Die Organisationslehre betrachtet Ergebnisse des Organisierens, stellt

Gestaltungsmöglichkeiten dar und bewertet die dazu notwendigen Instrumente.

Drei Sichtweisen auf die Organisation

je nach zugrunde liegender theoretischer Perspektive lässt sich Organisation als Mittel zur
Steigerung der Effizienz, als Instrument zur Herrschaftssicherung, als Apparat, der Menschen
einengt, als Möglichkeit zur individuellen Freiheit, als Knotenpunkt von Verträgen oder als ein
System, dessen Code die Kommunikation von Entscheidungen ist, betrachten.
Die Perspektive wird vor dem jeweiligen Erkenntnisinteresse, das heisst von einem Ziel
abgeleitet, festgelegt.

Mögliche Ziele umfassen:

 verstehen, wie Organisationen als Institutionen funktionieren, das heißt wie Menschen
sich in Organisationen verhalten
 verstehen, wie man Organisationen verändern bzw. gestalten kann,
 verstehen, welche Instrumente bei der Gestaltung (am besten) einsetzbar sind.

Von den unterschiedlichen Erkenntnisinteressen oder Erklärungszielen kann man drei Sichtweisen
auf Organisationen ableiten:
Institutionelle Sicht:
Organisation wird als Institution im Sinne eines Handlungsrahmens betrachtet.
In diesem Kontext werden Organisationen als soziale Gebilde verstanden, die dauerhaft ein Ziel
verfolgen, und über eine formale Struktur verfügen, um die Aktivitäten ihrer Mitglieder auf dieses Ziel
auszurichten.
Funktionale Sicht:
Organisation wird als Managementfunktion betrachtet, die auf die Gestaltung und Veränderung von
Strukturen ausgelegt ist.
Instrumentelle Sicht:
Im Mittelpunkt stehen die Instrumente zur Ausrichtung der Organisation.

Fünf zentrale Merkmale einer Organisation

1. Ziele
Das Organisationsziel bildet die Basis von Verhaltensmaximen für die Organisationsmitglieder
Ziele für die Organisation sind zunächst Wunschvorstellungen einzelner Mitglieder und keine Ziele
der Organisation.
Erst wenn Zielvorstellungen von Mitgliedern in einem formalen, legitimierten Prozeß als Ziele der
Organisation deklariert werden, kann man von Zielen der Organisation sprechen
Die Einwirkungsmöglichkeiten von Organisationsmitgliedern auf den Zielbildungsprozeß sind in den
Satzungen und Verfassungen von Organisationen festgelegt,
In der Regel werden mehrere Ziele formuliert. Es ist demnach zutreffender, von einem Zielbündel der
Organisation zu sprechen.

Die Zielbildung lässt sich als Prozess in mehreren Runden verstehen. In der ersten Runde werden
Ziele durch einen Verhandlungsprozess festgelegt. In weiteren Runden bildet sich eine
Organisationsstruktur heraus, wobei diese künftige Entscheidungen beeinflusst. Besonders wenn
bereits Kosten entstanden sind (sunk cost), sind die Ziele oft schwer zu ändern.
Die Ziele werden als Zielbündel, d. h. in Form von mehreren Zielen, formuliert und auf die
unterschiedlichen Bereiche heruntergebrochen, priorisiert und dann sequenziell bearbeitet

An Ziele werden folgende Anforderungen gestellt:

Orientierung an der Marktaufgabe:

Die Organisationsziele leiten sich von der Marktaufgabe, d. h. die Leistung, die eine
Organisation am Markt für ihre Kunden erbringen möchte ab.

Dauerhaftigkeit:
Langfristige Ausrichtung von Handlungen und langfristige Orientierung erfordert eine
gewisse Nachhaltigkeit der Ziele

Operationalisierung:
Operational (= klar formuliert) formulierte Ziele leiten das Verhalten der Personen an. Aber
auch nicht operationale (=vage formuliert) Ziele können zur Identifikation der Mitglieder und
die Kommunikation von Werthaltungen beitragen.

