmatrix können Sie die besten

Strategien basierend auf der Bewertung der jeweiligen Attribute bewerten und
entscheiden. Um die Matrix vorzubereiten, wurden die Chancen, Risiken,
Stärken und Schwächen aufgelistet, die im MEFE und MEFI detailliert
beschrieben wurden, wobei jedem kritischen Faktor ein Gewicht zugewiesen
wurde und berücksichtigt wurde, dass die Summe dieser Faktoren gleich zwei
sein muss. Jeder Strategie wird dann eine Punktzahl im Bereich von eins bis
vier (ganze Zahl) zugewiesen. Schließlich wird die erhaltene Punktzahl mit den
gleichen Gewichtungen multipliziert, die in MEFE und MEFI angegeben sind,
um die Gesamtpunktzahl für jede Strategie in Bezug auf Attraktivität zu
erhalten. Dies hilft bei der Entscheidung, welche Strategien für Casa Andina
einen größeren Wert für den Incoming-Tourismus generieren.

Aufgrund der Angaben in dieser Tabelle werden in der ersten Strategie Werte
von 6,09 angezeigt, was bedeutet, dass es sich um die zur Anwendung
gewählte Strategie handelt. Bei der zweiten Option hätten wir Strategie
Nummer 3 mit einer Punktzahl von 5,78. Ein Aspekt, der wichtig ist, weil man
weiß, wie man Vorteile nutzt. Die Bekanntheit der Marke und des
Unternehmens ist günstig, um seine Ziele als Organisation zu erreichen.
Schließlich haben wir Strategie Nummer 2 mit einer Punktzahl von 5,21, die im
Akzeptanzdurchschnitt als wichtig erachtet wird anzuwenden, indem man den
Leitlinien folgt, die auf kurzfristige Ziele abzielen, und dann auf die langfristigen.

53
 12. Definition der Ziele
Vision
LP-Ziele CP-Ziele Strategien

Bis 2024 Erhöhen Sie die Beteiligung Entwicklung und Förderung von
werden wir mit Förderung der Teilnahme am nationalen
in den nächsten drei Jahren Gastronomiemessen wie der MISTURA,
der Markt bis 2022.
um 40 % auf dem unter Beteiligung namhafter
Unterstützung peruanischen Markt Bis 2023 die Partnerschaften mit Unternehmen der Branche zur Förderung
unserer ausbauen. internationalen Klöstern ausbauen. des in- und ausländischen Tourismus.
Mitarbeiter
eine der Bis 2022 die Zahl neuer internationaler
Erhöhen Sie die Anzahl der Verbessern Sie den Marketingplan der
Hotelketten Kunden um 30 % steigern.
Kunden in den nächsten 3 Marke Peru und positionieren Sie das
mit dem Jahren prozentual. Entwicklung von Marketingplänen für Land zusätzlich als Top-Reiseziel unter
größten nationale Kunden in den Jahren 2020– den Ländern.
nationalen und 2022.
internationalen Verfügen Sie über das nötige
Ansehen sein Ausbau und Versorgung der Finanzbudget, um bis 2023 neue Hotels Schlagen Sie den Bau neuer, besser
und die Infrastruktur der Casa Andina zu schaffen, die für die Öffentlichkeit zugänglicher Hotels vor, um angesichts
bevorzugte Hotels in den nächsten 5 besser zugänglich sind des neuen Anstiegs des Hotelangebots
Hotelkette für Jahren. Verbessern Sie die Qualität der Räume wettbewerbsfähig zu sein.
unsere durch Räume und Umbauten bis 2022.
Kunden sein. Erreichen Sie in den Schaffung des technologischen Bilden Sie Systemingenieure aus, um
nächsten 4 Jahren die Innovationsbereichs für die Hotelbranche. neue Systeme zu entwickeln, die die

54

ständige Systematisierung
aller Casa Andina-Zentralen
55
Anpassung an technologische
Innovationen, Erhöhung des prozentualen
Kundenzufriedenheit erfüllen.
Anteils der Investitionen in technologische
Systeme.
 13. Strategieumsetzung
13.1. Strategiekarte
13.1.1. Finanzielle Perspektive
Im Rahmen der finanziellen Perspektive werden diejenigen OCPs
gemessen, die mit der Steigerung der durchschnittlichen Ausgaben
ausländischer und inländischer Besucher sowie der
Einkommensverbesserung im Einklang stehen.

