Projektmanagement (V3/Ü1) Dr. Magnus Richter: Ziele

Projektmanagement
(V3/Ü1)
Dr. Magnus Richter
Vorlesung
im Sommersemester 2023
Bachelor MW, WIW, WI, TBWL

Interessierte Studierende anderer Fakultäten
Montag, 13:00 – 14:30 Uhr, Sr K 2026

Dienstag, 15:00 – 16.30, Hu-Hs (nicht jede Woche!)
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Projektmanagement Produktionswirtschaft
0/1 und Logistik
Ziele und Lehrmethodik der Veranstaltung
 Ziele
• Vermittlung begrifflicher und konzeptioneller Grundlagen des Projektmanagements
• Vermittlung und Einübung wichtiger Instrumente für verschiedene Projektphasen und
unterschiedliche Arten von Projekten
• Schaffung eines tief gehenden Verständnisses der Netzplantechnik als Instrument zur
Projektplanung und -kontrolle
 Voraussetzungen
• grundlegende Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre hilfreich
 Lehrmethode
• zumeist interaktive Vorlesung und ergänzende Übung
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0/2 und Logistik
Vorlesungsgliederung
Teil A: Grundlagen
1. Einführung in das Projektmanagement: Begriffe, Aufgaben und Planungsgegenstände
2. Projektorganisation und Teammanagement
Teil B: Problemdefinition und Lösungsfindung
3. Ist-Analyse und Problemdefinition
4. Ideenfindung und Lösungsentwürfe
5. Bewertung und Auswahl
Teil C: Projektplanung/-kontrolle mittels Netzplänen
6. Modellkonzept und Arten von Netzplänen
7. Zeitliche Planung und Kontrolle des Projektfortschritts
8. Kapazitätswirtschaftliche Erweiterungen
9. Kosten- und finanzplanerische Erweiterungen
10. Ausgewählte Optimierungsmodelle
Teil D: Erweiterungen klassischer Planungsansätze
11. Stochastische Modelle
12. Agiles Projektmanagement
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0/3 und Logistik
Kontakt und sonstige Hinweise
 Adresse: Dr. Magnus Richter

Oeconomicum, Raum 4017
Sprechstunde: individuell nach Vereinbarung
(bis auf Weiteres nur per Mail oder telefonisch)
 Telefon: 03677 69-4084

 E-Mail: magnus.richter@tu-ilmenau.de
 Ansprechpartnerin für die Übung:
Dipl.-Kffr. Sylvia Schultz (sylvia.schultz@tu-ilmenau.de)
 Homepage: www.tu-ilmenau.de/pil
 Vorlesungsunterlagen und -materialien:
• Vorlesungspräsentationen und Übungsskript (PDF als Download in Moodle oder komplettes Skript im Copy-
Shop)
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0/4 und Logistik
Übung (Seminar)
 Vertiefung des Stoffs durch Behandlung kleinerer Übungs-

und alter Klausuraufgaben
 Dozentin: Dipl.-Kffr. Sylvia Schultz

 Termine: Donnerstag, 11:00 – 12:30 Uhr, Sr Oec 3007 ( siehe moodle!)
Freitag, 11:00 – 12.30, Sr Oec 3007 ( siehe moodle!)
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0/5 und Logistik
Die Termine im Überblick
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Kalenderwoche KW KW KW KW KW KW KW
21. KW 22. KW
KW KW KW KW KW KW
Dienstag
Dienstag
Dienstag
Dienstag
Dienstag
Dienstag
Dienstag
Dienstag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Montag
Do./Fr.
Do./Fr.
Do./Fr.
Do./Fr.
Do./Fr.
Do./Fr.
Do./Fr.
Wochentag
Puffer
3/4
10
10
11
10
11
11
12
Kapitel 1 2 2 3 4 5 5 6 6 7 7 8 5 9 8 9 7 9
Veranstaltung V V V V V V V V V V V V V Ü V Ü V Ü V V Ü V Ü V Ü V Ü
 Ggf. weitere Übungstermine an ausgewählten Dienstagen; abhängig vom konkreten

Diskussionsbedarf; vorherige Ankündigung auf  moodle
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0/6 und Logistik
Literaturhinweise
 in Literatur zahlreiche Standardwerke zum Projektmanagement

 punktuelle Auswahl: zu Beginn jedes Kapitels wird (mindestens) eine Kernliteratur sowie
ergänzende Literatur bekannt gegeben
 bibliographische Daten der Literatur sowie Quellenangaben zu den Vorlesungsmaterialien
werden in einer gesonderten Datei bekannt gegeben
 als Überblick sind insbesondere folgende Quellen geeignet:
• Clements, J./Gido, J.: Effective Project Management, 5. A., Canada 2012.
• Corsten, H./Corsten, H./Gössinger, R.: Projektmanagement, 2. A., München 2008.
• Schwarze, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik, 11. A., Herne/Berlin 2014.
• Schwarze, J.: Übungen zur Netzplantechnik, 6. A., Herne/Berlin 2014.
• Zimmermann, J./Stark, C./Rieck, J.: Projektplanung: Modelle, Methoden, Management,
2. A., Berlin et al. 2010.
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0/7 und Logistik
Kapitel 1: Einführung in das Projektmanagement
Leitfragen:
 Was versteht man unter einem Projekt? Welche Arten von Projekten lassen
sich unterscheiden?
 Welche Aufgaben umfasst das Projektmanagement?
 Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 1

 Erg. Literatur: Litke 2007, Kap. 1; Zimmermann/Stark/Rieck 2010, Kap. 1.1
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1/1 und Logistik
Leitfragen:
1. Was versteht man unter einem Projekt? Welche Arten von Projekten lassen
sich unterscheiden?
2. Welche Aufgaben umfasst das Projektmanagement?
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1/2 und Logistik
Projekt (Ansätze zur Begriffsdefinition)
 “Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation” (DIN 69901)
 Konstitutive Merkmale (nach Dülfer 1982 und Madauss 1991)

• definierte Aufgabenstellung
• zeitliche Befristung (definierte Start- und Endzeitpunkte)
• Einmaligkeit und Neuartigkeit (« Wiederholungsprojekt?)
• Komplexität und Interdisziplinarität
• aufgabenbezogenes Budget
• rechtlich-organisatorische Zuordnung
• Außergewöhnlichkeit, geringer Anteil repetitiver Tätigkeiten
 „bereichsübergreifende, zeitlich (ex ante) begrenzte Aufgaben mit relativer Neuartigkeit“

(Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 4)
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1/3 und Logistik
Projektarten: Kriterien und Auswirkungen
 Unterscheidung nach
• Leistung / Leistungsobjekt  was?
• Auftraggeber: intern vs. extern  für wen?
• Grad der Neuartigkeit  wie neuartig?
• Komplexität  wie umfangreich?
 verschiedene Ausprägungen der Kriterien bedingen

• Dauer des Projekts
• Kreis der Beteiligten
- innerhalb des Unternehmens
- Integration von Externen, v. a. Kunden / Lieferanten
• Planungsunsicherheiten (Zeit, Kosten, Ergebnis)
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1/4 und Logistik
Klassifikationsrahmen für Projektarten
Klasse 3: Klasse 4:
hoch
Wiederholungs- Pionier-
projekte projekte
Komplexität
niedrig
Klasse 1: Klasse 2:
Standard- Potenzial-
projekte projekte
niedrig hoch
Neuartigkeit leicht modifiziert aus: Litke 2007, S. 46
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1/5 und Logistik
Tendenzielle Einordnung unterschiedlicher Projektarten
Klasse 3: Klasse 4:
Wiederholungs- Pionier-
projekte projekte
hoch
Entwicklungs-
Komplexität
Restruktu- projekte
rierungs-
projekte
Investitions-
niedrig
projekte
Klasse 1: Klasse 2:
Standard- Potenzial-
projekte projekte
niedrig hoch
Neuartigkeit modifiziert aus: Litke 2007, S. 46
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1/6 und Logistik
Investitionsprojekte
 Beispiele
• Anschaffung neuer Betriebsmittel
• Bau neuer Gebäude
 Planungsgegenstände
• Kapazitätsplanung
• Auswahlentscheidung zwischen angebotenen Leistungen
 meist beschränkt auf einzelne Akteure/Abteilungen im Unternehmen

• Verantwortliche aus den zu erweiternden Bereichen (z. B. Produktionsleiter)
• Beschaffungsabteilung
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1/7 und Logistik
Restrukturierungsprojekte
 Beispiele
• Ablauforganisatorische Veränderungen der Prozessabläufe in einer Bank
• Aufbauorganisatorische Veränderungen eines Konzerns (nach Fusionen oder
Übernahmen)
• Reorganisation von Geschäftsprozessen und Strukturen (nach umfassender Ist-Analyse!)
• Kapazitätsplanung
 meist umfassende Berücksichtigung verschiedener Akteure/Abteilungen sowie

zusätzliche Einbeziehung externer Berater
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1/8 und Logistik
Entwicklungsprojekte
 Beispiele
• Entwicklung neuartiger Produkte und Verfahren
• Entwicklung von Software
• umfassende Erhebung der Kundenbedürfnisse und Marktpotenziale
• Einschätzung technischer Kreativitätspotenziale
 Beteiligung diverser Abteilungen (insb. F&E, Marketing, Produktion)

 umfassende Beteiligung externer (oder interner) Kunden
• Erfassung der Bedürfnisse
• ggfs. Integration in die Ideengenerierung und den Lösungsentwurf
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1/9 und Logistik
Zusammenfassung Leitfrage 1
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1 / 10 und Logistik
Leitfragen:
1. Was versteht man unter einem Projekt? Welche Arten von Projekten lassen
sich unterscheiden?
2. Welche Aufgaben umfasst das Projektmanagement?
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1 / 11 und Logistik
Projektmanagement (Begriffsdefinition und Sichtweisen)
 “Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für

die Abwicklung eines Projektes” (DIN 69901)
 „Aktivitäten der Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Projektaktivitäten

hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcenbereitstellung“
(Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 6)
• verschiedene Managementaufgaben
• verschiedene Erfolgskriterien (Projektziele)
 Sichtweisen des Projektmanagements

• funktional (Aufgaben/Prozesse im Vordergrund)
• institutionell (Akteure im Vordergrund)
• instrumentell (Abläufe/Techniken im Vordergrund)
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1 / 12 und Logistik
Aufgaben des Projektmanagements
Projektmanagement-Aufgaben
Projektplanung
Projektkontrolle
Projektorganisation
Projektpersonalführung
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1 / 13 und Logistik
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1 / 14 und Logistik
Kapitel 2: Projektorganisation und Teammanagement
Leitfragen:
1. Wie können Projekte in die Aufbauorganisation
eingebettet werden?
2. Wie können Aufbau und Ablauf von Projekten strukturiert geplant werden?
Wie lässt sich die Projektplanung in weitere Phasen der Projektarbeit
einbetten?
3. Was ist bei der Bildung von Projektteams zu beachten? Welche Aufgaben
fallen dem Projektleiter zu?
Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 2+3.1+3.2

Erg. Literatur: Clements/Gido 2012, Kap. 1+10+11+13
Litke 2007, Kap. 2+5
Schmidt 2003, Kap. 2.4
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2/1 und Logistik
Aufgaben der Organisation und Personalführung in Projekten
 Organisatorische Einbettung des Projekts in die Gesamtorganisation des

Unternehmens
• oft Ergänzung der Primärorganisation um Sekundärorganisation
• Festlegung der Organisationsform unter Berücksichtigung von Autonomieüberlegungen
 Strukturierte Gestaltung des Projekts

• verrichtungs- oder objektorientierte Untergliederung der Projektaufgabe
(Aufbauorganisation)
• zeitliche Abfolge der Projektaufgaben (Ablauforganisation)
 Auswahl Projektmitarbeiter und Benennung eines Projektleiters
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2/2 und Logistik
Leitfragen:
eingebettet werden?
2. Wie können Aufbau und Ablauf von Projekten strukturiert

geplant werden? Wie lässt sich die Projektplanung in
weitere Phasen der Projektarbeit einbetten?
3. Was ist bei der Bildung von Projektteams zu beachten?

Welche Aufgaben fallen dem Projektleiter zu?
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2/3 und Logistik
Linienintegrierte Projektorganisation
Leitung Stab
Organisations- Organisations- Organisations-

bereich 1 bereich 2 bereich 3
Ausführungs- Ausführungs- Ausführungs-

stellen stellen stellen
Projektaufgaben
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2/4 und Logistik
Stab-Projektorganisation (Einflussprojektorganisation)
Leitung Stab
Projekt-
leiter


Projektaufgaben
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2/5 und Logistik
Matrix-Projektorganisation
Leitung Stab

Projekt-
leiter

Projektaufgaben
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2/6 und Logistik
Reine Projektorganisation
Leitung Stab
Projekt- Organisations- Organisations- Organisations-

ausschuss bereich 1 bereich 2 bereich 3
Projekt-
leiter
Projekt- Ausführungs- Ausführungs- Ausführungs-

team stellen stellen stellen
Projektaufgaben
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2/7 und Logistik
Grundformen der Projektorganisation
(Strategische)
Bedeutung Reine
des Projekts Projektorganisation
Matrix-
Projektorganisation
Stab-
Projektorganisation
Linienintegrierte
Projektorganisation
Umfang der
Projektaufgaben
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2/8 und Logistik
Kriterien für die Wahl der Projektorganisationsform
Strukturformen
Kriterien Reine Matrix-
Projektorganisation Projektorganisation
Bedeutung des Projekts sehr groß groß
Projektumfang sehr groß groß
Unsicherheit bezüglich der Ziele sehr groß groß
Technologie neu bedeutend
Dringlichkeit groß mittel
Voraussichtliche Projektdauer lang mittel
Komplexität der Problemsituation groß mittel
Zentralisierung und Koordinierungsbedarf sehr groß gering
Zeitlicher Einsatz Vollzeit Teilzeit
Profil des Projektleiters hoch qualifiziert qualifiziert
Kooperation mit Linieninstanzen gering groß
Verfügbarkeit der Teammitglieder voll mittel
Notwendigkeit der Identifizierung mit dem Projekt groß mittel
aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 63 (Primärquelle: Probst 1993, S. 257)
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2/9 und Logistik
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2 / 10 und Logistik
Leitfragen:
eingebettet werden?


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2 / 11 und Logistik
Projekte als komplexe Planungsaufgaben
 Projekt gekennzeichnet durch hohe Komplexität,

Interdisziplinarität, Einmaligkeit und Neuartigkeit
 große Unsicherheit bezüglich Planungsaufgabe
 zielführende Projektarbeit erfordert strukturiertes Vorgehen

und Abstimmung von Aufbau- und Ablauforganisation
• Systemabgrenzung: Identifikation betroffener Bereiche
• Aufspaltung in handhabbare Teilaufgaben/-schritte
• hierarchische Untergliederung in Subsysteme und Zuordnung der
Teilaufgaben
• Definition von Schnittstellen („Übergewicht der inneren Bindung“)
und Koordination der Teilaufgaben/-schritte („Nahtstellen“)
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2 / 12 und Logistik
Beispiel: Systemgrenzen bei der Restrukturierung des Vertriebs
Geschäftsleitung
Organisation Assistent
Produktion / F&E Vertrieb Verwaltung
Einkauf Verkauf Finanzbuchhaltung
Herstellung Marketing Personal
Produktentwicklung Auslieferung Allgemeine Dienste
Lager
Fakturierung
modifiziert nach: Schmidt 2003, S. 99
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2 / 13 und Logistik
Beispiel: Systemgrenzen bei der Neuproduktentwicklung

Geschäftsleitung
Lieferanten Organisation Assistent
Produktion / F&E Vertrieb Verwaltung
Einkauf Verkauf Finanzbuchhaltung
Herstellung Marketing Personal
Produktentwicklung Auslieferung Allgemeine Dienste
Lager
Nutzer / Kunden
Fakturierung
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2 / 14 und Logistik
Übergewicht der inneren Bindung
aus: Schmidt 2003, S. 109

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2 / 15 und Logistik
Projektstrukturplan
 graphisches Hilfsmittel zur Untergliederung und Grobplanung des Projekts

• Ordnung aller Arbeitspakete nach Zusammengehörigkeit
(objekt- und/oder verrichtungsorientiert)
• grobe Aktivitäts- und Terminplanung
• Definition der Schnittstellen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen
• grobe Kostenabschätzung bzw. Budgetierung
 als „Masterplan“ Ausgangspunkt für alle weiteren Planungen

• Zeitpläne (Balkendiagramme und Netzpläne)
• Kapazitäts- und Kostenpläne
 meist sukzessive Verfeinerung im Zeitablauf
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2 / 16 und Logistik
Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans im Zeitablauf
Arbeitspaket- Ablaufplanung
beschreibung
Aktivitäten
Vorgang
modifiziert nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 113
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2 / 17 und Logistik
Projekt-Phasenkonzept nach Corsten

Start
Vor- Projekt-
phase definition
Projekt-
planung
Ende
Projektabwicklung/
-realisation
Projektdokumentation/
Übergabe an den
Auftraggeber
Projektkontrolle
Ausschnitt aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 11

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2 / 18 und Logistik
Phasenmodell der Projektarbeit nach Schmidt
METHODE
Projektablauf
Projektphasen Planungszyklus
Anstoß
Vorstudie
Planung
Hauptstudie
Auswahl
leicht modifiziert aus: Schmidt 2003, S. 42

Teilstudien
Systembau
Einführung
Erhaltung
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2 / 19 und Logistik
Synopse verschiedener Phasenmodelle
 Projektplanung (Kernphasen)
1. Ist-Analyse (Problem-, Umfeld- und Bedürfnisanalyse)
2. Ideengenerierung und Lösungsentwurf
3. Bewertung und Auswahl
 Einbettung in
• Vorphasen (Auftrag, Projektdefinition)
• Nachphasen (Implementierung/Markteintritt, laufender Betrieb/Vertrieb, Kontrolle und
Dokumentation)
 gedankliche Strukturierung zur Komplexitätsreduktion

• Systemdenken (Einflussbereiche, Schnittstellen, Vorgehensprinzipip „vom Groben zum
Detail“)
• Hierarchie und Aggregation (Vor-, Haupt-, Teilstudien)
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2 / 20 und Logistik
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2 / 21 und Logistik
Leitfragen:
eingebettet werden?


