Identifizierung des Problems

Marshall & Gordon (M&G), ein bedeutender internationaler Akteur im PR-Sektor, bietet eine Fülle
von Dienstleistungen wie Medien- und Investor Relations, Krisenmanagement, Lobbying,
Eventmanagement, Fundraising usw. Mit dem neuen verdienten Erfolg, die leitende Führung des in
Schwierigkeiten geratenen südamerikanischen verstaatlichten Ölunternehmens neu zu
positionieren, erkannte es die neue Gelegenheit und startete die Executive Positioning Practice
(EPP), die sich sehr von den PR-Dienstleistungen unterscheidet, die sie über Jahre hinweg angeboten
haben. Der Einstieg in EPP war eine strategische Verschiebung von M&G, die sich auf die
Entwicklung der Beziehung zu Kunden konzentrierte. Hinzu kommt, dass EPP im Vergleich zu PR-
Dienstleistungen deutlich mehr Zeit in Anspruch nahm, um Ergebnisse zu erzielen.

Die größten Herausforderungen für M&G waren:

1. Fehlerhafte und komplexe anreizbasierte Vergütungsstruktur
2. Mangelnde Zusammenarbeit, die für die EVP von größter Bedeutung war

Kelly Browne, CEO von M&G, war sich bewusst, dass es für M&G angesichts der hohen Volatilität der
PR-Branche wichtig ist, seine Strategie zu ändern, um sowohl seine Kunden als auch seine
Mitarbeiter zu binden. Sie befand sich in einem tiefen Beratungs-/ Dilemma in Bezug auf die
Einführung eines neuen Vergütungssystems, das dazu beitragen würde, die Motivation in der
Belegschaft hoch zu halten und den strategischen Wandel des Unternehmens zu unterstützen.

Organisationshistorie und Projektevaluierung

Marshall & Gordon war das Ergebnis einer Fusion zwischen einer kleinen atlantischen PR-Firma und
Gordon Partners. Das 1904 gegründete Unternehmen konzentrierte sich zunächst auf
Kommunikation, Marken und Produktportfolios. Mit Niederlassungen an mehreren Standorten auf
der ganzen Welt (USA, Asien, Europa und Südafrika) wurde das Unternehmen 1962 von der PTG
Holding Group, einem weltweiten Konglomerat, übernommen. Bis 1999 war M&G ein wichtiger
internationaler Akteur im PR-Sektor. Bei M&G begann mehr als ein Drittel der Top-Performer des
Unternehmens mit Praktikanten oder Einstiegsmitarbeitern und stieg die Organisationsleiter hinauf,
um Partner zu werden, wie in der obigen Abbildung gezeigt.
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Über die Executive Positioning Practice (EPP)
Mit dem neuen verdienten Erfolg, die leitende Führung des in Schwierigkeiten geratenen
südamerikanischen verstaatlichten Ölunternehmens neu zu positionieren, erkannte M&G die neue
Gelegenheit und startete die Executive Positioning Practice (EPP).

In diesem Service arbeiten die Berater von M&G mit den C-Level-Führungskräften des Kunden
zusammen, um die richtige Positionierung der Mitarbeiter zu schaffen, die nuancierter ist. Diese
Positionierungsarbeit ist mehr von intimen Beziehungen zur C-Suite abhängig und beinhaltet auch
strategisches Denken, umfangreiche Interviews und verschiedene andere Analysen.

M&G Stromkompensationssystem
Eine der Hauptschleifenlücken im Vergütungssystem von M&G war die Art und Weise, wie
Kreditbedingungen zugewiesen wurden. Die für das Projekt erhobenen Gebühren wurden für die
Entstehung durch den Partner (O) und die Ausführung durch den Partner oder Auftraggeber (E)
doppelt gezählt. Auftraggeber und Partner erhielten ein Jahresgehalt und Boni auf der Grundlage
des O/E-Systems. Aufgrund dieses Systems wurde jeder Partner / Grundsatz anders bezahlt, was zu
internen Konflikten unter den Mitarbeitern führte. Dieser weitere Dominoeffekt bei der Übergabe
der Projekte führte dazu, dass die Partner zwischen ihnen über die Aufteilung von O- und E-
Gutschriften verhandelten, was auf das Vorhandensein von Voreingenommenheit im System
hinweist und es komplexer und unfairer macht.

