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Frank Pavlon Dieses Dokument ist urheberrechtlich geschützt und darf ohne Genehmigung nicht vervielfältigt oder
Frank Pavlon
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ABSTRACT

Die vorliegende Projektarbeit erarbeitet einen Anforderungskatalog für Kassensysteme unter Beachtung zukünftiger Bedingungen. Um die Zukunft greifbar zu machen und kommende Entwicklungen prognostizieren zu können, wurde im Rahmen dieser Arbeit die Szenario-Analyse eingesetzt. Hierbei werden nach der Festlegung des Bereichs, für den zukünftige Entwicklungen sichtbar gemacht werden sollen, systematisch die Einflussbereiche erfasst. Anschließend werden für diese Einflussbereiche Faktoren gesucht, die diesen bestimmen. Innerhalb dieser Faktoren gilt es dann die entscheidenden, die Schlüsselfaktoren, zu ermitteln, für welche dann zukünftige Projektionen erstellt werden können. Diese Projektionen werden dann mit Softwareunterstützung zu in sich stimmigen Szenarien verdichtet. Darauf folgend können anhand dieser Szenarien Leistungsmerkmale von Kassensystemen abgeleitet werden. In tabellarischer Form werden potenzielle Leistungsmerkmale von Kassensystemen auf ihre Eignung bei Eintritt der verschiedenen Szenarien abgefragt, was abschließend einen Anforderungskatalog ergibt.

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung S.1

2. Die Szenario-Analyse S.2

2.1 Ursprünge S.3

2.2 Der Szenario-Trichter S.3

2.3 Ablauf der Szenario-Analyse S.4

3. Ausführung der Szenario-Analyse S.4

3.1 Das Szenariofeld S.4

3.2 Erfassung der Einflussfaktoren S.5

3.3 Verdichtung zu Schlüsselfaktoren S.6

3.4 Entwicklung von Trendprojektionen S.8

S.8

3.4.1.1 Schlüsselfaktor „Quantität und Qualität der Arbeitskräfte“ S.8

3.4.1 Einflussbereich Input-Faktoren

3.4.2 Einflussbereich Strategie/Wettbewerb

S.9

3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Wettbewerbssituation“

S.10

3.4.2.2 Schlüsselfaktor „Trend zur Vertikalisierung“

S.11

3.4.2.3 Schlüsselfaktor „Trend zur Konzentration und Kooperation“

S.13

3.4.2.4 Schlüsselfaktor „Anwendung von POS-Marketing“

S.15

3.4.2.5 Schlüsselfaktor „Trend zum Multichanneling“ S.17

3.4.3 Einflussbereich Nachfragefaktoren

S.18

3.4.3.1 Schlüsselfaktor „Nachfrageverhalten Endverbraucher“

S.18

3.4.3.2 Schlüsselfaktor „Entwicklung des Reallohnniveaus“

S.20

3.4.4 Einflussbereich verwandte und unterstützende Branchen

S.21

3.4.4.1

Schlüsselfaktor „Einfluss der Lieferanten“

S.21

3.4.5 Einflussbereich Politik und Gesellschaft

S.22

3.4.5.1 Schlüsselfaktor „Beziehungswünsche der Endverbraucher“

S.22

3.4.5.2 Schlüsselfaktor „Akzeptanz technischer Hilfsmittel“

S.24

3.4.5.3 Schlüsselfaktor „Staatliche Vorgaben“

S.26

4. Alternativenbündelung

S.27

5. Entwicklung von Szenarien

S.29

5.1

Das „red ocean“-Szenario

S.30

5.2 Das „blue ocean“-Szenario

S.30

5.3

Das „Trend“-Szenario

S.31

6. Störfeldanalyse

S.31

7. Szenariotransfer

S.34

8. Fazit

S.35

9. Ausblick

S.36

„Natürlich kümmere ich mich um die Zukunft, ich habe vor den Rest meines Lebens darin zu verbringen.“

1. Einleitung

Mark Twain

Einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung zufolge, die das

fehlerhafte

die von den Betroffenen am häufigsten genannten

Ursachen für Insolvenz oder Marktaustritt.“ (Egeln u.a., 2010, S. 14) 1 . Strategische Fehlentscheidungen, wie z.B. eine falsche Werbestrategie oder ein zu kurzer Planungshorizont sind mit die führenden Gründe für den Marktaustritt (vgl. ebenda. S.76). Daran ist abzulesen, wie groß die Herausforderung ist, in einem dynamischen Umfeld mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, rasanten technischen Entwicklungen und Veränderungen der Konsumentengruppen bestehen zu können. Notwendige strategische Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen und sind entsprechend riskant, wenn zukünftige Entwicklungen nicht abgeschätzt werden können. Die hohe Zahl der Einflussfaktoren in einem dynamischen Umfeld erschwert jedoch das prognostizieren der Zukunft. Diese Komplexität zu reduzieren und Möglichkeitsräume sichtbar zu machen, ist der Anspruch der Szenario-Technik. Denn es besteht die Notwendigkeit vor dem Hintergrund zunehmender Unsicherheit Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen (vgl. Mietzner, 2009, S. 2).

„strategische Entscheidungen“ [

Scheitern junger Unternehmen am Markt analysierte, sind „[

]

]

Durch die bevorstehende Liquidation des Hauptlieferanten für Kassensysteme steht bei der Firma Pavlon Kassensysteme die Akquise eines neuen Produktportfolios an. Die zukünftigen Anforderungen an Kassensysteme im Einzelhandel wie in der Gastronomie sollen die Entscheidungsgrundlage bilden um Produkte zu selektieren und geeignete Lieferanten finden zu können. Die Zusammenstellung der Produkte eines Unternehmens ist elementar zur Erreichung der Unternehmensziele, weshalb Heribert Meffert die Produktpolitik als „Herz des Marketing„ bezeichnet hat und darauf hinwies, dass „die Produkte [ ]

1 ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Scheitern_junger_Unternehmen_2010.pdf [06.01.2016]

entsprechend der Bedürfnisse, Ansprüche und Probleme der Kunden zu gestalten“ sind (Meffert, 1998, S.317). Um ein Produktportfolio als strategischen Erfolgsfaktor akquirieren zu können, müssen folglich relevante Informationen die Basis bilden. Um die Ansprüche an diese Systeme aus potenziellen Entwicklungen ableiten zu können, setzt sich diese Arbeit zur Aufgabe den möglichen Zukunftsraum mit Hilfe der Szenario-Analyse mittelfristig zu analysieren und Antworten zu finden auf die Frage: Welchen Anforderungen werden Kassensysteme zukünftig genügen müssen? Aus den Ergebnissen dieser Vorhersagen werden dann Konsequenzen sichtbar, welche Funktionen Kassen in Unternehmen übernehmen werden und womit Kassenanwender im Bezug auf Wünsche des Endverbrauchers konfrontiert werden können. Im Rahmen dieser Arbeit werden Kassensysteme verstanden als technische Hilfsmittel zur Abwicklungen von Bargeschäften. Dies umfasst Registrierkassen sowie Software, welche auf Computern oder PC-Kassen eingesetzt wird.

Zur Erhebung der notwendigen Informationen wurde ein Experteninterview geführt sowie Literatur und öffentlich zugängliche Quellen ausgewertet. Die Handlungsempfehlung für die Zusammenstellung eines strategischen Produktportfolios ist dann Ziel im Sinne einer tabellarischen Übersicht. Die weitere Implementierung und Einbettung in Marketingkonzepte, den Aufbau von technischem Knowhow und Infrastrukturen, etc., ist nicht mehr Bestandteil dieser Arbeit.

2. Die Szenario-Analyse

Porter definiert Szenarien als “in sich abgegrenzte, in sich geschlossene Ausblicke auf den zukünftigen „Zustand der Welt“, die mit dem Ziel ausgewählt werden, die Zahl der möglichen Situationen zu begrenzen.“ (Porter, 2014, S.298). Dementsprechend sieht Ute von Reibnitz die Szenario-Analyse als eine Planungstechnik, die aus konsistenten Szenarien Konsequenzen ableitet (vgl. von Reibnitz, 1992, S.14).

2.1 Ursprünge Szenario-Analysen, welche ursprünglich einen militärischen Hintergrund hatten, gewannen im unternehmerischen Kontext in den 70er Jahren an Bedeutung. Pionier der Anwendung war die Shell-Gruppe, welche auf Alternativstrategien während des Öl-Embargos 1973 zurückgreifen konnte, die mit Hilfe der Szenario-Technik entwickelt worden waren (vgl. Mietzner, 2009, S. 104). Szenario-Analysen im deutschsprachigen Raum wurden bereits in den 80er Jahren durch Prof. Dr. Horst Geschka und Ute von Reibnitz im unternehmerischen Zusammenhang populär gemacht (vgl. ebenda, S.118).

2.2. Der Szenario-Trichter Der für die Szenario-Analyse typische Trichter zeigt den möglichen Zukunftsraum und wird oft mit den drei Szenarien dargestellt (vgl. Reibnitz, 1992, S.27). An diesem Trichtermodell lässt sich ablesen, dass der Raum der Möglichkeiten umso größer wird, je weiter man sich vom Ist-Zustand entfernt.

größer wird, je weiter man sich vom Ist-Zustand entfernt. Abbildung 1: Der Szenariotrichter (vgl. Reibnitz, 1992,

Abbildung 1: Der Szenariotrichter (vgl. Reibnitz, 1992, S.27)

Hier wird auch der Unterschied zu einer Prognose verdeutlicht. Eine Prognose liefert das Bild einer möglichen Zukunft durch Fortschreibung des Ist-Zustandes unter stabilen Rahmenbedingungen. Die Stabilität der Rahmenbedingungen wird notwendigerweise unsicherer, je weiter man in die Zukunft blickt. Durch die Ermittlung verschiedener in sich stimmiger Zukunftsbilder setzt die Szenario-Analyse dort an wo Unsicherheit steigt und Vorbestimmtheit nachlässt.

2.3

Ablauf der Szenario-Analyse

Die Prozessschritte der Szenario-Analyse werden in der Literatur diskutiert und

unterschiedliche Modelle empfohlen. Während Ute von Reibnitz einen 8-stufigen

Prozess beschreibt (vgl. von Reibnitz, 1992, S.30), wählen andere Autoren lediglich

vier Phasen. (vgl. Fink und Siebe, 2011, S.53).

Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Vorgehen gewählt, welches sich grob orientiert an

dem modellgestützten Ansatz Ute von Reibnitz, der als „grundlegender und

richtungsweisender Ansatz angesehen werden kann“ (Mietzner, 2009, S. 117).

Folgende Tabelle enthält einen Überblick über die Phasen der Szenario-Analyse.

Tabelle 1: Ablauf der Szenario-Analyse (angelehnt an Mietzner, 2009, S.121 ff.)

Prozessschritt

Inhalt

Szenariofeld

Definition des Untersuchungsfeldes.

Einflussanalyse

Ermittlung der Einflussfaktoren des Untersuchungsfeldes und Verdichtung auf Schlüsselfaktoren.

Trendprojektionen

Entwicklung von Projektionen der Schlüsselfaktoren.

Projektionsbündelung

Die Projektionen werden zu konsistenten Gruppen gebündelt.

Szenarioentwicklung

Ausgewählte Projektionsbündel werden zu Szenarien zusammengestellt.

Störereignisanalyse

Schlüsselfaktoren werden auf „Sprungpotenzial“ untersucht.

Szenariotransfer

Die Anwendung der Szenarien auf konkrete Fragestellungen.

