Frank

Pavlon

Dieses Dokument ist urheberrechtlich geschützt und darf ohne Genehmigung nicht vervielfältigt oder verwendet werden.

 ABSTRACT

Die vorliegende Projektarbeit erarbeitet einen Anforderungskatalog für Kassensysteme

unter Beachtung zukünftiger Bedingungen. Um die Zukunft greifbar zu machen und
kommende Entwicklungen prognostizieren zu können, wurde im Rahmen dieser Arbeit
die Szenario-Analyse eingesetzt.
Hierbei werden nach der Festlegung des Bereichs, für den zukünftige Entwicklungen
sichtbar gemacht werden sollen, systematisch die Einflussbereiche erfasst.
Anschließend werden für diese Einflussbereiche Faktoren gesucht, die diesen
bestimmen. Innerhalb dieser Faktoren gilt es dann die entscheidenden, die
Schlüsselfaktoren, zu ermitteln, für welche dann zukünftige Projektionen erstellt
werden können. Diese Projektionen werden dann mit Softwareunterstützung zu in sich
stimmigen Szenarien verdichtet.
Darauf folgend können anhand dieser Szenarien Leistungsmerkmale von
Kassensystemen abgeleitet werden. In tabellarischer Form werden potenzielle
Leistungsmerkmale von Kassensystemen auf ihre Eignung bei Eintritt der
verschiedenen Szenarien abgefragt, was abschließend einen Anforderungskatalog
ergibt.
 INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung.......................................................................................................................S.1
2. Die Szenario-Analyse.....................................................................................................S.2
2.1 Ursprünge.................................................................................................................S.3
2.2 Der Szenario-Trichter...............................................................................................S.3
2.3 Ablauf der Szenario-Analyse....................................................................................S.4
3. Ausführung der Szenario-Analyse..................................................................................S.4
3.1 Das Szenariofeld......................................................................................................S.4
3.2 Erfassung der Einflussfaktoren................................................................................S.5
3.3 Verdichtung zu Schlüsselfaktoren............................................................................S.6
3.4 Entwicklung von Trendprojektionen.........................................................................S.8
3.4.1 Einflussbereich Input-Faktoren.......................................................................S.8
3.4.1.1 Schlüsselfaktor „Quantität und Qualität der Arbeitskräfte“................S.8
3.4.2 Einflussbereich Strategie/Wettbewerb............................................................S.9
3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Wettbewerbssituation“...........................................S.10
3.4.2.2 Schlüsselfaktor „Trend zur Vertikalisierung“.....................................S.11
3.4.2.3 Schlüsselfaktor „Trend zur Konzentration und Kooperation“............S.13
3.4.2.4 Schlüsselfaktor „Anwendung von POS-Marketing“..........................S.15
3.4.2.5 Schlüsselfaktor „Trend zum Multichanneling“..................................S.17
3.4.3 Einflussbereich Nachfragefaktoren................................................................S.18
3.4.3.1 Schlüsselfaktor „Nachfrageverhalten Endverbraucher“....................S.18
3.4.3.2 Schlüsselfaktor „Entwicklung des Reallohnniveaus“........................S.20
3.4.4 Einflussbereich verwandte und unterstützende Branchen.............................S.21
3.4.4.1 Schlüsselfaktor „Einfluss der Lieferanten“........................................S.21
3.4.5 Einflussbereich Politik und Gesellschaft........................................................S.22
3.4.5.1 Schlüsselfaktor „Beziehungswünsche der Endverbraucher“............S.22
3.4.5.2 Schlüsselfaktor „Akzeptanz technischer Hilfsmittel“.........................S.24
3.4.5.3 Schlüsselfaktor „Staatliche Vorgaben“..............................................S.26
4. Alternativenbündelung..................................................................................................S.27
5. Entwicklung von Szenarien...........................................................................................S.29
 5.1 Das „red ocean“-Szenario.......................................................................................S.30
5.2 Das „blue ocean“-Szenario......................................................................................S.30
5.3 Das „Trend“-Szenario..............................................................................................S.31
6. Störfeldanalyse...............................................................................................................S.31
7. Szenariotransfer.............................................................................................................S.34
8. Fazit................................................................................................................................S.35
9. Ausblick..........................................................................................................................S.36
 „Natürlich kümmere ich mich um die Zukunft, ich habe vor den Rest meines Lebens
darin zu verbringen.“
Mark Twain
1. Einleitung

Einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung zufolge, die das
Scheitern junger Unternehmen am Markt analysierte, sind „[...] fehlerhafte
„strategische Entscheidungen“ [...] die von den Betroffenen am häufigsten genannten
Ursachen für Insolvenz oder Marktaustritt.“ (Egeln u.a., 2010, S. 14)1.
Strategische Fehlentscheidungen, wie z.B. eine falsche Werbestrategie oder ein zu
kurzer Planungshorizont sind mit die führenden Gründe für den Marktaustritt (vgl.
ebenda. S.76). Daran ist abzulesen, wie groß die Herausforderung ist, in einem
dynamischen Umfeld mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, rasanten technischen
Entwicklungen und Veränderungen der Konsumentengruppen bestehen zu können.
Notwendige strategische Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen und
sind entsprechend riskant, wenn zukünftige Entwicklungen nicht abgeschätzt werden
können. Die hohe Zahl der Einflussfaktoren in einem dynamischen Umfeld erschwert
jedoch das prognostizieren der Zukunft. Diese Komplexität zu reduzieren und
Möglichkeitsräume sichtbar zu machen, ist der Anspruch der Szenario-Technik. Denn
es besteht die Notwendigkeit vor dem Hintergrund zunehmender Unsicherheit
Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen (vgl. Mietzner, 2009, S. 2).

Durch die bevorstehende Liquidation des Hauptlieferanten für Kassensysteme steht

bei der Firma Pavlon Kassensysteme die Akquise eines neuen Produktportfolios an.
Die zukünftigen Anforderungen an Kassensysteme im Einzelhandel wie in der
Gastronomie sollen die Entscheidungsgrundlage bilden um Produkte zu selektieren
und geeignete Lieferanten finden zu können.
Die Zusammenstellung der Produkte eines Unternehmens ist elementar zur
Erreichung der Unternehmensziele, weshalb Heribert Meffert die Produktpolitik als
„Herz des Marketing„ bezeichnet hat und darauf hinwies, dass „die Produkte [...]

1
ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Scheitern_junger_Unternehmen_2010.pdf [06.01.2016]

1
entsprechend der Bedürfnisse, Ansprüche und Probleme der Kunden zu gestalten“
sind (Meffert, 1998, S.317).
Um ein Produktportfolio als strategischen Erfolgsfaktor akquirieren zu können, müssen
folglich relevante Informationen die Basis bilden. Um die Ansprüche an diese Systeme
aus potenziellen Entwicklungen ableiten zu können, setzt sich diese Arbeit zur
Aufgabe den möglichen Zukunftsraum mit Hilfe der Szenario-Analyse mittelfristig zu
analysieren und Antworten zu finden auf die Frage: Welchen Anforderungen werden
Kassensysteme zukünftig genügen müssen?
Aus den Ergebnissen dieser Vorhersagen werden dann Konsequenzen sichtbar,
welche Funktionen Kassen in Unternehmen übernehmen werden und womit
Kassenanwender im Bezug auf Wünsche des Endverbrauchers konfrontiert werden
können.
Im Rahmen dieser Arbeit werden Kassensysteme verstanden als technische Hilfsmittel
zur Abwicklungen von Bargeschäften. Dies umfasst Registrierkassen sowie Software,
welche auf Computern oder PC-Kassen eingesetzt wird.

Zur Erhebung der notwendigen Informationen wurde ein Experteninterview geführt

sowie Literatur und öffentlich zugängliche Quellen ausgewertet. Die
Handlungsempfehlung für die Zusammenstellung eines strategischen
Produktportfolios ist dann Ziel im Sinne einer tabellarischen Übersicht.
Die weitere Implementierung und Einbettung in Marketingkonzepte, den Aufbau von
technischem Knowhow und Infrastrukturen, etc., ist nicht mehr Bestandteil dieser
Arbeit.

2. Die Szenario-Analyse
Porter definiert Szenarien als “in sich abgegrenzte, in sich geschlossene Ausblicke
auf den zukünftigen „Zustand der Welt“, die mit dem Ziel ausgewählt werden, die
Zahl der möglichen Situationen zu begrenzen.“ (Porter, 2014, S.298).
Dementsprechend sieht Ute von Reibnitz die Szenario-Analyse als eine
Planungstechnik, die aus konsistenten Szenarien Konsequenzen ableitet (vgl. von
Reibnitz, 1992, S.14).

2
2.1 Ursprünge
Szenario-Analysen, welche ursprünglich einen militärischen Hintergrund hatten,
gewannen im unternehmerischen Kontext in den 70er Jahren an Bedeutung. Pionier
der Anwendung war die Shell-Gruppe, welche auf Alternativstrategien während des
Öl-Embargos 1973 zurückgreifen konnte, die mit Hilfe der Szenario-Technik
entwickelt worden waren (vgl. Mietzner, 2009, S. 104). Szenario-Analysen im
deutschsprachigen Raum wurden bereits in den 80er Jahren durch Prof. Dr. Horst
Geschka und Ute von Reibnitz im unternehmerischen Zusammenhang populär
gemacht (vgl. ebenda, S.118).

2.2. Der Szenario-Trichter

Der für die Szenario-Analyse typische Trichter zeigt den möglichen Zukunftsraum
und wird oft mit den drei Szenarien dargestellt (vgl. Reibnitz, 1992, S.27). An diesem
Trichtermodell lässt sich ablesen, dass der Raum der Möglichkeiten umso größer
wird, je weiter man sich vom Ist-Zustand entfernt.

Abbildung 1: Der Szenariotrichter (vgl. Reibnitz, 1992, S.27)

Hier wird auch der Unterschied zu einer Prognose verdeutlicht. Eine Prognose liefert
das Bild einer möglichen Zukunft durch Fortschreibung des Ist-Zustandes unter
stabilen Rahmenbedingungen. Die Stabilität der Rahmenbedingungen wird
notwendigerweise unsicherer, je weiter man in die Zukunft blickt. Durch die
Ermittlung verschiedener in sich stimmiger Zukunftsbilder setzt die Szenario-Analyse
dort an wo Unsicherheit steigt und Vorbestimmtheit nachlässt.

3
2.3 Ablauf der Szenario-Analyse
Die Prozessschritte der Szenario-Analyse werden in der Literatur diskutiert und
unterschiedliche Modelle empfohlen. Während Ute von Reibnitz einen 8-stufigen
Prozess beschreibt (vgl. von Reibnitz, 1992, S.30), wählen andere Autoren lediglich
vier Phasen. (vgl. Fink und Siebe, 2011, S.53).
Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Vorgehen gewählt, welches sich grob orientiert an
dem modellgestützten Ansatz Ute von Reibnitz, der als „grundlegender und
richtungsweisender Ansatz angesehen werden kann“ (Mietzner, 2009, S. 117).
Folgende Tabelle enthält einen Überblick über die Phasen der Szenario-Analyse.

Tabelle 1: Ablauf der Szenario-Analyse (angelehnt an Mietzner, 2009, S.121 ff.)

Prozessschritt Inhalt
Szenariofeld Definition des Untersuchungsfeldes.
Ermittlung der Einflussfaktoren des Untersuchungsfeldes
Einflussanalyse
und Verdichtung auf Schlüsselfaktoren.
Trendprojektionen Entwicklung von Projektionen der Schlüsselfaktoren.
Die Projektionen werden zu konsistenten Gruppen
Projektionsbündelung
gebündelt.
Ausgewählte Projektionsbündel werden zu Szenarien
Szenarioentwicklung
zusammengestellt.
Schlüsselfaktoren werden auf „Sprungpotenzial“
Störereignisanalyse
untersucht.
Die Anwendung der Szenarien auf konkrete
Szenariotransfer
Fragestellungen.

3. Ausführung der Szenario-Analyse

In diesem Kapitel werden die einzelnen Prozessschritte beschrieben und die
Ergebnisse dokumentiert.

3.1 Das Szenariofeld

Das Szenariofeld ist die „Bühne“ des Szenarios. Um Szenarien entwickeln zu können
muss das Szenariofeld innerhalb verschiedener Dimensionen eingegrenzt werden.
In der zeitlichen Dimension wird im Rahmen dieser Szenarien das Jahr 2020 anvisiert.
Fünf Jahre entsprechen dem durchschnittlichen Lebenszyklus eines Kassensystems

4
(vgl. EHI Retail Institute, 20142) und somit wird „die zeitliche Betrachtung an die
Veränderungsmöglichkeiten [...] gekoppelt. Das ist [...] hilfreicher als abstrakte
Zeitpunkte in der Zukunft.“ (Pillkahn, 2007, S.204) . Der Betrachtungszeitraum von fünf
Jahren ist auch der Zeitraum, welcher bei der Erstellung von Szenarien mindestens
eingehalten werden muss, da kleinere Zeiträume zu sehr von Gegenwartsstrukturen
geprägt sind (vgl. Berghold, 2011, S.41).
Betrachtungsobjekt im Szenariofeld sind alle Kundengruppen, welche dann mit den zu
akquirierenden Kassensystemen als Kunden beliefert werden sollen.
Dazu zählen sämtliche stationären Einzelhandelsunternehmen, welche Bargeschäfte
abwickeln, sowie die getränke- und speisengeprägte Gastronomie.
In der räumlichen Perspektive entspricht das Szenariofeld ganz Deutschland, da es
keine regionalen Besonderheiten an die Anforderungen an Kassensysteme gibt (vgl.
Experteninterview Michael Trmac).

