Kursbuch

Kursbuch
Projektmanagement
Grundkurs zur Planung und Steuerung von Projekten
c FernUniversität in Hagen

Projektmanagement - Grundkurs
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung: Grundlagen des Projektmanagements 4
1.1 Was ist ein Projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Projektmerkmale und -kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3 Die verschiedenen Projektarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4 Die Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 Funktionen und Aufgaben des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . 14
1.6 Instrumente des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.7 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.8 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.9 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2 Projekte planen in der Definitionsphase 29

2.1 Analyse der Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2 Klärung der Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Der Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4 Aufbau einer Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5 Das Kick-Off-Meeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.7 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3 Projekte planen und organisieren in der Planungsphase 57

3.1 Identifizierung der Arbeitspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.2 Der Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.3 Projektablauf- und Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.4 Die Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.5 Die Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.6 Der Qualitätsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.8 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4 Projekte steuern in der Durchführungsphase 97

4.1 Das Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.2 Die Teamführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.3 Die Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
4.4 Die Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.6 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5 Die Projektabschlussphase 125

5.1 Was gehört zum Projektabschluss? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5.2 Die Abschlusspräsentation des Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.3 Der Projektabschlussbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4 Die Projektabschlussbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.5 Übergabe und Abnahme der Projektergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.6 Regelung der Projektnachbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.7 Auflösung der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.9 Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
2
6 Praxishilfen 149
6.1 Material und Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.2 Software und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
6.3 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.4 Projektmanagement im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
7 Anhang 165
7.1 Musterlösungen zu den Praxisaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
7.2 Lösungen zu den Übungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
7.3 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
7.4 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.5 Vorlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.5.1 Vorlagen der Definitionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
7.5.2 Vorlagen der Planungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.5.3 Vorlagen der Durchführungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.5.4 Vorlagen der Abschlussphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
7.5.5 Sonstiges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3
Projektmanagement - Grundkurs KAPITEL 1: Einführung
1 Einführung: Grundlagen des Projektmanagements

1.1 Was ist ein Projekt?
Was kommt nun?
In Kapitel 1.1 möchten wir Ihnen Lernziele
• den Begriff Projekt verdeutlichen,
• das kursbegleitende Projekt (Fallbeispiel) Shop Autos & Extras vorstellen.
Begriffsklärung
Durch einleitende Fragestellungen möchten wir Sie auf das Thema Projektmanagement Hinweis
einstimmen. Ausgehend von der Klärung des Projektbegriffs werden wir Sie durch einige
Übungen führen und Sie auf die verschiedenen Bereiche des Projektmanagements vorbe-
reiten. Anhand des kursbegleitenden Fallbeispiels Shop Autos & Extras, das wir Ihnen auf
der nächsten Seite vorstellen, werden Sie nach und nach praxisorientiert die Werkzeuge
des Projektmanagements kennenlernen.
Die folgenden Fragen sollen Ihnen helfen, den Begriff Projekt gegenüber anderen Vorha-
ben abzugrenzen.
Was ist Ihrer Meinung nach ein Projekt? Praxisaufgabe 1

Benennen Sie je 5 Vorhaben, sowohl aus Ihrem beruflichen als auch privaten Bereich, die
Sie als Projekt einstufen würden.
Warum bezeichnen Sie Ihre Beispiele als Projekte? Praxisaufgabe 2

Bitte nennen Sie Kriterien für Ihre Entscheidung. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der
Musterlösung 2.
Das Projekt Shop Autos & Extras

Wir stellen Ihnen nun das Projekt Shop Autos & Extras vor. Versuchen Sie sich
in dieses Fallbeispiel hineinzudenken und mit dem Protagonisten zu identifizieren. Sie
übernehmen die Rolle des Projektleiters innerhalb dieses Kurses und sollen das geplante
Projekt erfolgreich zum Ziel führen.
Abbildung 1: Das Unternehmen Autos & Extras
• Sie sind als Systemadministrator im Handelsunternehmen Autos & Extras GmbH,

einem mittelständischen Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitern, angestellt. Das
Unternehmen hat sich auf den Handel mit Automobilzubehör spezialisiert. Haupt-
kunde ist der Endverbraucher.
• Die Unternehmensleitung will modernisieren und plant eine neue Vertriebsform für
ihre Produkte. Bislang war der Vertrieb so organisiert, dass der Kundenstamm
in regelmäßigen Abständen per Katalog informiert wurde. Potenzielle Neukunden
wurden durch Anzeigen in Zeitschriften und durch Telefonmarketing akquiriert.
• Das vorhandene Vertriebskonzept soll nun erweitert werden. Von dem Geschäfts-
4
führer erhalten Sie die Aufgabe, einen Internetauftritt mit Shop-Lösung für das
Unternehmen zu entwickeln und zu implementieren.
• Dieser Shop soll eine benutzerfreundliche und flexible Komplettlösung aufweisen.
Die Rahmenbedingungen des Projekts Shop Autos & Extras

Ziel ist es, einen Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung für die Produktpalette zu
realisieren:
1. Die Shop-Lösung soll in den Betriebsablauf der logistischen Kette des Unter-
nehmens eingebunden werden, d.h. eine Anbindung an die schon vorhandene,
betriebseigene IT-Struktur und die Integration vorhandener Kunden-Datenbanken
und Warenwirtschaftssysteme ist notwendig.
Abbildung 2: Integration der Shop-Lösung in den Gesamtbetrieb
2. Der Shop soll im Wesentlichen folgende Funktionalitäten beinhalten:

• Darstellung des Unternehmens
• Produktkatalog inklusive Bestellmöglichkeiten
• Servicedienstleistungen inklusive Auftragsmöglichkeit (Warenkorbfunktionali-
tät, Payment)
• Direkte Kontaktaufnahme
• Links zu branchentypischen Webseiten
• Besondere Angebote für den Kunden
• Kontakt- und Austauschbörse für den Kunden
Weitere Funktionalitäten werden Sie im Rahmen der Entwicklung mit Ihrem Pro-
jektteam abstimmen müssen.
3. Für die Konzept-Entwicklung von Internetauftritt und Shop-Lösung sind 4 Mo-
nate und für die technische Implementierung einschließlich Testing 3 Monate
vorgesehen. Sie haben also insgesamt 7 Monate bzw. 30 Kalenderwochen
(KW) Zeit, das Projekt umzusetzen. Zudem soll einmal im Monat der aktuelle
Bearbeitungsstand mit der Unternehmensleitung abgestimmt werden.
4. Die Zusammensetzung des Projektteams ist im Einzelnen noch festzulegen. Über-
wiegend soll hauseigenes Personal eingesetzt werden. Bei Bedarf können Honorar-
kräfte oder Unterauftragnehmer hinzugezogen werden.
5. Für die Entwicklung, Implementierung und Markteinführung steht Ihnen ein Bud-
get von 250.000,- Euro zur Verfügung.
6. Außerdem sollen Sie für die erfolgreiche Durchführung eine projektspezifische
Organisation aufbauen. Das bedeutet, dass für die anstehenden Aufgaben ein
interdisziplinäres Projektteam (z.B. Grafiker für das Layout der Shop-Lösung, Da-
tenbankspezialist für die Einbindung in das betriebseigene Netzwerk oder der Mar-
5
ketingmanager für die Formulierung der Angebote) zusammengestellt werden muss.

Neben der personellen Zuordnung der Kompetenzen ist die Rollenverteilung (Auf-
traggeber, Projektleiter, Projektmitarbeiter) im Projekt festzulegen. Projektspezi-
fisch sind auch die Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen wie der Zeitrahmen
und das Budget.
7. Auf der kommenden Motor-Show, die Consumer-Messe für Kraftfahrzeuge und Tu-
ning, soll der neue Internetauftritt den Kunden vorgestellt werden.
6
1.2 Projektmerkmale und -kriterien

Was kommt nun?
In Kapitel 1.2 lernen Sie Lernziele
• welche Kriterien ein Projekt auszeichnen,
• wie Projekte definiert werden,
• wie sich Projekte von anderen Vorhaben unterscheiden.
Was kennzeichnet Projekte?

In Kapitel 1.1 haben Sie beispielhaft einige beruflich und privat durchgeführte Projekte
aufgelistet und auch Kriterien genannt, welche sie als Projekte auszeichnen.
Betrachten wir unser Fallbeispiel mit seinen Rahmenbedingungen, so lassen sich auch Fallbeispiel
hier verschiedene Kriterien auflisten, z.B.:
• Die Shop-Lösung muss innerhalb von 7 Monaten realisiert werden.
• Ein fachübergreifendes Team muss zusammengestellt werden.
Welche Kriterien gibt es außerdem, durch die sich unser Projektbeispiel gegenüber ande- Praxisaufgabe 3
ren Vorhaben oder Aufgaben abgrenzt?
Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 3.
Definition Projekt
Mit dem Ziel, eine einheitliche, allgemein anwendbare und anerkannte Basis für die Pra-
xis zu schaffen, hat das Deutsche Institut für Normung (DIN) den Projektbegriff und
das Projektmanagement offiziell definiert [1, 3].
Nach der Projektdefinition des Deutschen Instituts für Normung DIN 69 901 zeichnet Definition
sich ein Projekt durch folgende Merkmale aus [11]:
• Zielvorgabe: Ein Projekt wird dadurch charakterisiert, dass bestimmte spezifische
und hinreichend definierte Zielvorgaben zu Beginn der Projektplanung festgelegt
werden.
• Finanzielle Begrenzung: Für die meisten Projekte gibt es ein festgelegtes Pro-
jektbudget, dessen Einhaltung durch spezielle Verfahren der projektbegleitenden
Kostenkalkulation überwacht wird.
• Personelle Begrenzung: Ein Projekt zeichnet sich in Abhängigkeit des Aufgabe-
numfangs durch ein fachübergreifendes, interdisziplinäres Team unter Zuordnung
der verschiedenen Einzelaufgaben aus.
• Projektspezifische Organisation: Ein Projekt wird durch verschiedene Ebenen
der Projektorganisation gekennzeichnet. Dies betrifft den Projektaufbau, den Pro-
jektablauf und die Projektsteuerung.
• Einmaligkeit: Ein Projekt umfasst zumeist neuartige Aufgaben und wird durch
den einmaligen Ablauf gekennzeichnet.
Weitere Informationen zur DIN 69 901 erhalten Sie im Internet unter: Hinweis
http://www.din.de
Andere Vorhaben - keine Projekte

Beziehen wir uns auf die Definition des Projektbegriffs nach der DIN-Norm, so zählen
demnach nicht dazu:
• Prozesse, die durch standardisierte, sich wiederholende Routineaufgaben gekenn-
zeichnet sind,
7
• Aufgaben, die Sie regelmäßig im beruflichen oder auch privaten Alltag erledigen
müssen.
Und hier einige Beispiele für private und berufliche Vorhaben, die nicht als Projekte de- Beispiele
finiert werden:
Private Vorhaben:
• Regelmäßige Einkäufe
• Wöchentlicher Besuch im Fitness-Center
• Spontaner sonntäglicher Spaziergang
• Wöchentliche Autowäsche
Berufliche Vorhaben:
• Routinemäßige Produktionsabläufe
• Täglich anfallende Administratoraufgaben
• Wöchentliche Eingabe der Personalstunden
• Regelmäßiger Verkauf von Autoersatzteilen
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1.3 Die verschiedenen Projektarten

Was kommt nun?
Sie haben die Projektmerkmale kennen gelernt und können nun ein Projekt von anderen
Vorhaben unterscheiden.
In Kapitel 1.3 lernen Sie, Lernziele

• welche Projektarten es gibt,
• wodurch sich die verschiedenen Projektarten unterscheiden,
• was interne und externe Projekte sind.
Projektarten und Projektmanagement

Beruflich wird von Ihnen heutzutage viel Flexibilität verlangt. Möglicherweise werden Sie
in Ihrer beruflichen Laufbahn unterschiedliche Arbeitsfelder mit wechselnden Funktionen
einnehmen oder Sie werden in verschiedenen Projekten eingesetzt.
So könnten Sie in unserem Beispielprojekt nicht nur als Projektleiter in dem IT-Projekt
Shop-Lösung verantwortlich sein, sondern auch für z.B. ein
• Forschungs- und Entwicklungsprojekt (Entwicklung einer neuen Software),
• Organisationsprojekt (Entwicklung der Personaldatenbank).
Oder Sie gehören in einem Bauprojekt dem Projektteam an und sind als Systemadmi-
nistrator auf der Großbaustelle für den reibungslosen Datenaustausch verantwortlich.
Unabhängig von der Projektart oder Funktion, in der Sie gerade tätig sind, ist ein Pro-
jektmanagement notwendig, das prinzipiell immer nach den gleichen Regeln abläuft.
Die dafür einzusetzenden Werkzeuge sind für alle Projektarten gleichermaßen relevant.
Unterscheidungsmerkmale
Zur Verdeutlichung der in der Praxis gängigen Unterscheidungsmerkmale, möchten wir
diese im Rahmen eines kurzen Exkurses vorstellen.
Projekte können nach vielfältigen Kriterien eingeteilt werden. Schon das Projektmerkmal
der Einmaligkeit ermöglicht prinzipiell so viele Projektarten, wie es Projekte gibt. Das
ergibt sich aus der Einmaligkeit der zu lösenden Aufgaben. Dennoch ähneln sich manche
Projekte, sodass man nach folgenden Merkmalen differenzieren kann:
• Inhalt
• Grad der Einmaligkeit
• Auftraggeber
• Reichweite
• Branche
Kriterienmerkmale des Projekts

• Inhalt:
– Investitionsprojekte: neues Bürogebäude bauen
– Forschungs- und Entwicklungsprojekte: Entwicklung eines Content Manage-
ment Systems
– IT-Projekte: Internetauftritt
– Bauprojekte: Brückenbau
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• Grad der Einmaligkeit:

– Pionierprojekte: Apollo Programm der NASA
– Potenzialprojekte: Bau der neuen ICE-Strecke
• Auftraggeber:
– Interne Projekte: Reorganisation der Abteilungen im eigenen Unternehmen
– Externe Projekte: Bau einer Kläranlage für einen externen Wasserversorger
• Reichweite:
– Internationale Projekte: Bau einer Brunnenanlage in Afrika
– Nationale Projekte: bundeslandweite Einführung schulischer Lernprogramme
– Konzernprojekte: konzernweite Einführung einer neuen Buchhaltungssoftware
• Branche:
– Dienstleistungsunternehmen: Trainingsprogramm für Kaufleute
– Industrie: Projekte im Maschinenbau oder in der Chemie
– Institutionen: Kongress über Wissensmanagement-Lösungen
In der Fachliteratur finden Sie noch weitaus mehr Möglichkeiten, wonach Projekte klas- Hinweis
sifiziert werden können. Diese Klassifizierungen haben allerdings keinen Einfluss auf
die eigentliche Projektabwicklung.
Externe Projekte
Ob es sich um externe oder interne Projekte handelt, hängt vom Auftraggeber als Un-
terscheidungsmerkmal ab.
Bei externen Projekten liegt ein Kundenauftrag über eine Leistung für einen fremden Definition
Auftraggeber vor. In diesem Fall werden der Projektanstoß und die Zielformulierung von
dem externen Auftraggeber vorgegeben.
Ihre Abteilung erhält den Auftrag für die Entwicklung eines Internetauftritts. Das Un- Beispiel
ternehmen wurde durch Ihren eigenen Internetauftritt auf Sie aufmerksam und erwartet
eine ähnliche Leistung. In der Regel sind in diesem Fall sämtliche Rahmenbedingungen
und die Projektziele für Sie als Projektleiter festgelegt.
Interne Projekte
Bei internen Projekten handelt es sich um unternehmenseigene Vorhaben, d.h. der Definition
Projektanstoß und auch die Zielformulierung erfolgen betriebsintern.
Je nachdem von welchem Bereich der Linienorganisation (Abteilungen oder auch

Geschäftsbereiche des Unternehmens, z.B. Verwaltung, Produktion, Verkauf, Unterneh-
mensleitung) die Initiative für das Projekt ausgeht, muss in den meisten Unternehmen
ein Projektantrag zur Durchführung eines Projekts an die obere Unternehmensebene
gestellt werden.
Im Gegensatz zu externen Projekten werden Sie bei internen Projekten wahrscheinlich

schon während der Projektdefinitionsphase, also vor dem eigentlichen Projektstart,
mit eingebunden und können die Rahmenbedingungen mit beeinflussen.
Ihr Unternehmen plant abteilungsweit die Einführung einer neuen Buchungssoftware. Beispiel
Schon während der Problemanalyse werden Sie in die Vorüberlegungen bis hin zur
Klärung der Projektziele mit eingebunden und nehmen Einfluss auf die Projektdefinti-
onsphase, bevor der eigentliche Projektauftrag erteilt wird.
Diese Erläuterungen sollen nun auf unser Fallbeispiel bezogen werden. Beantworten Sie
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bitte die nachfolgenden Fragen.
Muss für das Projekt Shop Autos & Extras ein Projektantrag gestellt werden? Praxisaufgabe 4
Werden Sie in die Projektdefinitionsphase mit eingebunden?
Vergleichen Sie Ihre Ausführungen mit der Musterlösung 4.
Externe und interne Projekte werden von der Vorgehensweise her gleichermaßen be-
handelt: In beiden Fällen wird für einen Kunden gearbeitet. Bei externen Projekten
werden Sie oftmals direkt mit dem Projektauftrag konfrontiert, während Sie bei internen
Projekten bereits in die Definitionsphase und den Zielfindungsprozess mit eingebunden
sind.
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1.4 Die Projektphasen

Was kommt nun?
In Kapitel 1.4 zeigen wir Ihnen Lernziele
• welches die einzelnen Projektphasen des anstehenden Projektmanagements sind,
• was das Projektphasenmodell ist.
Projektphasenmodell
Ihre Unternehmensleitung hat für die Durchführung des Projekts Shop Autos & Extras Fallbeispiel
entschieden. Sie haben einen konkreten Projektauftrag erhalten. Vor dem eigentlichen
Projektbeginn müssen Sie nun noch einmal die Ziele klären und die Rahmenbedin-
gungen bewerten. Für den Projekterfolg ist es von besonderer Bedeutung, dass Auf-
traggeber und Auftragnehmer, also in unserem Fall die Unternehmensleitung und Sie
als Projektleiter mit Ihrem Projektteam, die gleichen Vorstellungen von den Pro-
jektzielen haben. Auch sollte bei allen Beteiligten Klarheit über den Projektanlass und
die Rahmenbedingungen (Ressourcen, Termine) bestehen, damit es keine unliebsamen
Überraschungen hinsichtlich des Projektergebnisses gibt. Das gemeinsame Verständnis
des anstehenden Projekts stellt die Basis für den gesamten Projektverlauf dar. Darauf
aufbauend folgen weitere Planungsschritte, die wir in den folgenden Kapiteln besprechen
werden.
Wir stellen Ihnen in der folgenden Animation zunächst den idealtypischen Projektverlauf
anhand des Projektphasenmodells vor.
Abbildung 3: Projektphasen bei internen und externen Projekten (Animation)
Das Projektphasenmodell
Das folgende Projektphasenmodell kann allgemeingültig angewendet werden.
Phase 1: In der Definitionsphase wird das Projekt vorbereitet.
In unserem Fallbeispiel haben Sie zwar den Projektauftrag erhalten, aber es gibt noch keine
klaren Vorstellungen darüber, wie die Shop-Lösung z.B. in den Betriebsablauf integriert
werden soll und was unter welchen Bedingungen getan werden muss. Zu Beginn eines jeden
Projekts ist es daher erforderlich, das Projekt klar zu definieren.
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Phase 2: Nach der Definitionsphase folgt eine umfangreiche Planungsphase, in der verschie-
dene Teilpläne für das Projekt erstellt werden.
Im Rahmen unseres Projekts muss z.B. geplant werden: Welche Mitarbeiter sollte ich in
das Team aufnehmen? Was sind die Arbeitspakete und in welcher Abfolge müssen diese
abgearbeitet werden, damit wir in 7 Monaten die Implementierung abgeschlossen haben?
Wie halte ich mein Budget von 250.000,- Euro ein?
Phase 3: Die eigentliche Projektdurchführung ist die Umsetzung der Projektplanung.
Damit die Shop- Lösung innerhalb von 7 Monaten tatsächlich entwickelt und mit Erfolg
implementiert wird, sind Sie als Projektleiter sowohl für die Steuerung Ihres Projektteams
als auch für das Controlling der inhaltlichen, finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingun-
gen verantwortlich.
Phase 4: Der Projektabschluss ist die letzte Phase der Projektabwicklung.
Nach der Testphase werden Sie den Shop im Rahmen einer Abschlussbesprechung der
Unternehmensleitung präsentieren und eine Abnahme durchführen. Zu einem geordneten
Projektabschluss gehören außerdem der Abschussbericht und die Teamauflösung.
13
1.5 Funktionen und Aufgaben des Projektmanagements

Was kommt nun?
In Kapitel 1.5 möchten wir Ihnen Lernziele
• eine grundlegende Einführung in das Projektmanagement geben,
• den Begriff Projektmanagement definieren,
• einen Überblick über die Funktionen und Aufgaben des Projektmanagements
geben.
Ein Projektstart ohne Projektmanagement

Stellen Sie sich das folgende Szenario im Projekt Shop Autos & Extras vor:
Die Unternehmensleitung hat Sie als Projektleiter beauftragt, eine Shop-Lösung zu ent- Fallbeispiel
wickeln und zu implementieren. Ein Großteil der Rahmenbedingungen wurde Ihnen vor-
gegeben. Als Fachmann wissen Sie, welche Arbeitsschritte notwendig sind, welche Res-
sourcen Sie benötigen und Sie kennen den fachlichen Input. Bevor Sie mit dem Projekt
beginnen, diskutieren Sie mit anderen Kollegen über diesen Auftrag und bitten um Mit-
hilfe. Während des Bearbeitungsprozesses stellt sich heraus, dass nicht alle notwendigen
Funktionalitäten für die Shop-Lösung berücksichtigt sind und die notwendigen Templa-
tes nicht im abgestimmten einheitlichen Design entwickelt wurden. Überdies kommt es
zu Engpässen, da mehrere Projektmitarbeiter den zu leistenden Arbeitsumfang unter-
schätzt haben. Die Probleme häufen sich, obwohl Sie Fachmann sind und Sie sich zu
Projektbeginn über den Verlauf eigentlich im Klaren waren.
Welche Fehler wurden gemacht?
Sie haben als Projektleiter das Projekt nicht optimal vorbereitet: Statt sofort mit der
Arbeit zu beginnen, sollten Sie zunächst:
• das Projekt im Detail planen, d.h. die Projektziele (z.B. Abstimmung über Funk-
tionalitäten der Shop-Lösung) klären und Rahmenbedingungen (z.B. Aufbau einer
Projektorganisation mit den notwendigen Mitarbeiterressourcen) festlegen.
• das Projekt dahingehend organisieren, dass die Projektstruktur (z.B. Welche
Arbeitspakete gibt es? Welche Arbeitsschritte sind in welcher Abfolge notwendig? )
feststeht.
• den Projektablauf inklusive Termin- und Kostenplanung klären. Auf Basis dieser
Planungen kann das Projekt entsprechend gesteuert werden.
Der Zusammenhang zwischen Projekt und Management

Das Projekt und das notwendige Management zur Projektdurchführung stehen in
enger Beziehung zueinander. Den Zusammenhang verdeutlicht die folgende Animation:
14
Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Projekt und Management (Animation)
Projekt & Management

Erinnern wir uns: In Kapitel 1.2 haben wir die Projektmerkmale definiert. Ein Projekt wird
bestimmt durch:
• eine Zielvorgabe,
• eine zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzung,
• die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
• eine projektspezifische Organisation,
• die Einmaligkeit der Bedingungen.
Diese Projektvorgaben müssen gemanagt werden, wie schon unser einleitendes Beispiel gezeigt
hat. Ansonsten ist der Projekterfolg trotz guter fachlicher Kenntnisse gefährdet. Aus diesem
Grunde sind die folgenden Funktionen im Rahmen des Managements von besonderer Bedeutung:
• Planung
• Steuerung
• Organisation
Ein Projekt zu managen heißt: Die komplexe Aufgabe der Projektabwicklung unter Berücksich-
tigung der Projektbedingungen systematisch zu koordinieren und das Projekt zu führen.
Projektmanagement und Projektarbeit

Die bereits in Kapitel 1.2 genannte DIN 69 901 [11, 1] als Begriffsnorm definiert auch
den Begriff Projektmanagement.
Projektmanagement umfasst demnach die systematische Vorgehensweise zur Koordi- Definition

nation der Prozesse innerhalb eines Projekts. Dazu müssen die erforderlichen Personen
und Mittel koordiniert sowie deren Einsatz geplant und gesteuert werden.
Dies beinhaltet einen angemessenen und situationsorientierten Führungsstil (Näheres

in Kapitel 4.2).
Das Projektmanagement und die Projektarbeit sind Aktivitäten, die während eines
Projekts parallel ablaufen. Unten sehen Sie hierzu einen Vergleich der Aufgaben des Pro-
jektmanagements und der Projektarbeit für unser Fallbeispiel.
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Projektmanagement (Beispiele) Projektarbeit (Beispiele)

• Abstimmung im Projektteam zu • Integration in vorhandene IT-
weiteren Funktionalitäten Strukturen
• Einhaltung des Zeitrahmens (7 • Funktionalitäten für die Shop-
Monate bzw. 30 KW) Lösung programmieren
• Projektspezifische Organisation • Design entwickeln
aufbauen • Präsentation des Internetauf-
• Monatliche Abstimmung mit der tritts auf der Motor-Show-Messe
Unternehmensleitung • Tests durchführen
• Budgetplanung über 250.000,-
Euro
Merkmale des Projektmanagements und der Projektarbeit

Analog zur Definition des Projektmanagements lassen sich die Merkmale für das Pro-
jektmanagement und die Projektarbeit [15] wie folgt beschreiben:
Projektmanagement befasst sich im Wesentlichen mit der zielorientierten Vorberei- Definition

tung, Planung, Steuerung, Dokumentation und Überwachung von Projekten. Die Pro-
jektarbeit befasst sich mit den zu entwickelnden Lösungen für die aufgetragenen Sach-
aufgaben.
Die typischen Merkmale des Projektmanagements und der Projektarbeit sind in der
folgenden Tabelle aufgelistet.
Projektmanagement Projektarbeit
• Die organisatorische Abwicklung • Die fachliche und technische Be-
der Lösungsprozesse arbeitung der Aufgaben, also die
• Die Planung, Steuerung und Ko- Problemlösung im eigentlichen
ordination der vorhandenen Res- Sinne
sourcen • Die Abgrenzung von Problemen,
das Entwerfen alternativer Lö-
sungen, deren Beurteilung und
Auswahl, bis hin zur inhaltlichen
Konkretisierung
Einleitende Fragestellungen zum Projektmanagement

Erinnern wir uns an das Eingangsszenario (Kapitel 1.5) eines Projektstarts ohne Pro- Fallbeispiel
jektmanagements und die sich häufenden Probleme. Sie sollen das Projekt zielorientiert
managen, doch die Komplexität der Aufgabe wirft immer mehr Fragen auf:
• Wie kann der Auftrag in der vorgegebenen Zeit umgesetzt werden?
• Welche Komponenten sollte eine Shop-Lösung beinhalten?
• Wie kann das Budget eingehalten werden?
Welche Fragen ergeben sich außerdem für ein zielorientiertes Projektmanagement? Praxisaufgabe 5
Notieren Sie diese Fragen so ausführlich wie möglich.
Im weiteren Verlauf dieses Kurses erhalten Sie alle notwendigen Antworten. Sie werden
sehen, dass Sie mit einem gezielten Projektmanagement alle anstehenden Aufgaben
planen, organisieren und steuern können.
16
Projektmanagement-Zyklus
Die drei wesentlichen Funktionen des Projektmanagements sind:
• Planung
• Organisation
• Steuerung
Sie begleiten das Projekt während der verschiedenen Phasen hindurch, von der Projekt-
definition bis hin zum Projektabschluss. Man spricht auch vom Management-Zyklus
[15].
Abbildung 5: Der Projektmanagement-Zyklus (Animation)
Der Projektmanagement-Zyklus
Der Projektmanagement-Zyklus beschreibt das Zusammenwirken der wesentlichen Funktionen
des Projektmanagements:
• Die Planung begleitet den gesamten Projektablauf von der Projektidee bis hin zum Pro-
jektabschluss, da die zum Projektbeginn aufgestellten Teilpläne während der Projektlauf-
zeit immer wieder angepasst und aktualisiert werden müssen.
• Die Organisation ist während der Projektlaufzeit verantwortlich für die Erstellung einer
Aufbauorganisation.
• Die Steuerung überwacht als prozessbegleitende Funktion die Projektabwicklung. Zur
Steuerung des Projekts gehören im Wesentlichen die Aufgaben der laufenden Überwa-
chung, also das Controlling sämtlicher Projektbedingungen wie Zeit, Kosten und Qualität.
Planung, Organisation und Steuerung werden letztlich durch Kommunikation und Führung
ermöglicht. Das bedeutet, dass für die Projektdurchführung sowohl der regelmäßige Austausch
zwischen allen Projektbeteiligten, angefangen vom Auftraggeber, über die Projektmitarbeiter bis
hin zum Unterauftragnehmer, als auch eine motivierende und möglichst konfliktfreie Teamfüh-
rung notwendig ist.
Die Aufgaben des Projektmanagements

Damit Sie als Projektleiter die drei wesentlichen Funktionen des Projektmanagements er-
füllen können, sind verschiedene Aufgaben zu bewältigen. Die folgende interaktive Grafik
stellt die sechs Hauptaufgaben vor.
17
Abbildung 6: Die Hauptaufgaben des Projektmanagements
Die Hauptaufgaben des Projektmanagements

• Planung:
– Situationsanalyse und Zielsetzung festlegen: Analyse des Umfeldes und Defi-
nition klarer, eindeutiger, erreichbarer und akzeptierter Ziele und Zwischenziele als
Basis aller Aktivitäten.
– Ressourcen und Kosten planen: Planung von realistischen und abgestimmten
Leistungen, Kosten und Terminen.
– Strukturplan erstellen und Ablauf planen: Bestimmung des technisch und wirt-
schaftlich geeigneten Projektablaufs mit eindeutigen Ergebnissen.
• Organisation:
– Projektorganisation aufbauen: Aufbau einer zeitlich befristeten, für die Aufgabe
geeigneten Projektorganisation mit personifizierten Verantwortlichkeiten.
• Steuerung:
– Führen und Zusammenarbeiten: Engagement und Zusammenarbeit aller Akteu-
re.
– Controlling: Laufende Überwachung und sofortige Steuerung bei Abweichungen für
alle Randbedingungen, Ziele und Ergebnisse.
Was sind Ihrer Meinung nach die Hauptaufgaben, die Sie als Projektleiter im Rahmen Praxisaufgabe 6
unseres Fallbeispiels wahrnehmen müssen?
18
1.6 Instrumente des Projektmanagements

Was kommt nun?
In Kapitel 1.6 erhalten Sie Lernziele
• einen einführenden Überblick über die Instrumente (Methoden) des Projekt-
managements.
Was sind die Instrumente des Projektmanagements?

Sie kennen nun die Hauptaufgaben des Projektmanagements und wissen, dass Sie als Definition
Projektleiter sowohl planende, organisatorische als auch steuernde Aufgaben wahrzu-
nehmen haben. Damit Sie diese Aufgaben erfüllen können, stehen Ihnen spezifische
Instrumente (oder auch Methoden) zur Verfügung. Diese wollen wir Ihnen zunächst
zusammenfassend vorstellen, bevor wir in den nächsten Kapiteln auf die Anwendung die-
ser Instrumente und den Einsatz ausgewählter Werkzeuge im Einzelnen eingehen.
Den Unterschied zwischen Instrument und Werkzeug verdeutlicht das folgende Beispiel:
Aufgabe: Für das Projekt Shop Autos & Extras müssen Sie das Budget von 250.000,- Fallbeispiel
Euro einhalten.
Instrument: Ein Kostenplan muss aufgestellt werden.
Werkzeug: Mit Hilfe einer MS Excel -Tabelle oder durch Einsatz von MS Project kann
ein Kostenplan erstellt werden.
Welche Projektmanagement-Instrumente (Methoden) und Werkzeuge haben Sie in Ihrer Praxisaufgabe 7

beruflichen Praxis schon angewendet?
Vergleichen Sie Ihre Angaben mit den folgenden Ausführungen.
In Kapitel 1.4 haben wir Ihnen das Projektphasenmodell vorgestellt.
Abbildung 7: Das Projektphasenmodell
Für die verschiedenen Phasen (Definition, Planung, Durchführung und Abschluss) gibt
es ganz verschiedene Projektmanagement-Instrumente, die wir Ihnen im Folgenden
namentlich vorstellen möchten:
Phase 1 - Definition: Für einen erfolgreichen Projektstart ist die Definitionsphase ent-
scheidend. Folgende Instrumente (oder auch Methoden) kommen zum Einsatz:
• Problemanalyse
• Entscheidung zur Projektdurchführung
19
• Klärung der Projektziele

• Projektauftrag
• Projektorganisation
• Kick-Off-Meeting
Phase 2 - Planung: Eine besondere Bedeutung kommt der Planungsphase zu. Diese ist
Grundlage für die gesamte Projektabwicklung. Folgende Instrumente (Methoden)
sollten in dieser Phase Anwendung finden:
• Identifizierung der Arbeitspakete
• Projektstrukturplan
• Projektablaufplan
• Ressourcenplan
• Kostenplan
• Qualitätsplan
Phase 3 - Durchführung: In der Durchführungsphase geht es um die Umsetzung der

Projektpläne. In dieser Phase der Projektdurchführung steht die Projektsteuerung
im Vordergrund. Hier kommen vor allem folgende Instrumente bzw. Methoden zum
Einsatz:
• Projektcontrolling
• Teamführung
• Qualitätssicherung
• Dokumentation
Phase 4 - Abschluss: Für einen professionellen Projektabschluss stehen Instrumente

(Methoden) zur Verfügung, die sicherstellen sollen, dass alle Interessensgruppen
abschließend zufrieden gestellt werden. Dies sind im Einzelnen:
• Präsentation
• Abschlussbericht
• Abschlussbesprechung
• Übergabe und Abnahme der Projektergebnisse
• Projektnachbetreuung
• Teamauflösung
Alle Instrumente des Projektmanagements werden wir Ihnen im Laufe dieses Einfüh- Hinweis
rungskurses vorstellen und anhand von Beispielen detailliert beschreiben. In Kapitel 6.1
finden Sie eine zusammenfassende Auflistung aller im Kurs besprochenen Instru-
mente, Checklisten und Formulare einschließlich der vorgestellten Dokumente (PDF- und
editierbare Formate wie z.B. Word und Excel von Microsoft).
20
1.7 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Was kommt nun?
In Kapitel 1.7 möchten wir auf die Erfolgsfaktoren des Projektmanagements eingehen Lernziele
und Ihnen verschiedene Betrachtungsweisen erläutern.
Sie erhalten Informationen zu:
• den harten und weichen Ermittlungskriterien für ein erfolgreiches Projektmana-
gement,
• dem magischen Dreieck.
Projekterfolg
Die bisher vorgestellten Aufgaben und Instrumente des Projektmanagements sollen dazu
dienen, ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Doch wodurch zeichnet sich der Projek-
terfolg aus? Kann man den Projekterfolg anhand von Kriterien festmachen? Ist dieser
messbar?
Der Projekterfolg lässt sich wie folgt definieren: Ein Projekterfolg liegt dann vor, wenn Definition
die vom Auftraggeber gewünschten Ziele mit den vorgesehenen Mitteln innerhalb der
vorgegebenen Zeit in der geforderten Qualität erreicht werden.
Erinnern wir uns an das einführende Szenario in Kapitel 1.5: Da zu Projektbeginn keine Fallbeispiel
detaillierten Planungen aufgestellt wurden, häuften sich die Probleme technischer und
inhaltlicher Art. Zudem waren die Mitarbeiter unzufrieden, da der Arbeitseinsatz nicht
deutlich formuliert war: Der Projekterfolg ist aus unterschiedlichen Gründen gefähr-
det.
Weitere Gründe, die den Erfolg des Projekts Shop Autos & Extras gefährden:
Planung gut - Projekterfolg?

Auch mit einer guten Planung zu Projektbeginn, ist der Projekterfolg nicht automatisch gesi-
chert:
Sie haben für Ihren Projektauftrag Shop Autos & Extras sämtliche notwendigen Planungen (Pro-
jektorganisation, Projektstruktur- und Projektablaufplanung, Ressourcenpläne etc.) vorgenom-
men. Trotzdem treten Probleme auf:
• Die Unternehmensleitung hat neue Wünsche zu den Zielvorstellungen im Projekt: Die
Shop-Lösung soll nach Implementierung als Applikation ähnlich strukturierten Unterneh-
men angeboten werden.
• Da das Unternehmen auf dem internationalen Markt expandieren will, soll der Shop 3-
sprachig (deutsch, französisch, englisch) zur Verfügung stehen.
• Ein wichtiger Mitarbeiter, vorgesehen für die Datenbankanbindung, wird längerfristig
krank.
• Sie versuchen, die Programmierarbeiten für die Datenbank selbst zu leisten und vernach-
lässigen darüber die Projektsteuerung, z.B. die Planungen zu korrigieren und evtl. einen
anderen Mitarbeiter mit der Datenbankanbindung zu beauftragen oder andere Arbeits-
pakete vorzuziehen sowie die Unternehmensleitung auf die abgestimmten Ziele festzulegen.
Unzufriedenheit macht sich breit, Zeit- und Kostenplanung sind nicht mehr einzuhalten. Auch
die fachliche Qualität leidet, da Sie hoffnungslos überfordert sind.
Folge: Der Projekterfolg ist auch hier in Frage gestellt.
21
Gründe:
• Die Unternehmensleitung (Auftraggeber) ist unzufrieden, da man ihren Wünschen nicht
nachkommt.
• Sie sind überarbeitet.
• Die fachliche Qualität der Mitarbeiter reicht nicht aus.
• Die Zeitplanung wird überschritten.
Um einem Misserfolg rechtzeitig vorzubeugen, müssen die Entwicklungen projektbeglei-

tend beobachtet werden. Aus diesem Grund sollten Sie auf einige Kriterien besonders
achten.
Was sind Ihrer Meinung nach relevante Kriterien, die den Projekterfolg in unserem Fall- Praxisaufgabe 8
beispiel ausmachen?
Vergleichen Sie Ihre Angaben mit den folgenden Ausführungen.
Erfolgsermittlungskriterien
Als Messlatte für den Projekterfolg dienen harte und weiche Erfolgsermittlungskri-
terien.
Harte oder auch ergebnisorientierte Erfolgsermittlungskriterien sind Qualität, Zeit Definition

und Kosten. Diese Erfolgskriterien der Projektabwicklung können gleich nach Projek-
tende gemessen werden.
Bezogen auf unser Fallbeispiel können wir z.B. prüfen: Fallbeispiel

• Wurden die Qualitätsziele erreicht?
• Wurde der Zeitplan überschritten oder konnte er eingehalten werden?
• Wurde der Budgetrahmen eingehalten oder hat das Projekt zusätzliche Kosten ver-
ursacht?
Weiche oder auch prozessorientierte Erfolgsermittlungskriterien beziehen sich z.B. auf

die Zufriedenheit der Projektbeteiligten und die Wirtschaftlichkeit der entwickelten
Lösungen. Diese Erfolgskriterien können meist erst einige Monate nach der Einführung
überprüft werden [15].
Die Kriterien für Erfolgsermittlung ermöglichen eine Beurteilung des Projektergebnisses

insbesondere im Rahmen der Abschlussanalyse.
So werden Sie zum Abschluss unseres Shop-Projekts als Projektleiter mit Ihrem Projekt- Fallbeispiel
team eine Rückschau des Projektverlaufs vornehmen und prüfen, ob Sie die Kriterien
Zeit, Kosten und Qualität eingehalten haben.
Auch können Sie im Rahmen der Abschlussbesprechung die Projektbeteiligten auffor-
dern, ihre Zufriedenheit und Unzufriedenheit zu äußern und mit in die Abschlussanalyse
aufnehmen.
Nach Implementierung des neuen Shop-Systems werden Sie einige Zeit später feststellen
können, ob sich diese Lösung rentiert hat.
Das magische Dreieck des Projektmanagements

Sobald sich ein Bestandteil des Projekts wie z.B. Personal oder eine Teilaufgabe ver-
ändert, hat dies direkten Einfluss auf die harten Kriterien Zeit, Kosten und Qualität.
Gleichzeitig werden dadurch die weichen Kriterien Zufriedenheit und Wirtschaftlichkeit
22
beeinflusst. Veränderungen während der Projektabwicklung müssen sich allerdings nicht

zwangsläufig negativ auf den Projekterfolg auswirken. Die Kriterien stehen in einem Be-
ziehungsgefüge zueinander.
Um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu erreichen, ist ein Management not-

wendig, das eine Balance zwischen den relevanten Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen
mit den vorhandenen Ressourcen schafft. Wenn Sie als Projektleiter diese Balance unter
Einsatz ausgewählter Instrumente halten, so werden Sie nach Projektabschluss feststel-
len können, dass dadurch auch die Erfolgskriterien Zufriedenheit und Wirtschaftlichkeit
überwiegend positiv bewertet werden. Die Beziehungen zwischen den Zeit-, Kosten- und
Qualitätszielen als direkt messbare Größen (auch harte Erfolgskriterien genannt) werden
in der Darstellung des magischen Dreiecks aufgezeigt.
Abbildung 8: Das magische Dreieck des Projektmanagements (Animation)
Das magische Dreieck des Projektmanagements

Im magischen Dreieck werden die Beziehungen zwischen den Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen
als direkt messbare Größen dargestellt. Es verdeutlicht die Bedeutung, aber auch die wechselsei-
tige Abhängigkeit dieser Zielgrößen.
• Die Qualität beinhaltet das Projektergebnis, das in erster Linie erreicht werden und den
Projektzielen entsprechen muss.
• Unter Kosten sind sowohl das finanzielle Budget, als auch die eingesetzten Personalres-
sourcen und Sachmittel zu verstehen. Dieser Input wird im Vorfeld eines Projekts genau
festgelegt und sollte im Sinne des Projekterfolgs nicht überschritten werden.
• Das Zeitbudget wird durch einen festgesetzten Endtermin und Zwischentermine be-
stimmt. Es zählt mit zum Projekterfolg, wenn die vorgegebenen Termine eingehalten wur-
den.
Das Projektmanagement hat die Aufgabe, alle drei Größen parallel und in gegenseitiger Ab-
stimmung zu planen. Verschlechtert sich eine der Größen Kosten, Zeit oder Qualität, hat dies
auch Auswirkungen auf die jeweils anderen Größen. Das bedeutet: Als Projektleiter sind Sie
verantwortlich für die Qualität Ihrer Leistungen, für die Einhaltung der Termine und Sie über-
wachen permanent die Kostenentwicklung. Legen Sie zuviel Gewicht auf eine der drei Größen
oder vernachlässigen Sie eine, kommt es zu Spannungen im Projekt.
23
Was es für unser Fallbeispiel bedeuten kann, eine Balance zwischen den Faktoren Zeit, Fallbeispiel
Kosten, Qualität unter Beachtung der vorhandenen Ressourcen zu erreichen, sehen Sie
hier:
Probleme im Projekt
Sie haben nur 7 Monate (30 KW) Zeit, das Projekt zu verwirklichen. Aus diesem Grunde setzen
Sie zusätzliche Honorarkräfte ein. Schließlich stellen Sie fest, dass aufgrund zusätzlicher Gehalts-
kosten das Budget von 250.000,- Euro überschritten wird. Bezogen auf die Kosten wird der
Projekterfolg an dieser Stelle gefährdet. Also müssen Sie eine andere Lösung finden.
Um den Zeitrahmen einzuhalten, entscheiden Sie sich, nur ausgewählte Funktionalitäten zu pro-
grammieren und auf die Kontakt- und Austauschbörse zu verzichten. In diesem Punkt gefährdet
die mangelnde Qualität den Projekterfolg.
Fazit:
Sie müssen im Rahmen Ihres Projektmanagements unabhängig von den Bedingungen versuchen,
die Faktoren Zeit, Kosten und Qualität in einem ausgewogenen Gleichgewicht zu halten.
Möglicher Lösungsansatz:
Sie versuchen kostengünstigere Honorarkräfte einzusetzen und verteilen die notwendigen Pro-
jektarbeiten neu. Sie überprüfen die einzelnen Projektarbeitsschritte noch einmal hinsichtlich
der notwendigen Detaillierungstiefe.
24
1.8 Zusammenfassung
Was haben Sie in Kapitel 1 gelernt?
Ein Projekt lässt sich durch bestimmte Merkmale gegenüber anderen Vorhaben ab-
grenzen. Es gibt verschiedene Projektarten, die sich aufgrund verschiedener Unter-
scheidungsmerkmale (Inhalt, Branche etc.) klassifizieren lassen. Diese Klassifizierungen
haben aber keinen Einfluss auf die Projektabwicklung. Unterschiede müssen bei exter-
nen und internen Projekten berücksichtigt werden.
Der Projektverlauf lässt sich in 4 aufeinander folgende Projektphasen abbilden:

• Definitionsphase: Projektvorbereitung
• Planungsphase: Erstellung der Teilpläne
• Durchführungsphase: Umsetzung der Projektplanung
• Abschlussphase: Projektabnahme und Projektabschluss
Projekte zu managen heißt: Die komplexe Aufgabe der Projektabwicklung unter Berück-
sichtigung der Projektbedingungen systematisch zu koordinieren und zu führen. Die drei
wesentlichen Funktionen des Projektmanagements sind: Planung, Organisation und
Steuerung.
Das Projektmanagement und die Projektarbeit sind Aktivitäten, die während ei-
nes Projekts parallel ablaufen. Das Projektmanagement befasst sich im Wesentlichen mit
der zielorientierten Vorbereitung, Planung, Steuerung, Dokumentation und Überwachung
von Projekten. Die eigentliche Projektarbeit konzentriert sich auf die zu entwickelnden
Lösungen für die aufgetragenen Sachaufgaben.
Der Projektleiter hat planende, organisatorische und steuernde Aufgaben wahrzu-

nehmen. Für die Erfüllung dieser Aufgaben gibt es spezifische Instrumente (oder auch
Methoden).
Der Projekterfolg lässt sich an Erfolgsermittlungskriterien festmachen. Die ergeb-

nisorientierten Erfolgsermittlungskriterien sind: Qualität, Zeit und Kosten.
25
1.9 Übungen
Frage 1.1:
Was ist ein Projekt?
(Mehrfachnennung möglich.)
1. Regelmäßige Reinigung des Treppenhauses q

2. Implementierung einer neuen Produktreihe q
3. Monatliche Aufstellung der Stundenzettel q
4. Organisation einer Reise q
5. Einführung eines Projektmanagementtools q
6. Teambesprechungen als Jour Fixe q
7. Planung und Errichtung einer Produktionsanlage q
8. Einführung eines neuen Produkts q
9. Einrichtung des Seminarraumes q
10. Routinemäßiger Produktionsprozess q
11. Durchführung eines Workshops q
12. Messepräsentation q
13. Umzug der Familie q
14. Entwicklung einer CD-ROM q
Frage 1.2:
Durch welche der aufgeführten Merkmale zeichnet sich ein Projekt aus?
(Mehrfachnennung möglich.)
1. Projektstrukturplan q
2. Zielvorgabe q
3. Abschlussbericht q
4. Laufzeit von mindestens 3 Monaten q
5. Zeitliche Befristung q
6. Finanzielle Begrenzung q
7. Präsentation der Ergebnisse q
8. Personelle Begrenzung q
9. Teamsitzungen organisieren q
10. Fallbeispiele lösen q
11. Projektspezifische Organisation q
12. Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben q
13. Termine organisieren q
14. Einmaligkeit q
Frage 1.3:
Um welche Art von Projekt handelt es sich bei unserem Fallbeispiel?
Da Projekte nicht immer eindeutig einer Projektart zugeordnet werden können, sind auch
mehrere Projektarten zulässig.
IT-Projekt q
Forschungs- und Entwicklungsprojekt q
Investitionsprojekt q
Bauprojekt q
Betriebliches Reorganisationsprojekt q
Dienstleistungsprojekt q
26
Markt- und Vertriebsprojekt q
Frage 1.4:
Welches sind die 3 wesentlichen Funktionen des Projektmanagements?
1.
2.
3.
Frage 1.5:
Welche der unten aufgeführten Aussagen treffen zu?
Das Projektmanagement ist eine Teilmenge der Projektarbeit. q

Das Projektmanagement und die Projektarbeit sind Aktivitäten,
die während eines Projekts parallel ablaufen. q
Das Projektmanagement beinhaltet die Entwicklung und Realisierung
von Lösungen. Diese sind Grundlage für die Projektarbeit. q
Das Projektmanagement ist für die organisatorische Abwicklung
der Lösungsprozesse verantwortlich. q
Die Projektarbeit beinhaltet die fachliche und technische
Bearbeitung der Aufgaben. q
Frage 1.6:
Welche der aufgeführten Aufgaben lassen sich als Hauptaufgaben des Pro-
jektmanagements bezeichnen?
1. Projektziele festlegen q
2. Ressourcen planen q
3. Fachbeiträge einbringen q
4. Telefonate führen q
5. Team führen q
6. Texte korrigieren q
7. Ablauf planen q
8. Ideen skizzieren q
9. Datenbank aufbauen q
10. Projektabwicklung steuern q
11. Kunden akquirieren q
12. Projektorganisation aufbauen q
Frage 1.7:
Welche Instrumente (Methoden) des Projektmanagements stehen in den ein-
zelnen Projektphasen zur Verfügung?
Ordnen Sie die unten stehenden Elemente entsprechend zu.
Identifizierung der Arbeitspakete, Kick-Off-Meeting, Abnahme, Klärung der Projektzie-

le, Teamauflösung, Projektauftrag, Regelung Nachbetreuung, Qualitätsplan, Abschluss-
bericht, Ressourcenplan, Dokumentation, Projektstrukturplan, Abschlussbesprechung,
Projektcontrolling, Teamführung, Qualitätssicherung, Projektorganisation, Präsentati-
on, Kostenplan, Problemanalyse, Projektablaufplan
27
Phase 1: Definition
Phase 2: Planung
Phase 3: Durchführung
Phase 4: Abschluss
Frage 1.8:
Welche der aufgeführten Erfolgsermittlungskriterien sind ergebnis- und wel-
che prozessorientiert?
Know-how, Kosten, Laufzeit, Motivation, Nutzen, Originalität, Qualität, Wirtschaftlich-

keit, Zeit, Zufriedenheit
Ergebnisorientierte Erfolgsermittlungskriterien:
Prozessorientierte Erfolgsermittlungskriterien:
28
Projektmanagement - Grundkurs KAPITEL 2: Definitionsphase
2 Projekte planen in der Definitionsphase

2.1 Analyse der Ausgangslage
Was kommt nun?
Wir möchten Sie nun auf den Projektstart vorbereiten. In Kapitel 1.3 und Kapitel 1.4
sind wir darauf eingegangen, dass insbesondere bei internen Projekten die Beteiligten
schon während der Projektdefinitionsphase in die Analyse der Ausgangslage einge-
bunden werden.
Im Folgenden wollen wir Ihnen vorstellen, welche Vorgehensweisen sich für die Ana-
lyse der Ausgangslage eines Projekts anbieten.
In Kapitel 2.1 lernen Sie,

• wie Ist- und Soll-Zustand definiert werden,
• welche Inhalte und Methoden der Problemanalyse zugrunde liegen,
• wie die Ursachenanalyse durchgeführt werden kann.
Problemanalyse
Für einen effektiven Projektverlauf muss vor dem eigentlichen Start die aktuelle Aus-
gangslage geklärt werden, um so ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen
und Begrifflichkeiten festzulegen. Auch lassen sich auf dieser Basis die Projektziele
ableiten.
Ein erster Schritt ist die Problemanalyse, denn in der Regel sind es Probleme, die Aus-
gangspunkt eines Projekts seien können, z.B.: Umsatzeinbußen, kostenintensive Produk-
tion, Stagnation des Kundenstamms usw.
Bevor ein Projekt gestartet wird, muss das Problem zunächst beschrieben und schriftlich
dokumentiert werden.
Auch unser Projekt Shop Autos & Extras entspricht der Lösung eines Problems. Dieses Fallbeispiel
Problem wollen wir zunächst analysieren, um in einem Folgeschritt die Ziele (Kapitel
2.2) und Aufgabenstellungen (Kapitel 3.1) definieren zu können.
Für die Problemanalyse müssen zunächst die untenstehenden Fragen beantwortet wer-
den.
• Was ist der Projektanlass?
• Wer hat die Projektidee aufgebracht?
• Wer ist Auftraggeber des Projekts?
• Welche Ziele verfolgt das Projekt?
• Welche Mittel stehen zur Verfügung?
Shop Autos & Extras - Fragen zur Problemanalyse

Was ist der Projektanlass?
Die Unternehmensleitung will modernisieren und plant eine neue Vertriebsform für ihre Produkte.
Das vorhandene Vertriebskonzept soll erweitert werden.
Alternative Projektanlässe könnten sein:
• Die Marketingabteilung vermutet Umsatzeinbußen aufgrund mangelnder Internetpräsenz
und der damit verbundenen E-Commerce-Möglichkeiten.
• Es gab verschiedene Kundenanfragen, ob neben der Kataloganforderung auch Online-
Bestellmöglichkeiten vorhanden sind.
29
Wer hat die Projektidee aufgebracht?

Der Geschäftsführer der Firma Autos & Extras GmbH hat die Projektidee aufgebracht.
Mögliche Alternativen:
• der Leiter der Marketingabteilung
• ein Mitarbeiter des Unternehmens
Wer ist Auftraggeber des Projekts?

Der Geschäftsführer der Firma Autos & Extras GmbH ist der Auftraggeber des Projekts.
Welche Ziele verfolgt das Projekt?

• Der Shop soll eine benutzerfreundliche und flexible Komplettlösung aufweisen.
• Die Shop-Lösung ist als integrativer Bestandteil des Internetauftritts vorgesehen und soll
an die vorhandene betriebseigene IT-Struktur angebunden werden.
• Der Shop soll Warenkorb- und Payment-Funktionalitäten bereitstellen.
• Innerhalb von 7 Monaten muss das Projekt abgeschlossen sein.
• Der Shop soll auf der kommenden Motor-Show-Messe präsentiert werden.
Welche Mittel stehen zur Verfügung?

• Es steht ein Budget von 250.000,- EURO zur Verfügung.
• Personal soll überwiegend aus dem eigenen Unternehmen gestellt werden.
• Bei Bedarf können Honorarkräfte und Unterauftragnehmer hinzugezogen werden.
Ist und Soll

Die Musterantworten zum Projektanlass auf der vorangegangenen Seite zeigen, dass die
derzeitige Situation in unserem Unternehmen, das Ist, von dem gewünschten bzw. ange-
strebten Zustand, dem Soll, abweicht.
Ist-Zustand Autos & Extras GmbH : Fallbeispiel

Es gibt Umsatzeinbußen. Es fehlen eine Internetpräsenz und die damit verbundenen E-
Commerce-Möglichkeiten.
Soll-Zustand Autos & Extras GmbH :
Umsatzsteigerung des Unternehmens durch Online-Bestellmöglichkeiten für die Kunden.
Resümee:
Alle Projektbeteiligten, allen voran der Auftraggeber (Unternehmensleitung), müssen
sich die Fragen stellen:
• Was hat zu dem Ist-Zustand geführt?
• Wie konnte es zu diesem Unterschied zwischen Soll- und Ist-Zustand kommen?
Dies ist besonders für die Klärung der Projektziele wichtig, denn erst wenn Auftragge-
ber und Auftragnehmer den Unterschied zwischen dem Ist-Zustand und dem gewünsch-
ten Soll-Zustand erfasst haben und beschreiben können, ist eine Zieldefinition möglich.
Zur differenzierten Beschreibung des Problems empfiehlt sich eine Analyse in zwei Schrit-
ten:
• Schritt 1: Eine detaillierte Problembeschreibung.
• Schritt 2: Eine Analyse der Problemursachen.
Problembeschreibung
Auch wenn das Problem - in unserem Fallbeispiel ist es die fehlende Internetpräsenz und
die Online-Bestellmöglichkeit - auf der Hand liegt, empfiehlt es sich, dies im Rahmen
einer Problembeschreibung schriftlich festzuhalten.
30
Eine Checkliste in Form eines Fragenkatalogs hilft Ihnen, das Problem näher zu be-
schreiben:
Checkliste
1. Wie kann die derzeitige Situation beschrieben werden?
2. In welchen Unternehmensbereichen tritt das Problem auf ?
3. Seit wann tritt das Problem auf ?
4. Welche Auswirkungen hat das Problem?
5. Welche Personen sind beteiligt?
6. Welche Sachmittel kommen gegenwärtig zum Einsatz?
7. Wie laufen die Prozesse derzeit ab?
Wie könnten Ihrer Meinung nach die in der Checkliste aufgeführten Fragen für unser Praxisaufgabe 9
Projekt Shop Autos & Extras beantwortet werden?
Formulieren Sie mit Hilfe der oben angeführten Checkliste die entsprechenden Antwor-
ten. Verwenden Sie dazu die Checkliste Problembeschreibung 7.5.1.2. Vergleichen Sie Ihre
Ausführungen mit der Musterlösung 9.
Die Problembeschreibung erleichtert es Ihnen zum einen, aus einer präzisen Bestimmung
des Problems die Aufgabenstellung des Projekts und effektive Lösungswege zu
entwickeln sowie die für das Projekt erforderlichen Ziele zu definieren. Zum anderen kön-
nen Sie als Projektleiter besser nachvollziehen, warum der Auftraggeber welche Ziele
verfolgt. Dies wird in einem weiteren Schritt auch den Projektmitgliedern vermittelt.
Ursachenanalyse
Als nächstes werden die Ursachen des Problems untersucht. Häufig kann aus den Proble-
mursachen bereits auf mögliche Lösungen geschlossen werden [7].
Problem: Beispiel
Innovative Möglichkeiten des Vertriebs wurden bisher nicht in Erwägung gezogen.
Ursache:
Die Marketingabteilung ist zu schwach besetzt, ein Produktmanager fehlt.
Lösung:
Um den Vertrieb voranzutreiben, muss entsprechendes Personal eingestellt werden oder
vorhandenes Personal dafür qualifiziert werden.
Auf der Suche nach den Ursachen sind folgende Fragen hilfreich:
• Wie konnte es zu der Abweichung zwischen dem Ist und dem Soll kommen?
Das Marktumfeld wurde in der Vergangenheit nicht ausreichend genug beobachtet.
• Liegen die Ursachen bei den verantwortlichen Personen?
Durch Krankheit und Personalumstellung war die Marketingabteilung lange Zeit
gar nicht besetzt. So konnte keiner die Verantwortung für innovative Marketing-
maßnahmen übernehmen.
• Liegen die Ursachen in den verwendeten Sachmitteln, Verfahren oder technischen
Hilfsmitteln?
Bislang gibt es keine Internetpräsenz des Unternehmens; es sind keine entsprechen-
den IT-Lösungen vorhanden.
• Sind Veränderungen im Umfeld für das Problem verantwortlich?
Durch den Einzug des Internets in fast alle Privathaushalte haben sich die Ansprü-
che der Kunden geändert.
31
Vielleicht erscheint Ihnen das Vorgehen in der Ursachenanalyse zunächst ein wenig müh-
sam, bei kleineren Projekten vielleicht auch trivial. Doch sind die Erkenntnisse aus der
Problemanalyse die Basis für alle weiteren Planungen.
Methoden der Analyse

Wir stellen Ihnen nun eine Auswahl von Analysetechniken vor, die die Ist-Situationen
untersuchen. Sie werden in Projekten vor allem für die Problemanalyse eingesetzt und
sollen helfen, eine fachliche Basis für das weitere Vorgehen zu entwickeln.
Aus dem Bereich der Analysetechniken bieten sich z.B. folgende Methoden an:
• Interview:
Interviews dienen dazu, etwas über das Handeln, die Einstellungen und Empfin-
dungen von Personen zu erfahren. Sie eignen sich besonders dazu, das Problem zu
konkretisieren. Ein Interview muss gut vorbereitet und inhaltlich strukturiert sein,
um auswertbare Antworten zu erhalten.
• Fragebogen:
In Fragebögen werden problemrelevante Fragen kurz, eindeutig und verständlich
formuliert und nach Themenkomplexen geordnet. In der Regel werden die Ant-
wortmöglichkeiten vorgegeben mit z.B.: „sehr gut/gut/mittel/schlecht“oder „–/-
/0/+/++“. In einem Begleitschreiben sollten kurz Aufgabe, Zweck und Handha-
bung des Fragebogens erklärt werden. Fragebögen können auch als Raster für ein
Interview dienen.
• Ursachen-Wirkungs-Diagramm:
Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm, auch Fischgrät- oder Tannenbaum-Diagramm
genannt, wird häufig für die Problemanalyse eingesetzt. Ausgehend vom Problem
werden hier in einem Diagramm die möglichen Ursachen strukturiert zugeordnet.
Auf der nächsten Seite stellen wir Ihnen ein Ursachen-Wirkungs-Diagramm für un-
ser Fallbeispiel Shop Autos & Extras vor.
Die vorgestellten Techniken sind für verschiedene Problemstellungen einsetzbar. Grund- Hinweis
sätzlich ist zu empfehlen, die Techniken in Abhängigkeit von der jeweiligen Problemvielfalt
anzuwenden. Oft sind es nur einfache Probleme, die in einem kurzen Dialog zwischen Pro-
jektleiter und Auftraggeber oder einem weiteren Mitarbeiter analysiert werden können.
Hier bietet sich ein einfaches Interview an. Bei vielschichtigen Problemen sollte man
das Ursachen-Wirkungs-Diagramm mit seinen Strukturierungsmöglichkeiten anwenden.
Auch der Fragebogen eignet sich eher für komplexere Problemstellungen.
Ursachen-Wirkungs-Diagramm
Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm ist eine Analysemethode, bei der nach den primären Definition
Ursachen eines Problems gesucht wird. Diese Methode hilft, komplexe Probleme mit vie-
len zusammenhängenden Ursachen zu erklären und in strukturierter Form zu visualisieren.
Die folgende Animation skizziert die Anwendung des Ursachen-Wirkungs-Diagramms.

Als Beispiel dient hier das Problem des Fallbeispiels, dass bei Autos & Extras GmbH die
Kundenbestellungen zurückgehen.
32
Abbildung 9: Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Animation)
Anwendung des Ursachen-Wirkungs-Diagramms

• Zuerst wird das Problem definiert. In unserem Beispiel nehmen wir an, dass die Kunden-
bestellungen zurückgehen.
• In einem 2. Schritt werden die Ursachenbereiche festgelegt: Personal, Marketing, Technik
und Markt.
• Dazu werden jeweils in einem 3. Schritt die Hauptursachen ermittelt. In unserem Beispiel
sind es: Qualifikation und Art der Maßnahmen.
• Schließlich werden den Hauptursachen ggf. Nebenursachen zugeordnet: Bei der Ursache
Qualifikationen sind es die Nebenursachen: Zuordnung der Budgets, fehlende Absprachen,
fehlendes Lernmaterial. Der Hauptursache Art der Maßnahmen lassen sich als Nebenursa-
chen beispielsweise Überlastung der Marketingabteilung, fehlende Software für Mailingak-
tionen und kein Budget für Printmedien zuweisen.
• Welche Nebenursachen den Hauptursachen Technik und Markt zugeordnet werden
können, sollen Sie im Rahmen der folgenden Praxisaufgabe selbst analysieren.
Hinweis: Nach der Erstellung des Ursachen-Wirkungs-Diagramms müssen Sie überprüfen, ob die
identifizierten Ursachen tatsächlich maßgeblich für die Problementwicklung waren. Deshalb soll-
ten Sie Ihre ausgearbeitete Ursachenanalyse allen Beteiligten mit der Bitte um Prüfung vorlegen.
Eventuell sind nach der Abstimmung noch Korrekturen erforderlich.
Wie sieht die Analyse im Projekt Shop Autos & Extras für die Ursachenbereiche Technik Praxisaufgabe 10
und Markt aus?
Versuchen Sie das Ursachen-Wirkungs-Diagramm entsprechend zu vervollständigen. Ver-
wenden Sie dazu die vorbereitete Vorlage zum Ursachen-Wirkungs-Diagramm 7.5.1.4.
Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 10.
33
2.2 Klärung der Projektziele

Was kommt nun?
Ein wesentlicher Schritt vor dem eigentlichen Projektbeginn ist die präzise Formulierung
der Projektziele, die Sie aufbauend auf der Ausgangslage-Analyse gemeinsam mit Ihrem
Auftraggeber und dem Projektteam definieren sollten. Diese Ziele gelten für das gesamte
Projekt und sind bindend für alle Beteiligten.

• welches die drei wesentlichen Zielkomponenten sind,
• wie Ziele strukturiert und formuliert werden,
• wie Sie ein Projektzielblatt erstellen.
Zielkomponenten
Ziele in einem Projekt können auf folgende Weise befragt werden:
• Was soll erreicht werden?
• Was darf das Projekt insgesamt kosten?
• Bis wann soll alles erreicht werden?
Beantworten Sie bitte diese Fragestellungen für das Projekt Shop Autos & Extras. Praxisaufgabe 11
Die Beantwortung der Fragen zu den Projektzielen zeigt, dass Projektziele nach unter-
schiedlichen Zielkomponenten differenziert werden können: Sachziel, Terminziel und
Kostenziel.
Abbildung 10: Projektziel und Zielkomponenten (Interaktive Grafik)
Projektziel und Zielkomponenten

• Sachziel:
Das Sachziel bezieht sich auf die inhaltlich zu erreichenden Projektergebnisse. Bezogen
auf unser Fallbeispiel sind es u.a. die Entwicklung der Shop-Lösung, die Anbindung an die
betriebseigen IT-Struktur und die gewünschten Funktionalitäten der Shop-Lösung.
• Kostenziel:
Das Kostenziel bezieht sich auf die äußeren Rahmenbedingungen. In unserem Projekt
haben wir beispielsweise eine Budgetvorgabe von 250.000,- Euro.
• Terminziel:
Das Terminziel bezieht sich auf die äußeren Rahmenbedingungen. In unserem Fall stehen
uns insgesamt 7 Monate zur Verfügung.
34
Zielhierarchie
Ausgehend von den Sach-, Kosten-, und Terminzielen können wir Ziele auch hierarchisch Definition
ordnen, schließlich sind nicht alle Ziele gleichrangig zu bewerten. In den meisten Fällen
gibt es eine Zielhierarchie
So ist z.B. in unserem Projekt die Präsentation der Shop-Lösung ein Unterziel des Fallbeispiel
Grobziels Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung. In der folgenden Grafik sind
die Ziele des Fallbeispiels analog zur Musterlösung (Praxisaufgabe 11) strukturiert. Ne-
ben den schon in der Musterlösung genannten Zielen sind auch weitere, so genannte
operationale Ziele möglich. Operationale Ziele sind Teilziele, die einzelne Aktivitäten
oder auch Vorgehensweisen beschreiben, damit ein Ziel erreicht wird.
Abbildung 11: Zielhierarchie gezeigt am Beispiel Shop Autos & Extras
Unterziele und operationale Ziele können auch als Zwischenziele oder Teilziele be-
stimmt werden. Bedeutende Teilziele des Projekts wie etwa die Programmierung einzel-
ner Funktionalitäten oder der Beginn der Testphase werden als Meilensteine bezeichnet
und häufig mit der Terminplanung (siehe Kapitel 3.3) verknüpft.
Formulierung der Projektziele

Grundlage für den Projektauftrag und für die Projektdurchführung ist die richtige For-
mulierung und die Dokumentation der Projektziele. Es gibt Regeln, mit deren Hilfe Pro-
jektziele eindeutig formuliert werden können. So sollten Zielformulierungen folgende Ei-
genschaften aufweisen:
• Das Ziel darf nicht interpretierbar sein. Es muss verständlich und klar formuliert
werden. Es dürfen keine undeutlichen Formulierungen auftauchen, hinter denen sich
weitere Ziele verstecken könnten.
Nicht interpretierbare Zielformulierung: Die Shop-Lösung soll in den Betrieb-
sablauf der logistischen Kette des Unternehmens eingebunden werden, und eine
Einbindung in schon vorhandene, betriebseigene IT-Struktur soll erfolgen.
35
Interpretierbares Ziel: Die Shop-Lösung soll technisch integriert werden.