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2 / 22 und Logistik
Bildung von Projektteams
 Auswahl geeigneter Projektmitarbeiter

• hohe projektbezogene Fachkompetenz
• interdisziplinäre Zusammensetzung (gemäß Systemabgrenzung)
• Motivation zur Projektarbeit (abhängig von Einbettung in Linienorganisation)
• Teamfähigkeit
 Berücksichtigung unterschiedlicher Persönlichkeitstypen!
 Bestimmung eines Projektleiters

• ausreichende Fachkompetenz
• Erfahrung in Leitung und Führung von Mitarbeitern
• Koordinator und Motivator (im Innenverhältnis)
• Kommunikator (zu diversen Akteuren außerhalb des Projekts
und Unternehmens)
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2 / 23 und Logistik
Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman)
1. Forming
• Eingewöhnung: abwartende Haltung, Skepsis
• Aufgaben und Ziele des Projekts noch weitgehend ungeklärt
 klare Anweisungen durch Projektleiter notwendig
2. Storming
• Cliquenbildung: offensive Kommunikation eigener Vorstellungen
• Projektziele und Vorgehensweise werden kontrovers diskutiert, Projektleiter u. U. in Frage
gestellt
 Vermittlung durch Projektleiter, u. U. aber auch klare Anweisungen
 Teams bleiben zuweilen in vorderen Phasen stecken
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2 / 24 und Logistik
Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman)
3. Norming
• Gruppengefühl: Vertrauen in die anderen Gruppenmitglieder, Einführung von anerkannten
Regeln
• einheitliches Verständnis über Projektziele und -aufgaben
 Projektleiter mehr Moderator als Diktator
4. Performing
• Konstruktives Arbeitsklima: Team arbeitet effizient und weitgehend selbstgesteuert
• Teilaufgaben werden im Sinne des Gesamtziels erarbeitet
 Projektleiter nur noch Koordinator (und „Mitarbeiter“)
(5. Adjourning and Transforming)
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2 / 25 und Logistik
Verlaufskurven im Teamentwicklungsprozess
Forming Storming Norming Performing
Produktivität
Motivation
Konfliktpotenzial
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2 / 26 und Logistik
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2 / 27 und Logistik
Kapitel 3: Ist-Analyse und Problemdefinition
Leitfragen:
1. Welche Instrumente lassen sich zur Erhebung projektrelevanter Sachverhalte

nutzen?
2. Wie lässt sich der Ist-Zustand in einem Restrukturierungsprojekt erfassen

und aufbereiten?
3. Wie lassen sich Kundenanforderungen und ihre Relevanz in einem

Produktentwicklungsprojekt mit Hilfe der Conjoint Analyse erheben?
Kernliteratur: Backhaus et al. 2016, Kap. 9; Schmidt 2003, Kap. 4-6

Erg. Literatur: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, Kap. 3.4.1;
Schubert 1995
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3/1 und Logistik
Leitfragen:

nutzen?

und aufbereiten?

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3/2 und Logistik
Erhebungstechniken
Primärerhebung Sekundärerhebung
Dokumentenstudium
reine Befragung Mischformen reine Beobachtung
Interview Fragebogen Multimomentstudie Zeitaufnahme
Kombination
Laufzettelverfahren Selbstaufschreibung
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3/3 und Logistik
Beobachtung
 Formen gemäß
• Sichtbarkeit des Beobachters: offene vs. verdeckte Beobachtung
• Teilnahme des Beobachters: aktive vs. passive
• Art des Vorgehens: strukturiert (z. B. Multimomentstudie) vs. unstrukturiert (z. B.
Dauerbeobachtung)
 Vorteil gegenüber Befragung: Vorgänge können direkt, unmittelbar und

unverfälscht wahrgenommen werden
 Nachteile:
• Beeinflussung des Beobachteten durch Beobachter
• Gefahr der zufälligen Beobachtung
• mitunter langwieriger Beobachtungsprozess
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3/4 und Logistik
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3/5 und Logistik
Leitfragen:

nutzen?

und aufbereiten?

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3/6 und Logistik
Erhebungsinhalte eines Restrukturierungsprojekts
 Aufgaben und Aufgabenträger
 Abläufe
 Ressourcen
• finanzielle Ressourcen
• Sachmittel
• Know-how
 Informationen und Kommunikationsbeziehungen
 Dimensionen der Erhebung

• zeitlich
• räumlich
• mengenmäßig
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3/7 und Logistik
Aufgabenanalyse

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3/8 und Logistik
Quantitative Erfassung der Aufgabenverteilung
 Beobachtung statt Befragung?

• durch Befragung nur (ungenaue?) Schätzung der Verteilung
• bei Befragung zuweilen bewusste Falschaussagen
• aber: Beobachtungen selbst bei Stichprobenerhebung aufwändig
 zumindest Mischform zweckmäßig
 Erhebungsinstrumente
• Multimomentstudie (Hochrechnung punktueller Beobachtungen zu vorgegebenen
Zeitpunkten; Signifikanz? Reliabilität?)
• Selbstaufschreibung (strukturierte Vollerhebung durch Mitarbeiter in einem bestimmten
Zeitraum; Validität?)
• Kombination: Multimomentstudie mit Selbstaufschreibung
 Auswertung meist über ABC-Analyse
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3/9 und Logistik
Festlegung der Beobachtungsanzahl einer Multimomentstudie
Nomogramm für eine

Aussagewahrscheinlichkeit
von 95 %
aus: Schmidt 2003, S. 192 (nach REFA 1971)

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3 / 10 und Logistik
Auswertung Multimomentstudie (Beispiel)
Tätigkeit Notierungen Anteil [%]

Telefonieren 210 16,2
Bildschirmarbeit 180 13,9
Schreiben 640 49,2
Ablegen 90 6,9
Sonstiges 180 13,8
Summe 1300 100
 aus Nomogramm folgt fürs Telefonieren

• mit 95%iger Sicherheit
• Anteil des Telefonierens zwischen 14,4% und 18,0%
(16,2% ± 1,8%)
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3 / 11 und Logistik
Relevanzanalyse von Aufgaben (ABC-Analyse)
A-Aufgaben
B-Aufgaben
C-Aufgaben

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3 / 12 und Logistik
Würdigung des Ist-Zustands
 Analyse der erhobenen Aufgaben, Ressourcen, Informationsflüsse etc.
 Ableitung von Problemen als (subjektiv und situativ wahrgenommene) große

Abweichung von Soll/Ist
 Problemanalyse (bzgl. aller relevanten Projektinhalte/-merkmale)

• Problemerkennung
• Diagnose der Problemursachen
• Problemdokumentation
 Ableitung/Überarbeitung der Projektziele aus Schwächen (und Stärken)
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3 / 13 und Logistik
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3 / 14 und Logistik
Leitfragen:

nutzen?

und aufbereiten?

dargestellt in Richter/Schlink/Souren (2016): Marktorientierte Produkt- entwicklung mittels House
of Quality, Conjoint Analyse und Target Costing (freier Volltext-Download unter:
https://www.researchgate.net)
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3 / 15 und Logistik
Kundenpräferenzen als Aspekt der Produktentwicklung
 marktgerechte Produktentwicklung in vielen Branchen immer wichtiger

(zumindest als Pendant zur rein technologischen Produktentwicklung)
 Produktbeurteilung in Abhängigkeit von Produkteigenschaften und ihren

Wichtigkeiten
 relevante Eigenschaften oft mittels einfacher Abfrage ermittelbar,

Wichtigkeiten oft nur über komplexere Befragungstechniken:
• kompositionell (z. B. Direct Rating, AHP, …): separate Erhebung der Wichtigkeit einzelner
Eigenschaften
• dekompositionell (z. B. Conjoint Analyse): Ableitung der Wichtigkeit einzelner
Eigenschaften aus Gesamturteilen über Produktvarianten
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3 / 16 und Logistik
Vorgehensweise der Conjoint-Analyse
Ermittlung der Produkteigenschaften
1
(Merkmale samt relevanter Ausprägungen)
2 Festlegung des Erhebungsdesigns
3 Bewertung der Stimuli
4 Ermittlung der Teilnutzenwerte
in Anlehnung an: Backhaus et al. 2016, S. 522

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3 / 17 und Logistik
Schritt 1: Ermittlung der Produkteigenschaften
 Auswahl geeigneter Produkteigenschaften

• bzgl. Relevanz: wichtig, beeinflussbar und realisierbar
• bzgl. Modellprämissen: unabhängig und kompensatorisch (keine KO-Kriterien)
• bzgl. Handhabbarkeit: beschränkt auf einige wenige
 Preis als Produkteigenschaft / Teil einer Produkteigenschaft?
 Auswahlmethoden
• Konsumentenbefragung (Pretest)
• Expertenbefragung
• Ableitung aus Funktionsstruktur der Produktart
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3 / 18 und Logistik
Merkmale und ihre Ausprägungen (Beispiel Früchtemüsli)
Eigenschaft Ausprägungen
Gering Durchschnittlich Hoch

Fruchtanteil
(10-20%) (20-30%) (30-50%)
Klassische Beeren-
Exotische
Früchte- Mischung Mischung
Mischung
Mischung (Äpfel, (z. B.
(z. B. Kiwi)
Birnen) Himbeeren)
Konsistenz zart kernig knusprig
Süßstoff Honig Zucker ungesüßt
34 = 81 Stimuli
aus: Schubert 1995, Sp. 378
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3 / 19 und Logistik
Schritt 2: Festlegung des Erhebungsdesigns
 Auswahl von Stimuli als Kombination von Ausprägungen verschiedener

Eigenschaften, die vom Probanden zu beurteilen sind
 Komplexität der Beurteilungssituation

• Paarvergleiche zweier Eigenschaften (Trade-off-Approach)
• Kombinationen aller Eigenschaften (Full Profile-Approach)
 reale/virtuelle Prototypen oder Produktkarten
 nur begrenzte Anzahl Stimuli (maximal 10-12)
• Ausprägungen möglichst gleich oft
• Kombination jeder Ausprägung einer Eigenschaft mit jeder Ausprägung einer anderen
Eigenschaft zumindest einmal
 im Beispiel mit 9 Stimuli Full-Profile-Approach möglich
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3 / 20 und Logistik
Schritt 3: Bewertung der Stimuli
 in der Regel ordinale Rangreihung (Platzziffern)
 Einbeziehung quasi-kardinaler Präferenzaussagen („doppelt so gut“, „kaum

schlechter“) denkbar, aber modelltheoretisch problematisch
 bei größerer Anzahl Stimuli

• mehrstufiges Vorgehen hilfreich
• Rangwerte über Rating-Skalen
• Rangreihung über Paarvergleiche
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3 / 21 und Logistik
Schritt 4: Ermittlung der Teilnutzenwerte
 Ausgangspunkt der Überlegungen:

additives Nutzenmodell der Conjoint-Analyse
N M
U k   uˆ nm  x knm
n 1 m 1
Legende:
Uk : geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k
ûnm : Teilnutzenwert für Ausprägung m (m=1,…, M) von Eigenschaft n (n=1, …, N)
xknm: Binärvariable (= 1, wenn Stimulus k die Ausprägung m von Eigenschaft n besitzt)
 Ziel der Conjoint Analyse: Teilnutzenwerte ûnm in Varianz-

analyse so bestimmen, dass Reihung der Gesamtnutzen-
werte der Stimuli Uk der empirisch ermittelten Reihung
(Bepunktung) möglichst gut entspricht
modifiziert nach: Backhaus et al. 2016, S. 529 ff.
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3 / 22 und Logistik
Teilpräferenzwerte und Sensitivitäten (Beispiel: Früchtemüsli)
Teilpräferenzwerte Spannweite Wichtigkeit
Fruchtanteil 70-10 = 60 46%
Gering (10-20%)
Durchschnittlich (20-30%)
Hoch (30-50%)
Früchte-Mischung 30-15 = 15 11%
Klassisch
Beeren
Exotisch
Konsistenz 38-17 = 21 16%
kernig
knusprig
zart
Süßstoff 45-9 = 36 27%
Zucker
Honig
ungesüßt
0 20 40 60 80
leicht modifiziert aus: Schubert 1995, Sp. 386
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3 / 23 und Logistik
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3 / 24 und Logistik
Kapitel 4: Ideenfindung und Lösungsentwürfe
Leitfragen:
1. Welche Formen der Ideenfindung bzw. des Lösungsentwurfs lassen sich

unterscheiden?
2. Mittels welcher Konzepte lassen sich Nutzer in die Ideenfindung und den
Lösungsentwurf von Produktentwicklungsprojekten integrieren?
Kernliteratur: Corsten 2000, Kap. 3.1;

Reichwald/Piller 2009, Kap. 3
(insb. S. 95-134 und 156-163)
Erg. Literatur: Schmidt 2003, Kap. 7
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4/1 und Logistik
Leitfragen:
1. Welche Formen der Ideenfindung bzw. des Lösungsentwurfs lassen sich

unterscheiden?
2. Mittels welcher Konzepte lassen sich Nutzer in die Ideenfindung und den
Lösungsentwurf von Produktentwicklungsprojekten integrieren?
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4/2 und Logistik
Generierung von Lösungen
 i. d. R. erst nach ausgiebiger Erhebung und Analyse

des Status Quo möglich
Problem
bekannt neu
Lösung
aus: Corsten 2000, S. 115

Kreativität
bekannt Routine
1. Grades
Kreativität Kreativität
unbekannt
2. Grades 3. Grades
 auf unterschiedliche Weise möglich

• adaptiv
Kreativität
• logisch-kombinativ
• intuitiv
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4/3 und Logistik
Ausgewählte Methoden des Lösungsentwurfs und der Ideenfindung
Logisch-kombinative Methoden Intuitive Methoden
Morphologische Delphi-
Zielbaumverfahren Analogiemethoden Brainstorming
Analyse Methode
Bionik Synektik
Brainwriting klassisch
Collective-Notebook-
Brainwriting-Pool Methode 635
(CNB-)Methode
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4/4 und Logistik
Morphologische Analyse (nach Zwicky 1966)
 „Denken in geordneter Form“
 vollständige Erfassung eines Problembereichs (i. d. R. im Gruppenprozess)

• Ermittlung wichtiger Kriterien / Teilproblemfelder
• Ableitung aller denkbaren Kriterienausprägungen / Lösungselemente
 anschließend Konstruktion denkbarer Lösungsvarianten durch „intelligente“

Kombination der Lösungselemente
• Vorausscheidung unbrauchbarer Kombinationen durch Negativlisten / K.O.-Regeln
• Reihenfolge kombinierter Elemente nach Wichtigkeit
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4/5 und Logistik
Morphologischer Kasten (Beispiel: Dezentrale Schreibsekretariate)

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4/6 und Logistik
Brainstorming
 „vorurteilslose Rundtischdiskussion“
 Ableitung neuartiger Ideen durch

• freie Assoziation (psychologische Blockaden ausschalten)
• personenübergreifende Ideenketten („sich anhängen“)
 Grundregeln
• jede Idee willkommen, so viele Ideen wie möglich
• jedwede Kritik verboten (v. a. keine „Killerphrasen“)
• strikte Trennung von Ideenfindung und -bewertung
einige empirische Studien zweifeln Vorteil der zweistufigen, kritiklosen Ideengenerierung
an
(http://www.newyorker.com/reporting/2012/01/30/120130fa_fact_lehrer#ixzz.loQOyg5W1)
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4/7 und Logistik
Delphi-Methode
 strukturierte, anonyme Expertenbefragung

• iterative Befragung mit Rückkopplung
• Darstellung der Antworten durch statistische Kennzahlen und kurz gefasste
Formulierungen
 Vor-/Nachteile
• Probleme einer offenen Gruppendiskussion (Dominanz, Gruppenkonformität) entfallen,
aber
• kreative Minderheitsideen häufig im Prozess vernachlässigt
• Steuernder Einfluss des Analysten bzgl. Fortgang der Befragung wichtig und zuweilen zu
hoch
 Varianten (Selbsteinschätzung der Experten, Grad der Prädisposition durch

Anfangs-/Zwischeninformationen)
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4/8 und Logistik
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4/9 und Logistik
Leitfragen:
1. Welche Formen der Ideenfindung bzw. des
Lösungsentwurfs lassen sich unterscheiden?
2. Mittels welcher Konzepte lassen sich Nutzer in die

Ideenfindung und den Lösungsentwurf von
Produktentwicklungsprojekten integrieren?
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4 / 10 und Logistik
Kundenintegration in Produktentwicklung und Produktion
 Entwicklung von der (bloßen) Kundenorientierung zur Kundenintegration
 diverse Konzepte der interaktiven Wertschöpfung unterschieden nach:

• Initiator der Zusammenarbeit (Customer-Active-Paradigm vs. Manufacturer-Active-
Paradigm)
• Kundenbeitrag / Aktivitätsniveau (Idee, Konzept, Prototyp, …)
• Eingriffszeitpunkt (Produktentwicklung: Ideengenerierung, Konzeptentwurf, Entwicklung,
…; Produktion: Fertigung, Endmontage, …)
• Eingriffstiefe / Einbindungsdauer
 Lead User-Konzept, Open Innovation, Mass Customization, …
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4 / 11 und Logistik
Ebenen der interaktiven Wertschöpfung

Interne (Infrastruktur-) Interaktiver Externe Ressourcen:
Ressourcen; Leistungsentwicklungsprozess Bedürfnisinformation und
Lösungsinformation Lösungsinformation
Innovatives Produkt
Erweiterung Interaktive Wertschöpfung im