13.1.2. Kundenperspektive
Aus Kundensicht wird bewertet, wie zufrieden Zielkunden mit dem ihnen
angebotenen Wertversprechen sind (D'Alessio, 2015). In diesem Fall
basieren die Hauptindikatoren auf dem Ziel, die Anzahl der Kunden zu
erhöhen.

13.1.3. Prozessperspektive
Die Bewertung der Perspektive interner Prozesse zielt darauf ab,
grundsätzlich operative Maßnahmen umzusetzen, um den
Qualitätsstandards der Kunden gerecht zu werden (D'Alessio, 2015).
Innerhalb der Prozessperspektive werden OCP3.1 und OCP3.2
betrachtet, die eine Prozessverbesserung oder -umgestaltung und eine
ständige Analyse der Wertschöpfungskette erfordern, um die
Betriebskosten der Branche zu senken.

13.1.4. Lernperspektive
Internes Lernen bezieht sich auf das Lernen und Wachstum der
Organisation durch
durch Initiativen, die das Humankapital verbessern, diejenigen, die für die
Umsetzung verantwortlich sind
Aktivitäten, um die Ziele der Branche zu erreichen (D'Alessio, 2015). In
diesem

56
 Aus dieser Perspektive misst die Tourismusbranche
Beschäftigungsindikatoren, die mit dem OLP der Beschäftigungsschaffung
in Einklang stehen.

13.2. Grafik der strategischen Landkarte des Unternehmens

Einkommen
Finanziell steigern

Kundenzufriede Erhöhen Sie die Kundentreu

Kunden nheit Zahl Ihrer e
Neukunden

Interne Qualität des

Prozesse Hotelservices Bieten Sie einen
guten Kundenservice

Kontinuierliche
Lernen und Schulung des
Stärkere
wachsen Personals
Kommunikation mit
den Mitarbeitern

57

Planke5 Strategische Kartengrafik – Eigenkreation

 13.3. Balanced Scorecard (BSC)

Figur7 Strategisches Management-Dashboard – CMI

58
Figur8 Strategisches Management-Dashboard – CMI

59
 13.4. Indikatoren für jedes der spezifischen Ziele
Siehe Seite Tabelle 7. 49
13.5. Ziele für jedes der spezifischen Ziele
Siehe Seite Tabelle 7. fünfzig

13.6. Initiativen (Maßnahmen zur Verwirklichung jedes der spezifischen Ziele)

13.6.1. Finanzielle Perspektive

Erzielen Sie niedrigere Stückkosten. Niedrigere Kosten werden durch die
Umsetzung kostengünstiger Pläne erreicht, z. B. durch die Reduzierung der
vom Personal durchgeführten Aktivitäten, wie z. B. die Zimmerreinigung, die
nur einmal für die gesamte Kundenreservierung durchgeführt werden kann,
wodurch das Frühstück entfällt.

Reduzieren Sie die variablen Kosten. Wir können diese reduzieren, indem
wir Produkte zu Großhandelspreisen kaufen, strategische Allianzen mit
Direktproduzenten eingehen und die Aufgaben der Mitarbeiter aufteilen.

Reduzieren Sie den Abfall. Dies wird durch die Implementierung einer
Müllsegmentierung und die Durchführung von Sensibilisierungskampagnen
reduziert, damit Kunden den Müll nach Farbe segmentieren können.

Führen Sie Marketingkampagnen durch, hierfür wird ein exklusives Budget

für neue Marketingstrategien bereitgestellt und jeder Mitarbeiter wird nach
einer Idee gefragt, wobei die beste Idee mit einer attraktiven Prämie belohnt
wird.

Erweitern Sie das Portfolio bestehender Kunden. Dies erreichen wir durch
die Einführung eines Kundenbindungsprogramms, bei dem diejenigen
Kunden belohnt werden, die am häufigsten zu unseren Hotels
zurückkehren.

Die Steigerung der Produktivität des Unternehmens wird durch die

Einführung von Schulungsprogrammen, Prämien und die Anerkennung

60
 derjenigen Mitarbeiter erreicht, die eine höhere Effizienz und Arbeitsleistung
erzielen.