• Das Ziel muss tatsächlich erreichbar sein. Voraussetzung dazu sind realistische
Angaben zum Terminplan, zu den Projektkosten sowie das Vorhandensein des fach-
lichen Know-hows.
Erreichbares Ziel: Ein Projektteam erstellt den Internetauftritt mit integrierter
Shop-Lösung innerhalb von 7 Monaten (30 KW).
Nicht erreichbares Ziel: Der Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung ist
allein durch den Projektleiter innerhalb von 3 Monaten fertig zu stellen.
• Das Ziel muss prüfbar und objektiv messbar sein, d. h. es sollte möglichst operational
formuliert werden.
Prüfbare Zielformulierung: Messbar wird das Ziel, wenn z. B. Teilziele in die-
sem Zusammenhang mit angegeben werden: Die Shop-Lösung wird innerhalb der
nächsten 4 Monate entwickelt. Innerhalb der nachfolgenden 3 Monate werden die
Implementierung und das Testing der Shop-Lösung durchgeführt.
Nicht prüfbare Zielformulierung: Die Shop-Lösung wird innerhalb von 7 Mo-
naten realisiert.
• Das Ziel muss lösungsneutral formuliert sein. Es darf keine Lösungswege vorweg-
nehmen: Es sollten weder Lösungen beschrieben noch bestimmte Lösungen favori-
siert werden.
Lösungsneutrale Zielformulierung: Die vorhandene Server-Architektur wird
mit ausfallsicherem Festplattensystem aufgerüstet.
Nicht lösungsneutrale Zielformulierung: Hardwareseitig werden Festplatten
des Herstellers XY eingekauft.
• Das Ziel muss positiv formuliert werden.
Positive Zielformulierung: Für den Internetauftritt ist ein Corporate Design zu
entwickeln.
Nicht positive Zielformulierung: Verschiedene Layouts für die Shop-Lösung
und den Internetauftritt sollen vermieden werden.
Das Projektzielblatt
Die Projektziele sollten Sie mit Ihrem Auftraggeber abstimmen und schriftlich dokumen-
tieren. Dabei hilft Ihnen die Aufstellung eines Projektzielblatts.
36
Abbildung 12: Beispiel-Formular für ein Projektzielblatt
Welche Angaben sind im Projektzielblatt für das Projekt Shop Autos & Extras zu doku- Praxisaufgabe 12
mentieren?
Erstellen Sie das Projektzielblatt mithilfe der Komponenten der Zielhierarchie. Verwen-
den Sie die vorbereitete Vorlage zum Projektzielblatt 7.5.1.5. Vergleichen Sie Ihre Anga-
ben mit der Musterlösung 12.
Das hier vorgestellte Projektzielblatt-Formular ist als ein Basisvorschlag zu betrachten.

In Abhängigkeit von der Größe und Art des Projekts sind für die Dokumentation der
Ziele durchaus weitere oder auch andere Aufteilungen denkbar.
37
2.3 Der Projektauftrag

Was kommt nun?
Grundlage für den erfolgreichen Projektverlauf ist eine klare Projektvereinbarung, die
im Projektauftrag zusammenfassend dokumentiert wird. Hier werden projektbezogen
die Sachziele, der Zeitrahmen, das Budget, die Rollen, die Aufgaben sowie der grobe
Verlauf skizziert. Bisher haben wir nur Vorarbeit für die Erstellung des Projektauftrags
geleistet. Nun müssen bezüglich der Projektorganisation und -aufgaben die entsprechen-
den Unterlagen zusammengestellt werden.

• welche Anlagen zu einem Projektauftrag gehören,
• wie ein Projektauftrag gestaltet wird,
• was ein Lastenheft ist,
• was ein Pflichtenheft ist.
Kernelemente des Projektauftrags

Mit Vereinbarung und Erteilung des Projektauftrags kann die eigentliche Projektarbeit
beginnen. Neben der Skizzierung des technischen und administrativen Projektablaufs be-
sitzt der Projektauftrag durch die Unterschriften von Auftraggeber und Auftragnehmer
Vertragscharakter. Der Projektauftrag ist für alle Beteiligten verbindlich.
Die Kernelemente des Projektauftrags können durch die untenstehenden W-Fragen zu-
sammengefasst werden [25]:
• Warum?
Im Projektauftrag wird festgehalten, warum das Projekt realisiert wird. Was sind
die Hintergründe und was die generellen Zielsetzungen?
• Was?
Im Projektauftrag werden die Fragen beantwortet: Was muss gemacht werden?
Was sind die spezifischen qualitativen/quantitativen Projektziele?
• Wer?
Der Projektauftrag beinhaltet alle Angaben zur personellen Aufteilung im Projekt:
Wer hat welche Rolle, welche Verantwortung und welche Entscheidungsmöglich-
keit?
• Wie viel?
Der Projektauftrag hält fest: Wie viel darf das Projekt kosten? Welches Budget
steht zur Verfügung?
• Wie?
Im Projektauftrag wird zusammenfassend dargestellt: Wie sieht die Vorgehenswei-
se oder Strategie aus? Welche Mittel und Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie
wird der Informationsfluss gestaltet?
• Wann?
Der Projektauftrag hält die verschieden Termine für den Projektablauf fest: Wann
wird mit dem Projekt begonnen, und wann muss es fertig sein? Welche zentralen
Meilensteine müssen bis wann erreicht werden?
Der Projektauftrag wird schriftlich ausgearbeitet, ist Bestandteil der Projektdokumen-

tation und wird in das Projekthandbuch (siehe Kapitel 4.4) mit aufgenommen. Um den
Projektauftrag vollständig und übersichtlich zu gestalten, empfiehlt sich die Verwendung
eines Formulars, das wir Ihnen auf der folgenden Seite vorstellen.
38
Das Formular für den Projektauftrag

Für unser Projekt Shop Autos & Extras (siehe Kapitel 1.1) haben wir schon einige Ker- Fallbeispiel
nelemente herausgearbeitet, die in den Projektauftrag aufgenommen werden können.
Welche Angaben müssen für das Projekt Shop Autos & Extras im Projektauftrag festge- Praxisaufgabe 13
halten werden?
Das Formular finden Sie im Anhang 7.5.1.7. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Mus-
terlösung 13.
Hinweis: Einige Angaben können Sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht machen. Statt-
dessen sind hier Hinweise bzw. Verweise auf weitere Unterlagen notiert. Dieses Vorge-
hen ist durchaus üblich. Die fehlenden Angaben sollten allerdings spätestens nach dem
Kick-Off-Meeting (siehe Kapitel 2.5) eingetragen werden. Auch kann es im Projektver-
lauf zu Änderungen z.B. der Terminziele oder des Aufgabenumfangs kommen. In solchen
Fällen müssen Abänderungen schriftlich festgehalten und dem ursprünglichen Projekt-
auftrag beigefügt werden.
Das Lastenheft
Das Lastenheft beschreibt, WAS zu erbringen ist und WOFÜR. Es kommt in erster Line Definition
bei großen Projekten zum Einsatz und wird dem Projektauftrag als Anlage beigefügt.
Im Lastenheft werden alle Anforderungen des Auftraggebers hinsichtlich der Ziele, des
Liefer- und Leistungsumfangs zusammengestellt. Es beinhaltet somit die Kundenan-
sprüche.
Das Lastenheft wird in der DIN 69 905 geregelt und beschreibt die Gesamtheit der For-
derungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers.
Weitere Informationen zum Lastenheft erhalten Sie im Internet unter: Hinweis

http://www.din.de
In 7.5.1.8 sehen Sie beispielhaft, wie ein Lastenheft für ein Projekt in der Softwareent-
wicklung gegliedert werden kann.
Wenn Sie ein Lastenheft auch für kleinere Projekte einsetzen wollen, müssen die Glie-
derungspunkte entsprechend angepasst werden. Sie sollten nach Art und Umfang des
Projekts entscheiden, ob Sie von Ihrem Auftraggeber ein Lastenheft einfordern oder dies
im Rahmen des Projektvereinbarungsprozesses gemeinsam mit ihm erstellen. Im Lasten-
heft wird das Anforderungsprofil des Projektes quantifiziert und qualifiziert. Es dient
als Grundlage für das daraus abzuleitende Pflichtenheft, das wir auf der folgenden Seite
besprechen werden.
Und so könnte das Lastenheft für unser Fallbeispiel strukturiert werden: Siehe Anhang Fallbeispiel
7.5.1.8. In der Praxis müssen die aufgeführten Gliederungspunkte natürlich viel detaillier-
ter formuliert werden. Im Rahmen von IT-Projekten sollte beispielsweise das technische
Anforderungsprofil möglichst genau beschrieben werden, da es die Basis für das Pflich-
tenheft ist.
Das Pflichtenheft
Das Pflichtenheft definiert, WIE und WOMIT die Anforderungen des Lastenheftes rea- Definition
lisiert werden. Im Pflichtenheft werden die Anforderungen des Lastenhefts detailliert
39
geprüft und ein Grobkonzept für die Realisierung festgelegt. Das bedeutet, dass das Las-
tenheft des Auftraggebers (Kundenansprüche) in ein Pflichtenheft des Auftragnehmers
übersetzt wird. Das Pflichtenheft beinhaltet die technische-operative Umsetzung.
Auch das Pflichtenheft ist in der DIN 69 905 geregelt. Demnach werden die vom Auftrag-
nehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben im Pflichtenheft niedergelegt. Sie beschreiben
die Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts.
Weitere Informationen zum Pflichtenheft erhalten Sie im Internet unter: Hinweis

http://www.din.de
Die nachfolgende beispielhafte Gliederung eines Pflichtenhefts [16] (siehe Anhang 7.5.1.9)
bezieht sich auf das Lastenheft-Beispiel der vorangegangenen Seite. Die Gliederung zeigt,
dass Sie durch die Erstellung eines Pflichtenhefts gezwungen werden, das Projekt ent-
sprechend der Anforderungen im Detail zu planen und zu organisieren. Wir werden das
Pflichtenheft insbesondere in Bezug auf die Projektkalkulation, Projektplanung und -
überwachung in den folgenden Kapiteln vervollständigen.
Nachfolgend sehen Sie, wie das Pflichtenheft für unser Fallbeispiel aufgebaut werden Fallbeispiel
kann: Siehe Anhang 7.5.1.9
40
2.4 Aufbau einer Projektorganisation

Was kommt nun?
Projekte erfordern aufgrund ihrer Komplexität häufig das Zusammenwirken verschiede-
ner Abteilungen eines Unternehmens. Nachdem nun Auftraggeber und Auftragnehmer
mit Ihrer Unterschrift den Projektauftrag „besiegelt“ haben, muss für die effiziente Pro-
jektabwicklung eine Projektorganisation aufgebaut werden, die für die Dauer eines
Projekts existiert. Es muss geklärt und organisiert werden,
• wie das Projekt in das Unternehmen integriert wird,
• wer das Projekt leitet,
• wer daran mitarbeitet.

• wie die drei klassischen Varianten der Projektrahmenorganisation aussehen und
wie sie im Unternehmen integriert sind,
• welche Projektinstanzen existieren,
• welches die notwendigen Kompetenzen eines Projektleiters sind,
• wie eine Projektakte aufgebaut ist.
Die Projektrahmenorganisation
Die Projektarbeit kann auf verschiedene Art und Weise in ein Unternehmen integriert
werden. So kann für das Projekt eine selbstständige Organisationseinheit eingerichtet wer-
den oder das Projekt wird zwischen den Fachabteilungen aufgeteilt. Es gibt aber auch
Unternehmen, die auf eine eigene Struktur für die Projektrahmenorganisation verzichten.
Beispielsweise in Werbe- und Eventagenturen oder in Unternehmen, die überwiegend

Entwicklungsprojekte durchführen und somit in der Regel über eine eigene Forschungs-
und Entwicklungsabteilung verfügen, gehören Projekte zum Tagesgeschäft. In diesen Fäl-
len wird keine spezielle Projektrahmenorganisation aufgebaut.
Im Unterschied dazu benötigen Unternehmen mit einer klassischen Linienorganisation

für Projekte, die das Know-how aus unterschiedlichen Bereichen erfordern, eine eigene
Organisationsstruktur.
Falls Ihnen der Begriff Linienorganisation nicht bekannt ist, finden Sie dazu im folgenden Hinweis
Exkurs erläuternde Informationen.
Exkurs - Linienorganisation
Die Linienorganisation ist die Aufbauorganisation eines Unternehmens und ist für Routineauf-
gaben auf Dauer eingerichtet. Die Linienorganisation unterliegt einer hierarchischen Rollenver-
teilung, die beispielsweise so gegliedert sein kann:
• Der Unternehmensleitung ist ein Gruppenleiter unterstellt.
• Der Abteilungsleiter ist den Gruppenleitern vorgesetzt.
• Jede Gruppe hat einen Gruppenleiter usw.
41
Abbildung 13: Beispiel einer Linienorganisation
Projekte erfordern aufgrund ihrer Komplexität häufig das Zusammenwirken verschiedener Abtei-
lungen eines Unternehmens. Im Gegensatz zur Linienorganisation eines Unternehmens wird
daher häufig für die Dauer eines Projekts eine eigene Projektorganisation aufgebaut. Die
Tabelle zeigt Ihnen die Unterschiede zwischen einer Projektorganisation und einer Linienorgani-
sation:
Projektorganisation Linienorganisation
• Ist temporär und wird aufgelöst, • Ist permanent und unterliegt norma-
wenn das Projekt beendet ist. lerweise nur selten Änderungen.
• Orientiert sich an dem zu erreichen- • Orientiert sich an den zu erledigen-
den Projektziel. den und regelmäßig wiederkehrenden
• Setzt sich in der Regel aus einem in- Aufgaben eines Unternehmens.
terdisziplinären Team zusammen. • Setzt sich je nach Organisationsein-
heit aus Spezialisten einer Fachrich-
tung zusammen.
Beispiel: Sie sind IT-Administrator und gehören in einem großen Unternehmen der IT-Abteilung
an. Das Unternehmen ist „in der Linie“ organisiert, d.h. sowohl die Rollen-, als auch Aufgaben-
verteilung sind dauerhaft für den Betrieb des Unternehmens festgelegt. Es gibt z.B. einen Ab-
teilungsleiter, der dem Gruppenleiter vorgesetzt ist, und der IT-Gruppenleiter ist Ihr direkter
Vorgesetzter. Als Administrator gehören zu Ihren regelmäßigen Aufgaben z.B. jeden Vormittag
die Server zu prüfen, Sicherungskopien anzufertigen, Hard- und Software einzukaufen und den
täglichen EDV-Support zu erstellen. Ihre Aufgaben bezeichnet man in diesem Zusammenhang
als Linienfunktionen.
Ende - Exkurs
Für unser Handelsunternehmen Autos & Extras GmbH gehören Projekte weder zum Fallbeispiel
Tagesgeschäft noch besitzt das Unternehmen eine eigene Forschungs- und Entwicklungs-
abteilung.
Die Art, das Projektteam zu organisieren, ist abhängig von der Struktur des Unterneh-
mens. So unterscheidet man im Wesentlichen drei Rahmenorganisationsformen für die
Abwicklung von Projekten:
• Reine Projektorganisation
• Einfluss-Projektorganisation
• Matrix-Projektorganisation
Diese 3 klassischen Varianten [29] möchten wir Ihnen im Folgenden vorstellen.
42
Reine Projektorganisation
Bei der reinen Projektorganisation wird parallel zur existierenden Aufbauorganisation Definition
eines Unternehmens eine eigenständige Projektrahmenorganisation gebildet. Es werden
die notwendigen Projektmitglieder aus den Fachabteilungen abgezogen oder auch exter-
ne Experten (z.B. freie Mitarbeiter, Mitarbeiter aus Tochterfirmen) rekrutiert und einem
Projektleiter unterstellt. Die Projektmitglieder werden zu einer neuen, zeitlich begrenz-
ten Organisationseinheit zusammengefasst.
Abbildung 14: Reine Projektorganisation am Beispiel Shop Autos & Extras
Vorteile:
Die reine Projektorganisation schafft eine straffe Arbeitsform. Der Projektleiter kann
schnell auf Störungen im Projekt reagieren. Zudem können sich die Mitarbeiter mit dem
Projekt deutlicher identifizieren.
Nachteile:
Das Projekt ist eine zeitlich begrenzte Aufgabe. Bei Auflösung des Projektteams, müssen
für die Mitarbeiter neue Aufgaben gefunden werden. Dies wird umso problematischer, je
länger ein Projekt dauert. Durch die Vorhaltung von Sachmitteln oder Mitarbeitern kann
ein erhöhter Kostendruck auftreten. Auch das vollständige Herauslösen von fachkundigen
Mitarbeitern aus den Abteilungen kann zu Problemen führen [29].
Einsatz:
Die reine Projektorganisation wird überwiegend bei größeren, aber auch bei kleineren
Projekten genutzt. Dies ist in Abhängigkeit von der Bedeutung eines Projekts und des
Umgangs mit Projekten in einem Unternehmen zu beurteilen. Oft ist es hilfreich - wie in
der reinen Projektorganisation geregelt - eine eindeutige Zuweisung der Verantwortlich-
keiten und des Handlungsrahmens zu erhalten. Wenn dies nicht unbedingt erforderlich
sein sollte, empfiehlt es sich, für kleinere Projekte andere Organisationsformen zu wählen.
43
Einfluss-Projektorganisation
Die reine Projektorganisation ist eher typisch für kleine Unternehmen mit einheitlich
qualifizierten Mitarbeitern oder für Netzwerke gleichberechtigter Partner. Innerhalb die-
ser Organisationsform bilden Projekte eigene Organisationseinheiten.
Abbildung 15: Einfluss-Projektorganisation am Beispiel Shop Autos & Extras
Vorteile:
Bei der Einfluss-Projektorganisation sind die vorzunehmenden organisatorischen Verän-
derungen im Unternehmen sehr gering. Die notwendigen Mitarbeiter werden lediglich
für den Projekteinsatz abgestellt. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis bleibt beim
Fachbereichsleiter. Zudem ist eine hohe Flexibilität hinsichtlich des Mitarbeitereinsatzes
gegeben.
Nachteile:
Ein straffes Projektmanagement ist durch die Reduzierung des Projektleiters auf sei-
ne Funktion als Koordinator ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis kaum möglich.
Auch muss der Projektleiter sehr stark seine Projektmitarbeiter überzeugen können, da-
mit diese neben dem Alltagsgeschäft das Projekt verantwortungsbewusst durchführen.
Zudem besteht die Gefahr, dass sich niemand für die Projektziele verantwortlich fühlt.
Einsatz:
Die Einfluss-Projektorganisation ist für kleinere Projekte geeignet. Idealerweise wird da-
zu von der Unternehmensleitung ein externer Projektleiter benannt, der das Projekt
verantwortlich durchführt [29].
44
Matrix-Projektorganisation
Die Matrix-Projektorganisation ist eine Mischung aus der reinen Projektorganisation und Definition
der Einfluss-Projektorganisation. Die reine Linienorganisation in einem Unternehmen
wird um eine zusätzliche Instanz ergänzt: Die Projektleiter erhalten Entscheidungs- und
Weisungsbefugnis. Zwar bleiben auch in dieser Organisationsform die Projektmitglieder
in den Fachabteilungen, doch werden Weisungsbefugnisse entsprechend der Projektbe-
lange aufgeteilt. Somit müssen sich Projektleitung und die Leitung der Fachabteilung
abstimmen.
Abbildung 16: Matrix-Projektorganisation am Beispiel Shop Autos & Extras
Vorteile:
Üblicherweise werden in dieser Organisationsform vom Projektleiter Arbeitsschritte und
Zeitplanung vorgegeben, sodass die übrigen Stellen in der Unternehmensorganisation rea-
gieren müssen. Auch ist ein flexibler Personaleinsatz gewährleistet.
Nachteile:
Die Projektmitarbeiter sind jetzt zwei Vorgesetzten gegenüber verantwortlich. Das wird
umso problematischer, je länger ein Projekt dauert und je mehr sich ein Mitarbeiter mit
dem Projekt identifiziert. Auch besteht ein permanentes Konfliktpotential zwischen der
Projektleitung und den Leitern der Fachabteilungen. So kann es zum Beispiel zu einem
Interessenskonflikt zwischen beiden kommen, wenn der Projektleiter einen Mitarbeiter
aus der Verwaltung unverzüglich benötigt, um eine Mailingaktion zu organisieren, der
Leiter der Verwaltung diesen Mitarbeiter aber für andere Aufgaben schon eingeplant hat
[29].
Einsatz:
Die Matrix-Projektorganisation bietet sich für kleinere und durchaus auch größere Pro-
jekte an. Es bedarf allerdings im Unternehmen einer übergreifenden Personaleinsatzpla-
nung, sodass Interessenskonflikte weitestgehend vermieden werden.
45
Welche Projektrahmenorganisation für welches Projekt?

Welche der drei Varianten der Rahmenorganisationsformen (reine Projektorganisation,
Einfluss-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation) für die Abwicklung von Pro-
jekten zum Einsatz kommt, wird auf der Basis der folgenden Checkliste entschieden:
Checkliste - Rahmenorganisationsform
1. Welche Unternehmensstruktur ist vorhanden und wie ist die Linienorganisation
aufgebaut?
2. Wie viele Projekte werden gleichzeitig im Unternehmen oder in einem Bereich ab-
gewickelt?
3. Welche Vorerfahrungen bestehen mit ausgewählten Projektorganisationen?
4. Welche strategische Bedeutung hat das Projekt?
5. Wie umfangreich und zeitintensiv ist das Projekt?
6. Wie stark ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit gefordert?
7. Welche Ressourcen sind wo und wie lange verfügbar?
8. Gibt es Teilprojekte?
9. Wer soll welche Entscheidungen treffen?
Welche Projektrahmenorganisation würden Sie für das Projekt Shop Autos & Extras vor- Praxisaufgabe 14
schlagen?
Beantworten Sie dazu zunächst die Fragen der Checkliste, bevor Sie Ihre Entscheidung
treffen (Zur Unterstützung können Sie das Fallbeispiel (siehe Kapitel 1.1) ansehen). Ver-
wenden Sie dazu die Checkliste aus Anhang 7.5.1.10. Vergleichen Sie Ihre Antworten mit
der Musterlösung 14.
Bei Projekten mit mehreren Jahren Laufzeit kann eine Anpassung der Projektrahmenor- Hinweis
ganisation aufgrund von Änderungen der Arbeitsschwerpunkte oder Personalressourcen
notwendig werden.
Hierarchische Strukturen und Projektinstanzen

Für die Erreichung des Projektziels sind neben der Projektrahmenorganisation auch or-
ganisatorische und hierarchische Strukturen innerhalb des Projekts notwendig.
Die Hierarchieebenen eines Projekts werden durch so genannte Projektinstanzen ausge-

drückt. Eine Projektorganisation besteht im Kern aus den Projektinstanzen:
• Auftraggeber
• Projektleiter
• Projektteam
Die verschiedenen Projektinstanzen werden durch die Rollenbeschreibung definiert. Auf-

gaben, Befugnisse und Verantwortung der Projektbeteiligten sind innerhalb dieser In-
stanzen festgelegt.
Bei größeren Projekten kann es innerhalb des Projektteams noch weitere Hierarchien
geben. So gibt es bei Teilprojekten beispielsweise einen Leiter für das Teilprojekt „Pro-
grammierung“ , der wiederum den betreffenden Sachbearbeitern des Projekts vorgesetzt
ist.
Bei Großprojekten gibt es außerdem Entscheidungsgremien wie z.B. einen Projektma-

nagementstab (Leitung der Planung, Projektierung, Durchführung und Kontrolle von
46
mehreren Projekten) oder einen Lenkungsausschuss (Verbindungs- und Schlich-

tungsgremium, zusammengesetzt aus Mitgliedern der Geschäftsleitung, Projektmanager,
Projektleiter).
Anforderungen an die Projektleitung

Der Projektleiter übernimmt die Hauptrolle in der Projektorganisation und ist verant- Definition
wortlich für das Erreichen der Projektziele. Er entscheidet über die Auswahl der Projekt-
mitarbeiter und die Verteilung des Budgets. An einen erfolgreichen Projektleiter werden
hohe Anforderungen fachlicher, methodischer wie auch sozialer Art gestellt.
Neben dem fachlichen Know-how braucht ein erfolgreicher Projektleiter ein hohes Maß
an Führungskompetenzen wie Teamfähigkeit, Konfliktbereitschaft etc.
Ohne an dieser Stelle im Detail auf das Thema Führungskompetenzen einzugehen,

bieten wir Ihnen hierzu einen Selbsteinschätzungstest (in Anlehnung an Kienbaum Ma-
nagement Consultants; Quelle: [17]) an, der Ihnen aufzeigt, wo Ihre Stärken und wo Ihre
Schwächen liegen (siehe Anhang 7.5.5.1). Außerdem finden Sie hier Angaben zu der Be-
deutung der einzelnen Fähigkeiten.
In Ihrer Funktion als Projektleiter müssen Sie im Projekt verschiedene Rollen auf
unterschiedlichen Ebenen einnehmen können. So sind Sie z.B. in schwierigen Pro-
jektsituationen innerhalb des Projektteams Motivator, Konfliktmanager oder auch Sün-
denbock. In Verbindung mit dem Auftraggeber ist Ihr Verhandlungsgeschick gefragt und
bei den Messekunden Repräsentationsvermögen.
In folgenden Kapiteln werden wir vertiefend auf die Instrumente oder auch Methoden
sowie den Einsatz ausgewählter Werkzeuge eingehen, die Ihnen helfen sollen, ein Projekt
optimal zu leiten.
Das Projektteam
Auch das Projektteam muss im Rahmen der Projektorganisation zusammengestellt
werden. Die Auswahl der Projektmitarbeiter erfolgt durch den Projektleiter in Abstim-
mung mit den jeweiligen Abteilungen.
Für unser Fallbeispiel sind folgende Fragen zu klären: Fallbeispiel

• Welche Aufgaben müssen für die Entwicklung des Internetauftritts mit integrierter
Shop-Lösung vergeben werden?
• Welches Know-how wird für die Lösung dieser Aufgaben benötigt?
• Können diese Aufgaben durch hauseigenes Personal abgedeckt werden?
• Stehen die Mitarbeiter für die gesamte Projektlaufzeit zur Verfügung?
• Müssen freie Mitarbeiter oder Experten aus anderen Unternehmen hinzugezogen
werden?
Und so könnte das Projektteam Shop Autos & Extras aussehen:
47
1. Mitarbeiter - intern:
Anzahl Funktion
• 1 • Mitarbeiter aus Marke- Aufgabenbereich
tingabteilung • Darstellung des Unter-
nehmens, Zusammen-
stellung des Produktka-
talogs, Aufstellung der
besonderen Angebote,
• 2 • Mitarbeiter aus IT- Kundenkontakte
Abteilung • Modellierung und
Programmierung In-
ternetpräsenz und
Shop, Programmie-
rung von Schnittstellen
und Anbindung an die
• 1 • Praktikant aus IT- vorhandene IT-Struktur
Abteilung • Unterstützung bei
Programmierung, Ver-
linkung zu branchenty-
pischen Webseiten
• Organisation des Messe-
• 2 • Mitarbeiter aus PR- auftritts
Abteilung
2. Mitarbeiter - extern:
Funktion Aufgabenbereich
Anzahl
• Werbeagentur • Layoutentwicklung für
• 2
Internetauftritt und
Shop, Plakate, Flyer
und CD-ROM für
Messeauftritt
• 1 • Messebauer • Standaufbauten für die
Messe
Erfolgreiche Teamarbeit ist eine Grundvoraussetzung für das Gelingen eines Projekts.
Wichtig für den Projekterfolg ist ein Team, das sich ergänzt und in dem die Mitarbeiter
zueinander passen.
Wie ein gutes Team zusammengestellt werden kann, finden Sie am besten in Gesprächen
mit den entsprechenden Mitarbeitern und deren Vorgesetzten heraus. Folgende Überle-
gungen sind dabei hilfreich:
• Kennt sich das Projektteam?
• Gibt es Widerstände gegen das Projekt oder gegen Personen?
• Gibt es widerstrebende Bereichsinteressen?
• Wie sieht es mit der Motivation der Mitarbeiter aus?
Aus den zuvor genannten Frageblöcken lässt sich eine Checkliste zusammenstellen, die
Sie bei der Besetzung eines Projektteams unterstützen kann: Siehe Anhang 7.5.1.11.
48
Die Projektakte
Eine Projektakte wird zu Beginn eines Projekts angelegt und dient der Projektdo- Definition
kumentation (siehe auch Kapitel 4.4). Hier werden alle wichtigen Textdokumente wie
Pläne, Berichte, Protokolle und sonstigen Unterlagen abgelegt. Ziel der Projektdoku-
mentation ist es, den Projektverlauf für jedermann nachvollziehbar zu machen. Auf diese
Weise ist sichergestellt, dass der gesamte Projektverlauf dokumentiert wird, bis das Pro-
jektziel erreicht ist.
Alle Dokumente der Projektakte werden parallel in einem digitalen Ordner abgelegt Hinweis
und dort gepflegt und verwaltet.
Da in der Projektakte alle Informationen zum Projekt zusammengetragen sind, kann der
aktuelle Stand des Projekts jederzeit ermittelt werden. Außerdem ist die Projektakte
eine wichtige Hilfe bei der Erstellung des Abschlussberichts. Einige Dokumente haben
wir für unser Fallbeispiel schon angefertigt.
Welche der bisher angefertigten Dokumente gehören in die Projektakte? Praxisaufgabe 15

Benennen Sie diese in der zeitlich richtigen Reihenfolge. Vergleichen Sie Ihre Antworten
mit der Musterlösung 15.
Ein Muster für die Strukturierung der Projektakte stellen wir Ihnen in Kapitel 4.4 Hinweis
vor.
49
2.5 Das Kick-Off-Meeting

Was kommt nun?
In Kapitel 2.5 möchten wir Ihnen Aufgaben und Verlauf des Kick-Off-Meetings vorstel- Lernziele
len. Sie lernen,
• wie ein Kick-Off-Meeting verläuft,
• welche Möglichkeiten es gibt, dass sich die Projektmitarbeiter besser kennen lernen,
• welche Spielregeln für das Projektteam festgelegt werden sollten.
Inhalt und Ziele des Kick-Off-Meetings

Der Projektauftrag ist erteilt, der Projektleiter steht fest und die Projektorganisation ist
aufgebaut. Nun wird mit allen Projektbeteiligten unter der Leitung des Projektleiters
ein Kick-Off-Meeting durchgeführt.
Als Startveranstaltung dient sie

• der Bekanntgabe des Projektauftrags, der Projektziele, -inhalte, -termine und deren
Rahmenbedingungen,
• dem Kennen lernen und der Motivation des Projektteams,
• der Aufgaben- und Rollenverteilung im Projekt,
• der Klärung der weiteren Vorgehensweise.
Aber auch nach erfolgreicher Bewältigung eines Meilensteines, zu Beginn einer neuen
Projektphase oder zum Jahresbeginn können Kick-Off-Veranstaltungen gegebenenfalls
sinnvoll eingesetzt werden.
Ein derartiges Treffen muss gut organisiert und inhaltlich vorbereitet werden. Als Pro-
jektleiter Shop Autos & Extras sollen Sie nun das Kick-Off-Meeting organisieren. Bitte
beantworten Sie dazu folgende Fragen.
Wer muss eingeladen werden? Praxisaufgabe 16

Wo und wann wo soll das Meeting stattfinden?
Wie werden die Teilnehmer informiert?
Welche Tagesordnungspunkte beinhaltet die Agenda?
Vergleichen Sie Ihre Antworten mit der Musterlösung 16.
Vorstellung der Projektmitarbeiter

Auf dem Kick-Off-Meeting haben alle Projektmitarbeiter zum ersten Mal die Mög-
lichkeit, sich kennen zu lernen - eine Grundvoraussetzung für eine gute Zusammenarbeit
im Team.
Ein Team kann dann erfolgreiche Projektarbeit leisten, wenn geklärt ist:
• wer von den Beteiligten welches fachliche Know-how mitbringt,
• über welche Kernkompetenzen der einzelne Mitarbeiter verfügt,
• welche Erwartungen und Wünsche die einzelnen Projektmitarbeiter in Verbin-
dung mit dem anstehenden Projekt haben. So können vom Projektleiter frühzeitig
zu Beginn falsche oder auch zu hohe Erwartungen korrigiert werden.
Eine Vorstellungsrunde sollte deshalb Aufschluss geben über:

• Name des Teammitglieds
• Beruflicher Werdegang
50
• Beschäftigungsschwerpunkt im Unternehmen
• Fachkenntnisse und Erfahrungen in Bezug auf die anstehende Projektarbeit
• Erwartungen und Wünsche hinsichtlich des Projektverlaufs
Wie könnte Ihre Vorstellungsrunde während des Kick-Off-Meetings ablaufen? Praxisaufgabe 17

Skizzieren Sie einen möglichen Ablauf. Bitte bedenken Sie, dass sich Ihr Projektteam
(siehe Kapitel 2.4) nicht nur aus Mitarbeitern des Unternehmens Autos & Extras GmbH
zusammensetzt. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 17.
Vereinbarung von Spielregeln im Projektteam

Wenn man in einem Team zusammenarbeitet, sollte man gemeinsam Verhaltensweisen
für die Kommunikation und die Zusammenarbeit (Spielregeln) formulieren, die von allen
akzeptiert werden. Das fördert die konfliktfreie Zusammenarbeit. Nutzen Sie dazu das
Kick-Off-Meeting.
Abbildung 17: Spielregeln im Kick-Off-Meeting
Folgende Regelungsbereiche sollten Sie dabei berücksichtigen:

• Kommunikationsformen im Team und mit Außenstehenden: Dazu gehö-
ren beispielsweise die Festlegung der Kommunikationsmittel, die Aufstellung eines
E-Mail-Verteilers (evtl. gibt es auch mehrere Verteiler) und die Erstellung einer
umfassenden Adressenliste mit Telefonnummern (Sekretariat, direkte Durchwahl
des Projektmitarbeiters etc.).
• Organisation während der Projektsitzungen: Es muss z.B. geklärt werden,
wer das Protokoll schreibt, wer die Sitzung moderiert und wer die Raumreservierung
übernimmt.
• Verhaltensweisen während der Projektsitzungen: Pünktlichkeit, Etikette,
Offenheit seitens der Projektmitarbeiter etc.
51
2.6 Zusammenfassung
In der Definitionsphase sollte eine Analyse der Ausganglage des gesamten Projektum-
felds stattfinden. Es ist festzustellen, inwieweit der Ist-Zustand von dem gewünschten
Soll-Zustand abweicht. Oft sind es Probleme, die Anlass zu einem neuen Projekt geben.
Um ein Projekt zu starten, muss zunächst eine Problemanalyse durchgeführt werden.
Die präzise Formulierung der Projektziele - Sach-, Kosten-, Terminziele - ist eine
Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Projektabwicklung. Daraus wird eine Zielhier-
archie mit Grob-, Unter- und operationalen Zielen abgeleitet. Die Zielformulierungen
werden in einem Projektzielblatt dokumentiert.
Der Projektauftrag ist die Basis für das weitere Vorgehen im Projekt. Hier werden
zusammenfassend die Sachziele, der Zeitrahmen, das Budget, die Rollen im Projekt, die
Aufgaben und der grobe Projektablauf skizziert. Je nach Projektumfang werden dem
Projektauftrag ein Lastenheft und ein Pflichtenheft beigefügt. Das Lastenheft bein-
haltet die Anforderungen des Auftraggebers hinsichtlich der Ziele und des Liefer- und
Leistungsumfangs. Das Pflichtenheft wird daraus abgeleitet und beschreibt die techni-
sche Umsetzung des Projekts.
Die Projektorganisation beinhaltet die Integration des Projekts in das Unternehmen,

die Festlegung des Projektleiters und die Zusammenstellung des Projektteams. Die Pro-
jektintegration kann über eine Projektrahmenorganisation (reine Projektorganisa-
tion, Einfluss-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation) geregelt werden. Auch
innerhalb des Projekts ist eine Organisation aufzubauen. Sie besteht im Kern aus: Auf-
traggeber, Projektleiter und Projektteam.
Zur Projektorganisation gehört auch das Anlegen einer Projektakte für die Dokumen-
tation. Hier werden alle Statusberichte, Zeichnungen, Planungen, Protokolle etc. abgelegt.
Der offizielle Startschuss für das Projekt findet im Rahmen eines Kick-Off-Meetings
statt. Dieses Meeting dient sowohl dem Kennenlernen der Projektmitglieder unterein-
ander als auch der Information über die Projektrahmenbedingungen.
52
2.7 Übungen
Frage 2.1:
Welche Analysetechniken werden üblicherweise im Rahmen einer Problem-
analyse eingesetzt?
1.
2.
3.
Frage 2.2:
Welches sind die drei wesentlichen Zielkomponenten?
1.
2.
3.
Frage 2.3:
Welche der folgenden Zielformulierungen sind aufgrund ihrer Eigenschaften
korrekt formuliert?
Das Programm MS Project soll installiert werden. q

Die gewünschten Funktionalitäten der Shop-Lösung
sollen beinhalten:
- Produktkatalog inklusive Bestellmöglichkeiten
- Servicedienstleistungen
- besondere Angebote
- Kontakt- und Austauschbörse q
Eine Multimedia-CD-ROM soll bis zum Messeauftritt
produziert werden. q
Auf dem Messestand werden keine Flyer ausgegeben.
Aus Kostengründen wird der Standaufbau nicht von einem
professionellen Messebauer übernommen. q
Der Flyer wird in DIN A4-Format erstellt und
wird in einer Auflage von 3.000 Stück direkt
auf der Messe angeliefert. q
Frage 2.4:
Welche Eigenschaften sollte die Zielformulierung aufweisen?
1. übersichtlich q
2. motivierend q
3. prüfbar q
4. lösungsneutral q
5. aufgelockert q
6. positiv q
7. erreichbar q
8. formatiert q
9. nicht interpretierbar q
53
Frage 2.5:
Welche Angaben enthält in der Regel das Projektauftrags-Formular?
1. Meilensteine q
2. Statusbericht q
3. Protokoll q
4. Projektziele q
5. Projektbudget q
6. Fotodokumentation q
7. Adressliste q
8. Hauptaufgaben q
9. Kostenplan q
10. Projektorganisation q
11. Auftragsbedingungen q
Frage 2.6:
Welche Aussagen treffen zu?
1. Das Lastenheft beschreibt, wie die Aufgaben im

Projekt zu bearbeiten sind. q
2. Das Lastenheft beschreibt, was zu erbringen
ist und wofür. q
3. Das Lastenheft wird vom Auftraggeber erstellt und beschreibt
das Anforderungsprofil der Projektmitarbeiter. q
4. Das Lastenheft beinhaltet alle Anforderungen des Auftraggebers
hinsichtlich Ziele, Liefer- und Leistungsumfang. q
5. Das Pflichtenheft definiert, wie und womit die
Anforderungen des Lastenhefts realisiert werden. q
6. Das Pflichtenheft ist Teil der Projektakte und
dokumentiert die Projektergebnisse. q
7. Das Pflichtenheft beschreibt die Kundenansprüche. q
8. Das Pflichtenheft beinhaltet die technische Umsetzung. q
Frage 2.7:
Um welche Varianten der Projektrahmenorganisation handelt es sich in den
folgenden Szenarien?
Einfluss-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation, Reine Projektorganisation
Als IT-Administrator wird Ihnen die Projektleitung für die Erstellung des Geschäftsbe-
richts 2008 übergeben. Sie sollen sowohl die Layoutgestaltung, den Satz und Druck als
auch die inhaltliche Gestaltung koordinieren. Unter Beachtung der Vorgaben der Abtei-
lungsleiter können Sie auf das Personal der verschiedenen Fachabteilungen zugreifen.
Sie haben als Projektleiter die Aufgabe, im Bereich der Personalentwicklung für die ver-
schiedenen Abteilungen im Unternehmen EDV-Schulungen anzubieten. Sie sind verant-
54
wortlich für das Schulungskonzept und die Auswahl externer Schulungsleistungen. Auch
sollen von hauseigenen Mitarbeitern Schulungen durchgeführt werden. Sie können in Ab-
stimmung mit den Abteilungsleitern auf Mitarbeiter zugreifen. Für diese Maßnahme wird
für die Dauer von 2 Jahren die Unternehmensorganisation um eine zusätzliche Instanz
„Fortbildung EDV“ ergänzt.
Für einen großen Kundenauftrag aus der Baubranche soll ein neues EDV-System inklu-
sive Hard- und Software installiert werden. Als Projektleiter sollen Sie eine eigenständige
Projektorganisation aufbauen, das Projekt planen, organisieren und steuern.
Frage 2.8:
Welche Kriterien sind bei der Auswahl des Projektteams zu berücksichtigen?
1. Verfügbarkeit q
2. Konfliktfähigkeit q
3. Fachliches Know-how q
4. Arbeitsweise q
5. Aussehen q
6. Widerstandsfähigkeit q
7. Integrationsfähigkeit q
8. Familiensinn q
9. Verantwortungsbewusstsein q
10. Begeisterungsfähigkeit q
Frage 2.9:
Welche Tagesordnungspunkte sind auf dem Kick-Off-Meeting abzuhandeln?
1. Inhaltliche Abstimmung über Projektarbeit q

2. Vorstellung der Planungsinstrumente q
3. Vorstellung des Projektauftrags q
4. Vorstellung der Projektorganisation q
5. Firmenpräsentation der Unterauftragnehmer q
6. Vereinbarung von Spielregeln q
7. Vorstellung der Teilnehmer q
8. Einführung in die Controllingaufgaben q
9. Abstimmung Dienstleistungen des Sekretariats q
10. Abstimmung der groben Zeitplanung q
11. Zusammenstellung des Projektauftrags q
12. Verteilung von Rollen und Hauptaufgaben q
13. Vorstellung und Abstimmung der Projektziele q
55
Frage 2.10:
Welche Aufgaben sind in der Definitionsphase eines Projekts zu erledigen?
1. Moderation von Workshops q

2. Ursachenanalyse durchführen q
3. Projektzieldefinition aufstellen q
4. Detaillierte Termin- und Meilensteinplanung q
5. Detaillierte Gliederung der Arbeitspakete q
6. Kick-Off-Meeting durchführen q
7. Projektauftrag genehmigen lassen q
8. Detaillierte Kostenplanung aufstellen q
9. Analyse der Ausgangslage durchführen q
10. Projektorganisation aufbauen q
11. Statusberichte erstellen q
56
Projektmanagement - Grundkurs KAPITEL 3: Planungsphase
3 Projekte planen und organisieren in der Planungsphase

3.1 Identifizierung der Arbeitspakete
Was kommt nun?
In Kapitel 3 werden wir das Projekt Shop Autos & Extras systematisch und detailliert
planen.

• wie die sechs aufeinander aufbauenden Planungsschritte aussehen,
• wie durch das Aufstellen einer Aktivitätenliste die Arbeitspakete zu identifi-
zieren sind,
• wie Sie ein Formblatt für die detaillierte Beschreibung der Arbeitspakete entwi-
ckeln.
Die Planungsphase
Im Projekt Shop Autos & Extras haben wir Phase 1, die Definitionsphase, abgeschlos- Fallbeispiel
sen: Wir haben die Ausgangslage analysiert, den offiziellen Projektauftrag erhalten und
das Kick-Off-Meeting mit unserem Projektteam durchgeführt. Nun beginnt Phase 2, die
Planungsphase, in der verschiedene Teilpläne zu entwickeln sind.
Abbildung 18: Projektphasenmodell - Planungsphase
Für die sorgfältige und zielgerichtete Detailplanung eines Projekts stellen wir Ihnen nun
geeignete Planungsinstrumente und Methoden vor.
Welche Planungsinstrumente sollten vor dem eigentlichen Beginn der Projektarbeit ge-
nutzt werden?
In der folgenden interaktiven Grafik sehen Sie verschiedene Trennblätter, die für unsere
Projektakte von Bedeutung sind.
57
Abbildung 19: Die Projektakte (Interaktive Grafik)
Die Projektakte
Instrumente der Planungsphase
• Qualitätsplan
• Kostenplan
• Arbeitspakete
• Ressourcenplanung
• Ablauf- und Terminplan
Instrumente der anderen Projektphasen
• Das Projektzielblatt ist ein Instrument der Definitionsphase.
• Das Lastenheft ist ein Instrument der Definitionsphase.
• Der Projektauftrag erfolgt in der Definitionsphase.
• Die Präsentationsmappe wird in der Abschlussphase erstellt.
• Das Pflichtenheft ist ein Instrument der Definitionsphase.
• Der Abschlussbericht wird in der Abschlussphase erstellt.
• Die Problembeschreibung ist ein Instrument der Definitionsphase.
• Die Statusberichte können in allen Projektphasen angefertigt werden. Sie sind also keine
ausgesprochenen Planungsinstrumente.
• Sitzungsprotokolle werden in allen Projektphasen angefertigt. Sie sind also kein ausge-
sprochenes Planungsinstrument.
Die sechs Planungsschritte

Die Planung umfasst sechs systematisch aufeinander aufbauende Schritte: Dazu
gehören die Aufteilung in Aufgaben, die Terminierung der Abläufe und Einzelaktivitäten,
die Zuordnung der Personen und Sachmittel sowie die Planung der Kosten.
In der untenstehenden Grafik sind die notwendigen Einzelpläne aufgeführt, die in der
Projektakte dokumentiert werden müssen.
Abbildung 20: Die Planungsschritte der Projektplanung (Interaktive Grafik)
58
Die Planungsschritte der Projektplanung

• Arbeitspakete
In einem ersten Schritt wird eine Aktivitätenliste aufgestellt. Diese Aktivitäten werden zu
Arbeitspaketen zusammengefasst.
Die Arbeitspakete sind Grundlage für eine systematische Gliederung des gesamten Pro-
jekts, sie werden in einem Projektstrukturplan festgehalten.
• Ablauf- und Terminplan
In einem weiteren Schritt erfolgt die Ermittlung von logischen Abhängigkeiten zwischen
den einzelnen Arbeitspaketen sowie die Zuordnung von Terminen. Diese Angaben beinhal-
tet der Ablauf- und Terminplan.
• Ressourcenplan
Der Ressourcenplan enthält die Zuordnung der erforderlichen personellen und sachlichen
Ressourcen.
• Kostenplan
Im Kostenplan werden die ermittelten Projektkosten dargestellt.
• Qualitätsplan
Der Qualitätsplan legt die Qualitätssicherungsmaßnahmen fest.
Die Aufstellung der einzelnen Pläne ist am Ende der Planungsphase nicht endgültig abge- Hinweis
schlossen. Es handelt sich hier vielmehr um einen dynamischen Prozess, der das gesamte
Projekt begleitet. Veränderte Bedingungen im Projekt, neue Erkenntnisse oder Abwei-
chungen von Plandaten erfordern eine ständige Aktualisierung.
Ermittlung der Aktivitäten im Projekt

In einem ersten Schritt wird eine Aktivitätenliste aufgestellt. Diese Aktivitäten werden
zu Arbeitspaketen zusammengefasst.
Abbildung 21: Planungsschritt der Projektplanung - Arbeitspakete ermitteln
In Abstimmung mit den Teammitgliedern wird eine Aktivitätenliste erstellt, welche

sämtliche Maßnahmen zur Erreichung der Projektziele enthalten sollte. Bei Bedarf kön-
nen auch Experten aus dem Unternehmen oder externe Berater hinzugezogen werden.
Diese Aktivitäten lassen sich sehr gut mithilfe eines Mind Mappings ermitteln und
ordnen. Mind Maps eignen sich besonders, um Ideen zum Projekt in assoziativer Form
zu sammeln und durch Visualisierung in eine strukturierte Form zu überführen.
59
Abbildung 22: Mind Mapping
Mind Mapping
Mind Mapping: wörtlich übersetzt: Gedankenkartierung
Mind Map: wörtlich übersetzt: Gedankenkarte
Einführung zum Thema Mind Mapping

Die Mind Map wurde von Tony Buzan entwickelt und visualisiert das assoziative Denken bei
der Problemlösung. Mit dem Einsatz von Mind Maps werden spontane Ideen gesammelt und
gleichzeitig strukturiert.
Im Zentrum der Mind Map steht der Hauptbegriff, von dem aus sich in Ästen und Zweigen
angeordnet Assoziationsketten ausbreiten. Mit Farben, Bildern und Symbolen können vielfältige
Verbindungen und Assoziationen zu bereits vorhandenem Wissen hergestellt werden.
Anfertigung einer Mind Map

• Verwenden Sie für die Anfertigung einer Mind Map ein Blatt unliniertes Papier (DIN A4
oder größer) im Querformat.
• Beginnen Sie in der Mitte und notieren Sie hier das zentrale Thema.
• Benutzen Sie bei Bedarf unterschiedliche Farben und Bilder und notieren Sie als erstes die
Hauptthemen. Das Wort der Hauptthemen wird in Blockschrift und Großbuchstaben auf
den Hauptast geschrieben.
• Fügen Sie weitere Hauptthemen hinzu. Zeichnen Sie jeden Ast in einer anderen Farbe. So
sind alle Hauptthemen klar zu erkennen.
• Dann beginnen Sie mit der zweiten Gedankenebene. Auch diese Worte sollten in Block-
schrift geschrieben werden.
• Fügen Sie nun gegebenenfalls eine dritte und vierte Gedankenebene hinzu.
• Unterstützen Sie Ihr Gedächtnis, indem Sie ganze Äste farbig umrahmen, mit einer Wolke
oder anderen Formen. Benutzen Sie Pfeile, um Verbindungen deutlich zu machen.
Mind Map-Software
Auf dem Markt wird eine Reihe an Software angeboten, die Sie bei der Mind Map-Erstellung
unterstützen. Kostenlose Testversionen (Shareware) erhalten Sie im Internet beispielsweise
unter:
www.mindfinder.de/download.htm
www.mindjet.com/de
Links zum Thema Mind Mapping

Weiterführende Informationen zum Thema Mind Mapping erhalten Sie im Internet unter:
www.buzanworld.com (offizielle Webseite von Tony Buzan)
www.mindmap.ch
60
Wo können Sie Mind Mapping einsetzen?

• Meetings: Die Tagesordnungspunkte (TOP) können in einer großen Mind Map festgehalten
werden. Auf diese Weise hat jeder Teilnehmer immer einen Überblick über den gesamten
bisherigen Sitzungsverlauf. Da nur Schlüsselwörter aufgezeichnet werden, ist jeder Teilneh-
mer gezwungen, seine Aussagen auf den Punkt zu bringen. Alle relevanten Punkte werden
auf der Mind Map festgehalten, sodass am Ende des Meetings ein vollständiges Protokoll
in Form einer Mind Map vorliegt.
• Vortrag: Durch entsprechende Anordnung oder farbliche Markierung lassen sich einzelne
Gliederungspunkte gut voneinander abgrenzen. Die Mind Map ersetzt hier den klassischen
Stichwortzettel.
• Persönliche Notizen, z.B. Erstellung von To-do-Listen oder Telefonprotokolle. Je nach
Wichtigkeit des Inhalts sollte später jedoch die Mind Map neu erstellt werden, um den
Inhalt in reflektierter Weise anzuordnen.
Unten sehen Sie eine Liste mit den notwendigen Aktivitäten für das Projekt Shop Autos Fallbeispiel
& Extras. In der abgebildeten Mind Map sind einige der hier aufgeführten Aktivitäten
bereits entsprechend zugeordnet.
Aktivitätenliste - Projekt Shop Autos & Extras

• Analyse Hardware und Software
• Datenbank anbinden
• Messebauer beauftragen
• Webserver aufsetzen
• Entwicklung Shop-Lösung
• Shop-Funktionalitäten programmieren
• Benutzerführung konzipieren
• Grafik erstellen
• Redesign Datenbank
• Unternehmens- und Produktdarstellung
• Plakate entwerfen
• Kunden einladen
• Integration IT-Struktur
• Aufstellung der besonderen Angebote
• Produktkatalog erstellen
• Erstellung Firmenorganigramm
• Organisation Messeauftritt
• Handouts erstellen (Flyer)
• etc.
61
Abbildung 23: Mind Map der Aktivitätenliste Shop Autos & Extras
Wie müssen die verbleibenden Aktivitäten zugeordnet werden? Praxisaufgabe 18

Versuchen Sie bitte für das Projekt Shop Autos & Extras die oben abgebildete Mind Map
zu vervollständigen. Verwenden Sie dazu die Mind Map aus Anhang 7.5.2.1. Ordnen Sie
die aufgeführten Aktivitäten den entsprechenden Haupt- und Nebenästen zu. Vergleichen
Sie anschließend Ihre Angaben mit der Musterlösung 18.
Diese Mind Map ist Grundlage für die Zusammenstellung der Arbeitspakete und den
aufzustellenden Projektstrukturplan (siehe Kapitel 3.2).
Zusammenstellung der Arbeitspakete

Als nächster Planungsschritt steht die eindeutige Formulierung der Arbeitspakete an.
Sie sind die Grundbausteine eines jeden Projekts und die Voraussetzung für die Vertei-
lung der Arbeit an die Projektmitarbeiter. Außerdem bilden sie die Basis für ein effizientes
Projektcontrolling (mehr zum Thema Projektcontrolling erfahren Sie in Kapitel 4.1).
Arbeitspakete werden häufig in tabellarischer Form beschrieben. Diese Form ist übersicht- Hinweis
lich und hilft Ihnen während der Projektabwicklung bei der Überwachung der durchzu-
führenden Aufgaben. Sollten sich Änderungen während des Projektverlaufs ergeben, sind
diese Tabellen entsprechend anzupassen.
Wir haben Ihnen ein Formblatt (siehe Anhang 7.5.2.2) für die Beschreibung der Arbeits-
pakete mit den erforderlichen Angaben vorbereitet, das Sie auch in Ihrem Berufsalltag
einsetzen können. Natürlich können Sie bei Bedarf weitere Angaben hinzufügen.
In der folgenden Übung soll dieses Formblatt dazu dienen, die Arbeitspakete für unser Fallbeispiel
Fallbeispiel Shop Autos & Extras zu beschreiben. Hierzu wählen wir aus unserer Mind
Map beispielhaft den Hauptast ENTWICKLUNG SHOP-LÖSUNG als Arbeitspa-
ket aus.
62
Abbildung 24: Mind Map-Aktivitäten (Arbeitspakete) Shop Autos & Extras
Wie kann das Arbeitspaket Entwicklung Shop-Lösung beschrieben werden? Praxisaufgabe 19

Verwenden Sie für Ihre Angaben das Formblatt 7.5.2.2. Vergleichen Sie Ihre Angaben
Sinnvoll kann es auch sein, größere Arbeitspakete weiter zu unterteilen, z.B. Navigation, Hinweis
Datenbank usw., und für jedes der Teil-Arbeitspakete ein eigenes Formblatt zu erstellen.
Wenn Sie weiter üben wollen, versuchen Sie auch für die übrigen 3 Hauptäste unserer
Mind Map Shop Autos & Extras die Arbeitspakete zu beschreiben.
63
3.2 Der Projektstrukturplan

Was kommt nun?
In einem zweiten Planungsschritt wird der Projektstrukturplan (abgekürzt PSP) er-
stellt.

• welche PSP-Darstellungsformen es gibt,
• wie ein PSP aufgebaut ist und auf welchen Gliederungsprinzipien er beruht,
• welche zwei Vorgehensweisen es bei der Planung gibt.
Wozu braucht man einen Projektstrukturplan (PSP)?

Ein Projekt erfordert aufgrund seiner Komplexität die Zerlegung in einzelne Schrit-
te. In jedem Projekt gibt es verschiedene Arbeitspakete und Aufgaben, die in den unter-
schiedlichen Projektphasen durchgeführt werden müssen. Für eine erfolgreiche Abwick-
lung ist von Beginn an eine Strukturierung erforderlich. Das bedeutet beispielsweise,
gleichartige Arbeitspakete zu Gruppen zusammenzufassen und zu ordnen.
Der Projektauftrag ist erteilt, Inhalte und Ziele des Projekts sind festgelegt. Sie haben Fallbeispiel
durch Abstimmungsgespräche mit Ihrem Auftraggeber und das Kick-Off-Meeting einen
Überblick über die notwendigen Aufgaben zur Durchführung der Projektarbeit erhalten.
Aufgrund von Erfahrungen und eigener Einschätzungen kennen Sie die Arbeitspakete
und verteilen die Aufgaben an Ihre Projektmitarbeiter.
Problemszenario: Nach 6 Wochen Projektlaufzeit trifft sich das Team in einer Projekt-
sitzung und stellt den aktuellen Bearbeitungsstand vor. Sie stellen fest, dass im Arbeit-
spaket Entwicklung Shop-Lösung grundlegende Aktivitäten der Konzepterstellung (Teil-
arbeitsprojekt) noch gar nicht aufgenommen wurden. Stattdessen wurden Implementie-
rungsarbeiten durchgeführt, die erst zu einem späteren Zeitpunkt sinnvoll gewesen wären.
Als Folge davon ist der Projekterfolg gefährdet.
Damit dieses Problemszenario nicht eintritt, erstellen Sie auf Basis der zuvor identifizier-
ten Arbeitspakete einen Projektstrukturplan. In einem Projektstrukturplan lassen
sich auf einen Blick alle Arbeitspakete des Projekts erfassen und einordnen. Die Kom-
munikation im Projektteam wird dadurch erheblich erleichtert.
Abbildung 25: Planungsschritt der Projektplanung - Projektstrukturplan erstellen
Darstellungsformen des Projektstrukturplans (PSP)

Der Projektstrukturplan (PSP) hat die Aufgabe, komplexe Projektstrukturen über- Definition
sichtlich und hierarchisch geordnet darzustellen. Nach DIN 69 901 [11] ist der Projekt-
strukturplan die vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente eines Projekts.
Der Projektstrukturplan ordnet und strukturiert die Arbeitspakete in einer geeigneten
64
Systematik (Gliederungsprinzip) und er schafft Transparenz gegenüber allen Projekt-

beteiligten. Das Gliederungsprinzip ist meistens aktivitätsorientiert (Gliederung nach
auszuführenden Tätigkeiten) objektorientiert (Gliederung nach den Komponenten des
Projektergebnisses) oder phasenorientiert (Gliederung nach Projektphasen).
Der Projektstrukturplan ist kein Zeitplan. Er ordnet also nicht die Arbeitspakete nach Hinweis
ihrer zeitlichen Abfolge im Projektverlauf.
Weitere Informationen zum Projektstrukturplan nach DIN 69 901 erhalten Sie im Inter-
net unter:
http://www.din.de
Die im Folgenden vorgestellten Strukturierungsvarianten eines PSP ordnen alle Arbeits-

pakete in drei große Teilprojekte (andere Ausdifferenzierungen sind möglich).
Es gibt verschiedene Darstellungsformen für einen Projektstrukturplan. Meist wird das

Baumdiagramm gewählt, alternativ gibt es die Form der Listendarstellung. Zuneh-
mend wird die schon in Kapitel 3.1 vorgestellte Mind Map als Format für den Projekt-
strukturplan verwendet.
Abbildung 26: Der Projektstrukturplan (PSP) als Organigramm (Baumstruktur)
Abbildung 27: Der Projektstrukturplan (PSP) als Liste
65
Abbildung 28: Der Projektstrukturplan (PSP) als Mind Map
Der Aufbau eines Projektstrukturplans

Für die Erstellung eines Projektstrukturplans wird das Gesamtprojekt in logische, in sich
abgeschlossene Teilprojekte aufgebrochen. Diese umfassen zum Beispiel Aktivitätsclus-
ter oder große Projektphasen, wie sie dem Phasenmodell dieses Kurses entsprechen.
Der Projektstrukturplan wird meist auf Basis der ermittelten Arbeitspakete auf-
gebaut. Diese Arbeitspakete werden jeweils den Teilprojekten zugeordnet. So könnte
man bei einem Projekt aus der Softwareentwicklung das Arbeitspaket „Definition von
Entwicklungsvarianten“ dem Teilprojekt „Konzeption/Modellierung“ zuordnen.
Arbeitspakete und Oberbegriffe werden mit einer Nummerierung (Codierung) versehen

und in grafischer Form, meist als Baumdiagramm dargestellt.
Der Projektstrukturplan (PSP) wird in 3 bis 4 Hierarchieebenen gegliedert. Die Anzahl

der Ebenen ist abhängig von der Größe eines Projekts und auch davon, nach welchen
Kriterien bzw. Gliederungsprinzipien Sie den Projektstrukturplan aufbauen wollen.
In der folgenden interaktiven Grafik ist ein Projektstrukturplan mit 4 Hierarchieebenen,

gegliedert nach Teilprojekten, abgebildet.
Abbildung 29: Die Hierarchieebenen des Projektstrukturplans (Interaktive Grafik)
66
Die Hierarchieebenen des Projektstrukturplans

• Hierarchieebene 1: Auf der obersten Ebene des Projektstrukturplans steht das Projekt
bzw. der Projektname.
• Hierarchieebene 2: Die zweite Ebene gibt die Oberbegriffe an, die zugleich die Teilprojekte
darstellen.
• Hierarchieebene 3: In der dritten Ebene werden die Hauptarbeitspakete dargestellt und
den entsprechenden Oberbegriffen der zweiten Ebene zugeordnet.
• Hierarchieebene 4: Auf der vierten Ebene werden die Hauptarbeitspakete weiter unterglie-
dert in Teilarbeitspakete.
Bitte versuchen Sie für unser Projekt Shop Autos & Extras unter Beachtung der er- Praxisaufgabe 20
mittelten Aktivitäten bzw. Arbeitspakete (siehe Kapitel 3.1) einen aktivitätsorientierten
Projektstrukturplan in Form eines Baumdiagramms aufzustellen.
Sie können diese Arbeitspakete aufbrechen und verschiedenen Teilprojekten zuordnen
oder durchaus auch neue Arbeitspakete formulieren. Verwenden Sie dazu die beigefügten
PSP-Vorlagen 7.5.2.3 und 7.5.2.4. Natürlich können Sie auch eine eigene Struktur erstel-
len. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit den Musterlösungen 20.
Aktivitäten
• Analyse Hardware und Software
• Datenbank anbinden
• Messebauer beauftragen
• Webserver aufsetzen
• Entwicklung Shop-Lösung
• Shop-Funktionalitäten programmieren
• Benutzerführung konzipieren
• Grafik erstellen
• Redesign Datenbank
• Unternehmens- und Produktdarstellung
• Plakate entwerfen
• Kunden einladen
• Integration IT-Struktur
• Aufstellung der besonderen Angebote
• Produktkatalog erstellen
• Erstellung Firmenorganigramm
• Organisation Messeauftritt
• Handouts erstellen (Flyer)
• etc.
Die Gliederungsprinzipien eines Projektstrukturplans

Bei der Erstellung der beiden Projektstrukturpläne auf der vorangegangenen Seite haben
wir unterschiedliche Gliederungsprinzipien angewendet: In der ersten Musterlösung
von Praxisaufgabe 20 wurde der PSP nach Gegenständen bzw. Objekten aufgebaut. In
der zweiten Musterlösung von Praxisaufgabe 20 wurde der Aufbau des PSP auf Basis
von Aktivitäten bzw. Funktionen erstellt.
Im Projektstrukturplan sind grundsätzlich zwei Gliederungsprinzipien möglich:

• Bei der objektorientierten Gliederung werden die Arbeitspakete und Oberbe-
griffe als konkrete Objekte dargestellt.
67
Abbildung 30: Objektorientierter Projektstrukturplan
• Bei der funktionsorientierten Gliederung werden die Arbeitspakete und Ober-

begriffe als Tätigkeiten oder Funktionen benannt.
Abbildung 31: Funktionsorientierter Projektstrukturplan
In der Praxis sind auch Mischformen beider Gliederungsprinzipien zu finden. Man spricht Hinweis
in diesem Fall von einem gemischtorientierten Projektstrukturplan, d.h. innerhalb
eines Plans sind einige Teilprojekte objektorientiert und andere funktionsorientiert darge-
stellt. Insgesamt ist wichtig, dass Sie eine übersichtliche Struktur Ihres Projekts schaffen,
aus der sich die Detailaufgaben gut erkennen lassen.
Grundsätzlich handelt es sich bei der Erstellung eines PSP um eine kreative Aufgabe,
die auch nicht zu formal betrieben werden sollte. Auswahl der Gliederungsprinzipien
und Zuordnung der Arbeitspakete sind in Abhängigkeit von Art und Größe des Projekts
zu entscheiden. Es geht darum, möglichst alle Aspekte zu berücksichtigen, die für das
Projekt wichtig sind. Aus diesem Grund kann es sich anbieten, den PSP mit dem Pro-
jektteam gemeinsam aufzustellen.
Die Erstellung von Projektstrukturplänen wird in der Regel von Projektmanagement- Hinweis
Tools unterstützt (siehe Kapitel 6.2).
Top-Down-Methode und Bottom-Up-Methode

Es gibt zwei Methoden, ein Projekt zu planen: Definition
• Top-Down-Methode:
Hier beginnt man mit der Planung „von oben nach unten“ oder „vom Allgemeinen
zum Detail“. Das bedeutet, der Projektleiter beginnt mit der Grobplanung (Top =
Oben) und anschließend wird jeder Teilpunkt der Grobplanung weiter unterteilt,
bis am Ende die einzelnen Vorgänge (Down = nach unten) stehen. Hierbei wird
von dem Projektleiter zunächst ein Gliederungsgerüst geschaffen, das er anschlie-
ßend mit Vorgängen füllt. Vorteil dieser Methode ist, dass die Planung exakt auf
68
bestimmte allgemeine Zielgrößen hin erfolgen kann. Der Nachteil besteht darin,
dass sich alle Teilprojekte und Arbeitspakete diesen Vorgaben unterordnen müssen.
• Bottom-Up-Methode: Diese Methode funktioniert genau umgekehrt, also von

„unten nach oben“. Bei dieser Art der Planung werden die einzelnen Festlegungen
wie Aufgaben und Arbeitspakete analytisch betrachtet und bewertet. Das Glie-
derungsgerüst entsteht ausgehend von den einzelnen eingesetzten Vorgängen. Der
Vorteil dieser Methode besteht in der großen Genauigkeit und der Planungssi-
cherheit. Nachteil ist der zunächst große Erhebungsaufwand und die Gefahr, den
Fokus auf die allgemeinen Zielgrößen zu verlieren.
Diese Vorgehensweisen finden nicht nur bei der Erstellung eines Projektstrukturplans An- Hinweis
wendung, sondern spielen auch bei allen weiteren Planungsschritten eine Rolle. Je nach
Projektart und bereits begonnener Planung sollten Sie sich als Projektleiter für eine der
beiden Techniken entscheiden.
Für welche Methode haben wir uns im Projekt Shop Autos & Extras entschieden? Praxisaufgabe 21
Nennen Sie bitte die Methode und begründen Sie kurz Ihre Auswahl. Vergleichen Sie Ihre
Angaben mit der Musterlösung 21.
69
3.3 Projektablauf- und Terminplanung

Was kommt nun?
Aufbauend auf den Projektstrukturplan werden im Rahmen der Projektplanung ein Ab-
laufplan und die Terminplanung erstellt. Da beide eng miteinander verknüpft sind,
werden diese häufig zeitgleich behandelt und in einem Plan dargestellt.