Innovationsmanagement Sinne von Open Innovation
Lösungsraum
Produktionsmanagement und
Vertriebsmanagement Konkretisierung
Interne Interaktiver
Produktionsfaktoren; Externe Ressourcen:
Leistungserstellungsprozess Bedürfnisinformation
Lösungsinformation
Interaktive Wertschöpfung im Sinne

Individualisiertes Produkt von Produktindividualisierung
aus: Reichwald/Piller 2009, S. 51

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4 / 12 und Logistik
Open Innovation
 Abkehr von ausschließlich im Unternehmen

hervorgebrachten Innovationen
 gemeinschaftliche Entwicklung mit ausgewählten Kunden
(Lead Usern) in informaler, partizipativer Kooperation
Closed Innovation Modell Open Innovation Modell
Ideen Markt Ideen Markt
leicht modifiziert aus: Reichwald/Piller 2009, S. 119

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4 / 13 und Logistik
Beispiele für Open Innovation

 innovative Kite-Surfer als Lead User
• tragen zur Entwicklung bei
• übernehmen auch weitere
Wertschöpfungsstufen (Produktion)
• gründen Internet-Communities
• gründen eigene Unternehmen
und „übernehmen“ die Industrie
 individueller T-Shirt-Druck (Spreadshirt)

• Gestaltung durch Kunden
• Produktion in Mini-Shops
• Verkauf durch Online-Shops
mit Gewinnbeteiligung der Kunden
http://www.open-innovation.com/iws/cases.html#kite
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4 / 14 und Logistik
Lead-User-Methode
 Lead User als spezielle Art von Kunden (Nutzern)

• sind unzufrieden mit herkömmlichen Produkten
• verfügen über Bedürfnisinformationen, die denen zukünftiger (normaler) Kunden
entsprechen
• verfügen über Lösungsinformationen (-ideen und -kompetenz)
 aktive Einbindung in mehrstufiges Produktentwicklungs-projekt

• Projektinitiierung (Teambildung, Projektziele, …)
• Trendanalyse (Experteninterviews, Szenarioanalyse, …)
• Lead-User-Identifikation (durch Screening: repräsentative Stichprobe, Pyramiding:
sukzessive Weiterempfehlungen durch identifizierte Lead-User, Innovationswettbewerbe,
…)
• Konzeptdesign (z. B. in Innovationsworkshops unter Nutzung von Kreativitätstechniken)
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4 / 15 und Logistik
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4 / 16 und Logistik
Kapitel 5: Bewertung und Auswahl
Leitfragen:
1. Wie lässt sich der Aufwand eines Projekts schätzen?
2. Wie lassen sich Projektideen an Hand verschiedener Zielsetzungen bewerten und

vergleichen? Wie lassen sich nicht-monetär bewertbare Alternativen mittels Scoring-
Modellen vergleichen?
3. Inwiefern können Aussagen und Methoden der präskriptiven Entscheidungstheorie bei

unsicheren Zukunftserwartungen zu
einer fundierten Bewertung beitragen?
Kernliteratur: Dörsam 2013; Schmidt 2003, Kap. 8; Schwarze 2014, Kap. 5.5
Erg. Literatur: Eisenführ/Weber 2010, insb. Kap. 6 + 9; Hustert 2017;
Bamberg/Coenenberg/Krapp 2012, insb. Kap. 3 + 4;
Geldermann 2014, Kap. 4
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5/1 und Logistik
Leitfragen:


unsicheren Zukunftserwartungen zu einer fundierten Bewertung beitragen?
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5/2 und Logistik
Zeit- und Kostenentwicklung von Großprojekten (1)
2014 2020
5400 5900
Flughafen Berlin Brandenburg 2012

4100 +836 %
2010
2200
2006
630
1992
 …

Legende 2012 2013 2014 2017 2020
erste Schätzungen in Mio. Euro  Projektstart
aktualisierte Schätzungen in Mio. Euro Baubeginn
 Projekt fertig bzw. voraus-

sichtlicher Fertigstellungstermin
modifiziert nach: Die Zeit, Nr. 3, 10.01.2013, S. 33; flughafen-berlin-kosten.de
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5/3 und Logistik

2012
Stuttgart 21 9900
2008
8700*
2012
2008 2009 5600
5080 4500
1995 +70 %
3300
2006
630
 …

?
1994 Legende 2010 2020 2025
unabhängige Gutachten in Mio. Euro  Projekt fertig bzw. voraus-
* Gemäß Gutachten des Beratungs- sichtlicher Fertigstellungstermin
unternehmens „Vieregg & Rössler“ nach: Die Zeit, Nr. 3, 10.01.2013, S. 33
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5/4 und Logistik
Elbphilharmonie Hamburg
2017
866
2013
789
2012
575*
2008
500
+1.025 %
2006
2005 241
186
2001
77
 
Legende 2001 2007 2010 2017
* Plus ein noch ungeklärter Betrag  Projekt fertig bzw. voraus-
aus der Umsatzsteuer sichtlicher Fertigstellungstermin nach: Die Zeit, Nr. 3, 10.01.2013, S. 33,
Spiegel online, 23.04.2013 u. 11.01.2017
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5/5 und Logistik
Aufwandsschätzung
 frühzeitige Abschätzung des Aufwands

• mengenmäßig (z. B. Arbeitsstunden) und/oder wertmäßig (z. B. Kosten)
• meist nach einer Vorstudie und vor der eigentlichen Projektplanung
• im Laufe der Projektdurchführung fortlaufend zu aktualisieren
• dient neben Fundierung der Realisationsentscheidung zur Ermittlung von
Angebotspreisen sowie als Basis für Termin- und Kapazitätsplanung
 Verfahrensklassifikation
• summarisch vs. analytisch
• „reine“ Schätzung vs. erfahrungsbasierte Schätzung
• Vergleich mit abgeschlossenen Projekten vs. Hochrechnung projektbezogener
Informationen in frühen Projektphasen
 Prognosegenauigkeit abhängig von Vergleichsalternativen

 Aufwandsschätzung für Pionierprojekte schwierig!
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5/6 und Logistik
Analogieverfahren zur Aufwandsschätzung
 Vorgehen
• Suche ähnlicher abgeschlossener Projekte
• Bestimmung wichtiger Einflussfaktoren auf den Aufwand
• Ermittlung von Unterschieden des geplanten Projekts bzgl. Einflussfaktoren und
Bestimmung ihrer Auswirkungen
• Schluss von Aufwand ähnlicher Projekte auf Aufwand des Projekts unter Einbeziehung der
Unterschiede
 Beispiel: Einflussfaktor „Erfahrung Projektmitarbeiter“

(gegenüber ähnlichen Projekten höher  Aufwand 75%,
gleich  Aufwand 100%, niedriger  Aufwand 125%)
 Interdependenzen mehrerer Einflussfaktoren?

 statistische Unterstützung durch Regressionsanalysen
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5/7 und Logistik
Prozentsatzverfahren zur Aufwandsschätzung
 Vorgehen
• Suche ähnlicher abgeschlossener Projekte
• Ermittlung des prozentualen zeitlichen oder finanziellen Anteils typischer Teilabschnitte
(Meilensteine)
• Hochrechnung des Aufwands nach Erreichen eines Teilabschnitts
 Beispiel: in vergleichbaren Projekten Fertigstellung Rohbau nach 20% der Zeit
mit 10% der Kosten
 bei Fertigstellung des Rohbaus Ermittlung der Projektdauer (Faktor 5)
und -kosten (Faktor 10)
 Vorteil: aktuelles Projekt wird mit berücksichtigt
 Nachteil:
• Risiko der Fehleinschätzung aufgrund noch zu geringem Projektfortschritt
• Vergleich nur zwischen ähnlichen Projekten möglich
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5/8 und Logistik
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5/9 und Logistik
Leitfragen:


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5 / 10 und Logistik
Ziele als Grundlage der Projektbewertung
 durch das Projekt angestrebte Zustände (beschreibbar durch Ausprägungen

bestimmter Kriterien)
 dienen in erster Linie der Bewertung von Projektideen, aber auch zur:
• Koordination, Steuerung und Motivation im Projektablauf
• Messung von Resultaten der Projektarbeit
 Anforderungen an Ziele
• Strategieverträglichkeit und Lösungsneutralität
• Relevanz
• Vollständigkeit
• Widerspruchs- und Redundanzfreiheit
• Realisierbarkeit
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5 / 11 und Logistik
Grundtypen von Bewertungsverfahren

Zielsetzung
nicht auf wirtschaftliche Ziele auf wirtschaftliche Ziele

gerichtete Projektbewertung gerichtete Projektbewertung
Bewertungsziele und -daten Bewertungsziele und -daten

nicht bekannt explizit bekannt
Art der verfügbaren Daten
zur Projektbewertung
Wahrscheinlichkeiten, monetäre Wahrscheinlichkeiten,

und nichtmonetäre Größen monetäre Größen
Rückführung nichtmonetärer auf Rückführung nichtmonetärer

monetäre Größen nicht möglich auf monetäre Größen möglich
Ganzheitlich
gebildete
Präferenzwerte Scoringmodelle
Finanzwirtschaftliche Projektbewertung
(Nutzwertanalyse)
in Anlehnung an: Brockhoff 1999, S. 195
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5 / 12 und Logistik
Scoring-Modelle
 Verfahren zur Projektbewertung bei mehreren (zumindest teilweise) nicht

monetarisierbaren Zielen
 Nutzwertanalyse als Hauptvertreter der Verfahrensgruppe

• Aggregation der unterschiedlich dimensionierten Zielausprägungen zu einem Nutzwert
• erfordert Transformation der Zielausprägungen in einheitliche Teilnutzenwerte (Scores)
• Gewichtung der unterschiedlichen Zielkriterien
• unterstellt additiven Bewertungszusammenhang (Präferenzunabhängigkeit der Ziele)
• Vorsicht bei der Interpretation der Ergebnisse angeraten (Ordinalität versus Kardinalität)
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5 / 13 und Logistik
Schematischer Ablauf der Nutzwertanalyse
1. Projektvarianten identifizieren (in Phase Lösungsentwurf)

2. Ziele ermitteln und ordnen
3. Ziele gewichten
4. Projektvarianten anhand der einzelnen Ziele bewerten
(Vergabe der Scores gemäß einheitlicher Skala)
5. Nutzwerte (Gesamtscores) jeder Projektvariante ermitteln
1. Multiplikation der Scores mit Zielgewichten
2. Addition der gewichteten Scores über alle Ziele
6. Sensitivitätsanalysen bzgl. Zielgewichten und Scores
7. Vergleich und Auswahl der besten Alternative
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5 / 14 und Logistik
Stufenweise Gewichtung von Zielen

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5 / 15 und Logistik
Ermittlung der Teilnutzwerte (Scores)

 separate Bewertung der Varianten bzgl. der Ausprägung der einzelnen Ziele auf
einheitlicher Skala (z. B. [0, 10])
 kardinal messbare Ziele (z.B. Kosten, Erlöse, Entfernung): Justierung gemäß realer
oder denkbarer Zielausprägungen
(schlechtester Wert 0, bester Wert 10)
• Stetigkeit? („höhere Werte immer besser als niedrigere?“)
• Linearität? („führt Verdoppelung der Zielausprägung zu verdoppeltem Teilnutzwert?“)
• Bandbreiteneffekte? („ändert sich Bewertung abhängig von niedrigstem und höchstem
Wert?)
• diskrete Wertfunktionen („wann soll zwischen zwei Punktwerten, z. B. 6 und 7, gewechselt
werden?“)
 nominal/ordinal messbare Ziele (z. B. Farbe, Wein-/Restaurantqualität):
rein subjektive Einschätzung
 Probleme der Messbarkeit und Aggregation erlauben i. d. R. nur ordinale
Interpretation der Nutzwerte
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5 / 16 und Logistik
Nutzwertanalyse (Beispiel: Reorganisation Vertrieb)
leicht modifiziert nach Schmidt 2003, S. 329

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5 / 17 und Logistik
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5 / 18 und Logistik
Leitfragen:


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5 / 19 und Logistik
Grundmodell der präskriptiven Entscheidungstheorie
Entscheidungsfeld-
Zielinformationen
informationen
Aktionsraum Zustandsraum
ai ; i = 1, …, m sj ; j = 1,… n
relevante Ziele
zk ; k = 1, …, r
Ergebnismatrix
Z = (zijk) (i = 1, …, m; j = 1, …, n; k = 1, …, r)
Präferenzen und
Entscheidungsregeln
Φ(ai*)=opt(i = 1, …, m) {Φ(ai)}
Entscheidungsmatrix
modifiziert nach Ossadnik 2008, S. 29

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5 / 20 und Logistik
Multikriterielle Entscheidungen bei Sicherheit
z.B. mittels Scoring-Modellen
Entscheidungsfeld-
Zielinformationen
informationen
ai ; i = 1, …, m sj ; j=1…n
relevante Ziele
zk ; k = 1, …, r
Ergebnismatrix
Z = (zik) (i = 1, …, m; k = 1, …, r)
Präferenzen und
Entscheidungsregeln
Φ(ai*)=opt(i = 1, …, m) {Φ(ai)}
Entscheidungsmatrix

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5 / 21 und Logistik
Einkriterielle Entscheidungen bei Unsicherheit
Entscheidungsfeld-
Zielinformationen
informationen
ai ; i = 1, …, m sj ; j = 1, …, n
relevante Ziele
zk ; k=1…r
Ergebnismatrix
Z = (zij) (i = 1, …, m; j = 1, …, n)
Präferenzen und
Entscheidungsregeln
Φ(ai*)=opt(i = 1, …, m) {Φ(ai)}
Entscheidungsmatrix

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5 / 22 und Logistik
Typen der Unsicherheit
 Ungewissheit (Unsicherheit i. e. S.): keinerlei Aussagen über die

Eintrittswahrscheinlichkeiten verschiedener zukünftiger Umweltzustände
 Risiko: genaue Aussagen über die Eintrittswahrscheinlichkeiten verschiedener

zukünftiger Umweltzustände
 Zwischenformen
• Mindest-/Höchstwahrscheinlichkeiten (Zustand 1 höchstens zu 30 % wahrscheinlich)
• summarische Wahrscheinlichkeiten (Zustände 1 und 2 zusammen mit 50 %
Wahrscheinlichkeit)
• Rangreihen (Zustand 1 wahrscheinlicher als Zustand 2)
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5 / 23 und Logistik
Entscheidungen bei Ungewissheit – Beispielsituation

Umweltszenarien
• Entwicklung der volkswirtschaftlichen Konjunktur:
A – ungünstig
B – unverändert
C – günstig
• Aktionen des wichtigsten Wettbewerbers:

I – keine Veränderungen
II – Einführung einer vergleichbaren Produktlinie
• Umweltzustände s1, …, s6
A B C
I s1 s2 s3
II s4 s5 s6
Struktur des Beispiel in Anlehnung an Homburg 2000, S. 456 ff.

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5 / 24 und Logistik
Entscheidungen bei Ungewissheit – Ergebnismatrix
Ergebnismatrix Z = (zij) (i = 1, …, m; j = 1, …, n)
s1 s2 s3 s4 s5 s6
a1 0,9 1,2 2,1 0,4 0,2 1,5
a2 1,0* 1,5* 2,4 0,8* 0,4 1,3
a3 1,0* 1,4 2,2 0,7 -0,2 1,2
a4 -0,3 1,3 3,1* -1,1 1,1* 2,1*
a5 -0,5 1,0 3,0 -0,8 0,8 1,9
* optimale Ergebnisse für die einzelnen Umweltszenarien
a3 < a2 → Alternative a3 ist ineffizient

a1, a2, a4, a5 → effiziente Alternativen
Zahlenwerte des Beispiels nach Homburg 2000, S. 458 f.