3.2 Erfassung der Einflussfaktoren

In diesem Prozessschritt werden Bereiche untersucht, welche auf das Szenariofeld
Einfluss ausüben. Innerhalb diesen Einflussbereichen werden Schwerpunkte und
deren Einflussfaktoren bestimmt. Da das Szenariofeld recht breit gefasst ist, soll die
Bestandsaufnahme systematisch mit Hilfe von Michael Porters Clustermodell, auch
genannt Porters „Diamant“, vorgenommen werden.

Abb. 2: Porters Clustermodell. Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Porter, 1998, S.133

2
http://www.ehi-shop.de/image/data/PDF_Leseproben/Kassensysteme_2014.pdf [17.01.2016]

5
Dieses theoretische Modell wurde von Michael Porter ursprünglich zur Erklärung
nationaler Wettbewerbsvorteile entwickelt (vgl. Porter, 1998, S.133ff.), bietet jedoch
auch hier einen Ordnungsrahmen für eine gründliche Erfassung der Einflussbereiche.
Angelehnt an Porters Diamant wurden folgende Faktoren für die Einflussbereiche
mithilfe von Leitfragen (vgl. Mietzner, 2009, S.249) abgeleitet:

Tabelle 2: systematische Erfassung der Einflussbereiche des Szenariofelds:

Input Faktoren Strategie / Wettbewerb Nachfrage- Unterstützende Weitere

bedingungen Branchen Einflussfaktoren
Humanvermögen Führung im Umfeld Zulieferbranchen Gesellschaft
ŸDienstleistungs-&
ŸQualifikationsniveau der Kassensysteme ŸInnovationen der ŸSensibilität der
Serviceansprüche
der Mitarbeiter ŸHierarchieebenen & Systemanbieter Daten
ŸNachfragestruktur
ŸHöhe der Berechtigungsprofile ŸEingesetzte ŸMoralisch-ethische
ŸBedürfnis der
Entlohnung ŸKassensysteme als Technik Trends
Personalisierung
ŸQualität der Führungsinstrument Ÿdemographischer
ŸBedürfnis nach
Arbeitsmoral Wandel
Beziehung
ŸUmfang der Verwandte ŸMigration
Marktorientierung ŸInformationsstand
Kontrolltendenzen Branchen
ŸKassendatenrelevanz der Kunden
ŸMotivationsmodelle ŸEC-Terminal
im Marketing ŸOnline bzw. No-line
ŸLeistungsfähigkeit Verbreitungsgrad Politik
ŸKassensysteme als Handel
der Arbeitskräfte? ŸKontaktloses ŸKontrolle und
ERP-Einstieg ŸEntwicklung der
ŸRessourcen auf Bezahlen Transparenztrend
ŸArbeitszeitmodelle und Reallöhne
dem Arbeitsmarkt ŸAlternative GDPdU, etc.
Kassensysteme
ŸSubstitutierbarkeit Zahlsysteme ŸFörderfaktoren der
von Arbeitskraft ŸVideo- Vertikalisierung
überwachung mit ŸDatenschutzrecht
Struktur des
Kassendaten ŸRechenschafts-
Szenariofelds
Ressourcen pflicht
ŸAngebote & Hürden für
ŸWissensressourcen
Existenzgründer
(z.B. Marketing, etc.)
ŸTrend zur
ŸNiveau technischer
Vertikalisierung
Infrastruktur
ŸZukunftschancen
ŸAngebote für
Einzelfirmen
Existenzgründer
ŸKonzentrations- &
Kooperationstrend
ŸOmni-/Multichannel-
Strategien
Wettbewerbsstruktur
ŸWettbewerbsdruck
ŸMarktsättigung /
Relevanz USP

3.3 Verdichtung zu Schlüsselfaktoren

Um die Zahl an Einflussfaktoren zu reduzieren, wurden die als nicht auswirkungsstark

6
bewerteten Faktoren vernachlässigt und die auswirkungsstarken im Rahmen der
weiteren Prozessschritte verwendet (vgl. Berghold, 2011, S.43).
Die als auswirkungsstark bewerteten Einflussfaktoren wurden durch Anwendung einer
Software3 einer Wirkungsanalyse unterzogen. Dabei wird für jeden Faktor bestimmt,
wie stark er auf andere wirkt und welchen Wirkungen er selbst ausgesetzt ist, was als
„Wirkungsbilanz“ bezeichnet wird. Somit war es möglich die Einflussfaktoren in eine
Reihenfolge zu bringen.

Tabelle 3: Ergebnis der Wirkungsanalyse

Einflussfaktor Wirkungsbilanz Vernetzung

1. Staatliche Vorgaben treibend Mittel 56%
2. Entwicklung der Reallöhne treibend Stark 71%
3. Quantität und Qualität verfügbarer Arbeitskräfte treibend Mittel 50%
4. Nachfrageverhalten Endkunden treibend Stark 91%
5. Umfang der Omni- und Multichanneltendenzen ausgeglichen Stark 76%
6. Qualität der Kundenbeziehungen ausgeglichen Stark 74%
7. Trend zur Vertikalisierung ausgeglichen Stark 68%
8. Umfang der Technikakzeptanz ausgeglichen Mittel 50%
9. Konzentrations- und Kooperationsbestrebungen ausgeglichen Stark 85%
10. Einfluss der Zulieferbetriebe ausgeglichen Stark 68%
11. Charakteristik der Wettbewerbssituation ausgeglichen Stark 94%
12. Umfang und Qualität des POS-Marketing ausgeglichen Stark 91%
13. Einfluss des Datenschutzes ausgeglichen Mittel 59%
14. Innovationsfreundlichkeit Kassensysteme getrieben Stark 62%
15. Detaillierte Erfassung der Mitarbeiter getrieben Stark 71%
16. Markteintrittsbarrieren getrieben Stark 79%
17. Technisierungsgrad getrieben Stark 71%
18. Preisniveau von Kassensystemen getrieben Mittel 56%

Wie Tabelle 3 zu entnehmen ist, ist es möglich über die Wirkungsanalyse einerseits
3
Benutzt wurde die Software „Inka 4“ der Firma Geschka Unternehmensberatung GmbH
[online unter: http://szenariotechnik.com]

7
treibende und getriebene Faktoren zu ermitteln sowie den Vernetzungsgrad der
Faktoren, welcher angibt wie stark der jeweilige Faktor mit anderen vernetzt ist.
Diese Angaben wurden nun dazu benutzt die Schlüsselfaktoren zu bestimmen, welche
Eingang in die weitere Szenario-Analyse gefunden haben.
Bei der Auswahl wurde auch Wert darauf gelegt, dass jede Dimension von Porters
Diamant von einem relevanten Schlüsselfaktor repräsentiert wird.

Tabelle 4: Porters Diamant mit Schlüsselfaktoren

Input Faktoren • Qualität und Quantität der verfügbaren

Strategie / Wettbewerb
Nachfragebedingungen
Unterstützende Branchen
Politik / Gesellschaft
Arbeitskräfte
• Wettbewerbssituation
• Trend der Vertikalisierung
• Trend zur Konzentration
• Anwendung von POS Marketing
• Multichanneltrend
• Nachfrageverhalten der Endkunden
• Entwicklung der Reallöhne
• Einfluss der Zulieferbetriebe
• Gewünschte Beziehung der Endkunden
• Akzeptanz technischer Hilfsmittel
• Staatliche Vorgaben

Im nächsten Prozessschritt werden die Schlüsselfaktoren bewertet und Projektionen

erstellt.

3.4 Entwicklung von Trendprojektionen

Dem Ansatz von Ute von Reibnitz folgend, werden für jeden Schlüsselfaktor jetzt die
Ist-Zustände beschrieben und dann Trendprojektionen für das Jahr 2020 erzeugt.
Schwerpunkt der Charakteristik der Faktoren ist jeweils die konkrete Ableitung von
Konsequenzen für den Einsatz von Kassensystemen.

3.4.1 Einflussbereich Input-Faktoren

Der Einflussbereich der Input-Faktoren umfasst Ressourcen jeglicher Art, auf welche
die Unternehmung zurückgreifen kann.

8
3.4.1.1 Schlüsselfaktor „Quantität und Qualität der Arbeitskräfte“
Die momentane Situation der Verfügbarkeit von Arbeitskräften ist als angespannt zu
beurteilen. So hat der Einzelhandel zum Beispiel Schwierigkeiten seine
Ausbildungsplätze zu besetzen, was mitunter an dem Imageproblem liegt, welches
durch sehr starken Wettbewerb verursacht wird (vgl. Glaubitz, 20154).
Personalprobleme sind bei 40% der Handelsbetriebe (vgl. Dummert, 20135) sowie
bei über 50% der Gastronomiebetriebe (vgl. DEHOGA, 20156) gegeben. Die
Unternehmen klagen einerseits über mangelnde Motivation bei Stammpersonal aber
auch über die Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu
bekommen.
Die Substituierung von Personal im Rahmen der Digitalisierung als mildernden
Faktor gegen Personalprobleme, ist im Einzelhandel wie in der Gastronomie kaum
möglich (vgl. Dengler/Matthes, 20157). Die Betriebe sind dieser Problematik
ausgeliefert.

Projektion a:
Durch den demographischen Wandel und die hohe Zahl an Schulabbrechern
verschlechtert sich der Zugang zu qualifiziertem Personal noch mehr.
Der Sinn- und Wertwandel lässt Arbeitnehmer der Generation Y den Fokus auf die
Selbstverwirklichung und Abwechslungsreichtum legen, was Arbeitgebern
zusätzliche Mühe macht den Ansprüchen gerecht zu werden und vorhandene
Mitarbeiter zu motivieren.

Projektion b:
Durch ein Gegenlenken der Politik wird der Trend aufgehalten. Gezielte
Nachqualifizierung und Umqualifizierung, von z.B. über 55-Jährigen, legt große
Potenziale an Fachkräften frei (vgl. McKinsey Deutschland, 20118). Es gelingt

4
https://www.verdi-bub.de/index.php?id=2253 [17.01.2016]
5
http://doku.iab.de/forschungsbericht/2013/fb0213.pdf [02.02.2016]
6
http://www.dehoga-bundesverband.de/fileadmin/Startseite/04_Zahlen___Fakten/07_Zahlenspiegel___Branchenb
erichte/Branchenbericht/DEHOGA-Branchenbericht_Herbst_2015_final.pdf [02.02.2016]
7
http://doku.iab.de/forschungsbericht2015/fb1115.pdf [02.02.2016]
8
https://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/fachkraefte.pdf [02.02.2016]

9
Studien- und Schulabbrecher zu motivieren und die Schulabbrecherquote zu senken.

3.4.2 Einflussbereich Strategie / Wettbewerb

Dieser Bereich umfasst Einflüsse, die sich aus der Wettbewerbssituation, aus der
Struktur des Unternehmens oder der strategischen Ausrichtung ergeben. Folgende
Schlüsselfaktoren sind diesem Bereich zuzuordnen:

3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Wettbewerbssituation“

Die Wettbewerbssituation im Einzelhandel ist sehr angespannt. In weiten Teilen der
Lebensmittel- und Bekleidungsbranche sowie Sport- Freizeit- und Kulturbranche
besteht ein zum Teil ruinöser Verdrängungswettbewerb (vgl. Amtsblatt EU, 20159).
Angefeuert werden diese Entwicklungen durch eine starke Zentralisierung der
Zulieferkanäle, Verkaufsflächen, etc. sowie eine Intensivierung der Kapital- Wissens-
und Werbeintensität (vgl. Flögel/Gärtner, 201310).
Die Verlagerung großer Teile des Konsums auf den Onlinehandel setzt den
stationären Einzelhandel in den gesättigten Märkten weiter unter Druck.
Der Anteil des privaten Konsumanteils am Einkommen der privaten Haushalte ist
trotz konstanter Sparquote rückläufig, was sich mit steigenden Energie- und
Vorsorgekosten erklären lässt10. Die Gastronomie zeichnet diese Entwicklung etwas
gemildert nach, dennoch ist die Gastronomiebranche mit rund 50 Insolvenzen pro
1.000 Unternehmen allein im ersten Halbjahr 2015 sehr risikobehaftet (vgl.
Creditreform, 201511). So fragen Kassenfachhändler bundesweit vermehrt nach
Möglichkeiten zeitlich limitierter Lauffähigkeit von Kassensystemen, als Instrument
bzw. Druckmittel bei Zahlungsverzug (vgl. Experteninterview Trmac).