• welche Zusammenhänge in der Ablaufplanung bestehen,
• wie in Vorbereitung auf die Terminplanung eine Vorgangsliste erstellt wird,
• wie man ein Balkendiagramm erstellt,
• was die Netzplantechnik ist.
Die Ablaufplanung und ihre Bedeutung

Die Ablaufplanung dokumentiert insgesamt die logische und zeitliche Planung des Definition
Projektablaufs, denn zwischen den einzelnen Arbeitspaketen bestehen Abhängigkeiten.
Manche der auszuführenden Aktivitäten erfolgen parallel, andere erst, wenn bestimmte
Arbeiten abgeschlossen sind.
Abbildung 32: Planungsschritt der Projektplanung - Ablauf- und Terminplanung
Die Ablaufplanung setzt sich aus dem Ablauf- und dem Terminplan zusammen. Der
Ablaufplan legt die Dauer und zeitliche Staffelung der einzelnen Arbeitspakete aufgrund
von personellen, fachlichen und terminlichen Abhängigkeiten fest. Der Terminplan weist
dem Projektverlauf konkrete Kalendertermine zu.
Erinnern wir uns an das Szenario in Kapitel 3.2 zum Thema Projektstrukturplan.
Szenario zum Projektstrukturplan

Der Projektauftrag ist erteilt, Inhalte und Ziele des Projekts sind festgelegt. Sie haben durch
Abstimmungsgespräche mit Ihrem Auftraggeber und das Kick-Off-Meeting einen Überblick
über die notwendigen Aufgaben zur Durchführung der Projektarbeit erhalten. Aufgrund von
Erfahrungen und eigener Einschätzungen kennen Sie die Arbeitspakete und verteilen die
Aufgaben an Ihre Projektmitarbeiter.
Problemszenario:
Nach 6 Wochen Projektlaufzeit trifft sich das Team in einer Projektsitzung und stellt den
aktuellen Bearbeitungsstand vor. Sie stellen fest, dass grundlegende Arbeitspakete für die
Projektdurchführung noch gar nicht bearbeitet wurden. Stattdessen wurden Arbeiten verrich-
tet, die gar nicht notwendig waren bzw. erst zu einem späteren Zeitpunkt sinnvoll gewesen wären.
Als Folge davon ist der Projekterfolg gefährdet.
Das hier beschriebene Ergebnis einer Teamsitzung hätten wir auch bei einer fehlenden
Ablaufplanung zu erwarten. Als Projektleiter stellen Sie fest, dass für die Erledigung
der Arbeitspakete gewisse Vorarbeiten notwendig sind, die bislang nicht berücksichtigt
70
wurden und dadurch schon die ersten zeitlichen Verzögerungen aufgetreten sind.
Durch das Erstellen eines Ablaufplans überprüfen Sie gleichzeitig Ihre Projektplanungen
auf Vollständigkeit und Schlüssigkeit. Diese Zusammenhänge wollen wir Ihnen durch
die nachfolgenden Beispiele und Übungen verdeutlichen.
Die Vorgangsliste
Aus den Arbeitspaketen des Projektstrukturplans wird eine Vorgangsliste abgeleitet.
Hierzu werden die Arbeitspakete weiter untergliedert und die logischen Abhängigkei-
ten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen ermittelt.
Das bedeutet, dass zunächst geklärt werden muss, welche Arbeitspakete abgeschlossen
sein müssen, bevor folgende Arbeitspakete begonnen werden können, bzw. welche Ar-
beitspakete parallel bearbeitet werden können.
In Vorbereitung auf den zu erstellenden Netzplan (auf die Netzplantechniken werden Definition
wir später noch detaillierter eingehen) werden Arbeitspakete als Vorgänge oder auch Er-
eignisse bezeichnet. Vorgänge sind innerhalb der Netzplantechnik die Grundelemente
des Projektablaufs. Hierzu gehört auch, dass ein Anfang und ein Ende des Vorgangs
definiert wird.
Definieren Sie bitte auf Basis der erstellten Projektstrukturpläne aus Kapitel 3.2 beispiel- Praxisaufgabe 22
haft für die Arbeitspakete 1 und 2 (Entwicklung Shop-Lösung und Integration IT-Struktur)
fünf Vorgänge.
Die PSP-Varianten 1 und 2 finden Sie im Anhang 7.5.2.3 und 7.5.2.4. Bedenken Sie da-
bei, dass Sie die benannten Arbeitspakete durchaus noch aufgliedern können. Fügen Sie
außerdem eine Vorgangsdauer (in Tagen), in Vorbereitung auf die anschließende Termin-
planung, an. Nutzen Sie dafür die beigefügte Vorgänge-Vorlage 7.5.2.5. Vergleichen Sie
Ihre Angaben mit der Musterlösung 22.
Das Anlegen einer Vorgangsliste

Die Vorgangsliste ist ein Instrument bzw. eine Methode der Ablaufplanung und zeigt Definition
die Beziehungen zwischen den einzelnen Aktivitäten im Projekt auf. In der Vorgangsliste
stellen Sie die personellen, fachlichen und terminlichen Abhängigkeiten zwischen
den Vorgängen dar. Sie ist Grundlage für die anschließende Terminplanung.
Basis für die Erstellung einer Vorgangsliste sind die im Projektstrukturplan zusammen-
gestellten Arbeitspakete. Diese Pakete werden unter Beachtung der zuvor beschriebenen
Abhängigkeiten tabellarisch aufgelistet, d.h. die Vorgänge müssen in einer logischen Rei-
henfolge angeordnet werden:
• Welcher Vorgang ist Vorgänger des folgenden Vorgangs?
• Welcher Vorgang ist Nachfolger des vorhergehenden Vorgangs?
Und so sieht eine Vorgangsliste als tabellarische Auflistung aus:
Vorgangs-Nr. Vorgangsbezeichnung Vorgänger Nachfolger Vorgangsdauer
71
Versuchen Sie, beispielhaft eine Vorgangsliste für die Arbeitspakete 1 und 2 (Entwicklung Praxisaufgabe 23
Shop-Lösung und Integration IT-Struktur) zu erstellen.
Nutzen Sie dafür die im Folgenden aufgelisteten Vorgänge und die beigefügte Vorgangsliste-
Vorlage 7.5.2.6. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 23.
Vorgänge für das Projekt Shop Autos & Extras

Auf Basis der vorhandenen Projektstrukturpläne sind für die Arbeitspakete 1 und 2 (Ent-
wicklung Shop-Lösung und Integration IT-Struktur ) folgende Vorgänge mit angenommener
Vorgangsdauer in Tagen denkbar:
Vorgangsbezeichnung Vorgangsdauer (in Tagen)

Entwurf Design 10
Konzept/Modellierung Shop-Funktionalitäten 45
Konzept Anbindung Datenbanken,
andere Backendsysteme,
externe Services (Bezahlfunktion) 30
Redesign Datenbank 30
Webserver aufsetzen 5
Programmierung Templates für Shop-Funktionen 25
Programmierung Schnittstellen 20
Erstellen Grafik und Präsentationsinhalte 20
Aufbau Seiten 10
Integration aller Komponenten 10
Tests 35
Dokumentation 35
Die Vorgangsliste der Musterlösung stellt nur einen Ausschnitt aus dem Gesamtprojekt Hinweis
dar.
Der Terminplan
In einem weiteren Schritt soll nun der Projektablauf zeitlich bestimmt werden. Dazu muss
für jeden Vorgang die geschätzte Zeitdauer aus der Vorgangsliste geprüft und in den
Terminplan übernommen werden. Die Zeitdauer kann in Abhängigkeit des jeweiligen
Projekts in Arbeitsstunden, Personentagen, Personenmonaten usw. angegeben werden.
Für den Terminplan sind Anfang und Ende des Vorgangs festzulegen. Zudem müssen
Sie die möglichen Randbedingungen der Projektabwicklung bedenken. Z.B. können
Wartezeiten durch Verzögerungen wie Feiertage, Urlaub, Krankheit etc. entstehen.
Darüber hinaus ist zu überlegen, wie viele Personen an jedem Vorgang mitarbeiten.
Die Personen und die damit verbundene Ressourcenplanung werden wir in Kapitel
3.4 ausführlich behandeln.
Der Terminplan wird grafisch dargestellt. Die gängigste Form der Darstellung ist das
Balkendiagramm, auch Gantt-Diagramm genannt. Oft wird auch die Netzplan-
technik eingesetzt.
Exkurs - Balkendiagramm bzw. Gantt-Diagramm

Das Balkendiagramm oder auch Gantt-Diagramm zählt neben Netzplan und Projektstruk-
turplan zu den bekanntesten grafischen Werkzeugen des Projektmanagements und gilt in seiner
ursprünglichen Form als Vorläufer der Netzplantechnik. Das Gantt-Diagramm, benannt nach
dem von Lawrence Gantt um 1900 erfundenen System zur Kontrolle der Arbeitsleistung, stellt
den Termin- und Ablaufplan eines Projekts als Balkendiagramm dar. Der Projektplaner kann
die Dauer jeder Tätigkeit als horizontale Linie oder Balken deutlich machen und dabei di-
72
rekte Bezüge zum Kalender herstellen. Dies ist der einfachste Fall der Anwendung.
Das Balkendiagramm ist leicht zu erstellen und weit verbreitet. Es eignet sich hervorragend da-
zu, den sequenziellen und den parallelen Fortschritt eines Projekts zu visualisieren. Die moderne
Form dieser „klassischen“ Darstellungsmethode ist der vernetzte Balkenplan, der auch die
Abhängigkeitsstruktur der einzelnen Tätigkeiten in das Gantt-Diagramm einbezieht.
Durch den stark zunehmenden Einsatz von Projektmanagement-Software für die Projektplanung
ist das Balkendiagramm um weitere grafische Elemente erweitert worden. Darstellbar sind bei-
spielsweise Hervorhebungen übergeordneter Sammelaufgaben bei gleichzeitiger Darstellung von
Teilschritten, Verbindungslinien, die Abhängigkeiten darstellen, und die Visualisierung des Er-
füllungsgrads durch verschiedene Softwaretools.
Ende - Exkurs
Abbildung 33: Balkendiagramm
Exkurs zur Netzplantechnik

Die Netzplantechnik steht als Sammelbegriff für eine Anzahl von Modellen und Methoden zur
Planung, Steuerung und Kontrolle des Ablaufs von Projekten aller Art. Für sehr komplexe Pro-
jekte mit komplizierten Abläufen und zahlreichen inneren und äußeren Abhängigkeiten bieten
sich die so genannten Netzpläne an.
Die Netzplantechnik hat ihren Ursprung in den fünfziger Jahren und wurde zunächst in den
Ingenieurbereichen erfolgreich angewendet. Beispiele hierfür sind auftragsgebundene, terminori-
entierte Projekte wie der Bau von Schiffen, Gebäuden, Industrieanlagen etc. Auch bei der Ein-
führung neuer Produkte oder bei der Einführung der elektronischen Datenverarbeitung wurde
die Netzplantechnik schon früh eingesetzt.
Die theoretische Grundlage der Netzplantechnik ist die Graphentheorie - eine Spezialdisziplin
der Mengenlehre. In der Graphentheorie werden die Eigenschaften einer Menge von Knoten
(zeichnerisch: Punkte oder Kreise), die durch Kanten (zeichnerisch: Verbindungslinien) unter-
einander verbunden sind, untersucht. Das Modell eines Graphen besteht demnach aus zwei Ele-
menten: den Knoten und den Pfeilen. Im Rahmen der Ablaufplanung eines Projekts beinhalten
diese Knoten die entsprechenden Vorgänge, und den Pfeilen wird die entsprechende Richtung in
Bezug auf den folgenden Vorgang zugeordnet.
73
Abbildung 34: Modell eines Graphen
Der Netzplan ist eine grafische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten. In einem
Netzplan können Entscheidungen, Ereignisse, Vorgänge und Anordnungsbeziehungen dargestellt
werden.
Ende - Exkurs
Abbildung 35: Netzplan
Die Wahl der Methode ist abhängig von Umfang und Komplexität des Projekts. Außer- Hinweis
dem müssen Sie klären, ob Sie die Terminplanung manuell oder mit Hilfe von Software-
tools vornehmen wollen. Auf dem Markt gibt es gerade für die Termin- und Ressourcen-
planung eine Anzahl hilfreicher Tools (siehe Kapitel 6.2).
Die Projektplanung mit dem Balkendiagramm

Das Balkendiagramm stellt alle Vorgänge des Projekts in ihrer zeitlichen Abfolge dar.
Hierzu werden die Arbeitspakete über einer Zeitlinie als horizontale Balken oder Linien
gezeichnet und können durch Beziehungen verknüpft werden. Am linken Rand werden
in Form eines hierarchischen Verzeichnisses die Vorgänge aufgelistet, die im rechten Dia-
gramm als Balken über der Zeitachse aufgetragen sind.
Für das Projekt Shop Autos & Extras haben wir bereits eine Vorgangsliste erstellt
und auch die geschätzte Dauer für jeden einzelnen Vorgang eingetragen (siehe Anhang
7.5.2.6).
74
Bitte erstellen Sie auf Basis dieser Liste ein einfaches Balkendiagramm. Praxisaufgabe 24
Berücksichtigen Sie bei der Erstellung den offiziellen Projektbeginn laut Projektauf-
trag, die Laufzeit und das Projektende. Aus Gründen der Übersichtlichkeit geben Sie
die Zeitdauer in Kalenderwochen (KW) an. Verwenden Sie für Ihre Ausführungen die
Balkendiagramm-Vorlage 7.5.2.7. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 24.
In der Praxis werden diese Diagramme in der Regel mit Software-Unterstützung erstellt.
Dabei eignet sich für die Planung von kleineren Projekten z.B. die Anwendung von Excel
(Bestandteil des Microsoft Office-Pakets) [33, 34]. Für größere Projekte gibt es spezielle
Planungstools diverser Firmen. Viele bieten für ihre Produkte kostenlose Testversionen
an. Nähere Informationen dazu erhalten Sie beispielsweise auf der Firmen-Homepage von:
• MS Project: http://office.microsoft.com/de-de/project/default.aspx
• GRANEDA Dynamic: www.netronic.de
• pro-Plan: www.pro-plan.de
In Kapitel 6.2 stellen wir Ihnen diese und einige andere hilfreiche Projektmanagement- Hinweis
Tools etwas ausführlicher vor.
Die Meilensteinplanung
Durch den stark zunehmenden Einsatz von Projektmanagement-Software hat sich für
das Balkendiagramm eine zweigeteilte Darstellung etabliert. In der Praxis werden die
Vorgänge gemeinsam mit den Meilensteinen im Balkendiagramm abgebildet.
Ein Meilenstein ist nach DIN-69 900-1[11,1] ein Ereignis besonderer Bedeutung. Der Definition
Meilenstein ist ein Element innerhalb eines Balken- oder Netzplans, das das Eintreten
eines bestimmten Zustandes beschreibt. Meilensteine können Termine darstellen, zu de-
nen bestimmte Zwischenergebnisse aus verschiedenen Arbeitspaketen vorliegen müssen.
Als wichtiges Instrument der Projektkontrolle kann beispielsweise schon während des
Projektablaufs geprüft werden, ob das Projekt im Zeitplan liegt oder nicht.
In der Praxis sind manchmal zusätzliche Meilensteinpläne erforderlich:

• Bei Großprojekten mit sehr vielen unterschiedlichen Meilensteinen ist ein expliziter
Plan notwendig.
• Es gibt Auftraggeber, insbesondere im öffentlich-rechtlichen Bereich, die im Rah-
men von Ausschreibungen einen gesonderten Meilensteinplan verlangen.
Auch für unser Projekt Shop Autos & Extras wollen wir die Meilensteine festlegen. Basis
ist unsere Vorgangsliste (siehe Anhang 7.5.2.6) und das erstellte Balkendiagramm (siehe
Anhang 7.5.2.7).
Benennen Sie bitte die Ihrer Meinung nach notwendigen Meilensteine und kennzeichnen Praxisaufgabe 25
diese im Balkendiagramm mit z.B. farbigen Rauten.
Verwenden Sie für Ihre Ausführungen die Meilenstein-Vorlage 7.5.2.9. Vergleichen Sie
Ihre Angaben mit der Musterlösung 25.
Die Netzplantechniken
Bei komplexen Projekten wird häufig die Netzplantechnik eingesetzt. Sie ermöglicht Hinweis
die Planung, Steuerung und Überwachung einer umfangreichen Anzahl von Arbeitspake-
ten bzw. Vorgängen. Das Balkendiagramm bietet bei derartig umfangreichen Projekten
75
oft keine ausreichende Übersicht.
Der Netzplan stellt die Anordnungsbeziehungen zwischen den Vorgängen eines Projekts Definition
dar. Diese Vorgänge werden durch Knoten symbolisiert und die Abhängigkeiten der Vor-
gänge werden mit Linien und Pfeilen miteinander verknüpft (siehe Exkurs - Netzplan).
Es gibt unterschiedliche Techniken für die Erstellung eines Netzplans. In der Pra-
xis werden je nach dem verwendeten Darstellungskonzept drei Arten von Netzplänen
eingesetzt:
• Vorgangsknotennetzplan
• Vorgangspfeilplan
• Ereignisknotennetzplan
Im Folgenden stellen wir Ihnen die grundsätzliche Vorgehensweise für die Erstellung des
Vorgangsknotennetzplans vor, da dieser am häufigsten zum Einsatz kommt.
Obwohl Netzpläne aufgrund ihrer Komplexität meist mit Software-Unterstützung wie

beispielsweise MS Project oder GRANEDA Dynamic erstellt werden, soll im Folgenden
zunächst ein Netzplan „von Hand“ erstellt werden, um die Aufbauprinzipien eines Netz-
plans besser zu verstehen.
Anwendung der Netzplantechnik

Basis für den Netzplan ist die Vorgangsliste. Jeder Vorgang wird durch einen Knoten
dargestellt. Nach DIN 69 900 sind dabei bestimmte Gestaltungsregeln zu beachten,
die wir Ihnen mithilfe der folgenden Animation vorstellen.
Abbildung 36: Darstellung eines Vorgangsknotens nach DIN 69900 (Animation)
76
Darstellung eines Vorgangsknotens nach DIN 69900

In einem Netzplan wird jeder Vorgang aus der Vorgangsliste durch einen Vorgangsknoten in
Form eines Rechtecks dargestellt. Die Vorgangsnummer und die Vorgangsbezeichnung bzw. der
Vorgangsbezeichner werden in den beiden oberen Zeilen des Vorgangsknotens notiert. Die not-
wendigen Zeitkomponenten befinden sich im unteren Bereich des Knotens:
• D steht für die Vorgangsdauer,

• FAZ steht für den frühesten Anfangszeitpunkt: Wann kann mit diesem Vorgang frühestens
begonnen werden?
• FEZ steht für den frühesten Endzeitpunkt: Wann ist dieses Arbeitspaket frühestens fertig
gestellt?
• SAZ steht für den spätesten Anfangszeitpunkt,
• SEZ steht für den spätesten Endzeitpunkt.
Die Verbindungspfeile zwischen den Vorgangsknoten drücken die logischen Abhängigkeiten bzw.
die inhaltlichen und terminlichen Anordnungsbeziehungen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen
aus.
Analog zur Vorgangsliste weisen die Pfeile darauf hin, dass bestimmte Arbeitspakete fertig gestellt
sein müssen, bevor die nächsten bearbeitet werden können. Außerdem machen sie deutlich, bei
welchen Arbeitspaketen eine parallele Bearbeitung möglich ist.
Skizzieren Sie bitte für das Projekt Shop Autos & Extras einen Netzplanausschnitt unter Praxisaufgabe 26
der Berücksichtigung der vorgestellten Gestaltungsregeln.
Grundlage für die Erstellung des Netzplans ist die Vorgangsliste (siehe Anhang 7.5.2.6).
Außerdem können Sie das erstellte Balkendiagramm (siehe Anhang 7.5.2.7) zur Hilfe neh-
men. Für die Darstellung verwenden Sie bitte die Vorgänge: 2, 3, 4, 6, 7. Nutzen Sie
dafür die beigefügte Vorlage 7.5.2.8. Vergleichen Sie Ihre Skizze mit unserem Vorschlag
zur Musterlösung 26.
In den Vorgangsknoten sind jeweils der früheste Anfangszeitpunkt (FAZ) und der spätes- Hinweis
te Anfangszeitpunkt (SAZ) eingetragen, entsprechend der früheste Endzeitpunkt (FEZ)
und der späteste Endzeitpunkt (SEZ). Durch diese Darstellungsweise wird in der Netz-
plantechnik ermittelt, welche Puffer bzw. Zeitreserven während des Projektablaufs
existieren und welche Vorgänge (Arbeitspakete) als besonders kritisch gelten. Die Kette
der Vorgänge, die keine Puffer aufweisen, wird als Kritischer Weg (Kritischer Pfad,
Critical Path) bezeichnet.
Während der Projektplanung werden Sie immer wieder feststellen können, dass es, z.B.
durch begrenzte Personalressourcen oder verbindliche Termine, Arbeitspakete gibt, die
keine zeitlichen Reserven aufweisen. Diesen Arbeitspaketen muss in der Projektdurch-
führung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, da ihre Verzögerung automatisch
einen pünktlichen Projektabschluss gefährdet. In unserem Fallbeispiel sind es die Vor-
gänge 3 (Konzept Anbindung Datenbanken) und 4 (Redesign Datenbanken). Sie sind
deshalb in der Musterlösung dunkelgrau hinterlegt.
Weitere Informationen zu den Gestaltungsregeln eines Netzplans nach DIN 69 900 erhal- Hinweis
ten Sie im Internet unter:
www.din.de
77
3.4 Die Ressourcenplanung

Was kommt nun?
Damit wir die in den bisherigen Planungsschritten definierten Vorgänge auch realisieren
und ein Projekt durchführen können, müssen die erforderlichen Ressourcen zur Verfü-
gung gestellt werden.

• wie die notwendigen Personen- und Sachressourcen beispielhaft für unser Pro-
jekt Shop Autos & Extras ermitteln werden,
• wie die notwendigen Arbeitsschritte für eine Aufwandschätzung der Ressourcen
aussehen.
Bedarfsermittlung der notwendigen Ressourcen

In den bisherigen Planungsschritten haben wir die Vorgänge definiert und diese unter
Beachtung von logischen und zeitlichen Abhängigkeiten strukturiert. In einem nächsten
Schritt sind die erforderlichen Ressourcen zu ermitteln.
Abbildung 37: Planungsschritt der Projektplanung - Ressourcenplanung
Ressourcen zählen zu den so genannten Einsatzmitteln. Gemeint sind damit Personal Definition
und Sachmittel, die nach DIN 69 902 zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspake-
ten oder Projekten benötigt werden. Ressourcen setzen sich demnach aus Personen mit
bestimmten Qualifikationen (z.B. Programmierer; Netzwerkspezialist; Grafiker) und aus
Sachmitteln (z.B. Räumlichkeiten; Computer; Fahrzeuge) zusammen.
Weitere Informationen zu Personal- und Sachressourcen nach DIN 69 902 erhalten Sie Hinweis
im Internet unter:
www.din.de
In Kapitel 2.4 haben wir für unser Projekt Shop Autos & Extras in einem ersten Planungs-
schritt das Projektteam zusammengestellt und uns damit erstmalig über die notwendigen
Personalressourcen Gedanken gemacht. Auch in Kapitel 3.1 sind wir im Rahmen der Be-
schreibung der Arbeitspakete schon auf die Personalressourcen eingegangen. Nun wollen
wir auf Basis unserer Ablauf- und Terminplanung unsere Ressourcenplanungen weiter
konkretisieren.
Welche Ressourcen werden Ihrer Meinung nach für die Durchführung dieses Projekts be- Praxisaufgabe 27
nötigt?
Verwenden Sie dazu die beigefügte Ressourcenplanungs-Vorlage 7.5.2.10. Benennen Sie
unter Beachtung der hier genannten Arbeitsschritte die notwendigen Ressourcen in Stich-
wörtern. Berücksichtigen Sie bei Ihren Überlegungen nicht nur die Personalressourcen,
sondern auch die Sachressourcen. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung
27.
78
Auf die Planung der Projektkosten werden wir in Kapitel 3.5 gesondert eingehen.
Aufwandschätzung der ermittelten Ressourcen

Nachdem Sie in den vorherigen Planungsschritten die Terminierung für die einzelnen
Vorgänge festgelegt und den notwendigen Bedarf an Ressourcen ermittelt haben,
müssen Sie nun den Aufwand für jedes Arbeitspaket bzw. jeden Vorgang einzeln schät-
zen.
In Abhängigkeit der Reihenfolge und des Detaillierungsgrads der durchzuführenden Pla- Hinweis
nungsschritte wird der Ressourcenbedarf häufig schon bei der Beschreibung der Arbeit-
spakete bzw. zur Erstellung des Balken- oder Netzplans geschätzt und aufgenommen.
Insbesondere durch den Einsatz von Softwaretools bietet sich die parallele Erarbeitung
der Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung an.
Auch werden Sie bei Ihren Planungen feststellen, dass die erforderlichen sechs Planungs-
schritte (siehe Kapitel 3.1) zwar aufeinander aufbauen und systematisch abgearbeitet
werden sollten, trotzdem nicht ganz überschneidungsfrei betrachtet werden können.
Bei der Beschreibung der Arbeitspakete in Kapitel 3.1 haben wir schon eine grobe Auf-
wandschätzung in Personenmonaten vorgenommen und in Kapitel 3.3 haben wir im Rah-
men der Vorgangsliste die Vorgangsdauer in Personentagen geschätzt.
Nun wollen wir unter Beachtung des Ressourcenbedarfs und der Verfügbarkeit die
Ressourcenplanung für unser Projekt Shop Autos & Extras konkretisieren.
Arbeitsschritte im Rahmen der Aufwandsschätzung

Die Erfahrungen im Projektmanagement zeigen, dass es aufgrund des innovativen Cha-
rakters von Projekten sehr schwierig ist, im Rahmen der Ressourcenplanung z.B. die
voraussichtlichen Arbeitszeiten oder notwendigen Sachmittel zu bestimmen.
Eine erfolgreiche Ressourcenplanung zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass die erforder-
lichen Ressourcen während der Projektdurchführung
• in hinreichender Art und Qualität,
• in der korrekten Menge,
• zur richtigen Zeit und
• am richtigen Ort
zur Verfügung stehen.
Daher bieten sich bei der Aufwandsschätzung [6] die folgenden vier Arbeitsschritte an.
Abbildung 38: Die Arbeitsschritte zur Aufwandsschätzung (Interaktive Grafik)
79
Die Arbeitsschritte zur Aufwandsschätzung

Schritt 1: Bedarfsermittlung
Bei der Auflistung der Arbeitpakete haben wir ermittelt, welche Personen und Sachmittel für
die Projektdurchführung benötigt werden. Für das Projekt Shop Autos & Extras benötigen wir
personelle Ressourcen wie z.B. unterschiedlich qualifiziertes Personal aus dem eigenen sowie
Experten aus anderen Unternehmen. Auch werden spezielle Sachmittel für das Testing, die
Teambesprechungen und den Messeauftritt benötigt.
Schritt 2: Ermittlung verfügbarer Kapazitäten

Hier sind die tatsächlich verfügbaren Personen und Sachmittel zu ermitteln. Auf Basis
der gesamten Einsatzplanung in unserem Unternehmen Autos & Extras GmbH ist zu prüfen,
ob z.B. der Datenbankspezialist oder der Mitarbeiter aus der IT-Abteilung für die geplanten
Einsatzzeiten unserem Projekt zur Verfügung stehen kann. Abwesenheiten durch Urlaub,
Weiterbildungsmaßnahmen oder Einsätze in anderen Projekten führen hier zur Reduzierung der
Verfügbarkeit. Auch können aufgrund anderer Unternehmensplanungen bestimmte Sachmittel
zum gewünschten Zeitpunkt nicht zur Verfügung stehen: Zum Beispiel steht der Testserver aus
Gründen anderweitiger Nutzung nicht zur Verfügung. Oder der VW-Bus des Unternehmens ist
im Rahmen einer Produktshow bei einem Geschäftspartner mit den Vertriebsleitern unterwegs
und kann nicht als Transportmittel für den Messeaufbau genutzt werden.
Schritt 3: Vergleich Ist und Soll

Im Vergleich zwischen den benötigten Projektressourcen, also dem geplanten Soll, und dem Ist
der tatsächlich verfügbaren Ressourcen kommt es fast immer zu einigen Abweichungen. Für
unser Projekt Shop Autos & Extras steht z.B. der Datenbankspezialist aufgrund Urlaubsplanung
und Einsätzen in anderen Projekten nur zeitweise zur Verfügung und der VW-Bus ist zum
geplanten Messeaufbau ausgebucht.
Schritt 4: Ausgleichsmaßnahmen
Bei Abweichungen zwischen den vorhandenen Ist-Ressourcen und den geplanten Soll-
Ressourcen bieten sich verschiedene Ausgleichsmaßnahmen an:
• Im Rahmen der Pufferzeiten im Balken- oder Netzplan werden die Vorgänge zeitlich
verschoben.
• Die Vorgänge werden verlängert, sodass zur selben Zeit weniger Ressourcen benötigt
werden.
• Die Vorgänge werden geteilt, sodass Arbeitsschritte in Zeiten ausgeführt werden, in
denen die Ressource zur Verfügung steht.
Im Projekt Shop Autos & Extras müssen wir den Balken- und Netzplan noch einmal dahingehend
prüfen. Wir entschließen uns beispielsweise dazu, die Datenbankanbindung zeitlich etwas zu ver-
schieben, die Programmierarbeiten für die Shop-Funktionalität aufzuteilen und einen weiteren
Assistenten einzusetzen. Für den ausgebuchten VW-Bus wird ein Mietwagen für den geplanten
Zeitraum reserviert.
80
3.5 Die Kostenplanung

Was kommt nun?
Nach den Planungsschritten Strukturplanung, Ablauf- und Terminplanung und Ressour-
cenplanung sind nun die Kosten für das Projekt zu planen.

• welche Ziele und Aufgaben die Kostenplanung beinhaltet,
• wie die Kosten- und Leistungsrechnung aussieht,
• welche Projektkostenarten anfallen,
• welche Methoden es zur Kostenschätzung gibt,
• wie Verrechnungssätze ermittelt werden,
• wie ein Kostenplan aufgestellt wird.
Die drei Ziele der Kostenplanung

Abhängig von der Projektart werden mit der Planung der Projektkosten drei wesent-
liche Ziele verfolgt.
• Ziel 1: Ein Hauptziel der Kostenplanung ist die Ermittlung der Kosten, die das
gesamte Projekt verursachen wird. Handelt es sich dabei um interne Projekte, bildet
die Ermittlung der Gesamtkosten die Grundlage für das zuzuweisende Budget.
Falls die ermittelten Projektkosten im Vergleich zum Projektnutzen als zu hoch
eingestuft werden, besteht bei internen Projekten auch die Möglichkeit, dass sich
die Unternehmensleitung gegen die Durchführung eines Projekts entscheidet.
• Ziel 2: Handelt es sich um externe Projekte, die zu einem festen Preis angeboten
werden, ist auch hier eine Kostenplanung notwendig. Die geplanten Projektkosten
bilden in diesem Fall die Grundlage der Angebotskalkulation.
• Ziel 3: Innerhalb des Projektmanagements ist die Kostenplanung ein wesentliches
Instrument im Bereich des Projektcontrollings. Ein detaillierter Kostenplan
dient der Überwachung der realisierten Kosten während der Projektdurchführung.
Aufgaben der Kostenplanung

Innerhalb der Planungsaufgaben des Projektmanagements ist die Kostenplanung eine
betriebswirtschaftliche Aufgabe. Nach Möglichkeit sollte diese Aufgabe in Abstim-
mung mit dem internen Rechnungswesen des Unternehmens durchgeführt werden.
Abbildung 39: Planungsschritt der Projektplanung - Kostenplanung
Die Kostenplanung eines Projekts steht in direktem Zusammenhang mit der Kosten-
rechnung eines Unternehmens, denn die ermittelten Projektkosten sind bei der betrieb-
lichen Kosten- und Leistungsrechnung mit zu berücksichtigen.
Häufig bleibt dieser Punkt bei ungeübten Projektleitern vernachlässigt, da betriebs-

wirtschaftliche Grundlagenkenntnisse fehlen und das Projekt nicht im wirtschaftlichen
Gesamtzusammenhang des Unternehmens betrachtet wird. Begriffe wie Kostenarten,
81
Kostenträger, Kostenstellen etc. sind oft unbekannt.
Im folgenden Exkurs gehen wir auf einige dieser betriebswirtschaftlichen Grundlagen ein:
Kosten- und Leistungsrechnung - Exkurs

Was beinhaltet die betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung?
Die Kosten- und Leistungsrechnung ist Teil des betrieblichen Rechnungswesens und befasst sich
mit den wirtschaftlichen Daten des Betriebs als so genannte „Stätte des Leistungsprozesses“.
Auf einen industriellen Betrieb bezogen steht dabei die folgende Erfassung im Mittelpunkt:
Abbildung 40: Erfassung von Kosten und Leistungen
Aus der Differenz zwischen Kosten und Leistungen in einem Unternehmen wird auf Basis dieser
Daten das Betriebsergebnis ermittelt:
Abbildung 41: Ermittlung des Betriebsergebnisses
Eine detaillierte Kosten- und Leistungsrechnung gibt Auskunft darüber, wo im Unternehmen

welche Kosten anfallen, ob sie durch Einnahmen gedeckt sind, welche Produkte oder Projekte
Gewinn abwerfen. Die Kostenrechnung zeigt auch auf, wo gespart werden kann: zum Beispiel
beim Material- und Wareneinkauf (Mengenrabatte), bei den Personalkosten (Arbeitsorganisati-
on) oder bei den Mietkosten (Standortwechsel).
Die Überwachung der Wirtschaftlichkeit des Leistungsprozesses eines Betriebs ist eine
der wichtigsten Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung. Aus diesem Grund müssen die
betriebswirtschaftlichen Daten für ein Projekt im Rahmen eines detaillierten Kostenplans aufge-
führt und im internen Rechnungswesen des Unternehmens aufgenommen werden.
Was sind in diesem Zusammenhang Kostenarten, Kostenträger und Kostenstellen?

Die Kosten- und Leistungsrechnung lässt sich auf verschiedene Arten durchführen:
1. Kostenartenrechnung
Welche Kosten fallen insgesamt in einem Unternehmen an?
Die Kostenartenrechnung ermittelt, wofür im Arbeitsprozess Geld ausgegeben werden muss
- vom Materialeinsatz, über Leasingraten für Firmenfahrzeuge bis hin zu Löhnen und Gehäl-
tern. Sie gibt über die Kostenstruktur Auskunft darüber, wodurch die Kosten entstehen. Um die
Kosten eines Unternehmens beurteilen zu können, werden sie in so genannten Kostenarten (z.B.
Materialkosten, Personalkosten) strukturiert.
Da Projekte von Unternehmen durchgeführt werden und dort auch die Kosten gebucht werden
müssen, ist die Kostenstruktur für ein Projekt (z.B. die Aufteilung der Kostenarten in Personal-
kosten, Materialkosten, Fremdleistungen, Kapitalkosten etc.) der Kostenstruktur des Unterneh-
mens anzupassen.
2. Kostenträgerrechnung
Wie viel kostet z.B. ein Produkt, ein Projekt oder eine Dienstleistung?
Der betriebswirtschaftliche Begriff Kostenträger bezeichnet die Leistungen eines Betriebs (Er-
zeugnisse, Dienstleistungen). Er darf nicht mit der umgangssprachlichen Verwendung verwechselt
werden, in der „Kostenträger“ die Person oder Organisation ist, die die Leistungen bezahlt.
82
Der Weg der Kostenträgerrechnung wird vor allem in größeren Unternehmen verwendet, die eine
Vielzahl von Produkten oder Leistungen anbieten. Kostenträger könnte in unserem Fallbeispiel
z.B. das Projekt Shop Autos & Extras darstellen. Mit der Kostenträgerrechnung wird die Ren-
tabilität einzelner Produkte bzw. Dienstleistungen überprüft.
Für den Bereich der Kostenarten- und Kostenträgerrechnung wird zwischen Einzelkosten (auch
direkten Kosten) und Gemeinkosten (auch indirekten Kosten) unterschieden. Einzelkos-
ten sind Kosten, die direkt einem Kostenträger (z.B. unser Projekt Shop Autos & Extras)
zugeordnet werden können. Einzelkosten sind in unserem Fall z.B. die Fremdleistungen der Wer-
beagentur oder die Materialkosten für die Erstellung der Plakatwände. Gemeinkosten sind Kos-
ten, die nicht auf den einzelnen Kostenträger zu beziehen sind, weil sie für z.B. alle Abteilungen
eines Unternehmens insgesamt anfallen wie Miete für Bürogebäude, Heizung, Raumpflege etc.
Diese sind in der Regel über den Verrechnungssatz des Personals mit abgedeckt und werden nicht
gesondert auf Projekte umgelegt.
3. Kostenstellenrechung
Welche Kosten werden auf welche Stelle des Unternehmens verteilt?
Unternehmen werden üblicherweise im Bereich des internen Rechnungswesens in verschiedene
Kostenbereiche nach Funktionen gegliedert. Diese sind Grundlage für die Einrichtung von
Kostenstellen. Kostenbereiche nach Funktionen sind z.B. Materialbereich, Fertigungsbereich,
Verwaltungsbereich, Vertriebsbereich. Für kleine Betriebe genügt die Bildung einer Kostenstelle
für jeden Kostenbereich. Bei größeren Betrieben wird jeder Kostenbereich in mehrere Kostenstel-
len (z.B. Abteilungen) aufgeteilt [35].
Ende - Exkurs
Eine Aufgabe der Kostenplanung ist es, unter Beachtung der innerbetrieblichen Kos-
tenrechnung, den betriebswirtschaftlichen Elementen wie Kostenarten, Kostenträger und
Kostenstellen die voraussichtlichen Kosten zuzuordnen. Grundlegende Voraussetzung hier-
für ist die Ermittlung der voraussichtlichen Projektkosten, die auf Basis der Aufwand-
schätzung für die einzelnen Vorgänge (Kapitel 3.3) und der Ressourcenplanung (Kapitel
3.4) hochgerechnet werden können. Vor diesem Hintergrund wollen wir im Folgenden
schrittweise einen Kostenplan erstellen.
Ermittlung der Projektkostenarten

Für die Erstellung eines Kostenplans sind zunächst die Kostenarten bzw. die Projekt-
kostenarten zu ermitteln. In einem weiteren Schritt ist auf Basis der vorherigen Planungs-
schritte eine Kostenschätzung für die ermittelten Projektkostenarten vorzunehmen.
Bezogen auf unser Fallbeispiel Shop Autos & Extras müssen wir uns in einem ersten Fallbeispiel
Schritt verdeutlichen, welche Arten von Kosten in unserem Projekt anfallen werden.
Darauf aufbauend wollen wir für unser Projekt auszugsweise einen Kostenplan ableiten.
Welche Projektkostenarten fallen für das Projekt Shop Autos & Extras an? Praxisaufgabe 28
Formulieren Sie die Kostenarten auf Basis der bereits erstellten Ressourcenplanung (siehe
Anhang 7.5.2.10). Verwenden Sie für Ihre Auflistung die vorbereitete Projektkostenarten-
Vorlage 7.5.2.11. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 28.
Im Rahmen des Projektmanagements ist es üblich und auch sehr hilfreich, Software für Hinweis
die Kostenplanung und Kostenüberwachung einzusetzen. Die bekanntesten Tools sind
Excel (Bestandteil des Microsoft Office-Pakets) und Microsoft Project. Darüber hinaus
gibt es eine Menge weiterer Tools für die Kostenplanung (siehe Kapitel 6.2).
83
Verfahren zur Kostenschätzung

Für die aufgestellten Projektkostenarten sind nun die Kosten zu ermitteln. Dies ist eine
der schwierigsten Aufgaben bei der Projektplanung, da jedes Projekt per Definition
einmalig ist (siehe Kapitel 1.2) und nur auf Basis der voraussichtlichen Aufwände
die Kosten zu schätzen sind. Trotzdem sind Sie als Projektleiter dafür verantwortlich, die
Kostenziele einzuhalten.
In den vorangegangenen Kapiteln haben wir bereits in unterschiedlichen Zusammenhän-

gen die Aufwandschätzung besprochen: bei der Beschreibung der Arbeitspakete (siehe
Kapitel 3.1), bei der Erstellung der Vorgangsliste (siehe Kapitel 3.3) und bei der Res-
sourcenplanung (siehe Kapitel 3.4).
Es gibt etwa 20-30 verschiedene Modelle und Methoden, mit denen die Kosten für ein
Projekt geschätzt werden können [5, 15]. Die bekanntesten Kostenschätzungs-Verfahren
sind unten aufgeführt. Im Software-Bereich hat sich das Verfahren nach der Analogie-
Methode etabliert, das sich auch für unser Projekt Shop Autos & Extras empfiehlt.
• COCOMO-Methode [10]
• Function-Point-Verfahren [18]
• Aufwand-pro-Einheit-Methode
• Analogie-Methode
• 3-Experten-Konzept
Verfahren zur Kostenschätzung

• COCOMO-Methode: Die COCOMO-Methode (Constructive Cost Model ) ist ein algo-
rithmisches Schätzverfahren und wurde von Boehm (1981) entwickelt. Durch Korrelati-
onsanalysen wird ermittelt, welche Faktoren welchen wertmäßigen Einfluss auf den Ge-
samtaufwand haben. Diese Methode wird in vielen Firmen der EDV-Branche und bei
Softwarehäusern eingesetzt. Zentrale Ausgangsgröße ist die Schätzung der Produktgröße
in KDSI (Kilo lines of delivered source instructions). Aus diesem Grundwert und einer
Reihe von Kosten-Multiplikatoren werden Kosten und Durchlaufzeit berechnet.
• Function-Point-Verfahren: Das Function-Point-Verfahren ist ein algorithmisches
Schätzverfahren, wobei der Aufwand mit Hilfe von mathematischen Formeln berechnet
wird. Das Function-Point-Verfahren wurde von Albrecht (1979) bei IBM entwickelt und
seither von verschiedenen Autoren bzw. Gremien ergänzt und weiterentwickelt. Dieses Ver-
fahren wird hauptsächlich in der Softwareentwicklung angewendet und basiert auf der Er-
mittlung von Funktionen, wie zum Beispiel Dateneingaben und -ausgaben, Schnittstellen
zu externen Datenbeständen, der Bewertung dieser Funktionen und der zu erbringenden
Qualität. Hieraus wird die Anzahl der Function-Points ermittelt und diese werden dann
mittels einer Funktionskurve in Personenmonate umgesetzt.
• Aufwand-pro-Einheit-Methode: Die Aufwand-pro-Einheit-Methode gehört zu den em-
pirischen Schätzverfahren. Voraussetzung ist, dass die Arbeitspakete des Projektes voll-
ständig definiert sind und entsprechende Erfahrungswerte für die Leistungskennzahlen
vorliegen. Diese Methode wird häufig bei der Kostenschätzung im Bauwesen eingesetzt.
• Analogie-Methode: Auch die Analogie-Methode gehört zu den empirischen Schätzverfah-
ren. Um den Aufwand schätzen zu können, werden bereits ähnlich durchgeführte Projekte
zum Vergleich herangezogen. Auf Basis dieser Erfahrungswerte werden die Aufwände für
das neue Projekt geschätzt. Die Analogie-Methode kann sowohl im Bottom-Up-Verfahren
als auch im Top-Down-Verfahren eingesetzt werden. Bei einer Bottom-Up-Planung ver-
sucht man, die Genauigkeit der Aufwandsschätzungen durch die Detaillierung der einzelnen
Aufgaben möglichst groß zu machen. Umgekehrt kann man durch einen Top-Down-Prozess
den erlaubten Kostenrahmen vorgeben, so dass die Projektplanung sich mit ihrem Ergebnis
daran orientieren muss.
84
• 3-Experten-Konzept: Das 3-Experten-Konzept, auch Schätzklausur genannt, ist ein sys-

tematisch strukturiertes Verfahren einer Expertenbefragung. Dabei schätzen drei Personen
(oder Mini-Teams) unabhängig voneinander den Aufwand eines Arbeitspaketes oder eines
Projekts. Dabei sollen alle Experten jeweils ein optimistisches, ein realistisches und ein
pessimistisches Schätzergebnis produzieren. In jeder der drei Kategorien werden die Er-
gebnisse verglichen. Stimmen die Ergebnisse überein, kann daraus direkt ein verwendbares
Schätzergebnis abgeleitet werden. Abweichungen in den verschiedenen Kategorien geben
Hinweise auf zum Beispiel unterschiedliche Risikoeinschätzungen oder Chancen, die noch
nicht berücksichtigt wurden.
Kostenbestandteile und Verrechnungssätze

Ein üblicher Weg für die Ermittlung der Personalkosten - ein wesentlicher Bestandteil
der gesamten Projektkosten - ist die Anwendung von Verrechnungssätzen bzw. Kos-
tensätzen.
Zum Beispiel sind in unserem Projekt Shop Autos & Extras für die Entwicklung des Fallbeispiel
Shops viele Programmierstunden von unterschiedlichen Mitarbeitern zu leisten. Auch für
Ihre Projektleitung sind nicht unerhebliche Stundenaufwendungen erforderlich.
Welches sind die Kostenbestandteile, die mit der Leistung eines Programmierers oder ei- Praxisaufgabe 29
nes Projektleiters anfallen?
Listen Sie bitte die Ihrer Meinung nach anfallenden Kostenbestandteile auf. Bedenken
Sie dabei, dass neben den reinen Gehaltskosten die Mitarbeiter innerbetrieblich weitere
Kosten verursachen. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 29.
Wie wird der Verrechnungssatz für einen Mitarbeiter ermittelt?

Der Verrechnungskostensatz wird auf Basis der Betriebs-Jahresplanung ermittelt. Grund-
lagen hierfür sind die Leistungsplanung (abzurechnende Arbeitsleistungen, die ein Mit-
arbeiter pro Jahr erbringen soll) und die betriebsinterne Kostenplanung (z.B. die
Gehaltskosten oder Verwaltungs- und Vertriebsumlagen).
Beispielsweise können für die Berechnung des Kostensatzes eines Programmierers aus un- Fallbeispiel
serem Projekt Shop Autos & Extras folgende Kostenbestandteile zugrunde gelegt werden:
85
Abbildung 42: Beispielhafte Ermittlung der innerbetrieblichen Kostenbestandteile für einen

Programmierer(Animation)
Beispielhafte Ermittlung der innerbetrieblichen Kostenbestandteile für einen Pro-

grammierer
Um die innerbetrieblichen Kostenbestanteile für den Programmierer unseres Projekts Shop Autos
& Extras zu ermitteln, werden zunächst die Primärkosten aufgelistet:
• Jahresgehalt in Höhe von 60.000 Euro,
• Lohnnebenkosten, die 25 % der Gehaltkosten betragen, in Höhe von 15.000 Euro,
• Telekommunikationsmittel und Verbrauchsmaterialien, die mit 4.000 Euro bzw.
2.000 Euro im Jahr veranschlagt werden.
Aus diesen primären Kostenbestandteilen, die direkt per Beleg auf eine Kostenstelle gebucht
werden können, wird die Zwischensumme 1 mit 81.000 Euro errechnet.
Als nächstes werden die Umlagekosten aufgelistet, also Kosten, die per Umlage auf eine Kosten-
stelle gebucht werden. In der Regel sind dies die Verwaltungs- und Betriebsumlagen, die jeweils
mit 15 % der zuvor errechneten Primärkosten veranschlagt werden. Pro Umlage errechnen wir
12.150 Euro.
Die Addition mit den Primärkosten ergibt die Zwischensumme 2 in der Höhe von 105.300
Euro.
Diese Summe ist ausschlaggebend für die Berechnung des Gewinnzuschlags, der je nach Un-
ternehmen festgelegt wird. In unserer Beispielfirma gehen wir von 10 Prozent aus, das entspricht
10.530 Euro.
Als Gesamtsumme erhalten wir schließlich mit 115.830 Euro den Kostensatz, der für unseren
Programmierer in die betriebsinterne Kostenplanung eingeht.
Aus dem errechneten Kostensatz wird mithilfe der Netto-Jahresarbeitszeit der Verrech-
nungssatz ermittelt. Je nach Bezugsgröße werden die Verrechnungssätze in Monaten,
Tagen oder auch Stunden angegeben:
86
Abbildung 43: Ermittlung des Verrechnungssatzes
Demnach können Sie den Programmierer mit einem Verrechnungssatz von 68,95 Eu- Fallbeispiel
ro/Std. bzw. einem Tagessatz von 551,60 Euro in Ihrem Projektkostenplan veranschlagen.
Oftmals sind diese Verrechnungssätze im Unternehmen schon festgelegt. Falls nicht, soll- Hinweis
ten Sie diese in Zusammenarbeit mit dem internen Rechnungswesen Ihrer Firma aufstel-
len. Da Sie meist mit verschiedenen Mitarbeitern aus Ihrem Unternehmen ein Projekt
durchführen werden, sind für Ihren Kostenplan unterschiedliche Verrechnungssätze maß-
gebend.
Erstellung eines Kostenplans

Abschließend wollen wir mithilfe der aufgestellten Struktur- und Ablaufplanung, der Res-
sourcenplanung und der ermittelten Projektkostenarten einen Kostenplan für das Projekt
Shop Autos & Extras erstellen, um eine umfassende Projektkalkulation zu erhalten.
Dazu haben wir einen Kostenplan vorbereitet (siehe Anhang 7.5.2.12). Dieser enthält Fallbeispiel
auszugsweise einige Arbeitspakete aus unserem Fallbeispiel unter Angabe der ermittel-
ten Projektkostenarten. Beispielhaft haben wir für ein Arbeitspaket die voraussichtlichen
Kosten ermittelt.
Auch wenn eine detaillierte Kostenplanung zu Beginn des Projekts zunächst sehr zeit- Hinweis
aufwändig erscheint, ist die Ermittlung der Kosten der einzelnen Arbeitspakete in der
Projektdurchführung eine wichtige Grundlage für die Kostenkontrolle. Nur so können
Sie das Projekt hinsichtlich der Erreichung der Kostenziele überprüfen.
87
3.6 Der Qualitätsplan

Was kommt nun?
Für die erfolgreiche Projektdurchführung ist ein Management notwendig, das eine Ba-
lance zwischen den relevanten Zeit-, Kosten-, und Qualitätszielen schafft. Die hierfür
notwendigen Instrumente der Zeit- und Kostenplanung haben Sie schon kennen gelernt.
Hinzu kommt die Qualitätsplanung als ein wichtiges Instrument der Planungsphase.

• wie der Begriff Qualität definiert wird,
• welche Qualitätsansätze es gibt,
• wie Qualitätsmerkmale und Qualitätskriterien für unser Projekt Shop Autos
& Extras festgelegt werden,
• wie eine Vorlage für den Qualitätsplan aussehen kann.
Was ist Qualität?

Was bedeutet für Sie Qualität? Praxisaufgabe 30
Versuchen Sie bitte diese Frage bezogen auf Ihr privates und berufliches Umfeld zu
beantworten. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit unseren Vorschlägen für mögliche Qua-
litätsmerkmale (Musterlösung 30).
Es ist schwierig, den Begriff Qualität genau zu definieren. Ist Qualität das, was gefällt?
Abbildung 44: Planungsschritt der Projektplanung - Qualitätsplan
Ist Qualität das, was gefällt?

Die Frage, ob die Qualität eines grafisch vielseitigen und mit vertonten Animationen auf-
gebauten Internetauftritts höher ist als eine Homepage, die funktional und textorientiert
aufgebaut ist, wird immer zu kontroversen Ergebnissen führen. Die Frage, was Qualität
ist, kann häufig nur in Verbindung mit dem eigenen Anforderungsprofil beantwortet
werden. Im Bereich der Produktvermarktung wird in den meisten Fällen die Qualität an
den jeweiligen Erwartungen des Kunden festgemacht.
Es gibt vieles, was bei Qualität objektiviert werden kann, sodass auch für ein Projekt
oder Lieferobjekt Qualitätsmerkmale festgelegt werden können. Man unterscheidet
zwei Arten von Qualität [38]):
• die Qualität der entwickelten Lieferobjekte,
• die Qualität der gebotenen Dienstleistung.
Einige Beispiele für die entsprechenden Qualitätsmerkmale finden Sie im Folgenden: Beispiel
88
Produkt-Qualität Service-Qualität
• Zuverlässig • Kompetent
• Entspricht den Kundenbedürfnis- • Sachkundig
sen • Immer erreichbar
• Einfach zu bedienen • Sehr zuvorkommend
• Der Nutzen rechtfertigt die Inves- • Vertrauenswürdig
tition • Verlässlich
• Gut dokumentiert
• Minimal fehleranfällig
Viele Qualitätsmerkmale für ausgewählte Lieferobjekte, sei es in der Automobilindustrie

oder in der Software-Branche, sind als Standards innerhalb der DIN-Normen festgelegt.
So werden in der DIN ISO 9126 folgende Qualitätsmerkmale für Software-Produkte de-
finiert:
• Funktionalität
• Zuverlässigkeit
• Benutzbarkeit
• Effizienz
• Änderbarkeit
• Übertragbarkeit
Software-Qualitätsmerkmale nach DIN ISO 9126 [11] finden Sie im Anhang 7.5.5.2.
Nach DIN EN ISO 8402 ist Qualität die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit Definition
bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
Weitere Infos zum Thema finden Sie im Internet unter: Hinweis

www.din.de
www.quality.de
http://tenstep.ch
Die fünf unterschiedlichen Qualitätsansätze

Da Qualitätsmerkmale trotz Normung in Abhängigkeit der verschiedenen Projektarten
sehr unterschiedlich festgelegt werden können, möchten wir Ihnen an dieser Stelle ver-
schiedene Möglichkeiten der Betrachtungsweise vorstellen.
Insbesondere auf die Fragestellung Was ist Software-Qualität? wurden vielseitige Unter-
suchungen durchgeführt, die auch Gültigkeit für andere Produktbereiche besitzen.
Aufgrund von empirischen Untersuchungen unterscheidet Ernest Wallmüller [39] zum

Beispiel in Bezug auf die Software-Qualität fünf Qualitätsansätze, um zu einer Qua-
litätsvorstellung zu kommen:
1. Transzendenter Ansatz: Danach ist Qualität das Synonym für kompromisslos
hohe Standards und Ansprüche an die Funktionsweise eines Produkts. Die Vertreter
dieses Ansatzes glauben, dass sich Qualität in diesem Sinne nicht präzise definieren
und messen lässt. Qualität wird durch Erfahrung bewertet.
Nach diesem Ansatz genügt es, ein Software-Produkt am Bildschirm durch seine Handha-
bung zu erleben und auf dieser Basis qualitativ zu beurteilen.
2. Produktbezogener Ansatz (Entwicklung): Die Qualität wird auf die Eigenschaf-
89
ten des Produkts bezogen. Demnach ist die Qualität eine messbare, genau spezifi-
zierte Größe, die das Produkt beschreibt und durch die man Qualitätsunterschiede
aufzeigen kann. Mit diesem Ansatz kann eine Rangordnung z.B. von verschiedenen
Software-Produkten der gleichen Kategorie angegeben werden.
Auf Basis von Bewertungsverfahren werden beispielsweise im Rahmen von Beschaffung

und Entwicklung verschiedene Software-Produkte qualitativ evaluiert und klassifiziert.
3. Anwenderbezogene Ansatz (Marketing/Vertrieb): Die Qualität wird durch den

Produktbenutzer festgelegt und weniger durch das Produkt selbst. Der Benutzer
entscheidet, ob es sich um ein Qualitätsprodukt handelt oder nicht. Da verschie-
dene Produktbenutzer unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse haben, sind die
Produkte, die diese Bedürfnisse am besten befriedigen, als qualitativ hochwertig
anzusehen.
Bei der Abnahme einer implementierten Website bewertet der Nutzer das Layout, den
Grafikstil, die Bedienbarkeit und die Funktionen zur Nutzerunterstützung ausschließlich
nach subjektiven Bedürfnissen und eigenen Qualitätsmaßstäben.
4. Prozessbezogener Ansatz (Fertigung): Qualität entsteht durch die richtige Er-
stellung des Produkts. Diese Vorstellung von Qualität ist auf die heutige Wirtschaft
und Industrie ausgerichtet. Im Mittelpunkt steht der Erstellungsprozess, der spezi-
fiziert und kontrolliert wird, um Ausschuss- und Nachbearbeitungskosten zu redu-
zieren und um ihn permanent an sich wandelnde Kundenbedürfnisse zu adaptieren.
Dabei spielt der Automatisierungsgrad eine große Rolle.
Bei Software-Projekten werden z.B. durch die geeignete Auswahl und Anpassung von Pro-
zessmodellen und durch Einsatz prüfender Qualitätsmaßnahmen (z.B. Reviews), Prozess-
und Produktspezifikationen und damit Qualitätsanforderungen erfüllt.
5. Preis-Nutzen-bezogener Ansatz (Finanzen): Hier wird ein Bezug zwischen
Preis und Qualität hergestellt. Ein Qualitätsprodukt ist demnach ein Erzeugnis,
das einen bestimmten Nutzen zu einem akzeptablen Preis erbringt.
Beispielsweise möchte ein Consulting-Unternehmen mit einer neuen Software-Lösung für

das Rechnungswesen eine jährliche Einsparung von 15 Mio. Euro realisieren. Die neue Lö-
sung kostet 60 Mio. Euro, eine Amortisierung dieser Investition hat sich nach 4 Jahren
eingestellt. Für dieses Unternehmen ist somit das Software-Produkt als qualitativ hoch-
wertig einzustufen.
Je nach Präferenz und aktueller Sachlage im Projekt kann man einen oder auch mehre- Hinweis
re Ansätze verfolgen, um die Qualitätsmerkmale für ein Projekt, Produkt etc. festzulegen.
Festlegung der Qualitätsmerkmale

Wichtig für die Festlegung der Qualitätsmerkmale ist, dass Qualität ein Prozess und
eine Eigenschaft des gesamten Projekts, von der Konzeption bis zum so genannten
Return on Invest, ist. Von daher ist der Ausgangspunkt für die Ermittlung der Qua-
litätsmerkmale die Definition der Projektziele (siehe Kapitel 2.2). Dazu gehören in
unserem Fallbeispiel (siehe Kapitel 1.1) sowohl die Unternehmensziele (neue Markt-
positionierung durch Shop) als auch die Anforderungen an das Produkt, die sich aus den
Kundenbedürfnissen ergeben. Die Projektziele dienen als Grundlage für den Quali-
tätsplan, da sich hieraus die Qualitätsmerkmale ableiten lassen.
90
Wie sehen die Qualitätsmerkmale hinsichtlich der Unternehmensziele bzw. der Kundenan- Praxisaufgabe 31
forderungen für unser Fallbeispiel Shop Autos & Extras aus?
Nehmen Sie dazu das Projektzielblatt 7.5.1.5, das Lastenheft 7.5.1.8 und Pflichtenheft
7.5.1.9 sowie andere relevante Projektunterlagen zu Hilfe. Vergleichen Sie Ihre Angaben
Die aus den Unternehmenszielen und Kundenanforderungen abgeleiteten Qualitätsmerk- Hinweis

male ergeben die Planungsbasis für den Qualitätsplan.
Qualitätsmerkmale und Qualitätskriterien

Aus den Qualitätsmerkmalen lassen sich die erforderlichen Qualitätskriterien ablei-
ten. Diese Kriterien müssen exakt formuliert und überprüfbar sein. Während z.B. in der
Softwareentwicklung die Qualitätsmerkmale eher die benutzerorientierte Sichtweise
wiedergeben, spiegeln die Qualitätskriterien oft die softwareorientierten Charakte-
ristika wider. So würden für das Qualitätsmerkmal „gute Benutzerführung“ unter tech-
nischen Gesichtspunkten die Qualitätskriterien „Navigationsanforderungen“ oder „Hilfe-
menüs“ abgeleitet werden.
Unten sehen Sie beispielhaft die Ableitung einiger Qualitätskriterien für das Projekt Shop Fallbeispiel
Autos & Extras. In Abhängigkeit von der Projektart und des Anforderungsprofils für das
Projekt sollten die Qualitätskriterien so detailliert wie möglich definiert werden.
Qualitätskriterien
Qualitätsmerkmale
• Einsatz eines komplexen
ã Neuordnung der internen IT- Konfigurationsmanagement-
Struktur Tools
• Einsatz eines Anforderungsda-
tenbanksystems für eine ausrei-
chende Prüf- und Verfolgbarkeit
• PHP-basierte Implementierung
• Datenbankdefinition und Daten-
bankkonfiguration: Festlegung
der Zeit zwischen Bestelleingang
und Auslieferung
ã Ausbau des Vertriebskonzepts
• Erweiterung der Adressverwal-
tung der Kunden um Profile
• Produktdatenbank für Lagerhal-
tung
• Automatisierung der Versand-
prozesse
• Schnittstellen: Verbindung des
Online-Shops mit dem Wa-
renwirtschaftssystem und der
ã Gute Benutzerführung Kunden-Datenbank
• Einsatz eines virtuellen Kunden-
beraters (Avatar)
• Navigation: Menü mit maximal
zwei Hierarchieebenen
Legen Sie schon in der Planungsphase möglichst detailliert die Qualitätskriterien für Hinweis
91
Ihr Projekt fest. Das erleichtert Ihnen im weiteren Verlauf der Projektdurchführung die
Qualitätskontrolle und die Qualitätssicherung (siehe Kapitel 4.3).
Der Qualitätsplan
Im Qualitätsplan werden die Qualitätskriterien und quantitativen Ziele (Kosten,
Zeit) sowie Methoden geeigneter Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Erreichung die-
ser Kriterien festgelegt. Hier wird auch festgelegt, wie diese gemessen und bewertet
werden und zu welchen Zeitpunkten welche Ergebnisse erreicht werden sollen.
Nach der allgemeinen Normierung im Bereich der Software-Qualitätssicherung enthält

der Qualitätsplan folgende Punkte [19]:
Inhalte des Qualitätsplans (Software)

1. Ziele der Qualitätssicherungsmaßnahmen
2. Vollständige Liste aller Dokumente, die im Qualitätssicherungsplan erwähnt werden
3. Beschreibung der Organisation und Verantwortlichkeiten bei den Qualitätssiche-
rungsaufgaben
4. Auflistung aller Dokumente, die den Entwicklungs- und Wartungsprozess beschrei-
ben
5. Planung und Auflistung aller Reviews und Audits
6. Festlegung von Normen, Verfahren und Konventionen
7. Software-Konfigurationsmanagement
8. Problem-Meldewesen und Korrekturmaßnahmen
9. Software-Engineering-Konzept
10. Code-, Datenträger- Lieferantenkontrolle etc.
Insbesondere für größere Projekte wird ein detaillierter Qualitätsplan als separates Do-
kument angelegt. Wir haben beispielhaft für unser Projekt Shop Autos & Extras einen
Qualitätsplan (siehe Anhang 7.5.2.13) erstellt. In Abhängigkeit der Projektaufgabenstel-
lung können Sie diesen entsprechend erweitern oder auch kürzen.
Im Internet finden Sie unter der folgenden Adresse weitere Informationen dafür, wie die- Hinweis
ses Dokument gestaltet werden kann:
http://tenstep.ch
Der Qualitätsplan ist das zentrale Hilfsmittel, mit dem die Qualitätssicherung vorbe-
reitet und organisiert wird. Auf die Methoden der Teilbereiche Qualitätsmessung und
-sicherung werden wir in Kapitel 4.3 detaillierter eingehen.
92
3.7 Zusammenfassung
In der Planungsphase sind verschiedene Teilpläne zu entwickeln, für die folgende Pla-
nungsschritte notwendig sind: Beschreibung der Arbeitspakete, Erstellung eines Pro-
jektstrukturplans, Ablauf- und Terminplanung, Aufstellung des Ressourcenplans, Kos-
tenplanung, Erstellung eines Qualitätsplans.
Mithilfe einer Aktivitätenliste werden die erforderlichen Arbeitspakete definiert, die

Basis für die Erstellung eines Projektstrukturplans (PSP) sind. Der PSP wird als
Baumdiagramm, Liste oder Mind Map dargestellt. Man unterscheidet hier die objektori-
entierte, die funktionsorientierte oder gemischtorientierte Gliederung.
Der Projektstrukturplan ist Basis für die Ablauf- und die Terminplanung. Der Ablauf-
plan legt die Dauer und zeitliche Staffelung der einzelnen Arbeitspakete fest. Der Ter-
minplan weist dem Projektverlauf konkrete Kalendertermine zu. Die gängigste Darstel-
lungsform ist das Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) oder bei komplexen Projekten der
Netzplan.
Anhand der Projektablauf- und Terminplanung werden sowohl die notwendigen Personen-
und Sachressourcen ermittelt als auch der jeweilige Bedarf und Aufwand festgelegt. Eine
erfolgreiche Ressourcenplanung setzt sich aus den Arbeitsschritten Bedarfsermittlung,
Ermittlung verfügbarer Kapazitäten, Vergleich Ist und Soll und Ausgleichmaßnahmen zu-
sammen.
Aufgabe der Kostenplanung ist es, den Kostenarten, Kostenträgern und Kostenstel-
len die voraussichtlichen Kosten zuzuordnen. Die Kosten werden häufig mit Hilfe von
Kostenschätzungs-Verfahren hochgerechnet. Bei der Ermittlung der Personalkosten ar-
beitet man mit Verrechnungssätzen, die sich z.B. aus Gehaltskosten und Lohnneben-
kosten zusammensetzen. Die ermittelten Projektkostenarten werden unter Angabe der
geschätzten Kosten in einem detaillierten Kostenplan zusammengeführt und tabellarisch
dargestellt.
Grundlage des Qualitätsplans sind die Qualitätsmerkmale, die als Standards innerhalb
der DIN-Normen festgelegt und in Abhängigkeit der Projektart definiert werden. Aus
den Qualitätsmerkmalen lassen sich die erforderlichen Qualitätskriterien ableiten. Im
Qualitätsplan werden die Qualitätskriterien und die quantitativen Ziele (Kosten, Zeit)
sowie Methoden geeigneter Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Erreichung dieser Krite-
rien festgelegt.
93
3.8 Übungen
Frage 3.1:
Wählen Sie bitte die für die Planungsphase notwendigen Aufgaben aus und
ordnen Sie diese in der richtigen Reihenfolge (von oben nach unten) an.
Kostenplan, Projektstrukturplan, Ressourcenplan, Lastenheft, Ablauf- u. Terminplan,

Einsatzplan, Pflichtenheft, Identifizierung Arbeitspakete, Qualitätsplan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Frage 3.2:
Welche Instrumente und Methoden unterstützen Sie bei der Identifizierung
und Formulierung der Arbeitspakete?
Formblatt q
Teamsitzungen q
Problemanalyse q
Mind Map q
Ressourcenplan q
Aktivitätenliste q
Projektcontrolling q
Frage 3.3:
Welche Darstellungsformen haben sich für die Erstellung eines Projektstruk-
turplans etabliert?
1.
2.
3.
Frage 3.4:
Welche 3 Gliederungsprinzipien sind bei der Aufstellung eines Projektstruk-
turplans möglich?
1. Gliederung
2. Gliederung
3. Gliederung
94
Frage 3.5:
Welche der unten stehenden Aussagen treffen zu?
Aufbauend auf die Kostenplanung werden der Ablaufplan

und die Terminplanung erstellt. q
Die Ablaufplanung dokumentiert die logische und zeitliche
Planung des Projektablaufs. q
Die Vorgangsliste ist ein Instrument der Kostenplanung. q
Der Projektstrukturplan ist Basis für die Ablauf-
und Terminplanung. q
Die Ablauf- und Terminplanung werden grundsätzlich in
getrennten Plänen dargestellt. q
Die Vorgangsliste zeigt die Beziehungen zwischen den
einzelnen Aktivitäten im Projekt auf. q
Der Ablaufplan legt die Einsatzzeiten des Personals fest. q
In der Vorgangsliste werden die personellen, fachlichen
und terminlichen Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen
dargestellt. q
Frage 3.6:
Welches sind die gängigsten Formen für die Darstellung eines Terminplans?
1.
2.
Frage 3.7:
Welche Einträge beinhaltet in der Regel der Vorgangsknoten?
Spätester Anfangszeitpunkt q
Vorgangsnummer q
Projektnummer q
Richtungsangabe q
Frühester Anfangszeitpunkt q
Vorgangsbezeichnung q
Knotenpunkte q
Spätester Endzeitpunkt q
Kritischer Weg q
Frühester Endzeitpunkt q
Frage 3.8:
Welche der unten stehenden Aussagen sind korrekt?
Ein Meilenstein markiert halbjährlich den

Projektablauf. q
Meilensteine kennzeichnen in der Regel die
Fertigstellung der Zwischenberichte. q
Ein Meilenstein stellt ein Ereignis besonderer
Bedeutung dar. q
Die Meilensteinplanung ist ein wichtiges Instrument
für die Projektkontrolle. q
95
Frage 3.9:
Welche Arbeitsschritte sind für eine erfolgreiche Ressourcenplanung zu be-
achten?
Bedarfsermittlung q
Kostenplanung q
Ausgleichmaßnahmen q
Zeitplanung q
Vergleich Ist und Soll q
Ermittlung verfügbarer Kapazitäten q
Identifizierung der Arbeitspakete q
Frage 3.10:
Welche Aufgaben sind bei der Aufstellung eines Kostenplans zu beachten?
Ermittlung der Personalkosten q

Abstimmung mit internem Rechnungswesen q
Berechnung der Verwaltungsumlagen q
Analyse der Quartalsplanung q
Ermittlung der Fremdleistungen q
Kostenschätzung q
Ermittlung der Projektkostenarten q
Prüfung der Kostenstellen q
96
Projektmanagement - Grundkurs KAPITEL 4: Durchführungsphase
4 Projekte steuern in der Durchführungsphase

4.1 Das Projektcontrolling
Was kommt nun?
In Kapitel 4 zeigen wir Ihnen, mit welchen Instrumenten Projekte in der Durchfüh-
rungsphase gesteuert werden können.

