Grundlagen Der Logistik Begriffe Strukturen Und Prozesse

Grundlagen der Logistik
Claus Muchna
Hans Brandenburg
Johannes Fottner
Jens Gutermuth
Grundlagen der
Logistik
Begriffe, Strukturen und Prozesse
Claus Muchna Johannes Fottner
Hamburger Fern-Hochschule Technische Universität München
Hamburg Garching
Deutschland Deutschland
Hans Brandenburg Jens Gutermuth

Berufliche Schule für Spedition, Berufliche Schule für Spedition,
Logistik & Verkehr Hamburg Logistik & Verkehr Hamburg
Hamburg Hamburg
Deutschland Deutschland
ISBN 978-3-658-18592-3 ISBN 978-3-658-18593-0 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0
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Lektorat: Susanne Kramer
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Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
V
Vorwort
Logistik ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor mit nationaler, kontinentaler und globaler Di-
mension. Auch für nahezu jedes einzelne Unternehmen ist Logistik von Bedeutung, so als ein
Kosten- und Leistungsfaktor. Logistik ist eine sogenannte Querschnittsfunktion im Unter-
nehmen und durchdringt alle Unternehmensbereiche oder steht zumindest in Beziehung zu
ihnen. Ein besonderes Kennzeichen ist zudem, dass Logistik die Unternehmen über die Liefer-
und Logistikkette miteinander verbindet bzw. vernetzt. Somit ist diese Funktion meistens als
unternehmensübergreifendes Phänomen zu betrachten. Logistik erhebt den Anspruch, funk-
tionsübergreifend und unternehmensübergreifend an der Gestaltung und Optimierung von
wertschöpfenden Strukturen und Prozessen mitzuwirken.
Logistik begleitet aber auch jeden von uns im Alltag. Wir nutzen permanent die Leistungen der
Personen- und Güterlogistik. Die Güterlogistik bemerken wir einerseits als einen eventuell be-
lastenden Faktor im Verkehr, als Quelle diverser Immissionen von Schadstoffen in die Umwelt
und als großen Verbraucher von Flächen. Andererseits erwarten wir als Konsumenten und
Beschäftigte in Unternehmen eine hohe Verfügbarkeit von Waren und einen flexiblen und
schnellen Service bei deren Versand oder Empfang. Als Konsumenten nehmen wir stets gut
gefüllte Regale in den Läden und eine prompte Zustellung von Artikeln, die wir online bestellen,
als funktionierende Logistik wahr und dies fließt in erheblichem Maße in unsere Bewertung
eines Geschäfts bzw. Lieferanten ein.
Logistik ist in der Wissenschaft und in der Praxis eine komplexe Disziplin mit vielen Facetten.
Viele Entwicklungen hinsichtlich der Kundenanforderungen, der Absatzwege für Güter, in der
Informationstechnologie und der Technik erweitern den Betrachtungsrahmen der Logistik und
führen zu einer hohen Dynamik und zunehmenden Interdisziplinarität der Logistik.
In diesem Lernbuch wird eine grundlegende Einführung in die Logistik und eine Einordnung
der Logistik in den Wertschöpfungsprozess vorgenommen. Dabei wird auch der Frage nach-
gegangen, in welcher Beziehung Logistik(management) und Supply Chain Management stehen.
Abschließend und allgemeingültig lässt sich dies noch nicht beantworten, es wird aber eine klare
Position bezogen. Neben den begrifflichen Klärungen widmen sich die Kapitel verschiedenen
Struktur- und Prozessaspekten der Logistik. Somit werden grundlegende Ausführungen zu Be-
griffen, Strukturen und Prozessen der Logistik behandelt. Das Ziel ist es, in kompakter Form das
moderne Logistikverständnis, das über die reine physische Abwicklung von Gütertransporten,
Umschlag und Lagerung hinausgeht, aufzuzeigen. Dabei wird Logistik sowohl aus der Sicht
einer Managementkonzeption als auch aus der Sicht der technischen Dimensionen behandelt.
Insgesamt ergibt sich so ein fokussierter und systematischer Ein- und Überblick in bzw. über
die Logistik. Es wird dabei nicht der Anspruch erhoben, alle Aspekte der Logistik oder alle
Aspekte, die mit Logistik in Verbindung gebracht werden, zu berücksichtigen. Vielmehr wird
ein Grundverständnis moderner Logistik gelegt und Kernkomponenten zur Gestaltung von
Logistiksystemen und Logistikkonzeptionen aufgezeigt. Dabei werden Zusammenhänge her-
gestellt, aber auch bewusst bestimmte Aspekte herausgehoben.
VI Vorwort
Das vorliegende Lernbuch basiert auf Studienmaterial, das speziell für das Selbststudium im
Rahmen von Bachelor-Fernstudiengängen an der HFH – Hamburger Fern-Hochschule er-
stellt wurde. Die Inhalte wurden dazu in besonderer Weise fernstudiendidaktisch aufbereitet.
Die Autoren verbinden einen wissenschaftlichen und didaktischen Hintergrund mit berufs-
praktischer Erfahrung in der Logistik, zum Teil über viele Jahre. Entsprechend der fachlichen
Schwerpunkte haben die Autoren bestimmte Kapitel zu diesem gemeinsamen Lernbuch ver-
fasst. Claus Muchna zeigt in den ersten beiden Kapiteln den Gegenstand der Logistik und die
Elemente des Logistikmanagements auf. Jens Gutermuth hat das Kapitel zu den Systemen der
Transport-, Umschlags- und Lagerlogistik verfasst. Die Ausführungen zu Logistiknetzwerk-
planung und Transportketten stammen von Hans Brandenburg. Johannes Fottner führt in die
Elemente technischer Logistiksysteme ein. Die Erstellung des Buches erfolgte in sehr guter
konstruktiver Zusammenarbeit. Die immer wieder aufgekommenen fachlichen Diskussionen
haben zu einem in sich geschlossenen inhaltlichen Konzept geführt. Dem Verlag gilt der Dank
für die Chance, das Studienmaterial einer breiteren Leserschaft zugänglich zu machen und für
die vielfältige Unterstützung während der Manuskripterstellung.
Prof. Dr. Claus Muchna