Formulierung als Anspruchsniveau:

Dass ermöglicht eine klare Vorstellung über die Erwartungen zu vermitteln und erlaubt es im
Gegensatz zu Maximalzielen auch scheinbar widersprüchliche Ziele parallel zu verfolgen (z.B.
Kostenreduktion bei gleichzeitiger Qualitätserhöhung)

Konsistenz:
Ziele unterschiedlicher Organisationseinheiten können konfligierend sein, jedoch macht dies
die Organisation nicht handlungsunfähig. Bei Zielkonflikten arbeiten Einheiten eigenständig
an der Erfüllung ihrer Ziele, und die Unternehmensleitung kann im Bedarfsfall Prioritäten
setzen.

2. Mitglieder
Die Mitglieder einer Organisation gestalten sie als soziales Gebilde, wobei verschiedene
Organisationsformen wie Zwangs, Arbeits (utilisarisch), - oder normative Organisationen existieren.
Diese nutzen unterschiedliche Macht- und Steuerungsmittel , von Zwang, über Belohnung bis zur
Einflussnahme durch Werte.
Die Mitgliedschaft in einer Arbeitsorganisation wird durch juristische Beziehungen und
Arbeitsverträge definiert, wobei Einschränkungen bezüglich der Mitgliedschaft in
Konkurrenzunternehmen existieren

3.Formale Struktur
Organisationen benötigen klare Regeln, um das Verhalten ihrer Mitglieder auf die Ziele
auszurichten. Die formale Struktur geht über das Organigramm hinaus und umfasst alle
Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination, ein System, das Mitglieder gemäß
festgelegten Regeln lenkt, um die Organisationsziele zu erreichen.

Die formale Struktur einer Organisation entsteht durch die Definition formaler Regeln durch
die Verantwortlichen, sowohl durch Organisationsanweisungen als auch durch einen
lernenden Prozess. Diese Strukturen entwickeln sich auch durch Routinen und Regeln im
täglichen Arbeitsablauf, wobei Interpretationsunterschiede und Mehrdeutigkeiten in der
praktischen Umsetzung durch die Menschen in der Organisation geprägt werden.

Klare Regeln sind entscheidend für Organisationen, um das Verhalten der Mitglieder auf die
Ziele auszurichten. Die formale Struktur, geht über das Organigramm hinaus, sie definiert
sämtliche Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination. Sie bildet ein Lenksystem, das
Mitglieder gemäß festgelegten Regeln steuert, um die Organisationsziele zu erreichen.

Durch die Existenz einer formalen Struktur lassen sich zudem Effizienzvorteile erzielen:
— Unabhängigkeit von Personen:
Die formale Struktur schafft Unabhängigkeit von Personen, indem klare Stellenaufgaben die
Ausbildung und Spezialisierung auf bestimmte Aufgabenbereiche fördern, was wiederum auch die
Neubesetzung erleichtert.
— Ersparnis von Zeit:
Die formale Struktur in Organisationen spart auch Zeit, da sie effiziente Arbeitsorganisation
ermöglicht und die schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch klare Stellenaufgaben fördert.

3.Formale Struktur

Die Gesamtheit aller formalen Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination
bezeichnen wir als die formale Organisationsstruktur.
Organisationsstrukturen sind Instrumente zur Steuerung des Verhaltens der
Organisationsmitglieder.
  Definition: Die formale Struktur einer Organisation beruht auf Regelungen, die das
Verhalten der Mitglieder auf die vereinbarten Ziele hin lenken.
 Beispiel: In einer Bäckerei müssen Arbeitsabläufe, wie Einkauf, Verkauf und
Produktion, durch formale Regeln koordiniert werden.
 Umfang: Die formale Struktur geht über das Organigramm hinaus und umfasst alle
Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination.
 Funktion: Sie ist ein System, das das Verhalten der Organisationsmitglieder definiert
und steuert, um die Organisationsziele zu erreichen.
 Effizienzvorteile:
1. Unabhängigkeit von Personen: Formale Stellendefinition ermöglicht die
Ausbildung von Personen auf bestimmte Aufgabenbereiche.