• welche Aufgaben zum Projektcontrolling gehören,
• welches die wichtigsten Controlling-Instrumente sind,
• was ein Soll-Ist-Vergleich ist,
• wie eine laufende Projektüberwachung gewährleistet werden kann,
• was eine Meilenstein-Trend-Analyse ist.
Die Durchführungsphase
Die Definitions- und Planungsphase ist für unser Projekt Shop Autos & Extras nun
abgeschlossen: Wir haben die Ausgangslage analysiert, den offiziellen Projektauftrag er-
halten und das Kick-Off-Meeting mit unserem Projektteam durchgeführt (Phase 1). Ver-
schiedene Teilpläne wurden als Basis für die erfolgreiche Projektdurchführung aufgestellt.
Wir haben das Projekt strukturiert, eine Ablauf- und Terminplanung erstellt, die ein-
zusetzenden Ressourcen und voraussichtlichen Kosten geplant und einen Qualitätsplan
aufgestellt (Phase 2).
Abbildung 45: Projektphasenmodell
Nun beginnt Phase 3, die Durchführungsphase, in der der Projektleiter als Manager die
wichtige Aufgabe der Projektsteuerung übernimmt.
Um die Projektziele wie Sach-, Kosten- und Terminziele (siehe Kapitel 2.2) zu erreichen,
ist eine professionelle Steuerung der Projektdurchführung erforderlich.
Was versteht man unter Projektsteuerung?

Das Projekt Shop Autos & Extras läuft seit 4 Monaten. Im Rahmen einer Teamsitzung Fallbeispiel
müssen Sie feststellen, dass:
• die Konzeption für den Shop immer noch nicht abgeschlossen ist.
• der Datenbankspezialist, der für den seit Wochen erkrankten Assistenten der Mar-
ketingabteilung eingesprungen ist, mit der Aktualisierung des Produktkatalogs mehr
Zeit benötigt, als dafür vorgesehen ist. Die nun notwendigen höheren Ausgaben
stimmen nicht mehr mit der ursprünglichen Kostenplanung überein.
97
• aufgrund des eigenmächtigen Handelns eines Mitarbeiters aus der IT-Abteilung

zusätzliche Funktionalitäten für die Shop-Lösung modelliert wurden. Der Shop-
Entwurf wirkt nun unübersichtlich.
Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts benötigt also nicht nur eine gute Planung,
sondern auch ein Instrument für seine Überwachung, Steuerung und Lenkung. Diese Auf-
gaben übernimmt die Projektsteuerung.
Unter Projektsteuerung versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächli- Definition
chen Projektverlauf mit der ursprünglichen Planung in Einklang zu bringen.
Projektcontrolling
Ein wichtiges Instrument für die Projektsteuerung ist das Projektcontrolling. Es hat
zur Aufgabe, Abweichungen von der ursprünglichen Planung festzustellen.
Unser Projekt Shop Autos & Extras zu steuern bedeutet, dass stets der gesamte Verlauf
(Struktur, Termine, Ressourcen, Kosten, Ergebnisse) kontrolliert und in Abstimmung
mit der Projektplanung korrigiert werden muss. Das Controlling unterstützt die Pro-
jektsteuerung mit systematisch erhobenen und ausgewerteten Informationen zum Pro-
jektverlauf.
Was sind Ihrer Meinung nach die einzelnen Aufgaben des Projektcontrollings? Praxisaufgabe 32
Beantworten Sie diese Frage in Stichwörtern auf Basis des oben vorgestellten Projekts-
zenarios. Vergleichen Sie Ihre Angaben mit der Musterlösung 32.
Der Begriff „Controlling“ beschreibt nach der DIN 69 904 [11] die Prozesse und Regeln, Definition
die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele bei-
tragen.
Weitere Informationen zum Controlling nach DIN 69 904 erhalten Sie im Internet unter: Hinweis
http://www.din.de
Bei kleinen und mittleren Projekten, wie bei unserem Projekt Shop Autos & Extras kann
das Projektcontrolling von der Projektleitung übernommen werden. Bei größeren Projek-
ten (z.B. Umstellung des Betriebssystems der Stadt München von Microsoft auf Linux )
wird das Projektcontrolling als Teilfunktion der Projektleitung unterstellt oder von einer
eigenständigen Controllingabteilung des Unternehmens übernommen.
Soll-Ist-Vergleich
Der Soll-Ist-Vergleich ist die Grundlage des Projektcontrollings. Hier werden die Ab-
weichungen der Ist-Werte (z.B. Ist-Kosten, Ist-Arbeitszeit, Ist-Ressourcenmenge usw.)
von den entsprechenden Sollwerten zu einem bestimmten Termin bestimmt.
Verdeutlichen wir uns dies anhand einer vereinfachten Darstellung im Rahmen unseres Fallbeispiel
Fallbeispiels: Da Sie als Projektleiter in unserem Projekt die Aufgabe des Controllings
wahrnehmen, möchten Sie beispielsweise nach 4 Monaten wissen, ob die Kostenplanung
eingehalten wurde. Zu diesem Zweck vergleichen Sie die ursprünglich veranschlagten Kos-
ten aus Ihrem Kostenplan, den Sollkosten, mit den tatsächlich angefallenen Kosten, den
Istkosten.
98
Abbildung 46: Der Soll-Ist-Vergleich der Projektkostenarten nach 16 Wochen
Sie finden den Soll-Ist-Vergleich für Ihre Projektakte Shop Auto & Extras im Anhang
7.5.3.1.
Der Soll-Ist-Vergleich zeigt, dass die Personalkosten und Honorare das ursprünglich ge-
plante Budget erheblich überschreiten. Auch die Reisekosten liegen über den eingeplan-
ten Kosten. Geräte und Material haben dagegen weniger Kosten produziert. Nur bei den
Fremdleistungen gibt es zwischen den Plan- und Istdaten keine Abweichungen.
Für Sie als Projektleiter sind nun folgende Fragen zu beantworten:

• Warum überschreiten die Projektkosten das Budget?
• Welche Schlussfolgerungen lassen sich hieraus ziehen?
• Was muss getan werden, um das laufende Projekt „auf Kurs“ zu halten?
Laufende Projektüberwachung
Um die gestellten Fragen zu beantworten, ist eine laufende Projektüberwachung er-
forderlich. Solange die Solldaten den Istdaten entsprechen, besteht kein Handlungsbedarf.
Sollten jedoch Abweichungen entstehen, müssen diese erfasst und die Ursachen festgestellt
werden. Darauf aufbauend sind von der Projektleitung Korrekturmaßnahmen einzuleiten.
Eine laufende Projektüberwachung sowie die rechtzeitige Einleitung von Gegensteue-

rungsmaßnahmen erfordert eine dreistufige Vorgehensweise [40]:
• Stufe 1 - Feststellung der Abweichung: Die Abweichung wird festgestellt,
indem die Plandaten mit den Istdaten verglichen bzw. gegenübergestellt werden.
Doch Abweichungen nur festzustellen, genügt nicht. Sie müssen die Frage beant-
worten können: Welche Faktoren sind verantwortlich für diese Abweichungen?
• Stufe 2 - Analyse der Ursachen: Analysieren Sie die Ursachen für die festgestell-
ten Abweichungen nicht nur bei Kostenunterdeckung (die Istdaten liegen über den
Plandaten), sondern auch bei Kostenüberdeckung (die Istdaten liegen unterhalb
der Plandaten).
• Stufe 3 - Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen: Nur wenn Abwei-
chung und Analyse der Ursachen projektbegleitend untersucht werden, können Ge-
gensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. An dieser Stelle ist zu überlegen:
Welche grundsätzlichen Möglichkeiten haben Sie, um das Projekt wieder „auf Kurs“
zu bringen? Im Projekt Shop Autos & Extras könnten Personalkosten durch die
99
Vereinfachung der Produktionsprozesse reduziert werden. Die eingesparten Mittel

bei der Geräteanschaffung könnten zum Ausgleich der Reisekosten eingesetzt wer-
den.
Damit Sie neben dem reinen Soll-Ist-Vergleich konkretere Aussagen über den aktuellen Hinweis
Status des Projekts abgeben können, müssen sowohl die verschiedenen Komponenten
wie Termin- und Kosteninformationen als auch der Fertigstellungsgrad, Ressourcenver-
brauch und die Qualität laufend überwacht werden. Hierzu werden neben dem Soll-
Ist-Vergleich zusätzliche Controlling-Instrumente eingesetzt, die wir Ihnen auf den
folgenden Seiten vorstellen.
Aufwandserfassung
Die zeitnahe und regelmäßige Erfassung der projektrelevanten Aufwände ist Basis ei-
nes jeden Projektcontrollings. Wenn Sie ein Projekt erfolgreich leiten wollen, müssen Sie
die Komponenten des magischen Dreiecks (siehe Kapitel 1.7) Zeit, Kosten und Qualität
überwachen. Wenn eine dieser Komponenten geändert wird, hat dies Auswirkungen auf
die jeweils anderen Komponenten. Ereignisse wie unerwartete Verzögerungen, Kosten-
überschreitungen und Ressourcenänderungen können dann beispielsweise zu Problemen
in Ihrem Terminplan führen.
In Kapitel 3.4 haben wir in unserer Ressourcenplanung die Personen und Sachmittel
ermittelt, die für die Projektdurchführung benötigt werden. Im Rahmen des Projekt-
controllings müssen dieser geplante Ressourceneinsatz und die tatsächlichen Aufwände
regelmäßig kontrolliert werden.
Folgende Aufwände müssen im Projekt Shop Autos & Extras berücksichtigt werden: Fallbeispiel
• Honorare
• Projektbezogene Arbeitszeiten der Mitarbeiter
• Personalkosten
• Fremdleistungen
• Gerätekosten
• Materialkosten
• Reisekosten
Im Projektcontrolling ist es üblich, Softwaretools (siehe Kapitel 6.2) wie z.B. Excel Hinweis
oder MS Project von Microsoft für die Aufwandserfassung einzusetzen. Mit diesen
Tools können Sie außerdem Projektinformationen wie Personal, Zeit, Kosten ständig ak-
tualisieren und sich den neuesten Status des Projekts anzeigen lassen. Sie können damit
den geplanten und den aktuellen Arbeitsumfang miteinander vergleichen oder prüfen, ob
Personalressourcen überlastet sind. Mithilfe dieser Tools können Sie Probleme, durch die
der Erfolg Ihres Projekts gefährdet werden könnte, frühzeitig erkennen und rechtzeitig
nach Lösungen suchen.
Neben dem Einsatz von Softwaretools kann das Projektcontrolling auch durch den Ein-
satz von Stundenzetteln zur Zeiterfassung unterstützt werden. Ein Beispiel hierzu
finden Sie im Anhang 7.5.3.2.
Ein weiteres einfaches Instrument ist die Meilenstein-Trend-Analyse, die wir Ihnen
auf den folgenden Seiten vorstellen.
100
Meilenstein-Trend-Analyse
Die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) ist ein sehr effektives und übersichtliches Instru-
ment zur Überwachung des Projektfortschritts. Voraussetzungen für die Anwendung der
MTA sind ein realistischer Terminplan, die Definition einer angemessenen Zahl aussa-
gekräftiger Meilensteine (siehe Kapitel 3.3) sowie die regelmäßige Durchführung eines
Projekttreffens (Jour Fixe), bei dem die Terminvereinbarungen und damit der aktuelle
Bearbeitungsstand der Arbeitspakete überprüft werden.
Die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) wird während der gesamten Projektdauer in Definition

einem einzigen Diagramm fortgeschrieben. Dieses besteht aus zwei Zeitachsen. Hier wer-
den die Meilensteintermine auf der vertikalen Achse gegen die jeweiligen Projekttreffen
auf der horizontalen Achse abgetragen. Zu jedem Projekttreffen müssen die verantwort-
lichen Projektmitarbeiter eine Schätzung darüber geben, wann ein Meilenstein erreicht
sein wird. Dieser Termin wird in das Diagramm eingetragen. Erfolgt eine Änderung des
geplanten Meilensteintermins, muss dies dokumentiert werden.
So entsteht nach und nach eine Kurve für jeden Meilenstein, an dem sich der Trend des
Projekts ablesen lässt.
• Zeigt die Kurve nach oben, bedeutet dies Terminverzug:
Abbildung 47: Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) - Terminverzug
101
• Ein horizontaler Kurvenverlauf lässt darauf schließen, dass das Projekt im Plan
liegt:
Abbildung 48: Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) - Projekt im Plan
• Zeigt die Kurve nach unten, findet die Fertigstellung früher als geplant statt.
Abbildung 49: Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) - Vorzeitige Fertigstellung
Diese Art der Darstellung ist also auch ohne Software-Unterstützung ein geeignetes In-
strument, um den Projektfortschritt zu dokumentieren. Es zeigt die Trends klar und
deutlich an und ermöglicht eine einfache Interpretation und gegebenenfalls eine rechtzei-
tige Korrektur.
Meilenstein-Trend-Analyse - Fallbeispiel
Auf Basis der Meilensteinplanung (siehe Kapitel 3.3) haben wir beispielhaft für das Pro- Fallbeispiel
jekt Shop Autos & Extras eine Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) erstellt:
102
Abbildung 50: Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) - Fallbeispiel Shop Autos & Extras
Die MTA für unser Fallbeispiel dokumentiert, dass es bei den Meilensteinen Designent-
wurf, Redesign Datenbanken und Programmierung Terminverzögerungen (aufsteigen-
de Kurven) gibt. Das Konzept Shop-Funktionalitäten wird demnach früher fertig gestellt
als erwartet (fallende Kurve) und der Meilenstein Testing Netzwerk liegt im Plan (hori-
zontaler Kurvenverlauf).
103
4.2 Die Teamführung

Was kommt nun?
Die erfolgreiche Teamarbeit ist Grundvoraussetzung für das Gelingen eines Projekts.
Hierbei spielt neben der geeigneten Auswahl der Mitarbeiter die Teamführung eine
ganz wesentliche Rolle. Deshalb beschäftigen wir uns nun mit der Frage, wie viel und
welche Art von Führung notwendig ist, damit das Projekt erfolgreich zu Ende geführt
werden kann.

• welche unterschiedlichen Mitabeitertypen es gibt,
• wie sich Führungsstile unterscheiden,
• welche Maßnahmen und Verhaltensweisen Ihnen für eine erfolgreiche Team-
führung zur Verfügung stehen.
Die Zusammensetzung eines Teams

Jeder Projektleiter wünscht sich ein gutes Projektteam, das sich auch in schwierigen Si-
tuationen mit den Projektzielen identifiziert.
In einer ersten Teamsitzung stellen Sie fest, dass die Persönlichkeiten im Team sehr hete- Fallbeispiel
rogen sind: Der Mitarbeiter aus der Marketingabteilung hat zwar viele neue Ideen, setzt
diese aber kaum um. Ihr Mitarbeiter aus der IT-Abteilung verliert sich gern in Details
und weicht nur ungern von gewohnten Arbeitsabläufen ab. Auch die übrigen Teammit-
glieder zeigen neben vorhandenen Fachkompetenzen ganz unterschiedliche Eigenschaften.
Um ein gutes Projektteam für die unterschiedlichen Projektaufgaben zusammenzustel-

len, benötigen Sie sowohl unterschiedliche Fachkompetenzen der Teammitglieder als
auch Mitarbeitertypen, die sich ergänzen.
Es gibt Projektmitarbeiter, die alles genau durchdenken und analysieren, andere wie-
derum bewegen lieber etwas und setzen um. Manche scheuen die Veränderung, einige
tendieren eher zur Erneuerung. Die nachfolgende Abbildung zeigt Ihnen die möglichen
Ausprägungen von Mitarbeitertypen (in Anlehnung an Hölzle u. Grünig [17]).
Abbildung 51: Mitarbeitertypen nach Hölzle u. Grünig (Interaktive Grafik)
Mitarbeitertypen nach Hölzle u. Grünig

• Der Sammler ist derjenige, der gern Informationen zusammenträgt und strukturiert.
• Die Ideenschleuder produziert ständig neue Ideen, kann diese meist nicht gut umsetzen.
• Der Stratege entwickelt gut durchdachte, neue Ideen und entwickelt auf dieser Basis
Konzepte.
• Der Prototyper hat Interesse an praktischen Erneuerungen und macht aus Konzepten
greifbare Ergebnisse.
104
• Der Kraftmotor will Prozesse vorantreiben und bewegen. Allerdings geht er häufig un-
koordiniert und unstrukturiert vor.
• Das Arbeitspferd arbeitet effizient. Er sieht die Arbeit, die gemacht werden muss, und
führt sie aus.
• Der Detaillist weicht nur ungern von bekannten Wegen ab und ist eher der Bedenkenträ-
ger.
• Der Helfer kann Aufgaben gut ausführen. Er bringt wenig eigene Anregungen ein.
Diese Mitarbeitertypisierung hilft Ihnen auch bei der Auswahl Ihres Projektteams. In
Abhängigkeit von den Projektzielen und -aufgaben können Sie auch gezielt bestimmte
Typen einsetzen.
Welche Mitarbeitertypen würden Sie in unserem Projektteam Shop Autos & Extras bevor- Praxisaufgabe 33
zugen?
Vergleichen Sie Ihre Ausführungen mit unseren Vorschlägen in der Musterlösung 33.
Die Aufgabe der Teamführung ist es nun, aus diesen Einzelpersonen ein Team zu bilden
und dieses zum Projektziel zu führen.
Welche Führungsstile gibt es?

Beginnen wir beispielhaft mit einer Situation aus unserem Projekt Shop Autos & Extras:
Unser Projekt läuft schon seit etwa zwei Monaten und als Projektleiter sind Sie mit dem Fallbeispiel
Verlauf relativ zufrieden. Mit Hilfe der Ihnen zu Verfügung stehenden Projektmanagement-
Instrumente haben Sie eine gute Projektkontrolle. Bei dem anstehenden Projekt-Meeting,
zu dem Sie pünktlich erscheinen, treffen Sie zunächst nur einen Projektmitarbeiter an.
Nach und nach erscheinen weitere Projektmitarbeiter. Sie beginnen das Meeting mit 15
Minuten Verspätung. Nach 30 Minuten erscheint Ihr Mitarbeiter aus der Marketingabtei-
lung ohne die verabredeten Zuarbeiten. Der Programmierer aus der IT-Abteilung kommt
gar nicht.
In dieser Situation stellen Sie sich etwa folgende Fragen:

• Warum waren die meisten Projektmitarbeiter unpünktlich?
• Warum hat der Programmierer sich nicht abgemeldet?
• Warum haben die Zuarbeiten gefehlt?
• Was habe ich als Projektleiter falsch gemacht, dass es zu dieser Situation gekommen
ist?
• Wie soll ich in dieser Situation reagieren?
In Kapitel 2.4 haben wir das Thema Führung bereits kurz angeschnitten. Man kann auf
verschiedene Weise führen. Wahrscheinlich haben Sie in Ihrem beruflichen Alltag schon
sehr unterschiedliche Vorgesetzte erlebt und somit auch unterschiedliche Führungsstile
kennen gelernt - oder selbst erprobt.
Noch bevor man sich mit den einzelnen Führungsaufgaben beschäftigt, sollte man beden-
ken, welchen Führungsstil man verfolgen will (und welchen man aufgrund persönlicher
Disposition verfolgen kann). Als Extreme sind der autoritäre und der demokratische
Führungsstil zu sehen. Darüber hinaus sind verschiedene Mischformen möglich, wie die
folgende Abbildung (in Anlehnung an Hölzle u. Grünig [17]) zeigt.
105
Abbildung 52: Die verschiedenen Führungsstile im Projektmanagement (Interaktive Grafik)
Die verschiedenen Führungsstile im Projektmanagement

• Autoritär : Bei diesem Führungsstil liegt die Entscheidungskompetenz allein bei dem Pro-
jektleiter. Dieser entscheidet und ordnet an, welche Aufgaben in welcher Form bearbei-
tet werden sollen. Die Leitung hat die vollständige Kontrolle über Arbeitsprozesse und
-ergebnisse, allerdings sind die Mitarbeiter lediglich Ausführende und werden wenig zum
Mitdenken animiert.
• Patriarchalisch: Auch hier liegt die Entscheidungskompetenz allein bei dem Projektleiter.
Doch wird dieser im Vorfeld versuchen, seine Mitarbeiter von der Richtigkeit zu überzeu-
gen. Da versucht wird, den Sinn der Entscheidungen zu vermitteln, werden eine höhere
Akzeptanz und eventuell auch eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Aufgaben er-
reicht. Allerdings werden Kompetenz und Kreativität der Mitarbeiter nicht genutzt.
• Beratend : Auch bei diesem Führungsstil trifft der Projektleiter die Entscheidungen allein.
Jedoch sind Fragen zu seinen Entscheidungen gestattet, um durch die Beantwortung die
Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter zu erhöhen. Durch das Zulassen von
Fragen und die mögliche Einflussnahme auf Folgeentscheidungen wird das Potenzial der
Mitarbeiter besser genutzt. Allerdings tritt der Projektleiter immer noch sehr bestimmend
auf, und die Anmerkungen der Mitarbeiter können dementsprechend nur in nachfolgende
Entscheidungen einfließen.
• Kooperativ : Die Mitarbeiter bringen ihre Kompetenz und ihre Kreativität ein. Dadurch
ist eine hohe Identifikation mit der Projektarbeit zu erwarten. Wenn eine Entscheidung
der Projektleitung nicht den Vorstellungen der Mitarbeiter entspricht, werden diese in den
meisten Fällen eine Erklärung verlangen.
• Partizipativ: Hier entwickelt das Team gemeinsam Vorschläge, wie die Lösung eines Pro-
blems aussehen könnte. Der Projektleiter entscheidet sich dann für einen dieser Vorschläge,
möglichst im Konsens mit den Mitarbeitern. Damit gibt der Projektleiter einen Teil seiner
Entscheidungsfreiheit ab, und er setzt viel Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter.
• Demokratisch: Der Projektleiter überlässt die Entscheidungsfindung vollständig den Mit-
arbeitern und legt den Entscheidungsspielraum fest. Er übernimmt die Moderation, ohne
sich inhaltlich einzumischen. Voraussetzung für dieses Vorgehen ist eine hohe Fachkompe-
tenz der Mitarbeiter.
Welche Führungsstile eignen sich nun am ehesten für eine Projektleitung?
Schauen Sie sich zur Beantwortung dieser Frage die folgende Auflistung an. Hier sehen
Sie die geeigneten und weniger geeigneten Führungsstile für die Projektleitung.
106
Nicht geeigneter Führungsstil

Geeigneter Führungsstil
• Der autoritäre Führungsstil
• Der kooperative Führungsstil
ist für den Projektleiter äußerst
ist gut für den Projektleiter ge-
ungeeignet. Die Neuartigkeit des
eignet. Die Mitarbeiter bringen
Projekts macht es erforderlich,
wichtige Informationen und Vor-
dass jeder Projektmitarbeiter
schläge ein und werden als Mit-
aufgrund seiner Kompetenzen
gestalter ernst genommen. Die
mitdenkt und hilft, Lösungen zu
Identifikation der Mitarbeiter mit
finden.
ihrer Projektarbeit ist hoch.
• Der patriarchalische Führungs-
• Der partizipative Führungsstil
stil eignet sich nur wenig für den
ist für die Projektarbeit sehr gut
Projektleiter. Voraussetzung da-
geeignet. Durch die Ausschöp-
für ist, dass dieser allein die fach-
fung der Kreativität und der un-
lichen Probleme lösen kann. Bei
terschiedlichen Kompetenzen der
diesem Führungsstil besteht die
Mitarbeiter wird die Projektar-
Gefahr, dass sich die Mitarbei-
beit vorangetrieben, der Projekt-
ter nur wenig mit ihrer eigenen
leiter wird gegebenenfalls auch
Arbeit identifizieren. Schöpft das
entlastet. Die Mitarbeiter identi-
kreative und fachliche Potenzial
fizieren sich mit den konsensuell
der Teammitglieder nicht aus.
getroffenen Entscheidungen, und
• Der beratende Führungsstil bie-
die Motivation ist hoch.
tet sich nur dann für einen Pro-
• Der demokratische Führungs-
jektleiter an, wenn er alle Ent-
stil eignet sich besonders für
scheidungen im Prinzip alleine
große Projekte. Je umfangrei-
treffen und eine Beteiligung der
cher das Projekt ist, desto grö-
Mitarbeiter nur eher pro forma
ßer ist die Wahrscheinlichkeit,
zulassen will.
dass der Projektleiter sich fach-
lich nicht mehr in allen Fra-
gen einbringen kann und sich auf
die Fachentscheidungen von Ex-
perten im Projektteam verlas-
sen muss. Durch eigene Entschei-
dungskompetenzen identifizieren
sich die Mitarbeiter mit dem Pro-
jekt und sind stark motiviert.
Es gibt also nicht den einen richtigen Führungsstil. Idealerweise ist der Projektleiter in
der Lage, seinen Führungsstil den jeweiligen Rahmenbedingungen anzupassen.
Führungsverhalten und Motivation

Grundsätzlich gehören zu einem guten Führungsstil Soft Skills wie Teamfähigkeit, Mo-
tivationsfähigkeit, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Kontaktfähigkeit, persönliche In-
tegrität, Überzeugungskraft, Eigenmotivation, Diplomatie, Verhandlungsgeschick, Stand-
vermögen, Initiativkraft etc. (siehe auch Kapitel 2.4).
107
Abbildung 53: Soft Skills
Ein Projektleiter sollte also über gut ausgeprägte soziale Kompetenzen verfügen. Doch
ist dies leichter gesagt als getan.
Wie verhält sich ein Projektleiter bzw. welche Wege gibt es, um ein Team erfolgreich zum
Ziel zu führen?
Für eine gute Projektkultur sollten Sie als Projektleiter auf folgende Maßnahmen und
Verhaltensweisen Wert legen [14]:
• Umfangreiches und ehrliches Informationswesen
• Aufgabenverteilung und Verantwortungsbewusstsein
• Keine übermäßige Kontrolle
• Keine Schuldzuweisungen
• Bessere Kommunikation durch Zuhören
Maßnahmen und Verhaltensweisen für eine gute Projektkultur

• Umfangreiches und ehrliches Informationswesen: Informieren Sie das Projektteam auf re-
gelmäßig stattfindenden Projektmeetings über die aktuelle Situation des Projekts. Berich-
ten Sie offen und ehrlich über Fortschritt, Probleme, Erfolge und Stand des Projekts.
• Aufgabenverteilung und Verantwortungsbewusstsein: Verteilen Sie die Projektaufgaben so,
dass jeweils auch Verantwortung und gegebenenfalls direkter Kundenkontakt damit ver-
bunden sind. Stellen Sie sicher, dass Ihren Projektmitarbeitern das Ausmaß der übernom-
menen Verantwortung bewusst ist und jeder Verantwortliche auf den Meetings über seinen
Verantwortungsbereich sowie seine Erfolge und Misserfolge berichtet.
• Keine übermäßige Kontrolle: Warten Sie, bis die Verantwortlichen mit ihren Ergebnissen
wie vereinbart zu Ihnen kommen. Fragen Sie erst nach, wenn z.B. zugesagte Termine
nicht eingehalten werden und lassen Sie den Teammitgliedern Zeit, die Gründe für die
Verzögerungen darzulegen. Wenn Sie zeigen, dass Sie Vertrauen in die Arbeitsweise Ihrer
Teammitglieder haben, fördert dies eine produktive Teamatmosphäre.
• Keine Schuldzuweisungen: Auch wenn im Projekt Fehler gemacht werden, verzichten Sie
auf persönliche Schuldzuweisungen. Erarbeiten Sie stattdessen mit dem Team gemeinsam
Lösungsstrategien. Wenn Sie auf Schuldzuweisungen verzichten, werden Ihre Mitarbeiter
Sie ehrlich und rechtzeitig darüber informieren, wenn Probleme auftreten.
• Bessere Kommunikation durch Zuhören: Seien Sie ein guter Zuhörer. Fragen Sie Ihre Team-
mitglieder, bevor Sie etwas entscheiden, und berücksichtigen Sie gute Vorschläge. Wann
immer im Projekt etwas besonders gut oder schlecht läuft, sollten Sie es dem Team mit-
teilen. Lob und Kritik betreffen das gesamte Team.
108
Welche Maßnahmen würden Sie unternehmen, um ein positives Klima im Projektteam Praxisaufgabe 34
zu schaffen?
Ein gutes Klima im Projekt fördert die Motivation der Teammitglieder:

• Sie identifizieren sich mit dem Projekt und machen den Projekterfolg zu ihrer
eigenen Sache.
• Sie haben Spaß an den ihnen zugewiesenen Aufgaben.
• Die Projektleitung wird vom Team akzeptiert.
109
4.3 Die Qualitätssicherung

Was kommt nun?
In Kapitel 4.3 beschäftigen wir uns mit den Maßnahmen, die die Qualität eines Projekts
sichern. Wir stellen Ihnen die wichtigsten Techniken und Verfahren zur Qualitätssiche-
rung vor.
Sie lernen Lernziele

• wie Statusberichte erstellt werden,
• welche Tests zur Qualitätssicherung durchgeführt werden können,
• welche verschiedenen Review-Techniken es gibt.
Was heißt Qualitätssicherung?

Ein Projekt führt zu einem jeweils einzigartigen Projektergebnis. In unserem Fallbeispiel
ist dies eine Shop-Lösung für Autos und Zubehör, in einem anderen Projekt kann es die
komplexe Verwaltungssoftware für eine große Unternehmensgruppe sein. Für jedes dieser
Projekte werden entsprechende Qualitätsziele festgelegt.
Fassen Sie die Ihrer Meinung nach wichtigsten Qualitätsziele für das Projekt Shop Autos Praxisaufgabe 35
& Extras zusammen.
Beschreiben Sie die Qualitätsziele mithilfe des Qualitätsplans (siehe Anhang 7.5.2.13),
den wir Ihnen in Kapitel 3.6 für unser Projekt Shop Autos & Extras vorgestellt haben.
Das Erreichen dieser Qualitätsziele kann durch regelmäßige Qualitätssicherungs- Definition

maßnahmen gewährleistet werden. Hierzu gehören alle operativen Tätigkeiten, die vor-
bereitend, begleitend und prüfend die definierte Qualität eines Produkts oder einer
Dienstleistung gewährleisten sollen.
Qualitätssicherung als projektbegleitende Maßnahme

Während der Projektlaufzeit können immer wieder Fehler auftreten, die den Projekt-
verlauf nachhaltig beeinflussen. Das hat natürlich meist negative Auswirkungen auf die
Qualität.
Deshalb muss die Qualitätssicherung als eine projektbegleitende Maßnahme ver- Hinweis
standen werden, die am ersten Tag eines Projekts beginnt und erst mit der Übergabe
des Projektergebnisses endet. Für jedes einzelne Ergebnis in Ihrem Projekt, sei es das
Produkt, eine Phase oder eine Tätigkeit, müssen Sie die Qualität sichern.
Auf Basis des Projektphasenmodells möchten wir Ihnen in der folgenden Animation die
Qualitätssicherung als prozessbegleitende Maßnahme vorstellen:
110
Abbildung 54: Projektphasenmodell - Qualitätssicherung als projektbegleitende Maßnah-

me(Animation)
Qualitätssicherung als prozessbegleitende Maßnahme.

Qualitätssicherung ist eine projektbegleitende Maßnahme, die am ersten Tag eines Projekts be-
ginnt und erst mit der Übergabe des Projektergebnisses endet.
• Phase 1: In der Definitionsphase prüft die Qualitätssicherung die Projektziele auf Voll-
ständigkeit, Eignung und Präzision: Wurde bei der Definition der Projektziele an die Be-
nutzerfreundlichkeit des Shops gedacht? Welche Korrekturmöglichkeiten gibt es, wenn der
Kunde bzw. der Anwender eine falsche Eingabe macht?
• Phase 2: In der Planungsphase wird durch die Qualitätssicherung die Umsetzung der
Projektziele in geeignete Qualitätspläne geprüft. Hier müssen die Ziele aus der Projekt-
definition konkretisiert werden. In unserem Fallbeispiel muss z.B. deutlich werden, welche
Möglichkeiten die Eingabemaske bei irrtümlichen Eingaben anbietet.
• Phase 3: Besonders in der Projekt-Durchführungsphase ist die Qualitätssicherung ein
wichtiges Steuerungsinstrument. Es kontrolliert in regelmäßigen Abständen die Differenz
zwischen dem IST und dem SOLL. In dieser Phase werden unter anderem Testläufe durch-
geführt und geprüft, ob die Eingabemaske auch bei Fehleinträgen einwandfrei funktioniert.
• Phase 4: Schließlich greift die Qualitätssicherung in der Abschlussphase. Das Projek-
tergebnis wird einer umfassenden Endkontrolle unterzogen und der Zielerreichungsgrad
gemäß Projektauftrag und Qualitätsplan geprüft. Eventuelle Mängel müssen im Projekt-
abschlussbericht dokumentiert werden.
Die Qualitätssicherung (auch Ergebniscontrolling genannt) wird auf Basis der vorange-
gangenen Qualitätsplanung durchgeführt (siehe Kapitel 3.6). Unter Beachtung der An-
forderungen im Qualitätsplan können Sie die Ergebnisse kontrollieren und prüfen, ob das
Produkt auch in der geforderten Qualität und im gewünschten Umfang erstellt wurde.
Verfahren und Techniken der Qualitätssicherung

Die projektbegleitende Durchführung von gezielten Qualitätssicherungsmaßnahmen führt
in der Regel zu einer Reduktion der Entwicklungszeiten und damit der Projektkosten.
Zudem wird gewährleistet, dass die Projektergebnisse oder auch die Lieferobjekte von
akzeptabler Qualität sind und, dass sie die Vollständigkeits- und Richtigkeitskriterien
erfüllen, die im Prozess der Qualitätsplanung festgelegt wurden.
Wir haben Ihnen bereits im Rahmen des Projektcontrollings zwei Verfahren der Qua-
litätssicherung vorstellt. Insbesondere der Soll-Ist-Vergleich und die Meilenstein-Trend-
111
Analyse sind als projektbegleitende Qualitätssicherungsmaßnahmen einzusetzen.
Darüber hinaus gibt es weitere Maßnahmen zur Qualitätssicherung. Für unser Projekt
Shop Autos & Extras empfehlen sich die folgenden Verfahren:
• Erstellung von Statusberichten
• Durchführung von Tests
• Durchführung fachlicher Reviews
Erstellung von Statusberichten

Der Statusbericht ist ein periodisch erstellter Bericht zum Projektverlauf und ist Teil der Definition
Projektdokumentation (siehe Kapitel 4.4). Statusberichte werden normalerweise über-
greifend für das gesamte Projekt erstellt.
Als Projektleiter sollten Sie darauf achten, dass Ihre Projektmitglieder regelmäßig über
den Stand ihrer Arbeiten und zukünftigen Entwicklungen berichten. Gegenüber der
Meilenstein-Trend-Analyse dokumentiert der Statusbericht detaillierter den Projekt-
fortschritt und kann als Grundlage für die Qualitätssicherung herangezogen werden.
Das Projekt Shop Autos & Extras hat begonnen und die ersten Arbeitschritte werden vom Fallbeispiel
Projektteam gemäß Planung abgearbeitet. Der Designentwurf und das Konzept für die
Shop-Funktionalitäten sind fertig gestellt (Meilensteinplanung). Nun steht das Redesign
der Datenbanken an (Meilenstein 23.06.; siehe Meilensteinplanung 7.5.2.9). Sie wollen in
Vorbereitung auf die anstehenden Aufgaben ein Abstimmungsgespräch mit dem Daten-
bankspezialisten führen und erfahren von dem zuständigen Abteilungsleiter, dass dieser
Mitarbeiter aufgrund eines längeren Krankenhausaufenthalts nicht zur Verfügung steht.
Dadurch ist der Meilenstein für diesen Arbeitsschritt stark gefährdet.
Wie müsste der Statusbericht für den oben skizzierten Arbeitsschritt „Redesign Daten- Praxisaufgabe 36
bank“ formuliert werden?
Verwenden Sie für Ihre Ausführungen die Statusbericht-Vorlage 7.5.3.4. Vergleichen Sie
anschließend Ihre Angaben mit der Musterlösung 36.
Ist die termingerechte Bearbeitung eines Arbeitsschritts gefährdet, müssen rechtzeitig

ausgleichende Maßnahmen ergriffen werden. Ansonsten ist die Qualitätssicherung für
diesen Arbeitsschritt und für alle darauf aufbauenden Arbeitschritte nicht mehr gewähr-
leistet.
Nutzen Sie den Jour Fixe als regelmäßiges, verbindliches Treffen des Projektteams (wö- Hinweis
chentlich, vierzehntägig, monatlich) für die Vorlage und Diskussion der Statusberichte.
Die Durchführung von Tests

In IT-Projekten ist die Durchführung von unterschiedlichen Tests ein Hauptbestandteil
der Qualitätssicherung. Hierfür gibt es manuelle Tests mittels Testpersonen und auto-
matisierte Tests mittels Software.
Ein einfaches manuelles Verfahren zur Qualitätssicherung von Softwareprodukten ist bei-
spielsweise der Walk-Through-Test. Testpersonen prüfen anhand vorgegebener Aufga-
ben oder Testfällen (Use Cases) die Funktions- und Leistungsfähigkeit eines Produkts
[27].
112
Für unser Fallbeispiel bietet sich die Durchführung verschiedener Qualitätstests an. In Fallbeispiel
dem von uns aufgestellten Qualitätsplan (siehe Anhang 7.5.2.13) wurden Testart und
Testumfang beschrieben. Basierend auf den hier genannten Qualitätszielen und geplanten
Qualitätssicherungsmaßnahmen empfiehlt sich das folgende Testkonzept:
• Erstellung eines Testrahmens, indem sowohl technische Tests (z.B. Systemqualität)
als auch manuelle Tests (z.B. Benutzerfreundlichkeit) festgelegt werden.
• Aktualisierung des Testings auf Basis des Qualitätsplans: Welche Tests werden im
Detail durchgeführt und zu welchem Zeitpunkt? Wer ist verantwortlich für welche
Testart?
• Prüfung der Testergebnisse und Analyse der Fehlerquellen.
• Veranlassung von Programmkorrekturen und Änderungen im Verfahrensablauf.
Fachliche Reviews
Projektbegleitende Reviews sind eine bewährte und schnell anwendbare Technik zur
Prüfung der Arbeitsergebnisse. Reviews sind Methoden, mit deren Hilfe Fehler identifi-
ziert und Verstöße gegen Spezifikationen, Standards und Pläne aufgedeckt werden. Auf
diese Weise kann der Entwicklungsprozess oder Projektverlauf verbessert und korrigiert
werden.
In unserem Fallbeispiel stellt der Datenbankspezialist beispielsweise fest, dass bei der Fallbeispiel
Programmierung des Produktkatalogs für den Shop Qualitätsprobleme bestehen: Die
Anwendungslogik der Warenkorbfunktionalität arbeitet fehlerhaft, wodurch Daten von
Kundenbestellungen in der Datenbank inkonsistent bzw. redundant abgelegt werden. Au-
ßerdem enthält die aktuelle Programmversion einige Bugs.
Fehlentwicklungen wie diese kosten in IT-Projekten sehr viel Zeit und Geld, vor al-
lem dann, wenn zwischen Auftreten und Erkennen dieser Fehlentwicklungen einige Zeit
verstreicht und die Ursachen nicht unmittelbar evident sind. Abweichungen von den ge-
planten Qualitätszielen müssen deshalb so frühzeitig wie möglich identifiziert werden. Als
ein wirksames Mittel bieten sich hier regelmäßige Reviews an, die in der Regel von
Mitarbeitern aus dem Projektteam durchgeführt werden.
Im Folgenden werden wir Ihnen einige Review-Techniken vorstellen.
Review-Techniken
Ein Review ist ein mehr oder weniger formal geplanter, strukturierter Analyse- und Be- Definition
wertungsprozess, der im Unterschied zu den Testverfahren bereits in der Entwicklungs-
phase zum Einsatz kommt und in Gruppenarbeit durchgeführt wird. Die Projektergeb-
nisse oder auch ausgewählte Dokumente, das Review-Objekt, können entweder einem
Gutachter oder auch dem Projektleiter direkt präsentiert und von diesem kommentiert
oder genehmigt werden.
Je nach Grad der Formalisierung sind insbesondere in der Softwareentwicklung Review-

Techniken zur Prüfung von Spezifikationen, Source-Code, Manuals oder Dokumenten
als projektbegleitendes Qualitätssicherungs-Instrument üblich. Die Techniken orientie-
ren sich an dem IEEE-Standard (Standard for Software Reviews).
Weiterführende Informationen zum IEEE-Standard erhalten Sie im Internet unter der Hinweis
folgenden Adresse:
http://www.ieee.com
113
Auf all diese Techniken im Detail einzugehen, würde an dieser Stelle zu weit führen. Doch
möchten wir Ihnen, neben dem bereits besprochenen Walk-Through (übliche Review-
Technik in der Softwareentwicklung) beispielhaft weitere Review-Techniken kurz vorstel-
len:
• Das Peer Review dient zur Bewertung von Projekten, die aufgrund ihres Innova-
tionsgehalts nicht mit Standardverfahren beurteilt werden können. Die Leistungen
werden von Experten, die auf gleicher Ebene arbeiten, beurteilt.
• Die Code-Inspektion beinhaltet bei Softwareprojekten das Gegenlesen von Pro-
grammcodes durch zwei bis drei Mitarbeiter.
• Bei der Software-Inspektion wird ein Softwaredokument (z.B. Anforderungen,
Konzepte, Design, Code) von einem oder mehreren Inspektoren (Teammitgliedern)
auf Fehler hin untersucht. Im Unterschied zu Tests können Inspektionen schon wäh-
rend der Entwicklung eingesetzt werden. Dadurch werden Qualitätsmängel dort
gefunden und beseitigt, wo sie tatsächlich entstehen.
Weiterführende Informationen zu de verschiedenen Review-Techniken erhalten Sie im In- Hinweis

ternet unter den folgenden Adressen:
http://www.projekthandbuch.de
http://www.reviewtechnik.de
Was unter welchem Aspekt wann „reviewed“ wird, wird im Qualitätsplan eines Projekts
festgelegt.
Ein Vorgehensmodell für Review-Prozesse stellen wir Ihnen im Folgenden vor.
Reviews organisieren und durchführen

Für alle Review-Techniken gilt, dass die Prüfung schrittweise und unter Einhaltung eines
festen Schemas durchgeführt wird:
• Schritt 1 - Planung: Im Rahmen der Review-Planung wählen Sie als Projektleiter
das Review-Team aus, bestimmen Termin und Ort der Review-Sitzung und küm-
mern sich um die Bereitstellung aller erforderlichen Unterlagen, die Sie zusammen
mit einer schriftlichen Einladung an die Review-Teilnehmer verteilen (Ein Beispiel
für eine Review-Einladung finden Sie im Anhang 7.5.3.5).
• Schritt 2 - Vorbereitung: In der Vorbereitungsphase arbeitet jeder Gutachter

das Prüfobjekt durch und notiert Fragen, Unklarheiten oder Fehler. Sie können
als Projektleiter den Prüfaufwand je Gutachter begrenzen, indem Sie jedem Prüfer
bestimmte Prüfaspekte zuteilen.
• Schritt 3 - Sitzung: Ziel der Review-Sitzung ist es, in der geplanten Zeit möglichst
viele Fehler und Probleme zu identifizieren und zu einer umfassenden Beurteilung
des Prüfobjekts zu gelangen. Hierbei stehen technisch-inhaltliche Fragen im Vor-
dergrund und keine Formalismen (Rechtschreibung, Formatierung etc.). Ziel ist
es nicht, Problemlösungen zu erarbeiten, sondern alle Ergebnisse vollständig und
richtig zu protokollieren.
• Schritt 4 - Entscheidung: Alle festgestellten und vom Review-Team akzeptierten

Befunde werden in einer Mängelliste festgehalten. Dabei ist vom Review-Team zu
bestätigen, ob das geprüfte Objekt ohne Änderungen akzeptiert werden kann oder
ob es erneut überarbeitet werden muss. Die Punkte, die zu überarbeiten sind, gehen
aus der im Review erstellten Mängelliste hervor. Je nach Gewichtung der Mängel
114
sollte nach erfolgter Korrektur entweder ein neues Review anberaumt werden oder
eine Freigabe erfolgen.
115
4.4 Die Projektdokumentation

Was kommt nun?
Die systematische und einheitliche Dokumentation aller projektrelevanten Überlegungen,
Planungen und Ergebnisse sowie die Weiterleitung dieser Informationen an alle Projekt-
beteiligte ist eine wichtige Voraussetzung für die Steuerung des Projekts.

• was ein Projektinformationssystem ist,
• wie sich die Prozessdokumentation von der Produktdokumentation unter-
scheidet,
• wie eine Projektakte aufgebaut und gegliedert wird.
Einrichtung eines Projektinformationssystems

Die Projektdokumentation übernimmt eine wichtige Informationsfunktion für alle Pro-
jektbeteiligten in allen Projektphasen. Damit allen Teammitgliedern die für sie bestimm-
ten Dokumente zugänglich sind, ist in einem ersten Schritt die Einrichtung eines Pro-
jektinformationssystems notwendig.
Schon zu Projektbeginn sollten Sie ein Projektinformationssystem einrichten, das den

Rahmenbedingungen Ihres Projekts entspricht.
In DIN 69 901 [11] wird der Begriff Projektinformationssystem als Gesamtheit Definition
der Einrichtungen und Hilfsmittel und deren Zusammenwirken bei der Erfassung, Wei-
terleitung, Be- und Verarbeitung, Auswertung und Speicherung der Projektinformation
definiert.
Weitere Informationen zum Thema Projektinformationssystem nach DIN 69 901 erhalten Hinweis
Sie im Internet unter der Adresse:
http://www.din.de
Der Informationsfluss innerhalb eines Projekts ist von zentraler Bedeutung für die ge-
samte Projektabwicklung. Durch ein systematisches Informationsmanagement stellen
Sie sicher, dass jeder schnell und einfach auf die Dokumente zugreifen kann, die er für
seine tägliche Projektarbeit braucht. So sparen Sie und Ihre Projektmitarbeiter viel Zeit.
Je nach Branche und Projekt beinhaltet ein Projektinformationssystem verschiedene

Komponenten:
• Berichtsplan
• Informationsverteiler
• Projektakte
• Dokumentenmanagement
• Kommunikations-Software
• Projektportal
Komponenten des Projektinformationssystems

• Berichtsplan: Der Projektleiter stellt eine Regelung auf, welche Berichtsarten (Projekt-
statusbericht, Monats-/Quartalsbericht, Arbeitspaketbericht, Abnahmeprotokolle etc.) in
welchen Zeitabständen an wen zu erstellen sind.
116
• Informationsverteiler: Wichtig ist die Einrichtung eines Verteilersystems: Adresslisten mit

allen Kontaktdaten, die im Intranet abgelegt sind, E-Mail-Verteilerlisten, die jeder Mitar-
beiter in seinem Mail-Client gespeichert hat, gegebenenfalls Ablagekörbe, die regelmäßig
von den Projektmitarbeitern geleert werden.
• Projektakte: Eine geordnete Projektaktenführung ist ein unbedingtes Muss in jedem Pro-
jekt. In die Projektakte gehören u.a. die folgenden Dokumente: Problembeschreibung,
Projektzielblatt, Projektauftrag, Lastenheft, Pflichtenheft, Projektstrukturplan, Projek-
tablaufplan, Ressourcenplanung, Terminplanung, Kostenplanung, Qualitätsplan, Soll-Ist-
Vergleich, Meilenstein-Trend-Analyse, Stundenzettel, Statusberichte, Review-Protokolle,
Test-Protokolle.
• Dokumentenmanagement: Allen Teammitgliedern sollten dieselben Werkzeuge zur Ver-
fügung stehen, um Textdokumente und Tabellenkalkulationen zu erstellen. Auch muss
festgelegt werden, wer auf Dokumente zugreifen kann, wer sie aktualisieren und wer sie
lesen kann. Wichtig ist, dass die Datenspeicherung und die Projektakte einheitlich orga-
nisiert werden. Deshalb sollte schon zu Beginn eine Namenskonvention für Verzeichnisse
und Dokumente definiert werden.
• Kommunikations-Software: In den meisten Unternehmen wird die Kommunikation durch
ausgewählte Softwaretools (z.B.: Outlook von Microsoft) unterstützt, sodass Adressen, E-
Mails, Termine etc. besser verwaltet werden können.
• Projektportal: Bei größeren Projekten wird immer häufiger ein Projektportal im Internet
eingerichtet. Dies dient in erster Linie der projektinternen Kommunikation. Über pass-
wortgeschützte Bereiche können die Projektmitglieder auf die Dokumente zugreifen. Das
Projektportal enthält auch allgemeine, für die Öffentlichkeit zugängliche Informationen.
So kann ein Portal auch für das Marketing genutzt werden.
Was bedeutet Projektdokumentation?

Damit Projektinformationen nicht verloren gehen und jederzeit eingesehen werden kön-
nen, müssen alle wichtigen Dokumente gesammelt und geordnet abgelegt werden.
Die Projektdokumentation ist nach DIN 69 901 [11] die Zusammenstellung ausgewähl- Definition
ter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege,
Ablauf und erreichte Ziele des Projekts.
Weitere Informationen zum Thema Projektdokumentation nach DIN 69 901 erhalten Sie Hinweis
im Internet unter der Adresse:
http://www.din.de
Grundsätzlich unterscheidet man zwei Arten der Projektdokumentation:

• Die Prozessdokumentation als Dokumentation des Projektverlaufs. Diese Do-
kumentationsform gibt einen Überblick über die Entwicklungen in den verschiede-
nen Arbeitsphasen (z.B. Datenbankentwicklung, Messeorganisation). Die Projekt-
mitarbeiter erhalten Informationen über Projektziele und Besprechungsergebnisse.
• Die Produktdokumentation als Dokumentation der Projektergebnisse. Durch
diese Dokumentationsform werden z.B. in unserem Projekt Shop Autos & Extras
die Entwicklungsschritte und die technische Architektur des Shops dokumentiert,
sodass diese auch noch zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehbar ist und das
System gewartet und gepflegt werden kann.
117
Dokumente der
Dokumente der Produktdokumentation
Prozessdokumentation (Beispiele)
(Beispiele) • Technische Zeichnungen
• Projektantrag • Grundrisse
• Pflichtenheft • Schaltpläne
• Lastenheft • Funktionsbeschreibungen
• Projektstrukturplan • Programmcodes
• Zeitplan • Unterlagen für den Benutzer
• Kostenplan
• Qualitätsplan
• Sitzungsprotokoll
• Statusberichte
• Review-Protokolle
Die zentrale Projektakte

Die Projektakte ist ein Instrument der Projektdokumentation. In der Projektakte werden Definition
sowohl alle Pläne, Angebote, Aufträge und Korrespondenzen als auch sämtliche projektre-
levanten Dokumente vom Projektauftrag bis hin zum Projektabschlussbericht geordnet
abgelegt. Die Projektakte kann sich im Einzelnen zusammensetzen aus:
• Projektplan: Zusammenstellung aller Projektpläne wie Terminplan, Kostenplan
usw.,
• Projekthandbuch: Zusammenstellung aller projektspezifischen Rahmenbedingun-
gen und Anforderungen,
• Projektdokumentation: Qualifizierte und strukturierte Zusammenstellung der
relevanten Projektdokumente.
Warum ist die Projektakte im Projektmanagement von zentraler Bedeutung?
Betrachten wir dazu das folgende Szenario:
Das gesamte Projektteam des Unternehmens Autos & Extras GmbH trifft sich im Bespre- Fallbeispiel
chungszimmer zum 14-tägigen Jour Fixe, um den aktuellen Projektstand abzustimmen.
Schwerpunktthema des insgesamt 6. Projekttreffens ist die endgültige Abstimmung der
Shop-Lösung. Einige Punkte bezüglich der Layoutanforderungen wurden schon in den
Sitzungen zuvor diskutiert und festgehalten. Doch während des Abstimmungsprozesses
äußern die Teammitglieder verschiedene Meinungen, wie das Layout der Shop-Lösung
gestaltet werden soll. Zudem wird wieder die Diskussion über die Bezeichnung der ein-
zelnen Menüeinträge geführt. Als Projektleiter wird Ihnen die Diskussion zu lang, au-
ßerdem wurden die meisten Punkte schon besprochen. Vergeblich suchen Sie nach den
entsprechenden Ergebnisprotokollen der letzten Sitzungen, um die schon abgestimmten
Details zu belegen. Nach Rückfrage müssen Sie feststellen, dass nur 3 von 6 Protokollen
in der Projektakte vorhanden sind. Außerdem haben Ihre Teammitglieder lediglich die
Protokolle der ersten und dritten Sitzung erhalten.
Die täglichen Erfahrungen im Projektmanagement zeigen, dass es viele gute Konzepte

für die Projektplanung, das Projektcontrolling usw. gibt. Wenn es aber darum geht, den
aktuellen Projektstand zu verfolgen, Aufgabenlisten zu führen oder Ergebnisdokumente
abzulegen, wird die geordnete Projektdokumentation oft vernachlässigt. Ein Projektlei-
118
ter, der alle Dokumente und Informationen zum Projekt in einem zentralen Aktenordner
vorfindet, hat optimale Voraussetzungen für seine Managementfunktion.
Zu Beginn unseres Projekts haben wir in einem ersten Schritt eine Projektakte ange-
legt (siehe Kapitel 2.4) und die in der Definitionsphase angefertigten Dokumenten nach
Projektverlauf abgeheftet. Nun soll die Projektakte, in der sich bereits die Dokumente
der Definitionsphase befinden, um die relevanten Dokumente ergänzt werden, die in der
Planungs- und Durchführungsphase erstellt wurden.
Abbildung 55: Die Projektakte mit den Dokumenten der Definitionsphase
Welche der in Kapitel 3 und Kapitel 4 neu erstellten Dokumente der Planungs- und Praxisaufgabe 37
Durchführungsphase gehören in die Projektakte?
Alle Dokumente der Projektakte werden parallel in einem digitalen Ordner abgelegt Hinweis
und dort gepflegt und verwaltet.
Wie legt man projektrelevante Informationen in der Projektakte strukturiert ab?
Trotz Digitalisierung des Büroalltags stapelt sich auf Ihrem Schreibtisch jede Menge Pa- Fallbeispiel
pier: Projektdokumente wie Stundenzettel, die noch abgezeichnet werden müssen, Proto-
kolle, die noch gelesen werden müssen, Briefe an den Auftraggeber, die noch zu korrigieren
sind, Hotelrechnungen, die schon angemahnt wurden, usw. Da Sie häufig dienstlich un-
terwegs sind, laufen Ihre Ablagefächer regelmäßig über. Im Schnelldurchgang lesen Sie
alles quer, zeichnen ab und legen die Unterlagen auf den nächsten Stapel. Doch die In-
formationen, die sich in einem dieser Stapel befinden, sind für niemanden zugänglich.
Im Folgenden sehen Sie eine kleine Auswahl der Dokumente, die sich auf Ihrem Schreib-
tisch angesammelt haben:
• Angebot Messebauer
• Vertrag Werbeagentur
• Fax Hotelbuchung
• Rechnung der Werbeagentur
• Layoutvorschläge der Werbeagentur
• Beschreibung des Produktkatalogs
• Brief an Auftraggeber
• Präsentationsunterlagen
119
• E-Mails an das Projektteam

• Screenshots der Webseiten
• Reisekostenabrechnung aus IT-Abteilung
• Urlaubsantrag des Datenbankspezialisten
Wie können Sie diese Dokumente in der Projektakte ablegen? Praxisaufgabe 38

Verwenden Sie dazu die Vorlage Gliederung Projektakte 7.5.3.7. Vergleichen Sie Ihre An-
gaben mit der Musterlösung 38.
Die in der Übung vorgestellte Gliederung setzt sich aus der Angebotsakte und der Akte Hinweis
zum Projektablauf zusammen. Grundsätzlich gibt es keine standardisierten Kon-
zepte für den Aufbau einer Projektakte. Bei kleineren Projekten genügt eine zentrale
Projektakte. Bei großen Projekten, wie z.B. die flächendeckende Einführung eines neuen
Softwareprogramms in den Kommunalverwaltungen eines Bundeslandes, werden wahr-
scheinlich 4 oder 5 thematische Grundakten sowie 20 verschiedene Berichtsakten am
Ende des Projekts vorliegen. Wichtig ist aber, dass alle Projektbeteiligten einen ein-
heitlichen Gliederungsstandard für die Ablage sämtlicher Projektdokumente aller
projektrelevanten Informationen nutzen. Diese Standards müssen Sie individuell für
Ihr Einsatzgebiet definieren.
In vielen Unternehmen wird aufgrund vorhandener Qualitätsmanagement-Systeme die

Gliederung für eine geordnete Projektablage vorgegeben.
120
4.5 Zusammenfassung
Die Projektsteuerung steht im Mittelpunkt der Durchführungsphase. Die hier einge-
setzten Instrumente wie das Projektcontrolling und die Projektdokumentation sind
auch von besonderer Bedeutung für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts. Zu den
wichtigsten Controlling-Instrumenten gehören der Soll-Ist-Vergleich, die laufende Pro-
jektüberwachung und die Meilenstein-Trend-Analyse.
Für die erfolgreiche Projektsteuerung ist eine gute Teamführung ausschlaggebend. Auf-
gabe der Teamführung ist es, aus den Einzelpersonen ein Team zu bilden, es zu motivie-
ren und zum Projektziel zu führen. In Abhängigkeit vom Partizipationsspielraum des
Projektteams lassen sich verschiedene Führungsstile des Projektleiters unterscheiden.
Ein weiteres wichtiges Instrument der Projektsteuerung ist die Qualitätssicherung im

Projekt. Sie ist ein wesentlicher Bestandteil des Projektcontrollings und kann durch Maß-
nahmen wie die Erstellung von Statusberichten oder die Durchführung von Tests und
Reviews gewährleistet werden.
Die Projektdokumentation ist ein grundlegender Baustein des Projektinformations-

systems. Hierdurch werden die systematische Ordnung der Projektdokumente und die
Versorgung des gesamten Projektteams mit den erforderlichen Informationen gewährleis-
tet.
121
4.6 Übungen
Frage 4.1:
Nennen Sie die wichtigsten Aufgaben des Projektcontrollings.
1. -Controlling
2. -Controlling
3. -Controlling
4. -Controlling
5. -Controlling
Frage 4.2:
Welche Instrumente können Sie für ein gezieltes Projektcontrolling einsetzen?
1.
2.
3.
Frage 4.3:
Mit welchen Werkzeugen lassen sich die Aufwände während der Projekt-
durchführung kontrollieren?
1. Projektmanagementsoftware q
2. Berichtswesen q
3. Informationssystem q
4. Stundenzettel q
5. Projektablaufplan q
6. Meilenstein-Trend-Analyse q
7. To-do-Liste q
8. Protokolle q
9. Statusberichte q
Frage 4.4:
Welche Komponenten sollte ein Projektinformationssystem beinhalten?
1. Berichtsplan q
3. Dokumentenmanagement q
4. Projektakte q
5. Telefonhotline q
6. Kommunikations-Software q
7. Ressourcenplan q
8. Informationsverteiler q
9. Jour Fixe q
10. Projektportal q
11. Datenbanksystem q
122
Frage 4.5:
Welche Arbeitsschritte sind für die Durchführung eines Reviews üblich?
1. Review-
2. Review-
3. Review-
4. Review-
Frage 4.6:
Welches sind die Instrumente und Methoden zur Qualitätssicherung?
1. Qualitätsplan q
2. Statusbericht q
3. Automatisierte Tests q
4. Protokoll q
6. Soll-Ist-Vergleich q
7. Lastenheft q
8. Meilenstein-Trend-Analyse q
9. Manuelle Tests q
11. Reviews q
Frage 4.7:
Welche der folgenden Dokumente werden in der Angebotsakte bzw. in der
Akte zum Projektablauf abgelegt?
Anfrage, Kostenplanung, Stundenauswertung, Organisationsplan, Verträge,

Produktkatalog, Personaleinsatzplan, Protokolle, Auftrag, Hotelbuchung
Angebotsakte:
Akte Projektverlauf:
Frage 4.8:
Welche Aussagen treffen zu?
Aussage ja nein
1. Das Projektcontrolling dient der Überwachung von Vorgängen zur
rechtzeitigen Einleitung von Korrekturmaßnahmen. m m
2. Das Projektcontrolling ist ein Instrument der Projektdokumentation. m m
123
3. Das Projektcontrolling unterstützt die Projektsteuerung. m m

4. Hauptaufgabe der Projektdokumentation ist es, die Gesamtheit
der Anforderungen des Auftraggebers in einer Projektakte
detailliert zu dokumentieren. m m
5. Die Projektdokumentation übernimmt eine wichtige Informations-
funktion für alle Projektbeteiligten in allen Phasen
des Projekts. m m
124
Projektmanagement - Grundkurs KAPITEL 5: Projektabschlussphase
5 Die Projektabschlussphase
5.1 Was gehört zum Projektabschluss?
Was kommt nun?
Wie die Definitionsphase eines Projekts ist die Projektabschlussphase eine Zeit intensiver
Kommunikation zwischen dem Projektteam und seinem Auftraggeber bzw. demjenigen,
der die Projektergebnisse am Ende anwenden soll. Das Ziel ist nicht nur die formale
Abnahme des Projekts durch den Auftraggeber, sondern auch dessen volle Zufriedenheit
mit den erreichten Ergebnissen.
Ihre Aufgabe als Projektleiter ist es schließlich, die Projektorganisation in geordneter

Form aufzulösen.

• welche Funktionen der Projektabschlussphase zukommen,
• welche Instrumente in dieser Phase genutzt werden sollten.
Die Projektabschlussphase
Unser Projekt Shop Autos & Extras hat mittlerweile die Definitionsphase, die Planungs- Fallbeispiel
phase und auch die Durchführungsphase durchlaufen. Nun sind wir in der Projektab-
schlussphase angekommen.
Abbildung 56: Projektphasenmodell - Abschlussphase
Stellen Sie sich das folgende Szenario vor:
Das Softwareunternehmen e-tent erstellt für die Firma Argotec eine Lernsoftware, mit Beispiel
deren Hilfe die Bedienung des neuesten Produkts der Firma erlernt werden soll. Nach
einfacher Übergabe der Lernprogramm-CD-ROM gilt das Projekt für den Projektleiter
als beendet. In den folgenden Wochen häufen sich jedoch die Anfragen der Firma Argotec:
Die Navigation ist für die Außendienstmitarbeiter zu komplex und wichtige Funktiona-
litäten sind offenbar unzureichend erläutert. Der Projektleiter wird zur Anlaufstelle von
Rückfragen und Änderungswünschen und sieht sich erheblich in seinem neuen Aufgaben-
bereich gestört. Das Projekt, das doch abgeschlossen schien, droht zu einer „never ending
story“ zu werden.
Dieses Beispiel zeigt: Die Fertigstellung eines Produkts markiert noch nicht das Ende
eines Projekts. In der Projektabschlussphase gilt es, geordnete Formen zu finden, in de-
nen das Projektteam die Ergebnisse vorstellt, erläutert und legitimiert und dem
125
Auftraggeber und zukünftigem Anwender umfassende Gelegenheit zum Feedback gibt.

Die Projektziele mögen mit dem Abarbeiten des Pflichtenhefts erreicht sein, als erfolg-
reich kann ein Projekt erst gelten, wenn der Auftraggeber mit den Projektergebnissen
tatsächlich zufrieden ist.
Zudem braucht ein Projekt ein definiertes Ende, zu dem die Projekttätigkeiten einge-
stellt werden und die Projektorganisation aufgelöst wird. Die Projektergebnisse sind
zu diesem Zeitpunkt entsprechend der Zielplanung und zur Zufriedenheit des Auftrag-
gebers fertig gestellt und werden diesem in dokumentierter Form zur Nutzung bzw. zur
Einbindung in seine Organisation übergeben.
Komponenten des Projektabschlusses

Der Projektabschluss ist nach DIN 69905 [11] das formale Ende eines Projekts und Definition
besteht in der Beendigung aller Tätigkeiten, die mit dem Projekt in Zusammenhang
stehen.
Weitere Informationen zum Projektabschluss nach DIN 69905 erhalten Sie im Internet Hinweis
unter:
http://www.din.de
Der Projektabschluss gliedert sich in folgende Komponenten:

• Präsentation der Projektergebnisse
• Erstellung des Abschlussberichts
• Abschlussbesprechung
• Übergabe und Abnahme der Projektergebnisse
• Regelung der Projektnachbetreuung
• Auflösen der Projektorganisation
In den folgenden Unterkapiteln stellen wir Ihnen diese Komponenten im Einzelnen vor. Hinweis
126
5.2 Die Abschlusspräsentation des Projekts

Was kommt nun?
Die Abschlusspräsentation Ihres Projekts beim Auftraggeber ist von entscheidender
Bedeutung für ein gelungenes Projektende und muss äußerst sorgfältig vorbereitet wer-
den.