Projektion a:
Der Trend des sich verschärfenden Wettbewerbs wird beibehalten. Der Onlinehandel
ist weiterhin im Wachstum und kostet den stationären Handel Marktanteile (vgl. HDE,

9
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX%3A52008IE1922#ntr1-C_2009175DE.01005701-
E0001 [02.02.2016]
10
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Studien/wirtschaftliche-staerke-kooperierenden-
einzelhandel,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf [02.02.2016]
11
http://www.dresdencreditreform.de/files/15-06-18_insolvenzen-deutschland_115.pdf [02.02.2016]

10
201612). Der Anteil der Konsumausgaben für Handel und Gastronomie sinkt weiterhin
durch steigende Energie- und Vorsorgekosten. Die Marktanteile werden zunehmend
in großen Unternehmen konzentriert, welche dann durch die Unternehmensgröße in
den stagnierenden Märkten durch Kostenvorteile und Skaleneffekte ihre
Marktstellung weiter ausbauen könnten10.

Projektion b:
Der Wettbewerb entschärft sich. Vorstellbar ist ein Sinn- und Wertewandel kombiniert
mit dem Auftreten neuer Konsumententypen, welche Wert auf Nachhaltigkeit und
regionale Nähe legen oder eine Aversion gegenüber Unternehmen mit zu großer
Marktmacht haben. Lokalen Unternehmen könnte es gelingen sich lukrative Nischen
zu suchen oder entgegen der marktbeherrschenden Anbieter zu positionieren und
ihre Stärken, wie zum Beispiel Beratung, Qualität, Erlebniseinkauf oder persönliche
Beziehungen, auszuspielen (vgl. Geiger/Kaiser, 201313).

Projektion c:
Durch die Kombination der Faktoren des sich verschärfenden Wettbewerbs und der
Gegenbewegungen entsteht ein ausgependeltes Gleichgewicht, welches die
Wettbewerbslage aus heutiger Sicht unverändert erscheinen lässt.

3.4.2.2 Schlüsselfaktor „Trend zur Vertikalisierung“

Als bewährtes Mittel stagnierenden Umsätzen des Handels entgegenzuwirken nimmt
das Interesse der Hersteller im Vertrieb schon seit langem weiter zu (vgl. Boston
Consulting Group, 200514). Diese Entwicklung sorgt dafür, dass sich Hersteller immer
weiter an der Wertschöpfungskette entlang engagieren. Je näher sie damit dem
Kunden am POS kommen, desto mehr können sie direkte Marktinformationen
bekommen und Corporate Identity kommunizieren. Die verbesserte Informationslage
benutzen die Hersteller um schneller auf Trends reagieren zu können. So integrieren
beispielsweise Vertikalisten im Modebereich Design und Fertigung sowie Lieferung

12
http://www.einzelhandel.de/index.php/pressekonferenzen/item/download/8903_620ad28e6205e679a0aee74568
6f6da2 [02.02.2016]
13
http://www.welt.de/wirtschaft/article117523715/Deutschen-Kunden-vergeht-die-Lust-an-Aldi-und-Lidl.html
[02.02.2016]
14
http://www.bcg.de/documents/file49223.pdf [02.02.2016]

11
und Verkauf. So beherrschen sie die vollständige Wertschöpfungskette14 und
bekommen folglich die komplette Marge, ein Konzept, was sie sehr erfolgreich
macht (vgl. Handelsdaten, 201415).

Projektion a:
Die Grenze zwischen Handel und Hersteller verschwimmt bis zum Jahre 2020 immer
mehr. Über eine stetige Zunahme von Franchise-Betrieben (vgl. Franchise-Monitor,
201516) in Gastronomie und Handel sowie dem starken Erfolg von
Vorwärtsintegrationen14 sind weite Teile der Branchenlandschaft in der Hand von
Vertikalisten (vgl. Statistisches Bundesamt, 201517).

Projektion b:
Der Handel reagiert auf den Vertikalisierungstrend mit dem Aufbau von Marketing-
Kompetenz und sammelt dadurch wertvolle Informationen. Durch Category-
Management begeistert er die Endkunden mit intelligenten Sortimenten welche zu
sauber segmentierten Zielgruppen passen. Er arbeitet mit Instrumenten der
Laufwegegestaltung u.v.m. und ermöglicht einen Erlebniseinkauf. Dies bildet einen
Gegenpol zu der Monokultur in Flagship-Stores den die Verbraucher honorieren und
den Vertikalisierungstrend umkehren.

Projektion c:
Angetrieben von der zunehmenden Marketing-Kompetenz der Einzelhändler gehen
die Hersteller tendenziell zur Teilvertikalisierung über. Dies bedeutet, die Hersteller
übernehmen vermehrt die Steuerung von Verkaufsflächen und nutzen das
Vertriebsnetz sowie die vorhandenen Ressourcen des Einzelhandels ohne Risiko bei
der Eröffnung eigener Verkaufsflächen, was eine Kompensation für die
Kontrollnachteile gegenüber der Vollvertikalisierung bedeutet. Wichtige Konzepte für
die Hersteller sind Vendor Managed Inventory, VMP und ähnliches.

15
http://www.handelsdaten.de/textilien-und-bekleidung/umsatz-der-fuehrenden-textileinzelhaendler-deutschland-
2014 / [10.02.2016]
16
http://franchisemonitor.de/trends-und-statistik/eckdaten-der-deutschen-franchise-wirtschaft/ [11.02.2016]
17
http://de.statista.com/statistik/kategorien/kategorie/12/branche/konsum-fmcg/ / [11.02.2016]

12
3.4.2.3 Schlüsselfaktor „Trend zur Konzentration und Kooperation“
Im deutschen Einzelhandel ist die Konzentration weit fortgeschritten, so beherrschen
auf dem Lebensmittelmarkt vier Unternehmen bereits 85% des Marktes und dieser
Kurs zeigt sich auch auf anderen Teilmärkten (vgl. Glaubitz, 20154). Die dadurch
entstehende Nachfragemacht erzeugt Skaleneffekte, die diese Situation weiter
verstärken und die Position kleiner und mittelständischer Händler weiter erschweren.
Nicht-filialisierte Händler haben durch diese Entwicklung den Anteil am
Gesamtumsatz im Einzelhandel von 2000 bis 2011 von 31.9% auf 21.3% verringert
(vgl. Nitt-Drießelmann, 201318).
Auch die Gastronomie konzentriert sich. Hier bilden sich vertikale Kooperationen mit
Brauereien oder horizontale Kooperationen wie Feinheimisch in Schleswig Holstein
mit steigender Tendenz (vgl. AHGZ, 201519) um als strategische Allianz von
Marketingkonzepten zu profitieren. Da die Systemgastronomie erhebliche Anteile am
Gesamtumsatz erkämpft hat (vgl. DEHOGA, 20156), ist dieser Strukturwandel
verständlich.
Nachfolgende Tabelle verdeutlicht den aktuellen Konzentrationsgrad und zeigt
Unternehmen und Beschäftigte nach Beschäftigtengrößenklassen für das Jahr 2010:

Tabelle 5: Konzentration von Unternehmen. Quelle: Statistisches Bundesamt

Größenklasse Unternehmen %-Anteil Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte %-Anteil
0-9 364.497 93,6 451.360 22,1
10-49 21.813 5,6 400.357 19,6
50-250 2.461 0,6 227.101 11,1
250 und mehr 651 0,2 966.662 47,3
Insgesamt 389.422 100 2.045.480 100

Dieser Tabelle ist zu entnehmen, das 47,3% der Beschäftigten in 0,2% der
Unternehmen beschäftigt sind. Diese Konzentration der Arbeitnehmer in den
Unternehmen korreliert mit den steigenden Umsatzzahlen pro Unternehmen, wie
nachfolgende Grafik zeigt.

18
https://www.hsh-nordbank.de/media/pdf/presse/publikationen/studien/Einzelhandelsstudie_Mai_2013_220513.p
df [13.02.2016]
19
http://www.ahgz.de/unternehmen/gemeinsam-staerker,200012223103.html?page=full [13.02.2016]

13
 Abb. 3: Umsatz und Betriebsstätten: Entwicklung 2008 bis 2013. Quelle: Statistisches Bundesamt

Hier wird deutlich, dass der Umsatz von immer weniger Unternehmen realisiert wird.
Im Einzelhandel ist die Anzahl der Unternehmen von 2008 bis 2013 um 10%
gesunken.

Projektion a:
Die Konzentrations- und Kooperationstendenzen im Handel setzen sich weiter fort
um das Ressourcenpotenzial der Akteure zu erhöhen. Auch die
Rückwärtsintegration, bei welcher der Einzelhandel einen Hersteller an sich bindet
spielt eine Rolle. Die Gastronomiebetriebe setzen sich vermehrt zu
Marketingkooperationen zusammen sowie mit Zulieferern um Konditionen zu
verbessern. Die ersten Getränkehersteller integrieren sich vorwärts mit eigenen
getränkegeprägten Gastronomiebetrieben.

Projektion b:
Die Gastronomen und Einzelhandelsbetriebe setzen vermehrt auf Individualität und
ein klares Image ohne die vertragliche Verwässerung im Rahmen von
Kooperationen. In einem konsumorientierten Klima werden zielgruppengerechte
Sortimente entwickelt und neue Nischen besetzt. Bedingt durch den

14
demographischen Wandel werden Konzepte für neu entstehende Konsumententypen
konstruiert, die den Fokus auf Nachhaltigkeit, Regionale Verbundenheit, persönliche
Beziehungen und Authentizität legen.

Projektion c:
Durch steigenden Vorbehalt gegen Freiheitsbeschränkungen im Rahmen von
Kooperationen und einem anwachsenden Stellenwert der wirtschaftlichen Freiheit
werden die Vorteile der Kooperationen kompensiert und der Trend hat sich
insgesamt nicht verstärkt. Einzelhändler wie Gastronomen möchten eigene Ideen
verwirklichen und setzen auf innovative Marketingkonzepte, die sie individuell
ausarbeiten.

3.4.2.4 Schlüsselfaktor „Anwendung von POS Marketing“

Aufgrund des Wettbewerbs mit Preiskämpfen wird die Entwicklung eines Profils im
Sinne eines Alleinstellungsmerkmals im Einzelhandel zunehmend wichtiger. Dafür
werden die erhobenen Daten aus Kassensystemen, welche den Markt widerspiegeln,
mit einem höheren Stellenwert betrachtet. Dies kann man z.B. an steigenden
Anfragen von Softwarehäusern an Hersteller von Kassensystemen ablesen, welche
Kooperationen eingehen möchten um eine Weiternutzung der Daten aus
Kassensystemen zu ermöglichen (vgl. Experteninterview Michael Trmac). Dabei gilt
es mit Hilfe von Bonanalysen zusammengehörige Warengruppen zu entwickeln,
preispolitische Entscheidungen zu treffen und die Effektivität von Werbemaßnahmen
zu bewerten, etc.
Ähnlich zeigt sich dies im gastronomischen Umfeld. Um das Angebot zu optimieren,
etwa Angebote stimmig an der zeitlichen Umsatzkurve auszurichten, werden
detaillierte Abverkaufsdaten benötigt. Wachsenden Stellenwert im gastronomischen
Umfeld erhalten Kundenbindungsmaßnahmen (vgl. Experteninterview Trmac). Mit
diesen ist es möglich Gäste zu erfassen und individuelle Angebote für diese zu
generieren.
Während in Ballungszentren das Marketingbewusstsein in größerem Maße
ausgeprägt ist, werden in ländlichen Regionen bei Gastronomie und auch
Einzelhandel noch Nachholbedarf bzw. Marketingpotenziale bei über der Hälfte der

15
Unternehmen vermutet (vgl. Experteninterview Trmac).

Projektion a:
Durch steigende Aufwendungen für Vorsorge, Energie und Wohnen, etc. werden
relevante Kundenschichten noch preissensibler. Kunden erwarten Wertschätzung
und die Nutzung von Bonusprogrammen oder individualisierten Angeboten. Im Sog
von großen Handelsunternehmen und Onlineanbietern wie Hennes und Mauritz (vgl.
Hennes und Mauritz, 201620), Starbucks (vgl. Starbucks, 201621) oder Amazon,
welche dieses als Standard etabliert haben, sind nun auch kleine und nichtfilialisierte
Unternehmen gezwungen diese Art von Instrumenten einzuführen. Am POS müssen
Kundendaten abgefragt werden und der Kunde mit einem Medium wie einer Karte
oder einem Transponder aufgerufen werden können.

Projektion b: Wildcard/Störereignis:
Die Datenbanken eines großen Anbieters von Bonussystemen wie z.b. Paypal
könnten durch einen Sicherheitsmangel in die Öffentlichkeit gelangen. Die
Datenmengen könnten dazu führen Lebenswandel, Einkaufsgewohnheiten sowie
intime Details wie Krankheiten, sexuelle Ausrichtung, etc. offenzulegen. Aufgrund
der großen Auswirkungen in der Gesellschaft würden Marketingaktivitäten anhand
persönlicher Daten zugunsten klassischer Werbemittel wie Zeitungsanzeigen, Mund-
zu-Mund-Propaganda, etc. zurückgefahren.

Projektion c:
Durch steigende Datensensibilität stoßen neu einzuführende Instrumente zur
Steigerung der Kundenloyalität und Kundenbindung auf Widerstand der
Endverbraucher. Gewährte Boni und Vorteile der Teilnahme kompensieren kaum
noch den Widerwillen persönliche Daten abzugeben.
Etablierte Systeme sind leicht rückläufig, halten sich jedoch relativ stabil.