Ein Effizienzvorteil liegt zunächst darin, daß die Ausbildung der Organisationsmitglieder auf
bestimmte Aufgaben konzentriert werden kann:
Für die Organisation ergibt sich durch die Festlegung von Stellenaufgaben in Form von
Regeln der Vorteil, daß sie von bestimmten Personen unabhängig wird:

2. Ersparnis von Zeit: Schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeiter, da Aufgaben

bereits definiert sind.
 Entstehung: Die formale Struktur entsteht durch das Definieren von Regeln durch
Kompetenzträger und entwickelt sich als fortlaufender Prozess aus dem
organisationalen Lernen heraus.
 Praktische Umsetzung: Bei Interpretationsunterschieden und Mehrdeutigkeiten wird
die formale Struktur durch die Menschen in der Organisation geprägt.

4.Aktivitäten der Mitglieder

Die Aktivitäten der Mitglieder in einer Organisation werden durch formale Strukturen und Regeln
geleitet, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Trotz der formalen Regulierung betont die
Organisationslehre die Bedeutung menschlicher Faktoren und zwischenmenschlicher Beziehungen,
wie es die Human-Relations-Bewegung und Ansätze der Organisationsentwicklung seit den 1920er-
Jahren herausstellen. Diese Ansätze befürworten eine partizipative Gestaltung von Zusammenarbeit
und Koordination, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen menschlichen Bedürfnissen und
Organisationszielen zu erreichen.

5.Dauerhaftigkeit
Organisationen sind dauerhafte Institutionen, die zentralen Annahmen für Dauerhaftigkeit sind:

Entsteht durch gemeinsame, langfristig angelegte Ziele. Die Mitgliedschaft wird durch dauerhafte
Vertragsbeziehungen konkretisiert, während in mehreren Runden Ziele entwickelt und auf
verschiedene Einheiten aufgeteilt werden. Die formale Organisationsstruktur entsteht, um die
Handlungen der Mitglieder auf die Ziele auszurichten, und entwickelt sich im Laufe der Zeit, wobei
soziale Beziehungen zwischen den Mitgliedern das Verhalten und die Leistung beeinflussen und die
Unternehmensstrukturen gestalten.
 1. Ziele: Organisationen haben Ziele, die aus der Zusammenführung von individuellen
Vorstellungen der Mitglieder entstehen. Diese Ziele werden in einem formalen
Prozess entwickelt und beeinflussen das Verhalten der Mitglieder.
2. Mitglieder: Die Mitglieder einer Organisation sind Individuen, die in die Organisation
integriert und eingebunden sind. Die Art der Mitgliedschaft variiert je nach Art der
Organisation (Arbeits-, Zwangs- oder normative Organisation).
3. Formale Struktur: Organisationen sind auf Regeln angewiesen, um das Verhalten
der Mitglieder auf die Ziele auszurichten. Diese formale Struktur umfasst nicht nur das
Organigramm, sondern alle formalen Regelungen zur Arbeitsteilung und
Koordination.
4. Aktivitäten der Mitglieder: Die formale Struktur bestimmt die Aktivitäten der
Mitglieder, um sicherzustellen, dass das Verhalten an den definierten Zielen
ausgerichtet ist. Die Organisationslehre betrachtet vor allem Aktivitäten, die zur
Leistungssicherung oder Zielerreichung beitragen.
5. Dauerhaftigkeit: Organisationen sind dauerhafte Institutionen, die durch eine Gruppe
von Individuen entstehen, um langfristige Ziele zu verfolgen. Die Mitgliedschaft ist
durch eine dauerhafte Vertragsbeziehung geregelt, und im Laufe der Zeit entwickeln
sich formale Strukturen und soziale Beziehungen.