3. Ausführung der Szenario-Analyse

In

Ergebnisse dokumentiert.

diesem

Kapitel

werden

die

einzelnen

Prozessschritte

beschrieben

und

die

3.1 Das Szenariofeld

Das Szenariofeld ist die „Bühne“ des Szenarios. Um Szenarien entwickeln zu können

muss das Szenariofeld innerhalb verschiedener Dimensionen eingegrenzt werden.

In der zeitlichen Dimension wird im Rahmen dieser Szenarien das Jahr 2020 anvisiert.

Fünf Jahre entsprechen dem durchschnittlichen Lebenszyklus eines Kassensystems

(vgl. EHI Retail Institute, 2014 2 ) und somit wird „die zeitliche Betrachtung an die

Veränderungsmöglichkeiten [

Zeitpunkte in der Zukunft.“ (Pillkahn, 2007, S.204) . Der Betrachtungszeitraum von fünf Jahren ist auch der Zeitraum, welcher bei der Erstellung von Szenarien mindestens

eingehalten werden muss, da kleinere Zeiträume zu sehr von Gegenwartsstrukturen geprägt sind (vgl. Berghold, 2011, S.41). Betrachtungsobjekt im Szenariofeld sind alle Kundengruppen, welche dann mit den zu akquirierenden Kassensystemen als Kunden beliefert werden sollen. Dazu zählen sämtliche stationären Einzelhandelsunternehmen, welche Bargeschäfte abwickeln, sowie die getränke- und speisengeprägte Gastronomie. In der räumlichen Perspektive entspricht das Szenariofeld ganz Deutschland, da es keine regionalen Besonderheiten an die Anforderungen an Kassensysteme gibt (vgl. Experteninterview Michael Trmac).

hilfreicher als abstrakte

]

gekoppelt.

Das

ist

[

]

3.2 Erfassung der Einflussfaktoren In diesem Prozessschritt werden Bereiche untersucht, welche auf das Szenariofeld Einfluss ausüben. Innerhalb diesen Einflussbereichen werden Schwerpunkte und deren Einflussfaktoren bestimmt. Da das Szenariofeld recht breit gefasst ist, soll die Bestandsaufnahme systematisch mit Hilfe von Michael Porters Clustermodell, auch genannt Porters „Diamant“, vorgenommen werden.

auch genannt Porters „Diamant“, vorgenommen werden. Abb. 2: Porters Clustermodell. Quelle: Eigene Darstellung,

Abb. 2: Porters Clustermodell. Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Porter, 1998, S.133

2 http://www.ehi-shop.de/image/data/PDF_Leseproben/Kassensysteme_2014.pdf [17.01.2016]

Dieses theoretische Modell wurde von Michael Porter ursprünglich zur Erklärung nationaler Wettbewerbsvorteile entwickelt (vgl. Porter, 1998, S.133ff.), bietet jedoch auch hier einen Ordnungsrahmen für eine gründliche Erfassung der Einflussbereiche. Angelehnt an Porters Diamant wurden folgende Faktoren für die Einflussbereiche mithilfe von Leitfragen (vgl. Mietzner, 2009, S.249) abgeleitet:

Tabelle 2: systematische Erfassung der Einflussbereiche des Szenariofelds:

 

Input Faktoren

Strategie / Wettbewerb

Nachfrage-

Unterstützende

Weitere

 

bedingungen

Branchen

Einflussfaktoren

Humanvermögen

Führung im Umfeld

 

Zulieferbranchen

Gesellschaft

Qualifikationsniveau der Mitarbeiter

Ÿ

der Kassensysteme ŸHierarchieebenen &

ŸDienstleistungs-& Serviceansprüche ŸNachfragestruktur ŸBedürfnis der Personalisierung ŸBedürfnis nach Beziehung ŸInformationsstand der Kunden ŸOnline bzw. No-line Handel ŸEntwicklung der Reallöhne

ŸInnovationen der

ŸSensibilität der

Systemanbieter

Daten

Ÿ

Höhe der

Berechtigungsprofile ŸKassensysteme als

ŸEingesetzte

ŸMoralisch-ethische

Entlohnung

Technik

Trends

Ÿ

Qualität der

Führungsinstrument

Ÿdemographischer

Arbeitsmoral

Wandel

Ÿ

Umfang der

Verwandte

ŸMigration

Kontrolltendenzen

Ÿ Motivationsmodelle

Ÿ Leistungsfähigkeit

der Arbeitskräfte?

Marktorientierung

ŸKassendatenrelevanz

im Marketing ŸKassensysteme als

Branchen

ŸEC-Terminal

Verbreitungsgrad

ŸKontaktloses

Politik

ŸKontrolle und

Ressourcen auf

Ÿ

dem Arbeitsmarkt

ERP-Einstieg ŸArbeitszeitmodelle und

Kassensysteme

Bezahlen

ŸAlternative

Transparenztrend

GDPdU, etc.

Ÿ

Substitutierbarkeit

 

Zahlsysteme

ŸFörderfaktoren der

von Arbeitskraft

 

ŸVideo-

Vertikalisierung

überwachung mit

ŸDatenschutzrecht

Ressourcen

Ÿ

(z.B. Marketing, etc.)

Wissensressourcen

Struktur des

Szenariofelds

ŸAngebote & Hürden für Existenzgründer

Kassendaten

ŸRechenschafts-

pflicht

Niveau technischer

Ÿ

Infrastruktur

ŸTrend zur Vertikalisierung

ŸZukunftschancen Einzelfirmen ŸKonzentrations- & Kooperationstrend

ŸOmni-/Multichannel-

Ÿ

Angebote für

Existenzgründer

Strategien

Wettbewerbsstruktur ŸWettbewerbsdruck ŸMarktsättigung / Relevanz USP

3.3 Verdichtung zu Schlüsselfaktoren Um die Zahl an Einflussfaktoren zu reduzieren, wurden die als nicht auswirkungsstark

bewerteten Faktoren vernachlässigt und die auswirkungsstarken im Rahmen der weiteren Prozessschritte verwendet (vgl. Berghold, 2011, S.43). Die als auswirkungsstark bewerteten Einflussfaktoren wurden durch Anwendung einer Software 3 einer Wirkungsanalyse unterzogen. Dabei wird für jeden Faktor bestimmt, wie stark er auf andere wirkt und welchen Wirkungen er selbst ausgesetzt ist, was als „Wirkungsbilanz“ bezeichnet wird. Somit war es möglich die Einflussfaktoren in eine Reihenfolge zu bringen.

Tabelle 3: Ergebnis der Wirkungsanalyse

Einflussfaktor

Wirkungsbilanz

Vernetzung

1. Staatliche Vorgaben

treibend

Mittel 56%

2. Entwicklung der Reallöhne

treibend

Stark 71%

3. Quantität und Qualität verfügbarer Arbeitskräfte

treibend

Mittel 50%

4. Nachfrageverhalten Endkunden

treibend

Stark 91%

5. Umfang der Omni- und Multichanneltendenzen

ausgeglichen

Stark 76%

6. Qualität der Kundenbeziehungen

ausgeglichen

Stark 74%

7. Trend zur Vertikalisierung

ausgeglichen

Stark 68%

8. Umfang der Technikakzeptanz

ausgeglichen

Mittel 50%

9. Konzentrations- und Kooperationsbestrebungen

ausgeglichen

Stark 85%

10. Einfluss der Zulieferbetriebe

ausgeglichen

Stark 68%

11. Charakteristik der Wettbewerbssituation

ausgeglichen

Stark 94%

12. Umfang und Qualität des POS-Marketing

ausgeglichen

Stark 91%

13. Einfluss des Datenschutzes

ausgeglichen

Mittel 59%

14. Innovationsfreundlichkeit Kassensysteme

getrieben

Stark 62%

15. Detaillierte Erfassung der Mitarbeiter

getrieben

Stark 71%

16. Markteintrittsbarrieren

getrieben

Stark 79%

17. Technisierungsgrad

getrieben

Stark 71%

18. Preisniveau von Kassensystemen

getrieben

Mittel 56%

Wie Tabelle 3 zu entnehmen ist, ist es möglich über die Wirkungsanalyse einerseits

3 Benutzt wurde die Software „Inka 4“ der Firma Geschka Unternehmensberatung GmbH [online unter: http://szenariotechnik.com]

treibende und getriebene Faktoren zu ermitteln sowie den Vernetzungsgrad der

Faktoren, welcher angibt wie stark der jeweilige Faktor mit anderen vernetzt ist.

Diese Angaben wurden nun dazu benutzt die Schlüsselfaktoren zu bestimmen, welche

Eingang in die weitere Szenario-Analyse gefunden haben.

Bei der Auswahl wurde auch Wert darauf gelegt, dass jede Dimension von Porters

Diamant von einem relevanten Schlüsselfaktor repräsentiert wird.

Tabelle 4: Porters Diamant mit Schlüsselfaktoren

Input Faktoren

Strategie / Wettbewerb

Nachfragebedingungen

Unterstützende Branchen

Politik / Gesellschaft

Qualität und Quantität der verfügbaren Arbeitskräfte

Wettbewerbssituation

Trend der Vertikalisierung

Trend zur Konzentration

Anwendung von POS Marketing

Multichanneltrend

Nachfrageverhalten der Endkunden

Entwicklung der Reallöhne

Einfluss der Zulieferbetriebe

Gewünschte Beziehung der Endkunden

Akzeptanz technischer Hilfsmittel

Staatliche Vorgaben

Im nächsten Prozessschritt werden die Schlüsselfaktoren bewertet und Projektionen

erstellt.

3.4 Entwicklung von Trendprojektionen

Dem Ansatz von Ute von Reibnitz folgend, werden für jeden Schlüsselfaktor jetzt die

Ist-Zustände beschrieben und dann Trendprojektionen für das Jahr 2020 erzeugt.

Schwerpunkt der Charakteristik der Faktoren ist jeweils die konkrete Ableitung von

Konsequenzen für den Einsatz von Kassensystemen.

3.4.1 Einflussbereich Input-Faktoren

Der Einflussbereich der Input-Faktoren umfasst Ressourcen jeglicher Art, auf welche

die Unternehmung zurückgreifen kann.

3.4.1.1

Schlüsselfaktor „Quantität und Qualität der Arbeitskräfte“

Die momentane Situation der Verfügbarkeit von Arbeitskräften ist als angespannt zu beurteilen. So hat der Einzelhandel zum Beispiel Schwierigkeiten seine Ausbildungsplätze zu besetzen, was mitunter an dem Imageproblem liegt, welches durch sehr starken Wettbewerb verursacht wird (vgl. Glaubitz, 2015 4 ). Personalprobleme sind bei 40% der Handelsbetriebe (vgl. Dummert, 2013 5 ) sowie bei über 50% der Gastronomiebetriebe (vgl. DEHOGA, 2015 6 ) gegeben. Die Unternehmen klagen einerseits über mangelnde Motivation bei Stammpersonal aber auch über die Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu

bekommen. Die Substituierung von Personal im Rahmen der Digitalisierung als mildernden Faktor gegen Personalprobleme, ist im Einzelhandel wie in der Gastronomie kaum möglich (vgl. Dengler/Matthes, 2015 7 ). Die Betriebe sind dieser Problematik ausgeliefert.

Projektion a:

Durch den demographischen Wandel und die hohe Zahl an Schulabbrechern verschlechtert sich der Zugang zu qualifiziertem Personal noch mehr. Der Sinn- und Wertwandel lässt Arbeitnehmer der Generation Y den Fokus auf die Selbstverwirklichung und Abwechslungsreichtum legen, was Arbeitgebern zusätzliche Mühe macht den Ansprüchen gerecht zu werden und vorhandene Mitarbeiter zu motivieren.