20
https://www.hm.com/de/customer-service/faq/hm-club-loyalty [18.02.2016]
21
https://www.starbucks.de/card [18.02.2016]

16
3.4.2.5 Schlüsselfaktor „Trend zum Multichanneling“
Obwohl das Thema Multichanneling immer mehr Verbreitung findet (vgl. Der Handel,
201522), sind zwei Drittel der stationären Einzelhändler noch ohne Onlineshop (vgl.
HDE, 201323). Der online generierte Teil des Gesamtumsatzes im Einzelhandel
nimmt stetig zu. Hierbei übernimmt der stationäre Handel eine vorbereitende
Beratungsfunktion: jeder Dritte Onlinekäufer im non-Food Segment informierte sich
vorher im stationären Handel (vgl. Accenture/GfK, 201524). Hierbei ist auch denkbar,
dass der Onlinehandel stationäre Kaufentscheidungen vorbereitet, was zeigt, dass
sich diese Vertriebskanäle ergänzen können.
Auch die Gastronomen zeigen zunehmend Interesse an alternativen
Marketingkanälen. Der Kontakt zum Gast wird online hergestellt um per Email über
aktuelle Angebote zu informieren, einen Bestell- und Lieferservice anzubieten oder
über Online-Tischreservierungssysteme Tische anzubieten. Beispielsweise nutzen
heute bereits rund 10.000 (vgl. yourdelivery GmbH, 201625) Lieferunternehmen eine
Onlineplattform sowie alleine in München rund 900 Restaurants ein Online-
Tischbuchungssystem (vgl. OpenTable GmbH, 201626).

Projektion a:
Um den Ansprüchen der Konsumenten zu entsprechen wird Multichanneling
ausgebaut und forciert. Kunden benutzen ihr Smartphone auch im Geschäft um sich
über Produkte zu informieren, Rezensionen zu lesen, die Verfügbarkeit zu prüfen
oder mittels Treueprogramm die Bonuspunkte zu sammeln. Personifizierte Angebote
sowie die Möglichkeit per Smartphone zu bezahlen runden die Multichannel-
Angebote ab. Reine Onlinehändler eröffnen stationäre Verkaufsflächen.

22
https://www.derhandel.de/news/technik/pages/Kunden-erwarten-vom-Einzelhandel-Multichannel-11039.html
[18.02.2016]
23
http://www.einzelhandel.de/index.php/component/k2/item/122997-ein-drittel-der-stationären-händler-hat-einen-
online-shop.html [18.02.2016]
24
https://www.haendlerbund.de/images/pdf/news/studie_accenture_und_gfk_-_non-food_multichannel_2015.pdf
[18.02.2016]
25
http://www.lieferando.de [22.02.2016]
26
http://www.opentable.de/muenchen [22.02.2016]

17
Projektion b:
Die Aufgabe des Aufbaus der IT-Strukturen, der Anpassung der Prozesse, die
Entwicklung des nötigen Knowhow, sowie die personellen Engpässe lassen Händler
vor der Aufgabe zurückschrecken und der Fokus bleibt auf dem stationären
Vertriebskanal. Um die fehlende Präsenz auf den anderen Kanälen zu kompensieren
wird verstärkt Marketing betrieben, sowie mit intelligenter Warenpräsentation und
Preismodellen gearbeitet.

3.4.3 Einflussbereich Nachfragefaktoren

Der Einflussbereich der Nachfragefaktoren beinhaltet Einflüsse, die sich auf die
Nachfrage der Endverbraucher auswirken. Als auswirkungsstarke Schlüsselfaktoren
wurden in diesem Bereich das Nachfrageverhalten der Endverbraucher sowie die
Reallohnentwicklung ermittelt.

3.4.3.1 Schlüsselfaktor „Nachfrageverhalten der Endverbraucher“

Das Nachfrageverhalten muss über die verschiedenen Branchen sehr differenziert
betrachtet werden. Aufgrund der hohen Zahl an verschiedenen Konstellationen und
regionalen Besonderheiten soll im Rahmen dieser Arbeit der Fokus auf generische
gesellschaftliche Merkmale gelegt werden, welche branchenübergreifend bei
Nachfragern Geltung haben und somit für den Anwendungsbereich der
Kassensysteme geeignet sind.
Einer Studie des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts zufolge18, spiegelt der soziale
Status nicht mehr das individuelle Kaufverhalten wieder. Kunden aus solventen
Schichten erzeugen Nachfrage in Discountern während einkommensschwächere
Schichten zu Luxusgütern greifen, was als „hybride“ Nachfrage bezeichnet wird. Dies
hat zur Folge, dass das mittlere Preissegment seit zwei Jahrzehnten an Bedeutung
verliert.

18
 10
Abb. 4: Rückgang des mittleren Warensegments. Quelle: BMWI-Studie, S.29.

Heutige Nachfrager in Handel wie in Gastronomie sind bedingt durch permanente

Onlinenutzung auf einem hohen Informationsniveau, können schnell und gut
vergleichen und kaufen preisbewusst ein18.
Die als Generation Y bezeichnete Generation, üblicherweise die ab den 1980ern
Geborenen (vgl. Dahlmanns, 2014, S.16), wird zunehmend die Nachfragesituation
bestimmen. Sie wird charakterisiert als kritisch, anspruchsvoll, vernetzt und
informiert, mit dem Wunsch mitzugestalten, zu vergleichen und zu selektieren. (vgl.
Karl, 2015, S.44). Den Ansprüchen dieser wachsenden Gruppe muss der Handel wie
auch die Gastronomie gerecht werden, wenn er im Wettbewerb zukünftig bestehen
möchte.

Projektion a:
Es etabliert sich eine Käuferschicht, welche das mittlere Warensegment wieder im
Fokus hat. Diese Käufer kaufen nicht beim Discounter, jedoch auch nicht im
Hochpreissegment18. Diese neu hinzugekommende Käuferschicht strebt wie die
„hybriden“ Nachfrager nach Individualisierung, Qualität und Design sowie einem
Einkaufserlebnis. Dies bietet den Anbietern die Möglichkeit eines Preisspielraumes,
der dann im mittleren Preissegment liegt. Durch zunehmende Versinglelung wird die
soziale Komponente eines Einkaufs oder Restaurantbesuchs an Bedeutung
gewinnen.

19
Projektion 2:
Die gegensätzlichen Hoch- und Niedrigpreissegmente wachsen konstant, was einen
weiteren Rückgang des mittleren Preissegments nach sich zieht (vgl. Abb.4). Die
Reallöhne stagnieren, was das Preisbewusstsein der Nachfrager in Kombination mit
besseren Informationsmöglichkeiten weiter antreibt. Durch die starke Zunahme des
Onlinekaufs werden stärker als je persönliche Beziehungen entscheiden was
stationär gekauft wird.

3.4.3.2 Schlüsselfaktor „Entwicklung des Reallohnniveaus“

Es ist nicht Intention dieser Arbeit, komplexe volkswirtschaftliche Zusammenhänge
mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Indikatoren detailliert darzustellen. Deshalb
ist dieser Schlüsselfaktor stark komprimiert und vereinfacht beschrieben.
Der Anteil privater Konsumausgaben steigt mit der Höhe des verfügbaren
Einkommens (vgl. Statistisches Bundesamt, 201427). Liegt die Steigerung des
Nominallohns über der Inflationsrate liegt ein Reallohnzuwachs vor. Dieser Zuwachs
an Kaufkraft ist potenziell konsumierbar. Allerdings ist der Einzelhandelsanteil an den
privaten Konsumausgaben beständig gesunken wegen höherer Energie und
Wohnungskosten, wenngleich auch Ausgaben für die Gastronomie stabil blieben
(vgl. Statistisches Bundesamt, 201428).

Projektion a:
Durch die expansive Geldpolitik der Europäischen Zentralbank wird die Inflation
weiter angeheizt. Rückgänge im Export bremsen das Wachstum und somit auch die
Löhne. In Kombination sorgen die Faktoren dafür, dass das Reallohnniveau absinkt
und folglich der Konsum eingeschränkt wird.

Projektion b:
Die Maßnahmen der Europäischen Zentralbank wirken und durch die erhöhte
Geldmenge sind die Geschäftsbanken in der Lage verstärkt Kredite zu vergeben.
Diese fördert das Investitions- und Konsumklima und sorgt für höhere
27
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/EinkommenKonsumLebensbedingungen/Einkommen
EinnahmenAusgaben/Tabellen/Deutschland.html [22.02.2016]
28
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/EinkommenKonsumLebensbedingungen/Konsumaus
gaben/Tabellen/PrivateKonsumausgaben_D.html [22.02.2016]

20
Produktionsauslastungen und in Folge einen höheren Beschäftigungsgrad. Durch die
dadurch mögliche Erhöhung der Gütermenge wird die Inflation gesenkt werden und
das Reallohnniveau steigt.

Projektion c:
Weiterhin denkbar wäre Anstieg des Reallohnniveaus bei steigenden Ausgaben für
Energie und Vorsorge. Dies würde sich in Kombination ausgleichen und das
Reallohnniveau stagnieren lassen.

3.4.4 Einflussbereich verwandte und unterstützende Branchen

Dieser Einflussbereich beschreibt Einflüsse, welche von zuliefernden Unternehmen
oder Anbietern von ergänzenden Produkten oder Dienstleistungen ausgehen. Als
Schlüsselfaktor dieses Bereiches wurde der Einfluss der Lieferanten ermittelt.

3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Einfluss der Lieferanten“

Rahmenverträge und enge Vernetzung und Kooperation sind wichtige Bausteine im
vertikalen Geschäftsgebaren. Lieferanten versuchen langfristige Lieferbeziehungen
zu generieren um Planungssicherheit zu erreichen.
Dazu kommt, dass Erwartungen der Konsumenten an eine umfangreiche
Sortimentsbreite und –tiefe tendenziell die Verhandlungsposition des Handels
gegenüber den Zulieferern schwächen (vgl. HDE, 200929). Dies sorgt für
Abnahmeverpflichtungen bei Einzelhändlern und Gastronomen um Konditionen und
Lieferbedingungen marktgerecht verhandeln zu können. Kleine und mittlere
Unternehmen haben aufgrund geringer Nachfragemacht wenig entgegenzusetzen
und erkaufen sich bessere Einkaufskonditionen durch das gewähren von Einfluss auf
Sortiments- oder auch Vertriebspolitik29. Um die dann nötige Transparenz in die
Prozesse und Informationsströme zwischen Zulieferer und Einzelhändler oder
Gastronom gewährleisten zu können, muss die IT-Infrastruktur entsprechend
vorhanden sein.

29
http://www.einzelhandel.de/index.php/nachfragemacht/item/download/2689_141b3bbda171ae7c383014ea3ea5a785
[22.02.2016]

21
Projektion a:
Durch Verschärfung des Wettbewerbs werden die Einzelhändler und Gastronomen
weiterhin in eine schlechte Verhandlungsposition gebracht. Geschicktes Pull-
Marketing der Hersteller zwingt die Unternehmen diese Produkte in das Sortiment
aufzunehmen. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen, welche im Zentrum
dieser Szenarien stehen, sehen sich zunehmend im horizontalen Wettbewerb der
Marktmacht großer Anbieter ausgesetzt. Um hier etwas entgegensetzen zu können
geben sie Teile der wirtschaftlichen Freiheit auf, womit sich der Einfluss der
zuliefernden Unternehmen verstärkt.

Projektion b:
Durch Kooperationen und damit einer Steigerung der Nachfragemacht, gelingt es die
Verhandlungsmacht der Zulieferer zu schwächen. Die kooperierenden Unternehmen
entwickeln für die anvisierte Zielgruppe ein Profil, welches sie auch im horizontalen
Wettbewerb schützt und einen Preisspielraum erzeugt.
Für funktionierende Marketinginstrumente ist ein guter Informationsfluss dringend
nötig, denn Informationstechnologie ist ein entscheidender Faktor bei der Erzielung
von Wettbewerbsvorteilen29.

3.4.5 Einflussbereich Politik und Gesellschaft

Dieser Einflussbereich behandelt politische und gesellschaftliche Einflüsse. Relevant
für den POS und somit auch als Schlüsselfaktor gewählt, sind die Wünsche der
Kunden an die persönliche Beziehung zum Unternehmen bwz. dessen Vertreter, die
grundsätzliche Akzeptanz für technische Hilfsmittel, sowie der Einwirkung staatlicher
Vorgaben für die Abläufe am POS.