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5 / 25 und Logistik
Entscheidungen bei Ungewissheit – Entscheidungsregeln (1)
Zij Φ(ai)
s1 s2 s3 s4 s5 s6 (1) (2) (3) (4)
a1 0,9 1,2 2,1 0,4 0,2 1,5 0,2 2,1 0,96 1,05
a2 1,0 1,5 2,4 0,8 0,4 1,3 0,4 2,4 1,20 1,23
a4 -0,3 1,3 3,1 -1,1 1,1 2,1 -1,1 3,1 0,58 1,03
a5 -0,5 1,0 3,0 -0,8 0,8 1,9 -0,8 3,0 0,72 0,90
(1) Maximin-Kriterium: Φ(ai) = min (j = 1, …, n) {zij} → Max!
(2) Maximax-Kriterium: Φ(ai) = max (j = 1, …, n) {zij} → Max!
(3) Hurwicz-Kriterium: Φ(ai) = δ • max (j =1, …, n) {zij} + (1-δ) • min (j = 1, …, n) {zij} → Max!
mit 0 ≤ δ ≤ 1; im Beispiel δ = 0,4
1 n
(4) Laplace-Kriterium: Φ(ai) =  zij → Max!
n j1
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5 / 26 und Logistik
Entscheidungen bei Ungewissheit – Entscheidungsregeln (2)
Zij Ẑ ij
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s1 s2 s3 s4 s5 s6 Φ(ai)
a1 0,9 1,2 2,1 0,4 0,2 1,5 0,1 0,3 1,0 0,4 0,9 0,6 1,0
a2 1,0 1,5 2,4 0,8 0,4 1,3 0 0 0,7 0 0,7 0,8 0,8
a4 -0,3 1,3 3,1 -1,1 1,1 2,1 1,3 0,2 0 1,9 0 0 1,9
a5 -0,5 1,0 3,0 -0,8 0,8 1,9 1,5 0,5 0,1 1,6 0,3 0,2 1,6
(5) Savage-Niehans-Regel: (ai )  max(j1...n) zˆ ij  Min!  

 
mit zˆ ij  max(k 1...m) zkj  zij
 „Prinzip des kleinsten Bedauerns“
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5 / 27 und Logistik
Entscheidung bei Risiko –

Geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeiten im Beispiel
 Entwicklung der volkswirtschaftlichen Konjunktur:
A – ungünstig 20 %
B – unverändert 50 %
C – günstig 30 %
 Aktionen des wichtigsten Wettbewerbers
I – keine Veränderung 40 %
II – Einführung einer vergleichbaren Produktlinie 60 %
 Wahrscheinlichkeiten der Umweltzustände s1, …, s6
A B C
0,2 0,5 0,3
s1 s2 s3
I 0,4
p1=0,08 p2=0,2 p3=0,12
s4 s5 s6
II 0,6
p4=0,12 p5=0,3 p6=0,18
Zahlenwerte nach Homburg 2000, S. 466
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5 / 28 und Logistik
Ergebnismatrix mit geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten
s1 s2 s3 s4 s5 s6
p1=0,08 p2=0,2 p3=0,12 p4=0,12 p5=0,3 p6=0,18
a1 0,9 1,2 2,1 0,4 0,2 1,5
a2 1,0 1,5 2,4 0,8 0,4 1,3
a4 -0,3 1,3 3,1 -1,1 1,1 2,1
a5 -0,5 1,0 3,0 -0,8 0,8 1,9

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5 / 29 und Logistik
Entscheidungen bei Risiko – μ-Regel
s1 s2 s3 s4 s5 s6
Φ(ai)=μi
p1=0,08 p2=0,2 p3=0,12 p4=0,12 p5=0,3 p6=0,18
a1 0,9 1,2 2,1 0,4 0,2 1,5 0,942
a2 1,0 1,5 2,4 0,8 0,4 1,3 1,118
a4 -0,3 1,3 3,1 -1,1 1,1 2,1 1,184
a5 -0,5 1,0 3,0 -0,8 0,8 1,9 1,006
n
 ( ai )  i   p j zij  Max!
j 1
 (a1 )  1  0, 9  0, 08  1, 2  0, 2  2,1 0,12  0, 4  0,12  0, 2  0, 3  1, 5  0, 18

 0, 942

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5 / 30 und Logistik
St. Petersburger-Spiel
Z → 32 GE = 25 GE
1
2
Z → 16 GE
1
K
2
1
Z → 8 GE
2 1
K
2
1 Z → 4 GE
2 1
K 2
1 Zahl (Z) → 2 GE
2 1
Kopf(K) 2
1
1 1 1 2
 (Z)  2   4   8   ...  1  1  1  ...  
2 4 8
aus: Laux 2007, S. 154 f.
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5 / 31 und Logistik
Entscheidungen bei Risiko – (μ,σ)-Prinzip
für bekannte zij , pj und μi folgt:
μi σi
a1 0,942 0,653
a2 1,118 0,633
a4 1,184 1,183
a5 1,006 1,098
n
i  
j1
(zij  μi )2  p j
 12  (0,9  0,942)2  0,08  (1,2  0,942)2  0,2  (2,1  0,942)2  0,12

(0,4  0,942)2  0,12  (0,2  0,942)2  0,3  (1,5  0,942)2  0,18
 0,426
 1  0,653
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5 / 32 und Logistik
Entscheidungen bei unterschiedlicher Risikoneigung
gemäß (μ,σ)-Prinzip
aus
- risikofreudiger Version X mit ΦX(ai) = μi + 0,2ꞏσi → Max!
- risikoaverser Version Y mit ΦY(ai) = μi - 0,2ꞏσi → Max!
ergibt sich:
μi σi ΦX(ai) ΦY(ai)
a1 0,942 0,653 1,072 0,812
a2 1,118 0,633 1,245 0,991*
a4 1,184 1,183 1,421 * 0,947
a5 1,006 1,098 1,226 0,786
- risikofreudiger Entscheider → a4*

- risikoaverser Entscheider → a2*
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5 / 33 und Logistik
Risikoneigung und Nutzenerwägungen
 Risikoneigung eines Entscheiders nicht immer gleich

• Schwellenwertproblematik: z. B. vollkommene Ablehnung negativer Auswirkungen
• Abhängigkeit von Höhe der Auswirkungen (absolute Streuung)
- z. B. Kopf-oder-Zahl um 1 € oder 1.000.000 €
- z. B. Risikoneigung bei „Wer wird Millionär“ zu Beginn/am Ende
 unterschiedlich hohe Werte stiften unterschiedlichen Nutzen
 Bernoulli-Prinzip: Maximierung des Nutzenerwartungswerts statt des

Erwartungswerts
 erfordert Ermittlung einer (kardinalen) Nutzenfunktion
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5 / 34 und Logistik
Entscheidungen bei Risiko – Bernoulli-Prinzip
Ergebnismatrix und Erwartungswerte der Gewinne
s1 s2 s3 s4
μi
p1=0,2 p2=0,3 p3=0,1 p4=0,4
a1 10.000 -50.000 30.000 100.000 30.000
a2 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
a3 70.000 -40.000 30.000 20.000 13.000
Nutzen: u(z12) = 0 Nutzen: u(z14) = 1
Nutzen: u(z23) = ?
Zahlenwerte des Beispiels in Anlehnung an Laux 2007, S. 153
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5 / 35 und Logistik
Ermittlung der Nutzenfunktion über Lotterien

 Ermittlung des Nutzenwerts für z23 = 20.000
w 100.000
1
20.000 1-w -50.000
Alternative I: Alternative II:
sicherer Gewinn „Lotterie“ mit den
von 20.000 möglichen Gewinnen
100.000 und -50.000
angenommene Indifferenzwahrscheinlichkeit w* = 0,7
 analoge Ermittlung der Nutzenwerte für alle anderen Ergebnisse
Zahlenwerte des Beispiels in Anlehnung an Laux 2007, S. 170 f.

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5 / 36 und Logistik
Nutzenfunktion des Beispiels
Nutzen-
wert
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
-60.000 -40.000 -20.000 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 Ergebnis
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5 / 37 und Logistik
Entscheidungsmatrix der Nutzenwerte
Entscheidungsmatrix (Nutzenwerte, Nutzenerwartungswerte)

s1 s2 s3 s4 Nutzenerwartungswerte
n
p1=0,2 p2=0,3 p3=0,1 p4=0,4 p
j 1
j  u( zij )
a1 0,65 0 0,75 1,0 0,605
a2 0,7 0,7 0,7 0,7 0,700
a3 0,9 0,15 0,75 0,7 0,580
4

j 1
p j  u( z1 j )  0,65  0,2  0  0,3  0,75  0,1  1,0  0,4
 0,605
Zahlenwerte des Beispiels in Anlehnung an Laux 2007, S. 171

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5 / 38 und Logistik
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5 / 39 und Logistik
Kapitel 6: Modellkonzept und Arten von Netzplänen
Leitfragen:
1. Was charakterisiert einen Netzplan? Welche Vorteile gegenüber anderen

Darstellungsformen besitzt er? Inwiefern können Netzpläne die Zeit-,
Kapazitäts- und Kostenplanung unterstützen?
2. Welche Arten von Netzplänen lassen sich unterscheiden? Welche Vorteile
weisen die einzelnen Arten auf?
3. Wie lassen sich Netzpläne strukturiert zerlegen und reduzieren?
Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 3.3

Erg. Literatur: Schwarze 2014, Kap. 8 + 9.6
Zimmermann/Stark/Rieck 2010, Kap. 1.4.3, 1.4.4, 2.1.1
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6/1 und Logistik
Leitfragen:


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6/2 und Logistik
Netzplantechnik
 integratives Verfahren zur Zeit-, Kapazitäts- und Kostenplanung von Projekten
 Netzplan
• gerichteter Graph bestehend aus Knoten und Pfeilen
• Elemente repräsentieren Vorgänge und Ereignisse (Zustände) sowie deren (zeitliche)
Beziehungen
• erlauben eindeutigere Darstellung (und Interpretation) kausaler Beziehungen als
Balkendiagramme (Gantt-Diagramme)
- Abhängigkeiten der Vorgänge
- zeitliche Spielräume (Puffer)
 verschiedene Netzplantypen (unterschiedliche Planungskomplexität und

Darstellungsformen)
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6/3 und Logistik
Balkendiagramm
Vorgänge
Vorgang A
Vorgang B
Vorgang C
Vorgang D
Vorgang E
Vorgang F
Vorgang G
aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 118

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6/4 und Logistik
Beurteilung von Netzplänen als Projektplanungsinstrument
 Vorteile
• transparente Darstellungsform der Projektzusammenhänge, insb. auch
der kausalen Beziehungen
• zunächst gedankliche Trennung von Ablauf- und Zeitplanung
• Entwurf des Netzplans erzwingt ausführliche Auseinandersetzung
• unterstützt häufig neben Planung auch Steuerung und Kontrolle
 Nachteile
• Modellierung nur ansatzweise normiert
- Inhalte der einzelnen Elemente
- Darstellung bestimmter Beziehungen (vor allem in Vorgangspfeilnetzen)
• einmal generierter Netzplan wird nicht mehr kritisch hinterfragt
 Fehlinterpretation (nicht vorhandener) kausaler Beziehungen
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6/5 und Logistik
Auf Basis der Netzplantechnik verfolgte Zielsetzungen
 zeitlich
• Projektdauerminimierung
• Minimierung der mittleren Durchlaufzeit (Endzeit der Vorgänge)
• Gleichverteilung der Vorgänge (z. B. durch Summe positiv/negativ gewichteter
Startzeitpunkte)
 bzgl. der Ressourcen

• Kapazitätsauslastungsnivellierung
 monetär
• Kapitalwert aller projektbezogenen Ein- und Auszahlungen
• Kosten für Über-/Unterschreitung von Fälligkeitsterminen
• Kosten für Überschreitungen von Ressourcenkapazitäten
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6/6 und Logistik
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6/7 und Logistik
Leitfragen:


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6/8 und Logistik
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik
Erwartungen
Einwertig Mehrwertig
Aktivitäten
Deterministische Netz-
Deterministische
Alle Aktivitäten sind plantechnik mit stochas-
Netzplantechnik,
durchzuführen tischen Parametern (z. B.
z. B. CPM, MPM
Zeit), z. B. PERT
Stochastische
Nur ein Teil der Rein stochastische
Netzplantechnik mit
Aktivitäten ist Netzplantechnik,
deterministischen
durchzuführen z. B. GERT
Parametern, z. B. GAN
CPM = Critical Path Method
GAN = General Activity Networks
GERT = Graphical Evaluation and Review Technique
MPM = Metra Potential Method
PERT = Program Evaluation and Review Technique
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6/9 und Logistik
Gegensätzliche Darstellungsformen der (deterministischen) Netzplantechnik
Vorgangsknotennetz:
Vorgang 2 Vorgang 4 Vorgang 5
Vorgang 1
Vorgang 3
Vorgangspfeilnetz:
Vorgang 4 Vorgang 5
Vorgang 1
leicht modifiziert aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 122

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6 / 10 und Logistik
Vorgangsknotennetze
 eingesetzt im Rahmen der Metra-Potential-Methode (MPM)

• Vorgänge als Knoten dargestellt
• Beziehungen als Pfeile dargestellt
• Ereignisse quasi ausgeblendet
 Vorgangsknoten enthält diverse Informationen

• Name, Beschreibung, Projekt-/Vorgangsnummern
• Dauer
• diverse Zeitpuffer
 in Praxis weit verbreitet
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6 / 11 und Logistik
Beispiel eines Vorgangsknotennetzes

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6 / 12 und Logistik
Vorgangspfeilnetze
 eingesetzt im Rahmen der Critical-Path-Methode (CPM)

• Vorgänge als Pfeile dargestellt
• Knoten als (zuweilen virtuelle) Start-/Endereignisse der Vorgänge, mindestens
jeweils ein Knoten als Start bzw. Ende des Gesamtnetzes (Quelle und Senke)
• Beziehungen quasi ausgeblendet  Gefahr logischer Modellierungs- und
Interpretationsfehler  Modellierungsregel eindeutiger Verbindung
 Vorgangspfeile enthalten nur beschränkte Informationen

• Name (Kürzel)
• Dauer
 in Praxis weniger weit verbreitet
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6 / 13 und Logistik
Beispiel eines Vorgangspfeilnetzes

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6 / 14 und Logistik
Darstellung von Beziehungen in Vorgangspfeilnetzen
 eindeutige Verbindung
• zwei Ereignisse durch maximal einen Vorgang (Pfeil) verbunden
• jeder Vorgang verbindet genau ein Start- mit einem Endereignis
• aber: ein Ereignis kann Start/Ende A
mehrerer Vorgänge sein 1 2
B
 Modellierung von Scheinvorgängen (Dauer = 0)
• als gestrichelte Linie dargestellt
• wenn mehrere Vorgänge gleiches Start- und Endereignis aufweisen, z. B. für obigen Fall
A
1 2
• zur Abbildung von Abhängigkeiten B

3
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6 / 15 und Logistik
Modellierung von Abhängigkeiten durch Scheinvorgänge
Vorgang E Nachfolger von Vorgang B
A B C A B C
1 2 3 4 1 2 3 4
D E D E
5 6 7 5 6 7

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6 / 16 und Logistik
Modellierung unterschiedlicher Kausalbeziehungen
a i
a i
e s
b j
b j
Vorgang i kann erst beginnen,

Vorgänge i und j können wenn Vorgänge a und b
erst beginnen, wenn Vorgänge abgeschlossen sind;
a und b abgeschlossen sind Vorgang j dagegen schon, wenn
Vorgang b abgeschlossen ist
aus: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 75

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6 / 17 und Logistik
Zusammenhang zwischen Vorgangsknoten- und -pfeilnetz

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6 / 18 und Logistik
Gegenüberstellung von Vorgangsknoten- und -pfeilnetzplänen
Vorgangsknotennetzplan Vorgangspfeilnetzplan
Integration
schwieriger möglich
verschiedener leicht möglich (in Knoten)
(auf Pfeil)
Informationen
Darstellung kausaler
einfach schwieriger
Beziehungen
erreichbares
hoch geringer
Komplexitätsniveau
Besonderheiten --- Scheinvorgänge
in Praxis stärker verbreitet
in Anlehnung an: Schwarze 2014, S. 108

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6 / 19 und Logistik
© FG Nachhaltige
6 / 20 und Logistik
Leitfragen:
1. Was charakterisiert einen Netzplan? Welche Vorteile
gegenüber anderen Darstellungsformen besitzt er?
Inwiefern können Netzpläne die Zeit-, Kapazitäts- und
Kostenplanung unterstützen?
2. Welche Arten von Netzplänen lassen sich unterscheiden?

Welche Vorteile weisen die einzelnen Arten auf?
3. Wie lassen sich Netzpläne strukturiert zerlegen und

reduzieren?
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6 / 21 und Logistik
Strukturierte Untergliederung und Reduzierung von Netzplänen

 Zerlegung in Teilnetze (Subsystembildung)
• z. B. wegen unterschiedlicher Verantwortlichkeiten zweckmäßig
• spezielle Kennzeichnung von Verbundknoten als Nahtstellen notwendig
 zur Übersicht Darstellung der Teilnetze in verdichtetem Gesamt-

netzplan
 Informationsverdichtung bzgl. Vorgangsdauern  Bestimmung

zeitlängster Wege
 Ereignisknotennetzpläne (Meilensteinnetzpläne) als spezielle Form

der Vorgangspfeilnetze
• fokussieren auf wichtige Ereignisse (Meilensteine)
• oft durch Verdichtung detaillierterer Netzpläne („Ausblendung“
unwichtiger Ereignisse)
• keine besonderen Regeln bei Erstellung
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6 / 22 und Logistik
Beispiel eines Meilensteinnetzplanes
M3
A, D, 17
F
M5
M1 I, L, 29
M2 M
Start 0
B, G 16
Legende:
Meilenstein-
bezeichnung
M4
Meilensteintermin C, E, 23
H, K
Meilensteinziel
(abgeschlossene Vorgänge)
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6 / 23 und Logistik
Gesamtnetz mit Verbundknoten
aus: Corsten 2000, S. 177

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6 / 24 und Logistik
Zerlegung des Gesamtnetzes in Teilnetze
modifiziert aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 158

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6 / 25 und Logistik
Verdichtung von Teilnetzen mit Angabe zeitlängster Wege
modifiziert aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 159

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6 / 26 und Logistik
Integriertes reduziertes Gesamtnetz

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6 / 27 und Logistik
© FG Nachhaltige
6 / 28 und Logistik
Kapitel 7: Zeitliche Planung und Kontrolle des Projektfortschritts
Leitfragen:
1. Wie können Zeiten in Vorgangsknoten- und Vorgangspfeilnetzen geplant

werden? Wie lassen sich Puffer berechnen, und was besagen sie?
2. Wie lassen sich unterschiedliche Anordnungstypen und Zeitabstände
berücksichtigen?
3. Wie lassen sich Trendanalysen zur Projektüberwachung einsetzen?
Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 3.3.1.1
Erg. Literatur: Clements/Gido 2012, Kap. 2;
Domschke/Drexl 2007, Kap. 5.2 + 5.3
Schwarze 2014, Kap. 9 + 13.2 + 14 + 15 + 18
Zimmermann/Stark/Rieck 2006, Kap. 1.4 + 1.5
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7/1 und Logistik
Zeit- und Terminplanung
 Kernaufgabe der Netzplantechnik
 unterteilt in verschiedene Schritte mit dem Schwerpunkt auf der Zeitrechnung

(und Pufferbestimmung)
 liefert insbesondere Informationen zu:

• (früheste und späteste) Anfangs- und Endzeitpunkte für Vorgänge
• (früheste und späteste) Eintrittszeitpunkte für Ereignisse, insb. Meilensteine
• Zeitpuffer für Vorgänge („Planungsfenster“)
• Unterteilung in kritische und unkritische Vorgänge
 dient als Basis bzw. zur Abstimmung mit Kapazitäts-, Kosten- und
Finanzplanung des Projektes
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7/2 und Logistik
Arbeitsschritte der Zeit- und Terminplanung
Ablaufplan
Struktur- und Zeitanalyse