Projektion b:

Durch ein Gegenlenken der Politik wird der Trend aufgehalten. Gezielte Nachqualifizierung und Umqualifizierung, von z.B. über 55-Jährigen, legt große Potenziale an Fachkräften frei (vgl. McKinsey Deutschland, 2011 8 ). Es gelingt

4 https://www.verdi-bub.de/index.php?id=2253 [17.01.2016]

5 http://doku.iab.de/forschungsbericht/2013/fb0213.pdf [02.02.2016]

6 http://www.dehoga - bundesverband.de/fileadmin/Startseite/04_Zahlen

Fakten/07_Zahlenspiegel

erichte/Branchenbericht/DEHOGA -Branchenbericht_Herbst_2015_final.pdf [02.02.2016]

7 http://doku.iab.de/forschungsbericht2015/fb1115.pdf [02.02.2016]

8 https://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/fachkraefte.pdf [02.02.2016]

Branchenb

Studien- und Schulabbrecher zu motivieren und die Schulabbrecherquote zu senken.

3.4.2 Einflussbereich Strategie / Wettbewerb Dieser Bereich umfasst Einflüsse, die sich aus der Wettbewerbssituation, aus der Struktur des Unternehmens oder der strategischen Ausrichtung ergeben. Folgende Schlüsselfaktoren sind diesem Bereich zuzuordnen:

3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Wettbewerbssituation“

Die Wettbewerbssituation im Einzelhandel ist sehr angespannt. In weiten Teilen der Lebensmittel- und Bekleidungsbranche sowie Sport- Freizeit- und Kulturbranche besteht ein zum Teil ruinöser Verdrängungswettbewerb (vgl. Amtsblatt EU, 2015 9 ). Angefeuert werden diese Entwicklungen durch eine starke Zentralisierung der Zulieferkanäle, Verkaufsflächen, etc. sowie eine Intensivierung der Kapital- Wissens-

und Werbeintensität (vgl. Flögel/Gärtner, 2013 10 ). Die Verlagerung großer Teile des Konsums auf den Onlinehandel setzt den stationären Einzelhandel in den gesättigten Märkten weiter unter Druck. Der Anteil des privaten Konsumanteils am Einkommen der privaten Haushalte ist trotz konstanter Sparquote rückläufig, was sich mit steigenden Energie- und Vorsorgekosten erklären lässt 10 . Die Gastronomie zeichnet diese Entwicklung etwas gemildert nach, dennoch ist die Gastronomiebranche mit rund 50 Insolvenzen pro 1.000 Unternehmen allein im ersten Halbjahr 2015 sehr risikobehaftet (vgl. Creditreform, 2015 11 ). So fragen Kassenfachhändler bundesweit vermehrt nach Möglichkeiten zeitlich limitierter Lauffähigkeit von Kassensystemen, als Instrument bzw. Druckmittel bei Zahlungsverzug (vgl. Experteninterview Trmac).

Projektion a:

Der Trend des sich verschärfenden Wettbewerbs wird beibehalten. Der Onlinehandel ist weiterhin im Wachstum und kostet den stationären Handel Marktanteile (vgl. HDE,

9 http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX%3A52008IE1922#ntr1-C_2009175DE.01005701- E0001 [02.02.2016]

10 http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Studien/wirtschaftliche-staerke-kooperierenden- einzelhandel,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf [02.02.2016]
11

http://www.dresdencreditreform.de/files/15-06-18_insolvenzen-deutschland_115.pdf [02.02.2016]

2016 12 ). Der Anteil der Konsumausgaben für Handel und Gastronomie sinkt weiterhin durch steigende Energie- und Vorsorgekosten. Die Marktanteile werden zunehmend in großen Unternehmen konzentriert, welche dann durch die Unternehmensgröße in den stagnierenden Märkten durch Kostenvorteile und Skaleneffekte ihre Marktstellung weiter ausbauen könnten 10 .

Projektion b:

Der Wettbewerb entschärft sich. Vorstellbar ist ein Sinn- und Wertewandel kombiniert mit dem Auftreten neuer Konsumententypen, welche Wert auf Nachhaltigkeit und regionale Nähe legen oder eine Aversion gegenüber Unternehmen mit zu großer Marktmacht haben. Lokalen Unternehmen könnte es gelingen sich lukrative Nischen zu suchen oder entgegen der marktbeherrschenden Anbieter zu positionieren und ihre Stärken, wie zum Beispiel Beratung, Qualität, Erlebniseinkauf oder persönliche Beziehungen, auszuspielen (vgl. Geiger/Kaiser, 2013 13 ).

Projektion c:

Durch die Kombination der Faktoren des sich verschärfenden Wettbewerbs und der Gegenbewegungen entsteht ein ausgependeltes Gleichgewicht, welches die Wettbewerbslage aus heutiger Sicht unverändert erscheinen lässt.

3.4.2.2 Schlüsselfaktor „Trend zur Vertikalisierung“

Als bewährtes Mittel stagnierenden Umsätzen des Handels entgegenzuwirken nimmt das Interesse der Hersteller im Vertrieb schon seit langem weiter zu (vgl. Boston Consulting Group, 2005 14 ). Diese Entwicklung sorgt dafür, dass sich Hersteller immer

weiter an der Wertschöpfungskette entlang engagieren. Je näher sie damit dem Kunden am POS kommen, desto mehr können sie direkte Marktinformationen bekommen und Corporate Identity kommunizieren. Die verbesserte Informationslage benutzen die Hersteller um schneller auf Trends reagieren zu können. So integrieren beispielsweise Vertikalisten im Modebereich Design und Fertigung sowie Lieferung

12 http://www.einzelhandel.de/index.php/pressekonferenzen/item/download/8903_620ad28e6205e679a0aee74568

6f6da2 [02.02.2016]

13 http://www.welt.de/wirtschaft/article117523715/Deutschen-Kunden-vergeht-die-Lust-an-Aldi-und-Lidl.html

[02.02.2016]

14 http://www.bcg.de/documents/file49223.pdf [02.02.2016]

und Verkauf. So beherrschen sie die vollständige Wertschöpfungskette 14 und bekommen folglich die komplette Marge, ein Konzept, was sie sehr erfolgreich macht (vgl. Handelsdaten, 2014 15 ).

Projektion a:

Die Grenze zwischen Handel und Hersteller verschwimmt bis zum Jahre 2020 immer mehr. Über eine stetige Zunahme von Franchise-Betrieben (vgl. Franchise-Monitor, 2015 16 ) in Gastronomie und Handel sowie dem starken Erfolg von Vorwärtsintegrationen 14 sind weite Teile der Branchenlandschaft in der Hand von Vertikalisten (vgl. Statistisches Bundesamt, 2015 17 ).

Projektion b:

Der Handel reagiert auf den Vertikalisierungstrend mit dem Aufbau von Marketing- Kompetenz und sammelt dadurch wertvolle Informationen. Durch Category- Management begeistert er die Endkunden mit intelligenten Sortimenten welche zu sauber segmentierten Zielgruppen passen. Er arbeitet mit Instrumenten der Laufwegegestaltung u.v.m. und ermöglicht einen Erlebniseinkauf. Dies bildet einen Gegenpol zu der Monokultur in Flagship-Stores den die Verbraucher honorieren und den Vertikalisierungstrend umkehren.

Projektion c:

Angetrieben von der zunehmenden Marketing-Kompetenz der Einzelhändler gehen die Hersteller tendenziell zur Teilvertikalisierung über. Dies bedeutet, die Hersteller übernehmen vermehrt die Steuerung von Verkaufsflächen und nutzen das Vertriebsnetz sowie die vorhandenen Ressourcen des Einzelhandels ohne Risiko bei der Eröffnung eigener Verkaufsflächen, was eine Kompensation für die Kontrollnachteile gegenüber der Vollvertikalisierung bedeutet. Wichtige Konzepte für die Hersteller sind Vendor Managed Inventory, VMP und ähnliches.

15 http://www.handelsdaten.de/textilien-und-bekleidung/umsatz-der-fuehrenden-textileinzelhaendler-deutschland- 2014 / [10.02.2016]

16 http://franchisemonitor.de/trends-und-statistik/eckdaten-der-deutschen-franchise-wirtschaft/ [11.02.2016]

17 http://de.statista.com/statistik/kategorien/kategorie/12/branche/konsum-fmcg/ / [11.02.2016]

3.4.2.3

Schlüsselfaktor „Trend zur Konzentration und Kooperation“

Im deutschen Einzelhandel ist die Konzentration weit fortgeschritten, so beherrschen auf dem Lebensmittelmarkt vier Unternehmen bereits 85% des Marktes und dieser Kurs zeigt sich auch auf anderen Teilmärkten (vgl. Glaubitz, 2015 4 ). Die dadurch entstehende Nachfragemacht erzeugt Skaleneffekte, die diese Situation weiter verstärken und die Position kleiner und mittelständischer Händler weiter erschweren. Nicht-filialisierte Händler haben durch diese Entwicklung den Anteil am Gesamtumsatz im Einzelhandel von 2000 bis 2011 von 31.9% auf 21.3% verringert

(vgl. Nitt-Drießelmann, 2013 18 ). Auch die Gastronomie konzentriert sich. Hier bilden sich vertikale Kooperationen mit Brauereien oder horizontale Kooperationen wie Feinheimisch in Schleswig Holstein mit steigender Tendenz (vgl. AHGZ, 2015 19 ) um als strategische Allianz von Marketingkonzepten zu profitieren. Da die Systemgastronomie erhebliche Anteile am Gesamtumsatz erkämpft hat (vgl. DEHOGA, 2015 6 ), ist dieser Strukturwandel verständlich. Nachfolgende Tabelle verdeutlicht den aktuellen Konzentrationsgrad und zeigt Unternehmen und Beschäftigte nach Beschäftigtengrößenklassen für das Jahr 2010:

Tabelle 5: Konzentration von Unternehmen. Quelle: Statistisches Bundesamt

Größenklasse

Unternehmen

%-Anteil

Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte

%-Anteil

0-9

364.497

93,6

451.360

22,1

10-49

21.813

5,6

400.357

19,6

50-250

2.461

0,6

227.101

11,1

250 und mehr

651

0,2

966.662

47,3

Insgesamt

389.422

100

2.045.480

100

Dieser Tabelle ist zu entnehmen, das 47,3% der Beschäftigten in 0,2% der Unternehmen beschäftigt sind. Diese Konzentration der Arbeitnehmer in den Unternehmen korreliert mit den steigenden Umsatzzahlen pro Unternehmen, wie nachfolgende Grafik zeigt.

18 https://www.hsh-nordbank.de/media/pdf/presse/publikationen/studien/Einzelhandelsstudie_Mai_2013_220513.p

df [13.02.2016] 19 http://www.ahgz.de/unternehmen/gemeinsam-staerker,200012223103.html?page=full [13.02.2016]

Abb. 3: Umsatz und Betriebsstätten: Entwicklung 2008 bis 2013. Quelle: Statistisches Bundesamt Hier wird deutlich,

Abb. 3: Umsatz und Betriebsstätten: Entwicklung 2008 bis 2013. Quelle: Statistisches Bundesamt

Hier wird deutlich, dass der Umsatz von immer weniger Unternehmen realisiert wird. Im Einzelhandel ist die Anzahl der Unternehmen von 2008 bis 2013 um 10% gesunken.

Projektion a:

Die Konzentrations- und Kooperationstendenzen im Handel setzen sich weiter fort um das Ressourcenpotenzial der Akteure zu erhöhen. Auch die Rückwärtsintegration, bei welcher der Einzelhandel einen Hersteller an sich bindet spielt eine Rolle. Die Gastronomiebetriebe setzen sich vermehrt zu Marketingkooperationen zusammen sowie mit Zulieferern um Konditionen zu verbessern. Die ersten Getränkehersteller integrieren sich vorwärts mit eigenen getränkegeprägten Gastronomiebetrieben.

