Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Modul 1
Einführung in das
Qualitätsmanagement
Autoren
Inhaltsverzeichnis
Lernziele .... .... ................ ...... ... .. ... ......................................... .... ... ..... .. .. ... ... ..... .. .. 5
Bedeutung des Qualitätsmanagements ................. ................. .. .. ..................... 6
1.1 Historische Betrachtung .... ...... .. .... .......................... .. .......................... .. .. 6
1.2 Persönlichkeiten des Qualitätsmanagements ............ .......... .. ............ .... 12
1.3 Qualität und Qualitätswesen ........ .. .. .. ............................... ............. ....... 13
2 Definition: Qualitätsmanagementsystem ........................... ................ ... .. ........ 16
3 Qualitätsmanagement als Firmenstrategie in Zusammenhang
mit dem europäischen Binnenmarkt und der Globalisierung ................ .... .. .... 17
4 Vorstellung von Qualitätssicherungsnormen:
Nationale und internationale Regelwerke .......................................... ............ 19
(
5 Qualitätsentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland .............................. 21
6 Motive für die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen ...................... 24
7 Die Weiterentwicklung QM zu TQM .............. .... .......... .. ...... .... .. ...... .... .... ....... 26
7.1 Entwicklung des TQM .... .... ................... .. ......................... .. ................... 26
7.2 Säulen des TQM ............................................. ... ...... ..................... .... .... 27
7.3 Verständnis des TQM .................. .. ...... ...... ................ .... .... .. ................. 29
Wiederholungsfragen ................ .................. .................................. .. ................... 32
Literaturverzeichnis ........ .. .. ..................................... ..... .. ................... ... .... ..... .... . 33
Sie erhalten einen kurzen Überblick über die geschichtliche Entwicklung der
Qualitätsidee. Sie verstehen den Qualitätsbegriff unter einem kundenorien-
tierten und produktbezogenen Ansatz sowie aus der absoluten, herstellungs-
und wertorientierten Perspektive.
Sie haben einen Einblick in nationale und internationale Regelwerke, die die
Verbreitung des Qualitätsgedankens unterstützt haben.
Die Beschäftigung mit Qualität und den damit verbundenen Problemen und
Lösungsmöglichkeiten reicht bis in das Altertum zurück. So durften im alten
Ägypten Längenmessungen ausschließlich von qualifizierten Messkräften
durchgeführt werden. Auch der ca. 3700 Jahre alte Codex Hammurabi ist be-
rühmt und berüchtigt wegen seiner drakonischen Strafen für schlechte Qualität
am Bau.
"Wenn ein Baumeister ein Haus baut für einen Mann und es für ihn
vollendet, so soll dieser ihm als Lohn zwei Schekel Silber geben für je
einen Sar. (1 Schekel =360 Weizenkörner =9,1 g; 1 Sar =14,88 m2).
Wenn ein Baumeister ein Haus baut und macht seine Konstruktion
nicht stark, so dass es einstürzt und verursacht den Tod des
Bauherrn, dieser Baumeister soll getötet werden. Wenn der Einsturz
den Tod eines Sohnes des Bauherrn verursacht, so sollen sie einen
Sohn des Baumeisters töten .
Kommt ein Sklave des Bauherrn dabei um, so gebe der Baumeister
einen Sklaven von gleichem Wert.
Weil er das Haus nicht fest genug baute, baue er es auf eigene
Kosten wieder auf.
Wenn ein Baumeister ein Haus baut und macht die Konstruktion nicht
stark genug, so dass eine Wand einstürzt, dann soll er sie auf eigene
Kosten verstärkt wieder aufbauen."
"Man streiche sie (die Ziegel) im Frühjahr und Herbst, damit sie
gleichmäßig trocknen; denn die, die in der Sonne gestrichen werden ,
haben den Fehler, dass sie von der heftigen Sonnenhitze äußerlich
eine Kruste bekommen und trocken scheinen, obwohl sie innerlich
noch feucht sind .... "
Im Mittelalter spielten die Zünfte eine wichtige Rolle, die mit ihren Normen die
Qualität der hergestellten Produkte regelten.