3.4.5.1 Schlüsselfaktor „Beziehungswünsche der Endkunden“

Der Einkauf wie auch ein Restaurantbesuch beinhaltet bei Teilen der Gesellschaft die
Suche nach zwischenmenschlichen Kontakten und Unterhaltung. Bedingt durch den
demographischen Wandel sind diese sozialen Funktionen als Mittel gegen
Einsamkeit und der Anonymität stark anwachsend, vor allem bei den über

22
50jährigen18. Da sich die Kunden und Gäste persönliche Begegnungen,
Wertschätzung und einen individuellen Service wünschen, schätzen sie kleine,
inhabergeführte Geschäfte und Gastronomiebetriebe (vgl. Experteninterview Michael
Trmac). Diese können ihren Kunden und Gästen verbindlicher begegnen, kennen
deren Namen sowie Ansprüche und bieten dadurch individuelle Wertschätzung.
Warenhäuser, Verbrauchermärkte oder Gastronomiebetriebe könnten mit Hilfe von
CRM-Systemen ihren Kunden personalisierte Ansprache und individuelle Angebote
bieten und sozusagen die kleinen Betriebe imitieren, wenn sie auf die nötigen
Informationen zurückgreifen können.
Die Verbreitung von CRM-Systemen in diesen Segmenten ist eher gering. So
benutzt beispielsweise nur jeder vierte Gastronomiebetrieb CRM-Software.
Nachfolgende Grafik zeigt den Anteil der Unternehmen im Januar 2015, welche ein
CRM-Software einsetzen um Kundendaten zu erfassen, bearbeiten und speichern:

Abb.5: Unternehmen mit Nutzung einer CRM-Software Januar 2015. Quelle: Statistisches Bundesamt

Projektion a:
Wachsender Wettbewerb und ein steigender Online-Umsatz zwingen stationäre
Händler den Kundenbeziehungen mehr Priorität einzuräumen (vgl. Fliegauf, 2015)30.
Die Qualität der persönlichen Beziehungen entscheidet mehr als zuvor ob Produkte

30
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/einzelhandel-die-macht-geht-vom-haendler-auf-den-kunden-
ueber-13977456.html [14.02.2016]

23
offline gekauft werden. Händler nutzen CRM-Systeme um mit Hilfe der erhobenen
Daten die angesprochene Zielgruppe scharf zu segmentieren. Dies führt zu besserer
Lagerhaltung und optimierten Sortimenten und ermöglicht weiterhin Cross-Selling
und ähnliche verkaufsfördernde Instrumente. Im gastronomischen Umfeld werden
durch CRM-Systeme den Gästen Wertschätzung und individueller Service
ermöglicht, z.B. durch das Anbieten eines bestimmten Weines aufgrund der
Information über spezifische Vorlieben. Dies bindet die Gäste an den Betrieb und
erzeugt psychologische Wechselkosten, die ihn zum Wiederholungsbesuch anregen.

Projektion b:
Durch ein Absinken der Reallöhne in Verbindung mit demographischem Wandel und
schrumpfenden Märkten ist der Preis in Handel wie Gastronomie für die Kunden und
Gäste eines der wichtigsten Entscheidungskriterien. Dies sorgt dafür, dass
Kundenbindungsmaßnahmen eher eine untergeordnete Rolle spielen.

Projektion c:
Auch im Jahre 2020 hat sich an der Verbreitung von CRM-Systemen und dem
Stellenwert der Kundenbindung nicht spürbar etwas geändert. Datenschutzbedenken
und ein latenter Widerwillen gegen Kundenkarten, Gastkonten, etc. hemmen die
weitere Verbreitung. Durch die hohe Barzahlungsquote, bei der keine Kundendaten
erfasst werden, ist in der Gastronomie die Hürde Kundendaten zu erfassen
tendenziell noch höher. Trotz eines gestiegenen Bewusstseins für kleine und mittlere
Handels- und Gastronomiebetriebe fehlen noch operative Konzepte zur Umsetzung
sowie Knowhow und personelle Ressourcen.

3.4.5.2 Schlüsselfaktor „Akzeptanz technischer Hilfsmittel“

Die Bereitschaft technische Hilfsmittel zu akzeptieren wird nicht systematisch erfasst.
Jedoch hat sich die Nutzung von technischem Equipment wie Handscanner, mobilen
Eingabeterminals oder EC-Terminals massiv erhöht, was nahelegt, dass eine
steigende Akzeptanz vorhanden ist (vgl. Experteninterview Michael Trmac).
Einer Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (vgl. technopolis

24
group, 201431) zufolge, ergibt sich bezüglich der Technikaufgeschlossenheit ein eher
heterogenes Bild, je nach spezifischer Technologie. Während die Verbreitung von
Smartphones (vgl. Statistisches Bundesamt, 201632) ungebrochen weitergeht, gibt es
bezüglich Tablets und Notebooks Rückgänge in den Verkaufszahlen (vgl. Brandt,
201533). Diesen Trend spiegelt auch nachfolgende Grafik wieder.

Abb. 6: Verkaufszahlen ausgewählter Konsumerelektronik in Mill. Stk. Quelle: statistisches Bundesamt

Grundsätzlich allerdings sieht die Mehrheit die Wirkung von Technologie positiv, trotz
einem kleinen, jedoch stabilen Anteil von Menschen, die Technik gegenüber
skeptisch und zurückhaltend eingestellt sind (vgl. Flohr, 201034).
Im Handel sind z.B. vermehrte Anstrengungen sichtbar Self-Checkout Systeme zu
etablieren, die bei Kunden auf wachsende Akzeptanz treffen5, was auch für
Funkboniersysteme in der Gastronomie gilt (vgl. Orderman GmbH, 201535).

31
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/B/begleitstudie-projekt-
technologieaufgeschlossenheit,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf [14.02.2016]
32
http://de.statista.com/statistik/daten/studie/77637/umfrage/absatzmenge-fuer-smartphones-in-deutschland-seit-
2008/ [22.02.2016]
33
https://de.statista.com/infografik/1161/absatz-von-tablets-und-notebooks-in-deutschland/ [22.02.2016]
34
http://www.heise.de/tr/artikel/Sind-wir-technikfeindlich-976879.html [10.02.2016]
35
http://www.orderman.com/gastrostudie.html [28.12.2015]

25
Projektion a:
Im Sog von technischen Innovationen wie 3D-Druckern, Self-Checkout-Kassen sowie
der durchgängigen Technisierung von Privat- und Arbeitsumgebung steigt die
Akzeptanz technischer Betriebsmittel. Anwender wie Kunden und Gäste empfinden
die zunehmende Technisierung als Unterstützung für schnellere, transparentere und
fehlerfreiere Prozesse am Kassenplatz.

Projektion b:
Es tritt eine Ablehnung von zunehmender Technisierung bei immer mehr Menschen
ein. Durch ständige Innovationen ist eine Sättigung eingetreten, der motivierende
Effekt von Neuerungen abgenutzt. Die Abhängigkeit von technischer Unterstützung
wird von den Menschen eher als lästig erlebt, was Systemausfälle anschaulich
demonstrieren.
Technische Betriebsmittel im Umfeld des Einzelhandels oder der Gastronomie wird
zunehmend mit den Eigenschaften „unpersönlich“ oder „verspielt“ bezeichnet und nur
soweit eingeführt wie unbedingt nötig. Klassische Konzepte wie der Bestellblock in
der Gastronomie oder das Auftragsformular beim Fahrrad-Reparatur-Service erleben
stellenweise eine Renaissance.

3.4.5.3 Schlüsselfaktor „Staatliche Vorgaben“

Kassensysteme dokumentieren im Handel wie in der Gastronomie die Bargeschäfte
und erzeugen mit ihren Berichten und Auswertungen somit die Grundlagen für die
Besteuerung. Daran lässt sich ablesen, welchen Stellenwert die Kassensysteme im
Rahmen der Buchführungspflichten einnehmen. Da manipulierte Kassensysteme
laut Bundesrechnungshof in Deutschland einen Schaden von bis zu 10 Mrd. Euro
jährlich verursachen (vgl. dpa, 201536), sind die Aufzeichnungspflichten für
Kassensysteme jeglicher Art verschärft worden. Kassensysteme müssen ab dem
01.01.2017 alle Geschäftsvorfälle einzeln digital erfassen und jederzeit den
Prüfbehörden zur Verfügung gestellt werden können (vgl. BMF, 201437).

36
http://www.welt.de/wirtschaft/article144541685/Manipulierte-Kassen-kosten-den-Staat-Milliarden-Euro.html
[23.02.2016]
37
http://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Downloads/BMF_Schreiben/Weitere_Steuerthemen/Abgaben
ordnung/Datenzugriff_GDPdU/2014-11-14-GoBD.pdf?__blob=publicationFile&v=2 [28.12.2015]

26
In Österreich, wo seit 01.01.2016 eine Kassenpflicht eingeführt wurde (vgl.
Wirtschaftskammer Österreich38), sind die Kassensysteme bereits zur
kryptographischen Signatur verpflichtet (vgl. Bundeskanzleramt Österreich, 201639).
Dieses Signaturverfahren, kurz INSIKA genannt, „unterschreibt“ jeden Beleg mit Hilfe
eines Smartcard-Lesers, welcher an die Kasse angeschlossen wird. Dieser Prozess
verlangt Kassensysteme mit entsprechenden Schnittstellen und Software.
In Deutschland richteten die Finanzminister der Länder eine Arbeitsgruppe INSIKA
ein, um ein Maßnahmenpaket zu verabschieden. Bund und Länder konnten sich
bisher wegen der großen Belastung für die Unternehmen noch nicht auf die
Einführung von INSIKA verständigen (vgl. IHK Bielefeld, 201540). So wies der DIHK
in einer Stellungnahme auf die erheblichen Belastungen und die fragwürdigen
Erfolge eine INSIKA-Einführung hin40.

Projektion a:
Im Rahmen der EU-weiten Harmonisierung der Anforderungen an Kassensysteme
wird INSIKA eingeführt. Als nächste Ausbaustufe wird der automatische
Datenabgleich mit dem Finanzamt, wie z.B. seit 2013 in Kroatien und Slowenien
realisiert, sowie die Belegpflicht angestrebt (vgl. Milikovic, 201341).

Projektion b:
Auch im Jahr 2020 haben sich Bund und Länder noch nicht auf eine Einführung der
kryptographischen Signatur einigen können. Die nun schnelleren Prüfungszyklen
dank GDPdU haben die Vorwärtsbewegung der EU-Finanzminister gebremst.

4. Alternativenbündelung
Um die Konsistenz der zu erstellenden Szenarien zu gewährleisten, müssen die
ermittelten Projektionen auf ihre Verträglichkeit bzw. Widersprüchlichkeit geprüft

38
https://www.wko.at/Content.Node/Service/Steuern/Weitere-Steuern-und-Abgaben/Verfahren---Pflichten-im-
oesterr--Steuerrecht/Registrierkassenpflicht---FAQ.html [03.02.2016]
39
https://www.ris.bka.gv.at/NormDokument.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=10003940&Fassun
gVom=2017-01-01&Artikel=&Paragraf=131b&Anlage=&Uebergangsrecht= [03.02.2016]
40
http://www.ostwestfalen.ihk.de/fileadmin/redakteure/recht_u_steuern/Steuern/Merkblaetter/INSIKA_-
_Manipulationssichere_Registrierkassen.pdf [03.02.2016]
41
http://wirtschaftsblatt.at/home/nachrichten/europa_cee/1425864/Slowenien-und-Kroatien-setzen-auf-
Steuerdisziplin [19.01.2016]

27
werden, dazu wird eine Konsistenz-Matrix erstellt. (vgl. Berghold, 2011, S.47 ff.).
In dieser Matrix werden alle Projektionen einander gegenübergestellt und auf die
logischen Zusammenhänge hin analysiert, wobei folgende Werte möglich sind:
+2 unterstützt sich gegenseitig
+1 passt ins gleiche fördernde Klima
0 kein Zusammenhang (beziehungslos)
-1 passt schlecht zusammen
-2 widersprüchlich

Abb. 7. Konsistenz-Matrix Quelle: Eigene Darstellung

Aufgrund der ermittelten gegenseitigen Verträglichkeit der Projektionen, ist es nun

möglich, in sich stimmige Projektionsbündel zu generieren. Diese Projektionsbündel
werden dann mit absteigender Konsistenz in eine Rangfolge gebracht.
Projektionsbündel mit geringer Konsistenz können im Sinne einer Datenreduktion
eliminiert werden, da die Qualität ihrer Vorhersagekraft minderwertig ist (vgl. Berghold,
2011, S.47).

28
Der Ansatz von Ute von Reibnitz sieht in maximal drei Szenarien das Optimum
(Mietzner, 2009, S.126), was die Auswahl der Projektionsbündel notwendigerweise
auf drei limitiert. Als Kriterien für die Auswahl der Projektionsbündel werden mit Hilfe
von Software3 diese gewählt, die innerhalb des Bündels größtmögliche Homogenität
und zwischen den Bündeln größtmögliche Heterogenität vorweisen (Berghold, 2011,
S.48).

5. Entwicklung von Szenarien

Die berechneten Projektionsbündel werden nun zu Szenarien zusammengefasst. Zur
besseren Übersicht der von Inka 4 berechneten Projektionsbündel werden diese im
morphologischen Kasten dargestellt.

Abb. 8. Morphologischer Kasten. Quelle: Eigene Darstellung.