Bestimmung kausaler Zusammenhänge und Schätzung der Zeiten der Vorgänge
Zeitrechnung
Berechnung der Vorgangszeitpunkte und Pufferzeiten auf einer absoluten Zeitskala
Plananpassung
Anpassung des Plans an Terminvorgaben und Zeitbedingungen
Kalendrierung
Umrechnung der absoluten Zeiten in Kalendertermine
Durchführungsvorbereitung
Erstellung von Unterlagen für Arbeitsvorbereitung und Projektdurchführung
Projektrealisierung
leicht modifiziert aus: Schwarze 2014, S. 145
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7/3 und Logistik
Leitfragen:
1. Wie können Zeiten in Vorgangsknoten- und Vorgangspfeilnetzen geplant

werden? Wie lassen sich Puffer berechnen, und was besagen sie?
2. Wie lassen sich unterschiedliche Anordnungstypen und Zeitabstände

berücksichtigen?
3. Wie lassen sich Trendanalysen zur Projektüberwachung einsetzen?
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7/4 und Logistik
Aufbau eines Knotens in Vorgangsknotennetzen
FAZ FEZ
Vorgangs- Vorgangsbeschreibung
nummer
Projekt-
nummer
Vorgangs- Gesamt- Freier Freier Unab-
dauer puffer Puffer Rückwärts- hängiger
puffer Puffer
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ
mit:
FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt
FEZ = Frühester Endzeitpunkt
SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt
SEZ = Spätester Endzeitpunkt
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7/5 und Logistik
Vorgangsliste als Ausgangspunkt der Zeitplanung (Beispiel)
Lfd. Nr. Vorgangsbezeichnung Vorgänger Dauer

1 A - 5
2 B A 6
3 C A 4
4 D A 3
5 E B 4
6 F C 2
7 G D 4
8 H E, F 5
9 I F,G 8
10 K G 7
11 L H 3
12 M I, K, L 4
© FG Nachhaltige
7/6 und Logistik
Struktur des Netzplans im Beispiel
2 B 5 E 8 H 11 L
6 4 5 3
1 A 3 C 6 F
5 4 2
9 I 12 M
8 4
4 D 7 G 10 K
3 4 7
Legende: FAZ FEZ

Nr. Bez.
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 127

© FG Nachhaltige
7/7 und Logistik
Vorwärtsrechnung in Vorgangsknotennetzen
 Legende:
• j = Index der Vorgänge (j = 1, …, J)

• j = unmittelbarer Vorgänger von Vorgang j
• i = Index der unmittelbaren Vorgänger (i = 1, …, Ij)
 FEZj = FAZj + Dj
 Startvorgänge (ohne Vorgänger): FAZj = 0
 alle übrigen Vorgänge: FAZ j  max FEZi , j

i
 
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7/8 und Logistik
Vorwärtsrechnung im Beispiel
5 11 11 15 15 20 20 23
2 B 5 E 8 H 11 L
6 4 5 3
0 5 5 9 9 11
1 A 3 C 6 F
5 4 2 12 20 23 27
9 I 12 M
8 4
5 8 8 12 12 19
4 D 7 G 10 K
3 4 7
Legende: FAZ FEZ
Nr. Bez.
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ
nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 127
© FG Nachhaltige
7/9 und Logistik
Rückwärtsrechnung in Vorgangsknotennetzen
 Legende:
• j = Index der Vorgänge (j = 1, …, J)

• j = unmittelbarer Nachfolger von Vorgang j
• k = Index der unmittelbaren Nachfolger (k = 1, …, Kj)
 SAZj = SEZj – Dj
 Endvorgänge (ohne Nachfolger):

• SEZj vorgegeben, oder
• SEZj = FEZj
 alle übrigen Vorgänge: SEZ j  min SAZ j ,k

k
 
© FG Nachhaltige
7 / 10 und Logistik
Rückwärtsrechnung im Beispiel
5 11 11 15 15 20 20 23
2 B 5 E 8 H 11 L
6 4 5 3
5 11 11 15 15 20 20 23
0 5 5 9 9 11
1 A 3 C 6 F
5 4 2 12 20 23 27
0 5 9 13 13 15 9 I 12 M
8 4
15 23 23 27
5 8 8 12 12 19
4 D 7 G 10 K
3 4 7
8 11 11 15 16 23
Legende: FAZ FEZ
Nr. Bez.
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 127

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7 / 11 und Logistik
Struktur von Anfangs- und Endvorgängen

nicht immer je 1 eindeutiger Anfangs- und Endvorgang:
paralleler Anfang paralleles Ende
mehrerer Vorgänge mehrerer Vorgänge
23 27
…
0 5
5
A … 12
4
M
0 5 23 27
0 4 10 14
4
B … … 4
F
1 5 23 27
FAZ aller Anfangsknoten = 0 FEZ einiger Endknoten  Projektende

SAZ einiger Anfangsknoten  0 SEZ der Endknoten durch „spätesten“
Vorgang determiniert
aus Gründen der Übersichtlichkeit ggfs.

Scheinvorgänge (Dauer = 0) als fiktive Start- oder Endvorgänge
 Verzweigerknoten (Quelle) bzw. Sammlerknoten (Senke) hinzufügen
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7 / 12 und Logistik
Vorwärts- und Rückwärtsrechnung im Überblick
Vorwärtsrechnung Rückwärtsrechnung
Ausgangspunkt Projektanfang Projektende
für jeden Vorgang wird

frühester Anfangszeitpunkt spätester Endzeitpunkt
zuerst ermittelt
für die Berechnung zu

früheste Endzeitpunkte der Vorgänger späteste Anfangszeitpunkte der Nachfolger
analysierende Werte
maßgebend für den zu

größtes frühestes Ende bei Vorgängern kleinster spätester Anfang bei Nachfolgern
berechnenden Zeitpunkt
Bestimmung des „zweiten“

FEZ = FAZ + Dauer SAZ = SEZ – Dauer
Vorgangszeitpunkts
Ergebnis früheste Lagen (FAZ/FEZ) späteste Lagen (SAZ/SEZ)
aus: Schwarze 2014, S. 154

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7 / 13 und Logistik
Analyse der Vorgangszeiten
 Differenz zwischen frühestem und spätestem Anfangs- bzw.

Endtermin gibt Auskunft über Ausmaß möglicher zeitlicher
Verschiebungen
 kritische/unkritische Vorgänge
 Berechnung verschiedener Pufferzeiten (für Normalfolge)

• Gesamtpuffer: GPj = SAZj – FAZj = SEZj – FEZj
• Freier Puffer: FPj = min {FAZ j,k} – FEZj
• Freier Rückwärtspuffer: FRPj = SAZj – max {SEZi,j }
• Unabhängiger Puffer: UPj = max {0; min {FAZ j,k} – max {SEZi,j } – Dj}
 Bestimmung des kritischen Pfads: Verbindung aller

Vorgänge mit einem Gesamtpuffer GPj = 0
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7 / 14 und Logistik
Pufferberechnung und Bestimmung des kritischen Pfads im Beispiel
5 11 11 15 15 20 20 23
2 B 5 E 8 H 11 L
6 0 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 3 0 0 0 0
5 11 11 15 15 20 20 23
0 5 5 9 9 11
1 A 3 C 6 F
5 0 0 0 0 4 4 0 4 0 2 4 1 0 0 12 20 23 27
0 5 9 13 13 15 9 I 12 M
8 3 3 0 0 4 0 0 0 0
15 23 23 27
5 8 8 12 12 19
4 D 7 G 10 K
3 3 0 3 0 4 3 0 0 0 7 4 4 1 1
8 11 11 15 16 23
Legende: FAZ FEZ

Nr. Bez.
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ
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7 / 15 und Logistik
Interpretation der Pufferzeiten
 Puffer: Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben/

ausgeweitet werden kann, ohne das ermittelte Projektende (die Gesamtdauer
des Projekts) zu gefährden
 Auswirkung der Pufferausnutzung auf Disposition anderer Vorgänge

• Unabhängiger Puffer (UP): ohne Einschränkung der Vorgänger und Nachfolger
• Freier Rückwärtspuffer (FRP): ohne Einschränkung der Vorgänger
• Freier Puffer (FP): ohne Einschränkung der Nachfolger
• Gesamtpuffer (GP): mit Einschränkung der Vorgänger und Nachfolger
 es gilt stets:
• GP  FP  UP, GP  FRP  UP
• UP = max {0, FP + FRP – GP}
aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 130 f.

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7 / 16 und Logistik
Zeitrechnung in Vorgangspfeilnetzen
 im Prinzip analog zu Vorgangsknotennetzen

• Vorwärtsrechnung, Rückwärtsrechnung
• Pufferberechnung, Bestimmung kritischer Pfad
 zentrale Unterschiede
• Vorgangsdauer auf Pfeilen abgetragen
• Zeitpunkte beziehen sich auf Ereignisse (nicht Vorgänge)
- FZj = frühest möglicher Zeitpunkt des Ereignisses j
- SZj = spätest notwendiger Zeitpunkt des Ereignisses j
j A j
FZ j SZ j 10 FZ j SZ j
(Dauer)
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7 / 17 und Logistik
Rechenregeln in Vorgangspfeilnetzen
 Vorwärtsrechnung
• Startereignis 1: FZ1 = 0

• FZ j  max FZi ,j  Di ,j , j
i

 Rückwärtsrechnung
• Endereignis J: SZJ =FZJ

• SZ j  min SZ j ,k  D j ,j ,k
k

 Pufferberechnung
• der Ereignisse: GPj = SZj – FZj
• der Vorgänge (i,j): GPi,j = SZj – Di,j – FZi
 kritische Ereignisse (GPj = 0) liegen auf kritischem Pfad, aber: Vorgang zwischen zwei
kritischen Ereignissen muss nicht kritisch sein (vgl. Vorgang I im nachfolgenden Beispiel)!
aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S 147 f.
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7 / 18 und Logistik
Zeitrechnung in Vorgangspfeilnetzen (Beispiel)
GPD = GP2,5 = 21 – 5 – 2 = 14
2 D 5 F 6
5 19 2 8 21 3 11 24
A L
5 5
1 B 3 G 7 I 10
0 0 8 8 8 8 16 16 6 29 29
GPI = GP7,10 =
E 2 29 – 16 – 6 = 7
C M
10 6
4 H 8 K 9
10 12 4 16 16 7 23 23

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7 / 19 und Logistik
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7 / 20 und Logistik
Leitfragen:
1. Wie können Zeiten in Vorgangsknoten- und Vorgangs-
pfeilnetzen geplant werden? Wie lassen sich Puffer
berechnen, und was besagen sie?
2. Wie lassen sich unterschiedliche Anordnungstypen und

Zeitabstände berücksichtigen?
3. Wie lassen sich Trendanalysen zur Projektüberwachung

einsetzen?
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7 / 21 und Logistik
Erweiterungen der Zeitrechnung (Vorgangsknotennetze)
 Modellierung unterschiedlicher Anordnungsbeziehungen (gemäß DIN 69900)

• Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge): zeitliche Verknüpfung zwischen Ende des
Vorgängers und Anfang des Nachfolgers
• alternativ: Anfangsfolge: Anfang-Anfang-, Endfolge: Ende-Ende-, Sprungfolge: Anfang-
Ende-Beziehungen
 bedingen andere kausale/logische Interpretation der Abfolge
 Berücksichtigung von Zeitabständen

• Höchstabstand (MA): Zeitraum zwischen zwei Vorgängen, der nicht überschritten werden
darf
• Mindestabstände (MI): Zeitraum zwischen zwei Vorgängen, der nicht unterschritten
werden darf
• zeitliche Überlappung von Vorgängen (durch negativen Mindestabstand modelliert)
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7 / 22 und Logistik
Darstellung der zeitlichen Lage in unterschiedlichen Anordnungsbeziehungen
aus: Schwarze 2014, S. 115

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7 / 23 und Logistik
Gedankliche Ansatzpunkte unterschiedlicher Anordnungsbeziehungen
 logische Interpretation der Abfolgen

• Normalfolge (Ende-Anfang): j kann erst begonnen werden, wenn i beendet ist
• Anfang-Anfang: j kann erst begonnen werden, wenn i begonnen wurde
• Anfang-Ende: j kann erst beendet werden, wenn i begonnen wurde
• Ende-Ende: j kann erst beendet werden, wenn i beendet wurde
 bedingen geänderte Rechenregeln, z. B. für Anfang-Ende

 
• FEZ j  max FAZ i , j
i
• SAZ j  min SEZ 

j ,k
k
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7 / 24 und Logistik
Anordnungsbeziehungen mit Zeitabständen
Minimalabstand Maximalabstand
MI = 2 MA = 3
Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 1 Vorgang 2
Vorgang 1 Vorgang 1
MI = 2 MA = 3
Vorgang 2 Vorgang 2
MI = 2 MA = 3
Vorgang 1 Vorgang 1
Vorgang 2 Vorgang 2
Vorgang 1 Vorgang 1
MI = 2 MA = 3
Vorgang 2 Vorgang 2
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7 / 25 und Logistik
Erweiterter Netzplan (Beispiel)

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7 / 26 und Logistik
Erweiterter Netzplan (Beispiel: Lösung)
MI = 8
4 5 5 7 13 19
2 B 5 E 6 F
1 0 2 0 6 0
4 5 5 7 13 19
MI1 = 3 MI2 = 2
17
17
16 21 19 24 24 28
7 G MI = -2 10 K 12 M
4 0 5 0 4 0
0 4 4 6 6 9 17 21 19 24 24 28
1 A 3 C 8 H
4 0 2 15 3 15
0 4 19 21 21 24
4 8 6 9 9 12
4 D MI = -2 9 I MA = 3 11 L
4 12 3 12 3 12
16 20 18 21 21 24
Legende:
FAZ FEZ
Nr.
D GP
SAZ SEZ modifiziert nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 142
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7 / 27 und Logistik
Berücksichtigung von Minimal- und Maximalabständen
 Minimal- bzw. Mindestabstände unmittelbar sowohl in der Vorwärts- als

auch Rückwärtsrechnung berücksichtigen
 Maximalabstände oft nur relevant bei Festlegung der tatsächlichen

Anfangszeitpunkte (Pufferausnutzung)
 zunächst bei Vorwärts- und Rückwärtsrechnung vernachlässigen
 aber: Überprüfung der Anfangszeitpunkte seriell angeordneter Vorgänge
auf Widerspruch zu Maximalabständen (u. U. wiederholt nötig)
• bei Vorwärtsrechnung: ggfs. Hinauszögern des FAZ/FEZ des Vorgängers
• bei Rückwärtsrechnung: ggfs. Vorziehen des SAZ/SEZ des Nachfolgers
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7 / 28 und Logistik
Anpassung der FAZ aufgrund Maximalabstand (Beispiel)
5 7
3 4 4 6
0 0 MAX1
B 1 D 2
5 6 6 8
0 3 3 8 8 13 13 15
0 0 0
A 3 C 5 F 5 H 2
0 3 3 8 8 13 13 15
8 10 10 12
0 0 0
E 2 G 2
9 11 11 13
aus: Noosten 2013, S. 17

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7 / 29 und Logistik
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7 / 30 und Logistik
Leitfragen:
1. Wie können Zeiten in Vorgangsknoten- und Vorgangs-
pfeilnetzen geplant werden? Wie lassen sich Puffer
berechnen, und was besagen sie?
2. Wie lassen sich unterschiedliche Anordnungstypen und

Zeitabstände berücksichtigen?
3. Wie lassen sich Trendanalysen zur Projektüberwachung

einsetzen?
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7 / 31 und Logistik
Zeitliche Projektüberwachung (Terminkontrolle)
 während der Projektrealisierung (also nach der Projektplanung)
 Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Terminen (realer sowie „prognostizierter“

Projektablauf)
 bei erheblichen Abweichungen Neuplanungen und Einleitung von

Gegenmaßnahmen
 Instrumente zur Terminkontrolle

• Kennzahl Termintreue: Ist-Dauer/Soll-Dauer
 Termintrendkurve
 Meilensteintrenddiagramme
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7 / 32 und Logistik
Termintrendkurve
Isttermine
leicht modifiziert aus: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 107
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7 / 33 und Logistik
Darstellung der Termineinhaltung mittels eines Meilensteintrenddiagramms
aus: Felske 1998, S. 753

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7 / 34 und Logistik
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7 / 35 und Logistik
Kapitel 8: Kapazitätswirtschaftliche Erweiterungen
Leitfragen:
1. Wie lässt sich die Kapazitätsbelastung aus der Zeitplanung ableiten?
2. Wie kann der Projektablauf durch kapazitätswirtschaftliche Maßnahmen

angepasst werden?
Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 3.3.1.2

Erg. Literatur: Clements/Gido 2012, Kap. 6
Schwarze 2014, Kap. 23
Zimmermann/Stark/Rieck 2010, Kap. 1.4.2
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8/1 und Logistik
Kapazitätsplanung
 Festlegung der Ressourcenbeanspruchung

• Potenzial- vs. Repetierfaktoren
• zeitlich flexible vs. zeitlich fixierte Ressourcen
 auf Basis bzw. eng verwoben mit der Terminplanung

 Vorgänge binden über gewisse Zeiten bestimmte Ressourcen
 grundsätzliche Planungsrichtungen
• geringste Projektdauer bei vorgegebenen Kapazitäten
• geringster Kapazitätsbedarf bei vorgegebener Projektdauer
 Gesamtoptimum (Bewertung?)
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8/2 und Logistik
Leitfragen:

angepasst werden?
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8/3 und Logistik
Ableitung der Kapazitätsbelastung aus der Terminplanung
 Terminplanung enthält als Ausgangspunkt alle relevanten Informationen

über zeitliche Verteilung der Vorgänge
1. Schritt: Übertragen der Vorgänge in ein Balkendiagramm, um zeitliche

Parallelität* zu visualisieren *synonym: Gleichzeitigkeit, Simultanität
 Problem: Festlegung der Anfangs- und Endzeitpunkte für nicht-kritische

Vorgänge nicht eindeutig; gleichzeitig: „Chance“ für Anpassungen!
2. Schritt: Erstellen eines Kapazitätsbelastungsprofils
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8/4 und Logistik
5 11 11 15 15 20 20 23
2 B 5 E 8 H 11 L
6 0 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 3 0 0 0 0
5 11 11 15 15 20 20 23
0 5 5 9 9 11
1 A 3 C 6 F
5 0 0 0 0 4 4 0 4 0 2 4 1 0 0 12 20 23 27
0 5 9 13 13 15 9 I 12 M
8 3 3 0 0 4 0 0 0 0
15 23 23 27
5 8 8 12 12 19
4 D 7 G 10 K
3 3 0 3 0 4 3 0 0 0 7 4 4 1 1
8 11 11 15 16 23
Legende: FAZ FEZ

Nr. Bez.
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ
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8/5 und Logistik
Balkendiagramm zum Beispiel
M
L
K
I
H
G
F
E
D
C
B
A
1 5 10 15 20 25 t
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8/6 und Logistik
Daten für die Kapazitätsplanung
Produktionsfaktor- Arbeitsmenge
Vorgangs- verbrauch pro ZE pro ZE
Dauer [ZE]
bezeichnung
I II I II
A 5 3 2 15 10
B 6 2 2 12 12
C 4 1 2 4 8
D 3 3 2 9 6
E 4 2 2 8 8
F 2 1 1 2 2
G 4 4 1 16 4
H 5 2 2 10 10
I 8 3 0 24 0
K 7 1 1 7 7
L 3 2 1 6 3
M 4 2 2 8 8
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8/7 und Logistik
Kapazitätsbelastungsprofil (früheste Lage)

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8/8 und Logistik
Kapazitätsbelastungsprofil (späteste Lage)
aus: Corsten 2000, S. 193 f.