Formale Strukturen einer Organisation

Eine Analyse von Organisationsstrukturen ist nur möglich, wenn wir Begriffe und Maße zur
empirischen Erfassung von Organisationsstrukturen entwickeln.
Dabei sind zwei Probleme zu bewältigen:
Zuerst muß geklärt werden, welche Eigenschaften der Organisationsstruktur für unsere
Fragestellungen relevant sind (= Begriffsbildung, Konzeptualisierung).
Als zweites ist festzulegen, wie — mit welchen Maßen — diese Eigenschaften erfaßt werden sollen
(=Operationalisierung).

In komplexen Gebilden sind unzählige Eigenschaften vorhanden, von denen jedoch nur eine
begrenzte Anzahl für spezifische Probleme relevant ist. Die Auswahl der relevanten
Eigenschaften oder Dimensionen für den Untersuchungszweck ist entscheidend.

In gleicher Weise müssen wir Dimensionen der formalen Organisationsstruktur (kurz:

Strukturdimensionen) auswählen, die im Zusammenhang mit der Analyse der Einflußgrößen
und Wirkung von Organisationsstrukturen relevant sein können.
Strukturdimensionen sind als unterschiedliche Arten von organisatorischen Regelungen zu
begreifen, deren jeweilige Kombination die Organisationsstruktur ausmacht.
Durch eine Festlegung von Strukturdimensionen schaffen wir einen Möglichkeitsraum oder
Merkmalsraum, in dem die entsprechenden Eigenschaften realer Organisationsstrukturen
abgebildet und diese Strukturen insgesamt eingeordnet werden können.
D i e A u s w a h l v o n D i m e n s i o n e n ist deswegen ein kritisches Problem, weil durch
sie der Realitätsausschnitt festgelegt wird, der in die anschließenden Analysen eingeht.
Immer wenn Vergleiche von Organisationsstrukturen vorgenommen werden,
muß eine Auswahl der als relevant angesehenen Aspekte erfolgen. In wis-
senschaftlichen Analysen geschieht dies ausdrücklich, in praktischen Orga-
nisationsuntersuchungen oder in Gesprächen über Organisationsstrukturen
geschieht dies oft weniger systematisch und teilweise unbewußt. Die ausge-
wählten Dimensionen bilden das Konzept der Organisationsstruktur. Damit
wird der inhaltliche Rahmen vorgegeben, in dem sich alle weiteren Überle-
gungen bewegen. Daher ist die Auswahl von Strukturdimensionen eine
zentrale Weichenstellung. Das Hauptproblem besteht darin, einerseits alle
wesentlichen Aspekte einzufangen, andererseits die Überschaubarkeit nicht
durch zu viele Dimensionen zu beeinträchtigen.

Um einen Vergleich durchführen zu können, benötigt man auch noch

Merkmalsausprägungen. An die Auswahl der Dimensionen schließt sich daher die
Entwicklung von Maßen an, durch die die einzelnen Dimensionen erst operational definiert
werden.
Durch die Festlegung von Merkmalsausprägungen wird in dem Möglichkeitsraum ein
mehr oder weniger feines Netz oder Raster gespannt. Mit Hilfe dieses Rasters ist es dann
möglich, die Positionen der einzelnen realen Fälle innerhalb des Raumes zu bestimmen.
Zu diesem Zweck werden für die einzelnen Dimensionen Skalen gebildet, die Dimensionen
werden operationalisiert.

Formale Struktur umfasst alle formalen Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination in
einer Organisation.