• welche Präsentationsformen es für die Projektergebnisse gibt,
• wie Sie eine Präsentation optimal vorbereiten.
Warum ist die Präsentation der Projektergebnisse so wichtig?

In Kapitel 4.4 haben wir bereits von der laufenden Projektdokumentation gesprochen, zu Hinweis
der auch die kontinuierliche Dokumentation der Produkte bzw. Projektergebnisse gehört.
Diese Projektdokumentation ist Grundlage für die Projektabschlusspräsentation.
Im Regelfall reicht es nicht aus, die erreichten Ergebnisse in einem Aktenordner oder in
einem digitalen Ordner dem Auftraggeber zu übergeben, unabhängig davon, ob es sich
um einen internen oder externen Auftraggeber handelt. Das Team sollte in Hinblick auf
die Akzeptanz der Ergebnisse und auch, um spätere Rückfragen zu vermeiden, die Pro-
jektergebnisse zum Abschluss in übersichtlicher und überzeugender Form präsentieren.
Die klassischen Formen der Präsentation von Projektergebnissen sind die Abschluss-
präsentation für den Auftraggeber und die Dokumentation in Form eines Berichts.
Für die Präsentation werden in der Regel mündliche Vorträge mit Unterstützung von
Präsentationssoftware wie z.B. PowerPoint erstellt und mit Medien visualisiert.
Der Projektabschlussbericht wird als schriftliches Dokument und/oder in digitaler

Version weitergegeben und verteilt. Bei internen Projekten empfiehlt sich für die digitale
Version:
• CD-ROM für die Verteilung an eine spezifizierte, aber weit verstreute Zielgruppe
• Publizieren im LAN oder Intranet in größeren Unternehmen
• Veröffentlichung im Rahmen einer Projektwebseite im Internet
Ein Beispiel für eine Projektwebseite finden Sie im Internet unter folgenden Adresse: Hinweis
www.pro-gmbh.com/webtrain
Die Vorbereitung der Präsentation

Sie haben als Projektteam mehrere Wochen, Monate oder Jahre zusammengearbeitet.
Nun müssen Sie Ihre Ergebnisse dem Auftraggeber bzw. künftigen Nutzer in einer Ab-
schlusspräsentation vermitteln. Für die Präsentation bietet sich in der Regel ein münd-
licher Vortrag von maximal 45 Minuten Dauer an [37].
Nach der Präsentation soll Ihr Auftraggeber davon überzeugt sein, dass die Probleme,
die er zu Projektbeginn hatte, durch Ihre Projektergebnisse gelöst werden.
Das Erstellen der Abschlusspräsentation ist durchaus aufwändig. In der Praxis arbeitet
nicht selten das Projektteam bis unmittelbar vor dem anstehenden Präsentationstermin
daran, und wie üblich geht auch dasjenige schief, was eben schief gehen kann: Der Drucker
127
streikt, der Toner des Kopierers ist verbraucht, Dateien sind nicht kompatibel, verschie-
dene Formatvorlagen passen nicht zueinander etc.
Planen Sie in jedem Fall ausreichend Pufferzeit für die Vorbereitung der Präsentation ein. Hinweis
Mündlich oder schriftlich?
In den meisten Fällen werden mündliche (Vortrag) und schriftliche (Bericht) Präsen-
tationen nicht alternativ verwendet, sondern ergänzend.
Welche Vorteile bieten Ihrer Meinung nach die mündliche (Vortrag) bzw. schriftliche (Be- Praxisaufgabe 39
richt) Präsentationsform?
Während der Projektabschlussphase ist es sinnvoll, zunächst eine schriftliche Kurzfas-

sung des Abschlussberichts anzufertigen und zu übergeben und anschließend die Projek-
tergebnisse in einer mündlichen Präsentation vorzustellen.
Das Feedback des Auftraggebers und möglicherweise künftigen Anwenders auf die Prä- Hinweis
sentation wird für die Ausarbeitung des umfassenden Abschlussberichts genutzt.
Alternativ zu der oben beschriebenen Vorgehensweise kann das Projektteam dem Auf-
traggeber den Entwurf seines Abschlussberichts auch vor dem geplanten Präsentations-
termin vorlegen, wenn dieser Gelegenheit erhalten soll, den Bericht im Detail einzusehen.
Die inhaltliche Vorbereitung

Auch wenn das Projektteam durch die regelmäßig geführte Prozessdokumentation
(siehe Kapitel 4.4) und Produktdokumentation (siehe Kapitel 4.4) mit der Thematik
vertraut ist, muss es sich für die Präsentation inhaltlich gezielt vorbereiten.
Hier geht es nicht mehr nur um einzelne Teilergebnisse, sondern um das Gesamtergeb-
nis. Es ist also wichtig, dass sich das Projektteam noch einmal mit allen Aspekten des
Projekts auseinandersetzt und Schwerpunkte nach Relevanz setzt.
Die Gliederung der Präsentation erfolgt dann strukturiert in Anlehnung an das Lasten-
oder das Pflichtenheft (siehe Kapitel 2.3).
Gliederungspunkte der Abschlusspräsentation
1. Darstellung des Ausgangsproblems

2. Beschreibung der Projektziele und des Projektauftrags
3. Vorstellung des Projektteams
4. Überblick über das methodische Vorgehen
5. Überblick über die Ergebnisse
5.1 – Ergebnis 1
5.2 – Ergebnis 2
5.3 – Ergebnis 3
5.4 – Gesamtergebnis
6. Ende und Ausblick
Am Ende der Präsentation (Gliederungspunkt 6) empfiehlt sich ein Ausblick in Form
128
von Lessons learnt. Hierbei handelt sich um eine Art „Manöverkritik“ bzw. Erfah-
rungsbericht in dessen Rahmen das Erreichen der Erfolgsfaktoren (eingehaltene Termine
und Kosten, Erreichen der Projektziele, Zufriedenheit aller Projektbeteiligten) unter be-
stimmten Fragestellungen untersucht wird: Welche Fehler wurden gemacht und was kann
man daraus für zukünftige Projekte lernen? Was wurde im Projekt besonders gut gemacht?
Lessons learnt ist auch ein hilfreiches Instrument in der Projektabschlussbesprechung
(siehe Kapitel 5.4) und in der Projektnachbesprechung (siehe Kapitel 5.7).
Weitere Informationen zum Thema Lessons learnt finden Sie im Internet beispielsweise Hinweis
unter der Adresse:
http://www.avexys.com/avexys_d/avd_tbp_lessonslearnt.html
Die logistische Vorbereitung

Um die Abschlusspräsentation gut vorbereiten zu können, sollten Sie als Projektleiter
im Vorfeld die Rahmenbedingungen für dieses Treffen mit dem Auftraggeber abstimmen.
Dabei gilt es insbesondere, die folgenden Fragen zu klären:
Präsentationsrahmen
• Wann (Datum, Uhrzeit) findet die Präsentation statt?
• Wer soll an der Präsentation teilnehmen?
– Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unternehmens?
– Abteilungs- und Bereichsleiter?
– Eine Auswahl von Mitarbeitern?
– Alle Mitarbeiter der Abteilung, der das Projekt zugute kommen soll?
• Wie viele Teilnehmer werden erwartet?
• Welcher Raum muss reserviert werden?
• Sollen Getränke und Snacks bereitgestellt werden?
• Wer sorgt für die Einladungen?
• Welche Medien werden genutzt?
Wenn die Rahmenbedingungen feststehen, beauftragen Sie ein Mitglied Ihres Teams da-
mit, die entsprechenden logistischen Vorbereitungen zu treffen. Dazu gehören beispiels-
weise:
• einen passenden Raum für die Präsentation zu reservieren bzw. anzumieten,
• die benötigten Medien wie Flipchart, Beamer, PC mit Internet- oder WLAN-
Zugang etc. zu organisieren,
• die Einladung zu schreiben und zu versenden.
Am besten fertigen Sie für den verantwortlichen Mitarbeiter eine Checkliste an, in der Hinweis
alle notwendigen Aufgaben aufgelistet sind (siehe Anhang 7.5.4.2).
Die Festlegung der Präsentationsart

Stehen die Inhalte und die Zielgruppe (das Präsentationsforum) des Abschlusstreffens
fest, gilt es, die Präsentationsart zu bestimmen: Halten Sie als Projektleiter den Vortrag
alleine, oder entscheiden Sie sich für eine Teampräsentation? Betrachten Sie dazu die
folgende Animation:
129
Abbildung 57: Abschlusspräsentation - Projektleiter oder Projektteam? (Animation)
Abschlusspräsentation - Projektleiter oder Projektteam?

Bei der Abschlusspräsentation haben Sie die Wahl zwischen einem Einzelvortrag oder einer Team-
präsentation. Entscheiden Sie sich als Projektleiter dafür, den Vortrag als Einzelredner zu
halten,
• wird das Projektergebnis eher als ein in sich geschlossenes Ganzes empfunden,
• wirkt der Präsentationsstil homogener.
Präsentieren mehrere Teammitglieder den Projektabschluss,
• wird der Charakter der Arbeitsprozesse als Teamarbeit deutlich,
• wirkt die Präsentation lebendiger,
• minimieren sich für den Einzelnen der Präsentationsaufwand und die Beanspruchung wäh-
rend des Vortrags.
• kann die Aufmerksamkeit auf Seiten der Zuhörer erhöht und das Zuhören erleichtert wer-
den.
Bei einer Teampräsentation sollten Sie in jedem Fall ein striktes Zeitmanagement be- Hinweis
achten.
Die Vorbereitung der Medien

Bei den Teilnehmern einer Präsentation wird neben dem auditiven auch der visuelle
Informationskanal angesprochen, wodurch die Fähigkeit der Informationsaufnahme deut-
lich gesteigert werden kann. Viele Menschen nehmen visuelle Informationen schneller auf
und können diese auch besser speichern als das gesprochene Wort. Durch erläuternde
Grafiken können komplexe Inhalte häufig besser dargestellt werden als durch längere
Ausführungen.
Abbildung 58: Präsentation und Informationsaufnahme
130
Der Medieneinsatz und die Visualisierung sind allerdings nicht Mittel zum Zweck, Hinweis
sondern dienen der Vermittlung des Inhalts. Setzen Sie deshalb die Medienunterstüt-
zung gezielt ein. Die Medien sollen nicht mit Ihrem Vortrag konkurrieren, sondern ihn
verständlicher machen. Und außerdem gilt: Weniger ist mehr. Also verzichten Sie bei-
spielsweise auf eine überfrachtete „Folienflut“.
Zur Präsentation eignen sich verschiedene Medien. Als Projektionsmedium für Ihren Vor-
trag dient in der Regel ein Beamer, daneben gibt es auch noch den Overheadprojektor.
Für eine lebendige Ergebnisdarstellung „aus der Hand“ nutzen Sie Flipchart oder Pinwand.
Empfehlenswert ist eine gezielte Kombination mehrerer Medien. So können bei-

spielsweise Folien (Beamer) für die detaillierte Inhaltsvermittlung und Flipcharts (oder
Pinwand) für den Überblick und die komprimierte Zusammenfassung der Ergebnisse ein-
gesetzt werden.
Als Präsentationsrechner benötigen Sie einen lokalen Personalcomputer oder einen

Laptop, auf dem die Präsentation abläuft, und eine Präsentationsfläche (Leinwand). An
den Präsentationsrechner muss ein Beamer anzuschließen sein. Informieren Sie sich im
Vorfeld unbedingt über die technischen Gegebenheiten am Ort der Präsentation:
• Wird ein Rechner bereitgestellt? Wenn ja, welches Betriebssystem ist installiert?
• Ist die richtige Präsentationssoftware in der richtigen Version installiert?
• Können CD-ROM oder ein USB-Speicherstift zum Überspielen der Präsentation
verwendet werden?
• Ist gegebenenfalls ein Internet- bzw. WLAN-Zugang vorhanden?
Wir empfehlen Ihnen, die Präsentation in jedem Fall vor Ort einmal auszuprobieren. Hinweis
Die Präsentation
Die Erstellung einer digitalen Präsentation in Form von Folien erfolgt mit Hilfe spezieller
Präsentationssoftware. Das am häufigsten verwendete Programm ist PowerPoint von
Microsoft, darüber hinaus gibt es aber auch teils kostenlose Alternativen wie Impress von
OpenOffice.
Eine kleine Übersicht geeigneter Präsentationssoftware mit Steckbriefen und Hinweisen Hinweis
auf Online-Tutorien finden Sie im Internet beispielsweise unter der folgenden Adresse:
http://www.e-teaching.org/technik/aufbereitung/praesentation/
folien/praesentationsprogramme
Ihre Vortragsfolien sollten Sie übersichtlich gestalten. Damit die präsentierten Inhalte
schnell wahrgenommen werden, stehen die wesentlichen Aussagen hier nur in Stichworten,
eine Ausformulierung erfolgt im mündlichen Vortrag. Eine stets sichtbare oder wiederholt
eingeblendete Gliederung gibt dem Zuhörer während des Vortrags Orientierung.
Das Layout der Folien sollte einheitlich gestaltet sein; der Text sollte in einer gut lesbaren
Schriftgröße (ca. 20pt für Überschriften, ca. 16pt für Fließtext) dargestellt werden.
131
Abbildung 59: Die Beamerpräsentation
Abschließend möchten wir Ihnen die Abschlusspräsentation unsers Projekts Shop Autos Fallbeispiel
& Extras vorstellen: Siehe Anhang 7.5.4.3
132
5.3 Der Projektabschlussbericht

Was kommt nun?
Der Projektabschlussbericht ist in der Regel das chronologisch letzte Dokument im Rah-
men der Projektdokumentation. Neben der Abschlusspräsentation ist es dasjenige Doku-
ment, mit dem das Projektteam gegenüber seinem Auftraggeber in Berichtsform nach-
weist, wie die Projektprozesse verlaufen sind und welche Ergebnisse erreicht wurden.

• was Sie bei der Vorbereitung des Abschlussberichts berücksichtigen müssen,
• wie Sie Ihre Arbeit am Abschlussbericht organisieren können,
• welche redaktionellen Aufgaben bei der Berichtserstellung entstehen.
Die Inhalte des Abschlussberichts

Was in der Abschlusspräsentation (siehe Kapitel 5.2) als Ergebnisbericht in Überblicks-
form referiert wurde, wir im Abschlussbericht in ausführlicher schriftlicher Form nie-
dergelegt und auf Dauer in der Projektdokumentation verfügbar gemacht.
Analog zur Abschlusspräsentation enthält der Abschlussbericht im Allgemeinen die fol-

genden Gliederungspunkte:
• Beschreibung der Ausgangslage incl. Problemdefinition
• Definition der Projektziele und des Projektauftrags
• Vorstellung der Projektpartner und des Projektteams
• Skizzierung des methodischen Vorgehens im Projektverlauf
• Vorstellung der Projektergebnisse (Schwerpunkt des Berichts)
• Ausblick in Form von Lessons learnt
Zusätzlich beinhaltet der Abschlussbericht eine ein- bis zweiseitige Zusammenfassung

des gesamten Projekts. Es werden Ansprechpartner zur weiteren Pflege und Betreuung
des Projekts benannt (siehe Kapitel 5.6).
Sie können im Abschlussbericht durchaus auch allen Beteiligten für deren Mitwirkung Hinweis
am Projekt danken.
Abschlussbericht und Zielgruppe

Die Inhalte des Abschlussberichts müssen adressatengerecht formuliert werden. Deshalb Hinweis
sollten Sie, bevor Sie die endgültige Gliederung des Berichts erstellen, die folgenden Fra-
gen nach der Zielgruppe des Berichts mit dem Auftraggeber klären:
Definition der Zielgruppe

• Wer liest diesen Bericht?
– Die oberste Leitungsebene eines Unternehmens?
– Der Abteilungsleiter?
– Die Mitarbeiter einer bestimmten Abteilung?
• Verfügen alle Leser über einen entsprechenden fachlichen Hintergrund?
• Wie viel Text erwarten die Leser bzw. wie viel Text ist vertretbar?
• Verfügen die Leser über die entsprechende Fachterminologie?
In der Regel liest der Leser zunächst das Inhaltsverzeichnis. Also sollte schon das In-
haltsverzeichnis Interesse wecken und zeigen, dass sich das Team mit der spezifischen
133
Problemkonstellation des Projekts auseinandergesetzt hat. Formulieren Sie deshalb Über-

schriften, die der inneren Systematik Ihres Projektthemas entsprechen, die aber auch die
besonderen Belange Ihres Auftraggebers widerspiegeln.
Die Gliederung des Abschlussberichts

Ist die Gliederung des Abschlussberichts erstellt, müssen Sie entscheiden, wie viel Text
zu jedem Kapitel geschrieben werden soll und wer die einzelnen Textbeiträge ausarbeitet.
Nachfolgend sehen Sie ein Beispiel für eine solche Gliederungsvorlage: In die Spalte
werden die Gliederungspunkte, die geplante Anzahl der Textseiten (DIN A4-Format) und
der für die Redaktion jeweils verantwortliche Projektmitarbeiter eingetragen.
Gliederung Abschlussbericht
Gliederungspunkt bzw. Überschrift Textseiten (DIN A4) Projektmitarbeiter
1.
2.
3.
etc.
Wie sollte Ihrer Meinung nach die Gliederung für den Abschlussbericht des Projekts Shop Praxisaufgabe 40
Autos und Extras verfasst werden? Welche aussagekräftigen Überschriften eignen sich hier
für die einzelnen Projektergebnisse?
Die Gliederungsvorlage für Ihre Ausführungen finden Sie im Anhang 7.5.4.4. Vergleichen
Sie anschließend Ihre Angaben mit der Musterlösung 40.
Redaktion des Abschlussberichts

Wird der Abschlussbericht von verschiedenen Personen verfasst, muss ein Projektmit-
glied die redaktionelle Gesamtverantwortung übernehmen und dafür sorgen, dass
die einzelnen Textbestandteile am Schluss ein homogenes, gut lesbares Ganzes ergeben.
Der Projektleiter vereinbart mit seinen Teamkollegen einen internen Zeitplan für die Be-
richterstellung.
Planen Sie genügend Zeit für die Endredaktion ein. Bei Berichten von bis zu 60 Seiten Hinweis
sollte dafür noch mindestens eine Woche Zeit zur Verfügung stehen. Diese benötigen Sie
als Projektleiter, um Kommentare und Anmerkungen mit dem verantwortlichen Bear-
beiter des Abschlussberichts besprechen zu können.
Stil und Argumentation des Abschlussberichts müssen der jeweiligen Zielgruppe an-
gemessen sein. Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob der Bericht für Fachkollegen oder
für Entscheidungsträger auf Vorstandsebene eines Unternehmens bestimmt ist.
Grundsätzlich gilt für einen guten Berichtsstil:

• Versuchen Sie, einfach, aber zugleich abwechslungsreich zu schreiben.
• Verwenden Sie eine klare, nicht zu verschachtelte Satzstruktur.
• Überfrachten Sie den Text nicht mit Fachterminologie.
• Verzichten Sie auf unnötige Substantivierungen.
• Variieren Sie die Verben und benutzen Sie Adjektive.
Ein guter Berichtsstil dient nicht nur der Verständlichkeit, sondern auch dem Gesamtein-
druck, den Ihr Projekt hinterlässt.
134
Eine sorgfältige Endredaktion des Abschlussberichts sollte die folgenden Korrekturdurch-

läufe umfassen:
• Inhaltliche Korrektur: Bei der inhaltlichen Korrektur prüfen Sie noch einmal
die fachliche Konsistenz. Besprechen Sie kritische Punkte entweder mit dem
gesamten Projektteam oder mit einzelnen Mitautoren.
• Formale Korrektur: Zu den formalen Endkontrollen gehört unter anderem:

– Überprüfung von Grammatik, Orthographie und Interpunktion
– Schriftart- und Größe, einheitliches Layout
– Konsistente Nummerierung von Diagrammen und Abbildungen
• Stilistische Korrektur: Nach der inhaltlichen und formalen Korrektur müssen

Sie den gesamten Text noch einmal daraufhin überprüfen, ob die Beiträge der ver-
schiedenen Teammitglieder ein homogenes Ganzes ergeben und die Ansprüche
der Zielgruppe entsprechend berücksichtigt werden.
135
5.4 Die Projektabschlussbesprechung

Was kommt nun?
Abschlusspräsentation und Abschlussbericht geben dem Team die Möglichkeit, die Pro-
jektergebnisse vorzustellen. Bei der Projektabschlussbesprechung geht es darum, den Pro-
jektverlauf aus Sicht der verschiedenen Beteiligten nachzuvollziehen und zu verstehen.
Dabei stehen eine gemeinsame Reflexion und gegenseitiges Feedback im Zentrum der
Überlegung.

• worauf Sie bei der Vorbereitung der Projektabschlussbesprechung achten
müssen,
• wie Sie eine Projektabschlussbesprechung moderieren.
Vorbereitung auf die Abschlussbesprechung

Jedes Projektteam hat nach einer langen Projektlaufzeit einen Anspruch auf ein Feed-
back von Seiten des Auftraggebers [8]. Daher sollte der Teamleiter den Auftraggeber zu
einer Abschlussbesprechung einladen, die am besten direkt nach der Präsentation der
Projektergebnisse stattfindet.
Wie bei der Abschlusspräsentation (siehe Kapitel 5.2), muss sich der Teamleiter im Vor-
feld mit dem Auftraggeber über den Charakter der Abschlussbesprechung abstimmen:
• Wer und wie viele Personen werden daran teilnehmen?
• An welchem Ort soll die Abschlussbesprechung stattfinden?
• Wie viel Zeit ist dafür vorgesehen?
• Wer moderiert die Abschlussbesprechung?
Wie würden Sie eine Einladung für die Abschlussbesprechung des Projekts Shop Autos Praxisaufgabe 41
und Extras formulieren, die Auskunft über den Zweck und den vorgesehenen Ablauf gibt?
Die Leitfragen der Abschlussbesprechung

Ziel der Projektabschlussbesprechung ist die gemeinsame Reflexion und ein gegenseiti-
ges Feedback. Inhaltlich können Sie dieses Treffen durch Formulieren von Leitfragen
vorbereiten, mit deren Hilfe die Besprechungsteilnehmer den Projektverlauf noch einmal
systematisch überdenken sollen. Ein Beispiel für eine mögliche Leitfrage:
Wo wurden Teilziele hinsichtlich Qualität und Zeit nicht erreicht? Beispiel
Welche Leitfragen würden Sie formulieren, um eine Projektabschlussbesprechung inhalt- Praxisaufgabe 42

lich zu gliedern?
Die Frage nach der Moderation [12, 23, 24] der Abschlussbesprechung spielt in diesem
Zusammenhang eine wichtige Rolle. Projektleiter und Auftraggeber müssen sich darüber
verständigen, ob die Moderation von einem Vertreter des Auftraggebers oder von einem
Mitglied des Projektteams durchgeführt werden soll.
Exkurs - Moderation
Die Moderation ist eine Methode zur Steuerung der Kommunikation in Arbeits- und Projekt-
gruppen, die der gemeinsamen Zielerreichung durch Kooperation dient.
136
Funktion und Aufgaben des Moderators:

Der Moderator fungiert als gleichgestellter, aber „neutraler“ Partner der Projektgruppe. Seine
Rolle lässt sich wie folgt beschreiben:
• Er steuert den Gesprächsverlauf.
• Er begleitet den Gruppenprozess aufmerksam.
• Er verdeutlicht Stimmungen in der Gruppe.
• Er hält sich als Experte für bestimmte Inhalte zurück.
• Er verdeutlicht fachliche Inhalte, die in der Gruppe bedeutsam sind.
• Er fasst Inhalte und Ergebnisse zusammen.
• Er bemüht sich bei Konflikten zu einer gemeinsamen Konfliktbewältigung.
Einige Regeln für Sie als Moderator:

• Sprechen Sie klar, verständlich und laut.
• Machen Sie Sprechpausen.
• Sprechen Sie in kurzen Sätzen.
• Sprechen Sie die Sprache der anderen Teilnehmer.
Weiterführende Informationen zum Thema Moderation erhalten Sie im Internet:

• Institut für Landesplanung und Raumfragen: Planungsmethoden Moderation und Medi-
tation:
http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_KoopMod.htm
• Sowi-Online-Methodenlexikon:
http://www.sowi-online.de/methoden/lexikon/moderation-boettger.htm
• Universität Linz: Werner Stangls Arbeitsblätter „Moderation im Team“:
http://paedpsych.jk.uni-linz.ac.at/INTERNET/ARBEITSBLAETTERORD/
UNTERRICHTSFORMORD/moderation.html
Ende - Exkurs
Es gibt sensible Projekte, deren Ergebnisse Konfliktpotenzial beinhalten können. Das ist Hinweis
zum Beispiel typisch für Projekte der Organisationsentwicklung [6, 13], die im Ergebnis
organisatorische Routineabläufe in einem Unternehmen in Frage stellen. In derartigen
Fällen empfiehlt es sich, für die Abschlussbesprechung einen externen Moderator zu
bestellen.
Ablauf der Projektabschlussbesprechung

Der Moderator gibt zu Beginn der Abschlussbesprechung die getroffenen Vereinbarungen
bekannt:
• Zweck der Besprechung
• Besprechungsteilnehmer
• Besprechungsdauer
Im Verlauf der Besprechung hat der Moderator die Aufgabe, die Vertreter des Auftrag-
gebers bzw. die künftigen Endnutzer der Projektergebnisse zum Feedback einzuladen
und dem Projektteam die Gelegenheit zu geben, darauf zu antworten. Außerdem muss
er dafür sorgen, dass alle wichtigen Punkte gleichgewichtig behandelt werden und die
Diskussion effizient geführt wird.
Schließt die Projektabschlussbesprechung unmittelbar an die Abschlusspräsentation an,

so lassen sich leicht aus den Kernpunkten der Präsentation die Themen für die anschlie-
ßende Abschlussbesprechung entwickeln.
Die richtigen Fragen richtig stellen, ist ein wichtiges Steuerungsinstrument des Mo-
137
derators. In der folgenden Tabelle sehen Sie eine Zusammenstellung der verschiedenen
Fragetypen.
Fragetyp Beispiel Auswirkung

geschlossen Sind Sie dafür oder dagegen? einengend, festlegend
suggestiv Sie meinen doch auch ...? fremdbestimmt
offen Was sagen Sie dazu? Was meinen öffnend, auffordernd
Sie damit?
klärend Habe ich Sie richtig verstanden, Bedeutung erzeugend
wenn ich sage ... ?
rhetorisch Haben Sie nicht auch schon gehört, Interesse weckend, auf-
dass ... ? munternd
richtungsweisend Lautet unser Thema also ...? steuernd
Nicht jeder dieser Fragetypen ist für die Moderation gleichermaßen geeignet. In jedem Hinweis
Fall sollten Sie auf Suggestivfragen verzichten.
Am Ende jedes Themenkomplexes gibt der Moderator eine Zusammenfassung der

wichtigsten Diskussionspunkte und Diskussionsergebnisse.
Projektteam und Auftraggeber müssen sich während der Projektabschlussbesprechung

darauf verständigen, ob die Projektergebnisse insgesamt zur Zufriedenheit des Auftrag-
gebers ausgefallen sind. Ist das nicht der Fall oder besteht Bedarf, einzelne Komponenten
oder Punkte zu ändern, so wird dies im Rahmen der Besprechung vereinbart.
Hierfür ist eine Absprache erforderlich, in der festgelegt wird, welche Nacharbeiten
der Auftraggeber erwartet und wie viel Zeit dem Projektteam für die Nachbesserung zur
Verfügung steht.
Um alle Besprechungsergebnisse und -vereinbarungen festzuhalten, führt ein Mitglied des

Projektteams oder ein Vertreter des Auftraggebers ein Verlaufs- bzw. Ergebnisproto-
koll der Projektabschlussbesprechung. Darin werden auch die wesentlichen Kommentare
und Vorschläge des Auftraggebers notiert.
Informationen über Form und Anfertigung eines Verlaufs- bzw. Ergebnisprotokolls erhal- Hinweis
ten Sie im Internet beispielsweise unter der folgenden Adresse:
http://www.teachsam.de/arb/protok/arb_prot_3_2.htm
138
5.5 Übergabe und Abnahme der Projektergebnisse

Was kommt nun?
Am Ende eines Projekts stehen immer die Übergabe der Projektergebnisse und ihre
Abnahme durch den Auftraggeber.

• in welcher Form die Übergabe und die Abnahme der Projektergebnisse erfolgen
sollte,
• wie ein Abnahmeverfahren geregelt werden kann.
Übergabe und Abnahme des Projekts

Zur Übergabe an den Auftraggeber gehört in jedem Fall die Weiterleitung der vollstän- Definition
digen Dokumentation von Projektergebnis und Projektverlauf (siehe Kapitel 5.3), des
Abschlussberichts und (abhängig von der Art des Projekts) des Projektergebnisses,
etwa in Form eines Softwareprodukts auf digitalem Trägermedium.
Die Abnahme besteht in der ausdrücklichen, rechtsverbindlichen Aussage des Auftrag- Definition
gebers, dass die Projektergebnisse der vertraglich vereinbarten Beauftragung entsprechen,
die Zielplanungen eingehalten wurden und der Auftragnehmer (bei internen Projekten:
der Projektleiter, das Projektteam) entlastet ist. Bei externen Projekten ist die abschlie-
ßende Rechnungstellung an die Abnahme gebunden. In jedem Fall sollte die Abnahme in
schriftlicher Form festgehalten werden.
Abnahmeverfahren
Das Verfahren, das zur Abnahme führt, kann unterschiedlich geregelt werden. Bei je-
dem Projekt werden diese Abnahmemodalitäten schon zu Beginn definiert. Handelt es
sich um externe Auftraggeber, werden die Modalitäten vertraglich festgelegt.
Allgemeine Aussagen über den idealtypischen Ablauf der Abnahme sind schwierig, Beispiel
da diese abhängig von der Art des Projektergebnisses ist. So erfolgt die Abnahme eines
Softwareprojekts meist über einen umfangreichen gemeinsamen Testlauf, ein Bauprojekt
wird über eine Begehung abgenommen und die Erstellung eines Pflichtenheftes wird mit
der Freigabe durch den Auftraggeber abgenommen.
In der Regel ist die Abnahme daran gebunden, dass der Auftraggeber den Abschluss-
bericht akzeptiert. Teilweise hängt die Abnahme aber auch von der Funktionsfähigkeit
eines technischen Produkts ab. Die Abnahme sollte in jedem Fall schriftlich festgehalten
werden.
Und so könnte der idealtypische Ablauf der Abnahme des Projekts Shop Autos & Fallbeispiel
Extras skizziert werden:
• Vorstellung des Shops mit allen Funktionalitäten
• Umfangreicher Testlauf durch ausgewählte Mitarbeiter
• Dokumentation etwaiger Mängel und Abweichungen von vereinbarten Zielen
• Gemeinsame Erstellung einer Liste von Nachbesserungsmaßnahmen
• Gemeinsame Abstimmung weiterer Arbeitsschritte
• Erstellung eines Abnahmeprotokolls, das von Projektleiter und Auftraggeber un-
terschrieben wird
139
Auch bei hausinternen Projekten, in denen innerhalb eines Unternehmens eine Pro-
jektgruppe für einen firmeninternen Auftraggeber eine Projektaufgabe ausführt, sollte
am Schluss eine formale Abnahme und Entlastung der Projektbeteiligten erfolgen. So-
bald das Projekt abgeschlossen und der Projektabschlussbericht akzeptiert ist, bestätigt
der firmeninterne Auftraggeber in einem kurzen schriftlichen Vermerk die Abnahme.
140
5.6 Regelung der Projektnachbetreuung

Was kommt nun?
Bestand der Projektauftrag darin, einen Vorschlag für die Reorganisation eines Unter-
nehmens zu machen, so ist der Projektabschluss erreicht, wenn der Reorganisationsplan
vorliegt. Damit die Projektergebnisse aber auch wirksam werden können, steht noch die
kurz- und mittelfristige Implementierung innerhalb der Unternehmensorganisation aus.
Dies kann in einer Folgephase des Projekts geschehen, in einem ganz neuen Projekt oder
es kann Teil der laufenden Geschäftstätigkeit des jeweiligen Unternehmens werden. Für
das ursprüngliche Projektteam heißt dies in den meisten Fällen, dass es auch nach Pro-
jektabschluss noch wiederholt kontaktiert und konsultiert wird.

• welche organisatorischen Festlegungen für die Umsetzungsphase nach Projekt-
abschluss vereinbart werden sollten
Nachbetreuung
Ein gutes Projektergebnis besteht nicht nur aus technischen Lösungen, sondern geht auch
auf die organisatorische Seite der Veränderungen ein. Deshalb wird schon während
der Projektlaufzeit festgelegt, wer in Zukunft bei der Umsetzung welche Art von Ver-
antwortung trägt.
• Auf welche Organisationsstrukturen treffen wir mit unseren Projektergebnissen?

• Wer trägt hierin welche Verantwortung?
• Wer sind die Nutzer der Projektergebnisse?
Darüber hinaus müssen Routinen für die Nachbetreuung geklärt werden.
Trotz klar geregelter Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Projektergebnisse wird
es immer wieder Rückfragen an das ursprüngliche Projektteam geben. Dafür müssen
Sie bereits in der Abschlussphase Vorkehrungen treffen, da normalerweise nach Projekt-
abschluss nicht mehr das gesamte Team als Ansprechpartner zur Verfügung stehen kann.
Aus diesem Grund sollten Sie einen Ansprechpartner für die Nachbetreuungsphase
benennen. Dabei kann es sich entweder um den Projektleiter selbst oder ein anderes Pro-
jektmitglied handeln. Wichtig ist, dass diese Person einen umfassenden Überblick über
das Projekt hat und regelmäßig erreichbar ist.
Welche Methoden und Routinen der Projektnachbetreuung kennen Sie oder können Sie Praxisaufgabe 43
sich vorstellen?
Die Vereinbarungen über Ansprechpartner und Routinen für die Nachbetreuungsphase Hinweis
sollten schriftlich festgehalten werden. Bei einem externen Projekt ist eine vertrag-
liche Regelung notwendig.
141
5.7 Auflösung der Projektorganisation

Was kommt nun?
Die Projektressourcen (z.B.: Projekträume, Arbeitsstationen, Büromaterial etc.) und
Projektmitarbeiter müssen zum Projektende wieder freigegeben werden. Die Projektmit-
arbeiter kehren in die Linienorganisation (siehe Kapitel 2.4) zurück, werden mit neuen
Projektaufgaben betraut oder verlassen das Unternehmen. Die Projektkostenstelle wird
geschlossen.

• welche Methoden und Routinen Ihnen für die Teamauflösung zur Verfügung
stehen.
Teamauflösung und Projektnachbesprechung

Ein Projektteam kommt für eine zeitlich befristete Aufgabe mit klar definierten Zielen
zusammen. Ist diese Aufgabe bewältigt, wird das Team wieder aufgelöst. Die Team-
mitglieder kommen möglicherweise aus unterschiedlichen Abteilungen bzw. Arbeitsbe-
reichen eines Unternehmens oder sie wurden speziell für die Projektaufgabe eingestellt.
Manche Teams setzen sich auch aus externen Beratern und Mitarbeitern unterschiedli-
cher Partner-Unternehmen zusammen. Während der Projektarbeit haben alle intensiv
zusammengearbeitet, und es sind soziale Beziehungen innerhalb des Teams entstanden.
Ein guter Projektleiter löst sein Team nicht kommentarlos auf, sondern versammelt Hinweis
noch einmal alle Teammitglieder, gibt einen Rückblick auf Verlauf und Erfolg des Pro-
jekts und würdigt die Leistungen jedes Mitarbeiters und des gesamten Teams.
Bei dieser internen Abschlussbesprechung bewertet zugleich das Team gemeinsam

die Arbeit der vergangenen Monate noch einmal etwa unter den folgenden Fragestellun-
gen:
• Was ist besonders gut gelaufen auf der fachlich-inhaltlichen Ebene?
• Was ist weniger gut gelaufen auf der fachlich-inhaltlichen Ebene? Was hätte besser
gemacht werden können?
• Wie wird die Zusammenarbeit auf der menschlich-kommunikativen Ebene beurteilt?
• Was kann daraus für zukünftige Teamarbeit gelernt werden?
Die Projektnachbesprechung ist nicht zu verwechseln mit der Abschlussbesprechung

mit dem Auftraggeber. Vielmehr handelt es sich hier um eine interne Gesprächsrunde
des Projektteams, in der nicht mehr die Ergebnisse, sondern die Qualität der internen
Zusammenarbeit im Mittelpunkt steht.
Die Projektnachbesprechung kann vom Projektleiter oder einem anderen Projektmitglied

moderiert werden. War die Zusammenarbeit im Projekt sehr konfliktreich, empfiehlt sich
eine externe Moderation.
Was sollte Ihrer Meinung nach auf einer Projektnachbesprechung für das Projekt Shop Praxisaufgabe 44
Autos & Extras angesprochen werden?
Ergänzend sollte der Teamleiter am Abschluss mit jedem Mitarbeiter ein Einzelge-
spräch führen. Hierzu mehr auf der folgenden Seite.
142
Einzelgespräche zum Projektabschluss

Nicht alles, was Projektmitglieder zum Projektabschluss beschäftigt, lässt sich in einer
gemeinsamen Projektnachbesprechung offen diskutieren. Deshalb sollten auch ergänzend
Einzelgespräche [30, 32] zwischen dem Projektleiter und jedem einzelnen Projektmitglied
geführt werden.
Abbildung 60: Das Einzelgespräch zum Projektabschluss
Wesentliche Punkte aus der gemeinsamen Nachbesprechung können in den Einzelgesprä-

chen noch einmal aufgegriffen und konkretisiert werden. Die Verantwortung für die Ge-
sprächsführung liegt bei dem Projektleiter.
Die Führung von Einzelgesprächen - Checkliste für den Projektleiter

• Sorgen Sie für eine entspannte Gesprächsatmosphäre. Wählen Sie einen neutralen Ort und
nicht das eigene Büro.
• Verhindern Sie Störungen. Legen Sie Ihr Telefon um und schalten Sie Ihr Handy aus.
• Planen Sie genügend Zeit ein. Aber behalten Sie das Gesprächsziel im Auge.
• Hören Sie aktiv zu. Akzeptieren Sie abweichende Meinungen Ihres Gesprächpartners.
• Formulieren Sie sachlich und werden Sie nicht persönlich.
• Behandeln Sie die Gesprächsinhalte vertraulich.
• Achten Sie auf Ihr nonverbales Gesprächsverhalten.
• Sorgen Sie für einen positiven Gesprächsabschluss.
• Behandeln Sie die Gesprächsinhalte vertraulich.
Der Projektleiter sollte im Einzelgespräch jedem Projektmitglied ein konkretes Feed-

back geben:
• Was hat der Mitarbeiter besonders gut gemacht?
• Wo lagen seine Schwächen?
• Hat der Mitarbeiter Teamfähigkeit bewiesen?
• Wie ist das Zeitmanagement des Mitarbeiters?
• Wie ist der Mitarbeiter mit Belastungen umgegangen?
Auch jeder Projektmitarbeiter sollte die Gelegenheit haben, im Einzelgespräch dem

Projektleiter ein Verhaltens-Feedback zu geben:
• Wie war die fachliche Unterstützung durch den Projektleiter?
• Wie hat der Projektleiter die Integrationsaufgabe im Projekt gelöst?
• Wie ist der Projektleiter seiner Aufgabe zur Teamführung gerecht geworden?
143
• Wie hat der Projektleiter in Stresssituationen reagiert?

• Fühlte sich der Mitarbeiter durch den Projektleiter gerecht behandelt?
Arbeitsverträge und Arbeitszeugnisse

Das Ende eines Projekts bedeutet für externe Mitarbeiter, die auf Honorarbasis oder be-
fristet nur für dieses Projekt angestellt wurden, auch das Ende ihres Arbeitsverhältnisses.
In größeren Unternehmen ist es Aufgabe der Personalabteilung, alle Formalitäten des

Vertragsendes wie Rückgabe der Steuerkarte, Versicherungsbescheinigung, Nachweis für
das Arbeitsamt etc. zu erledigen. In kleineren Betrieben muss möglicherweise der Pro-
jektleiter diese Aufgabe übernehmen.
Ausscheidende Mitarbeiter haben einen gesetzlichen Anspruch auf ein qualifiziertes Ar-
beitszeugnis. Der Projektleiter, der die fachlichen Leistungen des Mitarbeiters am bes-
ten kennt, sollte die fachliche Würdigung schreiben, die dann von der Personalabteilung
in das Arbeitszeugnis übernommen wird.
Hilfreiche Informationen für die Erstellung von Arbeitszeugnissen finden Sie im Internet Hinweis
unter:
www.arbeitszeugnis.de
Zusätzlich sollte der Projektleiter auf Wunsch des Mitarbeiters eine Referenz für Be-
werbungen oder künftige Arbeitgeber schreiben. Dies gilt nicht nur für Mitarbeiter, die
das Unternehmen verlassen, sondern auch für die meisten anderen Teammitglieder. Denn
auch Teammitglieder, die anschließend in ihre ursprüngliche Abteilung zurückkehren oder
in ein anderes befristetes Projekt im selben Unternehmen überwechseln, haben einen An-
spruch auf eine schriftliche Dokumentation ihrer Leistung.
Im Übrigen gilt das auch für Sie als Projektleiter: Lassen Sie sich von Ihrem zuständi- Hinweis
gen Vorgesetzten, eventuell auch von Seiten des externen Auftraggebers, Ihre Leistungen
in dem erfolgreich verlaufenen Projekt qualifiziert bescheinigen.
144
5.8 Zusammenfassung
Ähnlich wie die Definitionsphase ist die Projektabschlussphase eine Zeit intensiver
Kommunikation zwischen dem Projektteam und seinem Auftraggeber. Die Projekt-
ergebnisse und ihre Qualität müssen den Auftraggebern und Anwendern gut vermittelt
werden.
Die wichtigsten Formen der Präsentation von Projektergebnissen sind eine inhaltlich, lo-
gistisch und didaktisch gut vorbereitete Abschlusspräsentation für den Auftraggeber
sowie eine adressatengerechte Dokumentation in Form eines Berichts. Ein Projektab-
schlussbericht sollte in einer Schlussredaktion noch einmal inhaltlich, stilistisch und
formal überarbeitet werden.
Für die gemeinsame Projektabschlussbesprechung von Projektteam und Auftragge-

ber muss die Moderation gut vorbereitet werden. Der Moderator soll ausdrücklich zum
Feedback einladen, damit auch kritische Punkte besprochen werden.
Nach der geregelten Übergabe der Projektergebnisse ist auch bei unternehmensinternen
Projekten eine formale Abnahme durch den Auftraggeber sinnvoll. Bei externen Pro-
jekten muss sie in jedem Fall in schriftlicher Form erfolgen. Mit der Abnahme erfolgt
die Entlastung der Projektleitung.
Bei vielen Projekten ist die Phase, die auf den Abschluss folgt, ein Zeitraum der Um-
setzung von Projektergebnissen. Um mit Nachfragen in dieser Zeit richtig umgehen
zu können, muss ein Verantwortlicher für die Nachbetreuung festgelegt werden.
Jedes größere Projekt, an dem mehrere Mitarbeiter beteiligt waren, sollte auch mit einer
internen Projektnachbesprechung abgeschlossen werden, in der unter anderem die
Modalitäten der internen Kooperation rückblickend besprochen werden. Außerdem sollte
der Teamleiter mit jedem Projektmitarbeiter ein ausführliches Einzelgespräch führen
und ihm eine schriftliche Referenz über seine Leistungen im Projekt ausstellen.
145
5.9 Übungen
Frage 5.1:
Welche drei Vorbereitungsarten sind für die Abschlusspräsentation zu beach-
ten?
1. Vorbereitung
2. Vorbereitung
3. Vorbereitung
Frage 5.2:
Welche der folgenden Aussagen treffen bei der Bearbeitung des Abschlussbe-
richts zu?
1. Der Abschlussbericht kann wesentlich ausführlicher sein

als die Abschlusspräsentation. q
2. Die inhaltliche Vorbereitung ist im Vergleich zur
Abschlusspräsentation eine deutlich andere. q
3. Das methodische Vorgehen steht beim Abschlussbericht
im Mittelpunkt. q
4. Ein Vorteil des Abschlussberichts ist, dass er auf Dauer
zur Verfügung steht. q
5. Der Abschlussbericht sollte noch einmal auf die Ausgangslage
und das zu bearbeitende Problem Bezug nehmen. q
6. Im Mittelpunkt des Abschlussberichts sollten immer die
Projektergebnisse stehen. q
7. Der Aufbau des Abschlussberichts ist von der Zielgruppe
abhängig. q
8. Das Inhaltsverzeichnis eines Abschlussberichts sollte
möglichst sachlich formuliert werden. q
9. Durch das Benutzen von Fachbegriffen und einer Fachsprache
wird im Abschlussbericht Kompetenz dargestellt. q
10. Auf eine Zusammenfassung kann in einem Abschlussbericht
verzichtet werden. q
11. Für einen 60-seitigen Abschlussbericht sollten Sie
höchstens 2-3 Tage einplanen. q
Frage 5.3:
Wie lauten die unterschiedlichen Korrekturdurchläufe, die für die Endredak-
tion des Abschlussberichts notwendig sind?
1. Korrektur
2. Korrektur
3. Korrektur
146
Frage 5.4:
Welche der folgenden Aussagen treffen für die Moderation der Projektab-
schlussbesprechung zu?
1. Die Moderation der Projektabschlussbesprechung sollte

grundsätzlich vom Projektleiter durchgeführt werden. q
2. Der Moderator ist der Experte für bestimmte Inhalte
des Projekts. q
3. Der Moderator ist für das Ergebnis der
Projektabschlussbesprechung verantwortlich. q
4. Der Moderator steuert den Gesprächsverlauf und begleitet
den Gruppenprozess aufmerksam. q
5. Der Moderator verdeutlicht Stimmungen in der Gruppe. q
6. Der Moderator verdeutlicht fachliche Inhalte,
die in der Gruppe bedeutsam sind. q
7. Der Moderator fasst Inhalte und Ergebnisse zusammen. q
8. Der Moderator bemüht sich bei Konflikten um
eine einvernehmliche Lösung. q
9. Der Moderator ermutigt Teilnehmer zu detaillierten
Diskussionen. q
Frage 5.5:
Welche der folgenden Aussagen treffen für die Projektabschlussbesprechung
zu?
1. Ziel der Projektabschlussbesprechung ist es,

dem Auftraggeber die Projektergebnisse zu präsentieren. q
2. Auf der Projektabschlussbesprechung werden verbindliche
Absprachen getroffen, welche Nacharbeiten der Auftraggeber
vom Projektteam erwartet. q
3. Auf der Projektabschlussbesprechung verständigen sich
Auftraggeber und Projektteam darüber, ob die
Projektziele erreicht wurden. q
4. Das Projektteam ist für die Protokollierung der Ergebnisse
der Projektabschlussbesprechung verantwortlich. q
Frage 5.6:
Welche der folgenden Aussagen treffen für die Projektnachbetreuung zu?
1. Nach Projektende steht das gesamte Team als

Ansprechpartner zur Verfügung. q
2. Es sollte immer eine Telefon- oder E-Mail-Hotline
eingerichtet werden. q
3. Vereinbarungen über Ansprechpartner sollten
schriftlich festgehalten werden. q
4. Vereinbarungen über Routinen für die
Nachbetreuung können mündlich festgehalten werden. q
5. Bei externen Projekten mit einem
Vertragsverhältnis müssen die Vereinbarungen
auch vertraglich bindend geregelt sein. q
147
6. Ansprechpartner in der Nachbetreuungsphase ist generell

der Projektleiter. q
Frage 5.7:
Welche Aussagen treffen bei der Durchführung der Projektnachbesprechung
zu?
1. Die Projektnachbesprechung ist eine Gesprächsrunde

mit dem Auftragsgeber, in der es um die Ergebnisse
des Projekts geht. q
2. Die Projektnachbesprechung im Team stellt eine Alternative
zu Einzelgesprächen dar. q
3. Die Projektnachbesprechung ist eine interne Gesprächsrunde
des Projektteams, bei der die Qualität der internen
Zusammenarbeit im Mittelpunkt steht. q
4. Die Projektnachbesprechung sollte immer von einem externen
Moderator geleitet werden. q
5. Bei schwerwiegenden Konflikten zwischen den Projektmitgliedern
sollte immer der Projektleiter die Moderation übernehmen. q
6. Die Projektnachbesprechung sollte durch Einzelgespräche
zwischen dem Projektleiter und den Mitarbeitern ergänzt werden. q
Frage 5.8:
Nennen Sie mindestens fünf Maßnahmen zur Auflösung der Projektorganisa-
tion nach Abschluss eines Projekts.
Vergleichen Sie Ihre Vorschläge mit der Lösung.
148
Projektmanagement - Grundkurs KAPITEL 6: Praxishilfen
6 Praxishilfen
6.1 Material und Methoden
Was kommt nun?
In Kapitel 6.1 haben wir noch einmal alle die im Kurs besprochenen Projektmanagement-
Instrumente mit den entsprechenden Checklisten, Formularvorlagen und sonstigen Hilfs-
mitteln in Analogie zu den einzelnen Projektphasen aufgelistet:
• Instrumente der Definitionsphase

• Instrumente der Planungsphase
• Instrumente der Durchführungsphase
• Instrumente der Abschlussphase
Alle aufgelisteten Checklisten, Formulare und Dokumente finden Sie im Anhang oder auf Hinweis
der CD-ROM im Ordner Vorlagen. Hier stehen Ihnen neben den PDF-Versionen
zusätzlich editierbare Formate wie z.B. Word und Excel von Microsoft zur Verfü-
gung.
Instrumente, Checklisten und Formulare der Definitionsphase
Analyse der Ausgangslage (Kapitel 2.1)

• Checkliste Problemanalyse (7.5.1.1)
• Checkliste Problembeschreibung (7.5.1.2)
• Checkliste Ursachenanalyse (7.5.1.3)
• Analysetechniken:
Û Interview
Û Ursachen-Wirkungs-Diagramm (7.5.1.4)
Û Fragebogen
Projektziele (Kapitel 2.2)

• Aufbau einer Zielhierarchie
• Regeln für die Definition
• Projektzielblatt (7.5.1.5)
Projektauftrag (Kapitel 2.3)

• Kernelemente Projektauftrag (7.5.1.6)
• Projektauftrag (Formular) (7.5.1.7)
• Lastenheft (7.5.1.8)
• Pflichtenheft (7.5.1.9)
Projektorganisation (Kapitel 2.4)

• Checkliste Projektrahmenorganisation (7.5.1.10)
• Checkliste Teambesetzung (7.5.1.11)
• Projektakte
Kick-Off-Meeting (Kapitel 2.5)

• Fragenkatalog Kick-Off-Meeting (7.5.1.12)
149
• Vorstellungsrunde
Instrumente, Checklisten und Formulare der Planungsphase
Identifizierung der Arbeitspakete (Kapitel 3.1)

• Mind Mapping (7.5.2.1)
• Arbeitspakete Formblatt (7.5.2.2)
Projektstrukturplan (Kapitel 3.2)

• Projektstrukturplan (PSP)
• PSP - Variante 1 (7.5.2.3)
• PSP - Variante 2 (7.5.2.4)
• Gliederungsprinzipien
• Top-Down-Methode
• Bottom-Up-Methode
Ablaufplan- und Terminplanung (Kapitel 3.3)

• Vorgangsliste (7.5.2.6)
• Balkendiagramm (7.5.2.7)
• Netzplantechnik (7.5.2.8)
• Meilensteinplanung (7.5.2.9)
Ressourcenplanung (Kapitel 3.4)

• Ressourcenplan (Vorlage) (7.5.2.10)
• Aufwandsschätzung
Kostenplanung (Kapitel 3.5)

• Projektkostenarten (7.5.2.11)
• Kostenschätzungs-Verfahren
• Verrechnungssatz
• Kostenplan (Vorlage) (7.5.2.12)
Qualitätsplanung (Kapitel 3.6)

• Qualitätsansätze
• Qualitätsmerkmale und -kriterien
• Qualitätsplan (7.5.2.13)
Instrumente, Checklisten und Formulare der Durchführungsphase
Projektcontrolling (Kapitel 4.1)

• Soll-Ist-Vergleich (7.5.3.1)
• Stundenzettel (7.5.3.2)
• Meilenstein-Trend-Analyse (7.5.3.3)
Teamführung (Kapitel 4.2)

• Führungsstile
• Projektkultur
Qualitätssicherung (Kapitel 4.3)

• Statusbericht (7.5.3.4)
150
• Testverfahren
• Reviews
• Review-Techniken
• Review-Einladung (7.5.3.5)
Dokumentation (Kapitel 4.4)

• Checkliste Projektinformationssystem (7.5.3.6)
• Prozess- und Produktdokumentation
• Gliederung Projektakte (7.5.3.7)
Instrumente, Checklisten und Formulare der Abschlussphase
Abschlusspräsentation (Kapitel 5.2)

• Gliederungsschema (7.5.4.1)
• Checkliste Rahmenbedingungen (7.5.4.2)
• Medienvorbereitung
• Präsentation Shop Autos & Extras (7.5.4.3)
Abschlussbericht (Kapitel 5.3)

• Gliederung (7.5.4.4)
Abschlussbesprechung (Kapitel 5.4)

• Checkliste (7.5.4.5)
• Einladung (7.5.4.6)
• Moderation (7.5.4.7)
• Verlaufs- und Ergebnisprotokoll
Teamauflösung (Kapitel 5.7)

• Checkliste Einzelgespräche (7.5.4.8)
151
6.2 Software und Tools

Was kommt nun?
Es gibt auf dem Markt eine Vielzahl an Softwareprodukten, die das Projektmanage-
ment unterstützen. Welches Produkt schließlich zum Einsatz kommt, ist von Faktoren
abhängig wie Branchenausrichtung, Funktionsumfang, Einzelprojekt- oder Mehrprojekt-
verwaltung, technische Anforderungen, Anschaffungskosten etc.
In Kapitel 6.2 haben wir eine kleine Auswahl von Softwareprodukten (Freeware und
kostenpflichtige Produkte) in den folgenden Kategorien zusammengestellt:
• Einzelprojekteinsatz: Softwareprodukte für die Bearbeitung und Verwaltung ein-
zelner Projekte.
• Mehrprojekteinsatz: Softwareprodukte für Bearbeitung und Verwaltung mehre-
rer Projekte.
• Softwaretools, die im Rahmen der Projektarbeit für spezielle Aufgaben eingesetzt
werden können.
Weitere Informationen zum Thema Projektmanagement-Software erhalten Sie im Inter- Hinweis

net auf den einschlägigen Enzyklopädie- und Branchenseiten (siehe Kapitel 6.4).
Eine umfassende Analyse über den Einsatz der auf dem Markt befindlichen Projektmanagement-
Softwareprodukte liefert die Studie „Comparative Market Analysis of Project Manage-
ment Systems“ von Hoppe und Ahlemann. Eine kostenlose Leseprobe bzw. die vollstän-
dige (kostenpflichtige) Studie können Sie im Internet unter der folgenden Adresse einsehen
bzw. beziehen:
http://bow.oec.uni-osnabrueck.de/pm-studie/index.php
Die folgende Auswahl und Kommentierung entspricht dem Stand November 2008. Hinweis
152
Softwareprodukte für die Einzelprojektverwaltung

• OpenTime
Das Softwareprodukt OpenTime der Firma Vescon eignet sich vor allem für perso-
nalintensive Dienstleistungsprojekte. Es besteht u.a. aus den Modulen Zeiterfassung
(Verwaltung der Projektmitarbeiter und -zeiten), Disposition (Projektplanung mit-
hilfe von Balkendiagrammen), Controlling (Projektkostenüberwachung), Projekt-
abrechnung (Planung, Zusammenstellung und Rechnungsstellung) und Liquiditäts-
planung (Auszahlungen von Lieferantenrechnungen). Das System ist internetfähig,
sodass verschiedene Standorte eingebunden werden können.
Anwendungsgebiet: Von der Projektzeiterfassung bis hin zur vollständigen Pro-

jektabwicklung, die auch die Abrechnung der Leistungen gegenüber Kunden mit
einschließt.
Technische Informationen und Freeware-Version

– Systemplattform (PC): Windows NT (inkl. Sp 4 oder höher), Windows 2000,
Windows XP
– Erforderliche Programme vor der Installation
∗ Microsoft Internet Explorer 4 (oder höher)
∗ Microsoft Data Access Components 2.7 (oder höher)
– Unterstützte Datenbankprodukte
∗ Microsoft Access
∗ Microsoft SQL Server
∗ ORACLE 9
– Freeware-Version: Aktuelle Freeware-Version können unter der folgenden Internet-
adresse bezogen werden:
http://openoffice.vescon.com
Hinweis: Auf der Kurs-CD-ROM finden Sie unter Software/OpenTime eine 4-

User-Freeware-Version (Version 1.63) dieses Produkts. Zur Installation des Pro-
gramms starten Sie die Datei OT-Setup.exe. Nach erfolgreicher Installation werden
ein Benutzername und ein Passwort abgefragt. Für den ersten Start geben Sie bit-
te für die Benutzerkennung admin ein, das Feld Passwort lassen Sie leer (ohne
Passwort). Bitte beachten Sie die ausführlichen Informationen zur Bedienung der
Software im Handbuch, das Ihnen nach der Installation im Startprogramm unter
OpenTime zur Verfügung steht.
Weitere Produktinformationen erhalten Sie auf der Homepage des Anbieters:

http://openoffice.vescon.com/index.php?id=opentime_main
• Projektron BCS
Projektron BCS ist ein Softwareprodukt für technologieintensive Projekte in kleinen
und mittelständischen Unternehmen. Als webbasierte Anwendung unterstützt
es die Überwachung und Koordination von Projektaufgaben sowie die Projektpla-
nung, das Ressourcenmanagement, die Kalkulation, die Auswertung und Abrech-
nung von Projekten. Die Terminplanung und Überwachung, realisiert in Form von
Ablaufplänen, ist mit dem Ressourcenmanagement verknüpft und hilft so, die Aus-
lastung der Mitarbeiter zu optimieren. Teammitglieder erhalten eine personalisierte
Oberfläche mit individuellen Einstellungen wie Sprache und Layout. Der Zugriff auf
die jeweiligen Projekte erfolgt über einen Webbrowser.
153
Anwendungsgebiet: Projektplanung , Zeiterfassung, Projektcontrolling, Ressour-

cenmanagement, Qualitätsmanagement, Rechnungsstellung, Ticketsystem und An-
gebotserstellung
Weitere Produktinformationen sowie technische Informationen und eine interaktive

Software-Einführung (Guided Tour ) erhalten Sie auf der Homepage des Anbieters:
http://www.projektron.de
Softwareprodukte für die Mehrprojektverwaltung

• Microsoft Office Project 2007 Standard
MS Project ist das in Deutschland am häufigsten eingesetzte Projektmanagement-
tool. Es eignet sich insbesondere für den Einsatz in umfangreichen Projek-
ten in mittelständischen und großen Unternehmen. Microsoft Office Project 2007
Standard ist ein komplexes Tool mit großem Funktionsumfang und soll Projektab-
läufe transparent gestalten, Projekte planen, steuern und kontrollieren, Betriebs-
mittel überwachen und das Kostenbudget kontrollieren. Als Personalmanagement-
Werkzeug bietet es eine Vielzahl von Möglichkeiten, Projekte zeit- und kosteneffizi-
ent zu verwalten. Mithilfe von Balkendiagrammen, Netzplandiagrammen und dem
Kalender lässt sich der Verlauf von Projekten planen und überwachen.
Anwendungsgebiet: Projektplanung, Projektsteuerung, Projektcontrolling
Technische Informationen und Testversion

– Systemplattform (PC): Windows XP (SP 2), Windows Server 2003 (SP 1 oder
höher)
– Datenträger: CD-ROM oder DVD
– Schnittstellen: Es gibt Schnittstellen zu den Produkten von Microsoft.
– Testversion: Eine kostenlose 60-Tage-Testversion können Sie bei Microsoft (nach
Registrierung und Anmeldung) unter der folgenden Adresse downloaden:
http://office.microsoft.com/de-de/project/default.aspx

http://office.microsoft.com/de-de/project/default.aspx
• Open Workbench
Open Workbench ist eine frei verfügbare Projektmanagementsoftware und
unterstützt die Projektleitung von der Planung bis zur Durchführung der Projekte.
Projekte lassen in Aktivitäten, Phasen, Aufgaben und Meilensteine unterteilen und
diesen die jeweils erforderlichen Ressourcen an Personal, Material oder Kostenauf-
wand zuordnen. Es können verschiedene Projektzeitpläne entworfen werden, die ein
Abgleich mit der Planung beziehungsweise der tatsächlichen Entwicklung ermögli-
chen. Diese Windows-Lösung verfügt über einen vergleichbaren Funktionsumfang
wie MS Project.
Anwendungsgebiet: Projektplanung, Projektdurchführung, Projektüberwachung

und Projektsteuerung
154
Technische Informationen und Open-Source-Versionen

– Systemplattform (PC): Windows 2000, Windows 2003 Server, Windows XP
– Erforderliche Programme vor der Installation: Java Runtime Environment ab
Version 1.3.1.
– Schnittstellen:
∗ Schnittstelle zu Clarity von Niku
∗ Datenaustausch (XML) mit MS Project
– Download: Die aktuelle Open-Workbench-Version kann unter der folgenden Inter-
netadresse bezogen werden: http://www.openworkbench.org
Hinweis: Auf dieser Kurs-CD-ROM finden Sie unter Software/OpenWorkbench

die Open-Source-Version dieses Produkts. Zur Installation des Programms star-
ten Sie die Datei owb[1].1.16.exe. Folgen Sie den Anweisungen des Installationsas-
sistenten. In dem beigefügten Dokument OpenWorkbench_Guide_ENU.pdf (eng-
lisch) finden Sie detaillierte Angaben zur Bedienung der Software.

http://www.openworkbench.org
• Sciforma Project Scheduler 8

Der Sciforma Projekt Scheduler 8 wurde für das Management umfangreicher Pro-
jekte bzw. für das Multiprojektmanagement in mittelständischen und Großun-
ternehmen konzipiert. Es unterstützt die Projektplanung und das Projektcontrol-
ling und verfügt über ein vollständiges Ressourcenmanagement. Mit vordefinierten
Berichten lassen sich die verschiedensten Projektdaten schnell auswerten. Neben
den traditionellen Planungstechniken bietet es auch die Critical Chain-Methode
an. Der Sciforma Project Scheduler 8 überzeugt durch seine Zuverlässigkeit und er-
laubt ein intuitives und effizientes Arbeiten.
Anwendungsgebiet: Projektplanung, Projektsteuerung, Projektüberwachung, Res-

sourcenmanagement
Technische Informationen
– Für das Management unternehmensübergreifender Projekte kann der Project Sche-
duler um die Module Project Communicator (Zeiterfassung) und Project Scheduler
Interface (Schnittstelle zu SAP R/3 PS ) zur Sciforma PS Suite erweitert werden.
Weitere Informationen zur Sciforma PS Suite entnehmen Sie bitte dem Dokument
PSNext-Deutsch.pdf, das Sie auf der Kurs-CD-ROM unter Software/ProjectScheduler
finden.
– Systemplattform (PC): Windows 9x, Windows NT4, Windows 2000, Windows
XP
– Datenträger: CD-ROM
Schnittstellen:
∗ SQL-Datenbanken
∗ Eine zertifizierte Schnittstelle zu SAP R/3 PS ist als kostenpflichtige Erweite-
rungsmöglichkeit im Project Scheduler Interface möglich.
Hinweis: Auf der Kurs-CD-ROM finden Sie im Ordner Software/ProjectScheduler

eine zeitbegrenzte (360 Tage) Vollversion dieses Produkts. Zur Installation des
Programms starten Sie die Datei Setup.exe im Verzeichnis PS8. Bitte beachten
Sie die ausführlichen Informationen zur Installation und Bedienung der Software
in dem Dokument Sciforma_PS8_Handbuch.pdf. Weitere Produktinformationen
155
bieten Ihnen die Dokumente Sciforma_PS8_Softwarebesprechung.pdf und Scifor-

ma_PS8_Broschüre.pdf.
Die Homepage des Anbieters finden Sie im Internet unter der URL:
http://www.sciforma.de
• Projectplace
Projectplace ist eine Online-Plattform für die Projekte kleiner und mittelständi-
scher Unternehmen. Alle Projektmitglieder kommunizieren in einem virtuellen Pro-
jektraum miteinander und tauschen Informationen aus. Zu den einzelnen Projekten
können gemeinsame Dokumente, Zeitpläne, Aufgabenverteilungen und Adressbü-
cher angelegt werden. Der Projektleiter verwaltet die Projekte und teilt den Mitar-
beitern Zugriffsrechte auf die jeweiligen Dokumente zu. Mithilfe von automatischen
Feedback-Funktionen verfügen alle Teammitglieder über denselben Informations-
stand. Aufgrund seiner länderübergreifenden Verfügbarkeit eignet sich Projectplace
besonders für multinationale Projekte. Als Arbeitssprachen stehen z.B. Deutsch,
Englisch, Niederländisch, Norwegisch und Schwedisch zur Verfügung.
Anwendungsgebiet: Projektplanung, Projektverwaltung, Projektkommunikation
Technische Informationen und Testzugang

– Systemplattform (PC): Der Zugriff auf Projectplace erfolgt über einen Standard-
Webbrowser.
– Datenträger: Projectplace wird als reine Web-Applikation angeboten.
– Schnittstellen: Mithilfe von Microsoft Office lassen sich Dokumente aus Project-
place relativ problemlos bearbeiten. Kalender und Adressbuchdaten lassen sich über
ein Standardformat austauschen. Es besteht eine Schnittstelle zu MS Project.
– Testzugang: Unter der folgenden Internetadresse können Sie gratis die Version Pro-
jectplace Free testen: http://www.projectplace.de/produkte-und-services/
Start-Free/

http://www.projectplace.de/
Softwaretools
• GRANADA Dynamic
GRANEDA Dynamic von NETRONIC ist ein Visualisierungstool für die Pro-
jektarbeit in Klein- und mittelständischen Unternehmen. Mithilfe von Projektstruk-
turplan, Netzplan und Balkenplan lassen sich die Ressourcen- und Terminplanung
und der Projektverlauf grafisch übersichtlich darstellen. Es wird vorrangig in Kom-
bination mit anderen Projektmanagement-Werkzeugen eingesetzt. Eine Übernah-
me der Projektdaten aus MS Project, Datenbanken oder anderer Planungstools ist
möglich.
Anwendungsgebiet: Grafikergänzung für Projektarbeit und Präsentationen, Netz-

plantechnik
156

– Systemplattform (PC): Windows 98, Windows NT (SP 5 oder höher), Windows
2000, Windows XP
– GRANEDA Dynamic kann als Einzelplatzsystem und in einem Netzwerk genutzt
werden.
– Datenträger: Auf CD-ROM oder als Download verfügbar.
– Schnittstellen: Es besteht eine bidirektionale Schnittstelle zu Microsoft Project.
– Mit dem Zusatzmodul WebViewer können Pläne und Abbildungen in einem Brow-
ser angezeigt werden. Darüber hinaus lassen sich die Abbildungen in die gängigen
Grafikformate exportieren.
– Testversion: Unter der folgenden Internetadresse kann eine 30-Tage-Testversion be-
zogen werden: http://www.netronic.de
Hinweis: Auf der Kurs-CD-ROM finden Sie unter Software/GRANEDA eine