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8/9 und Logistik
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8 / 10 und Logistik
Leitfragen:

angepasst werden?
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8 / 11 und Logistik
Grundlegende Alternativen der Kapazitätsanpassung
 einfache, aber meist kostspielige Wege bei (zumindest zeitweise)

übermäßiger Kapazitätsbelastung:
• dauerhafte oder punktuelle Ausweitung der vorhandenen Kapazitäten
• Verlängerung der Projektlaufzeit
 zumeist kostengünstiger, aber planungsintensiver: bessere Ausnutzung der

vorhandenen Kapazitäten bei möglichst gleichbleibendem Kapazitätsbedarf
(Resource Levelling, Smoothing)
 Planungsproblem mit zahlreichen Interdependenzen

• Reihenfolgebeziehungen der Vorgänge
• Abhängigkeiten unterschiedlicher Produktionsfaktoren
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8 / 12 und Logistik
Möglichkeiten zur Anpassung des Kapazitätsbedarfs
 Verschiebung von Vorgängen

• bei kritischen Vorgängen stets mit Verlängerung des Projekts verbunden
• bei nicht-kritischen Vorgängen im Rahmen der Pufferzeiten zuweilen auch ohne
Verlängerung des Projekts möglich
 Veränderung der Vorgänge
• Aufspaltung in besser einplanbare Teilvorgänge
• intensitätsmäßige Anpassung („Streckung/Stauchung“): wegen Plancharakter der
Vorgangsdauern oft möglich
 simultane Planung der verschiedenen Produktions-faktoren (Mitarbeiter,

Maschinen etc.) erforderlich!
 diverse Lösungsverfahren, insb. Heuristiken ( Kap. 10)
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8 / 13 und Logistik
Unzulässige Lösung des Kapazitätsproblems

bei sukzessiver Planung und Berücksichtigung beider Faktoren

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8 / 14 und Logistik
Zulässige Lösung des Kapazitätsproblems
bei ausschließlicher Berücksichtigung von Faktor 1
r(S) Aber: Kapazitätsüberlastung bei
Faktor 2 im Intervall {8, 9}: 6 statt
7 der erlaubten 5 Einheiten
6
C F K
5
4 G
D I
3
C
2
A
1 B E H L M
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 t
Quelle: studentische Lösung aus dem Wintersemester 17/18
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8 / 15 und Logistik
Zulässige Lösung des Kapazitätsproblems

bei simultaner Planung
Quelle: studentische Lösung aus dem Sommersemester 2013
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8 / 16 und Logistik
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8 / 17 und Logistik
Kapitel 9: Kosten- und finanzplanerische Erweiterungen
Leitfragen:
1. Welche Kostenarten sind mit Projekten verbunden?
2. Wie lässt sich eine dynamische Kosten- und Finanzplanung durchführen?
3. Wie lässt sich die Kostenentwicklung überwachen?
Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 3.3.1.3 + 3.3.1.4

Erg. Literatur: Clements/Gido 2012, Kap. 7
Schwarze 2014, Kap. 22
Zimmermann/Stark/Rieck 2010, Kap. 4
© FG Nachhaltige
9/1 und Logistik
Kostenplanung und -kontrolle
• Gesamtkosten des Projekts
• zeitliche Verteilung der Kosten (u. a. als Basis der Finanzplanung)
 dynamische Kostenplanung
• analog zur Kapazitätsplanung („Produktionsfaktor“ Geld)
• Visualisierung mittels Kostengebirgen (analog Kapazitätsbelastungsprofilen)
 Kostenkontrolle
• Soll/Ist-Vergleiche im Zeitablauf
• Abweichungsanalysen (kausale Begründungen)
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9/2 und Logistik
Leitfragen:
2. Wie lässt sich eine dynamische Kosten- und

Finanzplanung durchführen?
© FG Nachhaltige
9/3 und Logistik
Projektbezogene Kostenarten
 Einzelkosten versus Gemeinkosten
• des Projekts (Teilprojekts)
• einzelner Vorgänge
 direkte Zurechnung der Einzelkosten
 Verrechnung der Gemeinkosten über Schlüsselgrößen (im
einfachsten Fall gleichmäßig über Projektdauer verteilt)
 zeitabhängige versus zeitunabhängige Kosten

• bzgl. Zeitpunkt des Vorgangs(beginn): z. B. Verteuerung einer
Ressource, Kapitalbindung bei verfrühter Ressourcenbereitstellung
• bzgl. Dauer eines Vorgangs: z. B. Miete eines Tagungsraums
 für Kostenoptimierung relevant
• zeitliche Anordnung
• Abwägung zwischen Kosten und Nutzen der Beschleunigung
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9/4 und Logistik
Ermittlung der kostenoptimalen Projektdauer
Beschleunigungskosten

© FG Nachhaltige
9/5 und Logistik
© FG Nachhaltige
9/6 und Logistik
Leitfragen:
2. Wie lässt sich eine dynamische Kosten- und

Finanzplanung durchführen?
© FG Nachhaltige
9/7 und Logistik
5 11 11 15 15 20 20 23
2 B 5 E 8 H 11 L
6 0 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 3 0 0 0 0
5 11 11 15 15 20 20 23
0 5 5 9 9 11
1 A 3 C 6 F
5 0 0 0 0 4 4 0 4 0 2 4 1 0 0 12 20 23 27
0 5 9 13 13 15 9 I 12 M
8 3 3 0 0 4 0 0 0 0
15 23 23 27
5 8 8 12 12 19
4 D 7 G 10 K
3 3 0 3 0 4 3 0 0 0 7 4 4 1 1
8 11 11 15 16 23
Legende: FAZ FEZ

Nr. Bez.
D GP FP FRP UP
SAZ SEZ
© FG Nachhaltige
9/8 und Logistik
Daten für die Kostenplanung
Einzelkosten Gesamte
Vorgang Dauer FAZ SAZ
pro Zeiteinheit Einzelkosten
A 5 0 0 30 150
B 6 5 5 20 120
C 4 5 9 10 40
D 3 5 8 25 75
E 4 11 11 40 160
F 2 9 13 15 30
G 4 8 11 20 80
H 5 15 15 30 150
I 8 12 15 20 160
K 7 12 16 10 70
L 3 20 20 60 180
M 4 23 23 30 120

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9/9 und Logistik
Kostengebirge (früheste Lage)

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9 / 10 und Logistik
Kostengebirge (späteste Lage)

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9 / 11 und Logistik
Kumulierter Projektkostenverlauf

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9 / 12 und Logistik
Projektfinanzplanung
 neben Budgeteinhaltung auch Überwachung der

Liquidität notwendig (in Abstimmung mit anderen
Projekten und Gesamtsituation des Unternehmens)
 genaue Planung des zeitlichen Anfalls der Auszahlungen
und Einzahlungen notwendig, um Liquiditätsengpässe zu
vermeiden
 Formen der Liquiditätsrechnung
• vorausschauend (ex ante)
• Projekt begleitend
 analog zu Kapazitätsplanung Finanzrestriktion als obere

Grenze im „Geldgebirge“
 analog zu Kostenplanung zeitliche Optimierung
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9 / 13 und Logistik
Gegenüberstellung von Ein- und Auszahlungen

(abhängig vom Starttermin)
Einzahlungen
Auszahlungen
kumulierte
Auszahlungen kumulierte
bei frühestem Auszahlungen
Start bei spätestem
Start
t
nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 224 f.
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9 / 14 und Logistik
© FG Nachhaltige
9 / 15 und Logistik
Leitfragen:
2. Wie lässt sich eine dynamische Kosten- und Finanzplanung durchführen?
© FG Nachhaltige
9 / 16 und Logistik
Laufende Kostenkontrolle
Gesamte Einzelkosten Kostenabweichung

Vorgang
Plan Ist absolut relativ
A 150 156 6 4,00 %
B 120 138 18 15,00 %
C 40 48 8 20,00 %
D 75 75 0 0,00 %
E 160 190 30 18,75 %
F 30 42 12 40,00 %
G 80 80 0 0,00 %
H 150 155 5 3,33 %
I 160 170 10 6,25 %
K 56 60 4 7,14 %

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9 / 17 und Logistik
Abweichungsanalysen
 Gründe für Planabweichungen

• Planungsfehler
• Realisationsfehler
 kostenrelevante Arten der Planabweichung

• Kostenabweichungen ohne zeitliche Verzögerungen
• Kostenabweichungen mit bzw. wegen zeitlicher Verzögerungen
 Abwägung: projektdauerabhängige Kosten versus Zusatzkosten/Beschleunigungskosten
(Gegenmaßnahmen)
 integrative Zeit- und Kostenüberwachung
 Instrumente
• Kosten-Termin-Berichte
• Integrierte Kosten- und Termindiagramme (Terminkostendiagramm, Kostentrendanalyse)
• Fertigstellungswertanalyse
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9 / 18 und Logistik
Erweiterung der Meilensteintrendanalyse um Kostenüberlegungen

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9 / 19 und Logistik
Meilensteinanalyse im Terminkostendiagramm
mit:
1) Terminunterschreitung bei
planmäßigen Kosten
2) Terminunterschreitung und
Kostenüberschreitung
3) Termineinhaltung bei
4) Termineinhaltung bei
Kostenunterschreitung
5) Terminverzug bei
6) Termin- und Kosteneinhaltung
7) Termin- und
8) Terminverzug bei
Kosteneinhaltung
9) Termin- und Kostenüberschreitung

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9 / 20 und Logistik
Fertigstellungswertanalyse (Earned Value Analysis)
 Gegenüberstellung von Terminen, Kosten und (bereits erbrachten)

Leistungen
 genauere Analyse von Budgetabweichungen zu beliebigem Zeitpunkt möglich
 erfordert Leistungsanalyse und Unterscheidung in

Ist-, Plan- und Sollwerte
• Ist-Werte (reale Werte für realisierte Leistungen: „Was ist aktuell der Fall?“)
• Plan-Werte (geplante Werte für geplante Leistungen: „Was soll in Zukunft der Fall sein?“)
• Soll-Werte (geplante Werte für realisierte Leistungen: „Was hätte aktuell der Fall sein
sollen? Was war ursprünglich geplant?“)
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9 / 21 und Logistik
Leistungsbestimmung und -zusammenhänge
 essenziell für aussagekräftige Analyse

 einfach für erledigte oder noch nicht begonnene Vorgänge
 schwierig für in Bearbeitung befindliche Vorgänge
 verschiedene Bewertungsverfahren
• Äquivalenzziffern (Mengen-, Zeit-Proportionalität)
• binäre Prozentraster für Anfang und Ende des Vorgangs (0/100, 50/50, 25/75 o. ä.)
• Expertenschätzungen (Gefahr: „Fast fertig!“-Syndrom bei Projektmitarbeitern als Schätzer)
 in Abweichungsanalysen oft lineare Zusammenhänge unterstellt

• i. d. R. zwischen Leistung und Kosten
• oft auch zwischen Leistung und Zeitverlauf
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9 / 22 und Logistik
Variablenübersicht zur Fertigstellungswertanalyse
FG Fertigstellungsgrad
FW Fertigstellungswert
KLI Kosten-Leistungs-Index
TLI Termin-Leistungsindex
IL Ist-Leistung(sniveau)
SL Soll-Leistung(sniveau)
GL Gesamtleistung (insgesamt zu erbringende Leistung)
Kist Istkosten
Ksoll Sollkosten
Kplan ursprünglich geplante Gesamtkosten am Projektende (Plankosten
der Gesamtleistung)
Kges voraussichtliche Gesamtkosten am Projektende
(Gesamtkostenprognose)
tist bisherige Projektdauer (Erhebungszeitpunkt)
tILplan ursprünglich geplanter Termin für Ist-Leistung
Tplan ursprünglich geplantes Projektende
Tges voraussichtliches Projektende (Gesamtzeitprognose)
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9 / 23 und Logistik
Analyse aktueller Soll/Ist-Abweichungen (nicht-linearer Sachverhalt)

Projektkosten
Kplan
Soll-Kosten der
Soll-Leistung
Ksoll/SL SL
Budgetabweichung
Kist/IL IL
IL
Ksoll/IL
Ist-Kosten der
Ist-Leistung
Zeit t
tILplan tist Tplan
Termin-
überschreitung
in Anlehnung an: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 214
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9 / 24 und Logistik
Plananpassungen auf Basis der Fertigstellungswertanalyse
(nicht-lineare Zusammenhänge)
Projektkosten
Kges prognostizierte
Kosten-
Kplan abweichung
Soll-Kosten der
Soll-Leistung
neu prognostizierte
Soll-Kosten der
Soll-Leistung (ab tist)
Kist/IL IL
Ksoll/IL IL
Ist-Kosten der
Ist-Leistung (bis tist)
Zeit t
tILplan tist Tplan Tges

Termin- prognostizierte
überschreitung
Terminabweichung
in Anlehnung an: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 214
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9 / 25 und Logistik
Zentrale Kennzahlen
 Fertigstellungs- bzw. Fortschrittsgrad (FG):
Ist-Leistung / Gesamtleistung (in Leistungsgrößen)
 Fertigstellungswert bzw. Earned Value (FW):
entspricht Sollkosten der Ist-Leistung Ksoll/IL =1FG  Kplan
 (absolute) Kostenabweichung: Ksoll/IL – Kist/IL
 Kosten-Leistungs-Index (KLI) bzw. Cost Performance Index:
KLI = Ksoll/IL / Kist/IL =1FW / Kist/IL (< 1  Kostenerhöhung)
 (absolute) Leistungsabweichung: Ksoll/IL – Ksoll/SL

 Termin-Leistungs-Index (TLI) bzw. Scheduled Performance Index:
1
TLI = Ksoll/IL / Ksoll/SL = FW / Ksoll/SL (< 1  Zeitverlängerung)
2
1: bei linearem Leistung/Kosten-Zusammenhang
2: bei linearem Zeit/Kosten-Zusammenhang = FG / (tist / Tplan)
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9 / 26 und Logistik
Prognose der Kosten- und Terminentwicklung
 aus Analyse der bisherigen Entwicklung abgeleitet

 neue Sollkostenkurve: Fortschreibung der Istkostenkurve mit entsprechender
Stauchung/Streckung gemäß bisheriger Sollkostenkurve
 oft Prognose mittels linearer Extrapolation
• Gesamtkostenprognose: Kges = Kplan / KLI = Kist/IL / FG
• Gesamtzeitprognose: Tges = Tplan / TLI = (Kplan / FW)  tist = tist / FG
 Probleme:
• funktionaler Verlauf der Entwicklung schwierig vorhersehbar
• oft unterstellte lineare Extrapolation kausal nicht begründet
• Kostenprognose für Gesamtprojekt übersieht u. U. kompensatorische Effekte von
Teilprojekten
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9 / 27 und Logistik
Fertigstellungswertanalyse bei linearen Zusammenhängen (Beispiel)

3330
FG = 33,3 % FW  33,3%  10000  3330 TLI   66,6%
(Vorgabe) 5000
3330
KLI   83,25%
4000
14000
K
Kges = 12000
Kplan = 10000
8000
10000
6000 K ges 
83,25%
Kosten- 5000
Ksoll/SL = 5000 Budgetabweichung  12000
überschreitung 670 € -1000 €
4000 12
Ksoll/IL = 3330 4000 Tges   18
66,6%
2000 Terminüberschreitung
2 Monate
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 t 20
(33,3 %) tist Tplan Tges
(50 % Tplan)
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9 / 28 und Logistik
© FG Nachhaltige
9 / 29 und Logistik
Kapitel 10: Ausgewählte Optimierungsmodelle
Leitfragen:
1. Wie lässt sich die Zeit- und Kapazitätsplanung durch Optimierungsmodelle

unterstützen? Welche Ziele und Restriktionen spielen dabei eine Rolle?
2. Wie lassen sich ausgewählte Optimierungsmodelle exemplarisch lösen?
Kernliteratur: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, Kap. 2
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10 / 1 und Logistik
Leitfragen:

© FG Nachhaltige
10 / 2 und Logistik
Zeit- und Kapazitätsoptimierung
 Netzplantechnik als Basisinstrument

• Darstellung der strukturellen Zusammenhänge
• Berechnung der Termine, Pufferzeiten, Kapazitätsprofile
 meist nach Berechnung noch zahlreiche Freiheitsgrade
• tatsächlicher Fertigstellungstermin
• Start- und Endzeitpunkte unkritischer Arbeitsschritte
• zeitliche Auslastung der Kapazitäten
 Bewertung mittels ökonomischer Erfolgsgrößen oder Ersatzzielen