Diese Regelungen sind entscheidend, um das Verhalten der Organisationsmitglieder

abzustimmen und die Ziele der Organisation zu erreichen.
Beschreibungen von Organisationsstrukturen können stark variieren, was eine vergleichende
Analyse erschwert.
Eine klare Beschreibung und Vergleichbarkeit von Organisationsstrukturen werden erst
durch die Auswahl geeigneter Strukturdimensionen möglich.
Die Festlegung von Strukturdimensionen schafft einen Möglichkeitsraum, in dem reale
Organisationsstrukturen abgebildet und verglichen werden können.

Fünf Dimensionen zur Beschreibung der formalen

Organisationsstruktur

Spezialisierung (Arbeitsteilung):

Die Gesamtaufgabe wird aufgrund ihrer Komplexität auf mehrere Personen verteilt, die jeweils
spezifische Teilaufgaben übernehmen. Dadurch werden einzelne Stellen gebildet.
Aber Stellenbildung führt erst zu Spezialisierung, wenn jedes Mitglied eine andere Arbeit verrichtet.
Man spricht dabei auch von Artenteilung.
Wird die Arbeit nur quantitativ aufgeteilt, liegt hingegen eine Mengenteilung vor.
Es gibt zwei Spezialisierungsarten: Verrichtungsspezialisierung ( = unterschiedliche Aufgaben an
verschiedenen Stellen) und Objektspezialisierung (= alle Aufgaben für bestimmte Produkte an einer
Stelle).
Spezialisierung lässt sich demnach charakterisieren als eine spezifische Form der Stellenbildung, die
auf höhere Wirtschaftlichkeit bei der Aufgabenerfüllung abzielt.

Vorteile:
Schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeiter,
Einfachen Tätigkeiten fordern geringe Qualifikationsanforderungen, was wiederum zu
geringeren Lohnkosten führt
Durch die Zuordnung von Teilaufgaben, lässt sich die Verantwortlichkeit leicht ermitteln

Nachteile
Monotonie durch wiederholte Tätigkeiten führt zu sinkender Konzentration, Dequalifizierung
der Arbeit und erhöhten Fluktuations- und Abwesenheitsraten.

Ein hoher Grad an Spezialisierung muss nicht zwangsläufig zu einer Dequalifizierung der
Arbeit führen. Beispiele von Organisationen wie juristische Beratungen,
Marktforschungsinstitute und Fertigungsorganisationen zeigen, dass hochspezialisierte
Stellen auch eine hohe Qualifikation erfordern können, was als Professionalisierung bekannt
ist.

Die ganzheitliche Gestaltung von Stellenaufgaben, insbesondere im Rahmen der

Humanisierung der Arbeit in den 1970er-Jahren und im Zuge von Reengineering oder
Prozessorganisation, gewinnt aufgrund der nachteiligen Effekte hoher Spezialisierung an
Bedeutung. Ganzheitliche Stellenbildung fördert die Qualifikation und intrinsische
Motivation der Mitarbeitenden, was zu niedrigerem Krankenstand, geringer Fluktuation,
höherer Eigeninitiative und Flexibilität der Organisation führt.

Bei wachsenden Organisationen erfolgt die Bündelung von Stellen zu Abteilungen, die einer
Leitungsstelle, einer Instanz*, zugeordnet sind, um die Koordinationsaufgabe effizienter zu
gestalten. Dies führt zu einem pyramidenförmigen Gefüge mit mehreren Hierarchiestufen.

Instanzen sind Stellen die Abteilungen leiten, sie erfüllen Entscheidungs- und
Leitungsaufgaben. Durch Delegation von Rechten treffen sie Entscheidungen, die sonst von
der obersten Leitung getroffen würden.
Sie besitzen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse sowie Verantwortung für die Aufgaben
innerhalb der Abteilung, einschließlich der Aufsicht über die Mitarbeitenden.