Projektion b:

Die Gastronomen und Einzelhandelsbetriebe setzen vermehrt auf Individualität und ein klares Image ohne die vertragliche Verwässerung im Rahmen von Kooperationen. In einem konsumorientierten Klima werden zielgruppengerechte Sortimente entwickelt und neue Nischen besetzt. Bedingt durch den

demographischen Wandel werden Konzepte für neu entstehende Konsumententypen konstruiert, die den Fokus auf Nachhaltigkeit, Regionale Verbundenheit, persönliche Beziehungen und Authentizität legen.

Projektion c:

Durch steigenden Vorbehalt gegen Freiheitsbeschränkungen im Rahmen von Kooperationen und einem anwachsenden Stellenwert der wirtschaftlichen Freiheit werden die Vorteile der Kooperationen kompensiert und der Trend hat sich insgesamt nicht verstärkt. Einzelhändler wie Gastronomen möchten eigene Ideen verwirklichen und setzen auf innovative Marketingkonzepte, die sie individuell ausarbeiten.

3.4.2.4 Schlüsselfaktor „Anwendung von POS MarketingAufgrund des Wettbewerbs mit Preiskämpfen wird die Entwicklung eines Profils im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals im Einzelhandel zunehmend wichtiger. Dafür werden die erhobenen Daten aus Kassensystemen, welche den Markt widerspiegeln, mit einem höheren Stellenwert betrachtet. Dies kann man z.B. an steigenden Anfragen von Softwarehäusern an Hersteller von Kassensystemen ablesen, welche Kooperationen eingehen möchten um eine Weiternutzung der Daten aus Kassensystemen zu ermöglichen (vgl. Experteninterview Michael Trmac). Dabei gilt es mit Hilfe von Bonanalysen zusammengehörige Warengruppen zu entwickeln, preispolitische Entscheidungen zu treffen und die Effektivität von Werbemaßnahmen zu bewerten, etc. Ähnlich zeigt sich dies im gastronomischen Umfeld. Um das Angebot zu optimieren, etwa Angebote stimmig an der zeitlichen Umsatzkurve auszurichten, werden detaillierte Abverkaufsdaten benötigt. Wachsenden Stellenwert im gastronomischen Umfeld erhalten Kundenbindungsmaßnahmen (vgl. Experteninterview Trmac). Mit diesen ist es möglich Gäste zu erfassen und individuelle Angebote für diese zu generieren. Während in Ballungszentren das Marketingbewusstsein in größerem Maße ausgeprägt ist, werden in ländlichen Regionen bei Gastronomie und auch Einzelhandel noch Nachholbedarf bzw. Marketingpotenziale bei über der Hälfte der

Unternehmen vermutet (vgl. Experteninterview Trmac).

Projektion a:

Durch steigende Aufwendungen für Vorsorge, Energie und Wohnen, etc. werden relevante Kundenschichten noch preissensibler. Kunden erwarten Wertschätzung und die Nutzung von Bonusprogrammen oder individualisierten Angeboten. Im Sog von großen Handelsunternehmen und Onlineanbietern wie Hennes und Mauritz (vgl. Hennes und Mauritz, 2016 20 ), Starbucks (vgl. Starbucks, 2016 21 ) oder Amazon, welche dieses als Standard etabliert haben, sind nun auch kleine und nichtfilialisierte Unternehmen gezwungen diese Art von Instrumenten einzuführen. Am POS müssen Kundendaten abgefragt werden und der Kunde mit einem Medium wie einer Karte oder einem Transponder aufgerufen werden können.

Projektion b: Wildcard/Störereignis:

Die Datenbanken eines großen Anbieters von Bonussystemen wie z.b. Paypal könnten durch einen Sicherheitsmangel in die Öffentlichkeit gelangen. Die Datenmengen könnten dazu führen Lebenswandel, Einkaufsgewohnheiten sowie intime Details wie Krankheiten, sexuelle Ausrichtung, etc. offenzulegen. Aufgrund der großen Auswirkungen in der Gesellschaft würden Marketingaktivitäten anhand persönlicher Daten zugunsten klassischer Werbemittel wie Zeitungsanzeigen, Mund- zu-Mund-Propaganda, etc. zurückgefahren.

Projektion c:

Durch steigende Datensensibilität stoßen neu einzuführende Instrumente zur Steigerung der Kundenloyalität und Kundenbindung auf Widerstand der Endverbraucher. Gewährte Boni und Vorteile der Teilnahme kompensieren kaum noch den Widerwillen persönliche Daten abzugeben. Etablierte Systeme sind leicht rückläufig, halten sich jedoch relativ stabil.

20 https://www.hm.com/de/customer-service/faq/hm-club-loyalty [18.02.2016]

21 https://www.starbucks.de/card [18.02.2016]

3.4.2.5 Schlüsselfaktor „Trend zum Multichanneling“ Obwohl das Thema Multichanneling immer mehr Verbreitung findet (vgl. Der Handel, 2015 22 ), sind zwei Drittel der stationären Einzelhändler noch ohne Onlineshop (vgl. HDE, 2013 23 ). Der online generierte Teil des Gesamtumsatzes im Einzelhandel nimmt stetig zu. Hierbei übernimmt der stationäre Handel eine vorbereitende Beratungsfunktion: jeder Dritte Onlinekäufer im non-Food Segment informierte sich vorher im stationären Handel (vgl. Accenture/GfK, 2015 24 ). Hierbei ist auch denkbar, dass der Onlinehandel stationäre Kaufentscheidungen vorbereitet, was zeigt, dass sich diese Vertriebskanäle ergänzen können. Auch die Gastronomen zeigen zunehmend Interesse an alternativen Marketingkanälen. Der Kontakt zum Gast wird online hergestellt um per Email über aktuelle Angebote zu informieren, einen Bestell- und Lieferservice anzubieten oder über Online-Tischreservierungssysteme Tische anzubieten. Beispielsweise nutzen heute bereits rund 10.000 (vgl. yourdelivery GmbH, 2016 25 ) Lieferunternehmen eine Onlineplattform sowie alleine in München rund 900 Restaurants ein Online- Tischbuchungssystem (vgl. OpenTable GmbH, 2016 26 ).

Projektion a:

Um den Ansprüchen der Konsumenten zu entsprechen wird Multichanneling ausgebaut und forciert. Kunden benutzen ihr Smartphone auch im Geschäft um sich über Produkte zu informieren, Rezensionen zu lesen, die Verfügbarkeit zu prüfen oder mittels Treueprogramm die Bonuspunkte zu sammeln. Personifizierte Angebote sowie die Möglichkeit per Smartphone zu bezahlen runden die Multichannel- Angebote ab. Reine Onlinehändler eröffnen stationäre Verkaufsflächen.

22 https://www.derhandel.de/news/technik/pages/Kunden-erwarten-vom-Einzelhandel-Multichannel-11039.html

[18.02.2016]

23 http://www.einzelhandel.de/index.php/component/k2/item/122997-ein-drittel-der-stationären-händler-hat-einen-

online-shop.html [18.02.2016]

24 https://www.haendlerbund.de/images/pdf/news/studie_accenture_und_gfk_-_non-food_multichannel_2015.pdf

[18.02.2016]

25 http://www.lieferando.de [22.02.2016]

26 http://www.opentable.de/muenchen [22.02.2016]

Projektion b:

Die Aufgabe des Aufbaus der IT-Strukturen, der Anpassung der Prozesse, die Entwicklung des nötigen Knowhow, sowie die personellen Engpässe lassen Händler vor der Aufgabe zurückschrecken und der Fokus bleibt auf dem stationären Vertriebskanal. Um die fehlende Präsenz auf den anderen Kanälen zu kompensieren wird verstärkt Marketing betrieben, sowie mit intelligenter Warenpräsentation und Preismodellen gearbeitet.

3.4.3 Einflussbereich Nachfragefaktoren Der Einflussbereich der Nachfragefaktoren beinhaltet Einflüsse, die sich auf die Nachfrage der Endverbraucher auswirken. Als auswirkungsstarke Schlüsselfaktoren wurden in diesem Bereich das Nachfrageverhalten der Endverbraucher sowie die Reallohnentwicklung ermittelt.

3.4.3.1 Schlüsselfaktor „Nachfrageverhalten der Endverbraucher“

Das Nachfrageverhalten muss über die verschiedenen Branchen sehr differenziert betrachtet werden. Aufgrund der hohen Zahl an verschiedenen Konstellationen und regionalen Besonderheiten soll im Rahmen dieser Arbeit der Fokus auf generische gesellschaftliche Merkmale gelegt werden, welche branchenübergreifend bei Nachfragern Geltung haben und somit für den Anwendungsbereich der Kassensysteme geeignet sind. Einer Studie des Hamburger Weltwirtschaftsinstituts zufolge 18 , spiegelt der soziale Status nicht mehr das individuelle Kaufverhalten wieder. Kunden aus solventen Schichten erzeugen Nachfrage in Discountern während einkommensschwächere Schichten zu Luxusgütern greifen, was als „hybride“ Nachfrage bezeichnet wird. Dies hat zur Folge, dass das mittlere Preissegment seit zwei Jahrzehnten an Bedeutung verliert.

Abb. 4: Rückgang des mittleren Warensegments. Quelle: BMWI-Studie, S.29. 1 0 Heutige Nachfrager in Handel

Abb. 4: Rückgang des mittleren Warensegments. Quelle: BMWI-Studie, S.29. 10

Heutige Nachfrager in Handel wie in Gastronomie sind bedingt durch permanente Onlinenutzung auf einem hohen Informationsniveau, können schnell und gut vergleichen und kaufen preisbewusst ein 18 . Die als Generation Y bezeichnete Generation, üblicherweise die ab den 1980ern Geborenen (vgl. Dahlmanns, 2014, S.16), wird zunehmend die Nachfragesituation bestimmen. Sie wird charakterisiert als kritisch, anspruchsvoll, vernetzt und informiert, mit dem Wunsch mitzugestalten, zu vergleichen und zu selektieren. (vgl. Karl, 2015, S.44). Den Ansprüchen dieser wachsenden Gruppe muss der Handel wie auch die Gastronomie gerecht werden, wenn er im Wettbewerb zukünftig bestehen möchte.

Projektion a:

Es etabliert sich eine Käuferschicht, welche das mittlere Warensegment wieder im Fokus hat. Diese Käufer kaufen nicht beim Discounter, jedoch auch nicht im Hochpreissegment 18 . Diese neu hinzugekommende Käuferschicht strebt wie die „hybriden“ Nachfrager nach Individualisierung, Qualität und Design sowie einem Einkaufserlebnis. Dies bietet den Anbietern die Möglichkeit eines Preisspielraumes, der dann im mittleren Preissegment liegt. Durch zunehmende Versinglelung wird die soziale Komponente eines Einkaufs oder Restaurantbesuchs an Bedeutung gewinnen.

Projektion 2:

Die gegensätzlichen Hoch- und Niedrigpreissegmente wachsen konstant, was einen weiteren Rückgang des mittleren Preissegments nach sich zieht (vgl. Abb.4). Die Reallöhne stagnieren, was das Preisbewusstsein der Nachfrager in Kombination mit besseren Informationsmöglichkeiten weiter antreibt. Durch die starke Zunahme des Onlinekaufs werden stärker als je persönliche Beziehungen entscheiden was stationär gekauft wird.