Einen Beitrag zur Qualitätsverpflichtung und somit zur Haftung für das Produkt
gibt der Auszug aus einer Handwerksverordnung aus dem Mittelalter wieder.
Gold unter 16 Karat durfte für den Handel nicht verarbeitet werden
und nur auf Bestellung war es gestattet, bis auf 14 Karat herunterzu-
gehen.
(
Alle 6 Monate bestellte das Handwerk zwei Meister als Gold- und
Silberschauer und diese hatten dann von Zeit zu Zeit unvermutet in
allen Werkstätten herumzugehen, die angefertigten Arbeiten auf ih-
ren Feingehalt zu prüfen und alles, was nicht den vorgeschriebenen
Feingehalt hatte, zu zerbrechen und den Meister in Strafe zu nehmen.
Wer Kupfer, Zinn, Blei, Stahl oder Eisen in Gold oder Silber des
Betrugs wegen verbarg, wurde an Leib und Gut bestraft. Wer unedle
Metalle als Edelmetalle verkaufte, dem wurden die Hände und Füße
zusammengebunden und er dann in der Donau ertränkt."
Eine weitere Aussage zur qualitativ hochwertigen Arbeit stellt auch das folgende
Zitat von Robert Bosch dar:
"Das Beste, was sich bei gutem Willen nach reiflicher Überlegung
und eingehenden Versuchen, mit den vollkommensten Hilfsmitteln
der Technik aus den besten Rohstoffen herstellen lässt, ist gerade
gut genug, den Namen "BOSCH" zu tragen."
Mit dem Aufschwung der Industrialisierung Anfang der 20er Jahre setzte durch
den Siegeszug der Arbeitsteilung (Taylorismus) eine ungünstige Entwicklung für
ein umfassenderes Qualitätsverständnis ein. Die Verantwortung für Kosten, Zeit
und Qualität wurde aufgespalten und nicht als ganzheitliche Aufgabe betrach-
tet. Die Einführung einer strengen Qualitätskontrolle war zur Aufrechterhaltung
eines bestimmten Standards der Produkte notwendig.
Der zweite Weltkrieg hat vor allem in den USA dazu beigetragen, das
Qualitätswesen in der Produktion zu fördern. Die gewaltigen Mengen an
Kriegsmaterial konnten nur durch eine stark verbesserte Qualitäts- und
Fertigungsplanung hergestellt werden. Die Bedeutung der Qualität wurde er-
kannt und gezielt gefördert.
Im Jahre 1951 schrieb Joseph Juran das "Quality Control Handbook". Diese
Qualitätsinitiative beschäftigte sich mit der Frage, welche Kosten für die
Qualitätssicherung tragbar und welche Kosten für sie unzumutbar sind. Juran
definierte in seinem Buch folgende Kostenarten:
Somit bedeutet Total Quality Control, dass keine Abteilung des Unternehmens
Gesamtverantwortung übernehmen muss. Für die Betriebsamkeit und
Funktionstüchtigkeit ist nur die Geschäftsleitung zuständig.
(
Nach dem Konzept von A. Feigenbaum wurde eine neue Qualitätsphilosophie
erschaffen, das sogenannte "Reliability Engineering". Hierfür wurde noch
stärker Bezug auf die Statistik und Wahrscheinlichkeitstheorie genommen.
Ausgangspunkt waren die Raumfahrt- und Elektrotechnologie, die zu neuen
Qualitätskonzepten führten:
In den 60er und 70er Jahren begann das Zeitalter der japanischen Herausforde-
rung. Den Japanern gelang es vorbildlich , das zum Teil in den USA entwickelte
Gedankengut der Qualifätsphilosophie in die alltägliche Praxis der Betriebe
zu integrieren und mit spezifisch japanischen Elementen zu verknüpfen, um
der Mentalität und Kultur des Landes gerecht zu werden. Diese Integration
und konsequente Umsetzung des Qualitätsgedankens auf allen Ebenen des
Unternehmens schuf die Voraussetzung für den Siegeszug der japanischen
Industrie und den raschen Aufstieg zur ökonomischen Weltmacht. Diese
Entwicklung ist auch in den ASEAN-Staaten zu beobachten.