Die Eröffnung neuer Hotels in strategischen Bereichen wird durch die

Ansiedlung von Grundstücken in zentralen Bereichen jeder Stadt erreicht.
Für die Eröffnung neuer Casa Andina-Hotels wird eine Reihe von
Prozessen implementiert, deren Ziel darin besteht, diese Hotels in den
besten Bereichen zu implementieren jeder Stadt

Um den künftigen Umsatz des Unternehmens zu steigern, werden

begrenzte saisonale Aktionen durchgeführt, was bedeutet, dass es in jeder
Saison unterschiedliche Angebote für alle unsere Kunden gibt.

13.6.2. Kundenperspektive
Verbessern Sie die Beziehung zu den Kunden. Bei den Verfahren von Casa
Andina streben wir nach Kundenzufriedenheit durch guten Service aller
Mitarbeiter des Unternehmens.

Reduzieren Sie die Anzahl verlorener Kunden, Kundenbindungsprozesse

werden implementiert, d. h. allen Casa Andina-Kunden werden nach ihrer
ersten Reservierung exklusive Rabatte angeboten.

Um den After-Sales-Service zu verbessern, wird vorgeschlagen, ein

digitales System zu implementieren, mit dem der Kunde alle Fragen oder
Probleme lösen kann, die er während seines Aufenthalts haben könnte, und
der Kunde auch ermutigt wird, eine nächste Reservierung vorzunehmen.

Um neue Kunden zu gewinnen, wird dies durch die Umsetzung von

Marketingkampagnen für unsere Zielgruppe erreicht.

Kennen Sie die Bedürfnisse unserer Kunden. Dazu wird eine kurze
Kundenbefragung durchgeführt, damit wir auf diese Weise die Bedürfnisse
des Kunden kennen und der Kunde am Ende des Aufenthalts empfehlen
kann, was wir verbessern müssen.

61
 Verbessern Sie das Kundendienstsystem und den Zimmerservice. Dies
wird durch die ständige Schulung der Mitarbeiter erreicht.

13.6.3. Prozessperspektive
Reduzieren Sie die Anzahl der Servicemängel (Hotel, Restaurant und
Catering) und implementieren Sie Prozesskarten für jede Aktivität.

Verbessern Sie die Qualität und Atmosphäre der Räume. Vor der Lieferung
werden für jeden Raum Qualitätskontrollblätter erstellt.

Dies erreichen wir durch die Verbesserung des Produktionsprozesses

durch die Implementierung einer Produktprozessmessung durch
Mitarbeiter.

13.6.4. Lernperspektive
Reduzieren Sie die Anzahl der Kundenbeschwerden, richten Sie eine
Kunden-Hotline ein und implementieren Sie rund um die Uhr eine Hilfe-
Registerkarte auf der Seite.

Reduzieren Sie die Aufmerksamkeitszeit im Kundenservice. Dies wird durch

die Schulung unserer Mitarbeiter erreicht.

Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, wird es als interner Prozess

implementiert, sodass die Mitarbeiter eine wöchentliche Umfrage ausfüllen
können, um ihre persönliche Zufriedenheit zu verbessern.

Reduzieren Sie die externe Rotation wichtiger Mitarbeiter und führen Sie
einen Einstellungsprozess ein, um Personalrotationen zu vermeiden.

Tragen Sie zur Effektivität der Entscheidungsfindung bei. Zu diesem Zweck

wird ein Programm zur Förderung des Engagements der Mitarbeiter
implementiert, bei dem bei jeder Entscheidung, an der die Mitarbeiter
beteiligt sind, diese ihre Meinung äußern können.

13.7. Verantwortlich für jede der Initiativen

 Q. Finanzen: Finanzbereich, mit Genehmigung des Verwaltungs- und
Managementbereichs, um geplante Investitionen weiterzuverfolgen.

62
  Q. Kunden: Vertriebsbereich, zusammen mit dem Marketingbereich, da
sie direkte und indirekte Beziehungen zu Kunden aufbauen.
 Q. Prozesse: Produktionsbereich mit Prozessmanagement,
gemeinsame Verwaltung bis Ressourcenmanagement.
 Q. Lernen: Personalwesen, Management und Sozialarbeit, wo sie
Identifikation und Lernen mit Mitarbeitern fördern.