3.4.3.2 Schlüsselfaktor „Entwicklung des Reallohnniveaus

Es ist nicht Intention dieser Arbeit, komplexe volkswirtschaftliche Zusammenhänge mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Indikatoren detailliert darzustellen. Deshalb ist dieser Schlüsselfaktor stark komprimiert und vereinfacht beschrieben. Der Anteil privater Konsumausgaben steigt mit der Höhe des verfügbaren Einkommens (vgl. Statistisches Bundesamt, 2014 27 ). Liegt die Steigerung des Nominallohns über der Inflationsrate liegt ein Reallohnzuwachs vor. Dieser Zuwachs an Kaufkraft ist potenziell konsumierbar. Allerdings ist der Einzelhandelsanteil an den privaten Konsumausgaben beständig gesunken wegen höherer Energie und Wohnungskosten, wenngleich auch Ausgaben für die Gastronomie stabil blieben (vgl. Statistisches Bundesamt, 2014 28 ).

Projektion a:

Durch die expansive Geldpolitik der Europäischen Zentralbank wird die Inflation weiter angeheizt. Rückgänge im Export bremsen das Wachstum und somit auch die Löhne. In Kombination sorgen die Faktoren dafür, dass das Reallohnniveau absinkt und folglich der Konsum eingeschränkt wird.

Projektion b:

Die Maßnahmen der Europäischen Zentralbank wirken und durch die erhöhte Geldmenge sind die Geschäftsbanken in der Lage verstärkt Kredite zu vergeben. Diese fördert das Investitions- und Konsumklima und sorgt für höhere

27 https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/EinkommenKonsumLebensbedingungen/Einkommen EinnahmenAusgaben/Tabellen/Deutschland.html [22.02.2016]
28

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/EinkommenKonsumLebensbedingungen/Konsumaus gaben/Tabellen/PrivateKonsumausgaben_D.html [22.02.2016]

Produktionsauslastungen und in Folge einen höheren Beschäftigungsgrad. Durch die dadurch mögliche Erhöhung der Gütermenge wird die Inflation gesenkt werden und das Reallohnniveau steigt.

Projektion c:

Weiterhin denkbar wäre Anstieg des Reallohnniveaus bei steigenden Ausgaben für Energie und Vorsorge. Dies würde sich in Kombination ausgleichen und das Reallohnniveau stagnieren lassen.

3.4.4 Einflussbereich verwandte und unterstützende Branchen Dieser Einflussbereich beschreibt Einflüsse, welche von zuliefernden Unternehmen oder Anbietern von ergänzenden Produkten oder Dienstleistungen ausgehen. Als Schlüsselfaktor dieses Bereiches wurde der Einfluss der Lieferanten ermittelt.

3.4.2.1 Schlüsselfaktor „Einfluss der Lieferanten“

Rahmenverträge und enge Vernetzung und Kooperation sind wichtige Bausteine im vertikalen Geschäftsgebaren. Lieferanten versuchen langfristige Lieferbeziehungen

zu generieren um Planungssicherheit zu erreichen. Dazu kommt, dass Erwartungen der Konsumenten an eine umfangreiche Sortimentsbreite und –tiefe tendenziell die Verhandlungsposition des Handels gegenüber den Zulieferern schwächen (vgl. HDE, 2009 29 ). Dies sorgt für Abnahmeverpflichtungen bei Einzelhändlern und Gastronomen um Konditionen und Lieferbedingungen marktgerecht verhandeln zu können. Kleine und mittlere Unternehmen haben aufgrund geringer Nachfragemacht wenig entgegenzusetzen und erkaufen sich bessere Einkaufskonditionen durch das gewähren von Einfluss auf Sortiments- oder auch Vertriebspolitik 29 . Um die dann nötige Transparenz in die Prozesse und Informationsströme zwischen Zulieferer und Einzelhändler oder Gastronom gewährleisten zu können, muss die IT-Infrastruktur entsprechend vorhanden sein.

29 http://www.einzelhandel.de/index.php/nachfragemacht/item/download/2689_141b3bbda171ae7c383014ea3ea5a785

[22.02.2016]

Projektion a:

Durch Verschärfung des Wettbewerbs werden die Einzelhändler und Gastronomen weiterhin in eine schlechte Verhandlungsposition gebracht. Geschicktes Pull- Marketing der Hersteller zwingt die Unternehmen diese Produkte in das Sortiment aufzunehmen. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen, welche im Zentrum dieser Szenarien stehen, sehen sich zunehmend im horizontalen Wettbewerb der Marktmacht großer Anbieter ausgesetzt. Um hier etwas entgegensetzen zu können geben sie Teile der wirtschaftlichen Freiheit auf, womit sich der Einfluss der zuliefernden Unternehmen verstärkt.

Projektion b:

Durch Kooperationen und damit einer Steigerung der Nachfragemacht, gelingt es die Verhandlungsmacht der Zulieferer zu schwächen. Die kooperierenden Unternehmen entwickeln für die anvisierte Zielgruppe ein Profil, welches sie auch im horizontalen Wettbewerb schützt und einen Preisspielraum erzeugt. Für funktionierende Marketinginstrumente ist ein guter Informationsfluss dringend nötig, denn Informationstechnologie ist ein entscheidender Faktor bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen 29 .

3.4.5 Einflussbereich Politik und Gesellschaft Dieser Einflussbereich behandelt politische und gesellschaftliche Einflüsse. Relevant für den POS und somit auch als Schlüsselfaktor gewählt, sind die Wünsche der Kunden an die persönliche Beziehung zum Unternehmen bwz. dessen Vertreter, die grundsätzliche Akzeptanz für technische Hilfsmittel, sowie der Einwirkung staatlicher Vorgaben für die Abläufe am POS.

3.4.5.1 Schlüsselfaktor „Beziehungswünsche der Endkunden“

Der Einkauf wie auch ein Restaurantbesuch beinhaltet bei Teilen der Gesellschaft die Suche nach zwischenmenschlichen Kontakten und Unterhaltung. Bedingt durch den demographischen Wandel sind diese sozialen Funktionen als Mittel gegen Einsamkeit und der Anonymität stark anwachsend, vor allem bei den über

50jährigen 18 . Da sich die Kunden und Gäste persönliche Begegnungen, Wertschätzung und einen individuellen Service wünschen, schätzen sie kleine, inhabergeführte Geschäfte und Gastronomiebetriebe (vgl. Experteninterview Michael Trmac). Diese können ihren Kunden und Gästen verbindlicher begegnen, kennen deren Namen sowie Ansprüche und bieten dadurch individuelle Wertschätzung. Warenhäuser, Verbrauchermärkte oder Gastronomiebetriebe könnten mit Hilfe von CRM-Systemen ihren Kunden personalisierte Ansprache und individuelle Angebote bieten und sozusagen die kleinen Betriebe imitieren, wenn sie auf die nötigen Informationen zurückgreifen können. Die Verbreitung von CRM-Systemen in diesen Segmenten ist eher gering. So benutzt beispielsweise nur jeder vierte Gastronomiebetrieb CRM-Software. Nachfolgende Grafik zeigt den Anteil der Unternehmen im Januar 2015, welche ein CRM-Software einsetzen um Kundendaten zu erfassen, bearbeiten und speichern:

um Kundendaten zu erfassen, bearbeiten und speichern: Abb.5: Unternehmen mit Nutzung einer CRM-Software Januar

Abb.5: Unternehmen mit Nutzung einer CRM-Software Januar 2015. Quelle: Statistisches Bundesamt

Projektion a:

Wachsender Wettbewerb und ein steigender Online-Umsatz zwingen stationäre Händler den Kundenbeziehungen mehr Priorität einzuräumen (vgl. Fliegauf, 2015) 30 . Die Qualität der persönlichen Beziehungen entscheidet mehr als zuvor ob Produkte

30 http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/einzelhandel-die-macht-geht-vom-haendler-auf-den-kunden- ueber-13977456.html [14.02.2016]

offline gekauft werden. Händler nutzen CRM-Systeme um mit Hilfe der erhobenen Daten die angesprochene Zielgruppe scharf zu segmentieren. Dies führt zu besserer Lagerhaltung und optimierten Sortimenten und ermöglicht weiterhin Cross-Selling und ähnliche verkaufsfördernde Instrumente. Im gastronomischen Umfeld werden durch CRM-Systeme den Gästen Wertschätzung und individueller Service ermöglicht, z.B. durch das Anbieten eines bestimmten Weines aufgrund der Information über spezifische Vorlieben. Dies bindet die Gäste an den Betrieb und erzeugt psychologische Wechselkosten, die ihn zum Wiederholungsbesuch anregen.

Projektion b:

Durch ein Absinken der Reallöhne in Verbindung mit demographischem Wandel und schrumpfenden Märkten ist der Preis in Handel wie Gastronomie für die Kunden und Gäste eines der wichtigsten Entscheidungskriterien. Dies sorgt dafür, dass Kundenbindungsmaßnahmen eher eine untergeordnete Rolle spielen.

Projektion c:

Auch im Jahre 2020 hat sich an der Verbreitung von CRM-Systemen und dem Stellenwert der Kundenbindung nicht spürbar etwas geändert. Datenschutzbedenken und ein latenter Widerwillen gegen Kundenkarten, Gastkonten, etc. hemmen die weitere Verbreitung. Durch die hohe Barzahlungsquote, bei der keine Kundendaten erfasst werden, ist in der Gastronomie die Hürde Kundendaten zu erfassen tendenziell noch höher. Trotz eines gestiegenen Bewusstseins für kleine und mittlere Handels- und Gastronomiebetriebe fehlen noch operative Konzepte zur Umsetzung sowie Knowhow und personelle Ressourcen.

3.4.5.2 Schlüsselfaktor „Akzeptanz technischer Hilfsmittel“

Die Bereitschaft technische Hilfsmittel zu akzeptieren wird nicht systematisch erfasst. Jedoch hat sich die Nutzung von technischem Equipment wie Handscanner, mobilen Eingabeterminals oder EC-Terminals massiv erhöht, was nahelegt, dass eine

steigende Akzeptanz vorhanden ist (vgl. Experteninterview Michael Trmac). Einer Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (vgl. technopolis

group, 2014 31 ) zufolge, ergibt sich bezüglich der Technikaufgeschlossenheit ein eher heterogenes Bild, je nach spezifischer Technologie. Während die Verbreitung von Smartphones (vgl. Statistisches Bundesamt, 2016 32 ) ungebrochen weitergeht, gibt es bezüglich Tablets und Notebooks Rückgänge in den Verkaufszahlen (vgl. Brandt, 2015 33 ). Diesen Trend spiegelt auch nachfolgende Grafik wieder.

). Diesen Trend spiegelt auch nachfolgende Grafik wieder. Abb. 6: Verkaufszahlen ausgewählter Konsumerelektronik in

Abb. 6: Verkaufszahlen ausgewählter Konsumerelektronik in Mill. Stk. Quelle: statistisches Bundesamt

Grundsätzlich allerdings sieht die Mehrheit die Wirkung von Technologie positiv, trotz einem kleinen, jedoch stabilen Anteil von Menschen, die Technik gegenüber skeptisch und zurückhaltend eingestellt sind (vgl. Flohr, 2010 34 ). Im Handel sind z.B. vermehrte Anstrengungen sichtbar Self-Checkout Systeme zu etablieren, die bei Kunden auf wachsende Akzeptanz treffen 5 , was auch für Funkboniersysteme in der Gastronomie gilt (vgl. Orderman GmbH, 2015 35 ).