Testversion dieses Produkts. Zur Installation des Programms starten Sie die Datei
GRANEDA_Dynamic_4[1].1_d.exe. Folgen Sie den Anweisungen des Installati-
onsassistenten. In dem beigefügten Dokument GRANEDA_Dynamic_4[1].1_Kurzanleitung.pdf
finden Sie eine Kurzanleitung für die Software. Die vollständige Bedienungsanlei-
tung zu GRANEDA Dynamic liegt als PDF-Dokument vor und wird bei der In-
stallation von GRANEDA Dynamic ebenfalls installiert.

http://www.netronic.de/
• GANTTproject
GANTTproject unterstützt die Projektarbeit bei der zeitlichen Planung von Auf-
gaben und bei der Zuordnung der entsprechenden Ressourcen. Verschiedene
Projektaufgaben können z.B. in Balkendiagrammen (Gantt-Charts) hierarchisch
angeordnet und jeweils mit den personellen Ressourcen und Terminen versehen
werden.
Anwendungsgebiet: Ressourcenplanung, Projektplanung, Projektverwaltung
Technische Informationen und Open-Source-Version

– Systemplattform (PC): Windows 98/ME, Windows 2000, Windows XP, Windows
Vista
– Erforderliche Programme vor der Installation: Java Runtime Environment
(Version 1.5 oder höher)
– Schnittstellen:
∗ Datenexport als Webseite (HTML-Format)
∗ Datenexport als Grafik (PNG-Format)
– Open-Source-Version: Die aktuelle Open-Source-Version kann unter der folgenden
Internetadresse bezogen werden: http://ganttproject.biz/download.php
Hinweis: Auf dieser Kurs-CD-ROM finden Sie im Ordner Software/GANTTproject

die Open-Source-Version dieses Produkts. Zur Installation des Programms star-
ten Sie die Datei ganttproject-2.0.8.exe. Informationen zur Bedienung der Software
finden Sie auf der Homepage des Anbieters (siehe unten).

http://ganttproject.biz/
157
• MindManager 8
Das Kreativitätstool MindManager der Firma Mindjet ist eine Lösung zur Ver-
arbeitung von Informationen und Planung von Aufgaben und Projekten. Es ba-
siert auf der Mind Mapping-Methode und hilft dem Anwender, seine Gedanken
zu visualisieren und zu entwickeln: beim Brainstorming, bei der Organisation von
Meetings oder bei der Projektplanung. Funktionen für die Aufgaben- und Ressour-
cenplanung erleichtern die Kommunikation im Team und im Unternehmen. Das
Programm verfügt über integrierte Browser-, Such- und Bearbeitungsfunktionen.
Anwendungsgebiet: Brainstorming, Konzeption, Projektplanung, Kommunikati-

on

– Systemplattform (PC): Windows XP, Windows Vista (32-bit), Windows Server
2003 (32-bit)
– Datenträger: CD-ROM bzw. DVD
– Zusätzliche Voraussetzungen für bestimmte Funktionen:
∗ Microsoft Office Professional 2002/XP, 2003 oder 2007
∗ Microsoft Project 2002, 2003 oder 2007
∗ Microsoft Visio Professional 2002, 2003 oder 2007
∗ Microsoft Internet Explorer 6.0 (oder höher), Mozilla Firefox 2.0 (oder höher)
∗ Adobe Acrobat 8 (oder höher)
∗ Adobe Flash Player 9 (oder höher)
– MindManager -Dateien können als interaktive PDF-Dokumente, als interaktive Flash-
Dateien sowie als Webseiten exportiert werden.
– Testversion: Eine 30-Tage-Testversion kann unter der folgenden Adresse bezogen
werden: http://www.mindjet.com
Hinweis: Auf der Kurs-CD-ROM finden Sie unter Software/MindManager eine

Testversion dieses Produkts. Zur Installation des Programms starten Sie die Da-
tei MM80-G-211.exe. In dem beigefügten Handbuch quickStartGuide_mm8_de.pdf
finden Sie Installationshinweise und eine Kurzanleitung für die Bedienung der Soft-
ware.

http://www.mindjet.com
158
6.3 Weiterführende Literatur

Was kommt nun?
In Kapitel 6.3 stellen wir Ihnen eine kleine Auswahl empfehlenswerter Projektmanagement-
Literatur in den folgenden Kategorien vor:
• Handbücher und Nachschlagewerke
• Grundlagen- und Handbücher im IT-Bereich
Handbücher und Nachschlagewerke

• Harold Kerzner
Projektmanagement
2., überarbeitete Auflage
Mitp-Verlag, Bonn, 2008
In diesem umfangreichen Nachschlagewerk (über 900 Seiten) finden Sie Experten-
wissen zu allen relevanten Aspekten des Projektmanagements wie Projektplanung,
-steuerung, -verwaltung, Risiko- und Qualitätsmanagement sowie Konflikt- und
Zeitmanagement. Die Autoren geben Einblick in die sozialen, finanziellen und zeit-
lichen Faktoren der Projektarbeit und zeigen Methode der Effizienzsteigerung von
Projekten auf. Außerdem werden auf einer pragmatischen und handlungsorientier-
ten Ebene anhand von Fallstudien typische Beispiele aufgezeigt.
Zielgruppe: Studenten einschlägiger Fachrichtungen, Manager und Führungskräf-
te. Der Inhalt bezieht sich in erster Linie auf das Projektmanagement für Ingenieure
und geht für Einsteiger zu sehr in die Tiefe.
• Gerold Patzak, Günter Rattay

Projektmanagement
4. Auflage
Linde, Wien, 2004
Dieses Buch ist eines der umfassendsten Veröffentlichungen über das Thema Pro-
jektmanagement, das derzeit auf dem deutschen Markt verfügbar ist. Als Standard-
werk und Leitfaden behandelt es fast alle Themengebiete des Projektmanagements
und stellt eine Reihe sorgfältig ausgewählter und didaktisch gut aufbereiteter Fall-
beispiele vor.
Zielgruppe: Studenten, Projektleiter, Teammitglieder und Führungskräfte.
• Berta C. Schreckeneder
Projektcontrolling
2. Auflage
Haufe, Freiburg im Breisgau, 2005
In dem Buch, das auf ein systemisches Projektverständnis aufbaut, wird neben
der Vermittlung von Basiswissen (Projektmanagement, Multiprojektmanagement,
Controlling und Projektcontrolling) und der Darstellung des Projektcontrollings
in den vier verschiedenen Projektphasen auch auf die unterschiedlichen Aufgaben
und Instrumente für Projektleiter eingegangen. Dabei werden die projektinternen
Kommunikationsstrukturen beleuchtet und die Führungsaufgaben im Projektteam
beschrieben. Auch die Präsentation des Projekts in der Öffentlichkeit wird unter
einem betriebswirtschaftlichen Aspekt dargestellt. Das sehr praxisrelevante, leicht
verständliche Buch enthält viele Tipps, Beispiele, Checklisten und Formulare.
Zielgruppe: Projektleiter, Projektcontroller, Projektmitarbeiter, Geschäftsführer
und Abteilungsleiter, Führungskräfte aus Marketing, Vertrieb, Personal, Rechnungs-
159
wesen und Controlling.
Grundlagen- und Handbücher im IT-Bereich

• Arndt Beiderwieden, Elvira Pürling
Projektmanagement für IT-Berufe
3. Auflage
Stam Verlag, Troisdorf, 2007
In IT-Berufen fordern Ausbildungsprofile und Prüfungsordnung den Einsatz von
Projektmanagementmethoden. Das Buch gibt als Vorbereitung auf diese Prüfun-
gen eine praxisorientierte und kompakte Einführung in das Management von IT-
Projekten. Anhand von anschaulichen Fallbeispielen, Übungsaufgaben und pra-
xisrelevanten Checklisten werden dem Leser die entsprechenden Grundlagen und
Sachinformationen vermittelt.
Zielgruppe: Studenten und Auszubildende für IT-Berufe.
• Heidi Heilmann, Hans-Joachim Etzel, Reinhard Richter

IT-Projektmanagement - Fallstricke und Erfolgsfaktoren
2. Auflage
Dpunkt-Verlag, Heidelberg, 2003
Dieses sehr praxisorientierte Buch zeigt anhand von Erfahrungsberichten auf, worin
sich erfolgreiche und erfolglose IT-Projekte unterscheiden. Nach einem Grundlagen-
beitrag werden Fallbeispiele von mehr oder weniger erfolgreichen Projekten oder
Projektsituationen (Einsatz von Standardsoftware, Individualentwicklungen, Soft-
waremigrationen) beschrieben und anschließend die Erfolgsfaktoren oder Fallstricke
kommentiert. Der Leser soll so in die Lage versetzt werden, die beschriebenen Er-
fahrungen auf andere (eigene) IT-Projekte zu übertragen.
Zielgruppe: Praktiker im IT-Projektmanagement, zukünftige Projektleiter, Stu-
denten der Wirtschaftsinformatik.
• Pascal Mangold
IT-Projektmanagement kompakt
3. Auflage
Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, 2008
Das Buch stellt in kompakter Form die wesentlichen Aspekte und Zusammenhän-
ge des Projektmanagements im IT-Bereich dar. Darüber hinaus zeigt der Autor
auf, welche praktischen Maßnahmen einen erfolgreichen Projektabschluss fördern.
Erfolg und Misserfolg von IT-Projekten hängen weniger von technischen Gege-
benheiten ab, sondern vielmehr vom Projektmanagement. Anhand von Beispielen
wird das notwendige Wissen über die entscheidenden Werkzeuge und Tools des
Projektmanagements vermittelt. Es geht aber noch einen Schritt weiter und ver-
sucht den Leser (Projektmanager) zu animieren, sich auf die eigentlichen Aufgaben
zu konzentrieren: das Projekt und die Rahmenbedingungen so zu gestalten und zu
organisieren, dass die Projektmitarbeiter optimal die gesetzten Projektziele reali-
sieren können.
Zielgruppe: Projektmitarbeiter, Projektleiter von IT-Projekten.
• Robert Stoyan
Management von Webprojekten
Springer, Berlin, 2007
160
Dieses praxisorientierte Handbuch wurde von einem Autorenteam erfahrener Pro-

jektmanager und Fachexperten geschrieben und richtet sich nicht nur an die Pro-
jektverantwortlichen der Auftragnehmerseite, sondern auch an die der Auftragge-
berseite. Neben Themen wie Ablauf, Steuerung und Durchführung von Webprojek-
ten geht das Buch auch auf die besonderen Anforderungen und Bedingungen dieser
Projekte ein: Vertrags- und Internetrecht, Web-Fachwissen, etc. Best-Practices-
Beispiele für Web-Projekte und Musterdokumente für die praktische Umsetzung
ergänzen das Angebot.
Zielgruppe: Projektleiter, Entscheider auf Kunden- und Produzentenseite von
Webprojekten, Studierende der Fachrichtungen E-Business, Informatik, Wirtschafts-
informatik und Design.
Weitere Hinweise auf einschlägige Literatur zum Thema Projektmanagement finden Sie Hinweis
im Literaturverzeichnis dieses Kurses.
161
6.4 Projektmanagement im Internet

Was kommt nun?
Das Internet bietet zum Thema Projektmanagement eine Fülle von Informationen an. Lernziele
Als eine erste Orientierung stellen wir Ihnen in Kapitel 6.4 einen kleinen Querschnitt
aktueller Webpräsenzen vor:
• Enzyklopädie und Leitfaden
• Fachverbände
• Projektbörse und Projektstellenmark
• Portal, Onlinemagazin und Workbooks
Enzyklopädie und Leitfaden

• Wikipedia:WikiProjekt Projektmanagement
http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:WikiProjekt_Projektmanagement
Wikipedia ist eine Enzyklopädie, deren Inhalte frei nutzbar sind und in der jeder
sein Wissen einbringen kann). Die deutschsprachige Ausgabe wurde im Mai 2001 ge-
startet. Umfassende Informationen zu Thema Projektmanagement werden vom
Wikipedia:WikiProjekt Projektmanagement zusammengestellt und gliedern sich in
die Bereiche: Glossar, Branchenübersicht, Literatur, Softwareübersicht und Link-
liste.
Zielgruppe: Interessierte und Fachpublikum
• Praxisleitfaden „Projektmanagement“
http://www.verwaltung-innovativ.de/cln_047/nn_684680/DE/Steuerung/Projektmanagement/
projektmanagement__node.html
Dieser Praxisleitfaden „Projektmanagement“ (PDF) wird vom Bundesministerium

des Innern (BMI) in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule des Bundes für öffent-
liche Verwaltung herausgegeben. Neben Informationen zu grundlegenden Metho-
den und Techniken des Projektmanagements werden nützliche Formulare wie Pro-
jektantrag, Projektstrukturplan, Projektplan, Protokollmuster, Info-Organisation,
und Projektstatusbericht angeboten. Außerdem findet man hier eine Checkliste so-
wie ein Glossar zum Thema.
Zielgruppe: Einsteiger, zukünftige Projektmitarbeiter (öffentliche Verwaltung)
und Interessierte.
Fachverbände
• Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM)
http://www.gpm-ipma.de/
Die GPM bietet die verschiedensten Informationen rund um das Projektmana-

gement an. Neben Fachbüchern, Literaturempfehlungen sowie dem eigenen Fach-
magazin Projektmagazin aktuell werden u.a. Studien beschrieben, Qualifizierungen
angeboten, der deutsche Projektmanagement Award dargestellt und ein Ver-
zeichnis aller gültigen deutschsprachigen Normen, die das Projektmanagement
betreffen, online gestellt. Außerdem gibt es ein Diskussionsforum, und auf einem
Marktplatz können Stellenangebote und eine Stellenbörse eingesehen werden.
Zielgruppe: Projektleiter und Projektverantwortliche.
162
• Project Management Institute (PMI)

http://www.pmi.org
Das Project Management Institute (PMI) ist mit weltweit über 120.000 Mitgliedern
(in 135 Ländern) der größte Fachverband für Projektmanagement. Es ist unter
anderem aktiv durch Setzen von Standards, durch Forschung, Unterricht, Informa-
tion und Kommunikation sowie die Entwicklung ethischer Normen für Projektleiter.
Außerdem bietet das PMI mehrere Stufen der Zertifizierung von Projektleitern
an.
Zielgruppe: Projektverantwortliche und Projektleiter.
• Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP)

http://www1.dgfp.com/dgfp/data/index.php
Die Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) bietet zum Thema Pro-
jektmanagement Seminare sowie eine Literaturdatenbank, die eine komfortable
Suche erlaubt. Alle Veröffentlichungen sind als PDF-Datei abgelegt. Der Zugriff ist
teilweise exklusive für Mitglieder.
Zielgruppe: Führungskräfte und Mitarbeiter der Personalführung.
Projektbörse und -stellenmarkt

• projektwerk
http://www.projektwerk.de/
Unter dem Motto Unternehmen finden Dienstleister. Dienstleister finden Aufträ-

ge bietet die Website www.projektwerk.de von der Projektwerk Unternehmensbera-
tung GmbH eine Projektbörse für Freiberufler an. Hier können Unternehmen ihre
Projekte mit Kurzbeschreibungen und Anforderungsprofilen der gesuchten Partner
kostenlos ausschreiben und Freiberufler bzw. Dienstleistungsanbieter nach geeig-
neten Aufträgen suchen. Ein Newsletter berichtet über aktuelle Projekte, und ein
regelmäßig erscheinender Sourcingletter informiert Unternehmer und Manager mit
Projektverantwortung über aktuelle Themen, Trends und Hintergründe.
Zielgruppe: Freiberufler und Experten, die in Projekten arbeiten wollen und Un-
ternehmen, die für ihre Projekte Projektmitarbeiter suchen.
• projekt-und-management.de
http://www.projekt-und-management.de/
Die Webseite projekt-und-management.de von der Döppler.team GmbH bietet ne-

ben umfangreichen Projektmanagement-News ein Forum an, in dem Praktiker
ihre Erfahrungen austauschen können. Außerdem bietet es ein Lexikon (Informations-
und Know-How-Datenbank für Projektmanagement-Methoden), einen Stellenmarkt
für Projektmitarbeiter, eine Linkliste zu ausgewählten Webseiten und ein Fachlite-
raturverzeichnis. Tests und Praxisberichte zu aktuellen Projektmanagement -Tools
runden das Angebot ab.
Zielgruppe: Allgemein Interessierte und Fachpublikum.
Portal, Onlinemagazin und Workbooks

• Competence-site
163
http://www.competence-site.de/projektmanagement.nsf/
Das kommerzielle Portal Competence-site der NetSkill AG bietet ein Competence

Center mit umfangreichen Informationen zum Thema Projektmanagement an.
Hier finden Sie neben zahlreichen Artikeln, Fallbeispielen, Studien, Diskussionsbei-
trägen auch Jobangebote. Differenziert wird das Angebot in Projekt-Coaching,
Projektcontrolling, Projektorganisation, Projektplanung und Projektsanierung.
Zielgruppe: Allgemein Interessierte und Fachpublikum.
• Projekt Magazin
http://www.projektmagazin.de/
Die Webseite Projektmagazin wird vom gleichnamigen Printmagazin herausgege-

ben. Es ist eines der umfangreichsten, deutschsprachigen Online-Fachmagazine
zum Thema Projektmanagement. Von Fachartikeln über Software-Tools, bis hin
zu Buchbesprechungen, Tipps und aktuellen Rechtsprechungen ist alles vorhanden,
was ein Projektleiter benötigt. Außerdem bietet es ein Veranstaltungsverzeichnis
und ein umfangreiches Glossar an. Sehr hilfreich ist das Archiv, in dem alle er-
schienen Artikel (ab 2000) nachzulesen sind und auch als PDF-File zum Download
angeboten werden. Die uneingeschränkte Nutzung des Angebots ist kosten-
pflichtig.
Zielgruppe: Führungskräfte, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Studendierende.
• K! Business Solutions GmbH

http://workbooks.kcontrolling.com/fr_start.php
Die K! Business Solutions GmbH bietet auf ihrer Website neben beratenden Dienst-
leistungen auch ihre kostenpflichtigen Workbooks für verschiedene Manage-
mentbereiche an. Diese Workbooks sind auf Excel basierende Analyse- und Steue-
rungsinstrumente. Zum Leistungsumfang beispielsweise für Großprojekte zählen
hier: Aufteilungsmöglichkeit auf Teilprojekte/Meilenstein, Plan- und Ist-Abgleich,
Kosten- und Leistungsabgleich, zeitlicher Ablaufdarstellung und Gesamterfolgssta-
tus. Zu allen Workbooks können Online-Demos eingesehen werden.
Zielgruppe: Projektleiter größerer Projekte und Führungskräfte.
164
Projektmanagement - Grundkurs Anhang
7 Anhang
7.1 Musterlösungen zu den Praxisaufgaben
Musterlösung 2
Private und berufliche Projektbeispiele:
Beispiele für überwiegend private Projekte:
• Reise
• Umzug
• Hausbau
• Geburtstagsfeier
Beispiele für überwiegend berufliche Projekte
• Gestaltung eines Internetauftritts
• Einführung eines Referenzmodells
• Implementierung einer neuen Software
• Einführung eines neuen Produkts
Warum sind die angeführten Beispiele Projekte?

Sie werden durch ganz bestimmte Merkmale bzw. Kriterien gekennzeichnet. Folgende
Beispielfragen dienen zur Überprüfung:
• Ist es ein in sich geschlossenes Vorhaben?
• Ist eine zeitliche Begrenzung vorhanden?
• Sind bestimmte Termine vorgegeben?
• Besitzt das Vorhaben einen finanziellen Rahmen?
• Gibt es ausgewählte Personen, die dieses Vorhaben durchführen werden?
Musterlösung 3
Merkmale bzw. Kriterien, die das Projekt Shop Autos & Extras auszeichnen:
• Eine eindeutige Zielvorgabe ist vorhanden: Ein Internetauftritt mit integrierter
Shop-Lösung für die Produktpalette.
• Es gibt eine zeitliche Befristung: 7 Monate Projektlaufzeit bis zum Präsentati-
onstermin auf der kommenden Fachmesse für Kraftfahrzeuge und Tuning.
• Das finanzielle Budget ist festgelegt: Es steht ein Budget von 250.000,- Euro zur
Verfügung.
• Ein interdisziplinäres Team ist vorgesehen: Hauseigenes Personal, Honorarkräfte
und Unterauftragnehmer.
• Eine projektspezifische Organisation ist erforderlich: Für die erfolgreiche Durch-
führung müssen die Einflussgrößen (Projektaufgaben, Zeitrahmen, Budget, Pro-
jektbeteiligte) geplant, organisiert und gesteuert werden.
• Das Projekt wird durch die Neuartigkeit der Aufgabe gekennzeichnet: Eine neue
Vertriebsform soll eingeführt werden.
Musterlösung 4
Das Projekt Shop Autos & Extras:
Das Projekt Shop Autos & Extras ist ein internes Projekt.
• Muss ein Projektantrag gestellt werden?
Nein, da die Unternehmensleitung das Projekt initiiert hat.
• Werden Sie in die Projektdefinitionsphase mit eingebunden?
Ja, zwar hat die Unternehmensleitung die Entscheidung zur Projektdurchführung
schon getroffen und Projektziele vorgegeben. Trotzdem müssen noch Rahmenbe-
dingungen im Vorfeld des Projekts geklärt werden.
165
Musterlösung 6
Die Hauptaufgaben, die Sie als Projektleiter wahrnehmen müssen:
Situationsanalyse und Zielsetzung festlegen:
Da der Projektauftrag noch nicht endgültig geklärt ist, muss ich mit der Unternehmens-
leitung die aktuelle Situation, d.h. die bisherigen Marketingmaßnahmen sowie das Pro-
jektumfeld (z.B. Einbindung des Projektes in die Unternehmens- und Tagesabläufe) ana-
lysieren und die Projektziele genau festlegen.
Projektorganisation aufbauen:
Die Zusammensetzung des Projektteams muss organisiert werden, ggf. mit Honorarkräf-
ten. Die anstehenden Projektaufgaben müssen dem ausgewählten Personal zugeordnet
sowie eine Rollenverteilung (z.B. Projektleiter, Fachgruppenleiter, Projektmitarbeiter,
Assistenten) festgelegt werden. In Verbindung damit sind auch Planungen bezüglich Zeit-
rahmen und Budget notwendig.
Projektablauf planen:
Es werden verschiedene Anforderungen an den Projektauftrag gestellt: Entwicklung des
Shops, Implementierung in das betriebseigene Netz, Messe-Präsentation. Ich muss die
einzelnen Arbeitsschritte detailliert formulieren, zuordnen und einen sinnvollen Ablauf
planen.
Ressourcen und Kosten planen:
Der Einsatz von unterschiedlichen Fachdisziplinen (Grafik, Programmierung, Technik)
ist notwendig, sodass ich verschiedene Mitarbeiter benötige. Ich habe bestimmte Ter-
minvorgaben und eine Budgetvorgabe. Insgesamt bedeutet das, dass ich zur Einhaltung
der Vorgaben den Einsatz der Personalressourcen sowie Kosten und Termine entspre-
chend planen muss.
Führen und Zusammenarbeiten:
Aufgrund der Vielseitigkeit der Aufgaben hat die Koordination der einzelnen Projekt-
mitarbeiter einen besonders hohen Stellenwert. Wahrscheinlich werden durch die regel-
mäßigen Abstimmungsgespräche mit der Unternehmensleitung noch Änderungswünsche
hinzukommen, die während der Projektdurchführung entsprechend berücksichtigt werden
müssen. Das bedeutet, alle Teammitglieder müssen zusammenarbeiten.
Laufende Überwachung (Controlling):
Mein gewählter Personaleinsatz oder die notwendigen Sachmittel, wie z.B. Einkauf einer
neuen Software für die Programmierung oder die Stellwände für die anstehende Messeprä-
sentation, können sich aufgrund der Projektentwicklung verändern und müssen laufend
kontrolliert und dem Budgetrahmen angepasst werden. Auch können sich zeitliche Ver-
schiebungen ergeben, die ich anpassen muss um den Endtermin zu halten.
Musterlösung 9
Checkliste: Problembeschreibung
(Musterantworten für das Projekt Shop Autos & Extras) Wie kann die derzeitige Situa-
tion beschrieben werden?
• Branchengleiche Unternehmen besitzen eine Shop-Lösung.
• Der Markt verlangt nach flexiblen Bestellmöglichkeiten.
• Die Annahme der Bestellungen ist zu personalintensiv.
• Das Ersatzteillager ist nicht komplett digital erfasst.
• Das Unternehmen präsentiert sich nur selten nach außen und lebt von der Stamm-
kundschaft.
In welchen Unternehmensbereichen tritt das Problem auf ?
166
• Marketingabteilung
• Lagerhaltung
• IT-Abteilung
• Verwaltung
Seit wann tritt das Problem auf ?
• Seit einem guten halben Jahr.
Welche Auswirkungen hat das Problem?
• Die Gewinnung von Neukunden ist schwierig.
• Das Personal in der Verwaltung und Lagerhaltung ist aufgrund der zeitaufwändigen
Bearbeitung der Aufträge überlastet.
• Das Unternehmen kann nicht mit der gewünschten Flexibilität und Schnelligkeit
reagieren.
Welche Personen sind beteiligt?
• Marketingleiter
• Produktmanager
• Lagerbuchhalter
• Geschäftsführer
• Telefonistin
Welche Sachmittel kommen gegenwärtig zum Einsatz?
• Printmedien
• 2 Gabelstapler
• 3 PCs aus der Verwaltung
• diverse Softwareprogramme
Wie laufen die Prozesse derzeit ab?
• Die Produkte werden in einem Produktkatalog aufgenommen und an die Kunden
verschickt.
• Bestellungen werden per Post, Fax, E-Mail oder Telefon entgegengenommen.
• Die Versandabteilung bedient den Kunden aus der Lagerhaltung.
• Die Unternehmensdarstellung findet auf einer in unregelmäßigen Abständen aktua-
lisierten Katalogseite des Produktkatalogs statt.
Musterlösung 10
Analyse im Projekt Shop Autos & Extras für die Ursachenbereiche Technik
und Markt
Siehe Anhang 7.5.1.4.
Musterlösung 11
Projektziele Shop Autos & Extras
Was soll erreicht werden?
• Ein Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung soll entwickelt werden.
• Die Shop-Lösung soll in den Betriebsablauf der logistischen Kette des Unterneh-
mens eingebunden werden, d.h. eine Anbindung an die schon vorhandene, betriebs-
eigene IT-Struktur ist notwendig.
• Der Shop soll im Wesentlichen folgende Funktionalitäten beinhalten:
– Darstellung des Unternehmens
– Produktkatalog inklusive Bestellmöglichkeiten
– Servicedienstleistungen inklusive Warenkorb- und Payment-Funktionalitäten
– Direkte Kontaktaufnahme
– Special Links zu branchentypischen Webseiten
– Besondere Angebote für den Kunden
167
– Kontakt- und Austauschbörse für den Kunden

• Auf der kommenden Motor-Show, der Consumer-Messe für Kraftfahrzeuge und
Tuning, soll der neue Internetauftritt den Kunden vorgestellt werden.
Was darf das Projekt insgesamt kosten?
• Es steht ein Budget von insgesamt 250.000,- Euro zur Verfügung.
Bis wann soll alles erreicht werden?
• Innerhalb von 7 Monaten bzw. 30 Kalenderwochen (KW) soll das gesamte Projekt
fertig gestellt sein.
Musterlösung 12
Projektzielblatt für das Projekt Shop Autos & Extras
Musterlösung 13
Angaben für das Projekt Shop Autos & Extras im Projektauftrag
Musterlösung 14
Checkliste: Rahmenorganisationsform - Antworten:
Welche Unternehmensstruktur ist vorhanden und wie ist die Linienorganisation aufge-
baut?
• Handelsunternehmen mit einer klassischen Linienorganisation
Wie viele Projekte werden gleichzeitig im Unternehmen oder in einem Bereich abgewi-
ckelt?
• Derzeit wird bei der Autos & Extras GmbH kein weiteres Projekt durchgeführt.
Welche Vorerfahrungen bestehen mit ausgewählten Projektorganisationen?
• Bislang gibt es keine Erfahrungen mit den verschiedenen Organisationsformen.
Welche strategische Bedeutung hat das Projekt?
• Das Projekt übernimmt eine wichtige Bedeutung innerhalb der Unternehmensstra-
tegie.
Wie umfangreich und zeitintensiv ist das Projekt?
• Da das Projekt für eine Laufzeit von 7 Monaten (30 KW) geplant ist, gehört es
eher zu den kleineren Projekten.
Wie stark ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit gefordert?
• Aufgrund der fachlich sehr unterschiedlichen Anforderungen ist eine starke inter-
disziplinäre Zusammenarbeit gefordert.
Welche Ressourcen sind wo und wie lange verfügbar?
• Die internen Mitarbeiter sind überwiegend durch ihre Linienfunktionen voll ausge-
lastet.
Gibt es Teilprojekte?
• Neben der Entwicklung der Shop-Lösung könnte man den geplanten Messeauftritt
als Teilprojekt betrachten.
Wer soll welche Entscheidungen treffen?
• Der Projektleiter sollte allein die Entscheidungen treffen.
Welche Projektrahmenorganisation würden Sie für das Projekt Shop Autos & Extras vor-
schlagen?
Es bieten sich 2 Lösungen an:

• Reine Projektorganisation: Projektleitung und klare eindeutige Projektverant-
wortung der Beteiligten.
168
• Matrix-Projektorganisation: Projektleiter hat Entscheidungs- und Weisungs-

befugnis und kann auf das notwendig interdisziplinäre Team zugreifen. Da es sich
nicht um ein Großprojekt handelt, können Projektmitarbeiter durch fachspezifische
Aufteilung der geforderten Projektarbeiten parallel ihre Linienfunktionen innerhalb
der Abteilung wahrnehmen.
Musterlösung 15
Dokumente (Definitionsphase) der Projektakte:
1. Problembeschreibung
2. Projektzielblatt
3. Projektauftrag
4. Lastenheft
5. Pflichtenheft
Musterlösung 16
Kick-Off Meeting
Wer muss eingeladen werden?
• Zum Kick-Off-Meeting werden alle Projektmitarbeiter, sowohl die aus dem eigenen
Unternehmen als auch externe Experten oder Unterauftragnehmer, eingeladen.
Wo und wann soll das Meeting stattfinden?
• Das Meeting findet im hauseigenen Besprechungszimmer am [Datum][Uhrzeit] statt.
Es wird auf vier Stunden terminiert.
Wie werden die Teilnehmer informiert?
• Alle Teammitglieder werden per E-Mail eingeladen. Diese Mail umfasst folgende
Punkte:
– Art der Veranstaltung und Nennung des Projekts
– Ort des Kick-Off-Meetings
– Zeitangaben: Beginn und voraussichtliches Ende des Meetings
– Bitte um Terminbestätigung bis zum [Datum]
– Agenda
Welche Tagesordnungspunkte beinhaltet die Agenda?
• TOP 1: Begrüßung der Teilnehmer
TOP 2: Vorstellung der Teilnehmer unter Angabe ihrer Kernkompetenzen
TOP 3: Information über Projektauftrag und Projektorganisation
TOP 4: Vorstellung und Abstimmung der Projektziele
TOP 5: Abstimmung der groben Zeitplanung und Meilensteine
TOP 6: Verteilung der Rollen und Hauptaufgaben im Projekt
TOP 7: Vereinbarung von Spielregeln
Hinweis: Die Tagesordnungspunkte TOP 5 (Zeitplanung und Meilensteine) und TOP

6 (Verteilung der Rollen und Hauptaufgaben) besprechen wir im Detail in Kapitel 3.1
und 3.3. Uns interessieren zunächst die Tagesordnungspunkte TOP 2 (Vorstellung der
Teilnehmer unter Angabe ihrer Kernkompetenzen) und TOP 7 (Vereinbarung von Spiel-
regeln), die wir im Folgenden besprechen.
Musterlösung 17
Der Ablauf des Kick-Off Meetings
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, insbesondere wenn es sich um ein größeres Projekt-
team handelt, das Kennenlernen und auch die Abfrage nach Fachkenntnissen, Erfahrun-
gen sowie den Erwartungen und Wünschen zu gestalten.
169
Vergleichen Sie Ihre Skizze eines Kick-Off-Meetings mit den folgenden Möglichkeiten:
1. Sie geben als Projektleiter die Anforderungen (z.B. Name, Fachkenntnisse, Wün-
sche etc.) an den Vorstellungsrahmen vor und bitten jeden Projektmitarbeiter sich
innerhalb von 5 Minuten einzeln vorzustellen.
Anmerkung: Bei kleineren Projektteams ist diese Vorgehensweise gut praktizier-
bar. Bei einem größeren und interdisziplinären Projektteam mit Unterauftragneh-
mern aus anderen Firmen wird die Vorstellungsrunde für alle Beteiligten schnell
unüberschaubar und oftmals auch zu langatmig.
2. Sie geben als Projektleiter die zu erfragenden Punkte vor und bitten jeweils zwei
Mitarbeiter sich gegenseitig zu befragen. Anschließend muss einer dieser Mitarbei-
ter den jeweils anderen vorstellen.
Anmerkung: Bei größeren Projektteams hat sich diese Vorgehensweise bewährt,
denn die Vorstellungsrunde lässt sich insgesamt abwechslungsreicher gestalten, die
Kommunikation wird gefördert und von allen Projektmitarbeitern wird mehr Auf-
merksamkeit verlangt.
3. Sie bitten die Mitarbeiter auf Metaplankarten ihre Kernkompetenzen, Erwartun-

gen und Wünsche stichwortartig aufzuschreiben und Sie sortieren diese auf einer
Wandtafel. Anmerkung: Diese Vorgehensweise ist zwar etwas zeitaufwändiger,
aktiviert und „öffnet“ allerdings die Projektmitarbeiter in besonderer Weise.
Musterlösung 18
Zuordnung der verbleibenden Aktivitäten
Siehe Anhang 7.5.2.1
Musterlösung 19
Das Arbeitspaket Entwicklung Shop-Lösung
Musterlösung 20
Projektstrukturplan (Variante 1 und 2) Shop Autos & Extras
Siehe Anhang 7.5.2.3 und 7.5.2.4
Musterlösung 21
Die Planungsmethode im Projekt Shop Autos & Extras
Wir haben im Rahmen unseres Fallbeispiels die Bottom-Up-Methode gewählt. In ei-
nem ersten Schritt wurden die Aktivitäten detailliert aufgelistet, dann die Arbeitspakete
zusammengestellt und schließlich wurde auf dieser Basis der Projektstrukturplan entwi-
ckelt.
Musterlösung 22
Vorgänge für das Projekt Shop Autos & Extras
Auf Basis der vorhandenen Projektstrukturpläne sind für die Arbeitspakete 1 und 2
(Entwicklung Shop-Lösung und Integration IT-Struktur ) folgende Vorgänge mit ange-
nommener Vorgangsdauer in Tagen denkbar:

Entwurf Design 10
Konzept Anbindung Datenbanken, andere Backendsysteme,
170
externe Services (Bezahlfunktion) 30

Aufbau Seiten 10
Tests 35
Dokumentation 35
Musterlösung 23
Vorgangsliste für die Arbeitspakete 1 und 2 (Entwicklung Shop-Lösung und
Integration IT-Struktur )
Musterlösung 24
Balkendiagramm für das Projekt Shop Autos & Extras
Musterlösung 25
Meilensteinplanung
Musterlösung 26
Netzplanausschnitt Projekt Shop Autos & Extras
Musterlösung 27
Ressourcenplanung für das Projekt Shop Autos & Extras
Musterlösung 28
Kostenarten für das Projekt Shop Autos & Extras
Musterlösung 29
Kostenbestandteile, die mit der Leistung eines Programmierers oder eines
Projektleiters anfallen:
• Gehaltskosten (Brutto)
• Lohnnebenkosten (Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung)
• Telekommunikationsmittel (z.B. Telefon, Flatrate)
• Verbrauchsmaterialien (z.B. Papier, Druckerfarbe)
• Verwaltungsumlagen (z.B. Raummiete, Strom, Steuern)
• Vertriebsumlagen (z.B. Werbematerialien, Kosten für Geschäftsführung, Poolfahr-
zeug)
Musterlösung 30
Qualitätsmerkmale
• Mögliche Qualitätsmerkmale im privaten Umfeld:
171
– Ruhig gelegenes und geräumiges Haus

– Großer Garten mit altem Baumbestand
– Regelmäßiger Urlaub im sonnigen Süden
– Geräumiger Hobbykeller
– Moderne Design-Küchenzeile
• Mögliche Qualitätsmerkmale im beruflichen Umfeld:

– Freie Zeiteinteilung
– Eigenverantwortliches Arbeiten
– Freundlicher Kollegenkreis
– PC mit aktuellster Softwareausstattung
– Kostenloses Kaffee- und Softdrinkangebot
– Helle Büroräume
– Ausgeglichener Chef
Musterlösung 31
Qualitätsmerkmale hinsichtlich der Unternehmensziele bzw. der Kundenan-
forderungen für unser Fallbeispiel Shop Autos & Extras:
• Qualitätsmerkmale: Unternehmensziele
– Betriebsabläufe vereinfachen und automatisieren
– Neuordnung der internen IT-Struktur
– Ausbau des Vertriebskonzepts
– Neukunden gewinnen
– Online-Marketing
– Aufbau von Datenbankanbindungen
– Transfer von Transaktionen auf das Internet
• Qualitätsmerkmale: Kundenanforderungen
– Aktualität des Inhalts
– Gute Benutzerführung
– Komfortable Online-Bestellmöglichkeiten
– Sichere Online-Bezahlung
– Special Links zu branchentypischen Webseiten
– Kontakt- und Austauschbörse für den Kunden
– Browser-Unabhängigkeit
Musterlösung 32
Aufgaben des Projektcontrollings
• Ablaufcontrolling
• Termincontrolling
• Ressourcencontrolling
• Kostencontrolling
• Qualitätscontrolling
Musterlösung 33
Vorschlag für die Auswahl von Mitarbeitertypen für das Projekt Shop Autos
& Extras:
• Der Stratege mit seinen neuen, gut durchdachten Ideen wäre ein Garant für einen
attraktiven Shop und Messeauftritt. Damit könnte sich das Unternehmen von der
Konkurrenz absetzen.
• Der Prototyper kann diese Ideen am besten umsetzen.
172
• Das Arbeitspferd und der Helfer sind in unserem Projekt wichtig, damit inner-
halb des knappen Zeitraums von 7 Monaten die anfallenden Arbeiten auch geleistet
werden können.
Musterlösung 34
Ein positives Projektklima schaffen - Beispiele:
• Trotz Projektstress darf die Mittagspause Ihrer Projektmitarbeiter auch einmal
etwas länger ausfallen.
• Nehmen Sie sich Zeit für private Gespräche.
• Feiern Sie Erfolge und Meilensteine durch kleine Events: Einladung zum Essen,
Mitbringen von Eis oder Kuchen etc.
Musterlösung 35
Qualitätsziele für das Projekt Shop Autos & Extras
Im Folgenden sind einige Qualitätsziele gemäß Ihrer Gewichtung beispielhaft aufgeführt:
• Sehr wichtig ist die Bedienbarkeit, also der Aufwand für den Benutzer, den
Shop zu bedienen. Dieser sollte so einfach wie möglich gestaltet werden.
• Wichtig ist die Sicherheit, denn die dem Shop zugrunde gelegte Datenbank sollte
so konfiguriert werden, dass nicht alle Datenbankfelder über eine URL auslesbar
sind. Wichtig ist dabei, dass die passwortgeschützten Bereiche auf der Portalseite
funktionieren.
• Wichtig ist die Erlernbarkeit. Für den Besucher soll die Nutzung des Warenkorbs
leicht verständlich sein.
• Weniger wichtig bzw. als nicht relevant wurde die Übertragbarkeit dieser Shop-
Lösung bewertet.
Musterlösung 36
Statusbericht für den skizzierten Arbeitsschritt Redesign Datenbanken
Vergleiche Anhang 7.5.3.4
Musterlösung 37
Die neu erstellten Dokumente der Planungs- und Durchführungsphase sind:
• Projektstrukturplan (6)
• Projektablaufplan (7)
• Ressourcenplanung (8)
• Terminplanung (9)
• Kostenplanung (10)
• Qualitätsplan (11)
• Soll-Ist-Vergleich (12)
• Stundenzettel (13)
• Meilenstein-Trend-Analyse (14)
• Statusberichte (15)
• Review-Protokoll (16)
• Test-Protokoll (17)
Musterlösung 38
Dokumente der Planungs- und Durchführungsphase - Ablage in der Projek-
takte
173
Musterlösung 39
Vorteile der mündlichen bzw. schriftlichen Präsentationsform
Die mündliche Präsentation ist eine unmittelbarere Form der Kommunikation. Sie
stellt einen direkten Bezug zum Auftraggeber her und ermöglicht ein spontanes Feed-
back und eine lebendige Diskussion über die Präsentationsinhalte, womöglich auch eine
dynamische Klärung problematischer Aspekte. Demgegenüber erlaubt eine schriftliche
Dokumentation von Ergebnissen eine sehr viel detailliertere Auseinandersetzung mit
dem Projektergebnis.
Musterlösung 40
Gliederung für den Abschlussbericht des Projekts Shop Autos & Extras
Musterlösung 41
Einladung für die Abschlussbesprechung
Liebe/r Frau/Herr [Name],
das Projekt Shop Autos & Extras läuft nun offiziell aus. Aus gegebenem Anlass möchten
wir gerne alle Projektakteure herzlich zu der Projektabschlussbesprechung am [Datum],
um [Uhrzeit] bei der [Institution/Organisation] in [Ort] einladen.
Bitte geben Sie uns über Ihre Teilnahme eine kurze Rückmeldung, damit wir dieses Tref-
fen entsprechend vorbereiten können.
Zum Programm:
Auf dieser Veranstaltung sollen zusammenfassend die Ergebnisse unseres Projekts Shop
Autos & Extras bewertet werden. Wir wollen auch noch einmal den Projektverlauf re-
flektieren und gemeinsam herausarbeiten, was besonders gut gelaufen ist und wo Fehler
aufgetreten sind. Das hilft uns, die zukünftige Projektarbeit zu optimieren, aus den mög-
lichen Fehlern zu lernen und Empfehlungen für Nachfolgeprojekte zu geben.
Schon jetzt möchten wir Ihnen für Ihre konstruktive Zusammenarbeit herzlich danken
und freuen uns auf das Treffen am [Datum].
Herzliche Grüße aus Hagen.
Ihr [Name Projektleiter]
Musterlösung 42
Beispielhafte Leitfragen für die inhaltliche Vorbereitung der Projektabschluss-
besprechung
• Inwieweit wurden die Projektziele und Teilziele erreicht bzw. nicht erreicht (Grad
der Zielerreichung)?
• Wenn bestimmte Ziele nicht erreicht wurden, was waren die Gründe?
• Was verlief während des Projekts besonders gut bzw. besonders schlecht?
• Wo gab es während des Projekts Probleme?
• Wie wurde auf Probleme reagiert bzw. wie hätte man reagieren können?
• Können Empfehlungen für Nachfolgeprojekte gegeben werden?
174
Musterlösung 43
Mögliche Routinen für die Projektnachbetreuung
• Einrichtung einer Telefon- oder E-Mail-Hotline, die bei der Lösung kleinerer akuter
Probleme hilft.
• Regelmäßige Besprechungen (monatlich oder vierteljährlich), in denen aufgelaufene
Probleme gemeinsam besprochen und gelöst werden.
• Treffen mit dem Ansprechpartner oder dem gesamten Projektteam nach Bedarf.
Musterlösung 44
Mögliche Themen einer Projektnachbesprechung
• Sind die Teammitglieder mit den fachlichen Projektergebnissen zufrieden?
• Hätte das Team noch bessere Ergebnisse erreichen können?
• Wie hat die interne Arbeitsteilung funktioniert?
• Wie hat die Rollenaufteilung zwischen den Teammitgliedern und dem Teamleiter
funktioniert?
• Wie bewerten die Teammitglieder die Kommunikation zwischen Auftraggeber und
dem Projektteam?
• Wurden im Projektverlauf Irrwege oder Sackgassen beschritten?
• Wie bewerten die Teammitglieder das Zeitmanagement?
• Welche äußeren Belastungen sind im Verlauf aufgetreten?
175
7.2 Lösungen zu den Übungen

Kapitel 1
Antwort 1.1:
1. Regelmäßige Reinigung des Treppenhauses q
2. Implementierung einer neuen Produktreihe 4
3. Monatliche Aufstellung der Stundenzettel q
4. Organisation einer Reise 4
5. Einführung eines Projektmanagementtools 4
6. Teambesprechungen als Jour Fixe q
7. Planung und Errichtung einer Produktionsanlage 4
8. Einführung eines neuen Produkts 4
9. Einrichtung des Seminarraumes 4
10. Routinemäßiger Produktionsprozess q
11. Durchführung eines Workshops 4
12. Messepräsentation 4
13. Umzug der Familie 4
14. Entwicklung einer CD-ROM 4
Antwort 1.2:
2. Zielvorgabe 4
3. Abschlussbericht q
4. Laufzeit von mindestens 3 Monaten q
5. Zeitliche Befristung 4
6. Finanzielle Begrenzung 4
7. Präsentation der Ergebnisse q
8. Personelle Begrenzung 4
9. Teamsitzungen organisieren q
10. Fallbeispiele lösen q
11. Projektspezifische Organisation 4
12. Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben 4
13. Termine organisieren q
14. Einmaligkeit 4
Antwort 1.3:
IT-Projekt 4
Forschungs- und Entwicklungsprojekt q
Investitionsprojekt q
Bauprojekt q
Betriebliches Reorganisationsprojekt q
Dienstleistungsprojekt q
Markt- und Vertriebsprojekt 4
Antwort 1.4:
1. Planung
2. Organisation
3. Steuerung
176
Antwort 1.5:
Das Projektmanagement ist eine Teilmenge der Projektarbeit. q
Das Projektmanagement und die Projektarbeit sind Aktivitäten,
die während eines Projekts parallel ablaufen. 4
Das Projektmanagement beinhaltet die Entwicklung und Realisierung
von Lösungen. Diese sind Grundlage für die Projektarbeit. q
Das Projektmanagement ist für die organisatorische Abwicklung
der Lösungsprozesse verantwortlich. 4
Die Projektarbeit beinhaltet die fachliche und technische
Bearbeitung der Aufgaben. 4
Antwort 1.6:
1. Projektziele festlegen 4
2. Ressourcen planen 4
3. Fachbeiträge einbringen q
4. Telefonate führen q
5. Team führen 4
6. Texte korrigieren q
7. Ablauf planen 4
8. Ideen skizzieren q
9. Datenbank aufbauen q
10. Projektabwicklung steuern 4
11. Kunden akquirieren q
12. Projektorganisation aufbauen 4
Antwort 1.7:
Phase 1: Definition Kick-Off-Meeting
Klärung der Projektziele
Projektauftrag
Projektorganisation
Problemanalyse
Phase 2: Planung Identifizierung der Arbeitspakete
Qualitätsplan
Ressourcenplan
Projektstrukturplan
Kostenplan
Projektablaufplan
Phase 3: Durchführung Dokumentation
Projektcontrolling
Teamführung
Qualitätssicherung
Phase 4: Abschluss Abnahme
Teamauflösung
Regelung Nachbetreuung
Abschlussbericht
Abschlussbesprechung
Präsentation
177
Antwort 1.8:
Ergebnisorientierte Erfolgsermittlungskriterien: Kosten
Qualität
Zeit
Prozessorientierte Erfolgsermittlungskriterien: Know-how
Laufzeit
Motivation
Nutzen
Originalität
Wirtschaftlichkeit
Zufriedenheit
178
Kapitel 2
Antwort 2.1:
1. Interview
2. Fragebogen
3. Ursachen-Wirkungs-Diagramm
Antwort 2.2:
1. Sachziel
2. Kostenziel
3. Terminziel
Antwort 2.3:
Das Programm MS Project soll installiert werden. q
Die gewünschten Funktionalitäten der Shop-Lösung
sollen beinhalten: Produktkatalog inklusive Bestellmöglichkeiten,
- Servicedienstleistungen
- besondere Angebote
- Kontakt- und Austauschbörse 4
Eine Multimedia-CD-ROM soll bis zum Messeauftritt
produziert werden. q
Auf dem Messestand werden keine Flyer ausgegeben.
Aus Kostengründen wird der Standaufbau nicht von einem
professionellen Messebauer übernommen. q
Der Flyer wird in DIN A4-Format erstellt und
wird in einer Auflage von 3.000 Stück direkt
auf der Messe angeliefert. 4
Antwort 2.4:
1. übersichtlich q
2. motivierend q
3. prüfbar 4
4. lösungsneutral 4
5. aufgelockert q
6. positiv 4
7. erreichbar 4
8. formatiert q
9. nicht interpretierbar 4
Antwort 2.5:
1. Meilensteine 4
2. Statusbericht q
3. Protokoll q
4. Projektziele 4
5. Projektbudget 4
7. Adressliste q
8. Hauptaufgaben 4
9. Kostenplan q
10. Projektorganisation 4
179
11. Auftragsbedingungen 4
Antwort 2.6:
1. Das Lastenheft beschreibt, wie die Aufgaben im
Projekt zu bearbeiten sind. q
2. Das Lastenheft beschreibt, was zu erbringen
ist und wofür. 4
3. Das Lastenheft wird vom Auftraggeber erstellt und beschreibt
das Anforderungsprofil der Projektmitarbeiter. q
4. Das Lastenheft beinhaltet alle Anforderungen des Auftraggebers
hinsichtlich Ziele, Liefer- und Leistungsumfang. 4
5. Das Pflichtenheft definiert, wie und womit die
Anforderungen des Lastenhefts realisiert werden. 4
6. Das Pflichtenheft ist Teil der Projektakte und
dokumentiert die Projektergebnisse. q
7. Das Pflichtenheft beschreibt die Kundenansprüche. q
8. Das Pflichtenheft beinhaltet die technische Umsetzung. 4
Antwort 2.7:
Einfluss-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Antwort 2.8:
1. Verfügbarkeit 4
2. Konfliktfähigkeit q
3. Fachliches Know-how 4
4. Arbeitsweise 4
5. Aussehen q
6. Widerstandsfähigkeit q
7. Integrationsfähigkeit 4
8. Familiensinn q
9. Verantwortungsbewusstsein 4
10. Begeisterungsfähigkeit 4
Antwort 2.9:
1. Inhaltliche Abstimmung über Projektarbeit q
2. Vorstellung der Planungsinstrumente q
3. Vorstellung des Projektauftrags 4
4. Vorstellung der Projektorganisation 4
5. Firmenpräsentation der Unterauftragnehmer q
6. Vereinbarung von Spielregeln 4
7. Vorstellung der Teilnehmer 4
8. Einführung in die Controllingaufgaben q
9. Abstimmung Dienstleistungen des Sekretariats q
10. Abstimmung der groben Zeitplanung 4
11. Zusammenstellung des Projektauftrags q
12. Verteilung von Rollen und Hauptaufgaben 4
13. Vorstellung und Abstimmung der Projektziele 4
180
Antwort 2.10:
1. Moderation von Workshops q
2. Ursachenanalyse durchführen 4
3. Projektzieldefinition aufstellen 4
4. Detaillierte Termin- und Meilensteinplanung q
5. Detaillierte Gliederung der Arbeitspakete q
6. Kick-Off Meeting durchführen 4
7. Projektauftrag genehmigen lassen 4
8. Detaillierte Kostenplanung aufstellen q
9. Analyse der Ausgangslage durchführen 4
10. Projektorganisation aufbauen 4
11. Statusberichte erstellen q
181
Kapitel 3
Antwort 3.1:
1. Identifizierung Arbeitspakete
2. Projektstrukturplan
3. Ablauf- u. Terminplan
4. Ressourcenplan
5. Kostenplan
6. Qualitätsplan
Antwort 3.2:
Formblatt 4
Teamsitzungen 4
Problemanalyse q
Mind Map 4
Ressourcenplan q
Aktivitätenliste 4
Projektcontrolling q
Antwort 3.3:
1. Baumdiagramm
2. Listendarstellung
3. Mind Map
Antwort 3.4:
1. objektorientierte Gliederung
2. funktionsorientierte Gliederung
3. gemischtorientierte Gliederung
Antwort 3.5:
Aufbauend auf die Kostenplanung werden der Ablaufplan
und die Terminplanung erstellt. q
Die Ablaufplanung dokumentiert die logische und zeitliche
Planung des Projektablaufs. 4
Die Vorgangsliste ist ein Instrument der Kostenplanung. q
Der Projektstrukturplan ist Basis für die Ablauf-
und Terminplanung. 4
Die Ablauf- und Terminplanung werden grundsätzlich in
getrennten Plänen dargestellt. q
Die Vorgangsliste zeigt die Beziehungen zwischen den
einzelnen Aktivitäten im Projekt auf. 4
Der Ablaufplan legt die Einsatzzeiten des Personals fest. q
In der Vorgangsliste werden die personellen, fachlichen
und terminlichen Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen
dargestellt. 4
Antwort 3.6:
1. Balkendiagramm
2. Netzplan
182
Antwort 3.7:
Spätester Anfangszeitpunkt 4
Vorgangsnummer 4
Projektnummer q
Richtungsangabe q
Frühester Anfangszeitpunkt 4
Vorgangsbezeichnung 4
Knotenpunkte q
Spätester Endzeitpunkt 4
Kritischer Weg q
Frühester Endzeitpunkt 4
Antwort 3.8:
Ein Meilenstein markiert halbjährlich den
Projektablauf. q
Meilensteine kennzeichnen in der Regel die
Fertigstellung der Zwischenberichte. q
Ein Meilenstein stellt ein Ereignis besonderer
Bedeutung dar. 4
Die Meilensteinplanung ist ein wichtiges Instrument
für die Projektkontrolle. 4
Antwort 3.9:
Bedarfsermittlung 4
Kostenplanung q
Ausgleichmaßnahmen 4
Zeitplanung q
Vergleich Ist und Soll 4
Ermittlung verfügbarer Kapazitäten 4
Identifizierung der Arbeitspakete q
Antwort 3.10:
Ermittlung der Personalkosten 4
Abstimmung mit internem Rechnungswesen 4
Berechnung der Verwaltungsumlagen q
Analyse der Quartalsplanung q
Ermittlung der Fremdleistungen 4
Kostenschätzung 4
Ermittlung der Projektkostenarten 4
Prüfung der Kostenstellen q
183
Kapitel 4
Antwort 4.1:
1. Ablauf-Controlling
2. Termin-Controlling
3. Ressourcen-Controlling
4. Kosten-Controlling
5. Qualitäts-Controlling
Antwort 4.2:
1. Soll-Ist-Vergleich
2. Aufwandserfassung
3. Meilenstein-Trend-Analyse
Antwort 4.3:
1. Projektmanagementsoftware 4
2. Berichtswesen q
4. Stundenzettel 4
6. Meilenstein-Trend-Analyse 4
7. To-do-Liste q
8. Protokolle q
9. Statusberichte 4
Antwort 4.4:
1. Berichtsplan 4
3. Dokumentenmanagement 4
4. Projektakte 4
5. Telefonhotline q
6. Kommunikations-Software 4
7. Ressourcenplan q
8. Informationsverteiler 4
9. Jour Fixe q
10. Projektportal 4
11. Datenbanksystem q
Antwort 4.5:
1. Review-Planung
2. Review-Vorbereitung
3. Review-Sitzung
4. Review-Entscheidung
184
Antwort 4.6:
1. Qualitätsplan 4
2. Statusbericht 4
3. Automatisierte Tests 4
4. Protokoll q
6. Soll-Ist-Vergleich 4
7. Lastenheft q
8. Meilenstein-Trend-Analyse 4
9. Manuelle Tests 4
11. Reviews 4
Antwort 4.7:
Angebotsakte: Anfrage
Organisationsplan
Verträge
Personaleinsatzplan
Auftrag
Akte Projektverlauf: Kostenplanung
Stundenauswertung
Produktkatalog
Protokolle
Hotelbuchung
Antwort 4.8:
Aussage ja nein
1. Das Projektcontrolling dient der Überwachung von Vorgängen zur
rechtzeitigen Einleitung von Korrekturmaßnahmen. l m
2. Das Projektcontrolling ist ein Instrument der Projektdokumentation. m l
3. Das Projektcontrolling unterstützt die Projektsteuerung. l m
4. Hauptaufgabe der Projektdokumentation ist es, die Gesamtheit
der Anforderungen des Auftraggebers in einer Projektakte
detailliert zu dokumentieren. m l
5. Die Projektdokumentation übernimmt eine wichtige Informations-
funktion für alle Projektbeteiligten in allen Phasen
des Projekts. l m
185
Kapitel 5
Antwort 5.1:
1. logistische Vorbereitung
2. inhaltliche Vorbereitung
3. didaktische Vorbereitung
Antwort 5.2
1. Der Abschlussbericht kann wesentlich ausführlicher sein
als die Abschlusspräsentation. 4
2. Die inhaltliche Vorbereitung ist im Vergleich zur
Abschlusspräsentation eine deutlich andere. q
3. Das methodische Vorgehen steht beim Abschlussbericht
im Mittelpunkt. q
4. Ein Vorteil des Abschlussberichts ist, dass er auf Dauer
zur Verfügung steht. 4
5. Der Abschlussbericht sollte noch einmal auf die Ausgangslage
und das zu bearbeitende Problem Bezug nehmen. 4
6. Im Mittelpunkt des Abschlussberichts sollten immer die
Projektergebnisse stehen. 4
7. Der Aufbau des Abschlussberichts ist von der Zielgruppe
abhängig. 4
8. Das Inhaltsverzeichnis eines Abschlussberichts sollte
möglichst sachlich formuliert werden. q
9. Durch das Benutzen von Fachbegriffen und einer Fachsprache
wird im Abschlussbericht Kompetenz dargestellt. q
10. Auf eine Zusammenfassung kann in einem Abschlussbericht
verzichtet werden. q
11. Für einen 60-seitigen Abschlussbericht sollten Sie
höchstens 2-3 Tage einplanen. q
Antwort 5.3
1. inhaltliche Korrektur
2. stilistische Korrektur
3. formale Korrektur
Antwort 5.4
1. Die Moderation der Projektabschlussbesprechung sollte
grundsätzlich vom Projektleiter durchgeführt werden. q
2. Der Moderator ist der Experte für bestimmte Inhalte
des Projekts. q
3. Der Moderator ist für das Ergebnis der
Projektabschlussbesprechung verantwortlich. q
4. Der Moderator steuert den Gesprächsverlauf und begleitet
den Gruppenprozess aufmerksam. 4
5. Der Moderator verdeutlicht Stimmungen in der Gruppe. 4
6. Der Moderator verdeutlicht fachliche Inhalte,
die in der Gruppe bedeutsam sind. 4
7. Der Moderator fasst Inhalte und Ergebnisse zusammen. 4
8. Der Moderator bemüht sich bei Konflikten um
186
eine einvernehmliche Lösung. 4

9. Der Moderator ermutigt Teilnehmer zu detaillierten
Diskussionen. q
Antwort 5.5
1. Ziel der Projektabschlussbesprechung ist es,
dem Auftraggeber die Projektergebnisse zu präsentieren. q
2. Auf der Projektabschlussbesprechung werden verbindliche
Absprachen getroffen, welche Nacharbeiten der Auftraggeber
vom Projektteam erwartet. 4
3. Auf der Projektabschlussbesprechung verständigen sich
Auftraggeber und Projektteam darüber, ob die
Projektziele erreicht wurden. 4
4. Das Projektteam ist für die Protokollierung der Ergebnisse
der Projektabschlussbesprechung verantwortlich. q
Antwort 5.6
1. Nach Projektende steht das gesamte Team als
Ansprechpartner zur Verfügung. q
2. Es sollte immer eine Telefon- oder E-Mail-Hotline
eingerichtet werden. q
3. Vereinbarungen über Ansprechpartner sollten
schriftlich festgehalten werden. 4
4. Vereinbarungen über Routinen für die
Nachbetreuung können mündlich festgehalten werden. q
5. Bei externen Projekten mit einem
Vertragsverhältnis müssen die Vereinbarungen
auch vertraglich bindend geregelt sein. 4
6. Ansprechpartner in der Nachbetreuungsphase ist generell
der Projektleiter. q
Antwort 5.7
1. Die Projektnachbesprechung ist eine Gesprächsrunde
mit dem Auftragsgeber, in der es um die Ergebnisse
des Projekts geht. q
2. Die Projektnachbesprechung im Team stellt eine Alternative
zu Einzelgesprächen dar. q
3. Die Projektnachbesprechung ist eine interne Gesprächsrunde
des Projektteams bei, der die Qualität der internen
Zusammenarbeit im Mittelpunkt steht. 4
4. Die Projektnachbesprechung sollte immer von einem externen
Moderator geleitet werden. q
5. Bei schwerwiegenden Konflikten zwischen den Projektmitgliedern
sollte immer der Projektleiter die Moderation übernehmen. q
6. Die Projektnachbesprechung sollte durch Einzelgespräche
zwischen dem Projektleiter und den Mitarbeitern ergänzt werden. 4
Aufgabe 5.8
• Projektnachbesprechung im Team
• Einzelgespräche mit Teammitgliedern
187
• Auflösung der Projektkostenstelle

• Freigabe der räumlichen und sachlichen Projektressourcen
• Rückkehr der Teammitglieder in ihre Organisationseinheiten
• Auflösung von Arbeitsverträgen (gegebenenfalls)
• Ausstellung von Arbeitszeugnissen und Referenzen
188
7.3 Glossar
Agenda Die Agenda ist eine schriftlich fixierte Auflistung von Gesprächspunkten die als
Tagesordnung einer Veranstaltung oder Besprechung genutzt wird.
Aktivitätenliste In der Aktivitätenliste werden sämtliche Maßnahmen, die nötig sind, um

das Projektziel zu erreichen, detailliert aufgeführt. Sie dient dazu, alle erforderlichen
Aktivitäten in einem Projekt zu ermitteln.
Analysetechnik Analysetechniken sind Techniken und Methoden der qualitativen und

quantitativen empirischen Sozialforschung wie das Interview, die Beobachtung und
der Fragebogen sowie die Dokumentenanalyse. Sie untersuchen die Ist-Situation
und werden vor allen Dingen für die Problemanalyse eingesetzt. Zur Darstellung von
Fakten, Meinungen, Bewertungen können auch Tabellen (Darstellung von Arbeits-
abläufen), Matrizen („Kreuztabellen“, z.B. Funktionsdiagramm), grafischen Dar-
stellungstechniken, z.B. Flussdiagramm und Ursache-Wirkungs-Diagramm, heran-
gezogen werden.
Arbeitspakete Die in der Aktivitätenliste aufgeführten Maßnahmen und Aktivitäten

werden in Arbeitspakete zusammengefasst und bilden einen in sich geschlossenen
Vorgang innerhalb eines Projekts. Diese Arbeitspakete werden einem Verantwor-
tungsträger zugeordnet und können voneinander getrennt gesteuert werden.
Nach DIN 69901 ist das Arbeitspaket das „kleinste, nicht weiter zergliederte Ele-
ment im Projektstrukturplan, das auf einer beliebigen Projektstrukturebene liegen
kann“.
Aufgaben Aufgaben sind die kleinsten Arbeitseinheiten innerhalb eines Projekts. Der
Projektleiter hat vor allen Dingen steuernde, planende und organisierende Aufga-
ben zu bewältigen.
Aufwandsschätzung Unter Aufwandsschätzung versteht man den Versuch, die voraus-

sichtlichen Kosten, den Bedarf an Ressourcen und die notwenigen Arbeitszeiten zu
bestimmen. Verlässliche Aussagen über den zu erwartenden Aufwand sind für eine
Angebotserstellung und eine Wirtschaftlichkeitsrechnung unbedingt erforderlich.
Der Ressourcenbedarf für jedes einzelne Arbeitspaket wird meist in Personentagen
angegeben.
Beamer Der Beamer (auch Videobeamer, Video- und Digitalprojektor genannt) ist ein
spezieller Projektor, der Daten z.B. aus einem Computer in vergrößerter Form an
eine Projektionsfläche wirft.
Bug Ein Bug ist ein Fehler im Programmablauf einer Software. Meist handelt es sich
um einen Programmierfehler im entsprechenden Skript. Der Begriff stammt aus
der Zeit, in der Computer auf Relais basierten, die tatsächlich „entwanzt“ werden
mussten, da Insekten (englisch: bugs) einzelne Relais außer Betrieb setzen konnten,
was dann zu Fehlfunktionen führte.
Controlling Controlling ist ein Steuerungsinstrument, das die Kontrolle betrieblicher

bzw. projektbegleitender Planungen und Maßnahmen durch laufende Soll-Ist-Vergleiche
gewährleistet.
Critical-Chain-Methode Die Critical-Chain-Methode bezieht Abhängigkeiten zwischen

den Vorgängen und Ressourcen in die Planung ein, im Unterschied zum Kritischen
Pfad, der nur die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen berücksichtigt.
189
DIN Deutsches Institut für Normung (DIN): Innerhalb des DIN nimmt der Normenaus-
schuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) die
Normungsarbeiten (international, europäisch und national) u.a. auf dem Fachgebiet
Projektmanagement wahr.
Weiter Informationen erhalten Sie unter: www.din.de
DIN 69 900 Die DIN 69900 (aktuelle Version vom August 1987) „Netzplantechnik“ be-
steht aus den zwei Teilen „Begriffe“ und „Netzplantechnik“.
Netzplantechnik ist eine Form der Ablaufplanung. Nach DIN 69900-1 gehören zur
Netzplantechnik „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung,
Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie“. Wesentliche
Einflussgrößen sind hierbei: Zeit, Kosten und Ressourcen.
Die DIN 69900-1 beschreibt einen Meilenstein als ein „Ereignis besonderer Bedeu-
tung“. Ein Meilenstein ist ein Element innerhalb eines Netzplans, das das Eintreten
eines bestimmten Zustandes beschreibt.
DIN 69 901 Die DIN 69901 behandelt die allgemeinen Begriffe des Projektmanage-
ments.
Ein Projekt wird definiert als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmalig-
keit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber
anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“
Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungs-
aufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts.“
Nach DIN 69901 ist der Projektstrukturplan die „Darstellung der Projektstruk-
tur “. Dabei wird nach Aufbau, Ablauf, Grundbedingungen und sonstigen Gesichts-
punkten differenziert. Von der Darstellung her können sowohl Netzpläne als auch
Balkenpläne genutzt werden.
Die DIN 69901 definiert Projektinformationssystem als die „Gesamtheit der
Einrichtungen und Hilfsmittel und deren Zusammenwirken bei der Erfassung, Wei-
terleitung, Be- und Verarbeitung, Auswertung und Speicherung der Projektinforma-
tion.“Sie betont so die zentrale Bedeutung des Informationsflusses innerhalb eines
Projekts.
Nach DIN 69901 ist die Projektdokumentation, die „Zusammenstellung ausge-
wählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lö-
sungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projekts.“Dazu gehören: Projektberichte,
Projektabschlussbericht und Pflichtenheft.
DIN 69 902 Die DIN 69902 „Projektwirtschaft, Einsatzmittel, Begriffe“ (Version Au-
gust 1987) definiert detailliert alle Begriffe des Ressourcenmanagements. Statt von
Ressourcen spricht sie nur von „Einsatzmitteln“.
DIN 69 904 Die DIN 69904 - Projektwirtschaft - Projektmanagementsysteme - Elemen-

te und Strukturen von November 2000 stellt Projektmanagement als Führungs- und
Handlungsmodell („Managementsystem“) dar und soll allen Organisationen helfen,
die ein solches System einführen oder verbessern wollen. Dadurch unterscheidet
sich diese Norm von den anderen Normen der Gruppe 69000, die sich überwiegend
mit den Fachbegriffen, die im Projektmanagement benutzt werden, beschäftigen.
190
DIN 69 905 Nach DIN 69905, die die Begriffe der Projektabwicklung behandelt, be-
schreibt das Lastenheft ergebnisorientiert die „Gesamtheit der Forderungen an
die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“ und dient als Grundlage
zur Einholung von Angeboten. Aus diesem Grund sollte das Lastenheft immer vom
Auftraggeber verfasst werden.
Im Pflichtenheft werden nach DIN 69905 die vom „Auftragnehmer erarbeiteten
Realisierungsvorgaben“ fixiert. Dabei handelt es sich um die „Umsetzung des vom
Auftraggebers vorgegebenen Lastenhefts“. Die DIN 69905 definiert den Projektab-
schluss als das „formale Ende eines Projekts“ und der „Beendigung aller Tätigkei-
ten, die mit dem Projekt in Zusammenhang stehen.“
DIN-Norm Das Fachgebiet Projektmanagement ist in der Reihe 69 900 ff. der DIN-
Normen geregelt.
DIN ISO 9126 DIN ISO 9126 - Software-Engineering - definiert die Qualität von Software-
Produkten. Danach ist Softwarequalität „die Gesamtheit der Merkmale und Merk-
malswerte eines Softwareprodukts, die sich auf dessen Eignung beziehen, festgelegte
oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“
DIN EN ISO 8402 DIN EN ISO 8402 - Quality management and quality assurance
Vocabulary - definiert Begriffe der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanage-
ments. Danach beinhaltet die Qualitätssicherung „alle geplanten Tätigkeiten, die
innerhalb des Qualitätsmanagementsystems verwirklicht sind “.
Durchführungsphase Die Durchführungsphase oder auch Realisierungsphase genannt ist
die dritte Phase des Projektphasenmodells. In ihr wird das Projekt umgesetzt wird.
Einsatzmittel Einsatzmittel oder Ressourcen sind „Personal und Sachmittel, die zur
Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden“
(DIN 69902).
Da Einsatzmittel Kosten verursachen und das Budget eines Projekts belasten, müs-
sen von Seiten der Projektsteuerung die Einsatzmittel möglichst gering gehalten
werden. Diese Steuerung ist die Aufgabe des Ressourcenmanagements.
Flipchart Das Flipchart ist ein auf einem Gestell befestigter großer Papierblock (DIN
A1), dessen Blätter nach oben umgeschlagen werden können.
Führungsstil Unter Führungsstil versteht man die über einen längeren Zeitraum konstan-
ten Führungsverhaltensweisen einer Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern.
Es werden z.B. in Anlehnung an Kurt Lewin (1939) drei Stile unterschieden:
• Autoritärer Führungsstil: Der Vorgesetzte entscheidet, gibt Anweisungen
und Kontrolliert und der Mitarbeiter führt diese Anweisungen aus.
• Kooperativer Führungsstil: Vorgesetzter und Mitarbeiter stimmen ihr Vor-
gehen in Gesprächen gemeinsam ab.
• Laisser-faire-Führungsstil: (Lass es laufen) Die Mitarbeiter entscheiden
selbständig und der Vorgesetzte greift nicht ein.
Gliederungsprinzipien Der Projektstrukturplan kann nach Objekten und Gegenständen
sowie nach Aktivitäten oder Funktionen gegliedert sein. Gerade bei technischen
Projekten wird häufig eine Gliederung nach Objekten gewählt. Ein funktionsori-
entierter Projektstrukturplan verdeutlicht, welche Funktionsbereiche mit welcher
Aufgabe betraut sind, und erlaubt eine einfachere Bildung von Arbeitspaketen. In
der Praxis wird häufig eine Mischform zwischen beiden gewählt.
191
IEEE Das IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers) ist ein Normungsgre-
mium für elektrische und elektronische Verfahren. Das IEEE besteht aus verschie-
denen Arbeitsgruppen, die sich um die Standardisierung internationaler Anwen-
dungen bemühen.
Das IEEE/CS ist ein Bereich des IEEE, der sich speziell um Computertechnolo-
gie bemüht. Dabei werden in der Arbeitsgruppe 802 (offizieller Name: IEEE 802
LAN/MAN Standards Committee) die für Netzwerke relevanten Themen behan-
delt.
Die Internetadressen lauten:
www.IEEE.com
www.computer.org
Informationskanal Im Sender-Empfänger-Kommunikationsmodell wird auch der Begriff