29
5.1 Das „red ocean“ - Szenario
Der Wettbewerb hat sich sehr verschärft und dadurch auch die Konzentration im
Handel weiter verstärkt. Handelsunternehmen mit großer Nachfragemacht setzen
Lieferanten unter Druck. Der nicht-filialisierte Handel wurde in Nischenmärkte
verdrängt, in welchem scharf segmentierte Zielgruppen mit feinjustierten Sortimenten
bedient werden. Die verbleibenden Einzelhändler auf den angespannten
Massenmärkten unterliegen großem Druck von Lieferanten und versuchen durch
vermehrtes POS-Marketing den Aufbau von persönlichen Beziehungen zum Kunden
zu erreichen, welche bedingt durch gesunkene Reallöhne als preissensibel zu
beschreiben sind.
Die gesunkenen Reallöhne machen auch der Gastronomie zu schaffen. Durch den
Ausbau der Kommunikationskanäle zu den Gästen und verstärkten Mitteln zur
Kundenbindung kämpfen sie um die Gunst der Gäste.
Um die Belastungen für die Unternehmen nicht noch zu erhöhen, blieben die
staatlichen Vorgaben auf unverändertem Niveau.

5.2 Das „blue ocean“ - Szenario

Durch steigende Reallöhne steht mehr Geld für Konsum zur Verfügung, was die
Wettbewerbssituation beruhigt hat. In diesem Klima wird das mittlere Preisniveau neu
belebt, was dazu führt dass Discounter und Billiganbieter Marktanteile verlieren
zugunsten von kleinen Unternehmen, welche ausgewogene hochwertigere Sortimente
anbieten. Dies erkennen auch die Hersteller an, die in enger Zusammenarbeit über
diesen distribuieren, auch um den weiteren Ausbaustufen der Fiskalisierung zu
entgehen, auf welchen sich Bund und Länder im Rahmen dieses Klimas einigen
konnten. Damit bleibt auch die Zuständigkeit für das Personalmanagement für diesen
Bereich bei Handel und Gastronomie, welche sich Arbeitskräften mit wachsender
Qualifikation gegenüber sehen, da die solidere Wirtschaftslage Ressourcen für
großangelegte Qualifizierungsprogramme ermöglicht.
Durch den wachsenden Stellenwert von Sortiment und Qualität sind die
Marketingmaßnahmen von vergleichsweise geringerer Dringlichkeit und somit
unverändert gegenüber heute.

30
5.3 Das „Trend“ - Szenario
Trotz steigender Reallöhne ist die Verschärfung des Wettbewerbs weiter
fortgeschritten. Die trendgemäße Fortführung der hybriden Nachfrage hat die
Nachfrage im mittleren Preissegment weiter schrumpfen lassen. Um vor den
mächtigen Akteuren auf dem Markt in Deckung zu gehen haben sich Einzelhändler wie
Gastronomen in Segmente zurückgezogen, in welchen der Preis ein untergeordnetes
Kriterium darstellt und durch Qualität, Zusatznutzen oder Service kompensiert werden
kann. Diese Segmente werden mit proaktivem Marketing verteidigt. Um den quasi-
monopolistischen Bereich zu erhalten und auszubauen setzen Einzelhändler wie z.B.
Bäckereien, Friseure, Reinigungen, etc. wie auch Gastronomen auf
Kundenbindungsinstrumente und individualisierte Produkte.
Schwierigkeiten im Personalbereich stoßen branchenübergreifend Kontroll- und
Belohnungsmaßnahmen an.

6. Störfeldanalyse
In komplexen Umgebungen können jederzeit Trendbrüche bzw. Diskontinuitäten
auftreten. Damit sind Ereignisse gemeint, deren Eintrittswahrscheinlichkeit als gering
eingeschätzt wird, die Konsequenzen aber weitreichend sind. (vgl. Fink und Siebe,
2011, S.184). Als bekannte Beispiele könnten hier die Anschläge vom 11. September
2001 in Amerika, technische Innovationen wie das iPad oder auch unerwartete
Geschäftsmodelle wie z.B. der Selbstaufbau von Möbeln von IKEA angeführt werden.
Um die Stabilität der Szenarien zu testen ist es empfehlenswert, die Schlüsselfaktoren
auf ihr Potenzial zur diskontinuierlichen Entwicklung zu testen.
Ansoff geht in seiner Theorie der „weak signals“ davon aus, dass sich Trendbrüche als
schwache Signale in qualitativer Natur äußern und eine Reaktion darauf sinnvoll ist,
(vgl. Bea und Haas, 2013, S.307) deshalb listet nachfolgende Tabelle mögliche
Störereignisse unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit mit einem andeutenden
schwachen Signal verkürzt auf und bewertet die Auswirkungen für die ermittelten
Anforderungsprofile für Kassensysteme. Nachfolgende Tabelle hat nicht den Anspruch
auf Vollständigkeit.

31
Tabelle 6: Störfeldanalyse
Schlüsselfaktor: Qualität und Quantität der verfügbaren Arbeitskräfte
Wildcard Die Arbeitnehmerfreizügigkeit wird abgeschafft/eingeschränkt
„schwaches Signal“ Spannungen und Abgrenzungstendenzen zwischen EU- Mitgliedsländern.
Verschlimmerung der Arbeitsmarktsituation und Anfeuerung des
Auswirkung(en):
Fachkräftemangels.
Anforderungsprofil Weiterhin passend. Beobachtung empfehlenswert falls sich die
Kassensystem: Arbeitsmarktsituation zu stark ändert.
Schlüsselfaktor: Wettbewerbssituation
Wildcard: Bedingungsloses Grundeinkommen
„schwaches Signal“: Verschiebung politischer Machtstrukturen
Das Einkommen der Mittelschicht und der sozial schwächeren Schichten
Auswirkung(en): erhöht sich und erzeugt mehr Nachfrage. Womöglich negative Auswirkung
auf den Arbeitsmarkt und die Inflationsrate.
Anforderungsprofil
Keine Auswirkungen auf Ergebnisse der Szenarien.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Trend zur Vertikalisierung
Durch Änderung von Besteuerungsgrundlagen für international agierende
Wildcard: ist das Betreiben von eigenen Ladenflächen der großen vertikal
organisierten Unternehmen nicht mehr lukrativ.
„schwaches Signal“: Änderungen in Gesetzestexten zu Quellensteuer o.ä.
Nachlassender Wettbewerb mit neuen Chancen für kleine und mittlere
Auswirkung(en):
Unternehmen Ladenflächen in attraktiven Standorten zu mieten.
Anforderungsprofil
Keine Auswirkungen auf Ergebnisse der Szenarien.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Trend zur Konzentration
Wildcard: Kartellrechtliche Maßnahmen gegen Konzentrationstrends.
„schwaches Signal“ Thema rückt vermehrt in den Fokus des Gesetzgebers.
Rückgang der Konzentration sowie die Entwicklung neuer Geschäfts- und
Auswirkung(en):
Distributionsmodelle.
Anforderungsprofil
Keine Auswirkungen auf Ergebnisse der Szenarien.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Anwendung von POS Marketing
Wildcard Datenschutzeklat eines bekannten Anbieters. (vgl. 3.4.2.4 Projektion b)
„schwaches Signal“ Keine Transparenz der Datenschutzrichtlinien, Warnungen von
Datenschützern.
Auswirkung(en): Starker Rückgang der Möglichkeiten und Anwendung von POS-Marketing.
Anforderungsprofil Bei dauerhafter Ablehnung der Maßnahmen eventuell Kassenmodelle
Kassensystem: ohne Kundendatenbanken als preiswertes Alternativangebot.
Schlüsselfaktor: Omni- und Multichanneltrend
Einsatz neuer Verkaufsförderungsmittel wie „Beacons“, zu dt. Leuchtfeuer
42
Wildcard: (vgl. Kuhn, 2014 ), welche in Echtzeit am Regal Kunden erkennen und
Rabatte anbieten können.
„schwaches Signal“: Pilotprojekte und Testshops von Funktechnologie für Individualisierung.
Knowhow und technische Ressourcen müssen zur Verfügung stehen. Die
Kommunikation mit vorhandenen Kassensystemen ist obligatorisch, denn
Auswirkung(en):
am POS müssen die individuellen Kundendaten wie z.B. Sonderpreise
vorhanden sein.
Kassensysteme benötigen Schnittstellen und flexible Software um eine
Anforderungsprofil
schnelle Anbindung gewährleisten zu können. Gefahr des Verlusts von
Kassensystem:
Bestandskunden an Anbieter mit entsprechenden

42
http://www.sueddeutsche.de/digital/beacon-technologie-in-kaufhaeusern-rabatt-schlacht-auf-dem-smartphone-
1.2047755 [15.02.2016]

32
 Anbindungsmöglichkeiten bei verbreiteter Anwendung.

Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste

Endkunden wünschen sich einen „Einkaufsberater“ in Form von iPad oder
Wildcard: Tablet, der über Produkte, Angebote und mögliche
Servicedienstleistungen informiert.
Anwendung von Technikpionieren wie z.B. IKEA, sowie der steigende
„schwaches Signal“:
Wunsch nach Information und Beratung der Endverbraucher.
Technische Infrastruktur muss bereitgestellt werden, Transparenz des
Auswirkung(en): Sortiments nimmt zu. Kunde kann schneller vergleichen und ist besser
informiert.
Anforderungsprofil Keine direkte Auswirkung da zwischen Einkaufsberater und Kassensystem
Kassensystem: kein Datenaustausch stattfindet.
Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Wildcard: Finanzkrise mit Wachstumseinbruch und starker Inflation
Warnungen von renommierten Volkswirten, Insolvenzen traditionsreicher
„schwaches Signal“:
Unternehmen, ungewöhnliche Wechselkursschwankungen o.ä.
Durch einen Rückgang des Reallohnes könnte der damit verbundene
Auswirkung(en): Kaufkraftverlust Nachfrage, Konzentrationstendenzen, etc. stark
beeinflussen.
Anforderungsprofil
Keine direkten Auswirkungen.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
Chargenverfolgung in der Gastronomie. Zu verarbeitende Lebensmittel in
Wildcard: der Gastronomie werden vom Wareneingang bis zum Konsum beim Gast
überwacht.
Zunahme der Prüfungszyklen sowie der gesetzlichen Vorschriften oder ein
„schwaches Signal“:
Lebensmittelskandal.
Um die Transparenz der internen Wertschöpfungskette darstellen zu
Auswirkung(en): können, müssen Prüfziffern abgefragt und Rezepturen dementsprechend
aufgelöst werden.
Anforderungsprofil Implementierung von zusätzlichen Artikelinformationen. Integration von
Kassensystem: Rezepturen.
Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Wildcard: - Kein trendbrechendes Störereignis ermittelbar-
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel
Wildcard: Hologramm-Technik hält Einzug in die Arbeits- und Konsumtechnologie.
Vorstellung von „brillenfreien“ 3D-Techniken auf Messen. Erste
„schwaches Signal“:
Implementierung in Arbeitsmittel z.B. für die Auswahl von Menüs, etc.
Eventuell Erhöhung der Technikakzeptanz für Arbeitsmittel, Priorisierung
von ansprechender Optik durch entsprechenden Maßstab der
Auswirkung(en): Hologramm-Technik. Endverbraucher erwarten die Anwendung der
Technik z.B. für Informationsterminals, Zahlungsterminals, etc.
Stückweiser Wegfall von Touchmonitoren.
Notwendigkeit einen gewissen optischen Anspruch zu erfüllen, sowie die
Anforderungsprofil
Wahl eines innovationsfreundlichen Herstellers, um frühzeitig aktuelle
Kassensystem:
Technik anbieten zu können.
Staatliche Vorgaben
Wildcard: Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative Wege möglich.
„schwaches Signal“: Bargeldfeindliche Tendenzen wie z.B. Abschaffung bestimmter Scheine,
Verbot größerer Zahlungen in bar.
Auswirkung(en): Verstärkte Nutzung alternativer Zahlungssysteme. Stärkung von Online-
Zahlungssystemen wie Paypal.
Anforderungsprofil Nutzungsmöglichkeit von alternativen Zahlarten sowie softwareseitige
Kassensystem: Flexibilität hinsichtlich Schnittstellen zu Online-Portalen.

33
7. Szenariotransfer
Der Transfer der Szenarien wendet die Ergebnisse aus der Szenario-Analyse auf die
konkrete Fragestellung an und wandelt die Erkenntnisse in direkte
Handlungsempfehlungen. Dazu wird das aktuell akquirierbare Leistungsspektrum (vgl.
Experteninterview Michael Trmac) in Beziehung zu den Anforderungen aus den
Szenarien gesetzt.
Das Ergebnis aus der Konfrontation ist ein zukunftsrobustes Anforderungsprofil,
welches zeitgleich die Antwort auf die Ausgangsfrage darstellt.