Dieses Vorgehen hat sich so gut bewährt, dass auch im zivilen Bereich
Normen für Qualitätssicherungssysteme erstellt wurden. In der Folge
hielten Qualitätsmanagementsysteme Einzug in viele Industrie- und spä-
ter auch Dienstleistungsbranchen. Sie sollten im modernen Management
eines Unternehmens zur allgemeinen Denkweise aller Mitarbeiter auf allen
Ebenen werden und somit zum erklärten Bestandteil der Firmenpolitik und
Unternehmenskultur.
In den 90er Jahren gewannen moderne Ansätze des "Total Quality Management"
(TQM) an Bedeutung. Im Mittelpunkt stehen dabei der verstärkte Kundenfokus
sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter und Unternehmensbereiehe in die
Qualitätsbetraehtung. Äußerst wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass der
Qualitätsgedanke durch alle Hierarchieebenen sowie über alle Abteilungsgrenzen
hinweg gelebt wird. Ein in Europa weit verbreiteter Ansatz für diese umfassende
Betrachtung von Qualitätsaspekten ist das EFQM-Modell für Excellence (siehe
hierzu aueh Abschnitt 7 in diesem Kapitel).
TQM
~
~
,"
Qualitäts- ,
management
Qualitäts-
sicherung
~
Qualitäts-
ti
M
., ,
kontrolle
zeitliche Entwicklung
In der zweiten Hälfte der 90er Jahre entwickelten sich zunehmend integrierte
Managementsysteme, die neben der Qualität auch Umwelt- und Arbeitssicher-
heitsaspekte berücksichtigen.
Crosby, Philip B.
Crosby war Direktor für Qualität bei ITT und wurde Anfang der 60er Jahre vom
US-Verteidungsministerium für die Konzeption des Null-Fehler-Programms aus-
gezeichnet. Dieses Programm zielte darauf ab, Menschen so eng wie möglich an
das Ziel der Perfektion heranzuführen. Das Entstehen von Fehlern am Produkt
darf nicht als normal betrachtet werden. Die Analyse der Fehlerursachen und die
Einleitung von Korrekturmaßnahmen sollen dazu beitragen, das Auftreten von
Fehlern in der Arbeitstätigkeit zu reduzieren. Weiterhin beschäftigte sich Crosby
intensiv mit den Aspekten der Qualitätskosten und des Qualitätscontrollings.
Deming, W. Edwards
Deming entwickelte nach dem Krieg in Japan die Kernpunkte und Geisteshaltung
zur ständigen Verbesserung der Qualität und Unternehmensleistungen. In
Anerkennung seiner Verdienste um das systematische Qualitätsmanagement
wird ihm zu Ehren in Japan der sogenannte Deming-Preis vergeben.
Darüber hinaus ist Deming bekannt geworden für die Formulierung seiner
,,14-Punkte", der ,,7 tödlichen Krankheiten" eines Qualitätsmanagements sowie
der Demingschen Reaktionskette und dem PDCA-Zyklus (= Plan Do Check Act).
Feigenbaum, Armand V.
Feigenbaum war in der Qualitätssicherung bei General Electric tätig und be-
schäftigte sich dort mit der Entwicklung von Total Quality und Systemen.
Bekannt geworden ist er durch die Konzeption des TQC-Konzepts (Total Quality
Control).
( Ishikawa, Kaoru
Weitere Konzepte, die maßgebend von ihm geprägt wurden, waren die Bildung
der Qualitätszirkel und ein mitarbeiterorientiertes Modell für eine unterneh-
mensweite Qualitätsarbeit (Company Wide Quality Contra I). Ishikawa war einer
der Pioniere des japanischen Qualitätsmanagements und Vordenker des be-
rühmten Ministeriums für internationalen Handel und Industrie (MITI).
Juran, Joseph M.