Diplom-Handelslehrer Hans Brandenburg
Prof. Dr.-Ing. Johannes Fottner
Diplom-Handelslehrer Jens Gutermuth
VII
Inhaltsverzeichnis
1 Definition und Strukturierung des Gegenstands der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Herkunft der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1 Terminologische Herkunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 Mobilität als Grundbedürfnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.3 Güteraustausch als Basis des Logistikbedarfs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Definition der Logistik und Abgrenzung des Gegenstands. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1 Flussorientierte Definition der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.2 Abgrenzung Transport, Verkehr und Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.3 Mikro-, Makro- und Metalogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Supply Chain Management und Logistik/-management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.1 Die Supply Chain bzw. Lieferkette. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.2 Abgrenzung Supply Chain Management und Logistik/-management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3.3 Integrationsstufen der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4 Subsysteme der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.1 Systemtheoretische Grundlagen der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.2 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.3 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2 Elemente des Logistikmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.1 Gegenstand des Logistikmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.1 Definition des Logistikmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.2 Modell des Logistikmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.1.3 Normatives, strategisches und operatives Logistikmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.2 Zieldimensionen und Zielsystem der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.2.1 Logistikleistungen und -kosten als Input- und Outputfaktoren von
Logistiksystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.2.2 Leistungsfaktoren der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2.3 Kostenfaktoren der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.2.4 Logistikeffizienz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.3 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.3.1 Beitrag der Logistik zur Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.3.2 Beschaffungsstrategien und Logistikkonsequenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.3.3 Produktionsstrategien und Logistikkonsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3.4 Distributionsstrategien und Logistikkonsequenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.4 Logistikcontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.4.1 Definition Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.4.2 Aufgaben des Controllings in der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.4.3 Logistikkennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
VIII Inhaltsverzeichnis
3 Systeme der Transport-, Umschlags-, Lagerlogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.1 Überblick zu den TUL-Funktionen und deren Zusammenhänge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.1.1 Definition und Einordnung der TUL-Prozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.1.2 Transport-, Umschlags- und Lagerfunktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.1.3 Umschlagslager und Umschlagsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.1.4 Lagerungsarten in TUL-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.2 Verpackung und logistische Einheiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2.1 Verpackung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2.2 Verpackungsstufen und logistische Einheiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
3.2.3 Ladeeinheiten (und Ladungsträger). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.3 Verkehrsmittel, -träger, -systeme (der externen Logistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.3.1 Verkehrsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.3.2 Verkehrsträger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.3.3 Verkehrssysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.4 Akteure in TUL-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.4.1 Spediteur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.4.2 Frachtführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.4.3 Lagerhalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.4.4 Logistikdienstleister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4 Logistiknetzwerkplanung und Transportketten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4.1 Logistiknetzwerkplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.1.1 Planung von Logistiknetzwerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.1.2 Grundelemente von Logistiknetzwerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.1.3 Grundausprägungen von Logistiknetzwerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.1.4 Distributionsstrukturen (Absatzwegstrukturen) und Logistikkanäle
(physische Distribution) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.1.5 Beschaffungsstrukturen und Logistiknetzwerke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.1.6 Netzwerkstrukturen für spezielle Verkehrsarten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.2 Transportketten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.2.1 Definitionen Transportketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.2.2 Formen von Transportketten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
4.2.3 Bimodale Transportketten – Kombination von Systemvorteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
5 Elemente technischer Logistiksysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.1 Zum Wesen der technischen Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.1.1 Begriffsabgrenzung und Einordnung der technischen Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung der technischen Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.1.3 Eingliederung in die Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.2 Ziele der technischen Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.3 Leitlinien zur Gestaltung von technischen Logistiksystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
5.3.1 Prinzipien zur Gestaltung von technischen Logistiksystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
5.3.2 Logistikgerechte Produktgestaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.3.3 Logistikgerechte innerbetriebliche Strukturplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5.3.4 Logistikgerechter Technikeinsatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
IX
Inhaltsverzeichnis
5.4 Funktionen der technischen Logistik (interne Logistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