Die Bildung von Abteilungen reduziert die Komplexität der Organisation, indem Stellen
gebündelt und an Instanzen unterstellt werden, die durch die Übernahme von
Entscheidungs- und Leitungsaufgaben die übergeordneten Hierarchieebenen entlastet. Die
Abstimmung zwischen Stellen wird vereinfacht, da leitende Instanzen Probleme innerhalb der
Abteilung lösen und Abstimmungsprobleme zwischen verschiedenen Abteilungen regeln.

Es werden drei Arten der Abteilungsbildung unterschieden:

Nach Verrichtung/Funktionen:
 Gleichartige oder ähnliche Verrichtungen oder Funktionen innerhalb einer Abteilung.

Nach Objekten/Produkten:
 Bündelung von Stellen, die bestimmte Produkte oder Dienstleistungen bearbeiten.

Nach Kundengruppen/Regionen:
 Zusammenfassung von Stellen für bestimmte Kundengruppen oder Regionen.

Die erste Ebene der Abteilungsbildung nach der Leitungsebene bestimmt den Strukturtyp
der Organisation: funktionale Organisation, in der Funktionsbereiche die größten Einheiten
bilden, oder divisionale Organisation, mit Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche.

Koordination:
Abteilungen in einer Organisation schaffen eine hierarchische Struktur und erleichtern die
Abstimmung zwischen den Stellen. Jedoch führt dies auch zu einer Entkoppelung zwischen
den verschiedenen Abteilungen.

Die Spezialisierung durch die Aufteilung der Gesamtaufgabe schafft auch arbeitsbezogene
Abhängigkeiten zwischen den Stellen und führt zum Verlust des Überblicks über alle
Aktivitäten. Die einzelnen Arbeitsleistungen müssen entsprechend wieder auf die Ziele der
Organisation ausgerichtet werden

Hier setzt die Koordination, als zweites organisatorisches Grundprinzip an. Sie zielt auf die
Ausrichtung und Harmonisierung der Leistungen aller Organisationsmitglieder ab.
Dabei kommen verschiedene Mechanismen und Instrumente zum Einsatz, um arbeitsteilige
Prozesse abzustimmen und Aktivitäten auf die Ziele der Organisation auszurichten. Auf diese
Weise werden die Aktivitäten wieder auf der Organisationsziele ausgerichtet..

Koordinationsstrategien:
Die Vorauskoordination erfolgt durch eine vorausschauende Abstimmung der Aktivitäten, Die
globalen Ziele werden schrittweise konkretisiert bis abgestimmte Handlungsanweisungen für
einzelne Stellen entstehen. Diese Koordinationsform ist effektiv, sofern keine Störeinflüsse
auftreten, die Planabweichungen verursachen.
In solchen Fällen wird die Feedbackkoordination angewendet, deren Grundgedanke die
Koordination als Reaktion auf Störungen ist. Sie basiert auf automatisch generierten Signalen
innerhalb der Organisation, wie beispielsweise Lagerbestandsmeldungen, die eine Anpassung
der Ziele oder konkrete Vorgaben auslösen können. Diese Form der Koordination eignet sich
besonders für Organisationen in dynamischen Umfeldern, da eine präzise Vorauskoordination
hier aufwendiger wäre.
In der Praxis existieren oft Mischformen, und die Wahl zwischen den Strategien sollte von der
Vorhersehbarkeit zukünftiger Umweltbedingungen abhängen.

Möglichkeiten zur Reduktion des Koordinationsbedarfs:

1. Abteilungsbildung:
Zusammenfassung von Stellen zu Einheiten für Entkopplung und Bündelung von
Abstimmungsaktivitäten.
2. Bereitstellung von Puffern:
Einrichtung von Lagern zwischen organisatorischen Einheiten für weitere Entkopplung und
unabhängiges Arbeiten.