Kundenorientierter Ansatz:
Herstellerorientierter Ansatz:
Absoluter Ansatz:
• Qualität ist das Maß der Güte einer Leistung, das durch verschiedene
Klassen (z.B. "gut", "mittel", "schlecht") kategorisiert werden kann.
Produktorientierter Ansatz:
Wertorientierter Ansatz:
Obwohl der Begriff Qualität auch vom Deutschen Institut für Normung (DIN EN
ISO 9000:2005) definiert ist, wird er im allgemeinen Sprachgebrauch häufig
unterschiedlich verwendet und interpretiert.
Versucht man mit Hilfe der Literatur den Begriff Qualität zu klären, so treffen sich
die meisten Vorschläge der Autoren in dem Punkt, dass der Verwendungszweck
eines Produktes die Qualität definiert. Die Qualität wird aus der Sicht der Kunden
definiert.
Beispiel: Das Material und die Gewindeneigung einer Schraube sind in-
härent, da sich bei deren Änderung die Funktion bzw. die Art der Schraube
ändern würde. Der Preis hingegen kann geändert werden, ohne dass die
Funktionseigenschaften der Schraube beeinflusst werden.
Der Grad, in dem diese Merkmale einer Einheit festgelegte, üblicherweise vo-
rausgesetzte oder verpflichtende Anforderungen erfüllen, definiert die Qualität.
Das Urteil über die Qualität eines Produkts fällt der Benutzer oder Verbraucher
auf Grund des Nutzens, den der Konsument durch das Produkt erzielt. Um den
Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, muss das Produkt die gestell-
ten Anforderungen erfüllen und Kundenzufriedenheit auslösen.
Ein tieferes Verständnis von Qualität darf aber im Unternehmen nicht allein auf
das Endprodukt beschränkt sein. Qualität soll ein umfassender Ansatz werden.
• Prozesse
• Arbeitsbedingungen
• Umweltleistungen
Abb. 3: Erweiterter
Qualitätsbegriff
Der Hintergrund des Anspruchs auf hohe Qualität für ein Unternehmen ist der
dadurch erhoffte Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern.
2 Definition: Qualitätsmanagementsystem
Ein geplantes und strukturiertes Modell mit einer dokumentierten Darstellung von
Aufbau- und Ablauforganisation zur Sicherung der Produkt- und Prozessqualität
nennt man Qualitätsmanagementsystem (QM-System). Es stellt die Organi-
sationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur Verwirklichung des
Qualitätsmanagements zur Verfügung und legt die Verantwortlichkeiten und
Kompetenzen fest. Nahezu jeder Betriebsbereich sollte in dieses System inte-
griert sein, wobei die zu erfüllenden Aufgaben sehr unterschiedlich sein können.
Das Qualitätsbewusstsein hat sich in den letzten Jahren in vielen Ländern des
europäischen Binnenmarktes verstärkt. Speziell die deutsche Wirtschaft wird
daher Abschied von der Illusion nehmen müssen, sie habe Qualität für sich ge-
pachtet. Das ehemalige Gütesiegel "Made in Germany" ist keine Garantie mehr
für eine gesicherte Zukunft der deutschen Wirtschaft.
Bisher hat sich die deutsche Industrie immer auf den relativ hohen
Ausbildungsstand in der Belegschaft stützen können und auf den qualifizierten
Facharbeiter, um den die Deutschen vom Ausland beneidet wurden. Doch dieser
Neid schwindet, da in vielen Ländern des europäischen Binnenmarktes die Aus-
und Weiterbildung erheblich verbessert geworden ist, während in Deutschland
sogar von Rückschritten in diesem Bereich die Rede ist. Dieser Aufholprozess
hat sich auch in einer Annäherung an den deutschen Qualitätsstandard aus-
gedrückt. In vielen Bereichen der Industrie, z.B. Uhren, Radio, Fernseher oder
Fotoausrüstung, wurde der deutsche Standard sogar deutlich übertroffen, was
einen rapiden Rückgang dieser Industriezweige zur Folge hatte.