Informationskanal eingeführt. Mit Informationskanälen werden die unterschiedli-
chen Möglichkeiten der Informationsweitergabe mit den entsprechenden Wahrneh-
mungsrezeptoren sowie deren Nervenbahnen bezeichnet. Häufig wird zwischen den
folgenden Informationskanälen unterschieden:
• Auditiver Kanal: Wahrnehmung über das Ohr
• Visueller Kanal: Wahrnehmung über das Auge
• Olfaktorischer Kanal: Wahrnehmung über die Nase
• Taktiler Kanal: Wahrnehmung über Berührung der Haut
Informationsmanagement Informationsmanagement ist die optimale Gestaltung des In-

formationsgeschehens in einem Unternehmen. Es handelt sich um die Summe aller
Führungsaufgaben, die sich mit Information und Kommunikation innerhalb der
Organisation befassen. Nach DIN 69901 ist das Informationsmanagement ein Auf-
gabengebiet des Projektmanagements. Die Erfassung, Weiterleitung, Verarbeitung
und Speicherung aller notwendigen organisationsinternen Informationen werden
zum Informationsmanagement gezählt.
Instrument Instrumente des Projektmanagements sind spezifische Methoden wie Pro-

blemanalyse, Projektstrukturplan, Kostenplan usw., die während der unterschied-
lichen Phasen des Projektmanagements zum Einsatz kommen und durch Verwen-
dung ausgewählter Werkzeuge (z.B. Tabellenkalkulationsprogramme, Datenbank-
programme oder Präsentationsprogramme) realisiert werden.
Integrationsaufgabe Die Integrationsaufgabe ist eine Schlüsselfunktion des Projektlei-

ters. Mit Integration ist die Fähigkeit gemeint:
• Spielregeln zu definieren
• Verschiedene Interessen auf ein Ziel auszurichten
• Konflikte zu erkennen und Lösungen anzubieten
• Auf Mitarbeiter einzugehen
Jour Fixe Ein Jour Fixe (französisch: fester Tag) ist ein fest vereinbartes Treffen einer
Gruppe von Personen an einem fest vereinbarten Termin. Wichtig ist, dass diese
Treffen in regelmäßigen Intervallen stattfinden. Ein Jour Fixe dient der gruppen-
internen Abstimmung, Planung und dem Informationsaustausch. Durch eine lang-
fristige Terminierung ist sichergestellt, dass alle Beteiligten (Teammitglieder) an
dem Treffen teilnehmen können.
Kernkompetenz Kernkompetenzen sind die besonderen Fähigkeiten oder Fertigkeiten
192
eines Mitarbeiters. Sie sind derjenige Bestand an Wissen, Erfahrungen und Fähig-
keiten, die ihn für bestehende Aufgaben auszeichnen.
Kick-Off-Meeting Unter Kick-Off-Meeting wird eine Eröffnungs- oder Auftaktveranstal-
tung verstanden. Dieses Treffen dient dem Aufbau eines gemeinsamen (Problem-)
Verständnisses und der Teambildung.
Kosten- und Leistungsrechnung Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist ein Teil des
internen Rechnungswesens, in dem Kosten und Leistungen eines Unternehmens in
Beziehung gesetzt werden. Sie schlüsselt auf, wo im Unternehmen welche Kosten
anfallen. Die KLR gliedert sich in die Teilbereiche:
• Kostenartenrechnung (Welche Kosten fallen an? )
• Kostenstellenrechnung (Wo fallen Kosten an? )
• Kostenträgerrechnung (Wie viel kostet ein bestimmtes Produkt? )
Kostenarten Unter Kostenarten wird der Güter- und Dienstleistungsverzehr eines Un-
ternehmens in der Erstellung von Leistungen verstanden. Kostenarten gliedern sich
nach Art der verbrauchten Produktionsfaktoren in Personalkosten, Sachkosten und
kalkulatorische Kosten.
Kostenstellen Kostenstellen sind die Orte, an den die Kosten entstehen. Dabei handelt es
sich um organisatorische, funktionale oder räumlich abgegrenzte Unternehmensteile
(Abteilung, Fachbereich usw.)
Kostenträger Kostenträger ist ein Objekt, dem in der Kosten- und Leistungsrechnung
Kosten zugerechnet werden. Meist handelt es sich um eine bestimmte Ware oder
Produkt oder um eine Dienstleistung. Die Kostenträgerrechnung ermittelt die ent-
standenen Herstellungs- und Selbstkosten und rechnet sie den Produkten und Leis-
tungseinheiten, also den Kostenträgern zu.
Kritischer Pfad Der Kritische Pfad definiert in der Netzplantechnik die Verkettung der-
jenigen Vorgänge, bei deren zeitlicher Änderung sich der Endtermin des Netzplans
verschiebt. Er wird in einem Netzplan durch die Aktivitäten-Kette bestimmt, wel-
che in der Summe die längste Dauer aufweist. Aktivitäten, die auf dem kritischen
Pfad liegen, bestimmen die Gesamtprojektdauer. Alle anderen Aktivitäten können
im Rahmen ihrer Pufferzeit zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne die
Gesamtprojektdauer zu verändern.
Leistungsplanung Mit Hilfe der Leistungsplanung werden die abrechenbaren Arbeitsleis-
tungen eines Mitarbeiters pro Jahr ermittelt. Sie dient so der Kapazitätenplanung
und der Stundensatzermittlung.
Leitfragen Leitfragen wirken wie Handlungsimpulse und sollen Anweisungen ersetzen.
Sie können helfen, einen Gesprächsverlauf systematisch zu planen und zu steuern.
Lenkungsausschuss Der Lenkungsausschuss ist die oberste und meist weisungsbefugte
und entscheidungsbestimmende Koordinationsinstanz einer großen Projektorgani-
sation. Sie besteht für die Dauer des Projekts. Im Lenkungsausschuss sollten alle
Projektbeteiligten angemessen vertreten sein.
Lessons learnt Nach Abschluss eines Projekts lohnt es, die positiven Ergebnisse wie die
negativen Erfahrungen zu reflektieren. Lessons learnt, also: welche Lektionen man
im Projektverlauf gelernt hat, kann helfen, aus Fehlern zu lernen und diese zukünf-
tig zu vermeiden. Bei Lessons learnt handelt es sich um das planmäßige Sammeln
193
und Dokumentieren von positiven, aber vor allem auch negativen Erfahrungsbe-
richten, um sie auch anderen verfügbar zu machen.
Linienorganisation Ein Unternehmen mit Linienorganisation ist durch eigenständige Ab-

teilungen gekennzeichnet, die nur über die Ebene der Vorgesetzten miteinander
kommunizieren, sowie durch eine strenge Hierarchie mit festen Entscheidungsstruk-
turen.
Magisches Dreieck Das magische Dreieck des Projektmanagements ist die grafische
Darstellung der Beziehungen zwischen Kosten, Zeit und Ergebnis oder Qualität
eines Projekts. Dabei soll vermittelt werden, dass Ziel, Aufwand und Dauer ei-
nes Projekts nicht unabhängig voneinander variiert werden können. Die Beziehung
zwischen Ergebnis und Kosten steht für die Rentabilität, die Verbindung zwischen
Ergebnis und Zeit für Effektivität und die zwischen Kosten und Zeit für Produkti-
vität.
Management-Zyklus Der Management-Zyklus beschreibt die drei wesentlichen Funk-

tionen des (Projekt-) Managements, die ein Projekt über die gesamte Laufzeit
begleiten als Kreisprozess von Planung, Organisation und Steuerung.
Meilensteinplan Die Meilensteinplanung ist eine Art Terminplanung eines Projekts. Mei-
lensteine geben den Zeitpunkt an, zu dem ein Teilprojekt mit einem bestimmten
Ergebnis abgeschlossen wird. Der Projektverlauf kann am termingerechten Errei-
chen der Meilensteine überprüft werden.
Meilenstein-Trend-Analyse Die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) ist ein Controlling-

Instrument zur Überwachung des Projektfortschritts und untersucht, wie und ob
sich Meilensteine im Verlauf des Projekts verschieben.
Memo Ein Memo ist ein kurzer temporärer Arbeitstext. Meist handelt es sich um eine
kurze Notiz eines Gesprächs oder eines Meetings.
Metaplankarten Metaplankarten, auch Aktionskarten genannt, werden in der so genann-

ten Metaplantechnik eingesetzt. Dabei handelt es sich um eine Kreativitäts- und
Präsentationstechnik, bei der die Teilnehmer ihre Beiträge auf Karten notieren,
die dann mit Nadeln auf Stellwänden fixiert und umgruppiert werden können, um
anschließend besprochen zu werden.
Mind Map Mind Mapping ist eine Kreativitätsmethode zur strukturierten Sammlung
von Ideen. Charakteristisch ist die Visualisierung der Assoziationsketten in Form
von neuronalen Strukturen, ausgehend von einem Zentrum, in dem der Hauptbe-
griff fixiert ist. Mind Mapping lässt sich sowohl von einer einzelnen Person als auch
innerhalb einer Gruppe einsetzen.
Mind Mapping ist ein eingetragenes Warenzeichen. Mind Maps eignen sich beson-
ders gut zur Visualisierung und Strukturierung von Prozessen und bislang unstruk-
turierter Informationen.
Moderator Ein Moderator führt und steuert eine Diskussion, ohne dass er selber aktiv
auf die Inhalte der Besprechung Einfluss nimmt. Bei Teamsitzungen empfiehlt es
sich daher, die Rolle des Moderators regelmäßig weiterzugeben oder sie extern durch
eine Person, die nicht in das Projekt involviert ist, zu besetzen.
Ein Moderator nimmt auf drei Kommunikationsebenen Einfluss:
194
• Steuerung der Gesprächsrunde

• Beziehungsebene zwischen allen Beteiligten
• Strukturierung der Sachdiskussion
MTA MTA ist die Abkürzung für Meilenstein-Trend-Analyse.
Nachfolger Bei der Erstellung von Vorgangslisten und innerhalb der Netzplantechnik
werden Vorgänge in logische Abhängigkeiten gegliedert. Dabei ist ein Nachfolger ein
Vorgang, der einem anderen Vorgang unmittelbar folgt und durch diesen beeinflusst
wurde.
Netzplantechniken Netzplantechnik ist eine mögliche Form der Ablaufplanung - meist

computergestützt -, die Zeit, Kosten und Projektressourcen untersucht. Nach DIN
69900-1 gehören zur Netzplantechnik „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung,
Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphen-
theorie“.
Operationale Ziele Operationale Ziele sind, im Gegensatz zu inhaltlichen oder formalen

Zielen, Zwischenziele, die der Zielerreichung weiterer Ziele dienen.
operativ Der Begriff operativ wird häufig im Projektmanagement eingesetzt und be-
schreibt die Handlungen oder auch Arbeitsvorgänge während eines Projekts, meist
unter Anwendung ausgewählter methodischer Verfahrensweisen.
Organisation Zur Projektorganisation zählen alle Gremien (Lenkungsausschuss, Team-

besprechungen usw.), organisatorische Regelungen (Projekthandbuch, Betriebsver-
einbarungen usw.) sowie die Führungs- und Entscheidungsstrukturen (Organigramm
des Projekts).
Organisation, projektspezifische Unter projektspezifischer Organisation ist hier die be-

sondere Art des Einsatzes von Ressourcen und Personal in einem Projekt gemeint.
Da Projekte per definitionem einzigartig sind, stellen sie jeweils andere Anfor-
derungen zum Beispiel an die Mitarbeiter-Auswahl, die Rollenzuweisungen, die
Kooperations- und Berichtsformen.
Overheadprojektor Der Overheadprojektor ist ein Tageslichtprojektor für transparente

Vorlagen (Folien).
Personenmonate Personenmonate sind eine Maßeinheit für eine Ressourcenabschätzung

und geben den Aufwand an Personal pro Monat an.
Personentage Personentage geben den Aufwand an Personal pro Tag an.
Pflichtenheft Im Pflichtenheft wird vom Auftragnehmer festgehalten, wie er die gefor-

derten Leistungen erbringen will, während im Lastenheft im Wesentlichen die Spe-
zifikation des Produkts und der Produktstrukturplan durch den Auftraggeber be-
schrieben sind.
Der Umfang eines Pflichtenhefts variiert von einem reinen Projektstrukturplan mit
Arbeitspaketen (Minimum) bis hin zu einer vollständigen und detaillierten Projekt-
planung, die u.a. auch Termin- und Ressourcenpläne beinhaltet.
Pinwand Eine Pinwand ist eine Platte aus Kork oder ähnlichem Material, auf der mit
Nadeln Zettel fixiert werden können. Eine Variante ist die Metall-Pinwand mit
kleinen Magneten für die Zettelbefestigung.
195
Planung Planung ist allgemein die theoretische Vorwegnahme kommender Realität. Es

handelt sich um den Prozess der Festsetzung von Aufgabenstellungen und Zielen
eines Projekts, der Identifikation der Partner und Mitarbeiter sowie der Festlegung
der Randbedingungen und der Aktivitäten, damit erwartete Ergebnisse in einer
angemessenen Frist erzielt werden können.
Projektplanung ist eine wesentliche Funktion des Projektmanagements und Be-
standteil des Projektmanagement-Zyklus.
Planungsinstrumente Planungsinstrumente des Projektmanagements während der Pla-

nungsphase, die der Identifikation der Arbeitspakete dienen, sind:
• Ressourcenplan
• Kostenplan
• Qualitätsplan
Planungsphase Die Planungsphase ist die zweite Phase des Projektphasenmodells, in

der mit Hilfe bestimmter Planungsinstrumente die konkrete und detaillierte Pro-
jektplanung durchgeführt wird.
Problemanalyse Die Problemanalyse ist der erste Schritt der Projektbearbeitung und
erfolgt in der ersten Phase der Projektabwicklung. Das bestehende Problem wird
mit seinen Rahmenbedingen analysiert, und ein mögliches, daraus resultierendes
Projekt wird von anderen Vorhaben abgegrenzt.
Projektablauf Unter Projektablauf wird die Projektlaufzeit mit allen anfallenden Pro-
jektarbeiten sowie der Kosten- und Terminplanung verstanden.
Projektantrag Der Projektantrag entspricht inhaltlich dem Projektauftrag. Ein Projekt-

antrag bezieht sich jedoch in der Regel auf ein internes Projekt. Eine Abteilung, ein
Fachbereich oder eine Arbeitsgruppe stellt einen Antrag an eine entscheidungsbe-
fugte Stelle innerhalb des gleichen Unternehmens bzw. der gleichen Organisation.
Der Projektantrag ist das Ergebnis der Projektdefinitionsphase.
Projektarbeit Projektarbeit ist die Umsetzung und Abarbeitung der im Projekt anfal-
lenden Arbeitspakete. Die Projektarbeit läuft parallel und zeitgleich zum Projekt-
management.
Projektauftrag Der Projektauftrag ist ein rechtsverbindlicher Auftrag ein Projekt durch-
zuführen. Der Projektauftrag folgt auf die Projektdefinitionsphase, enthält die Pro-
jektziele und führt so zum eigentlichen Projektstart. Der Projektauftrag beinhaltet
bei größeren Projekten auch das Lastenheft.
Projektcontrolling (Controlling) Das Projektcontrolling ist ein Projektsteuerungs-Instrument

und ermöglicht die Überwachung von Projektvorgängen mit Hilfe bestimmter be-
triebswirtschaftlicher Methoden. Es dient dazu, bei Abweichungen von den Plan-
zielen eine rechtzeitige Korrektur zu initiieren. Projektcontrolling ist eine Aufgabe
des Projektmanagements.
Projektdefinitionsphase Die Projektdefinitionsphase ist die erste Phase des Projektpha-

senmodells, in der das Projekt vorbereitet wird. Der systematische Einsatz der
folgenden Instrumente hilft zu einem erfolgreichen Projektstart:
• Problemanalyse
196
• Entscheidung zur Projektdurchführung

• Klärung der Projektziele
• Projektauftrag
• Projektorganisation
• Kick-Off-Meeting
Projektdokumentation Die Projektdokumentation, Bestandteil des Projektinformati-

onssystems, ist die Summe aller im Laufe eines Projekts erstellten Dokumente.
Dabei kann man zwischen Prozessdokumentation und Produktdokumentation un-
terscheiden.
Projekthandbuch Das Projekthandbuch ist die Zusammenstellung der Planungsdoku-

mente eines Projekts. Nach DIN 69905 ist das Projekthandbuch die „Zusammen-
stellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung
eines bestimmten Projekts gelten sollen.“
Projektinstanz Projektinstanzen sind die unterschiedlichen Hierarchieebenen eines Pro-

jekts. Dabei besteht ein Projekt mindestens aus den folgenden Projektinstanzen:
• Auftraggeber
• Projektleiter
• Projektteam
Projektkoordinator Die Projektkoordination ist eine der grundlegenden Aufgaben des

Projektleiters. Dabei wird der Projektverlauf in terminlicher, fachlicher, personel-
ler und kostenmäßiger Hinsicht verfolgt und entsprechende Maßnahmen geplant.
Der Projektkoordinator im engeren Sinne übernimmt weitgehend die Aufgaben
eines Projektleiters oder Projektmanagers, ohne jedoch über dessen Weisungsbe-
fugnis zu verfügen. Ein Projektkoordinator wird meist in Organisationen mit reiner
Linienorganisation, die keine Führungspositionen neben der Linie akzeptieren, ein-
gesetzt.
Projektkosten Projektkosten sind diejenigen Kosten, die durch die Summe der Kosten
des Ressourcenverbrauchs aller Arbeitspakete entstehen und in die Kostenplanung
eines Projekts eingehen. Diese Planung der Projektkosten verfolgt folgende Ziele:
• Ermittlung der Gesamtkosten eines Projekts
• Grundlage der Angebotskalkulation
• Instrument des Projektcontrollings
Projektkostenarten Unter Projektkostenarten wird der Güter- und Dienstleistungsver-

zehr innerhalb des Projekts verstanden. Die Kostenartenrechnung hilft dabei, Aus-
kunft über die Kostenstruktur eines Projekts zu geben. Dafür müssen zunächst
Kostenstellen für das Projekt eingerichtet werden.
Projektkultur Projektkultur ist die Summe der gemeinsamen Werte, Normen, Sichtwei-
sen, Verhaltensweisen und Umgangsformen, die in einem Projekt vorherrschen.
Weiterhin werden zur Projektkultur folgende Merkmale gezählt:
• Kooperationsbereitschaft zwischen Personen
• Kommunikationsfähigkeit
• Wertschätzung der Projektmitarbeiter untereinander
• Konfliktfähigkeit bzw. -management der Projektbeteiligten
197
Die DIN 69905 bezeichnet Projektkultur als die „Gesamtheit der von Wissen, Er-
fahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und
deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld“.
Projektmanagementstab Unter Projektmanagementstab wird ein übergeordnetes Ko-

ordinationsgremium für ein Projekt verstanden.
Projektmerkmal Projekte heben sich durch bestimmte Merkmale von der alltäglich an-
fallenden Arbeit in der Linie ab. Durch diese Projektmerkmale lassen sich Projekte
auch untereinander differenzieren. Projektmerkmale können sein:
• Inhalt
• Einmaligkeit
• Auftraggeber
• Reichweite
• Branche
Projektphase Projekte werden in Abhängigkeit von dem jeweiligen Modell in definierte

Teilabschnitte gegliedert. Häufig werden dabei die folgenden Phasen unterschieden:
• Projektdefinition
• Projektplanung
• Projektdurchführung
• Projektabschluss
Eine Projektphase ist nach DIN 69901 ein „zeitlicher Abschnitt eines Projekta-
blaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist.“
Projektphasenmodell Das Projektphasenmodell nach Beiderwieden teilt Projekte in

die Phasen
• Definition,
• Planung,
• Durchführung und
• Abschluss ein.
Projektplan Unter Projektplan bzw. Projektplanung versteht man nach DIN 69905 die
Summe aller im Projekt vorhandenen Pläne, die die Basis für die Projektsteuerung
und das Projektcontrolling darstellen. Dazu gezählt werden mindestens:
• Ressourcenplan
• Kostenplan
Projektrahmenorganisation Bei der Projektrahmenorganisation geht es um das Zusam-

menwirken von Projekt- und Linienorganisation.
Mögliche Formen der Projektrahmenorganisation sind:
Um Konflikte zwischen Projekt- und Linienorganisation zu vermeiden, werden die
Rollen, die Verantwortung und Befugnisse der Beteiligten bereits vor dem Projekt-
start mit Hilfe der Projektrahmenorganisation verbindlich festgelegt.
198
Projektspezifische Organisation Unter projektspezifischer Organisation ist hier die be-

sondere Art des Einsatzes von Ressourcen und Personal in einem Projekt gemeint.
Da Projekte per definitionem einzigartig sind, stellen sie jeweils andere Anfor-
derungen zum Beispiel an die Mitarbeiter-Auswahl, die Rollenzuweisungen, die
Kooperations- und Berichtsformen.
Projektsteuerung Die Projektsteuerung, die als fester Bestandteil des Projektmanage-

ment und des Projektcontrollings zu den Aufgaben des Projektleiters gehört, ist die
zielgerichtete Lenkung des Projektverlaufs. Dabei handelt es sich um die Summe
aller Maßnahmen, die helfen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprüngli-
chen Planung in Einklang zu bringen.
Projektstruktur Ein Projekt kann nach unterschiedlichen Referenzgrößen strukturiert

werden, z.B. nach:
• Aufbau
• Ablauf
• Objekte
• Funktionen
• Prozesse
Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan strukturiert das Projekt hierarchisch in

Teilbereiche, in der Regel nach Arbeitspaketen. Diese werden weiter in Aufgaben
und Tätigkeiten zerlegt.
Projektteam Das Projektteam setzt sich aus den operativ am Projekt beteiligten Perso-
nen zusammen. Das Projektteam wird zu Beginn des Projekts zusammengestellt.
Dies ist die Aufgabe des Projektleiters. Die Mitglieder des Projektteams sind in
der Regel für die Dauer des Projekts dem Projektleiter unterstellt und sollten über
fachliches und projektmethodisches Wissen verfügen, das sich gegenseitig ergänzt.
Projektziel Projektziele sind festgelegte Anforderungen an das Projekt, wie sie im Pro-
jektauftrag oder im Lastenheft fixiert sind. Dazu gehören Zwischenziele, die im
Laufe des Projekts verfolgt werden und meist als Meilensteine formuliert werden.
Bei der jeweiligen Zielformulierung ist darauf zu achten,
• dass Projektziele eindeutig und verständlich formuliert sind,
• dass sie realistisch mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreichbar sind,
• dass mögliche Lösungswege nicht vorgegeben sind und so neue und kreative
Lösungen nicht verhindert werden.
Nach DIN 69905 ist unter Projektziel die „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch
das Projekt erreicht werden sollen“, zu verstehen.
Projektzielblatt Das Projektzielblatt ist Bestandteil der Projektdokumentation. Dabei

handelt es sich um eine standardisierte Vorlage, auf der Projektziele differenziert
nach Grob-, Unter- und Zwischenziel schriftlich fixiert werden. Da sowohl Auf-
traggeber als auch Projektleiter das Projektzielblatt unterschreiben, erhalten die
Projektziele eine hohe Verbindlichkeit und Überprüfbarkeit.
Qualität Die Qualität eines Produkts bzw. einer Dienstleistung ist das Ergebnis eines
Vergleichs zwischen Qualitätsanforderungen (Qualitätskriterien) an das Produkt
bzw. an die Dienstleistung und der tatsächlichen Beschaffenheit oder Ausprägung
(Qualitätsmerkmal).
199
Qualitätskriterien Qualitätskriterien sind die an das Produkt oder die Dienstleistung

angelegten Qualitätsanforderungen. Sie werden im Qualitätsplan festgehalten.
Qualitätsmerkmale Die Qualitätsmerkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung

sind die überprüfbaren Beschaffenheiten, die den Qualitätsanforderungen entspre-
chen. Qualitätsmerkmale werden im Qualitätsplan festgehalten.
Qualitätssicherungsmaßnahmen Zu den Qualitätssicherungsmaßnahmen zählen Status-

berichte, Tests und Reviews. Sie sollen die definierte Qualität eines Produkts oder
einer Dienstleistung sicherstellen.
Reflexionsphase In der Reflexionsphase findet ein rückbetrachtender Lernprozess durch

Reflexion und Diskussion (auch alternativer Lösungsmöglichkeiten) statt.
Return on Investment Der Return on Investment oder ROI stellt eine Renditekennzahl
für die Gesamtkapitalrentabilität dar. Der ROI erlaubt es, sowohl die Rendite in-
vestierten Kapitals zu bestimmen als auch die Rückflussdauer.
Review Reviews sind Methoden, mit deren Hilfe Fehler identifiziert und Verstöße gegen
Spezifikationen, Standards und Pläne aufgedeckt werden. Auf diese Weise soll der
Entwicklungsprozess oder Projektverlauf verbessert und korrigiert werden.
Review-Objekt Unter Review-Objekt wird der Prüfgegenstand, also das zu untersuchen-

de Objekt, eines Reviews verstanden.
Review-Team Das Review-Team ist die Gruppe von Personen, die an dem jeweiligen
Review beteiligt sind.
Shop Ein Shop, genauer gesagt ein E-Shop, stellt Waren im Internet zum Verkauf zur
Verfügung. Der Käufer wählt das Produkt aus und legt es in den elektronischen
Warenkorb. Realisiert wird ein Shop mit einer speziellen Software, die eine Waren-
korbfunktionalität besitzt.
Soft Skills Soft Skills (wörtlich übersetzt: weiche Fähigkeiten ) beschreiben die Fähig-
keit und das Wissen einer Person um den Umgang mit Menschen und Entschei-
dungen.
Zu den Soft Skills zählen beispielsweise Fähigkeiten bzw. Eigenschaften wie:
• Kommunikationsverhalten
• Teamfähigkeit
• Motivationsfähigkeit
• Kontaktfähigkeit
• Kreativität
• Überzeugungskraft
• Entscheidungsfähigkeit
Soll-Ist-Vergleich Der Soll-Ist-Vergleich ist eine mögliche Form des Projekt-Controllings.

Dabei werden zu einem bestimmten Termin die Abweichungen der Ist-Werte (z.B.
Ist-Kosten, Ist-Arbeitszeit, Ist-Arbeitsmenge usw.) von den entsprechenden Soll-
werten ermittelt. Der Soll-Ist-Vergleich sollte durch die Meilenstein-Trend-Analyse
ergänzt werden, da er keine Aussagen über den Status eines Projekts trifft.
Steuerung Projektsteuerung ist eine der Hauptaufgaben des Projektleiters und bedeutet
im Wesentlichen, den Projektplan so genau wie möglich umzusetzen. Dabei ist die
Projektsteuerung ein Teil des Projektcontrollings. Steuerung bezieht sich immer
200
auf ein konkretes Ziel, das erreicht werden soll. Dabei baut die Projektsteuerung
auf Informationen der Projektplanung auf und fällt Entscheidungen, koordiniert
die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten und leitet Maßnahmen ein.
Teilprojekte Projekte werden häufig in Teilprojekte gegliedert, um ein besseres Pro-
jektmanagement zu gewährleisten. Bei der Gliederung in Teilprojekte ist auf eine
Definition von Schnittstellen zu achten, da meist wechselseitige Abhängigkeiten
zwischen den Teilprojekten bestehen.
Terminplan Der Terminplan ist die grafische Darstellung der Dauer der einzelnen Ar-
beitspakete innerhalb eines Projekts, etwa in Form von Balken- oder Netzplan-
diagrammen. Im Terminplan werden Start- und Endzeitpunkt für alle Aktivitäten
angegeben sowie alle Pufferzeiten aufgeführt. Der Terminplan kann in einer Vor-
wärtsrechnung vom Projektstart ausgehend oder in einer Rückwärtsrechnung vom
Projektende ausgehend erstellt werden.
Verantwortung Verantwortung bezieht sich auf die Aspekte Aufgabe, Befugnis und Re-
chenschaftspflicht. Nur wer alle notwendigen Befugnisse, die für die Lösung einer
Aufgabe notwendig sind, besitzt, kann auch die Verantwortung für die Aufgaben-
lösung übernehmen.
Bei der Projektarbeit wird zwischen vier verschiedenen Verantwortungsbereichen
unterschieden:
• Managementverantwortung
• Beratungsverantwortung
• Durchführungsverantwortung
• Genehmigungsverantwortung
Verrechnungssatz Verrechnungssätze oder Verrechnungspreise sind Wertansätze für eine
innerbetriebliche Leistungsverrechnung, die im Rahmen einer Kalkulation ermittelt
werden. Insbesondere bei organisatorisch getrennten Unternehmensbereichen, die
für ihre Kosten verantwortlich sind, wird mit Verrechnungssätzen gearbeitet.
Visualisierung Sachverhalte zu visualisieren heißt, sie mit computerunterstützten oder
klassischen Werkzeugen bildlich darzustellen. Oft gilt: „Ein Bild sagt mehr als 1000
Worte“.
Vorgänger Bei der Erstellung von Vorgangslisten und innerhalb der Netzplantechnik
werden Vorgänge in logische Abhängigkeiten gegliedert. Dabei ist ein Vorgänger
ein Vorgang, der einem anderen Vorgang unmittelbar vorausgeht und diesen beein-
flusst.
Walk-Through Walk-Through ist ein bewährtes Verfahren zur Qualitätssicherung von
Softwareprodukten. Testpersonen testen anhand vorgegebener Aufgaben oder Test-
fälle (Use Cases) die Funktions- und Leistungsfähigkeit des Softwareprodukts. Die-
ses Verfahren ist insbesondere für Internetangebote (z.B.: E-Shop) erforderlich, da
viele Fehler bei einem lokalen Test nicht auftreten, sondern nur bei bestimmten
Browsern bzw. Browserkonfigurationen.
Mit Walk-Through wird auch die einfache Abnahmeprüfung von Produkten durch
den Kunden bezeichnet. Hier testet der Kunde die Funktionen des Produkts und
reklamiert auftretende Mängel.
Darüber hinaus wird der Begriff Walk-Through für die Präsentation wichtiger Eck-
daten von Projekten gegenüber dem Auftraggeber oder der Unternehmensführung
verwendet.
201
Werkzeug Werkzeuge des Projektmanagements sind Techniken oder Software-Tools,

mit deren Hilfe die Instrumente bzw. Methoden des Projektmanagements realisiert
werden können, wie z. B. Tabellenkalkulations-, Textverarbeitungs-, Präsentations-
und Datenbankenprogramme.
Zeitmanagement Zeitmanagement ist das systematische und disziplinierte Planen der

vorhandenen Zeit. Das Ziel des Zeitmanagement ist es, mit der verfügbaren Zeit
optimal zu wirtschaften. Im Zusammenhang mit der Projektarbeit sind folgende
Methoden hilfreich:
• Verbindliches Festlegen von Arbeitszeiten für bestimmte Aufgaben
• Einplanung ausreichender Pufferzeiten
• Projektbezogene Arbeitszeiterfassung
Zielformulierung Die Zielformulierung ist der Prozess der gemeinsamen Zieldefinition

der Projektbeteiligten. Bei der Zielformulierung ist darauf zu achten,
• dass Ziele eindeutig formuliert werden und nicht interpretierbar sind,
• dass sie operationalisierbar (überprüfbar) sind,
• dass sie positiv formuliert und erreichbar sind und nicht nur als Vermeidungs-
ziele formuliert werden.
Darüber hinaus müssen Ziele lösungsneutral formuliert sein, damit keine Lösun-
gen ausgeschlossen werden, die sich in späteren Spezifizierungsphasen als besser
erweisen.
Zielkomponenten Projektziele können grundsätzlich in die folgenden drei Zielkompo-

nenten gegliedert werden:
• Sachziele
• Kostenziele
• Terminziele
202
7.4 Literatur
[1] Angermeier, Georg
Normen im Projektmanagement - einheitliche Begriffe erleichtern die
Zusammenarbeit.
In: Projektmagazin 16/2002
www.projektmagazin.de

Projektstrukturpläne richtig einsetzen

Unternehmen „DIN 69901 neu“ - Ein Praxisbericht über die Verjün-
gungskur für deutsche PM-Normen
[4] Balzert, Helmut

Lehrbuch der Software-Technik. Band II
Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, 1997
[5] Bandschuh, Manfred; Fabry, Axel

Aufwandschätzung von IT-Projekten
2., überarbeitete undd erweiterte Auflage
MITP-Verlag, Landsberg 2004
[6] Becker, Horst; Langosch, Ingo

Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre
Anwendung in der Praxis
5., neu bearbeitete Auflage
Lucius + Lucius Verlag, Stuttgart, 2003
[7] Beiderwieden, Arndt; Pürling, Elvira

Projektmanagement für IT-Berufe
3. Auflage
Stam Verlag, Troisdorf, 2007
[8] Benien, Karl

Schwierige Gespräche führen. Modelle für Beratungs-, Kritik- und Kon-
fliktgespräche im
Berufsalltag
Rowohlt Verlag, Reinbek, 2003
[11] Bodein, Angelika

Mind Mapping - Teil 1: Einführung
[10] Boehm, Barry W.

Wirtschaftliche Software-Produktion
Forkel Verlag, Wiesbaden, 1986
203
[11] DIN-NORMEN
In: www.DIN.de (kostenpflichtig)
DIN 69900-1
Projektwirtschaft; Netzplantechnik; Begriffe
Ausgabe:1987-08
DIN 69900-2
Projektwirtschaft; Netzplantechnik; Darstellungstechnik
Ausgabe:1987-08
DIN 69901
Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begriffe
Ausgabe:1987-08
DIN 69902
Projektwirtschaft; Einsatzmittel; Begriffe
Ausgabe:1987-08
DIN 69903
Projektwirtschaft; Kosten und Leistung, Finanzmittel; Begriffe
Ausgabe:1987-08
DIN 69904
Projektwirtschaft - Projektmanagementsysteme - Elemente und Strukturen
Ausgabe:2000-11
DIN 69905
Projektwirtschaft - Projektabwicklung - Begriffe
Ausgabe:1997-05
ISO/IEC 9126-1
Software-Engineering - Qualität von Software-Produkten - Teil 1: Qualitätsmodell
Ausgabe:2001-06
[12] Edmüller, Andreas; Wilhelm, Thomas

Moderation
4. Auflage
Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau, 2007
[13] French, Wendell L.; Bell, Cecil H.

Organisationsentwicklung
4. Auflage
UTB für Wissenschaft, Bern, Stuttgart, 1994
[14] Groß-Hardt, Eva

Der Weg zum eingeschworenen Projektteam
In Projektmagazin 9/2001
204
[15] Heeg, Franz-Josef

Projektmanagement: Grundlagen der Planung und Steuerung von be-
trieblichen Problemlöseprozessen
2. Auflage
Hansa Fachbuchverlag, München/Wien, 1993
[16] Hilgenberg, Bernd
Das Pflichtenheft in der Softwareentwicklung
[17] Hölzle, Philipp; Grünig, Carolin
Projektmanagement: professionell führen - Erfolge präsentieren
2. Auflage
Haufe Verlag, Freiburg (Breisgau), 2007
[18] IFPUG
Function Point Counting Practices Manual
Release 4.0
International Function Point Users Group. Westerville, Ohio (USA) 1994
www.ifpug.org/publications
[19] Jenny, Bruno
Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik
5., unveränderte Auflage
vdf Hochschulverlag, Zürich, 2001
[20] Jones, T. Caspers
Estimating Software Costs
2. Auflageßß Mc Graw - Hill Companies, New York, 2007
[21] Jossè, Germann
Projektmanagement - aber locker, Projektmanagement professionell und
schnell erlernt
2., aktualisierte Neuauflage
CC-Verlag, Naumburg, 2001
[22] Keßler, Heinrich; Winkelhofer, Georg
Projektmanagement, Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projek-
ten
Springer Verlag, Berlin/Heidelberg/New York, 2004
[23] Klebert, Karin; Schrader, Einhard; Straub, Walter
Moderationsmethode - Das Standardwerk
2. Auflage
Windmühle Verlag, Hamburg, 2003
[24] Klebert, Karin; Schrader, Einhard; Straub, Walter
Kurzmoderation -Anwendung der Moderationsmethode in Betrieb, Schu-
le, Kirche, Politik, Sozialbereich und Familie, bei Besprechungen und
Präsentationen
2. Auflage
Windmühle Verlag, Hamburg, 2003
205
[25] Koreimann, Dieter S.

Projektmanagement - Technik-Methodik-Soziale Kompetenz
Sauer Verlag, Heidelberg, 2002
[26] Lechler, Thomas

Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main, 1997
[27] Litke, Hans-D.

Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolu-
tionäres Projektmanagement
5., erweiterte Auflage
Hanser Verlag, 2007
[28] Madaus, Bernd J.

Handbuch Projektmanagement - mit Handlungsanleitungen für Indus-
triebetriebe, Unternehmensberater und Behörden
7. Auflage
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2008
[29] Mehrmann, Elisabeth; Wirtz, Thomas

Effizientes Projektmanagement - Erfolgreich Konzepte entwickeln und
realisieren
5., aktualisierte Auflage
ECON Verlag Düsseldorf, 2002
[30] Mentzel, Wolfgang

Mitarbeitergespräche
Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau, 2006
[31] Neuberger, Oswald

Miteinander arbeiten - miteinander reden
15. Auflage
Bayerischen Landesamtes für Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik
(LfAS), München, 1996
[32] Saul, Siegmar

Das Gespräch als Führungsinstrument
3. Auflage
Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V., Wiesbaden 1991
[33] Schieke, Dieter

Projektberechnung und -visualisierung mit Excel, Teil 3: Projektdauer-
visualisieren mit einfachen Balken
[34] Schieke, Dieter

Projektberechnung und -visualisierung mit Excel, Teil 4: Projektdauer-
visualisieren per Balkendiagramm
206
[35] Schmolke, Siegfried; Deitermann, Manfred

Industrielles Rechnungswesen - GKR
24. Auflage
Winklers Verlag, Darmstadt, 2004
[36] Schulz von Thun, Friedemann; Ruppel, Johannes; Stratmann, Roswitha

Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte
Rowohlt Verlag, Reinbek, 2003
[37] Seifert, Josef W.

Visualisieren, Präsentieren, Moderieren
23. Auflage
GABAL Verlag, Offenbach, 2007
[38] TenStep
Projektmanagement-ProzessTM
In http://tenstep.ch
[39] Wallmüller, Ernst

Software- Qualitätsmanagement in der Praxis. Software-Qualität durch
Führung und Verbesserung von Software-Prozessen
Hanser Verlag, München 2001
[40] Widelstaedt, Jürgen

Einführung in das Projektcontrolling
[41] Wolf, Regina

Einführung in das Projektmanagement (Teil 5)
207
7.5 Vorlagen
Alle aufgelisteten Checklisten, Formulare und Dokumente finden Sie im Anhang oder auf Hinweis
der CD-ROM im Ordner Vorlagen. Hier stehen Ihnen neben den PDF-Versionen
zusätzlich editierbare Formate wie z.B. Word und Excel von Microsoft zur Verfü-
gung.
7.5.1 Vorlagen der Definitionsphase

7.5.1.1 Checkliste Problemanalyse
• Vorlage: Checkliste_Problemanalyse.doc
Checkliste_Problemanalyse.pdf
• Fallbeispiel: Checkliste_Problemanalyse_Shop.doc
Checkliste_Problemanalyse_Shop.pdf
7.5.1.2 Checkliste Problembeschreibung

• Vorlage: Checkliste_Problembeschreibung.doc
Checkliste_Problembeschreibung.pdf
• Fallbeispiel: Checkliste_Problembeschreibung_Shop.doc
Checkliste_Problembeschreibung_Shop.pdf
7.5.1.3 Checkliste Ursachenanalyse

• Vorlage: Checkliste_Ursachenanalyse.doc
Checkliste_Ursachenanalyse.pdf
• Fallbeispiel: Checkliste_Ursachenanalyse_Shop.doc
Checkliste_Ursachenanalyse_Shop.pdf
7.5.1.4 Analysetechniken - Ursachen-Wirkungs-Diagramm

• Vorlage: Uw_Diagramm.pdf
• Fallbeispiel: Uw_Diagramm_Shop.pdf
7.5.1.5 Projektzielblatt
• Vorlage: Projektzielblatt.doc
Projektzielblatt.pdf
• Fallbeispiel: Projektzielblatt_Shop.doc
Projektzielblatt_Shop.pdf
7.5.1.6 Kernelemente Projektauftrag

• Vorlage: W_Fragen.doc
W_Fragen.pdf
7.5.1.7 Projektauftrag (Formular)

• Vorlage: Projektauftrag.doc
Projektauftrag.pdf
• Fallbeispiel: Projektauftrag_Shop.doc
Projektauftrag_Shop.pdf
208
7.5.1.8 Lastenheft
• Vorlage: Gliederung_Lastenheft.doc
Gliederung_Lastenheft.pdf
• Fallbeispiel: Lastenheft_Shop.doc
Lastenheft_Shop.pdf
7.5.1.9 Pflichtenheft
• Vorlage: Gliederung_Pflichtenheft.doc
Gliederung_Pflichtenheft.pdf
• Fallbeispiel: Pflichtenheft_Shop.doc
Pflichtenheft_Shop.pdf
7.5.1.10 Checkliste Projektrahmenorganisation

• Vorlage: Checkliste_PRahmenorganisation.doc
Checkliste_PRahmenorganisation.pdf
• Fallbeispiel: Checkliste_PRahmenorganisation_Shop.doc
Checkliste_PRahmenorganisation_Shop.pdf
7.5.1.11 Checkliste Teambesetzung

• Vorlage: Checkliste_Teambesetzung.doc
Checkliste_Teambesetzung.pdf
7.5.1.12 Fragenkatalog Kick-Off-Meeting

• Vorlage: Fragenkatalog_Kick_Off.doc
Fragenkatalog_Kick_Off.pdf
• Fallbeispiel: Fragenkatalog_Kick_Off_Shop.doc
Fragenkatalog_Kick_Off_Shop.pdf
7.5.2 Vorlagen der Planungsphase

7.5.2.1 Mind Mapping
• Fallbeispiel: MindMap_Shop.mmp
MindMap_Shop.pdf
7.5.2.2 Arbeitspakete Formblatt

• Vorlage: AP_Formblatt.doc
AP_Formblatt.pdf
• Fallbeispiel: AP_Formblatt_Shop.doc
AP_Formblatt_Shop.pdf
7.5.2.3 Projektstrukturplan - Variante 1

• Vorlage: PSP_Variante1.doc
PSP_Variante1.pdf
• Fallbeispiel: PSP_Variante1_Shop.doc
PSP_Variante1_Shop.pdf
7.5.2.4 Projektstrukturplan - Variante 2

• Vorlage: PSP_Variante2.doc
PSP_Variante2.pdf
209
• Fallbeispiel: PSP_Variante2_Shop.doc
PSP_Variante2_Shop.pdf
7.5.2.5 Vorgänge
• Vorlage: Vorgaenge.doc
Vorgaenge.pdf
• Fallbeispiel: Vorgaenge_Shop.doc
Vorgaenge_Shop.pdf
7.5.2.6 Vorgangsliste
• Vorlage: Vorgangsliste.doc
Vorgangsliste.pdf
• Fallbeispiel: Vorgangsliste_Shop.doc
Vorgangsliste_Shop.pdf
7.5.2.7 Balkendiagramm
• Vorlage: Balkendiagramm.xls
Balkendiagramm.pdf
• Fallbeispiel: Balkendiagramm_Shop.xls
Balkendiagramm_Shop.pdf
7.5.2.8 Netzplantechnik
• Vorlage: Netzplan.doc
Netzplan.pdf
• Fallbeispiel: Netzplan_Shop.doc
Netzplan_Shop.pdf
7.5.2.9 Meilensteinplanung
• Fallbeispiel: Meilenstein_Shop.xls
Meilenstein_Shop.pdf
7.5.2.10 Ressourcenplan (Vorlage)

• Vorlage: Ressourcen.doc
Ressourcen.pdf
• Fallbeispiel: Ressourcen_Shop.doc
Ressourcen_Shop.pdf
7.5.2.11 Projektkostenarten
• Vorlage: Kostenarten.xls
Kostenarten.pdf
• Fallbeispiel: Kostenarten_Shop.xls
Kostenarten_Shop.pdf
7.5.2.12 Kostenplan (Vorlage)

• Fallbeispiel: Kostenplan_Shop.xls
Kostenplan_Shop.pdf
210
7.5.2.13 Qualitätsplan
• Fallbeispiel: Qualitaetsplan_Shop.doc
Qualitaetsplan_Shop.pdf
7.5.3 Vorlagen der Durchführungsphase

7.5.3.1 Soll-Ist-Vergleich
• Fallbeispiel: Soll_Ist_Vergleich_Shop.xls
Soll_Ist_Vergleich_Shop.pdf
7.5.3.2 Stundenzettel
• Vorlage: Stundenzettel.xls
Stundenzettel.pdf
7.5.3.3 Meilenstein-Trend-Analyse
• Fallbeispiel: MTA_Shop.xls
MTA_Shop.pdf
7.5.3.4 Statusbericht
• Vorlage: Statusbericht.doc
Statusbericht.xls
• Fallbeispiel: Statusbericht_Shop.doc
Statusbericht_Shop.pdf
7.5.3.5 Review-Einladung
• Vorlage: Review_Einladung.doc
Review_Einladung.pdf
• Fallbeispiel: Review_Einladung_Shop.doc
Review_Einladung_Shop.pdf
7.5.3.6 Checkliste Projektinformationssystem

• Vorlage: Checkliste_ProjektInfoSystem.doc
Checkliste_ProjektInfoSystem.pdf
7.5.3.7 Gliederung Projektakte

• Vorlage: Gliederung_Projektakte,doc
Gliederung_Projektakte.pdf
• Fallbeispiel: Gliederung_Projektakte_Shop.doc
Gliederung_Projektakte_Shop.pdf
7.5.4 Vorlagen der Abschlussphase

7.5.4.1 Gliederungsschema
• Vorlage: Gliederung_Praesentation.doc
Gliederung_Praesentation.pdf
7.5.4.2 Checkliste Rahmenbedingungen

• Vorlage:Checkliste_Rahmenbed_Praesentation.doc
Checkliste_Rahmenbed_Praesentation.pdf
211
7.5.4.3 Präsentation Shop Autos & Extras

• Fallbeispiel: Praesentation_Shop.ppt
Praesentation_Shop.pdf
7.5.4.4 Abschlussbericht - Gliederung

• Vorlage: Gliederung_Bericht.doc
Gliederung_Bericht.pdf
• Fallbeispiel: Gliederung_Bericht_Shop.doc
Gliederung_Bericht_Shop.pdf
7.5.4.5 Abschlussbesprechung - Checkliste

• Vorlage: Checkliste_Besprechung.doc
Checkliste_Besprechung.pdf
7.5.4.6 Abschlussbesprechung - Einladung

• Fallbeispiel: Einladung_Besprechung_Shop.doc
Einladung_Besprechung_Shop.pdf
7.5.4.7 Abschlussbesprechung - Moderation

• Vorlage: Moderation_Besprechung.doc
Moderation_Besprechung.pdf
7.5.4.8 Checkliste Einzelgespräche

• Vorlage: Checkliste_Einzelgespraech.doc
Checkliste_Einzelgespraech.pdf
7.5.5 Sonstiges
7.5.5.1 Selbsteinschätzungstest
• Vorlage: Selbsteinschaetzungstest.doc
Selbsteinschaetzungstest.pdf
7.5.5.2 Software-Qualitätsmerkmale nach DIN ISO 9126

• Vorlage: DINISO_Qualitaet.pdf
212
Projektmanagement - Grundkurs Vorlage 7.5.1.1 213
Checkliste Problemanalyse
1. Was ist der Projektanlass?
2. Wer hat die Projektidee aufgebracht?
3. Wer ist Auftraggeber des Projekts?
4. Welche Ziele verfolgt das Projekt?
5. Welche Mittel stehen zur Verfügung?
© FernUniversität in Hagen
Shop Autos & Extras - Checkliste Problemanalyse

1. Was ist der Projektanlass?
Der Projektanlass ist, dass die Unternehmensleitung modernisieren will und eine neue Vertriebsform
für ihre Produkte plant. Das vorhandene Vertriebskonzept soll erweitert werden.
2. Wer hat die Projektidee aufgebracht?

Der Geschäftsführer der Firma Autos & Extras GmbH.
3. Wer ist Auftraggeber des Projekts?

Der Geschäftsführer der Firma Autos & Extras GmbH.
4. Welche Ziele verfolgt das Projekt?

- Der Shop soll eine benutzerfreundliche und flexible Komplettlösung aufweisen.
- Die Shop-Lösung ist als integrativer Bestandteil des Internetauftritts vorgesehen und
soll an die vorhandene betriebseigene IT-Struktur angebunden werden.
- Der Shop soll Warenkorb- und Payment-Funktionalitäten bereitstellen.
- Innerhalb von 7 Monaten muss das Projekt abgeschlossen sein.
- Der Shop soll auf der kommenden Motor-Show-Messe präsentiert werden.
5. Welche Mittel stehen zur Verfügung?

- Es steht ein Budget von 250.000,- EURO zur Verfügung.
- Personal soll überwiegend aus dem eigenen Unternehmen gestellt werden.
- Bei Bedarf können Honorarkräfte und Unterauftragnehmer hinzugezogen werden.
Checkliste Problembeschreibung
2. In welchen Unternehmensbereichen tritt das Problem auf?
3. Seit wann tritt das Problem auf?
Shop Autos & Extras - Checkliste Problembeschreibung

- Branchengleiche Unternehmen besitzen eine Shop-Lösung.
- Der Markt verlangt nach flexiblen Bestellmöglichkeiten.
- Die Annahme der Bestellungen ist zu personalintensiv.
- Das Ersatzteillager ist nicht komplett digital erfasst.
- Das Unternehmen präsentiert sich nur selten nach außen und lebt von der
Stammkundschaft.
2. In welchen Unternehmensbereichen tritt das Problem auf?

- Marketingabteilung
- Lagerhaltung
- IT-Abteilung
- Verwaltung
3. Seit wann tritt das Problem auf?

- Seit einem guten halben Jahr.

- Die Gewinnung von Neukunden ist schwierig.
- Das Personal in der Verwaltung und Lagerhaltung ist aufgrund der zeitaufwendigen
Bearbeitung der Aufträge überlastet.
- Das Unternehmen kann nicht mit der gewünschten Flexibilität und Schnelligkeit reagieren.

- Marketingleiter
- Produktmanager
- Lagerbuchhalter
- Geschäftsführer
- Telefonistin

- Printmedien
- 2 Gabelstapler
- 3 PCs aus der Verwaltung
- diverse Softwareprogramme

- Die Produkte werden in einem Produktkatalog aufgenommen und an die Kunden verschickt.
- Bestellungen werden per Post, Fax, E-Mail oder Telefon entgegengenommen.
- Die Versandabteilung bedient den Kunden aus der Lagerhaltung.
- Die Unternehmensdarstellung findet auf einer in unregelmäßigen Abständen aktualisierten
Katalogseite des Produktkatalogs statt.
Checkliste Ursachenanalyse
1. Wie konnte es zu der Abweichung zwischen dem Ist und dem Soll kommen?
2. Liegen die Ursachen bei den verantwortlichen Personen?
3. Liegen die Ursachen in den verwendeten Sachmitteln, Verfahren oder technischen Hilfsmitteln?
4. Sind Veränderungen im Umfeld für das Problem verantwortlich?
Shop Autos & Extras – Checkliste Ursachenanalyse

1. Wie konnte es zu der Abweichung zwischen dem Ist und dem Soll kommen?
Das Marktumfeld wurde in der Vergangenheit nicht ausreichend genug beobachtet.
2. Liegen die Ursachen bei den verantwortlichen Personen?

Durch Krankheit und Personalumstellung war die Marketingabteilung lange Zeit gar nicht besetzt. So
konnte keiner die Verantwortung für innovative Marketingmaßnahmen übernehmen.
3. Liegen die Ursachen in den verwendeten Sachmitteln, Verfahren oder technischen Hilfsmitteln?
Bislang gibt es keine Internetpräsenz des Unternehmens; es sind keine entsprechenden IT-Lösungen
vorhanden.
4. Sind Veränderungen im Umfeld für das Problem verantwortlich?

Durch den Einzug des Internets in fast alle Privathaushalte haben sich die Ansprüche der Kunden
geändert.
Shop Autos & Extras - Ursachen-Wirkungs-Diagramm
Vorlage 7.5.1.4
219
Projektzielblatt
Projektname:
Auftraggeber: Projektleiter:
Grobziel:
Unterziele:
Zwischenziele:
Anmerkungen zur Zielbeschreibung:
Projektstart: Projektende:
Budget:
Datum:
Unterschrift Auftraggeber Unterschrift Projektleiter
Shop Autos & Extras - Projektzielblatt
Projektname: Shop Autos & Extras
Auftraggeber: Geschäftsführer Autos & Extras GmbH Projektleiter: Herr Mustermann
Grobziel:
Integrierte Shop-Lösung
Unterziele:
Budget von 250.000 € ist einzuhalten

Fertigstellung der Shop-Lösung innerhalb von 7 Monaten (30 KW)
Anbindung in die betriebseigene IT-Struktur
Programmierung ausgewählter Shop-Funktionalitäten
Präsentation der Shop-Lösung auf der Motor-Show-Messe
Zwischenziele: (Beispiele)
Detaillierte Budgetplanung für Hardware-Einkauf

Einholung von drei Angeboten über notwendige Hardware
Budgetplanung für Programmierung und Grafik (Unterauftrag)
Entwicklung der Shop-Lösung in 4 Monaten
Aktualisierung des Produktkatalogs
Zusammenstellung ausgewählter Angebote für den Kunden
Aktualisierung der Adressdatenbank
Messeauftritt organisieren und Standaufbau klären
Plakatentwürfe fertig stellen
Implementierung und Testing innerhalb von 3 Monaten (im Anschluss an Entwicklung)
Monatliche Präsentation bei der Unternehmensleitung
Anmerkungen zur Zielbeschreibung:
In Abstimmung mit dem Projektteam werden auf dem Kick-Off-Meeting die Unterziele
nochmals abgestimmt und auf dieser Basis die Zwischenziele im Detail formuliert.
Projektstart: 03.03.2008 Projektende: 30.09.2008

Budget: 250.000,- €
Datum: 20.02.2008
Unterschrift Auftraggeber Unterschrift Projektleiter
Kernelemente des Projektauftrags - W-Fragen

Warum?
Im Projektauftrag wird festgehalten, warum das Projekt realisiert wird. Was sind die
Hintergründe und was die generellen Zielsetzungen?
Was?
Im Projektauftrag werden die Fragen beantwortet: Was muss gemacht werden? Was sind die
spezifischen qualitativen/quantitativen Projektziele?
Wer?
Der Projektauftrag beinhaltet alle Angaben zur personellen Aufteilung im Projekt: Wer hat
welche Rolle, welche Verantwortung und welche Entscheidungsmöglichkeit?
Wie viel?
Der Projektauftrag hält fest: Wie viel darf das Projekt kosten? Welches Budget steht zur
Verfügung?
Wie?
Im Projektauftrag wird zusammenfassend dargestellt: Wie sieht die Vorgehensweise oder
Strategie aus? Welche Mittel und Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie wird der
Informationsfluss gestaltet?
Wann?
Der Projektauftrag hält die verschieden Termine für den Projektablauf fest: Wann wird mit dem
Projekt begonnen, und wann muss es fertig sein? Welche zentralen Meilensteine müssen bis
wann erreicht werden?
Projektauftrag
Projektname: Projektnummer:
Datum:
Problemstellung: Was ist der Grund für das Projekt?
Projektziele: Welche Ergebnisse soll das Projekt erreichen?

Sachziel:
Kostenziel:
Terminziel:
Hauptaufgaben: Was muss gemacht werden?
Organisation: Wer ist wofür verantwortlich?

Auftraggeber:
Projektleiter:
Projektteam:
Projektressourcen: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

Projektbudget:
Personelle
Ressourcen:
Sonstige
Ressourcen:
Auftragsbedingungen: Welche Randbedingungen/Auflagen/Schnittstellen sind zu beachten?
Termine: Wann beginnt bzw. endet was?

Projektstart:
Meilensteine:
Ende Projekt:
Datum: Datum:
Unterschrift: Unterschrift:
Shop Autos & Extras - Projektauftrag

Projektname: Shop Autos & Extras Projektnummer: 2010
Auftraggeber: Geschäftsführer Autos & Extras GmbH Projektleiter: Herr Mustermann
Datum: 24.02.08
Problemstellung: Was ist der Grund für das Projekt?
Die Marketingabteilung hat festgestellt, dass das Unternehmen Umsatzeinbußen zu verzeichnen hat.
Gründe hierfür liegen u.a. in der mangelnden Internetpräsenz. Auch gibt es keine E-Commerce-
Möglichkeiten, die eine Online-Bestellung der Kunden zulassen würden.
Aus diesen Gründen will die Unternehmensleitung modernisieren und plant eine neue Vertriebsform
für ihre Produkte. Das vorhandene Vertriebskonzept soll erweitert werden.
Projektziele: Welche Ergebnisse soll das Projekt erreichen?
Sachziel: Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung.
Kostenziel: Gesamtbudget 250.000,-€ darf nicht überschritten werden.
Terminziel: Fertigstellung bis zum 30.09.08
Hauptaufgaben: Was muss gemacht werden?
Aktualisierung der Gesamtdarstellung des Unternehmens
Zusammenstellung des Produktkatalogs
Aufstellung der besonderen Angebote
Layoutentwicklung für Internetauftritt und Shop-Lösung
Programmierung der Internetpräsenz und Shop-Lösung
Modellierung der Internetpräsenz und Shop-Lösung
Anbindung über Schnittstellen an betriebseigene IT-Struktur
Organisation des Messeauftritts
Entwicklung Plakate für Messestand
Erstellung Produkt-Flyer und CD-ROM für Messeauftritt
Standaufbauten für Motor-Show
Organisation: Wer ist wofür verantwortlich?
Auftraggeber: Geschäftsführer Autos & Extras GmbH
Projektleiter: Herr Mustermann
Projektteam: Muss noch definiert werden, wahrscheinlich ein IT-Mitarbeiter, ein Grafiker und der
Produktmanager.
Projektressourcen: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Projektbudget: Insgesamt stehen 250.000,-€ zur Verfügung.
Max. 20.000,- € sollen im Unterauftrag für Layoutentwicklung, Grafik und
Printmedien ausgegeben werden.
Max. 10.000,- € sollte der Messeauftritt kosten.
Max. 20.000,- € sind für die Anschaffung neuer Hard- und Softwareprodukte
vorgesehen.
Budget für hauseigenes Personal: 200.000,- €
Personelle Muss in Abstimmung mit der Personaleinsatzplanung noch geklärt werden.
Ressourcen:
Sonstige Klärung im Kick-Off-Meeting
Ressourcen:
Auftragsbedingungen: Welche Randbedingungen/Auflagen/Schnittstellen sind zu beachten?
Sind im Lastenheft detailliert beschrieben.
Termine: Wann beginnt bzw. endet was?