3. Einsatz flexibler Ressourcen:

Verwendung universeller Maschinen und breite Qualifizierung des Personals für flexiblen
Ressourceneinsatz.
4. Begrenzung der Anzahl an Abstimmungsgrößen:
Abstimmung nur zentraler Größen zwischen Einheiten.
5. Vorgaben von Standards, Bandbreiten und Zielen:
Abstimmung nur bei Abweichungen oder Nichterreichen der Vorgaben.
6. Erhöhung der Toleranz:
Reduzierung der Anforderungen an das Gesamtergebnis führt automatisch zu weniger
Koordinationsbedarf.
Neben den dargestellten formal-strukturellen Koordinationsinstrumente nehmen auch soziale und
gesellschaftliche Faktoren der Mitarbeitenden Einfluss auf die Abstimmungsanforderungen einer
Organisation. Dazu gehören Werte, Rollen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen.

Systematisierung von Koordinationsinstrumenten:

Die Koordination zwischen organisatorischen Einheiten erfolgt durch verschiedene
Koordinationsmechanismen oder -instrumente, die in vier Kategorien unterteilt werden:
a.) Koordination durch persönliche Weisungen:
b.) Koordination durch Selbstabstimmung:
c.) Koordination durch Programme:
d.) Koordination durch Pläne:

Die ersten beiden Instrumente beruhen auf direkter persönlicher Kommunikation zwischen
den Mitgliedern, wobei persönliche Weisungen vorwiegend vertikal und Selbstabstimmung
vorwiegend horizontal erfolgt. Man bezeichnet sie als personenorientiert, da die
Betroffenen die Koordinationsentscheidungen als Ergebnis von identifizierbaren Personen
wahrnehmen.
Im Gegensatz dazu nutzen die zwei anderen Instrumenten, Medien die verbindliche
Festlegungen enthalten, deren Urheber jedoch nicht immer identifizierbar sind. Diese
Medien verselbständigen sich zu Institutionen und werden deshalb als
unpersönlich/technokratisch bezeichnet.

Während Programme und Pläne ausschließlich einer Vorauskoordination dienen, können

Anweisungen und Selbstabstimmung sowohl zum Zwecke einer Vorauskoordination als auch
einer Feedbackkoordination eingesetzt werden.

Grundsätzlich erfordert die Koordination der Aktivitäten nicht immer formale Regelungen.
Eine entscheidende Rolle dabei spielt die Organisationskultur, die die Identifikation mit den
Werten und Normen der Organisation fördert und so eine spontane Abstimmung der
Handlungen ermöglicht, ohne auf formelle Vorgaben wie Programme oder Pläne angewiesen
zu sein.

Personenorientiert:
Koordination durch persönliche Weisungen:
Die Koordination durch persönliche Weisungen findet sowohl Anwendung in der Voraus- als
auch in der Feedbackkoordination. Dabei erfolgt die Kommunikation entlang der vertikalen
Hierarchie, wobei Weisungen stets von der übergeordneten Instanz an die darunterliegende
Ebene weitergeleitet werden. Vorteile sind Flexibilität und klare Verantwortlichkeiten, jedoch
können Überlastung und lange Kommunikationswege auftreten. Außerdem können Instanzen
nicht immer alle Konsequenzen überblicken. Dieses Instrument wird in der Praxis neben
anderen Koordinationsmittel genutzt.
Koordination durch Selbstabstimmung
Bezeichnet koordinierte Entscheidungsfindung in Gruppen, deren Beschlüsse verbindlich sind. Es gibt
drei Formen: fallweise Selbstabstimmung nach Ermessen, themenspezifische Selbstabstimmung mit
Regelungen für bestimmte Probleme, und institutionalisierte Selbstabstimmung mit festen
Koordinationsorganen.
Vorteile dieses Instrument ist dass die hierarchische Kommunikation entlastet wird, und die
Motivation und Flexibilität gesteigert wird.
Nachteile sind, dass Entscheidungen zeitaufwendiger sind in Gruppen, und ausserdem Machtkonflikte
entstehen können, die die Entscheidungsfindung erschweren Die klare Verantwortungszuweisung und
Leistungsbewertung gestalten sich ebenfalls oft schwierig im Vergleich zu persönlichen Weisungen.