Tabelle 7: zukunftsrobuste Anforderungen an Kassensysteme

„blue- „red- Aufnahme zu
Akquirierbares Leistungsmerkmal „trend“
ocean ocean“ Anforderung
+ à passend - à unpassend 0 à neutral
Magnetschlösser zur Bedienererfassung + + - ✓
Pin-Eingabe zur Bedienererfassung 0 - + ✗
Kassensysteme ohne Bedienersystem 0 - - ✗
Simple Bediener-/Kellnerverwaltung (nur
Umsatz) + - - ✗
Komplexe Bediener-/Kellnerverwaltung
(Bedienerprofile/Rechte/Hierarchiestufen) 0 + + ✓
Arbeitszeiterfassung 0 + + ✓
Bedieneranalysetools - + + ✓
Tischreviere für Bediener in der Gastronomie 0 0 0 ✓
Gutscheinsystem + + + ✓
Simple Kundendatenbank (Name, Umsatz) 0 - 0 ✗
Komplexe Kundendatenbank (Analysetools) - + 0 ✓
Kundenkartenleser (Scanner, Transponder, etc.) 0 + + ✓
Standardpreisebenen
(max. 5 Stk. für happy-hour, etc.) + - 0 ✗
Sonderpreisebenen
(unbegrenzt, pro Gast/Kunde, zeitgesteuert, etc.)
- + + ✓
Schnellprogrammierbare Artikelstruktur ohne
Zusatzinformationen
+ - - ✗
Artikel mit Pflicht zur Eingabe von
Zusatzinformationen
0 + + ✓
Rezepturauflösungen 0 + + ✓
Bedienerselbstabrechnung + - 0 ✗
Möglichst tiefe Artikelhierarchie zur Analyse und
realistischen Darstellung des Sortiments
- + + ✓
Flachhierarchische Systeme + - 0 ✗
Artikelexport-Schnittstelle (Vereinfachte
Kommunikation z.B. mit Lieferanten)
0 + + ✓
Umfangreiches Berichtswesen (inkl. 0 + + ✓

34
Bonanalysen, Umsatz/Zeitkurven, etc.)
Einfaches, übersichtliches Berichtswesen + - - ✗
Multifunktionale Belegdrucker (Möglichkeiten von
Grafiklogos, scharfes Druckbild, etc.)
0 + + ✓
Standardbelegdrucker 0 - - ✗
Multifunktionale Kassendisplays (Diashow,
Video, Lauftext, etc. im Ruhezustand) 0 + + ✓
Standard-Kassendisplays (zeigen nur die
gekauften Positionen für den Kunden an) + - 0 ✗
Zusatztexte eindruckbar auf die Quittung
(individuelle Grüße, Artikelinfos, Angebote) 0 + + ✓
Schnittstelle zu gängigen Onlineshops + - 0 ✗
Programmierbare Schnittstelle für Onlineshops - + + ✓
Schnittstelle zu ERP-Software - + + ✓
Automatische Kassenabrechnung 0 + + ✓
Automatischer Email-Versand von
Auswertungen + + + ✓
Kassenladenüberwachung 0 + + ✓

Das zukünftige Anforderungsprofil für Kassensysteme sollte aus den, mit einem Haken
versehenen, Leistungsmerkmalen bestehen. Aufgrund der wachsenden
Anforderungen an Kassensysteme in wettbewerbsstarken Zeiten ist es nicht
verwunderlich, dass der Großteil der zur Verfügung stehenden Leistungsmerkmale in
den Anforderungen enthalten ist.
Nicht explizit aufgelistet, wenn auch implizit enthalten, sind weitere Anforderungen an
den Hersteller der Kassensysteme. Zusätzlich zu gängigen Auswahlkriterien wie
Zuverlässigkeit, Lieferkosten, etc. sollten Technik-Knowhow, Innovationsintensität,
Designaffinität sowie ein Ohr am „Puls der Zeit“ für die Entwicklung von
Kassensystemen vorhanden sein, denn rasche Anpassungen an Anforderungen oder
optische Erwartungen können wichtige Erfolgspotenziale sein (siehe Wildcard
„Akzeptanz technischer Hilfsmittel“).

8. Fazit
Kassensysteme befinden sich an einer Schnittstelle mit vielerlei Einflüssen mehrerer
Interessengruppen. An der Kasse können einerseits Informationen über den Markt
erhoben werden, was diesen Ort zu einem der wichtigsten der Wertschöpfungskette
macht, andererseits werden im Einzelhandel und der Gastronomie hier die Grundlagen
für Besteuerung gelegt, was den Stellenwert erklärt, den der Gesetzgeber dem
Kassenplatz zuschreibt. Folglich werden aus verschiedenen Richtungen

35
Entscheidungen getroffen, Druck ausgeübt und Anforderungen gestellt, die direkt auf
den Kassenplatz wirksam sind.
Um die zukünftigen Anforderungen an Kassensysteme zukunftsrobust einschätzen zu
können, mussten die vielen unterschiedlichen Einflussfaktoren miteinander verknüpft
werden und zu möglichen Zukunftsbildern verdichtet werden.
Das Erstellen von Zukunftsprojektionen der Schlüsselfaktoren erwies sich als sehr
rechercheintensiv und zeigte durch die gegenseitigen Abhängigkeiten wie komplex das
Szenariofeld ist. Der Ist-Zustand sowie die Projektionen einiger Schlüsselfaktoren
waren durch ihre rein qualitative Natur und das Fehlen einer systematischen
Erfassung schwer zu bearbeiten und beinhalten die Gefahr einer subjektiven
Einfärbung. Diese habe ich durch das Experteninterview und die umfangreichen
Recherchen versucht möglichst auszuschließen.
Da es zwingend nötig war, sich vom linearen Denken zu lösen und Sachverhalte in
„Wirkungsnetzen“ zu erfassen, ist klar geworden, das Handlungsempfehlungen
aufgrund von Szenario-Analysen lediglich auf Wahrscheinlichkeiten beruhen und es
mit Sicherheit eines nicht gibt: Sicherheit.

9. Ausblick
Mit den eruierten Leistungsmerkmalen, welchen Kassensysteme zukünftig genügen
müssen, ist es möglich ein zukunftsrobustes Produktportfolio zu akquirieren. Um die
Erkenntnisse aus dieser Arbeit als sinnvollen Baustein für weitere Marketingaktivitäten
zu nutzen, sollten die Marketinginstrumente fein justiert und weitere Informationen
eingeholt werden. Die Zielgruppe(n), die Breite und Tiefe des zu akquirierenden
Sortiments sowie die Preisklasse bzw. Zahlungsbereitschaft für Kassensysteme stellen
weitere Überlegungen dar, auf die es noch eine Antwort zu finden gilt. Reaktionen der
Mitbewerber auf sich verändernde Rahmenbedingungen müssen ebenfalls bei der
Akquise berücksichtigt werden, stellen sie doch kaum kalkulierbare Einflüsse dar.
Da die Projektion von Schlüsselfaktoren notwendigerweise auf einem Ist-Zustand
beruht, müssen die Projektionen bei Veränderungen des Ist-Zustandes aktualisiert
werden was genauso für die Analyse der „schwachen Signale“ der Störfeldanalyse
Geltung hat.

36
Literatur

Bea, F.X., Haas, J., 2013. Strategisches Management, 6., vollst. überarb. Aufl. ed,
UTB Unternehmensführung. UVK Verl.-Ges. [u.a.], Konstanz.

Berghold, C., 2011. Die Szenario-Technik: Leitfaden zur strategischen Planung mit
Szenarien vor dem Hintergrund einer dynamischen Umwelt, 1. Aufl. ed.
Optimus-Verl, Göttingen.

Dahlmanns, A., 2014. Generation Y und Personalmanagement, 1. Aufl. ed,

Praxisorientierte Personal- und Organisationsforschung. Hampp, München.

Fink, A., Siebe, A., 2011. Handbuch Zukunftsmanagement: Werkzeuge der

strategischen Planung und Früherkennung, 2., aktualisierte und erw. Aufl. ed.
Campus-Verl, Frankfurt am Main.

Karl, C., 2015. Wie konsumiert die Generation Y?: empirische Untersuchung und
konkrete Maßnahmen zur Kundengewinnung. Diplomica-Verl., Hamburg.

Meffert, H., 1998. Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.

Konzepte -- Instrumente -- Praxisbeispiele. Mit neuer Fallstudie VW Golf.
Gabler Verlag, Wiesbaden.

Mietzner, D., 2009. Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen:

Methodenevaluation und neue Ansätze, 1. Aufl. ed, Gabler Research Innovation
und Technologie im modernen Management. Gabler, Wiesbaden.

Pillkahn, U., 2007. Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung: wie
Sie die unternehmerische und gesellschaftliche Zukunft planen und gestalten,
Siemens. Publicis Corp. Publ, Erlangen.

Porter, M.E., 2014. Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten =

(Competitive Advantage), 8., durchges. Aufl. ed, Campus Strategie. Campus-
Verl, Frankfurt am Main.

Porter, M.E., 1998. The competitive advantage of nations: with a new introduction.
Free Press, New York.

37
Reibnitz, U. von, 1992. Szenario-Technik: Instrumente für die unternehmerische und
persönliche Erfolgsplanung, 2. Aufl. ed. Gabler, Wiesbaden.

38
Internetquellen

Accenture und GfK: Non-Food Multichannel-Handel 2015.

Online unter URL:
http://www.einzelhandel.de/index.php/component/k2/item/122997-ein-drittel-der-
station%C3%A4ren-h%C3%A4ndler-hat-einen-online-shop.html
[Zugriff am 18.02.2016]

AHGZ: Gemeinsam stärker.

Online unter URL:
http://www.ahgz.de/unternehmen/gemeinsam-
staerker,200012223103.html?page=full
[Zugriff am 13.02.2016]

Amtsblatt der Europäischen Union C175/57: Stellungnahme des Europäischen

Wirtschafts- und Sozialausschusses zu dem Thema „Entwicklung großer
Einzelhandelsunternehmen und Auswirkungen auf ihre Zulieferer und die
Verbraucher“
Online unter URL:
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX%3A52008IE1922#ntr1-
C_2009175DE.01005701-E0001
[Zugriff am 02.02.2016]

Boston Consulting Group, The: Die vertikale Verlockung.

Online unter URL:
http://www.bcg.de/documents/file49223.pdf
[Zugriff am 02.02.2016]

Brandt, Matthias: Statistisches Bundesamt: Tablet-Nachfrage geht deutlich zurück.

Online unter URL:
https://de.statista.com/infografik/1161/absatz-von-tablets-und-notebooks-in-
deutschland/

39
[Zugriff am 22.02.2016]

Bundesfinanzministerium: Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und

Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form
sowie zum Datenzugriff (GoBD).
Online unter URL:
http://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Downloads/BMF_Schreiben/Weit
ere_Steuerthemen/Abgabenordnung/Datenzugriff_GDPdU/2014-11-14-
GoBD.pdf?__blob=publicationFile&v=2
[Zugriff am 28.12.2015]

Bundeskanzleramt Österreich: Bundesrecht konsolidiert: Bundesabgabenordnung §

131b, Fassung vom 01.01.2017.
Online unter URL:
https://www.ris.bka.gv.at/NormDokument.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnu
mmer=10003940&FassungVom=2017-01-
01&Artikel=&Paragraf=131b&Anlage=&Uebergangsrecht=
[Zugriff am 03.02.2016]

DEHOGA: Branchenbericht 2015

Online unter URL:
http://www.dehoga-
bundesverband.de/fileadmin/Startseite/04_Zahlen___Fakten/07_Zahlenspiegel___Br
anchenberichte/Branchenbericht/DEHOGA-Branchenbericht_Herbst_2015_final.pdf
[Zugriff am 02.02.2016]

Dengler, Katharina/Matthes,Britta: IAB-Forschungsbericht: Folgen der Digitalisierung

für die Arbeitswelt
Online unter URL:
http://doku.iab.de/forschungsbericht/2015/fb1115.pdf
[Zugriff am 02.02.2016]

40
Deutsche Presseagentur (dpa): Manipulierte Kassen kosten den Staat Milliarden
Euro, in: Die Welt.
Online unter URL:
http://www.welt.de/wirtschaft/article144541685/Manipulierte-Kassen-kosten-den-
Staat-Milliarden-Euro.html
[Zugriff am 23.02.2016]

Der Handel: Kunden erwarten vom Einzelhandel Multichannel.

Online unter URL:
https://www.derhandel.de/news/technik/pages/Kunden-erwarten-vom-Einzelhandel-
Multichannel-11039.html
[Zugriff am 18.02.2016]

Dummert, Sandra: Branchenstudie Einzelhandel

Online unter URL:
http://doku.iab.de/forschungsbericht/2013/fb0213.pdf
[Zugriff am 02.02.2016]

Egeln u.a.: Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
Online unter URL:
ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Scheitern_junger_Unternehmen_2010.pdf
[Zugriff am 06.01.2016]

EHI Retail Institute: Kassensysteme 2014. Fakten, Hintergründe und Perspektiven.

Online unter URL:
http://www.ehi-shop.de/image/data/PDF_Leseproben/Kassensysteme_2014.pdf
[Zugriff am 06.01.2016]

Fliegauf, Mark: Die Macht geht vom Händler auf den Kunden über, in: FAZ.
Online unter URL:
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/einzelhandel-die-macht-geht-vom-
haendler-auf-den-kunden-ueber-13977456.html

41
[Zugriff am 14.02.2016]

Flögel, Franz/Gärtner, Stefan: Die wirtschaftliche Stärke des kooperierenden

Einzelhandels, in: Studie im Auftrag des Bundesministeriumsfür Wirtschaft und
Technologie
Online unter URL:
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Studien/wirtschaftliche-
staerke-kooperierenden-
einzelhandel,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf
[Zugriff am 02.02.2016]

Flor, Udo: Sind wir technikfeindlich? in: heise online.

Online unter URL:
http://www.heise.de/tr/artikel/Sind-wir-technikfeindlich-976879.html
[Zugriff am 10.02.2016]

Franchise-Monitor: Eckdaten der deutschen Franchise-Wirtschaft.