• ökonomische Ziele: Kostenminimierung, Kapitalwertmaximierung
• Zeitziele: minimale Projektdauer
• Kapazitätsziele: minimale Gesamtkapazität, gleichmäßige Auslastung
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10 / 3 und Logistik
Integration vereinbarter Fertigstellungstermine
 meist für Fertigstellung des Gesamtprojekts, aber auch für Zwischen-Meilensteine möglich
 Alternative Modellierungsformen
• Termin vorab in Knoten fixieren
- Vorgangsknotennetze: als spätester Endzeitpunkt (SEZ) des letzten Vorgangs (bzw. der
letzten Vorgänge oder eines fiktiven Endknotens)
- Vorgangspfeilnetze: als spätester Eintrittszeitpunkt (SZ) des letzten (End-)Ereignisses
• Termin als Maximalabstand zwischen Start- und Endknoten bzw. negativer Mindestabstand
zwischen End- und Startknoten vorgeben
 Veränderte Pufferzeiten
• bei ausreichender Zeitreserve kein kritischer Pfad
• bei zu knapper Vorgabe negativer Gesamtpuffer möglich
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10 / 4 und Logistik
3 Alternativen zur Integration von Fertigstellungsterminen
2
6
B … 11
3
L
Alternative 1
0
1
5
A 3
4
C
… 12
4
M
4
3
D … 30
MA = 30 Alternative 2a
2
6
B … 11
3
L
0
1
5
A 3
4
C
… 12
4
M
0 4
3
D …
MI = -30 Alternative 2b
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10 / 5 und Logistik
Prämissen und Daten eines Optimierungsmodells
 Prämissen
• keine Unterbrechung von Vorgängen
• Kapazitätsbedarf eines Vorgangs über die gesamte Dauer konstant
• Definition eines fiktiven Startknotens 0 und eines fiktiven Endknotens F (jeweils Dauer = 0)
 Daten
• Menge von Vorgängen (V), Menge von Verbindungen (E)
• Dauer der Vorgänge i (i = 1, …, n V): pi
• Vorrangbeziehungen modelliert durch Mindestabstände der Startzeitpunkte zweier
Vorgänge i und j (i,j V): MIij
• Kapazitätsbedarf/Zeiteinheit der Ressource k für den Vorgang i (i V, k = 1,…,K): rik;
maximale Kapazität zum Zeitpunkt t (t = 1,…,T): rkt
• vereinbarter Fertigstellungstermin: T (= -MIF0)
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10 / 6 und Logistik
Grundstruktur eines Optimierungsmodells
 Variablen
• Startzeitpunkt jedes Vorgangs i: Si  Schedule S = (S1, …, Sn)
• Menge aller Vorgänge i, die zum Zeitpunkt t ausgeführt werden:
At (S)  i  V Si  t  Si  pi 
Min ! ZF (S)
u. d. N.
S j  Si  MIij für alle (i , j )  E (Vorrangbeziehungen)
S0  0 (Initialisierung Startknoten)
Si  0 für alle i  V
SF  T (Einhaltung Fertigstellungstermin)
rkt (S)  
i At (S)
rik  rkt für alle k  1,..., K ; t  1,...,T (Kapazitätsrestriktion)
modifiziert nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 119

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10 / 7 und Logistik
Auswahl alternativer Zielfunktionen

 Projektdauerminimierung: ZF(S) = SF (PD)
 Minimierung der Zeitverschiebung einzelner

Vorgänge/Meilensteine (Earliness-Tardiness):
ZF (S)   c ie  (d i  Si  pi )  c it  (Si  pi  d i ) (ET)
i V
mit: di: geforderter Fertigstellungstermin Vorgang i
ci: Verfrühungs- (e) / Verspätungskostensatz (t)
+ negative Werte werden auf 0 gesetzt
 Ressourcennivellierung:
K T
ZF (S)    rkt2 ( S)dt (RL)
k 1 t 0
modifiziert nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 120ff.

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10 / 8 und Logistik
Beispiel zur Berechnung der Zielwerte
1 1 MI = 1
1 2
MI = -1 0
0 1 2
MA = 2
MI = 1
0 F
3 1 MI = 2 0
0
3 4
1 3
MI = 4
Legende: MA = 6
pi Prämissen:
i Modellierung aller Beziehungen realer Vorgänge
über Start/Start-Verbindungen
ri nur eine relevante Ressource  Verzicht auf Index k modifiziert nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 123
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10 / 9 und Logistik
Transformiertes Beispiel (ausschließlich MI-Werte)
i j Transformation i j
MA = 2 MI = -2
MI = -2 MI = 1
1 1
1 2
0 1 2 0
MI = -1
MI = 1
0 F
3 1 MI = 2 0
0
3 4
1 3
MI = 4
MI = -6
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10 / 10 und Logistik
Zulässige (nicht unbedingt optimale) Lösung
Schedule (S) = (S0, S1, S2, S3, S4, SF) = (0, 3, 5, 0, 4, 6)

3 5 MI = 1
1 2
MI = -1 6
0 4 6
MA = 2
MI = 1
0 F
0 4 MI = 2 6
0
Legende:
3 4
Si Starttermin 3 5
MI = 4
i MA = 6
Si+pi Fertigstellungstermin (tatsächlich)
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Zielfunktionswerte der zulässigen Lösung
 Projektdauerminimierung: PD = 6
 Earliness/Tardiness: ET = 2
(falls cie = cit = 1 für i = 1,…,4; d1 = d2 = d4 = 5, d3 = 3)
 Ressourcennivellierung: RL = 17
r(S) Kapazitätsbelastungsprofil
3
2
4
1 2
3 1
1 2 t
3 4 5 6
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Leitfragen:

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Lösungsansätze
 Projektdauerminimierung als lineares Planungsproblem

 exakte Lösungen möglich
 einfache Berechnung gemäß herkömmlicher Netzplantechnik
 Earliness/Tardiness-Problem als nicht-lineares Problem

 durch Einführung von Hilfsvariablen in lineares Problem überführbar
und dann exakt lösbar (vgl. Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 126 f.)
 Ressourcennivellierung als nicht-lineares Problem

 bei größeren Problemen kein optimales Ergebnis garantiert
 Einsatz von (v. a. prioritätsregelbasierten) Heuristiken
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Prioritätsregeln als Hilfsmittel der Kapazitätsplanung
 legen fest, welcher Vorgang bei Kapazitätsplanung Vorrang hat (früher

eingeplant wird)
 Arten
• nach Dauer der Vorgänge (Min!, Max!)
• nach Pufferzeiten der Vorgänge (Min!)
• nach Anzahl direkter / insgesamt vorhandener Nachfolger
(Min!, Max!)
• nach absolutem / relativem Ressourcenbedarf (Min!, Max!)
 Anwendung
• statisch (einmalig) vs. dynamisch (nach jedem Vorgang neu)
• seriell (von Zeitpunkt zu Zeitpunkt) vs. parallel (für mehrere Zeitpunkte gemeinsam)
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Einfache Heuristik zur Ressourcennivellierung
 Sukzessive Einplanung der Vorgänge (ihrer Startzeitpunkte)

1. Bestimmung der frühesten (FAZ) und spätesten Startzeitpunkte (SAZ) aller Vorgänge
2. Einplanung aller Vorgänge mit Gesamtpuffer (GP) = 0
3. Auswahl des einzuplanenden Vorgangs aus der Liste noch nicht eingeplanter Vorgänge
gemäß Prioritätsregel
4. Bestimmung möglicher Startzeitpunkte des Vorgangs
5. Ermittlung der Erweiterungskosten durch Einplanung des Vorgangs zu jedem möglichen
(ganzzahligen) Startzeitpunkt
6. Einplanung zum Startzeitpunkt mit den geringsten Erweiterungskosten (bei Gleichheit:
späteren Zeitpunkt auswählen)
7. Streichung des Vorgangs aus Liste noch einzuplanender Vorgänge
8. Solange noch nicht alle Vorgänge eingeplant sind  Schritt 1
9. Ermittlung des Zielfunktionswertes RL
modifiziert nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 179 ff.

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Beispiel zur Ressourcennivellierung (Struktur)

2 MI = 2 MA = 3 3
1 4
2 MI = 2 2 MI = 3
0 4 2 0
0 2 5 F
MI = 3
0 2 1 MI = 2 0
1 MI = 1 4 MI = 4
3 6
2 MI = 2 1
Legende:
MA = 9
pi Prämissen:
i Modellierung aller Beziehungen realer Vorgänge
über Start/Start-Verbindungen
ri nur eine relevante Ressource  Verzicht auf Index k modifiziert nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 186
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Ergebnisse der herkömmlichen Vorwärts-/Rückwärtsrechnung
Vorgang 0 1 2 3 4 5 6 F
FAZ 0 0 0 1 2 5 3 7
SAZ 2 2 2 3 4 7 5 9
Ressourcen-
bedarf 2ꞏ2 4ꞏ2 1ꞏ2 3ꞏ2 2ꞏ1 4ꞏ1
0 0
=4 =8 =2 =6 =2 =4
(pi ri)
Prioritätsregel: Größter (Gesamt-)Ressourcenbedarf

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Ressourcennivellierung (Schritt 1)
 Auswahl von Vorgang 2 (Ressourcenbedarf = 8)

 Berechnung der Erweiterungskosten
• S2 = 0: 16 Geldeinheiten (GE)
• S2 = 1: 16 GE
• S2 = 2: 16 GE
 Auswahl des Startzeitpunkts: S2 = 2  Einplanung
 dadurch: GP3 = GP6 = 0  Einplanung
6 r(S) Kapazitätsbelastungsprofil
4
16 + 20 = RL = 36 3 6
2
2 6 t
2 4 6 8 nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 186 f.
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 Auswahl von Vorgang 4 (Ressourcenbedarf = 6)

• S4 = 2: 44 GE (= 80 – 36)
• S4 = 3: 48 GE (= 84 – 36)
• S4 = 4: 36 GE (= 72 – 36)
 dadurch: GP5 = 0  Einplanung r(S)
6 Kapazitätsbelastungsprofil
4 4
72 + 6 = RL = 78 346
2 4 5
2 6 t
2 4 6 8 nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 186 f.
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 Auswahl von Vorgang 1 (als einziger noch nicht eingeplant)

• S1 = 1: 16 GE (= 94 – 78)
• S1 = 2: 32 GE (= 110 – 78)
(S1 = 0 wegen MA14 = 3 nicht möglich!)
r(S)
6 Kapazitätsbelastungsprofil
4 4
RL = 94 1346
2 4 5
1 2 6 t
2 4 6 8 nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 187
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„Intelligentere“ Heuristik zur Ressourcennivellierung
 neben der unmittelbaren Einplanung fixierter Vorgänge (wegen GP = 0)

auch Einplanung teilfixierter Vorgänge
 Basisintervall eines Vorgangs i (Bi): Zeitspanne, in der ein Vorgang i
in jedem Fall bearbeitet wird:
• Bi = [SAZi, FEZi[
• Dauer des Basisintervalls Bi > 0, falls GPi < pi
 Schritt 2a zwischen Schritt 2 und Schritt 3 in Heuristik: Einplanung der

Basisintervalle aller Vorgänge
 Berücksichtigung der Basisintervalle teilfixierter Vorgänge bei Bestimmung
der Erweiterungskosten
 im Laufe des iterativen Verfahrens können bisher nicht teilfixierte Vorgänge
teilfixiert werden
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„Intelligentere“ Ressourcennivellierung (Initialisierung/Schritte 1-3)

r(S) r(S)
6 Initialisierung 6 Schritt 1
4 4
RL = 14 RL = 22
2 2
2 4 6 2 4 6
2 4 t 2 4 t
6 8 10 6 8 10
r(S) r(S)
6 Schritt 2 6 Schritt 3
4 RL = 52 4 RL = 64
1 6 1 6
2 2
2 4 5 2 4 5
t 2 4 t
2 4 6 8 10 6 8 10
nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 190
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„Intelligentere“ Ressourcennivellierung (Initialisierung/Schritte 4-5)
r(S) r(S)
6 Schritt 4 6 Schritt 5
4 RL = 70 4 RL = 82
1 6 3 1 6
2 2
2 4 6 2 4 6
5 5
t 2 4 t
2 4 6 8 10 6 8 10
nach: Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 190

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Kapitel 11: Stochastische Erweiterungen
Leitfragen:
1. Wie lassen sich stochastische Vorgangsdauern in PERT-Netzplänen
berücksichtigen? Welche Probleme treten dabei auf?
2. Wie lassen sich stochastische Projektablaufstrukturen in GERT-

Netzplänen berücksichtigen?
Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 161-169 + Kap. 3.3.2

Erg. Literatur: Schwarze 2014, Kap. 7.4.3 + 16
Zimmermann/Stark/Rieck 2010, S. 87-105
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11 / 1 und Logistik
Stochastizitäten in der Netzplantechnik
 deterministische Projektplanung unrealistisch wegen:

• zeitlicher Ausdehnung
• Komplexität
• Neuartigkeit und Einmaligkeit
 Bewusstsein ungenauer Planungsergebnisse bei deterministischer

Planung schaffen, und/oder:
 Integration von Unsicherheiten bzw. Zufallsschwankungen in die
Netzplantechnik
• stochastische Vorgangsdauern PERT-Netzpläne
• stochastische Vorgangsreihenfolgen und Kausalzusammenhänge GERT-Netzpläne
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11 / 2 und Logistik
Leitfragen:

2. Wie lassen sich stochastische Projektablaufstrukturen in GERT-Netzplänen

berücksichtigen?
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11 / 3 und Logistik
PERT-Netzpläne
 PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Struktur analog Vorgangspfeilnetzen (inkl. Scheinvorgänge), aber:
• Vorgangsdauern als stochastische Planungsparameter
 Wahrscheinlichkeitsverteilung für jede Vorgangsdauer

• Angabe einer Verteilungsfunktion oder
• Angabe mehrerer charakteristischer Werte, z. B. Dreipunktschätzung
- optimistische Dauer (a)
- pessimistische Dauer (b)
- wahrscheinlichste Dauer (Modalwert: m)
• bei PERT Beta-Funktion (mit Parametern  und i. d. R. durch bestimmte

Dreipunktschätzung (a, b, m) angenähert
 Schätzung des Erwartungswerts  und der Varianz 2 der Verteilung als
Ausgangspunkt der Zeitberechnung
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11 / 4 und Logistik
Wahrscheinlichkeitsverteilung und Schätzwerte in PERT-Netzplänen
Schätzungen unter
PERT-Annahmen
 b  a
m
4
a  4m  b

6
2
ba
2   
 6 
leicht modifiziert aus: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 161 f.

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11 / 5 und Logistik
PERT-Netzplan (Beispiel)
1 8,0/13,1/14,0
5 4,0/7,4/8,0
6
0 4,0/10,8/12,0 2 12,0/18,8/20,0 4 12,0/18,0/19,0 7

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11 / 6 und Logistik
Berechnungen für den PERT-Netzplan (Beispiel)
Ereignis Geschätzte Dauern Errechnete Werte


j j a m b μ b-a σD D2
0 1 2,0 5,4 6,0 4,9 4,0 0,7 0,4
0 2 4,0 10,8 12,0 9,9 8,0 1,3 1,8
0 3 5,0 11,0 12,0 10,2 7,0 1,2 1,4
1 5 8,0 13,1 14,0 12,4 6,0 1,0 1,0
2 4 12,0 18,8 20,0 17,9 8,0 1,3 1,8
3 4 8,0 11,4 12,0 10,9 4,0 0,7 0,4
4 7 12,0 18,0 19,0 17,2 7,0 1,2 1,4
5 6 4,0 7,4 8,0 6,9 4,0 0,7 0,4
6 7 5,0 8,4 9,0 7,9 4,0 0,7 0,4
aus: CorstenCorsten/Gössinger 2008, S. 165

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11 / 7 und Logistik
Zeitberechnung in PERT-Netzplänen
 analog zu Vorgangspfeilnetzen
 Vorwärtsrechnung: FZ1  0, FZ j  max FZi,j  i,j,j


i
 
 Rückwärtsrechnung: SZJ  FZJ, SZ j  min SZj,k   j,j,k

k
 
 Varianzen
• bei der Verknüpfung mehrerer Ereignisse in einer Ereigniskette gemäß
Grenzwertsatz stets Summe der Varianzen!
• für FZj:  2j   i2,j   i2, j , j bezogen auf gemäß Erwartungswerten
spätest endenden Vorgänger bzw. frühest
• für SZj:  2j   2j ,k   2j , j ,k beginnenden Nachfolger
• für Gesamtpuffer GPj:  GP

2
  SZ
2
  FZ
2

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11 / 8 und Logistik
Berechneter PERT-Netzplan (Beispiel)
1 5 6
12,4/1,0 6,9/0,4
4,9 17,8 17,3 30,2 24,2 37,1
0,4 1,8 1,4 0,8 1,8 0,4
0 9,9/1,8 2 17,9/1,8 4 17,2/1,4 7

0 0 9,9 9,9 27,8 27,8 45,0 45,0
0 5,0 1,8 3,2 3,6 1,4 5,0 0
3
10,2 16,9
1,4 1,8

j  j.j / 2j.j j
mit: FZ j SZ j FZj SZj
2 2
FZ.j SZ.j 2 
FZ.j 2 
SZ.j

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11 / 9 und Logistik
Probleme der Zeitrechnung in PERT-Netzplänen
 unterstellte Beta-Verteilung nicht immer problemadäquat

 „falsche“ Berechnung von Erwartungswert und Varianz
 Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Dauer verschiedener Vorgänge nicht

stochastisch unabhängig
 Ermittlung der Varianzen über bloße Addition kann Ergebnisse verzerren
 Ermittlung des kritischen Pfads auf Basis der Erwartungswerte

 unzureichende Berücksichtigung der Varianz
 Projektsimulationen als möglicher Ausweg
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Leitfragen:

2. Wie lassen sich stochastische Projektablaufstrukturen in GERT-Netzplänen

berücksichtigen?
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Beispiel eines stochastischen Projektablaufs
25% überarbeiten
Rohling
bearbeiten
Kontrolle
Einbau

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GERT-Netzpläne
 GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)

• Struktur analog Vorgangspfeilnetzen, aber:
• Vorgangsfolgen als stochastischer Planungsgegenstand („verschiedene Wege
durch den Netzplan“)
 unterschiedliche logische Verknüpfung durch verschiedene Knotentypen

• Knoteneingang: neben Und (Standard in CPM-, PERT-Netzen) auch exklusives Oder,
inklusives Oder
• Knotenausgang: deterministisch, stochastisch (Wahrscheinlichkeiten der Vorgänge)
 unterschiedliche logische Operationen/Operatoren
 aufgrund der komplexen Strukturen oftmals nur zur Grobplanung eingesetzt
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Graphische Elemente verschiedener Knotentypen in GERT-Netzplänen

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Interpretation der verschiedenen Knotentypen

Eingangsseiten Ausgangsseiten
UND-Eingang: Ein Knoten mit UND- DET-Ausgang: Wird ein Knoten mit
Eingang wird aktiviert, sobald alle DET-Ausgang (deterministischer
einmündenden Vorgänge Ausgang) aktiviert, so können alle
abgeschlossen sind. ausgehenden Vorgänge unmittelbar
anschließend ausgeführt werden.
IOR-Eingang: Ein Knoten mit IOR- ST-Ausgang: Wird ein Knoten mit
Eingang wird aktiviert, sobald ein ST-Ausgang (stochastischer Aus-
einmündender Vorgang abge- gang) aktiviert, so kann genau ein
schlossen ist (Inklusives Oder). ausgehender Vorgang ausgeführt
werden.
EOR-Eingang: Ein Knoten mit EOR-
Eingang wird jedes Mal aktiviert, so-
bald genau ein einmündender Vor-
gang abgeschlossen ist (Exklusives
Oder).
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GERT-Netzplan (Beispiel)
leicht modifiziert nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 230

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Regeln für die Erstellung und Berechnung von GERT-Netzplänen

1. maximal ein Startereignis, minimal ein Zielereignis
2. von jedem Knoten mindestens ein Zielereignis erreichbar
3. jeder Knoten im Netz kann erreicht werden
4. vor Abschluss eines Knotens nicht erneut mit seiner Ausführung beginnen
5. die Ausführung eines GERT-Netzplans führt zur Erreichung genau eines

Zielereignisses
6. bei Zyklen innerhalb des Netzes gilt:

• Eingangsknoten des Zyklus: exklusives Oder
• Ausgangsknoten des Zyklus: stochastisch
7. Summe der Ausführungswahrscheinlichkeiten der Vorgänge (inkl.

Nachfolgevorgänge!) aus einem stochastischen Ausgangsknoten = 1
ergänzt nach: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 231

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Verknüpfungen von Knoten in GERT-Netzplänen
deterministischer
Aus Regeln 2, 3 und 5 folgt:
Knotenausgang
(zyklenfrei)
stochastischer stochastischer
Knotenausgang Knotenausgang
(zyklenfrei) (bei letzter Verzweigung)

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EOR-Netzpläne als Spezialfall der GERT-Netzpläne
 Exklusive Oder (EOR)-Netzpläne

• alle Ereignisse mit exklusivem Oder-Eingang
• sowohl deterministische als auch stochastische Ausgänge möglich
• erlauben für deterministische Vorgangsdauern relativ einfache Zeitrechnung
 Zeitberechnungen durch schrittweise Reduktion der Netzpläne

• Aufspaltung in separat berechenbare Teilnetze
• unterschiedliche Strukturen der Teilnetze
- Serienschaltungen
- Parallelschaltungen
- einstufige Zyklen („Schlingen“ bzw. „Locken“)
- mehrstufige Zyklen
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Bestimmung von Zeiten und Wahrscheinlichkeiten in EOR-Netzplänen
 Serienschaltung (zweier Vorgänge a und b)

• Wahrscheinlichkeit: pe = pa  pb
• Vorgangsdauer: De = Da + Db
 Parallelschaltung (zweier Vorgänge a und b)

• Wahrscheinlichkeit: pe = pa + pb
pa  Da  pb  Db
• Vorgangsdauer: De 
pa  pb
 einstufiger Zyklus (mit Zyklusvorgang a und Fortführung b)
pb
• Wahrscheinlichkeit: pe  (pe = 1 für pa + pb = 1)
1  pa
• Vorgangsdauer: De  Db  Da 
pa
1  pa
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Reduktion eines zweistufigen Zyklus
pb  pc
pe  (pe = 1 für pa + pb = 1 und pc = 1)
1  pa  pc
D  pa  pc  Da
De  Db  c
1  pa  pc
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EOR-Netzplan (Beispiel)
Legende Pfeilbeschriftung: (p; D)

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Erste Reduktion des EOR-Netzplans (Beispiel)

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Zwischenschritt mit degeneriertem stochastischem Ausgang für Knoten 3 (Beispiel)
0,6  0,65 = 0,39

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Vollständig reduzierter EOR-Netzplan (Beispiel)

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Kapitel 12: Agiles Projektmanagement
Leitfragen:
1. Worin unterscheiden sich konventionell-phasenbasierte von iterativ-agilen

Planungstechniken?
2. Was sind Ziele, Merkmale und Anwendungsbereiche von Scrum?
Kernliteratur: Bergmann/Garrecht 2021; Kusay-Merkle 2021; Sailer/Kaiser 2022
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12 / 1 und Logistik
Leitfragen:

Planungstechniken?
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12 / 2 und Logistik
Was bisher geschah…
 Es gibt „mächtige“ Projektmanager, die

• alles planen und kontrollieren,
• alle Mitarbeiter anweisen,
• sogleich alles wissen,
• …
 Es gibt vollständige Pläne, die

• sozusagen „zementiert“ sind,
• einen linearen Ablauf unterstellen,
• bis in die fernste Zukunft ausdifferenziert sind,
• …
 Es gibt beherrschte Vorgänge, die

• stets auf Anhieb „funktionieren“,
• in ihrer Gesamtheit vollständig erfasst sind,
• bzgl. Dauer, Kosten und Ergebnis bekannt sind,
• …
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12 / 3 und Logistik
Ein Brainteaser zum Einstieg
? ?
? ?
? ? aus: Kusay-Merkle 2021, S. 33
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12 / 4 und Logistik
Technokratisch-mechanistische vs. organisch-lernorientierte Arbeit
https://www.tu-chemnitz.de/projekt/alf/content.php?view=forschungsprojekte_details&lang=de&id=10 https://www.codemotion.com/magazine/dev-hub/backend-dev/what-is-the-state-of-the-developer-in-2020/
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12 / 5 und Logistik
Entstehung (iterativ-)agiler Projektmanagement-Methoden
 Bedeutung von »agil« und »Agilität«:

• »sehr beweglich«, »regsam«, »wendig« etc.
• Fähigkeit (eines Systems) zur schnellen Anpassung an dynamische Umfelder
 Entstehung und Paradigma agiler Methoden:

• 1990er/2000er-Jahre, in schnelllebiger IT- bzw. Software-Branche
• Befund: klassische Ansätze für moderne Entwicklungsprojekte zu träge
• Ziel: innovative Wege der Lösungsfindung zwecks Generierung von Mehrwert
 Merkmale agilen Projektmanagements:

• Empirisches, iteratives, inkrementelles Vorgehen, viele Zyklen, schrittweises Anpassen
• Dynamische, flexible, lernorientierte, ergebnisoffene Planung und Führung
• Allesamt basierend auf vier Grundwerten:
!
 Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software wichtiger als umfassende Dokumentation
 Kooperation mit Stakeholdern wichtiger als Vertragsverhandlungen
 Reagieren auf Veränderungen wichtiger als Befolgen von Plänen
aus: Bergmann/Garrecht 2021, S. 346ff.
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12 / 6 und Logistik
Konträre Projektmanagementansätze im Überblick
aus: Sailer/Kaiser 2022, S. 7
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12 / 7 und Logistik
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12 / 8 und Logistik
Leitfragen:

Planungstechniken?
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12 / 9 und Logistik
Scrum im Überblick
 Terminus »Scrum«: »Gedränge«, Spielzug aus dem Rugby
 Ball wird in mehreren Zügen zwischen Spielern Richtung Ziel gepasst
aus: Kusay-Merkle 2021, S. 46; Puranam et al. 2014, S. 168 zitiert nach Sailer/Kaiser 2022, S. 6
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Ziele von Scrum
 Unterstützung kreativer Entwicklungsprojekte

 komplexer Produkte
 in dynamischen Umfeldern
 für stark veränderliche Anforderungen
 mit zahlreichen Feedbacks und Iterationen
 und besonderem Stellenwert von Lernprozessen
 Ablösung des klassischen Planungsparadigmas:

 Planungsnutzen von -kosten häufig überkompensiert
 Strukturiertes, kurzfristiges Anpassen zweckmäßiger
 „Hand in Hand“ mit dem Fortschritt gehen:

 Dynamik einen organi(satori)schen Rahmen geben
 Abwenden von „monolithischem“ Managementparadigma
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Merkmale von Scrum
 Scrum-Prinzipien und -Werte:

• Transparenz  Einsatzbereitschaft
• Inspektionen  Offenheit
• Anpassung  Courage
 Fokus
 Rollen:  F. 12/13
 Ereignisse:  F. 12/14f.
 Artefakte:  F. 12/16
 »Sprints« als Kernelemente:

 Zyklen mit jeweils gleicher Dauer; ca. 13 Wochen, maximal 4 Wochen
 Grundsätzlich keine Verlängerung von Sprints; Takt wird beibehalten
 Idealtypische Abfolge von 4 Ereignissen (  Folie 12/15) je Zyklus
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Die Rollen von Scrum
 Drei Rollen
 Product Owner:
Customer
- Koordination mit dem Kunden
- Verantwortlich für Projektergebnisse
 Gibt das sog. Product Backlog heraus, wichtiges Artefakt
 Scrum Master:
- Coach und Moderator für das Projektteam
- Verantwortlich für Einhaltung der Scrum-Methodik
 Kein klassischer Projektmanager, kein Einfluss auf Produkt
 Projektteam (Developer):
- Bearbeitung der Projektaufgaben
- Verantwortet Lieferung der Produkteigenschaften
 Selbstorganisation, Nutzung geeigneten Methodeninventars
aus: Bergmann/Garrecht 2021, S. 349f.; Sailer/Kaiser 2022, S. 6
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Die Ereignisse von Scrum
 Vier Ereignisse*
 Sprint-Planning:
- Initiale Besprechung eines Sprints bzgl. Inhalt und Arbeit
- Teilnehmer: Product Owner, Scrum Master und Projektteam
 Definition von Zielen/Mehrwert, Aufgaben, Vorgehen/Umsetzung
 Daily Scrum:
- Tägliches Treffen zur selben Zeit am selben Ort, max. 15 Minuten
- Teilnehmer: Scrum Master und Projektteam bzw. Developer
 Fortschrittskontrolle, Problemerkennung, ggf. Anpassung
 Sprint-Review:  inhaltlicher Arbeitstermin

- Finale Besprechung zur Beendigung eines Sprints
- Teilnehmer: komplettes Scrum Team und Stakeholder
 Präsentation des Inkrements, Erneuerung Product Backlog
 Sprint-Retrospektive:  methodologische Würdigung

- Finale Besprechung am Ende Abschluss eines Sprints
- Teilnehmer: Scrum Master und Projektteam bzw. Developer
 Reflexion der Arbeitsweise, Prozesse, Verbesserungspotenziale
* In der Literatur werden Ereignisse z. T. auch synonym als »Events« oder »Rituale« bezeichnet. aus: Bergmann/Garrecht 2021, S. 351f.; Kusay-Merkle 2021, S. 42f.; Sailer/Kaiser 2022, S. 6
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Idealtypischer Ablauf eines Sprints
Kundenfeedback 2 Statusaustausch(e)
 Artefakt: Inkrement(e)
1 Planung
4
Projektziele überprüfen
und anpassen 0 3 Teamfeedbacks
0. Product Vision  Artefakt: Product-Backlog

1. Sprint-Planning  Artefakt: Sprint-Backlog
2. Daily Scrum(s)
3. Sprint-Review
4. Sprint-Retrospektive
modifiziert aus: Sailer/Kaiser 2022, S. 6
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Die Artefakte von Scrum
 Drei Artefakte
 Product Backlog:
- Liste anstehender Arbeiten zur Entwicklung/Verbesserung des Produktes/Ergebnisses
- Enthält Beschreibung des angestrebten (Ziel-)Zustands des Produkts
- Einzige Quelle der Arbeit des Scrum-Teams
 Sprint Backlog:
- Dokumentiert jeweils präzise das (die) Sprint-Ziel(e) (  „Wozu wird der Sprint durchgeführt?“)
- Product-Backlog-Einträge aus Sprint-Planning (  „Was soll genau erzielt werden?“)
- Umsetzungsplan des Projektteams (  „Wie wir der Sprint umgesetzt?“)
 (Produkt-)Inkrement:
- Konkreter Entwicklungsschritt Richtung Zielprodukt (ähnlich sog. „Meilenstein“)
- Integriert alle vorigen Inkremente; Inkrement m Mehrwert gegenüber Inkrement m1
- Erzeugung mindestens eines Inkrements pro Sprint; mitunter mehrere Inkremente pro Sprint
aus: Kusay-Merkle 2021, S. 42
© FG Nachhaltige
Weitere Anwendungsbereiche von Scrum (Auswahl)
 Potenzial für schnelllebige Güter, Technologien, Märkte, …
 Insbesondere Software- bzw. IT-Entwicklung:

o Entwicklung von (Unternehmens-)Software:
 z. B. zur Maschinensteuerung bei BMW
…
o Entwicklung physischer IT-Systeme:
 vollständige IT-Projektorganisation bei N3
…
 Informationen und Prozessgüter:

 Kreative Konzepte/Ideen, z. B. Designs, Geschmack, Geschäftsmodelle
 Kundenintegrierte Produktion bzw. personenbezogene Dienstleistungen
 Unstoffliches verändern!
 Die Dinge anders tun!
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Projektmanagement (V3/Ü1) Dr. Magnus Richter: Ziele

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Projektmanagement

Dr. Magnus Richter

Bachelor MW, WIW, WI, TBWL

Montag, 13:00 – 14:30 Uhr, Sr K 2026

Ziele und Lehrmethodik der Veranstaltung

Kontakt und sonstige Hinweise

 Adresse: Dr. Magnus Richter

 Telefon: 03677 69-4084

 Vertiefung des Stoffs durch Behandlung kleinerer Übungs-

 Dozentin: Dipl.-Kffr. Sylvia Schultz

Die Termine im Überblick

 Ggf. weitere Übungstermine an ausgewählten Dienstagen; abhängig vom konkreten

 in Literatur zahlreiche Standardwerke zum Projektmanagement

 Welche Aufgaben umfasst das Projektmanagement?

 Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 1

Kapitel 1: Einführung in das Projektmanagement

2. Welche Aufgaben umfasst das Projektmanagement?

 Konstitutive Merkmale (nach Dülfer 1982 und Madauss 1991)

 „bereichsübergreifende, zeitlich (ex ante) begrenzte Aufgaben mit relativer Neuartigkeit“

Projektarten: Kriterien und Auswirkungen

 verschiedene Ausprägungen der Kriterien bedingen

Tendenzielle Einordnung unterschiedlicher Projektarten

 meist beschränkt auf einzelne Akteure/Abteilungen im Unternehmen

 meist umfassende Berücksichtigung verschiedener Akteure/Abteilungen sowie

 Beteiligung diverser Abteilungen (insb. F&E, Marketing, Produktion)

2. Welche Aufgaben umfasst das Projektmanagement?

Projektmanagement (Begriffsdefinition und Sichtweisen)

 “Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für

 „Aktivitäten der Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Projektaktivitäten

 Sichtweisen des Projektmanagements

Kernliteratur: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, Kap. 2+3.1+3.2

Aufgaben der Organisation und Personalführung in Projekten

 Organisatorische Einbettung des Projekts in die Gesamtorganisation des

 Strukturierte Gestaltung des Projekts

 Auswahl Projektmitarbeiter und Benennung eines Projektleiters

2. Wie können Aufbau und Ablauf von Projekten strukturiert

3. Was ist bei der Bildung von Projektteams zu beachten?

Organisations- Organisations- Organisations-

Ausführungs- Ausführungs- Ausführungs-

Organisations- Organisations- Organisations-

Ausführungs- Ausführungs- Ausführungs-

Organisations- Organisations- Organisations-

Ausführungs- Ausführungs- Ausführungs-

Projekt- Organisations- Organisations- Organisations-

Projekt- Ausführungs- Ausführungs- Ausführungs-

Grundformen der Projektorganisation

2. Wie können Aufbau und Ablauf von Projekten strukturiert

3. Was ist bei der Bildung von Projektteams zu beachten?

Projekte als komplexe Planungsaufgaben

 Projekt gekennzeichnet durch hohe Komplexität,

 zielführende Projektarbeit erfordert strukturiertes Vorgehen

Produktion / F&E Vertrieb Verwaltung

Einkauf Verkauf Finanzbuchhaltung

Herstellung Marketing Personal

Produktentwicklung Auslieferung Allgemeine Dienste

Beispiel: Systemgrenzen bei der Neuproduktentwicklung

Lieferanten Organisation Assistent

Produktion / F&E Vertrieb Verwaltung

Einkauf Verkauf Finanzbuchhaltung

Herstellung Marketing Personal

Produktentwicklung Auslieferung Allgemeine Dienste

aus: Schmidt 2003, S. 109

 graphisches Hilfsmittel zur Untergliederung und Grobplanung des Projekts