Unpersönlich/Technokratisch:
Koordination durch Programme/ Verfahrensrichtlinien
Vorauskoordinierte Koordinationsinstrumente, die generelle Handlungsanweisungen und
offizielle Regeln für die Organisation festlegen.
Vorteile von Programmen ist, dass sie Instanzen entlasten, den Informationsaustausch, und
die Unsicherheit reduzieren. SIe sind zudem unabhängig von Personen, wodurch sie eine
effiziente Basis für die Organisation schaffen.
Dennoch können sie nicht sämtliche Koordinationsaufgaben abdecken, da sie in einer
dynamischen Umwelt, die neue Problemstellungen mit sich bringt, an ihre Grenzen stoßen.
Programme sollten sich im Idealfall mit dem Lernen der Organisation weiterentwickeln,
können jedoch auch konservierend wirken, indem sie innovative Lösungen zugunsten
etablierter Abläufe ablehnen

Koordination durch Pläne

Zukunftsgerichtete Vorgaben zur Koordination von Aktivitäten, im Gegensatz zu dauerhaft
festgelegten Abläufen wie bei Programmen. Organisationsmitglieder erstellen Pläne auf Basis
eines institutionalisierten Planungsprozesses, der oft auf einem Programm beruht. Im
Vergleich zu Programmen sind Pläne flexibler und beinhalten immer Ziele.
Pläne dienen der Vorauskoordination und werden neben anderen Koordinationsinstrumenten
eingesetzt, um Aktivitäten auf formaler Ebene abzustimmen. Je umfassender die
Vorauskoordination, desto weniger Feedbackkoordination ist erforderlich.

Kann Koordination auch ohne formelle Vorgaben funktionieren?

Koordination durch Organisationskultur
Eine effiziente Koordination kann ohne formelle Vorgaben funktionieren, wenn eine starke
Organisationskultur besteht. Diese Kultur, geprägt von gemeinsamen Werten und Normen,
reduziert die Notwendigkeit formaler Regelungen. Eine klare Handlungsorientierung entsteht
durch die Identifikation der Mitglieder mit der Organisation. Führungskräfte spielen eine
zentrale Rolle bei der Etablierung von Werten durch Rituale und Symbole. Eine starke
Organisationskultur ermöglicht eine flexiblere Reaktion auf unsichere oder komplexe
Situationen im Vergleich zu formalen Regelungen.

Die leitende Funktion starker Organisationskulturen ist von enormer Wichtigkeit, weil dass
gemeinsames Verständnis der Unternehmensphilosophie Mitarbeitenden erlaubt, passende
Ziele ohne ständige Erklärungen zu setzen.

Abstimmung der Aktivitäten der Organisationsmitglieder auf das Gesamtziel der Organisation, um
eine effektive Zusammenarbeit sicherzustellen.

Konfiguration (Leitungssystem): Hierarchische Ordnung durch Weisungsbefugnisse, die

spezialisierten Aufgaben und den zugewiesenen Organisationsmitgliedern zugeordnet sind.

Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung): Festlegung von Entscheidungsbefugnissen für

Organisationsmitglieder, um verbindliche Entscheidungen für die Organisation zu treffen.

Formalisierung: Regelungen zur Spezifizierung der Form und der Medien der Kommunikation
zwischen Organisationsmitgliedern, einschließlich schriftlicher Fixierung solcher Beziehungen.

— Spezialisierung (Arbeitsteilung),
Als Spezialisierung bezeichnen wir die Form der Arbeitsteilung, bei der
Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen. In diesem Sinne spricht man auch von einer
Artenteilung, die der Mengenteilung gegenübergestellt wird, bei der die Arbeit nur quantitativ
aufgeteilt wird.
— Koordination,
— Konfiguration (Leitungssystem),
— Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung),
— Formalisierung.