 Ein Beispiel für die Entstehung eines solchen Konflikts wäre ein Partner, der es unterlässt,
die Projektausführung zu übergeben, um mehr Geld zu verdienen, obwohl er nicht über das
erforderliche Kaliber verfügt, um das Projekt auszuführen, und er kann auch darauf
verzichten, Arbeiten außerhalb des Kunden zu verrichten, während auf der anderen Seite
der andere Partner möglicherweise mehr darauf konzentriert ist, die Qualität des Projekts
aufrechtzuerhalten, anstatt die Zahlen zu erreichen. Bei M&G, sobald die Produktion des
Beraters unter sein Gehalt fällt, würde er als "unter Wasser" betrachtet und wäre nicht
berechtigt, Boni zu erhalten, während auf der anderen Seite diejenigen Mitarbeiter, die es
geschafft haben, Zahlen zu erhalten, hohe Anreize erhalten würden.

Im Jahr 2005 führte M&G eine neue formelhafte Klausel im O/E-System ein, die nach dem Prinzip „Je
mehr Sie einbringen, desto höher ist Ihr Anteil“ funktionierte. Berater erhalten:

 10% für Emissionsgutschriften unter 280.000 $

 20 % für Gutschriften zwischen 280.000 $ und 560.000 $
 30% für Credits über 560.000 $

Das oben genannte Vergütungssystem ist vergleichbar mit der Breitbandvergütung, bei der die Boni
in drei Stufen eingeteilt werden. Dies ist auch für eine breitere Palette von Lohnsätzen
verantwortlich. Mit dieser Änderung war jeder Berater nun in der Lage, seine erwartete Prämie
basierend auf dem individuellen Bericht zu jeder Jahreszeit zu berechnen.

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter, die eine Position unter dem Auftraggeber innehatten, und alle nicht
beratenden Mitarbeiter angestellt waren. Berater kümmerten sich „informell“ um ihre eigenen
Unterstützer, indem sie ihnen Bonusschecks aus ihren eigenen Boni gaben. So waren Mitarbeiter auf
niedrigerer Ebene in gewisser Weise auf die Großzügigkeit höherer Untergebener angewiesen, da sie
im O/E-System überhaupt nicht berücksichtigt wurden. Dies kann aus Mangel an Motivation und /
oder zur Demoralisierung der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle spielen. Dies würde auch das
Gefühl der Einheit unter den Mitarbeitern beeinträchtigen, was sich weiter auf die Qualität des vom
Unternehmen eingeführten EPP-Dienstes auswirken und die Produktivität der Organisation
verringern würde.
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  Um ein Beispiel zu nennen: Janice Lu, die Geschäftsführerin für die Region Nordamerika-
West des Unternehmens war und für die Abwicklung mehrerer wichtiger biotechnologischer
Kunden verantwortlich war, beschwerte sich über die zusätzlichen Verantwortlichkeiten, mit
denen sie jetzt zu tun hat, nur weil sie in leitender Position war, ohne dafür eine zusätzliche
Vergütung zu erhalten. Auf der anderen Seite sind die beiden seitlichen Mitarbeiter, für die
sie verantwortlich ist, nicht sehr daran interessiert, neue Geschäfte zu tätigen oder einen der
Mitarbeiter zu betreuen. Sie führen nur die Unternehmen aus, die sie vor ihrem Eintritt in
die Firma gebucht haben, weil beide sich der Tatsache bewusst waren, dass sie erst 2013 auf
Boni bewertet werden.

Im Gegensatz zum PR-Service befasste sich die EPP mit einer völlig neuen Dimension, indem sie sich
auf die Beziehung zu den Kunden konzentrierte, was ein langfristiger Prozess war. Das obige System
ignoriert völlig, um diejenigen Menschen zu belohnen, die Zeit investieren, um Beziehungen zu
Kunden aufzubauen, aber es ermutigt Einzelpersonen, ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Es wird
erwähnt, dass den Beratern die Loyalität gegenüber ihrer eigenen Organisation fehlte und sie
zusammen mit ihren Kunden immer wieder zu konkurrierenden Unternehmen wechselten.