31 http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/B/begleitstudie-projekt- technologieaufgeschlossenheit,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf [14.02.2016]

32 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/77637/umfrage/absatzmenge-fuer-smartphones-in-deutschland-seit-

2008/ [22.02.2016]
33

https://de.statista.com/infografik/1161/absatz-von-tablets-und-notebooks-in-deutschland/ [22.02.2016]
34

35 http://www.orderman.com/gastrostudie.html [28.12.2015]

http://www.heise.de/tr /artikel/Sind - wir - technikfeindlich -976879.html [10.02.2016]

Projektion a:

Im Sog von technischen Innovationen wie 3D-Druckern, Self-Checkout-Kassen sowie der durchgängigen Technisierung von Privat- und Arbeitsumgebung steigt die Akzeptanz technischer Betriebsmittel. Anwender wie Kunden und Gäste empfinden die zunehmende Technisierung als Unterstützung für schnellere, transparentere und fehlerfreiere Prozesse am Kassenplatz.

Projektion b:

Es tritt eine Ablehnung von zunehmender Technisierung bei immer mehr Menschen ein. Durch ständige Innovationen ist eine Sättigung eingetreten, der motivierende Effekt von Neuerungen abgenutzt. Die Abhängigkeit von technischer Unterstützung wird von den Menschen eher als lästig erlebt, was Systemausfälle anschaulich demonstrieren. Technische Betriebsmittel im Umfeld des Einzelhandels oder der Gastronomie wird zunehmend mit den Eigenschaften „unpersönlich“ oder „verspielt“ bezeichnet und nur soweit eingeführt wie unbedingt nötig. Klassische Konzepte wie der Bestellblock in der Gastronomie oder das Auftragsformular beim Fahrrad-Reparatur-Service erleben stellenweise eine Renaissance.

3.4.5.3 Schlüsselfaktor „Staatliche Vorgaben“

Kassensysteme dokumentieren im Handel wie in der Gastronomie die Bargeschäfte und erzeugen mit ihren Berichten und Auswertungen somit die Grundlagen für die Besteuerung. Daran lässt sich ablesen, welchen Stellenwert die Kassensysteme im Rahmen der Buchführungspflichten einnehmen. Da manipulierte Kassensysteme laut Bundesrechnungshof in Deutschland einen Schaden von bis zu 10 Mrd. Euro jährlich verursachen (vgl. dpa, 2015 36 ), sind die Aufzeichnungspflichten für Kassensysteme jeglicher Art verschärft worden. Kassensysteme müssen ab dem 01.01.2017 alle Geschäftsvorfälle einzeln digital erfassen und jederzeit den Prüfbehörden zur Verfügung gestellt werden können (vgl. BMF, 2014 37 ).

36 http://www.welt.de/wirtschaft/article144541685/Manipulierte-Kassen-kosten-den-Staat-Milliarden-Euro.html

[23.02.2016]

37 http://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Downloads/BMF_Schreiben/Weitere_Steuerthemen/Abgaben

ordnung/Datenzugriff_GDPdU/2014-11-14-GoBD.pdf?

blob=publicationFile&v=2

[28.12.2015]

In Österreich, wo seit 01.01.2016 eine Kassenpflicht eingeführt wurde (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 38 ), sind die Kassensysteme bereits zur kryptographischen Signatur verpflichtet (vgl. Bundeskanzleramt Österreich, 2016 39 ). Dieses Signaturverfahren, kurz INSIKA genannt, „unterschreibt“ jeden Beleg mit Hilfe eines Smartcard-Lesers, welcher an die Kasse angeschlossen wird. Dieser Prozess verlangt Kassensysteme mit entsprechenden Schnittstellen und Software. In Deutschland richteten die Finanzminister der Länder eine Arbeitsgruppe INSIKA ein, um ein Maßnahmenpaket zu verabschieden. Bund und Länder konnten sich bisher wegen der großen Belastung für die Unternehmen noch nicht auf die Einführung von INSIKA verständigen (vgl. IHK Bielefeld, 2015 40 ). So wies der DIHK in einer Stellungnahme auf die erheblichen Belastungen und die fragwürdigen Erfolge eine INSIKA-Einführung hin 40 .

Projektion a:

Im Rahmen der EU-weiten Harmonisierung der Anforderungen an Kassensysteme wird INSIKA eingeführt. Als nächste Ausbaustufe wird der automatische Datenabgleich mit dem Finanzamt, wie z.B. seit 2013 in Kroatien und Slowenien realisiert, sowie die Belegpflicht angestrebt (vgl. Milikovic, 2013 41 ).

Projektion b:

Auch im Jahr 2020 haben sich Bund und Länder noch nicht auf eine Einführung der kryptographischen Signatur einigen können. Die nun schnelleren Prüfungszyklen dank GDPdU haben die Vorwärtsbewegung der EU-Finanzminister gebremst.

4. Alternativenbündelung

Um die Konsistenz der zu erstellenden Szenarien zu gewährleisten, müssen die ermittelten Projektionen auf ihre Verträglichkeit bzw. Widersprüchlichkeit geprüft

38 https://www.wko.at/Content.Node/Service/Steuern/Weitere-Steuern-und-Abgaben/Verfahren---Pflichten-im- oesterr--Steuerrecht/Registrierkassenpflicht---FAQ.html [03.02.2016]

39 https://www.ris.bka.gv.at/NormDokument.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=10003940&Fassun

gVom=2017-01-01&Artikel=&Paragraf=131b&Anlage=&Uebergangsrecht= [03.02.2016]

40 http://www.ostwestfalen.ihk.de/fileadmin/redakteure/recht_u_steuern/Steuern/Merkblaetter/INSIKA_- _Manipulationssichere_Registrierkassen.pdf [03.02.2016]
41

http://wirtschaftsblatt.at/home/nachrichten/europa_cee/1425864/Slowenien-und-Kroatien-setzen-auf-

Steuerdisziplin [19.01.2016]

werden, dazu wird eine Konsistenz-Matrix erstellt. (vgl. Berghold, 2011, S.47 ff.).

In dieser Matrix werden alle Projektionen einander gegenübergestellt und auf die

logischen Zusammenhänge hin analysiert, wobei folgende Werte möglich sind:

+2 unterstützt sich gegenseitig +1 passt ins gleiche fördernde Klima 0 kein Zusammenhang (beziehungslos) -1 passt schlecht zusammen -2 widersprüchlich

- 1 passt schlecht zusammen - 2 widersprüchlich Abb. 7. Konsistenz-Matrix Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 7. Konsistenz-Matrix Quelle: Eigene Darstellung

Aufgrund der ermittelten gegenseitigen Verträglichkeit der Projektionen, ist es nun

möglich, in sich stimmige Projektionsbündel zu generieren. Diese Projektionsbündel

werden dann mit absteigender Konsistenz in eine Rangfolge gebracht.

Projektionsbündel mit geringer Konsistenz können im Sinne einer Datenreduktion

eliminiert werden, da die Qualität ihrer Vorhersagekraft minderwertig ist (vgl. Berghold,

2011, S.47).

Der Ansatz von Ute von Reibnitz sieht in maximal drei Szenarien das Optimum (Mietzner, 2009, S.126), was die Auswahl der Projektionsbündel notwendigerweise auf drei limitiert. Als Kriterien für die Auswahl der Projektionsbündel werden mit Hilfe von Software 3 diese gewählt, die innerhalb des Bündels größtmögliche Homogenität und zwischen den Bündeln größtmögliche Heterogenität vorweisen (Berghold, 2011,

S.48).

5. Entwicklung von Szenarien

Die berechneten Projektionsbündel werden nun zu Szenarien zusammengefasst. Zur besseren Übersicht der von Inka 4 berechneten Projektionsbündel werden diese im morphologischen Kasten dargestellt.

werden diese im morphologischen Kasten dargestellt. Abb. 8. Morphologischer Kasten. Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 8. Morphologischer Kasten. Quelle: Eigene Darstellung.

5.1

Das „red ocean“ - Szenario

Der Wettbewerb hat sich sehr verschärft und dadurch auch die Konzentration im Handel weiter verstärkt. Handelsunternehmen mit großer Nachfragemacht setzen Lieferanten unter Druck. Der nicht-filialisierte Handel wurde in Nischenmärkte verdrängt, in welchem scharf segmentierte Zielgruppen mit feinjustierten Sortimenten bedient werden. Die verbleibenden Einzelhändler auf den angespannten Massenmärkten unterliegen großem Druck von Lieferanten und versuchen durch vermehrtes POS-Marketing den Aufbau von persönlichen Beziehungen zum Kunden zu erreichen, welche bedingt durch gesunkene Reallöhne als preissensibel zu

beschreiben sind. Die gesunkenen Reallöhne machen auch der Gastronomie zu schaffen. Durch den Ausbau der Kommunikationskanäle zu den Gästen und verstärkten Mitteln zur Kundenbindung kämpfen sie um die Gunst der Gäste. Um die Belastungen für die Unternehmen nicht noch zu erhöhen, blieben die staatlichen Vorgaben auf unverändertem Niveau.

5.2 Das „blue ocean“ - Szenario

Durch steigende Reallöhne steht mehr Geld für Konsum zur Verfügung, was die Wettbewerbssituation beruhigt hat. In diesem Klima wird das mittlere Preisniveau neu belebt, was dazu führt dass Discounter und Billiganbieter Marktanteile verlieren zugunsten von kleinen Unternehmen, welche ausgewogene hochwertigere Sortimente anbieten. Dies erkennen auch die Hersteller an, die in enger Zusammenarbeit über diesen distribuieren, auch um den weiteren Ausbaustufen der Fiskalisierung zu entgehen, auf welchen sich Bund und Länder im Rahmen dieses Klimas einigen konnten. Damit bleibt auch die Zuständigkeit für das Personalmanagement für diesen Bereich bei Handel und Gastronomie, welche sich Arbeitskräften mit wachsender Qualifikation gegenüber sehen, da die solidere Wirtschaftslage Ressourcen für großangelegte Qualifizierungsprogramme ermöglicht. Durch den wachsenden Stellenwert von Sortiment und Qualität sind die Marketingmaßnahmen von vergleichsweise geringerer Dringlichkeit und somit unverändert gegenüber heute.

5.3 Das „Trend“ - Szenario Trotz steigender Reallöhne ist die Verschärfung des Wettbewerbs weiter fortgeschritten. Die trendgemäße Fortführung der hybriden Nachfrage hat die Nachfrage im mittleren Preissegment weiter schrumpfen lassen. Um vor den mächtigen Akteuren auf dem Markt in Deckung zu gehen haben sich Einzelhändler wie Gastronomen in Segmente zurückgezogen, in welchen der Preis ein untergeordnetes Kriterium darstellt und durch Qualität, Zusatznutzen oder Service kompensiert werden kann. Diese Segmente werden mit proaktivem Marketing verteidigt. Um den quasi- monopolistischen Bereich zu erhalten und auszubauen setzen Einzelhändler wie z.B. Bäckereien, Friseure, Reinigungen, etc. wie auch Gastronomen auf Kundenbindungsinstrumente und individualisierte Produkte. Schwierigkeiten im Personalbereich stoßen branchenübergreifend Kontroll- und Belohnungsmaßnahmen an.