Nicht nur im Ausland, sondern auch im Inland wachsen die Ansprüche der
Kunden an die Qualität von Produkten und Dienstleistungen ständig. Eine der
zentralen Managementaufgaben wird daher die Realisierung von Qualitätsma-
nagementsystemen sein.
Ein Qualitätsmanagement ist aber keine Garantie gegen das Auftreten von
Fehlern bei Produkten oder Dienstleistungen!
Viele Firmen, vor allem aus dem europäischen Ausland oder aus Nordamerika
(NAFTA), werden deshalb als Bestätigung für einen hohen Standard des ein-
geführten und realisierten Qualitätsmanagementsystems von Lieferanten
Zertifikate zum Qualitätsmanagement verlangen.
Die Produkte werden immer komplexer, Prüfungen und Prüfaufwand für den
Käufer immer komplizierter. Daraus folgt, dass bei Unternehmen schon in der
Entwicklung, in der Planung und in der Fertigung bzw. in allen Bereichen des
Unternehmens, qualitätssichernde Maßnahmen durchgeführt werden müssen.
Diese Entwicklung ging von den USA mit den hohen Qualitätsanforderungen
des militärischen Bereiches aus und begann mit der MIL-Q 9858 aus dem Jahre
1963, die von den westlichen Ländern übernommen wurde. Sie setzte sich spä-
ter in den hohen Sicherheitsanforderungen für Kernkraftwerke fort.
• Die AQAP -1 , -4, -9 und 13, die sich aus der MIL-Q 9858 entwickelten und für
die NATO-Länder bei Lieferungen militärischer Produkte zum verbindlichen
Vertragsbestandteil wurden.
• Die kanadische Norm CAN 3-Z 299.1 - 4 stammt ursprünglich aus dem Kern-
kraftanlagenbau und wurde nun auch auf andere Produktbereiche erweitert.
Internationale Normenwerke
Abb. 4: Internationale
Normenwerke
Für die deutsche Industrie lässt sich der Wandel des Qualitätsgedankens ab-
hängig vom Wandel des Marktes seit der Währungsreform 1948 bis heute in
fünf Phasen unterteilen:
1. Phase: Mangelwirtschaft
In den ersten Jahren nach Kriegsende gab es einen Engpass für alle
Konsumgüter. In dieser sogenannten Mangelwirtschaft musste der Konsument
abnehmen, was er am Markt bekommen konnte. Der Qualitätsmaßstab wurde
vom Anbieter festgelegt. Eine qualitative Differenzierung gab es zur damaligen
Zeit höchstens durch eine Sortierung bzw. in Form von Handelsklassen.
(
2. Phase: Aus@glichener Markt
Schon bald nach dieser für den Kunden unbefriedigenden Situation stellte
sich ein Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage durch die zunehmende
Produktionstätigkeit ein. Der Wirtschaftsaufschwung hatte begonnen.
Die Qualität der Konsumgüter wird unter dem Druck des Wettbewerbs vergleich-
bar und austauschbar. Um sich von der Konkurrenz abzuheben und den Kunden
dauerhaft an das Unternehmen zu binden, genügt die alleinige Orientierung an
der Produktqualität nicht mehr, da diese von den Verbrauchern als selbstver-
ständlich vorausgesetzt wird.
Neue Parameter zur Hebung des Qualitätsniveaus und des Images des
Unternehmens müssen gefunden werden:
• Betreuung des Kunden über den üblichen Rahmen hinaus in Form von
Service und Nebenleistungen
Der aus Sicht der Unternehmen zur Zeit wohl wichtigste Aspekt ist zweifels-
ohne die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Bei gleichem Preisniveau
hat der Anbieter eines Produkts mit Qualitätsmanagementsystem bessere
Absatzchancen als der Mitbewerber ohne Qualitätsmanagementsystem.
• Die notwendige Dokumentation bedingt eine Papierflut und führt zum Einzug
( des Bürokratismus.
• Systemaufbau und -pflege erfordern einen hohen zeitlichen Einsatz der be-
teiligten Mitarbeiter, Zeit ist aber in vielen Betrieben eine knappe Ressource.
• Die Kunden werden die Anstrengungen nicht durch einen höheren Marktpreis
honorieren.