Daher denken wir, dass das oben genannte System, in dem die Zusammenarbeit sehr schwierig ist,
das Geschäft des Unternehmens gefährden und Misstrauen in der gesamten Organisation erzeugen
kann.

Interne Faktoren, die das Problem beeinflussen

1. Das derzeitige Vergütungssystem fördert den Unternehmergeist und demoralisiert die
Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass es auch individualistische Verhaltensweisen fördert, bei
denen sich die Mitarbeiter weigern, Kuchen zu teilen.
2. Eine fehlerhafte und komplexe anreizbasierte Vergütungsstruktur ist auch für die mangelnde
Motivation der Mitarbeiter verantwortlich und führt auch zu einer Demoralisierung der
Mitarbeiter. Zum Beispiel waren übergeordnete Mitarbeiter wie Birch und Mike Leigh sehr
enttäuscht vom O/E-System.
3. Mangelnde Zusammenarbeit, die für die EVP von größter Bedeutung war. Zum Beispiel
Janice Lu, die mit dem Leistungsbewertungssystem und dem garantierten Bonussystem für
zwei Quereinsteiger enttäuscht war, was zu Freeride-Phänomenen führte.

Externe Faktoren, die das Problem beeinflussen

1. Konkurrenz durch lokale/kleine Unternehmen: Das PR-Service-Geschäft war sehr
wettbewerbsfähig, selbst eine kleine oder lokale Agentur konnte größere PR-Unternehmen
übernehmen/ stehlen.
2. Konkurrenz durch erfahrene Profis: Erfahrene Profis dominierten auch die PR-Branche, die
sich bei Kunden einen eigenen Ruf erarbeitet hatten und Junior-Teams nur zur
Hintergrundunterstützung einsetzten.
3. Top-Unternehmen diversifizieren sich in PR-Dienstleistungen, indem sie sich in neue
Dienstleistungen wie Prozessunterstützung und Reputationsmanagementberatung wagen.

Lösung & Aktionsplan für die Implementierung der Lösung empfohlen

 Älteres System legt mehr Wert auf individualistische Arbeit und fördert den
Unternehmergeist; das neue System sollte entwickelt werden, um die Zusammenarbeit zu
fördern.

 Die wichtigsten Richtlinien im aktuellen Vergütungssystem wie dem O/E-System, das sich auf
individualistische Arbeit konzentriert, sollten gestrichen oder vollständig durch Richtlinien
ersetzt werden, die die Zusammenarbeit fördern. Zu beseitigende Systeme sind:
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a) Sobald die Produktion des Beraters bei M&G unter sein Gehalt fällt, hat der Berater
keinen Anspruch auf Boni.
b) Das Unternehmen verwendet eine breitbandige Vergütungsstruktur, bei der Berater
10 % für Originierungsgutschriften unter 280.000 USD, 20 % für Gutschriften
zwischen 280.000 USD und 560.000 USD und 30 % für Gutschriften über 560.000
USD erhalten . Dies schafft Wettbewerb unter den Mitarbeitern und sollte daher mit
einer flachen Struktur beseitigt werden, damit die Mitarbeiter bereit werden, den
Kuchen zu teilen.

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 c) Im älteren System werden Boni mehr Priorität eingeräumt und die Mitarbeiter
halten ihre Gehälter im Vergleich zu ihren Boni für minimal. Dies sollte beseitigt
werden, da dies die Teamarbeit behindert. Daher sind wir der Meinung, dass eine
Organisation ihren Mitarbeitern ein gutes Gehalt bieten sollte. Wenn Sie mehr
Gewicht auf das Gehalt als auf Boni legen, werden Teamarbeit und kollaboratives
Verhalten gefördert.
d) Das Unternehmen hat keinen klaren Standard, um die Qualität der Mitarbeiter, die
Qualität ihrer Arbeit und ihre Exzellenz zu messen. Daher würden wir vorschlagen,
ein Team unter ihnen zu bilden und der Teamarbeit bei der Bewertung der Boni
etwas Gewicht zu geben.