6. Störfeldanalyse

In komplexen Umgebungen können jederzeit Trendbrüche bzw. Diskontinuitäten auftreten. Damit sind Ereignisse gemeint, deren Eintrittswahrscheinlichkeit als gering eingeschätzt wird, die Konsequenzen aber weitreichend sind. (vgl. Fink und Siebe, 2011, S.184). Als bekannte Beispiele könnten hier die Anschläge vom 11. September 2001 in Amerika, technische Innovationen wie das iPad oder auch unerwartete Geschäftsmodelle wie z.B. der Selbstaufbau von Möbeln von IKEA angeführt werden. Um die Stabilität der Szenarien zu testen ist es empfehlenswert, die Schlüsselfaktoren auf ihr Potenzial zur diskontinuierlichen Entwicklung zu testen. Ansoff geht in seiner Theorie der „weak signals“ davon aus, dass sich Trendbrüche als schwache Signale in qualitativer Natur äußern und eine Reaktion darauf sinnvoll ist, (vgl. Bea und Haas, 2013, S.307) deshalb listet nachfolgende Tabelle mögliche Störereignisse unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit mit einem andeutenden schwachen Signal verkürzt auf und bewertet die Auswirkungen für die ermittelten Anforderungsprofile für Kassensysteme. Nachfolgende Tabelle hat nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

Tabelle 6: Störfeldanalyse

Schlüsselfaktor: Qualität und Quantität der verfügbaren Arbeitskräfte Wildcard Die Arbeitnehmerfreizügigkeit wird
Schlüsselfaktor: Qualität und Quantität der verfügbaren Arbeitskräfte
Wildcard
Die Arbeitnehmerfreizügigkeit wird abgeschafft/eingeschränkt
„schwaches Signal“
Spannungen und Abgrenzungstendenzen zwischen EU- Mitgliedsländern.
Auswirkung(en):
Verschlimmerung der Arbeitsmarktsituation und Anfeuerung des
Fachkräftemangels.
Anforderungsprofil
Kassensystem:
Weiterhin passend. Beobachtung empfehlenswert falls sich die
Arbeitsmarktsituation zu stark ändert.
Schlüsselfaktor: Wettbewerbssituation
Wildcard:
Bedingungsloses Grundeinkommen
„schwaches Signal“:
Verschiebung politischer Machtstrukturen
Auswirkung(en):
Das Einkommen der Mittelschicht und der sozial schwächeren Schichten
erhöht sich und erzeugt mehr Nachfrage. Womöglich negative Auswirkung
auf den Arbeitsmarkt und die Inflationsrate.
Anforderungsprofil
Keine Auswirkungen auf Ergebnisse der Szenarien.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Trend zur Vertikalisierung
Wildcard:
Durch Änderung von Besteuerungsgrundlagen für international agierende
ist das Betreiben von eigenen Ladenflächen der großen vertikal
organisierten Unternehmen nicht mehr lukrativ.
„schwaches Signal“:
Änderungen in Gesetzestexten zu Quellensteuer o.ä.
Auswirkung(en):
Nachlassender Wettbewerb mit neuen Chancen für kleine und mittlere
Unternehmen Ladenflächen in attraktiven Standorten zu mieten.
Anforderungsprofil
Keine Auswirkungen auf Ergebnisse der Szenarien.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Trend zur Konzentration
Wildcard:
Kartellrechtliche Maßnahmen gegen Konzentrationstrends.
„schwaches Signal“
Thema rückt vermehrt in den Fokus des Gesetzgebers.
Auswirkung(en):
Rückgang der Konzentration sowie die Entwicklung neuer Geschäfts- und
Distributionsmodelle.
Anforderungsprofil
Keine Auswirkungen auf Ergebnisse der Szenarien.
Kassensystem:
Schlüsselfaktor: Anwendung von POS Marketing
Wildcard
Datenschutzeklat eines bekannten Anbieters. (vgl. 3.4.2.4 Projektion b)
„schwaches Signal“
Keine Transparenz der Datenschutzrichtlinien, Warnungen von
Datenschützern.
Auswirkung(en):
Starker Rückgang der Möglichkeiten und Anwendung von POS-Marketing.
Anforderungsprofil
Kassensystem:
Bei dauerhafter Ablehnung der Maßnahmen eventuell Kassenmodelle
ohne Kundendatenbanken als preiswertes Alternativangebot.
Schlüsselfaktor: Omni- und Multichanneltrend

Wildcard:

„schwaches Signal“:

Auswirkung(en):

Anforderungsprofil

Kassensystem:

Einsatz neuer Verkaufsförderungsmittel wie „Beacons“, zu dt. Leuchtfeuer

(vgl. Kuhn, 2014

Rabatte anbieten können.

42

), welche in Echtzeit am Regal Kunden erkennen und

Pilotprojekte und Testshops von Funktechnologie für Individualisierung.

Knowhow und technische Ressourcen müssen zur Verfügung stehen. Die Kommunikation mit vorhandenen Kassensystemen ist obligatorisch, denn am POS müssen die individuellen Kundendaten wie z.B. Sonderpreise vorhanden sein.

Kassensysteme benötigen Schnittstellen und flexible Software um eine schnelle Anbindung gewährleisten zu können. Gefahr des Verlusts von Bestandskunden an Anbieter mit entsprechenden

42 http://www.sueddeutsche.de/digital/beacon-technologie-in-kaufhaeusern-rabatt-schlacht-auf-dem-smartphone- 1.2047755 [15.02.2016]

Wildcard: „schwaches Signal“: Auswirkung(en): Anforderungsprofil Kassensystem: Wildcard: „schwaches Signal“:
Wildcard: „schwaches Signal“: Auswirkung(en): Anforderungsprofil Kassensystem: Wildcard: „schwaches Signal“:
Wildcard:
„schwaches Signal“:
Auswirkung(en):
Anforderungsprofil
Kassensystem:
Wildcard:
„schwaches Signal“:
Auswirkung(en):
Anforderungsprofil
Kassensystem:
Wildcard:
„schwaches Signal“:
Auswirkung(en):
Anforderungsprofil
Kassensystem:
Wildcard:
Wildcard:
„schwaches Signal“:
Auswirkung(en):
Anforderungsprofil
Kassensystem:
Staatliche Vorgaben

Anbindungsmöglichkeiten bei verbreiteter Anwendung.

Endkunden wünschen sich einen „Einkaufsberater“ in Form von iPad oder Tablet, der über Produkte, Angebote und mögliche Servicedienstleistungen informiert.

Anwendung von Technikpionieren wie z.B. IKEA, sowie der steigende Wunsch nach Information und Beratung der Endverbraucher.

Technische Infrastruktur muss bereitgestellt werden, Transparenz des Sortiments nimmt zu. Kunde kann schneller vergleichen und ist besser informiert.

Keine direkte Auswirkung da zwischen Einkaufsberater und Kassensystem kein Datenaustausch stattfindet.

Finanzkrise mit Wachstumseinbruch und starker Inflation

Warnungen von renommierten Volkswirten, Insolvenzen traditionsreicher Unternehmen, ungewöhnliche Wechselkursschwankungen o.ä.

Durch einen Rückgang des Reallohnes könnte der damit verbundene Kaufkraftverlust Nachfrage, Konzentrationstendenzen, etc. stark beeinflussen.

Keine direkten Auswirkungen.

Chargenverfolgung in der Gastronomie. Zu verarbeitende Lebensmittel in der Gastronomie werden vom Wareneingang bis zum Konsum beim Gast überwacht.

Zunahme der Prüfungszyklen sowie der gesetzlichen Vorschriften oder ein Lebensmittelskandal.

Um die Transparenz der internen Wertschöpfungskette darstellen zu können, müssen Prüfziffern abgefragt und Rezepturen dementsprechend aufgelöst werden.

Implementierung von zusätzlichen Artikelinformationen. Integration von Rezepturen.

- Kein trendbrechendes Störereignis ermittelbar-

Hologramm-Technik hält Einzug in die Arbeits- und Konsumtechnologie.

Vorstellung von „brillenfreien“ 3D-Techniken auf Messen. Erste Implementierung in Arbeitsmittel z.B. für die Auswahl von Menüs, etc.

Eventuell Erhöhung der Technikakzeptanz für Arbeitsmittel, Priorisierung von ansprechender Optik durch entsprechenden Maßstab der Hologramm-Technik. Endverbraucher erwarten die Anwendung der Technik z.B. für Informationsterminals, Zahlungsterminals, etc. Stückweiser Wegfall von Touchmonitoren.

Notwendigkeit einen gewissen optischen Anspruch zu erfüllen, sowie die Wahl eines innovationsfreundlichen Herstellers, um frühzeitig aktuelle Technik anbieten zu können.

Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste

Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus
Schlüsselfaktor: Nachfrageverhalten der Endkunden / Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus

Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus

/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe
/ Gäste Schlüsselfaktor: Entwicklung des Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe

Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe

Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden
Lohnniveaus Schlüsselfaktor: Einfluss der Zulieferbetriebe Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden

Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden

Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel
Schlüsselfaktor: Gewünschte Beziehung der Endkunden Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel

Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel

Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative
Schlüsselfaktor: Akzeptanz technischer Hilfsmittel Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative

Abschaffung des Bargeldes, Zahlung nur über alternative Wege möglich.

Bargeldfeindliche Tendenzen wie z.B. Abschaffung bestimmter Scheine, Verbot größerer Zahlungen in bar.

Verstärkte Nutzung alternativer Zahlungssysteme. Stärkung von Online- Zahlungssystemen wie Paypal.

Nutzungsmöglichkeit von alternativen Zahlarten sowie softwareseitige Flexibilität hinsichtlich Schnittstellen zu Online-Portalen.

Wildcard:

„schwaches Signal“:

Auswirkung(en):

Anforderungsprofil

Kassensystem:

7. Szenariotransfer

Der Transfer der Szenarien wendet die Ergebnisse aus der Szenario-Analyse auf die

konkrete Fragestellung an und wandelt die Erkenntnisse in direkte

Handlungsempfehlungen. Dazu wird das aktuell akquirierbare Leistungsspektrum (vgl.

Experteninterview Michael Trmac) in Beziehung zu den Anforderungen aus den

Szenarien gesetzt.

Das Ergebnis aus der Konfrontation ist ein zukunftsrobustes Anforderungsprofil,

welches zeitgleich die Antwort auf die Ausgangsfrage darstellt.

Tabelle 7: zukunftsrobuste Anforderungen an Kassensysteme

Akquirierbares Leistungsmerkmal

„blue-

„red-

„trend“

Aufnahme zu

ocean

ocean“

Anforderung

+ à passend

- à unpassend

0 à neutral

 

Magnetschlösser zur Bedienererfassung

+

+

-

Pin-Eingabe zur Bedienererfassung

0

-

+

Kassensysteme ohne Bedienersystem

0

-

-

Simple Bediener-/Kellnerverwaltung (nur Umsatz)

+

-

-

Komplexe Bediener-/Kellnerverwaltung (Bedienerprofile/Rechte/Hierarchiestufen)

0

+

+

Arbeitszeiterfassung

0

+

+

Bedieneranalysetools

-

+

+

Tischreviere für Bediener in der Gastronomie

0

0

0

Gutscheinsystem

+

+

+

Simple Kundendatenbank (Name, Umsatz)

0

-

0

Komplexe Kundendatenbank (Analysetools)

-

+

0

Kundenkartenleser (Scanner, Transponder, etc.)

0

+

+

Standardpreisebenen (max. 5 Stk. für happy-hour, etc.)

+

-

0

Sonderpreisebenen (unbegrenzt, pro Gast/Kunde, zeitgesteuert, etc.)

-

+

+

Schnellprogrammierbare Artikelstruktur ohne Zusatzinformationen

+

-

-

Artikel mit Pflicht zur Eingabe von Zusatzinformationen

0

+

+

Rezepturauflösungen

0

+

+

Bedienerselbstabrechnung

+

-

0

Möglichst tiefe Artikelhierarchie zur Analyse und realistischen Darstellung des Sortiments

-

+

+

Flachhierarchische Systeme

+

-

0

Artikelexport-Schnittstelle (Vereinfachte Kommunikation z.B. mit Lieferanten)

0

+

+

Umfangreiches Berichtswesen (inkl.

0

+

+

Bonanalysen, Umsatz/Zeitkurven, etc.)

       

Einfaches, übersichtliches Berichtswesen

+

- -

 

Multifunktionale Belegdrucker (Möglichkeiten von Grafiklogos, scharfes Druckbild, etc.)