Online unter URL:
http://franchisemonitor.de/trends-und-statistik/eckdaten-der-deutschen-franchise-
wirtschaft/
[Zugriff am 11.02.2016]

Geiger, Klaus/Kaiser, Tobias: Deutschen Kunden vergeht die Lust an Aldi und Lidl,
in: Die Welt.
Online unter URL:
http://www.welt.de/wirtschaft/article117523715/Deutschen-Kunden-vergeht-die-Lust-
an-Aldi-und-Lidl.html
[Zugriff am 02.02.2016]

Glaubitz, Dr. Jürgen: Der deutsche Einzelhandel

Online unter URL:
https://www.verdi-bub.de/index.php?id=2253

42
[Zugriff am 17.01.2016]

Handelsdaten: Bruttoumsatz der führenden Textileinzelhändler in Deutschland im

Jahr 2014.
Online unter URL:
http://www.handelsdaten.de/textilien-und-bekleidung/umsatz-der-fuehrenden-
textileinzelhaendler-deutschland-2014
[Zugriff am 10.02.2016]

Handelsverband des Deutschen Einzelhandels (HDE): Jahrespressekonferenz

Online unter URL:
http://www.einzelhandel.de/index.php/pressekonferenzen/item/download/8903_620a
d28e6205e679a0aee745686f6da2 [Zugriff am 02.02.2016]

Handelsverband des Deutschen Einzelhandels (HDE): Ein Drittel der stationären

Händler hat einen Online-Shop.
Online unter URL:
http://www.einzelhandel.de/index.php/component/k2/item/122997-ein-drittel-der-
station%C3%A4ren-h%C3%A4ndler-hat-einen-online-shop.html
[Zugriff am 18.02.2016]

Handelsverband des Deutschen Einzelhandels (HDE): Angebots- und

Nachfragemacht, Zum Verhältnis von Industrie und Handel.
Online unter URL:
http://www.einzelhandel.de/index.php/nachfragemacht/item/download/2689_141b3bb
da171ae7c383014ea3ea5a785
[Zugriff am 22.02.2016]

Hennes und Mauritz: Die loyality club card.

Online unter URL:
https://www.hm.com/de/customer-service/faq/hm-club-loyalty
[Zugriff am 18.02.2016]

43
IHK Bielefeld: INSIKA: Ländervorstoß für manipulationssichere Registrierkassen.
Online unter URL:
http://www.ostwestfalen.ihk.de/fileadmin/redakteure/recht_u_steuern/Steuern/Merkbl
aetter/INSIKA_-_Manipulationssichere_Registrierkassen.pdf
[Zugriff am 03.02.2016]

Kuhn, Johannes: Beacon-Technologie in Kaufhäusern - Rabatt-Schlacht auf dem

Smartphone, in: Süddeutsche Zeitung.
Online unter URL:
http://www.sueddeutsche.de/digital/beacon-technologie-in-kaufhaeusern-rabatt-
schlacht-auf-dem-smartphone-1.2047755
[Zugriff am 15.02.2016]

McKinsey Deutschland: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte

Online unter URL:
https://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/fachkraefte.pdf
[Zugriff am 02.02.2016]

Milijkovic, Marijana: Slowenien und Kroatien setzen auf Steuerdisziplin, in:

Wirtschaftsblatt.
Online unter URL:
http://wirtschaftsblatt.at/home/nachrichten/europa_cee/1425864/Slowenien-und-
Kroatien-setzen-auf-Steuerdisziplin
[Zugriff am 19.01.2016]

Nitt-Drießelmann, Dörte: Einzelhandel im Wandel.

Online unter URL:
https://www.hsh-
nordbank.de/media/pdf/presse/publikationen/studien/Einzelhandelsstudie_Mai_2013
_220513.pdf
[Zugriff am 13.02.2016]

44
OpenTable GmbH
Online unter URL:
http://www.opentable.de/card
[Zugriff am 22.02.2016]

Orderman GmbH: Die Gastrotrend- und Funkbonierstudie.

Online unter URL:
http://www.orderman.com/gastrostudie
[Zugriff am 28.12.2015]

Starbucks, Unser Kundenkartensystem.

Online unter URL:
http://www.starbucks.de/card
[Zugriff am 18.02.2016]

Statistisches Bundesamt: Einkommen, Einnahmen & Ausgaben.

Online unter URL:
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/EinkommenKonsumLeb
ensbedingungen/EinkommenEinnahmenAusgaben/Tabellen/Deutschland.html
[Zugriff am 22.02.2016]

Statistisches Bundesamt: Marktdaten zu Konsum & FMCG.

Online unter URL:
http://de.statista.com/statistik/kategorien/kategorie/12/branche/konsum-fmcg/
[Zugriff am 11.02.2016]

Statistisches Bundesamt: Private Konsumausgaben - Deutschland.

Online unter URL:
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/EinkommenKonsumLeb
ensbedingungen/Konsumausgaben/Tabellen/PrivateKonsumausgaben_D.html
[Zugriff am 22.02.2016]

45
Statistisches Bundesamt: Private Konsumausgaben - Deutschland
Online unter URL:
http://de.statista.com/statistik/daten/studie/77637/umfrage/absatzmenge-fuer-
smartphones-in-deutschland-seit-2008/
[Zugriff am 22.02.2016]

technopolis group: Workshopreihe mit begleitender Studie zur

Technologieaufgeschlossenheit und Innovationsfreundlichkeit der Gesellschaft in
Deutschland.
Online unter URL:
http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/B/begleitstudie-projekt-
technologieaufgeschlossenheit,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=tru
e.pdf
[Zugriff am 14.02.2016]

Wirtschaftskammer Österreich: Registrierkassenpflicht - FAQ.

Online unter URL:
https://www.wko.at/Content.Node/Service/Steuern/Weitere-Steuern-und-
Abgaben/Verfahren---Pflichten-im-oesterr--Steuerrecht/Registrierkassenpflicht---
FAQ.html
[Zugriff am 03.02.2016]

yourdelivery GmbH: Lieferando Card.

Online unter URL:
http://www.lieferando.de/card
[Zugriff am 22.02.2016]

46
Experteninterview

Michael Trmac, Geschäftsführung Multidata GmbH.

Die Multidata GmbH ist Generalimporteur von Kassensystemen der Firma Samsung
für Deutschland, Österreich, Schweiz, Dänemark und Kroatien. Die Systeme sind
konzipiert für den einfachen wie auch den filialisierten Einzelhandel und die
komplette Gastronomie.
Das Gespräch wurde am 8. Januar geführt.

• Wie beurteilen Sie aus Ihrer Perspektive die Wettbewerbssituation für den
Handel? Und wie für die Gastronomie?
• Wie sehen Sie den Stellenwert der von Kassensystemen erzeugten Daten für
das weitere Marketing in Gastronomie und Handel?
• Wie schätzen Sie das Marketingbewusstsein bei kleineren Einzelhändlern und
Gastronomen ein und wie ist Ihre Prognose für die Zukunft?
• Wie bewerten Sie die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen?
• Welche Ansprüche haben Kunden im Handel und Gäste in der Gastronomie
Ihrer Meinung nach an die Gestaltung der Beziehung in Zukunft?
• Wie ist Ihr Eindruck von der Akzeptanz technischer Betriebsmittel?
• Welche Anforderungen an Kassensysteme werden denn im Moment
nachgefragt? Gibt es Trends oder Anfragen nach neuen Anforderungen?
• Wie erleben Sie aus Ihrer Sicht das Thema Multichanneling?
• Wie beurteilen Sie die Nachfrage der Endverbraucher?
• Wie meinen Sie, werden sich die Beziehungen der Endkunden zu Händlern
entwickeln?
• Wie entwickelt sich Ihrer Meinung nach die Vertikalisierung (evtl. Zahlen
nennen) und welche Auswirkung hat das für Händler?
• Wie hoch schätzen Sie den Anteil marketingbewusster Einzelhändler nötig?
Welche Maßnahmen würde dies beinhalten?
• Wie beurteilen Sie die Einflussnahme der Lieferanten auf Sortiment und
Produktpolitik?

47
• Wie beurteilen Sie die Wettbewerbssituation im Einzelhandel?
• Wie sehen Sie die Zukunft der Erfüllung staatlicher Anforderungen im Bezug
auf Kassensysteme?
• Wie beurteilen Sie den Einfluss der Lieferanten auf Sortimentsgestaltung,
etc.?
• Welche Funktionen sind –abseits den mir bekannten- in aktuellen Funktionen
der gängigen Hersteller enthalten? Welche planen Sie in Zukunft anzubieten?
• Gibt es Ihrer Einschätzung nach regionale Besonderheiten bei
Kassensystemen? Beispielsweise bestimmte Funktionen aus dem
Leistungsspektrum die regional unterschiedlich nachgefragt werden?

48
 TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ablauf Szenario-Analyse..........................................................................S.4

Tabelle 2: systematische Erfassung der Einflussbereiche........................................S.6
Tabelle 3: Ergebnis der Wirkungsanalyse.................................................................S.7
Tabelle 4: Porters Diamant mit Schlüsselfaktoren....................................................S.8
Tabelle 5: Konzentration von Unternehmen............................................................S.13
Tabelle 6: Störfeldanalyse.......................................................................................S.32
Tabelle 7: zukunftsrobuste Anforderungen an Kassensysteme..............................S.34

49
 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Der Szenariotrichter.....................................................................................S. 3

Abb. 2: Porters Clustermodell..................................................................................S. 5
Abb. 3: Umsatz und Betriebsstätten: Entwicklung von 2008 bis 2013....................S.14
Abb. 4: Rückgang des mittleren Warensegments...................................................S.19
Abb. 5: Unternehmen mit Nutzung einer CRM-Software Januar 2015...................S.23
Abb. 6: Verkaufszahlen ausgewählter Konsumerelektronik....................................S.25
Abb. 7: Konsistenzmatrix........................................................................................S.28
Abb. 8: Morphologischer Kasten.............................................................................S.29

50
 GLOSSAR

Category Das Management von Warengruppen. Durch

Management Zusammenstellung von Produkten zu Kategorien sollen die

Wünsche und Bedürfnisse der Kunden besser befriedigt
werden.

Corporate Identity Das Selbstbild, die Identität, des Unternehmens. Die Summe
aus vielen Merkmalen wie der Unternehmenskultur, des
Kommunikationsstils, den Farben und Logos, etc.

Flaship-Store Eine exklusive Filiale einer Marke, welche die Marke meist in
Großstädten und in bester Lage präsentiert und verkörpern soll.

Funk- Der „elektronische Bestellblock“ in der Gastronomie. Mit diesen

boniersysteme Systemen wird am Tisch des Gastes per Funk die Bestellung
ausgelöst und die Order direkt auf Küchen- und Thekendrucker
gesendet.

GDPdU Die Grundsätze zur Durchführung und Prüfung digitaler

Unterlagen. Die Vorgaben des Bundesfinanzministeriums zum
Umgang mit den Daten aus Bargeldgeschäften.

Generation Y Bezeichnung für in den späten 70ern und den frühen 1990er-
Jahren geborene. Als Eigenschaften werden der Generation Y
beispielsweise eine hohe Bildung sowie Technikaffinität
nachgesagt.

INSIKA INSIKA ist eine Abkürzung und steht für „INtegrierte

SIcherheitslösung für messwertverarbeitende KAssensysteme“.
Mit Hilfe einer kryptographischen „Signatur“ sollen Belege,
welche mit Kassensystemen erstellt wurden, gegen
 Manipulation geschützt werden.

Multichanneling Multichanneling bezeichnet die Nutzung mehrerer Vertriebs-

und Kommunikationskanäle. Meist werden online- und offline-
Methoden kombiniert. Eine typische Kombination wäre ein
stationärer Handel mit einem Onlineshop.

POS Der Points of Sale. Damit ist der Ort definiert, an dem ein Kunde
oder ein Gast ein Produkt erwirbt.

Self-Checkout Selbstbedienungskasse. An diesen Systemen erfasst der

Kunde seine Ware meist per Handscanner und schließt den
Zahlvorgang selbstständig ab.

Skaleneffekte Auch „Economies of scale“ ist ein Begriff aus der

Betriebswirtschaftslehre, dem die These zugrunde liegt, dass
die Kosten bei steigender Menge sinken. Je höher die
Produktionsmenge, umso günstiger kann am Markt angeboten
werden.

Vertikalisierung Die Bemühungen von Herstellern möglichst große Teile der

Wertschöpfungskette zu kontrollieren.

Vorwärts- Die Übernahme nachfolgender Stufen in der

integration Wertschöpfungskette.

Vendor managed Lieferantengesteuerter Bestand. Um die Lieferkette zu

Inventory optimieren bekommt der Lieferant Zugriff auf Kassen- und

Lagerdaten.

Versinglelung Bezeichnung eines Trends, der die steigende Anzahl von

Alleinstehenden ausgelöst durch den demographischen Wandel
sowie einem Sinnes- und Wertewandel beschreibt.
VMP Verkaufstägliche Marktbeobachtung am Point of Sale. Eine
Nutzung der Abverkaufsdaten zur Sortiments- und
Logistikoptimierung.