 Wählen Sie die richtigen kompensierbaren Faktoren: Es gibt vier grundlegende

kompensierbare Faktoren, nämlich Fähigkeiten, Anstrengungen, Verantwortung und
Arbeitsbedingungen. Durch die Auswahl der richtigen kompensierbaren Faktoren kann man
die Mitarbeiter ermutigen, bei verschiedenen Parametern gute Leistungen zu erbringen.
Allerdings sollten diejenigen Faktoren angemessen gewichtet werden, die sich auf
individualistische Qualitäten beziehen.

 Ordnen Sie kompensierbaren Faktoren angemessene Gewichte zu: Um die

Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu fördern, sollten verschiedene Faktoren wie
Teamarbeit, Komplexität der Arbeit, Arbeitsbedingungen, Bemühungen usw. berücksichtigt
werden.

Zum Beispiel:
20% Teamarbeit
30% Auftragskomplexitä
t
30% Arbeitsbedingunge
n
20% Für Bemühungen

Verwendete Konzepte und Liste möglicher Optionen

Es gibt verschiedene Konzepte und alternative Vorgehensweisen, die von Organisationen für die
Entscheidung über die Vergütung von Mitarbeitern verwendet werden. Mit diesen Konzepten
planen wir, ein besseres und faireres Vergütungssystem bei M&G zu schaffen. Diese Konzepte sind
wie folgt:
a) Kompetenzbasierte Vergütung: In dieser Theorie wird der Mitarbeiter für seine Fähigkeiten
und Kenntnisse und für die Verantwortlichkeiten, die er erfüllen kann, bezahlt. Im alten
Vergütungssystem von M&G wurde mehr Wert auf die erreichten Einzelzahlen als auf die
Kompetenz gelegt. Mit dieser Art von Vergütungssystem kann man den Mitarbeiter
ermutigen, bei seiner Arbeit qualitativ zu sein. Da es sich jedoch um eine einzelne
Komponente für die Messung handelt, sollte sie entsprechend gewichtet werden, wobei ein
gewisser Prozentsatz für die Teamarbeit und die Zusammenarbeit beibehalten wird.

b) Total Reward Programme: Dieses System umfasst Vergütungen sowie persönliche und
berufliche Wachstumschancen und trägt auch dazu bei, ein motivierendes Arbeitsumfeld zu
schaffen. Neben den traditionellen Belohnungen, die in Form von Boni vergeben werden,
gibt es auch immaterielle Belohnungen wie Anerkennung, Karrieremöglichkeiten, gute
Beziehungen zu Managern und Kollegen. Organisationsgerechtigkeit. Vertrauen in

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Mitarbeiter, Wertschätzung etc. Dieses Konzept kann verwendet werden, um Teamarbeit
und kollaboratives Verhalten zu fördern.
 Beispielsweise können verschiedene Teams gebildet werden, die ein vordefiniertes
Ziel zu erreichen haben. Am Ende des Jahres würde das Team mit der besten
Leistung mit der Auszeichnung "Team des Jahres" ausgezeichnet und/oder die 5
besten Teams könnten mit Urlaubspaketen oder speziellen Trainingsprogrammen
ausgezeichnet werden.

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c) Benchmark-Jobs: Für eine ordnungsgemäße Bewertung des Mitarbeiters im Hinblick auf
eine wettbewerbsfähige Bezahlung ist es wichtig, vordefinierte Ziele / Benchmarks für den
ihm zugewiesenen Job zu haben. Dies würde zur Aufrechterhaltung der Transparenz
beitragen und den Mitarbeiter ermutigen, mit diesen Zielen Schritt zu halten. Da
Zusammenarbeit und Teamarbeit unser Hauptziel sind, können wir Jobs mit persönlichen
Zielen sowie Teamzielen vergleichen, die die Mitarbeiter ermutigen würden, sich
miteinander zu beschäftigen und zusammenzuarbeiten und Ziele auf individueller Ebene zu
erreichen.

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„FAS AL2 trauert zusammen mit den Familien

unserer Märtyrersoldaten bei dem Angriff auf
Pulwama. Die Opfer unseres tapferen
Sicherheitspersonals sollen nicht umsonst sein.“

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