Projektstart: 03.03.2008
Meilensteine: Meilensteinplan ist vorzulegen bis 10.03.08.
Ende Projekt: 30.09.2008

Datum: 25.02.08 Datum: 25.02.08
Unterschrift: Unterschrift:
Beispielhafte Gliederung eines Lastenhefts im Bereich der

Softwareentwicklung
1. Überblick über das Projekt

1.1 Veranlassung
(kurze Beschreibung zu Ausgangslage und Projektanlass)
1.2 Zielsetzung
(Beschreibung der Ziele, die durch z.B. das Softwaresystem erreicht werden sollen)
1.3 Eckdaten des Projekts
(Angaben zum Auftraggeber, kurzer Zeitplan, gewünschte Mitarbeiter und Arbeitsverteilung)
2. Einsatzbereich
2.1 Anwendungsbereiche
(Beschreibung der vorgesehenen Anwendungsbereiche z.B. des Softwaresystems)
2.2 Zielgruppen
(Festlegung der Benutzer-Zielgruppe)
2.3 Betriebsbedingungen
(kurze Beschreibung der gewünschten organisatorischen und technischen Zusammenhänge)
3. Ist-Situation
(zusammenfassende Darstellung der technischen Ist-Situation)
3.1 Vorhandene Softwaresysteme
3.2 Vorhandene Hardware (ggf. sind Performance-Überlegungen erforderlich)
3.3 Produktschnittstellen (Schnittstellen zu bestehenden Systemen, die weiterhin genutzt
werden)
4. Funktionalität
(Beschreibung der gewünschten Hauptfunktionen des Softwaresystems)
4.1 Benutzer-Funktionalitäten
4.2 Funktionalitäten Administratoren
5. Produktdaten
(Beschreibung und Mengengerüst der zentralen Daten/Datenbestände, die von dem
Softwaresystem benötigt oder bereitgestellt werden sollen)
6. Entwicklungsumgebung
(z.B. grafische Darstellung der Einbettung des Softwareprodukts in seiner Zielumgebung, z.B.
Benennung des Entwicklungspakets (z.B. Java, C++), Beschreibung zentraler
Systemkomponenten und der vorhandenen Komponenten, mit denen das Softwaresystem
interagiert)
7. Leistungen
(kurze Beschreibung qualitativer und quantitativer Leistungsanforderungen an
Hauptfunktionen und –daten, Eingabe-/Ausgabe-Funktionalitäten)
8. Anforderungen an die Qualität

(Beschreibung der gewünschten Qualitätsmerkmale, Qualitätssicherung, Qualitätsnachweis)
9. Testszenarien
(Beschreibung, wie und an welcher Stelle z.B. das Softwaresystem getestet werden soll)
10. Randbedingungen
(Beschreibung zusätzlich zu beachtender Anforderungen an die Erstellung des
Softwaresystems, z.B. Projektkoordination, Entwicklungsumgebung)
Lastenheft Shop Autos & Extras (Kurzfassung)
1. Überblick über das Projekt

1.1 Veranlassung
Das Handelsunternehmen Autos & Extras GmbH hat Umsatzeinbußen zu verzeichnen. Ein
Grund hierfür sind überholte Abläufe in der Vertriebsorganisation des Unternehmens.
Das vorhandene Vertriebskonzept ist zu überarbeiten, wobei ein Schwerpunkt auf den
Einsatz modernster IT-Technologien gelegt werden soll.
1.2 Zielsetzung
Das Handelsunternehmen will sich in Zukunft als modernes, flexibles und in Bezug auf die
Produkte gut sortiertes Unternehmen im Internet präsentieren. Ein wichtiger Aspekt ist,
dass der Kunde in Zukunft über einen Shop die Produkte auswählen und online bestellen
kann. Zudem sollen die Marketingaktivitäten verstärkt werden. Im Vordergrund steht
hierbei die Präsentation des Unternehmens auf der kommenden Motor-Show-Messe.
1.3 Eckdaten des Projekts
Auftraggeber:
Geschäftsführer der Autos & Extras GmbH
Zeitplanung:
Mit dem Projekt soll so schnell wie möglich begonnen werden, da auf der kommenden
Motor-Show der neue Internetauftritt den Kunden vorgestellt werden soll. Für die
Entwicklung und Implementierung sind max. 7 Monate (30 KW) vorgesehen.
Vorgesehener Übergabetermin: [tt.mm.jjjj]
Personaleinsatz:
Die Projektarbeit soll überwiegend von hauseigenem Personal übernommen werden.
Nur im Bedarfsfall sind externe Experten einzusetzen.
2. Einsatzbereich
2.1 Anwendungsbereiche
Das Marketing- und Vertriebskonzept soll unterstützt und ausgebaut werden. Die Kunden
sollen einen besseren Service genießen und Kundenbindungen sollen verstärkt werden.
Auch sollen die Lagerhaltung und der Versand der Produkte dadurch effizienter gestaltet
werden.
2.2 Zielgruppen
Zielgruppe sind in erster Linie die Kunden (Käufer der Produkte). Zudem soll in Zukunft die
Versand- und Lagerabteilung ihre Aufgaben über das neue System abwickeln.
2.3 Betriebsbedingungen
Die Shop-Lösung soll in den Betriebsablauf der logistischen Kette des Unternehmens
eingebunden werden. Dies macht eine Anbindung an die vorhandene, betriebseigene IT-
Struktur notwendig.
3. Ist-Situation
3.1 Vorhandene Softwaresysteme: Datenbanklösung (DBS) vorhanden.
3.2 Vorhandene Hardware: Redundanter Datenbankserver und Webserver sind vorhanden.
3.3 Produktschnittstellen: ERP-System
4. Funktionalität
4.1 Benutzer-Funktionalitäten:
Erweiterte Adressverwaltung der Kunden (Profile)
Produktdatenbank für Lagerhaltung
Produktkatalog mit Bestell- und Bezahlmöglichkeiten
Special Links zu branchentypischen Webseiten
Kontakt- und Austauschbörse für den Kunden
4.2 Funktionalitäten Administratoren:
Daten für den zukünftigen Shop sollen aus der bestehenden Datenbank heraus selektiert
werden. Es sind entsprechende Schnittstellen zu programmieren.
5. Produktdaten
Auflistung der im Webformular zur Verfügung stehenden Daten.
6. Entwicklungsumgebung
Die Daten sollen PHP-basierend implementiert werden.
© FernUniversität in Hagen Seite 1 von 2

7. Leistungen
Aus der Kombination verschiedener Rohdaten soll eine Datenaufbereitung erfolgen,
sodass der Kunde in Zukunft z.B. nicht nur Einzelpreise, sondern variabel über die
Produktmenge den entsprechenden Preis erfahren kann.
8. Anforderungen an die Qualität

Die Qualität der zu entwickelnden Lösung entspricht den üblichen Qualitätsmerkmalen von
E-Shops entsprechender Produktgruppen.
Insbesondere ist darauf zu achten, dass die Warenkorbfunktionalität alle möglichen
Berechnungsfunktionen (einzeln, kumuliert, Ausweis Umsatzsteuer) enthält, dass die
Anfragen an den Produktserver in möglichst kurzer Zeit beantwortet werden, dass jeder
nicht-autorisierte Zugriff auf die Backend-Systeme abgefangen wird, dass der Aufwand für
den Kunden, die Anwendung zu verstehen und zu nutzen, möglichst gering ist.
9. Testszenarien
Der Einsatz von Testing-Tools ist gewünscht. Auch soll ein Beta-Phasen-Test über
ausgewählte Testuser durchgeführt werden.
10. Randbedingungen
Keine

Beispielhafte Gliederung eines Pflichtenhefts im Bereich der

Softwareentwicklung
1. Ausgangssituation
1.1 Zielsetzung
(Zielbeschreibung des Projekts)
1.2 Projekt-Eckdaten
(Projektleiter, Auftraggeber, Mitarbeiter, Arbeitsverteilung, Terminübersicht)
1.3 Ist-Analyse
(Skizze des aktuellen Zustands, Datenhaltung, Systemarchitektur & Workflow)
1.4 Soll-Analyse
(Zusammenstellung der im Lastenheft beschriebenen Anforderungen)
2. Machbarkeits-Analyse
Zeit- / Kostenanalyse. Sind Ziele erreichbar? Mit welchem Aufwand?
3. Spezifizierung
3.1 Organisatorische Abläufe
(Prozessorientierte Darstellung der organisatorischen Abläufe)
3.1.1 Grobablauf
3.1.1.1 Teilablauf A
3.1.1.2 Teilablauf B
3.2 Technische Abläufe

(Beschreibung z.B. der zu entwickelnden Software)
3.2.1 Menüpunkte
3.2.2 Masken
3.2.3 Vorgänge
3.2.4 Belege
3.2.5 Dateien
3.2.6 Hardware
4. Implementierung
(Beschreibung der technischen Umsetzung)
4.1 Datenmodell
4.2 Funktionsstruktur
4.3 Schnittstellendefinition
5. Test und Abnahme

5.1 Testkonzept
5.2 Testvorbereitung, Durchführung
6. Qualitätssicherung
6.1 Bedienbarkeit
6.2 Effizienz
6.3 Portierbarkeit
7. Projektkalkulation
9.1 Kosten
9.2 Investitionen
9.3 Unteraufträge
7. Zeitplanung / Meilensteine
8. Personalplanung
Pflichtenheft Shop Autos & Extras (Kurzfassung)
1.1 Zielsetzung
Ziel ist es, einen Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung für die Produktpalette zu
realisieren.
eingebunden werden, d.h. eine Anbindung an die vorhandene, betriebseigene IT-Struktur
ist notwendig.
Internetauftritt und Shop sollen im Wesentlichen folgende Funktionalitäten beinhalten:
Darstellung des Unternehmens
Produktkatalog inklusive Bestell- und Bezahlmöglichkeiten
Servicedienstleistungen inklusive Auftragsmöglichkeit
Direkte Kontaktaufnahme
Special Links zu branchentypischen Webseiten
Besondere Angebote für den Kunden
Kontakt- und Austauschbörse für den Kunden
Weitere Funktionalitäten werden im Rahmen der Entwicklung mit dem Projektteam

abgestimmt. Das Pflichtenheft wird ggf. angepasst.
1.2 Projekt-Eckdaten
Auftraggeber: Geschäftsführer der Autos & Extras GmbH

Projektleiter: Systemadministrator Herr Mustermann
Mitarbeiter: werden nach dem Kick-Off-Meeting einzeln benannt und
nachgetragen; vorgesehen sind Mitarbeiter aus der
Marketingabteilung und IT-Abteilung sowie externe Mitarbeiter für
Layoutentwicklung und Messestand.
Arbeitsverteilung: Verteilung der einzelnen Aufgabenpakete sind nach dem Kick-Off-
Meeting noch festzulegen und werden nachgetragen.
Terminübersicht: Für die Entwicklung dieses Internetauftritts sind 4 Monate vorgesehen,
für Implementierung und Testing weitere 3 Monate (insgesamt 30
KW). Einmal im Monat wird der aktuelle Bearbeitungsstand mit der
Unternehmensleitung abgestimmt.
Übergabetermin der vollständig implementierten Software ist der
[tt.mm.jjjj]
1.3 Ist-Analyse
Ergebnisse der Ist-Analyse: Die derzeitige Vertriebsform ist so organisiert, dass Kunden
regelmäßig per Katalog über neue Produkte informiert werden. Bestellungen laufen
schriftlich oder telefonisch. Potenzielle Neukunden werden durch Anzeigen in Zeitschriften
und durch Telefonmarketing akquiriert.
Eine betriebseigene IT-Struktur ist vorhanden und setzt sich im Wesentlichen aus
folgenden Komponenten zusammen:
Vorhandene Softwaresysteme: Datenbanklösung für Kundendaten
Vorhandene Hardware: Redundanter Datenbankserver und Webserver
Produktschnittstellen: ERP-System
1.4 Soll-Analyse
Das Marketing- und Vertriebskonzept soll unterstützt und ausgebaut werden.
Zielgruppe sind in erster Linie die Kunden.
In Zukunft soll die Versand- und Lagerabteilung ihre Aufgaben über das neue System
abwickeln.
eingebunden werden.
Folgende Benutzer-Funktionalitäten sind zu entwickeln:
o Erweiterte Adressverwaltung der Kunden (Profile)
o Produktdatenbank für Lagerhaltung
o Produktkatalog inklusive Bestell- und Bezahlmöglichkeiten
o Special Links zu branchentypischen Webseiten

o Kontakt- und Austauschbörse für den Kunden

Für die Administratoren sind folgende Funktionalitäten von Bedeutung:
o Daten für den zukünftigen E-Shop sollen aus den bestehenden Datenbanken
heraus selektiert werden.
Technische Anforderungen:
o Die Daten sollen PHP-basierend implementiert werden.
o Aus der Kombination verschiedener Rohdaten soll eine Datenaufbereitung
erfolgen.
o Die Möglichkeit einer Warenkorbzusammenstellung soll verwirklicht werden.
Skizze: Integration der Shop-Lösung in den Gesamtbetrieb
2. Machbarkeits-Analyse
In der Planungsphase erfolgt die Prüfung folgender Komponenten:
Entlastung der Versandabteilung durch Einführung des Shops
24-Stunden-Betrieb ist aufrecht zu erhalten
Rentabilität der Entwicklungskosten und Investitionen für Hard- und Software von
insgesamt 250.000,- €.
3. Spezifizierung
3.1 Organisatorische Abläufe
Datenbereitstellung
Aktualisierung Firmendaten
Shop-Funktionen:
o Ablauf Kundenanmeldung
o Ablauf Bestellung
o Ablauf Bezahlung
o Ablauf Versand
o Ablauf Reklamation
o (...)
(...)
3.2 Technische Abläufe

Anpassung vorhandene IT-Struktur
o Hardware-/Softwarekomponenten
o Webserver aufsetzen
o (...)
Entwicklung Templates für Shopfunktionen
Entwicklung Webdesign
Entwicklung Schnittstellen
o Schnittstellen Backend-Systeme
o Schnittstellen externe Services (Payment)
(...)
4. Implementierung Software
Redesign der Datenbanken
Programmierung der Templates für Web-Frontend

Entwicklung Grafik
Implementierung Seiten des Webauftritts
Programmierung aller Schnittstellen zu Backend- und externe Systemen
(...)
5. Test und Abnahme

Stufentesting (Funktionstests, Stresstests)
Abschlusstesting (Funktionstests, Usabilitytests, Sicherheitstests, Stresstests)
Abnahme durch die Unternehmensleitung.
Anmerkung:
Detaillierte Projektkalkulation, Meilenstein- und Zeitplanung werden nach Fertigstellung dem
Pflichtenheft beigefügt.

Checkliste Rahmenorganisationsform
1. Welche Unternehmensstruktur ist vorhanden und wie ist die Linienorganisation aufgebaut?
2. Wie viele Projekte werden gleichzeitig im Unternehmen oder in einem Bereich abgewickelt?
Shop Autos & Extras - Checkliste Rahmenorganisationsform

1. Welche Unternehmensstruktur ist vorhanden und wie ist die Linienorganisation aufgebaut?
Handelsunternehmen mit einer klassischen Linienorganisation.
2. Wie viele Projekte werden gleichzeitig im Unternehmen oder in einem Bereich abgewickelt?
Derzeit wird bei der Autos & Extras GmbH kein weiteres Projekt durchgeführt.

Bislang gibt es keine Erfahrungen mit den verschiedenen Organisationsformen.

Das Projekt übernimmt eine wichtige Bedeutung innerhalb der Unternehmensstrategie.

Da das Projekt für eine Laufzeit von 7 Monaten (30 KW) geplant ist, gehört es eher zu den kleineren
Projekten.

Aufgrund der fachlich sehr unterschiedlichen Anforderungen ist eine interdisziplinäre Zusammenarbeit
gefordert.

Die internen Mitarbeiter sind überwiegend durch ihre Linienfunktionen voll ausgelastet.
Neben der Entwicklung der Shop-Lösung könnte man den geplanten Messeauftritt als Teilprojekt
betrachten.

Der Projektleiter sollte allein die Entscheidungen treffen.
Checkliste Teambesetzung
1. Welche Aufgaben fallen im Projekt an?
2. Welches Know-how wird für die Lösung dieser Aufgaben benötigt?
3. Können diese Aufgaben durch hauseigenes Personal abgedeckt werden?
4. Stehen die Mitarbeiter für die gesamte Projektlaufzeit zur Verfügung?
5. Müssen freie Mitarbeiter oder Experten aus anderen Unternehmen hinzugezogen werden?
6. Kennt sich das Projektteam?
7. Gibt es Widerstände gegen das Projekt oder gegen Personen?
8. Gibt es widerstrebende Bereichsinteressen?
9. Wie ist die Motivation der Mitarbeiter?
Fragenkatalog Kick-Off-Meeting
1. Wer muss eingeladen werden?
2. Wo und wann soll das Meeting stattfinden?
3. Wie werden die Teilnehmer informiert?
4. Welche Tagesordnungspunkte beinhaltet die Agenda?
Shop Autos & Extras - Fragenkatalog Kick-Off-Meeting

1. Wer muss eingeladen werden?
Zum Kick-Off-Meeting werden alle Projektmitarbeiter, sowohl die aus dem eigenen Unternehmen als
auch externe Experten oder Unterauftragnehmer, eingeladen.
2. Wo und wann soll das Meeting stattfinden?
Das Meeting findet im hauseigenen Besprechungszimmer am [Datum][Uhrzeit] statt. Es wird auf

[Anzahl] Stunden terminiert.
3. Wie werden die Teilnehmer informiert?
Alle Teammitglieder werden per E-Mail eingeladen. Diese Mail umfasst folgende Punkte:
- Art der Veranstaltung und Nennung des Projekts
- Ort des Kick-Off-Meetings
- Zeitangaben: Beginn und voraussichtliches Ende des Meetings
- Bitte um Terminbestätigung bis zum [Datum]
- Agenda
4. Welche Tagesordnungspunkte beinhaltet die Agenda?
TOP 1: Begrüßung der Teilnehmer

TOP 2: Vorstellung der Teilnehmer unter Angabe ihrer Kernkompetenzen
TOP 3: Information über Projektauftrag und Projektorganisation
TOP 4: Vorstellung und Abstimmung der Projektziele
TOP 5: Abstimmung der groben Zeitplanung und Meilensteine
TOP 6: Verteilung der Rollen und Hauptaufgaben im Projekt
TOP 7: Vereinbarung von Spielregeln
Mind Map - Aktivitäten
Flyer erstellen
Plakate entwerfen Analyse von Hard- und Software
4. ORGANISATION MESSEAUFTRITT
Auftrag Messebauer
1. INTEGRATION IT-STRUKTUR Webserver aufsetzen
Kunden einladen
Redesign Datenbank
Vorlage 7.5.2.1
AKTIVITÄTEN SHOP AUTOS & EXTRAS
Produktkatalog erstellen Shop-Funktionalitäten programmieren

3. UNTERNEHMENS- UND
Aufstellung der besonderen Angebote PRODUKTDARSTELLUNG Benutzerführung konzipieren
2. ENTWICKLUNG SHOP-LÖSUNG
Firmenorganigramm erstellen Grafik erstellen
Datenbank anbinden
237
- - - -
Arbeitspakete (Formblatt)
Projektname:
Arbeitspakettitel:
Verantwortlichkeit:
Code/Nr.: Datum/Version
Ergebnisse/Output:
Voraussetzungen/Input:
Aufgaben/Aktivitäten:
Personalaufwand:
Mitarbeiter intern: PM*
Mitarbeiter extern: PM*
*: PM steht für Personenmonat(e)
Shop Autos & Extras - Arbeitspakete (Formblatt)

Projektname: Shop Autos & Extras
Arbeitspakettitel: 2. Entwicklung Shop-Lösung
Verantwortlichkeit: Herr Mustermann (Projektleiter)
Code/Nr.: Datum/Version 06.03.08 / V 1
Ergebnisse/Output: Anbindung Datenbanken Kunden und Lagerhaltung

Online-Bestellmöglichkeiten für Firmen- und Privatkunden
(Warenkorbfunktionalität)
Online-Bezahlmöglichkeiten
Werbung für neue Produkte
Besondere Angebote für ausgewählte Kunden
Kontaktbörse für Kunden
Voraussetzungen/Input: Analyse Hard- und Software im Unternehmen

Erweiterung Hard- und Software
Produktkatalog
Aufgaben/Aktivitäten: 2.1 Entwurf Design

2.2 Konzept/Modellierung Shop-Funktionalitäten
2.3 Konzept Anbindung Datenbanken, andere
Backendsysteme, externe Services (Bezahlfunktion)
2.4 Redesign Datenbanken
2.5 Webserver aufsetzen
2.6 Programmierung Templates für Shop-Funktionen
2.7 Programmierung Schnittstellen
2.8 Erstellen Grafik und Präsentationsinhalte
2.9 Aufbau Seiten
2.10 Integration aller Komponenten
2.11 Tests
2.12 Dokumentation
Personalaufwand: 24,0 Personenmonate (PM)
Mitarbeiter intern: 1 Mitarbeiter Marketingabteilung PM* 4

1 Praktikant 7
2 Mitarbeiter IT-Abteilung 12
1 Mitarbeiter Werbeagentur
Mitarbeiter extern: PM* 1
*: PM steht für Personenmonat(e)
Projektstrukturplan (PSP) (Variante 1)
Vorlage 7.5.2.3
240
Shop Autos & Extras - Projektstrukturplan (Variante 1)

Auswahl auf Basis der Aktivitätenliste Shop Autos & Extras (Kapitel 3.1, Seite 5)
Shop Autos & Extras
Integration IT-Struktur Entwicklung Shop- Unternehmens- und Organisation

Lösung Produktdarstellung Messeauftritt
Analyse Hard- und Benutzerführung Firmenorganigramm Plakate entwerfen

Software konzipieren erstellen
Vorlage 7.5.2.3
Webserver aufsetzen Shop-Funktionalitäten Produktkatalog Flyer erstellen
programmieren erstellen
Redesign Datenbank Grafik erstellen Aufstellung besonderer Standbau beauftragen

Angebote
Datenbank anbinden Kunden einladen
241
Projektstrukturplan (PSP) (Variante 2)
Vorlage 7.5.2.4
242
Shop Autos & Extras - Projektstrukturplan (PSP) (Variante 2)

(Auswahl, nicht vollständig!)
Shop Autos & Extra
Konzeption Realisierung Roll-out
Integration Entwicklung Unternehmens- Organisation Integration Entwicklung Unternehmens- Organisation Shop Messeauftritt
Vorlage 7.5.2.4
IT-Struktur Shop-Lösung und Produkt- IT-Struktur Shop-Lösung und Produkt-
darstellung Messeauftritt darstellung Messeauftritt
Analyse Hard- Design Präsentations- Messeplan Erweiterung Program- Produkt- Plakate Pilot- Durchführung
und Software standards Hard- und mieren Abbildungen erstellen anwendung
Software Funktionalität produzieren
Redesign Shop- Produkt- Zielgruppen Redesign Program- Produkt- Flyer Roll-out Nach-
Datenbank Funktionalität katalog analysieren Datenbank mieren katalog produzieren betreuung
erstellen Schnittstellen aufbauen
Sicherheits- Schnittstellen Besondere Werbe- Webserver Grafik Präsentations- Standbau

konzept Angebote material aufsetzen erstellen texte erstellen beauftragen
entwerfen
243
Vorgänge (Vorlage)
Shop Autos & Extras – Vorgänge

Auf Basis der vorhandenen Projektstrukturpläne sind für die Arbeitspakete 1 und 2
(Entwicklung Shop-Lösung und Integration IT-Struktur) folgende Vorgänge mit
angenommener Vorgangsdauer in Tagen denkbar:
Entwurf Design 10
andere Backendsysteme, 30
externe Services (Bezahlfunktion)
Aufbau Seiten 10
Tests 35
Dokumentation 35
Entwurf Design 10
andere Backendsysteme, 30
externe Services (Bezahlfunktion)
Aufbau Seiten 10
Vorgangsliste
(als tabellarische Auflistung)

(in Tagen)
Shop Autos & Extras – Vorgangsliste

(als tabellarische Auflistung)

(in Tagen)
1 Entwurf Design -- 8, 9 10
Konzept/Modellierung Shop-
2 -- 4, 6 45
Funktionalitäten
Konzept Anbindung
Datenbanken, andere
3 -- 4, 5, 6, 7 30
Backendsysteme, externe
Services (Bezahlfunktion)
4 Redesign Datenbanken 2, 3 7 30
5 Webserver aufsetzen 3 10 5
Programmierung Templates für

6 2, 3 7, 9, 10, 11 25
Shop-Funktionen
7 Programmierung Schnittstellen 3, 4, 6 10, 11 20
Erstellen Grafik und

8 1 9 20
Präsentationsinhalte
9 Aufbau Seiten 1, 6, 8 10 10
5, 6, 7,
10 Integration aller Komponenten 11 10
9
11 Tests 6, 7, 10 12 35
12 Dokumentation 11 -- 35
Balkendiagramm (Vorlage)
V.-Nr. VORGÄNGE
1
Vorlage 7.5.2.7
6
10
11
12
248
Shop Autos & Extras - Balkendiagramm
KW 10
KW 11
KW 12
KW 13
KW 14
KW 15
KW 16
KW 17
KW 18
KW 19
KW 20
KW 21
KW 22
KW 23
KW 24
KW 25
KW 26
KW 27
KW 28
KW 29
KW 30
KW 31
KW 32
KW 33
KW 34
KW 35
KW 36
KW 37
KW 38
KW 39
KW 40
V.-Nr. VORGÄNGE
1 Entwurf Design
Konzept/Modellierung
2
Shop-Funktionalitäten
Konzept Anbindung
Datenbanken, andere
3
Vorlage 7.5.2.7
4 Redesign Datenbanken
5 Webserver aufsetzen

6
Shop-Funktionen
7 Programmierung Schnittstellen
8
9 Aufbau Seiten
10 Integration aller Komponenten
11 Tests
12 Dokumentation
249
Netzplanausschnitt (Vorlage)
Feldbelegung:
Vorlage 7.5.2.8
250
Shop Autos & Extras - Netzplanausschnitt

Basis sind die Vorgänge 2, 3, 4, 6 und 7
Feldbelegung:
Vorlage 7.5.2.8
251
Shop Autos & Extras - Balkendiagramm und Meilensteine
MEILENSTEINE #1 #2 und #3 #4 #5 #6
KW 10
KW 11
KW 12
KW 13
KW 14
KW 15
KW 16
KW 17
KW 18
KW 19
KW 20
KW 21
KW 22
KW 23
KW 24
KW 25
KW 26
KW 27
KW 28
KW 29
KW 30
KW 31
KW 32
KW 33
KW 34
KW 35
KW 36
KW 37
KW 38
KW 39
KW 40
V.-Nr. VORGÄNGE
1 Entwurf Design
Konzept/Modellierung
2
Shop-Funktionalitäten
Konzept Anbindung
Datenbanken, andere
3
Vorlage 7.5.2.9
6
Shop-Funktionen
7 Programmierung Schnittstellen
8
9 Aufbau Seiten
10 Integration aller Komponenten
11 Tests
12 Dokumentation
Beschreibung Meilensteine:
#1: Designentwurf fertig gestellt am 06.04.05 #4: Redesign Datenbanken abgeschlossen am 23.06.
252
#2: Konzept Shop-Funktionalitäten abgeschlossen am 19.05. #5: Programmierung abgeschlossen am 03.09.
#3: Konzept Anbindung Datenbanken abgeschlossen am 19.05. #6: Tests abgeschlossen am 28.09.
Shop Autos & Extras - Ressourcenplanung (Vorlage)
Nr. Arbeitspaket/Aktivität Personal Sachmittel
1 Programmierung Shop-Funktionalität
2 Analyse Hard- und Software
5 Aktualisierung Produktkatalog
Vorlage 7.5.2.10
6 Entwicklung Seitenlayout
7 Standaufbau Messe
8 Standbesetzung
9 Testing Bestellvorgang
Dokumentation
10
Datenbankschnittstelle
253
Shop Autos & Extras - Ressourcenplanung
Nr. Arbeitspaket Personal Sachmittel
1 Programmierung Shop-Funktionalität Mitarbeiter aus IT-Abteilung
2 Analyse Hard- und Software IT-Administrator
3 Redesign Datenbank Datenbankspezialist Datenbank-Software
4 Webserver aufsetzen IT-Administrator
5 Aktualisierung Produktkatalog Mitarbeiter aus Marketingabteilung
Vorlage 7.5.2.10
Grafiker Werbeagentur
6 Entwicklung Seitenlayout Mitarbeiter aus Marketingabteilung Spezielle Grafiksoftware
Mitarbeiter aus IT-Abteilung
Mitarbeiter aus Marketingabteilung Prospektständer, Theke, Tisch,
7 Standaufbau Messe
Messebauer Stühle, Kaffeemaschine
Mitarbeiter aus Marketingabteilung Fahrzeug
8 Standbesetzung
Mitarbeiter aus Vertrieb Hotel
Mitarbeiter aus IT-Abteilung
9 Testing Bestellvorgang IT-Administrator Testserver
Datenbankspezialist
Dokumentation
10 Mitarbeiter aus IT-Abteilung
Datenbankschnittstelle
Hinweis:
Diese Musterlösung repräsentiert nur einen Ausschnitt aus unserem Projektbeispiel. Im Realfall wäre diese Auflistung viel
umfangreicher. Bei den Sachmitteln wurde vorausgesetzt, dass allen Mitarbeitern ein PC mit der entsprechenden
254
Standardsoftware und ein Arbeitsplatz zur Verfügung stehen. Deshalb wurden nur solche Sachmittel benannt, die nicht
üblicherweise zur Verfügung stehen und für die Durchführung des Projekts organisiert werden müssen.
Vorlage 7.5.2.11 255
Projektkostenarten (Vorlage)
Projekt-Titel: Shop Autos & Extras

Kunde: Unternehmensleitung
Projekt-Nummer: 2010
Projektkostenarten
Vorlage 7.5.2.11 256
Shop Autos & Extras - Projektkostenarten

Projektkostenarten
Personalkosten
Honorare
Fremdleistungen
Gerätekosten
Materialkosten
Reisekosten
Vorlage 7.5.2.12 257
Shop Autos & Extras - Kostenplan

Anzahl
Lfd. Nr. Kostenart Erläuterung Einheit Preis/Einheit Einheiten Betrag
1 Arbeitspaket: Integration IT-Struktur

A.1.1 Personalkosten Projektleiter Std.Satz 55,00 10,00 550,00
A.1.2 Personalkosten IT Mitarbeiter Std.Satz 60,00 30,00 1.800,00
A.1.3 Personalkosten Datenbankspezialist Std.Satz 65,00 2,00 130,00
A.1.4 Personalkosten Mitarbeiter Marketingabteilung Std.Satz 50,00 5,00 250,00
A.1.5 Honorare Praktikant Beleg Stunden 1.000,00 1,00 1.000,00
A.1.6 Honorare Assistent Beleg Stunden 0,00 0,00 0,00
A.1.7 Fremdleistungen Grafiker Rechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.8 Fremdleistungen Messebauer Rechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.9 Fremdleistungen Support Rechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.10 Gerätekosten Datenbankserver Monatsrechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.11 Gerätekosten Webserver Monatsrechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.12 Materialkosten Plakate Rechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.13 Materialkosten Plakatständer Rechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.14 Materialkosten Präsentationsmappen Rechnung 0,00 0,00 0,00
A.1.15 Reisekosten Dienstfahrten Kilometersatz 0,40 0,00 0,00
A.1.16 Reisekosten Hotelübernachtungen Beleg Übernachtung 0,00 0,00 0,00
Total A.1 3.730,00
2 Arbeitspaket: Entwicklung Shop-Lösung

A.2.2 Personalkosten IT Mitarbeiter Std.Satz 0,00 0,00 0,00
A.2.5 Honorare Praktikant Beleg Stunden 0,00 0,00 0,00
Total A.2 0,00
3 Arbeitspaket: Unternehmens- und Produktdarstellung

Total A.3 0,00

Vorlage 7.5.2.12 258
Shop Autos & Extras - Kostenplan

Anzahl
Lfd. Nr. Kostenart Erläuterung Einheit Preis/Einheit Einheiten Betrag
4 Arbeitspaket: Organisation Messeauftritt

Total A.4 0,00

Vorlage 7.5.2.13 259
Qualitätsplan
für das Projekt
Shop Autos & Extras
Version: 1.0
Datum: 15.03.2008
Status: Entwurf
Autor: Herr Mustermann
File: 2010\Qualitätsplan_V1.doc
Seiten: …
Änderungsnachweis
Änderung Grund
Nr. Datum Version Änderungsinhalt Verantwortlicher
der Änderung
Referenzierte Dokumente:
DIN ISO 9126
QM-Handbuch
Verfahrensanordnung
Projektmanagement - Grundkurs © FernUniversität in Hagen Seite 1 von 7

Vorlage 7.5.2.13 260
Shop Autos & Extras - Qualitätsplan
Version: 1.0 Stand: 15.03.2008
1. Einleitung:
(Die Einleitung enthält die für den Qualitätsplan wichtigen Angaben aus Lasten- und Pflichtenheft.
Zudem sollten an dieser Stelle die Dokumentationen vorhandener Hard- und Softwaresysteme
aufgeführt werden).
Ziel ist es, einen Internetauftritt mit integrierter Shop-Lösung für die Produktpalette zu realisieren.
Die Shop-Lösung soll in den Betriebsablauf der logistischen Kette des Unternehmens eingebunden
werden, d.h. eine Einbindung in schon vorhandene, betriebseigene Netzwerke ist notwendig.
Der Shop soll im Wesentlichen folgende Funktionalitäten beinhalten:
o Darstellung des Unternehmens
o Produktkatalog inklusive Bestellmöglichkeiten
o Servicedienstleistungen inklusive Auftragsmöglichkeit (Warenkorb, Payment)
o Direkte Kontaktaufnahme
o Besondere Angebote für den Kunden
Vorhandene Hard- und Software-Komponenten:

Eine betriebseigene IT-Struktur ist vorhanden und setzt sich im Wesentlichen aus folgenden
Komponenten zusammen:
o Vorhandene Softwaresysteme: Datenbanklösung (DBS)
o Vorhandene Hardware: Redundanter Datenbankserver und Webserver
o Produktschnittstellen: ERP-System
Technisches Anforderungsprofil:
eingebunden werden.
Folgende Benutzer-Funktionalitäten sind zu entwickeln:
o Erweiterung der Adressverwaltung der Kunden
o Produktdatenbank für Lagerhaltung
o Produktkatalog inklusive Bestellmöglichkeiten
o Templates für Produktdarstellung, Warenkorb, Neuanmeldung, Bezahlung
Für die Administratoren sind folgende Funktionalitäten von Bedeutung:
o Daten für den zukünftigen Shop sollen aus der bestehenden Datenbank heraus selektiert
werden.
o Die Daten sollen PHP-basierend implementiert werden.
o Aus der Kombination verschiedener Rohdaten soll eine Datenaufbereitung erfolgen.
o Die Möglichkeit einer Warenkorbzusammenstellung soll verwirklicht werden.

Vorlage 7.5.2.13 261
2. Definition Qualitätsmerkmale
Die Qualitätsziele umfassen verschiedene Aspekte der Implementierung (Funktionalität,
Zuverlässigkeit etc., entsprechend der DIN ISO 9126). Beispiele:
2.1 Funktionalität (Shop)

Richtigkeit
Erzeugen alle Berechnungsfunktionen der Shop-Implementation (z.B. per PHP oder JavaScript) eine richtige
Lösung?
Angemessenheit
Können alle Informationen, die über das Webportal zugänglich sein müssen, auch durch die Shop-
Implementation erhalten werden? Sind alle möglichen Berechnungsfunktionen zur Berechnung des
Warenkorbes vorhanden (lässt sich z.B. die Nettosumme aller ausgewählten Waren errechnen)?
Interoperabilität
Sind Zugriffe z.B. auf sonstige Datenbanken (z.B. firmeninterne ERP-Systeme mit
Ressourcendatenbanken) möglich?
Ordnungsmäßigkeit
Wird z.B. bei der Implementierung der Shop-Funktion zur automatisierten Erstellung einer
Rechnung die Umsatzsteuer ausgewiesen?
Sicherheit
Ist die der Shop-Lösung zugrunde gelegte Datenbank soweit konfiguriert, dass nicht alle
Datenbankfelder über URL auslesbar sind? Funktionieren passwortgeschützte Bereiche auf der
Portalseite?
2.2 Zuverlässigkeit (Shop)

Reife
Wie stabil läuft der Datenbankservice der Shop-Datenbank? Wird ein ausreichend reifes DB-
Release verwendet oder ein Relase im Beta-Stadium.?
Fehlertoleranz
Wie stabil läuft das Gesamtsystem nach Integration in das vorhandene Betriebssystem?
Wiederherstellbarkeit
Wird eine transaktionsbasierte Datenbank verwendet, die eine Transaktion geschlossen rückgängig
machen kann (Rollback), sofern während der Transaktion eine Datenbankinkonsistenz auftritt?
2.3 Benutzbarkeit (Shop)

Verständlichkeit
Wie transparent ist es für den Besucher des Shops, dass er aus den Angeboten einen Warenkorb
zusammenstellen muss, der in einer Bestellung mündet? Ist der Benutzer in der Lage, die Fülle des
Angebots leicht zu überblicken?
Erlernbarkeit
Wie transparent sind es für den Besucher des Shops die Schritte, die zur Zusammenstellung eines
Warenkorbs erforderlich sind? Wie hoch ist der Aufwand für den Benutzer, das Konzept und die
Anwendung zu verstehen?
Bedienbarkeit
Wie hoch ist der Aufwand für den Benutzer, die Shop Lösung zu bedienen.
2.4 Effizienz (Shop)

Zeitverhalten
Werden http-Requests vom Server ausreichend schnell beantwortet? Welche Möglichkeiten können
verwendet werden, um das Antwortverhalten des Shops zu beeinflussen (z.B. Installation des
Webservers Apache als Multithread-Server)?
Verbrauchsverhalten
Welche Hardwareressourcen sind ggf. erforderlich, um das Antwortverhalten auf das gewünschte
Niveau zu verbessern?
2.5 Änderbarkeit (Shop)

Analysierbarkeit
Ist das Logging der eingesetzten Software hinreichend detailliert und transparent? Gibt es Einträge
im Systemlog des Servers?

Vorlage 7.5.2.13 262
Modifizierbarkeit
Wie hoch ist der Erfahrung früherer Installation nach der Aufwand und zeitliche Abstand von
Releasewechseln bzw. zum Einspielen von Patches?
Stabilität
Wie viele Installationen sind von dieser Fremd-Software bereits erfolgt? Welche Erfahrungen gibt
es mit Releasewechsel?
2.6 Übertragbarkeit (Shop)

Für dieses Projekt vorerst nicht relevant, da keine Übertragung geplant ist.

Vorlage 7.5.2.13 263
3. Qualitätsziele:
Die Qualitätsanforderungen werden im Team hinsichtlich ihrer Relevanz gewichtet. Für unser Projekt
könnten diese beispielhaft wie folgt gewichtet werden:
Qualitätsanforderungen sehr wichtig wichtig normal nicht relevant

Funktionalität
Angemessenheit X
Richtigkeit X
Interoperabilität X
Ordnungsmäßigkeit X
Sicherheit X
Zuverlässigkeit
Reife X
Fehlertoleranz X
Wiederherstellbarkeit X
Benutzbarkeit
Verständlichkeit X
Erlernbarkeit X
Bedienbarkeit X
Effizienz
Zeitverhalten X
Verbrauchsverhalten X
Änderbarkeit
Analysierbarkeit X
Modifizierbarkeit X
Stabilität X
Prüfbarkeit X
Übertragbarkeit
Anpassbarkeit X
Installierbarkeit X
Konformität X
Austauschbarkeit X

Vorlage 7.5.2.13 264
4. Qualitätsorganisation:
Beispielhaft wäre für unser Projekt folgende Organisation denkbar:
Name (Verantwortlicher) Aufgabe
Projektleiter Kontrolle und Abnahme der Testergebnisse
Administrator Konzeption und Organisation der Testumgebung
Datenbankspezialist Durchführung der Testings
Assistent IT-Abteilung Dokumentation der Testergebnisse

Vorlage 7.5.2.13 265
5. Tests
Für die Qualitätskontrolle sind in Abhängigkeit des jeweiligen Projekts unterschiedliche Maßnahmen
denkbar. Für unser Fallbeispiel bietet sich die Durchführung verschiedener Qualitätstests an. Auf
dieser Basis erhalten wir Informationen zur Bewertung, ob die oben genannten Qualitätsmerkmale und
Ziele erreicht wurden. Die Testart und der Umfang von Qualitätstests werden im Folgenden
exemplarisch dargestellt. Im Rahmen der Beurteilung der Signifikanz von Testergebnissen ist der
Umfang des Testings festzulegen. Eine übliche Einstufung erfolgt in
o hoch (intensives über einen längeren Zeitraum erfolgendes Testing)

o mittel (Standard)
o gering (Test, nur wenn unbedingt erforderlich)
o kein Testing
Testart Testumfang
Leistungstests (Geschwindigkeit) (z.B.:)
Wie performant sind z.B. http-Requests des Shop-Programms (testen des http- hoch
Requesting z.B. mit JMeter für Apache)
Plattformtests mittel
Arbeitet die Anwendung unter verschiedenen Betriessystemen und –varianten
gleichwertig?
Lokalisierungstests …
Arbeitet die Anwendung mit verschiedenen Ländereinstellungen (insbesondere
Datumsformat)?
Stresstests …
Wie arbeitet die Anwendung mit der vorgesehenen Hardware bzw.
Netzwerkbandbreite (CPU, RAM, Network-Connection, testen z.B. mit dem MS-Tool
Web Application Stress Test)?
Paralleltests …
Arbeitet ein Softwareupdate wie das bestehende Release?
Installationstests …
Arbeitet die Setuproutine der Software problemlos?
Usability-Tests …
Ist die Bedienbarkeit der Software hinreichend transparent für den Anwender?
Tests von Benutzeranleitung / Trainingshandbüchern / Hilfeseiten …
Funktionieren alle Angaben in diesen Schriften in der Praxis?
Guerillatests …
Wie reagiert die Anwendung auf Fehleingaben?
Zugriffsschutztests …
Sind geschützte Bereiche z.B. in der Datenbank auch wirklich gesichert?
Test mehrfacher Anwendungsinstanzen …
Wie reagiert die Anwendung auf gleichzeitigen Datenzugriff?
Desaster-Wiederherstellungstest (Backup / Restore) …
Funktioniert ein Backup?
Speicherauslastungstests …
Arbeitet die Anwendung mit der vorgesehen RAM-Kapazität?

Shop Autos & Extras - Soll-Ist-Vergleich

Projektkostenarten Istdaten (€) Abweichung (€) Abweichung

(nach 16 Wochen) (absolut) (prozentual)
Personalkosten 100.000 -30.000 -43%

Honorare 45.000 -15.000 -50%
Fremdleistungen 40.000 0 0%
Vorlage 7.5.3.1
Gerätekosten 14.000 6.000 30%
Materialkosten 11.000 4.000 27%
Reisekosten 4.000 -1.000 -33%
Summe 214.000 -36.000 -20%
266
Stundennachweis (Beispiel)
Projekt-Titel:
Projekt-Nr.:
Monat Mitarbeiter(in) [Name, Vorname]

[Monat/Jahr] Herr /Frau [Vorname, Name]
Arbeitszeiten in Stunden je Kalendertag

Kalendertage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Summe
der Monats-
Tätigkeiten stunden
Vorlage 7.5.3.2
Projektbezogen 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 160,0
Sonstige1) 0,0
Fehlzeiten (z.B. Urlaub, 8,0 8,0 16,0

Krankheit, Fortbildung) 0,0
Gesamtstunden 0,0 8,0 8,0 0,0 0,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 0,0 0,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 0,0 0,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 0,0 0,0 8,0 8,0 8,0 0,0 8,0 176,0
1) ggf. Angabe über andere Projekte
Unterschrift des Vorgesetzten Unterschrift des Mitarbeiters
267
Shop Autos & Extras - Meilenstein-Trend-Analyse (MTA)

Termine Projekttreffen / Jour Fixe
Termine Meilensteine
KW 10
KW 11
KW 12
KW 13
KW 14
KW 15
KW 16
KW 17
KW 18
KW 19
KW 20
KW 21
KW 22
KW 23
KW 24
KW 25
KW 26
KW 27
KW 28
KW 29
KW 30
KW 31
KW 32
KW 33
KW 34
KW 35
KW 36
KW 37
KW 38
KW 39
KW 40
#6
KW 40
KW 39
KW 38
KW 37 #5
KW 36
KW 35
KW 34
KW 33
KW 32
KW 31
Vorlage 7.5.3.3
KW 30
KW 29
KW 28
KW 27 #4
KW 26
KW 25
KW 24
KW 23
KW 22 #2
KW 21 #1: Designentwurf fertig gestellt am 12.04.08
KW 20 -> Terminverzug
KW 19 #2: Konzept Shop-Funktionalitäten abgeschlossen am 09.05.08
KW 18 -> frühere Fertigstellung als geplant
KW 17 #4: Redesign Datenbanken abgeschlossen am 09.07.08
KW 15 #1 #5: Programmierung abgeschlossen am 17.09.08
KW 13 #6: Tests abgeschlossen am 28.09.08
268
KW 12 -> Projekt im Plan
KW 11
KW 10 Projekttreffen / Jour Fixe
Statusbericht
Aktivität: Bearbeiter:
Datum: Anlass des Erstellt von:
Statusberichts:
Routinebericht
Meilenstein erreicht
Problembericht
Status Termine Ressourcen Qualität Budget

gemäß Plan
gefährdet
Anpassung
erforderlich
Bemerkungen:
Entscheidungen zur weiteren Vorgehensweise

Nr. Maßnahme Verantwortlich Termin
Unterschrift Mitarbeiter Unterschrift Projektleiter
Shop Autos & Extras - Statusbericht

Aktivität: Redesign Datenbanken Bearbeiter: Datenbankspezialist
Datum: 20.05.08 Anlass des Erstellt von:
Statusberichts: Herr Mustermann
Routinebericht
Meilenstein erreicht
Problembericht
Status Termine Ressourcen Qualität Budget

gemäß Plan
gefährdet
Anpassung
erforderlich
Bemerkungen:
Die termingerechte Fertigstellung ist gefährdet, da der Datenbankprogrammierer wegen

Krankheit voraussichtlich 2 Wochen nicht zur Verfügung steht. Für die Termineinhaltung
muss Ersatzpersonal eingestellt werden.
Entscheidungen zur weiteren Vorgehensweise

Nr. Maßnahme Verantwortlich Termin
Auswahl eines
1 neuen Bearbeiters
Herr Mustermann 25.05.08
für das Redesign der
Datenbanken
2 Unterstützung durch
Herr Mustermann 30.05.08
Praktikanten
Unterschrift Mitarbeiter Unterschrift Projektleiter
Review-Einladung (Vorlage)
Datum Review-Nr.
Zeit von bis
Ort
Projekt
Verantwortlichkeit
Objekt
Autor
Nr. Version
Teilnehmer
Aufgabe/Funktion Name/Firma/Abteilung
Leitung
Autor
Protokoll
Gutachter 1
Gutachter 2
Prüfaspekte
Begleitunterlagen
Datum
Unterschrift
Shop Autos & Extras - Review-Einladung (Beispiel)
Datum 20.04.08 Review-Nr. 1

Zeit von 14:00 bis 16:00
Ort Sitzungszimmer
Projekt Shop Autos & Extras
Verantwortlichkeit Herr Mustermann
Objekt Programmierung Datenbank
Autor Herr [Name]
Nr. 3 Version 1
Teilnehmer
Aufgabe/Funktion Name/Firma/Abteilung
Leitung Herr Mustermann, Autos & Extras GmbH, IT-Abteilung
Autor Herr Schmitt, Autos & Extras GmbH, IT-Abteilung
Protokoll Frau Meier, Autos & Extras GmbH, IT-Abteilung
Gutachter 1 Herr Fischer, Autos & Extras GmbH, IT-Abteilung
Gutachter 2 Herr Förster, Universität Essen, Wirtschaftsinformatik
Prüfaspekte
Anwendungslogik
Schnittstellen (Datenbank)
Exception-Management
Ein-/Ausgabe
Begleitunterlagen
Spezifikationsdokumente
White Paper
Dokumentation Programmierung (Version 1)
Datum 10.04.2008
Unterschrift
Checkliste Projektinformationssystem
1. Berichtsplan
Der Projektleiter stellt eine Regelung auf, welche Berichtsarten (Projektstatusbericht, Monats-
/Quartalsbericht, Arbeitspaketbericht, Abnahmeprotokolle etc.) in welchen Zeitabständen an wen
zu erstellen sind.
2. Informationsverteiler
Wichtig ist die Einrichtung eines Verteilersystems: Ablagekörbe, die regelmäßig von den
Projektmitarbeitern geleert werden, Adressliste mit allen Kontaktdaten, die im Intranet abgelegt
sind, E-Mail-Verteilerlisten, die jeder Mitarbeiter in seinem Mail-Client gespeichert hat.
3. Projektakte
Eine geordnete Projektaktenführung ist ein unbedingtes Muss in jedem Projekt. In die Projektakte
gehören u.a. die folgenden Dokumente: Problembeschreibung, Projektzielblatt, Projektauftrag,
Lastenheft, Pflichtenheft, Projektstrukturplan, Projektablaufplan, Ressourcenplanung,
Terminplanung, Kostenplanung, Qualitätsplan, Soll-Ist-Vergleich, Meilenstein-Trend-Analyse,
Stundenzettel, Statusberichte, Review-Protokolle, Test-Protokolle.
4. Dokumentenmanagement
Allen Teammitgliedern sollten dieselben Werkzeuge zur Verfügung stehen, um Textdokumente
und Tabellenkalkulationen zu erstellen. Auch muss festgelegt werden, wer auf Dokumente
zugreifen kann, wer sie aktualisieren und wer sie lesen kann. Wichtig ist, dass die
Datenspeicherung und die Projektakte einheitlich organisiert werden. Deshalb sollte schon zu
Beginn eine Namenskonvention für Verzeichnisse und Dokumente definiert werden.
5. Kommunikations-Software
In den meisten Unternehmen wird die Kommunikation durch ausgewählte Softwaretools (z.B.:
Outlook von Microsoft) unterstützt, sodass Adressen, E-Mails, Termine etc. besser verwaltet
werden können.
6. Projektportal
Bei größeren Projekten wird immer häufiger ein Projektportal im Internet eingerichtet. Dies dient in
erster Linie der projektinternen Kommunikation. Über passwortgeschützte Bereiche können die
Projektmitglieder auf die Dokumente zugreifen. Das Projektportal enthält auch allgemeine, für die
Öffentlichkeit zugängliche Informationen. So kann ein Portal auch für das Marketing genutzt
werden.
Gliederung Projektakte (Beispiel)
Akte 1: Angebotsakte 1 PROJEKTVORLAUF
2 ANGEBOT
2.1 Anfrage
2.2 Technisches Angebot
2.3 Finanzielles Angebot
2.4 Hintergrundmaterial für Angebotserstellung
3 VERTRÄGE
3.1 Auftrag
3.2 Vertrag
3.3 Unterverträge
4 PROJEKTPLANUNG
4.1 Projektplanungsübersicht
4.2 Operationsplan
4.3 Personaleinsatzplan
Akte 2: Projektablauf 1 KORRESPONDENZ

1.1 Projektleiter
1.2 Auftraggeber
1.3 Unterauftragnehmer
1.4 Einzelne Teammitglieder
1.5 Sonstiges
2 PERSONALEINSATZ
2.1 Stundenauswertung
2.2 Reise- und Urlaubsdaten
3 RECHNUNGSWESEN
3.1 Eingangsrechnungen
3.2 Ausgangsrechnungen
3.3 Kostenplanung
3.4 Interne Budgetkontrollen
4 BERICHTSWESEN
4.1 Interne Berichte
4.2 Externe Berichte
4.3 Protokolle
Shop Autos & Extras - Gliederung Projektakte (Beispiel)

Akte 1: Angebotsakte 1 PROJEKTVORLAUF
2 ANGEBOT
2.1 Anfrage
2.2 Technisches Angebot
2.3 Finanzielles Angebot
2.4 Hintergrundmaterial für Angebotserstellung
2.5 Angebot Unterauftragsnehmer
2.5.1 Angebot Messebauer
3 VERTRÄGE
3.1 Auftrag
3.2 Vertrag
3.3 Unterverträge
3.4 Vertrag Werbeagentur
4 PROJEKTPLANUNG
4.1 Projektplanungsübersicht
4.2 Operationsplan
4.3 Personaleinsatzplan
Akte 2: Projektablauf 1 KORRESPONDENZ

1.1 Projektleiter
1.2 Auftraggeber
1.2.1 Brief an Auftraggeber
1.3 Unterauftragnehmer
1.4 Einzelne Teammitglieder
1.4.1 Mail an Projektteam
1.5 Sonstiges
1.5.1 Fax Hotelbuchung
2 PERSONALEINSATZ
2.1 Stundenauswertung
2.2 Reise- und Urlaubsdaten
2.2.1 Urlaubsantrag des Datenbankspezialisten
3 RECHNUNGSWESEN
3.1 Eingangsrechnungen
3.1.1 Rechnung der Werbeagentur
3.2 Ausgangsrechnungen
3.3 Kostenplanung
3.4 Reisekosten
3.4.1 Reisekostenabrechnung aus IT-Abteilung
3.5 Interne Budgetkontrollen
4 BERICHTSWESEN
4.1 Interne Berichte
4.2 Externe Berichte
4.3 Protokolle
5 ALLGEMEINE PROJEKTUNTERLAGEN
5.1 Produktkatalog
5.1.1 Beschreibung des Produktkatalogs
5.2 Layout
5.2.1 Layoutvorschläge der Werbeagentur
5.3 Präsentation
5.3.1 Screenshots der Webseiten

Gliederung der Projektabschlusspräsentation

Gliederungspunkt Inhalt Zeit (Min.)
Summe (max.) 45 Min.
Projektmanagement – Grundkurs Vorlage 7.5.4.2 277
Checkliste Rahmenbedingungen der Präsentation

Was? Wer? Bis wann? Ansprechpartner Erledigt
1. Raum
2. Bestuhlung
3. Stromanschluss
4. Internetanschluss
5. Medien
6. Handouts
7. Bewirtung
8. Einladungsliste
9. Einladungen
Ausgangssituation Projektpräsentation
Projektziele
Projektteam
Methodik
Ergebnisse
Vorlage 7.5.4.3
Ausblick
278
Ausgangssituation Vertriebswege der Autos & Extras GmbH
Projektziele
Projektteam - Information und Akquise über Zeitungsanzeigen

Methodik
- Bestellung über Katalog
Ergebnisse
Vorlage 7.5.4.3
Ausblick - Telefonmarketing
- Zielgruppe: Endverbraucher
279
Ausgangssituation Ziele des Projekts
Projektziele
Projektteam - Modernisierung des Unternehmens

Methodik
- Gewinnung neuer Kundengruppen
Ergebnisse
Vorlage 7.5.4.3
Ausblick - Neue ergänzende Vertriebsform
- Website mit Shop
280
Gliederung Abschlussbericht
Summe: Anzahl Textseiten
Shop Autos & Extras - Gliederung Abschlussbericht

Einleitung 0,5 Projektleiter (PL)
Hintergrund und Idee 0,5 PL
2. Projektziel 1 PL
3. Projektteam 1 PL
4. Pilotprojekt
Rahmenbedingungen 0,5 PL
Vorhandene IT-Infrastruktur 1 Administrator
Bedarfsanalyse 1 Marketingmanager
Konzeption Shop-Funktionalitäten 4 Programmierer
Konzept Anbindung IT-Struktur 2 Administrator
5. Technischer Aufbau
Einsatz Hard- und Software 0,5 Administrator
Implementierung Shop 2 Programmierer
Redesign Datenbanken 2 Programmierer
Integration aller Komponenten 1 Administrator
6. Ergebnisse I: Testing 2 Administrator/PL
7. Ergebnisse II: Darstellung Messeauftritt 2 Marketingmanager
8. Ausblick und Zusammenfassung 1 PL
Summe: Anzahl Textseiten 22
Checkliste Abschlussbesprechung
1. Wer und wie viele Personen werden daran teilnehmen?
2. An welchem Ort soll die Abschlussbesprechung stattfinden?
3. Wie viel Zeit ist dafür vorgesehen?
4. Wer moderiert die Abschlussbesprechung?
5. Welche Leitfragen müssen für die inhaltliche Gliederung formuliert werden?
Beispiele:
a. Inwieweit wurden die Projektziele und Teilziele erreicht bzw. nicht erreicht
(Grad der Zielerreichung)?
b. Wenn bestimmte Ziele nicht erreicht wurden, was waren die Gründe?
c. Was verlief während des Projekts besonders gut bzw. besonders schlecht?
d. Wo gab es während des Projekts Probleme?
e. Wie wurde auf Probleme reagiert bzw. wie hätte man reagieren können?
f. Können Empfehlungen für Nachfolgeprojekte gegeben werden?
Shop Autos & Extras - Einladung für die Abschlussbesprechung
Liebe/r Frau/Herr [Name],
das Projekt Shop Autos & Extras läuft nun offiziell aus. Aus gegebenem Anlass möchten wir
gerne alle Projektakteure herzlich zu der Projektabschlussbesprechung am [Datum], um
[Uhrzeit] bei der [Institution/Organisation] in [Ort] einladen.
Bitte geben Sie uns über Ihre Teilnahme eine kurze Rückmeldung, damit wir dieses Treffen
entsprechend vorbereiten können.
Zum Programm:
Auf dieser Veranstaltung sollen zusammenfassend die Ergebnisse unseres Projekts Shop
Autos & Extras bewertet werden. Wir wollen auch noch einmal den Projektverlauf reflektieren
und gemeinsam herausarbeiten, was besonders gut gelaufen ist und wo Fehler aufgetreten
sind. Das hilft uns, die zukünftige Projektarbeit zu optimieren, aus den möglichen Fehlern zu
lernen und Empfehlungen für Nachfolgeprojekte zu geben.
Schon jetzt möchten wir Ihnen für Ihre konstruktive Zusammenarbeit herzlich danken und
freuen uns auf das Treffen am [Datum].
Herzliche Grüße aus Hagen.
Ihr [Name Projektleiter]
Moderation
Die Moderation ist eine Methode zur Steuerung der Kommunikation in Arbeits- und
Projektgruppen, die der gemeinsamen Zielerreichung durch Kooperation dient.
Funktion und Aufgaben des Moderators:

Der Moderator fungiert als gleichgestellter, aber "neutraler" Partner der Projektgruppe. Seine
Rolle lässt sich wie folgt beschreiben:
- Er steuert den Gesprächsverlauf.
- Er begleitet den Gruppenprozess aufmerksam.
- Er verdeutlicht Stimmungen in der Gruppe.
- Er hält sich als Experte für bestimmte Inhalte zurück.
- Er verdeutlicht fachliche Inhalte, die in der Gruppe bedeutsam sind.
- Er fasst Inhalte und Ergebnisse zusammen.
- Er bemüht sich bei Konflikten um eine gemeinsame Konfliktbewältigung.
Einige Regeln für Sie als Moderator:

- Sprechen Sie klar, verständlich und laut.
- Machen Sie Sprechpausen.
- Sprechen Sie in kurzen Sätzen.
- Sprechen Sie die Sprache der anderen Teilnehmer.
Checkliste Führung von Einzelgesprächen (Projektleiter)
1. Sorgen Sie für eine entspannte Gesprächsatmosphäre. Wählen Sie einen neutralen Ort
und nicht das eigene Büro.
2. Verhindern Sie Störungen. Legen Sie Ihr Telefon um und schalten Sie Ihr Handy aus.
3. Planen Sie genügend Zeit ein. Aber behalten Sie das Gesprächsziel im Auge.
4. Hören Sie aktiv zu. Akzeptieren Sie abweichende Meinungen Ihres Gesprächspartners.
5. Formulieren Sie sachlich und werden Sie nicht persönlich.
6. Achten Sie auf Ihr nonverbales Gesprächsverhalten.
7. Sorgen Sie für einen positiven Gesprächsabschluss.
8. Behandeln Sie die Gesprächsinhalte vertraulich.
Selbsteinschätzungstest
(Quelle: in Anlehnung an Kienbaum Management Consultants,; Quelle: Hölzle, 2003)
Eigenschaften -- - 0 + ++
Kontaktstärke
Soziale Sensibilität
Begeisterungsfähigkeit
Konfliktbereitschaft
Individualismus
Teamorientierung
Ausgeglichenheit
Leistungsmotivation
Pragmatismus
Initiative
Risikobereitschaft
Flexibilität
Die Fähigkeiten und ihre Bedeutung
Kontaktstärke
Sind Sie kontaktstark? Kontaktstärke bedeutet für den Projektleiter auf fremde Personen
zuzugehen, Kontakte zu besitzen und zu pflegen.
Soziale Sensibilität
Haben Sie ein Gespür dafür, was in anderen vorgeht? Über soziale Sensibilität zu
verfügen bedeutet für den Projektleiter die Sichtweisen anderer einnehmen zu können
sowie auch die eigene Außenwirkung zu kennen und zu steuern.
Begeisterungsfähigkeit
Können Sie andere begeistern? Begeisterungsfähigkeit bedeutet für den Projektleiter
Überzeugungskraft, Ausstrahlung und Verhandlungsgeschick zu besitzen.
Konfliktbereitschaft
Sind Sie konfliktbereit? Konfliktbereitschaft bedeutet für den Projektleiter Konflikte offen
anzugehen, zu diskutieren und zu lösen.
Individualismus
Haben Sie ein starkes Selbstbewusstsein und vertreten Ihren Standpunkt?
Individualismus bedeutet für den Projektleiter unabhängig zu sein von der Meinung
anderer und das eigene Auftreten gezielt einzusetzen.
Teamorientierung
Sind Sie ein teamorientierter Typ? Teamorientierung bedeutet für den Projektleiter gerne
mit anderen zusammenzuarbeiten sowie die Kompetenzen anderer zu akzeptieren und
demokratisch Entscheidungen zu treffen.

Ausgeglichenheit
Sind Sie ausgeglichen? Ausgeglichenheit bedeutet für den Projektleiter auf Zeitdruck und
Stress ruhig reagieren zu können sowie Probleme besonnen anzugehen.
Leistungsmotivation
Sind Sie motiviert? Leistungsmotivation bedeutet für den Projektleiter neue
Herausforderungen mit Interesse anzugehen und sich selbst motivieren zu können.
Pragmatismus
Sind Sie eine pragmatische Person? Pragmatismus bedeutet für den Projektleiter das
Gesamtziel zu erreichen, ohne dabei in die Tiefen der inhaltlichen Arbeit zu dringen und
jedes Detail zu kontrollieren sowie manches Mal auch 80%-Lösungen zu akzeptieren.
Initiative
Sind Sie initiativ? Initiative bedeutet für den Projektleiter neue Ideen und Impulse geben
zu können sowie lösungsorientiert vorzugehen.
Risikobereitschaft
Sind Sie ein risikofreudiger Typ? Risikobereitschaft bedeutet für den Projektleiter
Entscheidungen auch auf unvollständiger Informationsbasis treffen zu können sowie die
Verantwortung für diese Entscheidungen zu übernehmen.
Flexibilität
Agieren Sie flexibel? Flexibilität bedeutet für den Projektleiter jederzeit in der Lage zu
sein, auf geänderte Rahmenbedingungen unplanbare Vorkommnisse zu reagieren und
neue Lösungswege zu finden.

Software-Qualitätsmerkmale
nach DIN ISO 9126
1. FUNKTIONALITÄT 4. EFFIZIENZ
Vorhandensein von Funktionen mit festgelegten Verhältnis zwischen dem Leistungsniveau der
Eigenschaften. Diese Funktionen erfüllen die Software und dem Umfang der eingesetzten
definierten Anforderungen. Betriebsmittel unter festgelegten Bedingungen.
Richtigkeit Zeitverhalten
Liefern der richtigen oder vereinbarten Ergebnisse Antwort- und Verarbeitungszeiten sowie
oder Wirkungen, z. B. die benötigte Genauigkeit Durchsatz bei der Funktionsausführung.
von berechneten Werten.
Verbrauchsverhalten
Angemessenheit Anzahl und Dauer der benötigten Betriebsmittel
Eignung der Funktionen für spezifizierte Aufgaben, für die Erfüllung der Funktionen.
z. B. aufgabenorientierte Zusammensetzung von
Funktionen aus Teilfunktionen. 5. ÄNDERBARKEIT
Interoperabilität Aufwand, der zur Durchführung vorgegebener
Fähigkeit, mit vorgegebenen Systemen Änderungen notwendig ist. Änderungen können
zusammenzuwirken. Korrekturen, Verbesserungen oder Anpassungen
Ordnungsmäßigkeit an Änderungen der Umgebung, der Anforderungen
Erfüllung von anwendungsspezifischen Normen, und der funktionalen Spezifikationen einschließen.
Vereinbarungen, gesetzlichen Bestimmungen und Analysierbarkeit
ähnlichen Vorschriften. Aufwand, um Mängel oder Ursachen von
Sicherheit Versagen zu diagnostizieren oder um
Fähigkeit, unberechtigten Zugriff, sowohl änderungsbedürftige Teile zu bestimmen.
versehentlich als auch vorsätzlich, auf Programme Modifizierbarkeit
und Daten zu verhindern. Aufwand zur Ausführung von Verbesserungen,
zur Fehlerbeseitigung oder Anpassung an
2. ZUVERLÄSSIGKEIT Umgebungsänderungen.
Fähigkeit der Software, ihr Leistungsniveau unter Stabilität
festgelegten Bedingungen über einen festgelegten Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwarteter
Zeitraum zu bewahren. Wirkungen von Änderungen.
Reife Prüfbarkeit
Geringe Versagenshäufigkeit durch Fehlzustände. Aufwand, der zur Prüfung der geänderten
Fehlertoleranz Software notwendig ist.
Fähigkeit, ein spezifiziertes Leistungsniveau bei
Software-Fehlern oder Nichteinhaltung ihrer 6. ÜBERTRAGBARKEIT
spezifizierten Schnittstelle zu bewahren. Eignung der Software, von einer Umgebung in eine
Wiederherstellbarkeit andere übertragen zu werden. Umgebung kann
Fähigkeit, bei einem Versagen das organisatorische Umgebung, Hardware- oder
Leistungsniveau wiederherzustellen und die direkt Software-Umgebung einschließen.
betroffenen Daten wiederzugewinnen. Zu Anpassbarkeit
berücksichtigen sind die dafür benötigte Zeit und Möglichkeiten, die Software an verschiedene,
der benötigte Aufwand. festgelegte Umgebungen anzupassen, wenn nur
Schritte unternommen oder Mittel eingesetzt
3. BENUTZBARKEIT werden, die für diesen Zweck für die betrachtete
Aufwand, der zur Benutzung erforderlich ist, und Software vorgesehen sind.
individuelle Beurteilung der Benutzung durch eine Installierbarkeit
festgelegte oder vorausgesetzte Benutzergruppe. Aufwand, der zum Installieren der Software in
Verständlichkeit einer festgelegten Umgebung notwendig ist.
Aufwand für den Benutzer, das Konzept und die Konformität
Anwendung zu verstehen. Grad, in dem die Software Normen oder
Erlernbarkeit Vereinbarungen zur Übertragbarkeit erfüllt.
Aufwand für den Benutzer, die Anwendung zu Austauschbarkeit
erlernen (z. B. Bedienung, Ein- und Ausgabe). Möglichkeit, diese Software anstelle einer
Bedienbarkeit spezifizierten anderen in der Umgebung jener
Aufwand für den Benutzer, die Anwendung zu Software zu verwenden, sowie der dafür
bedienen. notwendige Aufwand.
Quelle: Balzert (1996b, S. 259f.)

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2 Projekte planen in der Definitionsphase 29

3 Projekte planen und organisieren in der Planungsphase 57

4 Projekte steuern in der Durchführungsphase 97

5 Die Projektabschlussphase 125

1 Einführung: Grundlagen des Projektmanagements

Was ist Ihrer Meinung nach ein Projekt? Praxisaufgabe 1

Warum bezeichnen Sie Ihre Beispiele als Projekte? Praxisaufgabe 2

Das Projekt Shop Autos & Extras

Abbildung 1: Das Unternehmen Autos & Extras

• Sie sind als Systemadministrator im Handelsunternehmen Autos & Extras GmbH,

Die Rahmenbedingungen des Projekts Shop Autos & Extras

Abbildung 2: Integration der Shop-Lösung in den Gesamtbetrieb

2. Der Shop soll im Wesentlichen folgende Funktionalitäten beinhalten:

ketingmanager für die Formulierung der Angebote) zusammengestellt werden muss.

1.2 Projektmerkmale und -kriterien

Was kennzeichnet Projekte?

Andere Vorhaben - keine Projekte

1.3 Die verschiedenen Projektarten

In Kapitel 1.3 lernen Sie, Lernziele

Projektarten und Projektmanagement

Kriterienmerkmale des Projekts

• Grad der Einmaligkeit:

Je nachdem von welchem Bereich der Linienorganisation (Abteilungen oder auch

Im Gegensatz zu externen Projekten werden Sie bei internen Projekten wahrscheinlich

bitte die nachfolgenden Fragen.

1.4 Die Projektphasen

Abbildung 3: Projektphasen bei internen und externen Projekten (Animation)

1.5 Funktionen und Aufgaben des Projektmanagements

Ein Projektstart ohne Projektmanagement

Welche Fehler wurden gemacht?

Der Zusammenhang zwischen Projekt und Management

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Projekt und Management (Animation)

Projekt & Management

Projektmanagement und Projektarbeit

Projektmanagement umfasst demnach die systematische Vorgehensweise zur Koordi- Definition

Dies beinhaltet einen angemessenen und situationsorientierten Führungsstil (Näheres

Projektmanagement (Beispiele) Projektarbeit (Beispiele)

Merkmale des Projektmanagements und der Projektarbeit

Projektmanagement befasst sich im Wesentlichen mit der zielorientierten Vorberei- Definition

Einleitende Fragestellungen zum Projektmanagement

Abbildung 5: Der Projektmanagement-Zyklus (Animation)

Die Aufgaben des Projektmanagements

Abbildung 6: Die Hauptaufgaben des Projektmanagements

Die Hauptaufgaben des Projektmanagements

1.6 Instrumente des Projektmanagements

Was sind die Instrumente des Projektmanagements?

Welche Projektmanagement-Instrumente (Methoden) und Werkzeuge haben Sie in Ihrer Praxisaufgabe 7

In Kapitel 1.4 haben wir Ihnen das Projektphasenmodell vorgestellt.

Abbildung 7: Das Projektphasenmodell

• Klärung der Projektziele

Phase 3 - Durchführung: In der Durchführungsphase geht es um die Umsetzung der

Phase 4 - Abschluss: Für einen professionellen Projektabschluss stehen Instrumente

1.7 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Planung gut - Projekterfolg?

Folge: Der Projekterfolg ist auch hier in Frage gestellt.

Um einem Misserfolg rechtzeitig vorzubeugen, müssen die Entwicklungen projektbeglei-

Harte oder auch ergebnisorientierte Erfolgsermittlungskriterien sind Qualität, Zeit Definition

Bezogen auf unser Fallbeispiel können wir z.B. prüfen: Fallbeispiel

Weiche oder auch prozessorientierte Erfolgsermittlungskriterien beziehen sich z.B. auf

Die Kriterien für Erfolgsermittlung ermöglichen eine Beurteilung des Projektergebnisses

Das magische Dreieck des Projektmanagements

beeinflusst. Veränderungen während der Projektabwicklung müssen sich allerdings nicht

Um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu erreichen, ist ein Management not-