0

+ +

 

Standardbelegdrucker

0

- -

 

Multifunktionale Kassendisplays (Diashow, Video, Lauftext, etc. im Ruhezustand)

0

+ +

 

Standard-Kassendisplays (zeigen nur die gekauften Positionen für den Kunden an)

+

 

- 0

Zusatztexte eindruckbar auf die Quittung (individuelle Grüße, Artikelinfos, Angebote)

0

+ +

 

Schnittstelle zu gängigen Onlineshops

+

 

- 0

Programmierbare Schnittstelle für Onlineshops

-

+ +

 

Schnittstelle zu ERP-Software

-

+ +

 

Automatische Kassenabrechnung

0

+ +

 

Automatischer Email-Versand von Auswertungen

+

+ +

 

Kassenladenüberwachung

0

+ +

 

Das zukünftige Anforderungsprofil für Kassensysteme sollte aus den, mit einem Haken versehenen, Leistungsmerkmalen bestehen. Aufgrund der wachsenden Anforderungen an Kassensysteme in wettbewerbsstarken Zeiten ist es nicht verwunderlich, dass der Großteil der zur Verfügung stehenden Leistungsmerkmale in den Anforderungen enthalten ist. Nicht explizit aufgelistet, wenn auch implizit enthalten, sind weitere Anforderungen an den Hersteller der Kassensysteme. Zusätzlich zu gängigen Auswahlkriterien wie Zuverlässigkeit, Lieferkosten, etc. sollten Technik-Knowhow, Innovationsintensität, Designaffinität sowie ein Ohr am „Puls der Zeit“ für die Entwicklung von Kassensystemen vorhanden sein, denn rasche Anpassungen an Anforderungen oder optische Erwartungen können wichtige Erfolgspotenziale sein (siehe Wildcard „Akzeptanz technischer Hilfsmittel“).

8. Fazit

Kassensysteme befinden sich an einer Schnittstelle mit vielerlei Einflüssen mehrerer Interessengruppen. An der Kasse können einerseits Informationen über den Markt erhoben werden, was diesen Ort zu einem der wichtigsten der Wertschöpfungskette macht, andererseits werden im Einzelhandel und der Gastronomie hier die Grundlagen für Besteuerung gelegt, was den Stellenwert erklärt, den der Gesetzgeber dem Kassenplatz zuschreibt. Folglich werden aus verschiedenen Richtungen

Entscheidungen getroffen, Druck ausgeübt und Anforderungen gestellt, die direkt auf den Kassenplatz wirksam sind. Um die zukünftigen Anforderungen an Kassensysteme zukunftsrobust einschätzen zu können, mussten die vielen unterschiedlichen Einflussfaktoren miteinander verknüpft werden und zu möglichen Zukunftsbildern verdichtet werden. Das Erstellen von Zukunftsprojektionen der Schlüsselfaktoren erwies sich als sehr rechercheintensiv und zeigte durch die gegenseitigen Abhängigkeiten wie komplex das Szenariofeld ist. Der Ist-Zustand sowie die Projektionen einiger Schlüsselfaktoren waren durch ihre rein qualitative Natur und das Fehlen einer systematischen Erfassung schwer zu bearbeiten und beinhalten die Gefahr einer subjektiven Einfärbung. Diese habe ich durch das Experteninterview und die umfangreichen Recherchen versucht möglichst auszuschließen. Da es zwingend nötig war, sich vom linearen Denken zu lösen und Sachverhalte in „Wirkungsnetzen“ zu erfassen, ist klar geworden, das Handlungsempfehlungen aufgrund von Szenario-Analysen lediglich auf Wahrscheinlichkeiten beruhen und es mit Sicherheit eines nicht gibt: Sicherheit.

9. Ausblick

Mit den eruierten Leistungsmerkmalen, welchen Kassensysteme zukünftig genügen müssen, ist es möglich ein zukunftsrobustes Produktportfolio zu akquirieren. Um die Erkenntnisse aus dieser Arbeit als sinnvollen Baustein für weitere Marketingaktivitäten zu nutzen, sollten die Marketinginstrumente fein justiert und weitere Informationen eingeholt werden. Die Zielgruppe(n), die Breite und Tiefe des zu akquirierenden Sortiments sowie die Preisklasse bzw. Zahlungsbereitschaft für Kassensysteme stellen weitere Überlegungen dar, auf die es noch eine Antwort zu finden gilt. Reaktionen der Mitbewerber auf sich verändernde Rahmenbedingungen müssen ebenfalls bei der Akquise berücksichtigt werden, stellen sie doch kaum kalkulierbare Einflüsse dar. Da die Projektion von Schlüsselfaktoren notwendigerweise auf einem Ist-Zustand beruht, müssen die Projektionen bei Veränderungen des Ist-Zustandes aktualisiert werden was genauso für die Analyse der „schwachen Signale“ der Störfeldanalyse Geltung hat.

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yourdelivery GmbH: Lieferando Card. Online unter URL:

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Experteninterview

Michael Trmac, Geschäftsführung Multidata GmbH. Die Multidata GmbH ist Generalimporteur von Kassensystemen der Firma Samsung für Deutschland, Österreich, Schweiz, Dänemark und Kroatien. Die Systeme sind konzipiert für den einfachen wie auch den filialisierten Einzelhandel und die komplette Gastronomie. Das Gespräch wurde am 8. Januar geführt.

Wie beurteilen Sie aus Ihrer Perspektive die Wettbewerbssituation für den

Handel? Und wie für die Gastronomie?

Wie sehen Sie den Stellenwert der von Kassensystemen erzeugten Daten für

das weitere Marketing in Gastronomie und Handel?

Wie schätzen Sie das Marketingbewusstsein bei kleineren Einzelhändlern und

Gastronomen ein und wie ist Ihre Prognose für die Zukunft?

Wie bewerten Sie die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen?

Welche Ansprüche haben Kunden im Handel und Gäste in der Gastronomie

Ihrer Meinung nach an die Gestaltung der Beziehung in Zukunft?

Wie ist Ihr Eindruck von der Akzeptanz technischer Betriebsmittel?

Welche Anforderungen an Kassensysteme werden denn im Moment

nachgefragt? Gibt es Trends oder Anfragen nach neuen Anforderungen?

Wie erleben Sie aus Ihrer Sicht das Thema Multichanneling?

Wie beurteilen Sie die Nachfrage der Endverbraucher?

Wie meinen Sie, werden sich die Beziehungen der Endkunden zu Händlern

entwickeln?

Wie entwickelt sich Ihrer Meinung nach die Vertikalisierung (evtl. Zahlen

nennen) und welche Auswirkung hat das für Händler?

Wie hoch schätzen Sie den Anteil marketingbewusster Einzelhändler nötig?

Welche Maßnahmen würde dies beinhalten?

Wie beurteilen Sie die Einflussnahme der Lieferanten auf Sortiment und

Produktpolitik?

Wie beurteilen Sie die Wettbewerbssituation im Einzelhandel?

Wie sehen Sie die Zukunft der Erfüllung staatlicher Anforderungen im Bezug auf Kassensysteme?

Wie beurteilen Sie den Einfluss der Lieferanten auf Sortimentsgestaltung, etc.?

Welche Funktionen sind –abseits den mir bekannten- in aktuellen Funktionen der gängigen Hersteller enthalten? Welche planen Sie in Zukunft anzubieten?

Gibt

es

Ihrer

Einschätzung

nach regionale Besonderheiten bei

Kassensystemen? Beispielsweise bestimmte Funktionen aus dem Leistungsspektrum die regional unterschiedlich nachgefragt werden?

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ablauf Szenario-Analyse

S.4

Tabelle 2: systematische Erfassung der Einflussbereiche

S.6

Tabelle 3: Ergebnis der Wirkungsanalyse

S.7

Tabelle 4: Porters Diamant mit Schlüsselfaktoren

S.8

Tabelle 5: Konzentration von Unternehmen

S.13

Tabelle 6: Störfeldanalyse

S.32

Tabelle 7: zukunftsrobuste Anforderungen an Kassensysteme

S.34

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Der Szenariotrichter

S.

3

Abb. 2: Porters Clustermodell

S.

5

Abb. 3: Umsatz und Betriebsstätten: Entwicklung von 2008 bis 2013

S.14

Abb. 4: Rückgang des mittleren Warensegments

S.19

Abb. 5: Unternehmen mit Nutzung einer CRM-Software Januar 2015

S.23

Abb. 6: Verkaufszahlen ausgewählter Konsumerelektronik

S.25

Abb. 7: Konsistenzmatrix

S.28

Abb. 8: Morphologischer Kasten

S.29

GLOSSAR

Category

Management

Das Management von Warengruppen. Durch Zusammenstellung von Produkten zu Kategorien sollen die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden besser befriedigt werden.

Corporate Identity

Das Selbstbild, die Identität, des Unternehmens. Die Summe aus vielen Merkmalen wie der Unternehmenskultur, des Kommunikationsstils, den Farben und Logos, etc.

Flaship-Store

Eine exklusive Filiale einer Marke, welche die Marke meist in Großstädten und in bester Lage präsentiert und verkörpern soll.

Funk-

boniersysteme

Der „elektronische Bestellblock“ in der Gastronomie. Mit diesen Systemen wird am Tisch des Gastes per Funk die Bestellung ausgelöst und die Order direkt auf Küchen- und Thekendrucker gesendet.

GDPdU

Die Grundsätze zur Durchführung und Prüfung digitaler Unterlagen. Die Vorgaben des Bundesfinanzministeriums zum Umgang mit den Daten aus Bargeldgeschäften.

Generation Y

Bezeichnung für in den späten 70ern und den frühen 1990er- Jahren geborene. Als Eigenschaften werden der Generation Y beispielsweise eine hohe Bildung sowie Technikaffinität nachgesagt.

INSIKA

INSIKA ist eine Abkürzung und steht für INtegrierte SIcherheitslösung für messwertverarbeitende KAssensysteme“. Mit Hilfe einer kryptographischen „Signatur“ sollen Belege, welche mit Kassensystemen erstellt wurden, gegen

Manipulation geschützt werden.

Multichanneling

Multichanneling bezeichnet die Nutzung mehrerer Vertriebs- und Kommunikationskanäle. Meist werden online- und offline- Methoden kombiniert. Eine typische Kombination wäre ein stationärer Handel mit einem Onlineshop.

POS

Der Points of Sale. Damit ist der Ort definiert, an dem ein Kunde oder ein Gast ein Produkt erwirbt.

Self-Checkout

Selbstbedienungskasse. An diesen Systemen erfasst der Kunde seine Ware meist per Handscanner und schließt den Zahlvorgang selbstständig ab.

Skaleneffekte

Auch „Economies of scale“ ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre, dem die These zugrunde liegt, dass die Kosten bei steigender Menge sinken. Je höher die Produktionsmenge, umso günstiger kann am Markt angeboten werden.

Vertikalisierung

Die Bemühungen von Herstellern möglichst große Teile der Wertschöpfungskette zu kontrollieren.

Vorwärts-

integration

Die Übernahme nachfolgender Stufen in der Wertschöpfungskette.

Vendor managed Inventory

Lieferantengesteuerter Bestand. Um die Lieferkette zu optimieren bekommt der Lieferant Zugriff auf Kassen- und Lagerdaten.

Versinglelung

Bezeichnung eines Trends, der die steigende Anzahl von Alleinstehenden ausgelöst durch den demographischen Wandel sowie einem Sinnes- und Wertewandel beschreibt.

VMP

Verkaufstägliche Marktbeobachtung am Point of Sale. Eine Nutzung der Abverkaufsdaten zur Sortiments- und Logistikoptimierung.