• Durch die Anforderungen der Norm wird der notwendige Spielraum für das
Tagesgeschäft und die Flexibilität der Mitarbeiter unnötig eingeschränkt.
Qualitätssicherung:
Abteilungsbezogen, Mitarbeiter des Qualitätswesens
Prüfbezogen, starres System, Prüfnormen, Zertifikat
Prüfungen der Tätigkeiten der Vergangenheit
Qualitätsmanagement:
Abteilungsübergreifend, alle Mitarbeiter
PD CA-Zyklus, dynamisches System, v. a. operative Prozesse
Prüfungen der Tätigkeiten der Vergangenheit und Zukunft
Die Führung einer Organisation sollte jedoch nicht nur Kunden, Mitarbeiter und
die damit zusammenhängenden Prozesse in den Mittelpunkt der Überlegungen
stellen. Über diese wichtigen Faktoren hinaus muss das gesamte Umfeld des
Unternehmens betrachtet werden. Die Abwägung der unterschiedlichsten
Interessengruppen und der gesamten Gesellschaft beeinfiusst das Unternehmen
direkt oder indirekt über Märkte. Das Unternehmen wird durch die Interessen der
Gesellschafter, Aktieninhaber, Banken, Versicherungen, etc. ebenso beeinfiusst,
wie durch Regulative und Meinungsbilder der Gesellschaft. Im Spannungsfeld
dieser vielfältigen, teilweise konkurrierenden Einfiussfaktoren gilt es für das
Unternehmen, sich selbst zu positionieren. Die Selbstpositionierung unter qua-
litativen Aspekten zu sehen, ist gerade für sehr erfolgreiche Unternehmen ein
wichtiges Instrumentarium zur Weiterentwicklung geworden.
Abb. 7: Selbstpositionierung
eines Unternehmens
Total:
( • Alle Funktionen I Ebenen
• Alle Kunden
• Alle Lieferanten
• Gesellschaft
Qualität:
• Führung
• Prozesse
• Produkte
Management:
• Strategisch
• Operativ
• Lang-, kurzfristig
( Die Definition von TOM als Führungsmethode, als strategisches Hilfsmittel für
Führungskräfte zur Sicherstellung des langfristigen Unternehmenserfolgs, kann
demnach als Managementmodell gesehen werden.
Obwohl inzwischen viele Unternehmen den Weg zum TOM erfolgreich einge-
schlagen haben, ist dieser Begriff in einigen Organisationen negativ besetzt.
Dies ist auf ein falsches Verständnis bzw. auf gravierende Fehler bei der
Umsetzung des TOM-Gedankens zurückzuführen. Nicht selten wurden zuvor
groß angekündigte TOM-Ansätze nicht konsequent weiterverfolgt oder sie
scheiterten an der fehlenden Unterstützung des Top-Managements. Dieses
"Aktivitäten im Sand verlaufen lassen" hat vielfach zu einer negativen Haltung
und Skepsis bei zunächst motivierten Mitarbeitern geführt.
Aus diesem Grund sollte TOM nicht nur als Philosophie und Denkmodell ver-
standen und vermittelt werden. Vielmehr kann TOM auch rein pragmatisch als
Führungsmodell, als Unternehmensstrategie oder als umfassend ausgestatteter
"Managementwerkzeugkasten" gesehen werden.
Leader- Key
ship Results
10% M
1S%
(
Abb. 9: EFQM-Modell
Wiederholungsfragen
4. Welche Bedeutung hatte der 2. Weltkrieg für die Entwicklung des Qualitäts-
managements?
12. Erläutern Sie kurz fünf Motive, die für die Einrichtung eines QM-Systems
sprechen.
13. Geben Sie fünf häufig vorkommende Widerstände gegen QM-Systeme an.
Literaturverzeichnis
1. Brauer, Jörg Peter, Horn, Thomas Horn. DIN EN ISO 9000:2000 umset-
zen. Gestaltungshilfen für den Aufbau Ihres Qualitäsmanagementsystems.
Hanser Verlag, München, 2006.