13.8. Budget und Zeitplan für jede der Initiativen

Bereiche Bestimmte Ziele Aktivitäten Budget S/. Ziele Zeitraum Verantwortlich

Finanzielle Analysieren Sie Schulungsworks 3200 15 Dezembe Leiter der Unterkunft
Perspektive das Wirtschafts- hop für Teilnehmer r 2021 – Casa Andina
und diejenigen im Dezembe
Verbandsmanage Projektgebiet r 2022
ment für
Reisepakete
Kundenper Verschaffen Sie Workshop zum 2200 10 Februar Leiter der Unterkunft
spektive sich umfassende Business- Teilnehmer 2021 – Casa Andina
Kenntnisse über Engagement- Dezembe , Sales & Marketing
die Produkte, die Training r 2021
der
Reservierungsber
eich dem Kunden
anbietet.
Prozesspers Erledigen Sie Ihre Schulungsworks 3200 15 Januar Leiter der Unterkunft
pektive Arbeit mit hop zu Teilnehmer 2021 – Casa Andina
Effizienz, Qualität Produktivitäts- Januar
und Produktivität und 2022
Effizienzniveaus
Lernperspe Binden Sie Ihre Schulungsworks 3800 30 24. Leiter der Unterkunft
ktive Mitarbeiter in hop zur Teilnehmer August Casa Andina
ihre Funktionen Entwicklung der 2021 –
ein, um sie Verhaltensfähigk Dezembe
kontinuierlich zu eiten der r 2021
verbessern Mitarbeiter

14. Schlussfolgerungen

63
  Aus den Ergebnissen der Analyse können wir bestätigen, dass das
Organisationsklima die Qualität der Dienstleistungen des Casa Andina Select
Hotels in der Stadt Arequipa beeinflusst. Die Dimension der Organisationskultur
in Bezug auf die abhängige Variable und in der Messung mit den Indikatoren.
 Die Verwendung und Ausrichtung der Prozessverbesserungen des CMMI-
Modells ( Capability Maturity Model Integration und bezieht sich auf die Modelle,
die die Best Practices enthalten, die Organisationen bei der Verbesserung ihrer
Prozesse unterstützen) auf den Technologiebereich von Casa Andina wird dazu
beitragen, die strategischen Ziele der Organisation auszurichten nicht nur für
zukünftige Wachstumsjahre.
 Die Anwendung agiler Methoden kann in Umgebungen ohne Programmierung
angepasst werden.
 Das Verständnis des Prozesses trägt dazu bei, den Umfang und die
Spezifikation der Anforderungen besser zu definieren.
 Die Anwendung von Methoden, Prozessinstrumenten und Praktiken ist in dem
als Casa Andina vorgeschlagenen Szenario von wesentlicher Bedeutung. Ohne
deren Einsatz ist eine Verdreifachung des Unternehmens nicht möglich.
 CMMI hilft uns, unsere Projektprozesse zu verbessern und Mitarbeiter zu
verwalten.
Lieferanten, die für Entwicklungsprozesse verantwortlich sind

64
Literaturverzeichnis
Alessio. (Marzo de 2015). Planeamiento estrategico. Obtenido de
https://sisbib.unmsm.edu.pe/BIBVIRTUAL/Publicaciones/administracion/v05_n10/
importancia.htm

Andina, C. (2020). Pagina web Casa Andina. Obtenido de https://www.casa-andina.com/es/home

Carbajal, J. (Setiembre de 2017). TIC Oportunidad para el desarrollo. Obtenido de

https://www.eldiario.es/ayudaenaccion/tic-oportunidad-desarrollo_132_2671974.html

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puesto-51-competitividad-mundial-mejorar-133631-noticia/

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https://www.senace.gob.pe/wp-content/uploads/2016/10/NAS-4-2-03-ANEXO-195-2006-
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http://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/eventos-taller/CONVENCION-NACIONAL-
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Sanchez, A. (Agosto de 2018). Ministerio Cultura y Turismo. Obtenido de

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/presu_sect/2_TomoII_I1.pdf

65