5.4.1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.4.2 Grundfunktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6 Glossar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
7 Lösungen zu den Übungsaufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Serviceteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Strukturbild der Mobilität (vgl. Aberle 2009, S. 3)�� 5

Abb. 1.2 System der Gütertransformation (vgl. Pfohl 2010, S. 4) �� 6
Abb. 1.3 Abgrenzung Transport, Verkehr, Logistik (vgl. Ihde 2001, S. XV)�� 13
Abb. 1.4 Abgrenzung Mikro-, Makro- und Metalogistik (vgl. Gleißner und
Femerling 2012, S. 13)�� 14
Abb. 1.5 Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain (vgl. Eßig et al. 2013, S. 6) �� 17
Abb. 1.6 Input-Output-Beziehungen eines Systems �� 24
Abb. 1.7 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Logistik (vgl. Pfohl 2010, S. 20)�� 25
Abb. 1.8 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik (vgl. Pfohl 2010, S. 19)�� 28
Abb. 2.1 Funktionaler und institutioneller Managementbegriff (Becker 2011, S. 18)�� 34
Abb. 2.2 Managementfunktionen (vgl. Göpfert 2013, S. 39)�� 37
Abb. 2.3 Modell des Logistikmanagements (Pfohl 2016, S. 29)�� 39
Abb. 2.4 Komponenten des Versorgungs-/Lieferservices (vgl. Hellingrath 2008, S. 451) �� 45
Abb. 2.5 Entwicklung von Umsatz, Gewinn und Kosten in Abhängigkeit vom
Versorgungs-/Lieferserviceniveau (in Anlehnung an Pfohl 2016, S. 91) �� 51
Abb. 2.6 Von der Mission zur Logistikpolitik (in Anlehnung an Welge et al. 2017, S. 19)�� 53
Abb. 2.7 Strategische Bedeutung der Logistik (vgl. Schulte 2017, S. 65,
vereinfachte Darstellung) �� 56
Abb. 2.8 Typen der Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter 2013, S. 79)�� 56
Abb. 2.9 Konzepte der Materialbereitstellung und Strukturen der
Beschaffungslogistik (in Anlehnung an Schulte 2017, S. 449) �� 59
Abb. 2.10 Absatz- und Logistikkanal (Pfohl 2010, S. 209)�� 64
Abb. 2.11 Ableitung von Kennzahlen aus einem Zielkatalog der Logistik am Beispiel
der Ersatzteillogistik (Muchna 2007, S. 18)�� 72
Abb. 3.1 Einbindung der TUL-Prozesse in die Beschaffungs-, Produktions- und
Distributionslogistik (in Anlehnung an Martin 2016, S. 4)�� 79
Abb. 3.2 Verkehrsmittelunabhängige Nutzung von Umschlagslagern�� 82
Abb. 3.3 Einstufiges Cross Docking (eigene Darstellung)�� 84
Abb. 3.4 Zweistufiges Cross Docking bzw. Transshipment (eigene Darstellung) �� 85
Abb. 3.5 Lagerarten in Abhängigkeit von ausgewählten Unterscheidungskriterien
(in Anlehnung an Ehrmann 2012, S. 269 f.)�� 86
Abb. 3.6 Lagerarten nach den wesentlichen Funktionen (in Anlehnung an
Pfohl 2010, S. 113) �� 87
Abb. 3.7 Lagerbereiche (in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 118)�� 88
Abb. 3.8 Kommissionieren (vgl. Gudehus 2012b, S. 707) �� 89
Abb. 3.9 Lagerplatzzuordnung (in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 123)�� 90
Abb. 3.10 Verpackungsfunktionen (in Anlehnung an Martin 2016, S. 71;
Schulte 2017, S. 722 ff.; Pfohl 2010, S. 134 ff.) �� 91
Abb. 3.11 Verpackungsstufen im Transportprozess (in Anlehnung an
Gudehus 2012a, S. 408) �� 93
Abb. 3.12 Ladeeinheiten und (Standard-)Ladungsträger (in Anlehnung an
Gudehus 2012a, S. 415 f.)�� 94
Abb. 3.13 Lauf einer Ladeeinheit durch eine Logistikkette (in Anlehnung an
Gudehus 2012a, S. 405) �� 95
XI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 3.14 Übersicht über Verkehrsmittel im Straßenverkehr (vgl. Brandenburg

et al. 2016, S. 113)�� 97
Abb. 3.15 Verkehrsmedien, Verkehrsträger und Verkehrsmittel für Gütertransporte
im Überblick (in Anlehnung an Schulte 2017, S. 297)�� 99
Abb. 3.16 Klassifizierung der Logistikdienstleister nach dem Leistungsspektrum�� 113
Abb. 4.1 Unterscheidung der Inhalte der Netzgestaltung nach Zeiträumen bzw.
Fristigkeit (vgl. Gleißner und Femerling 2012, S. 190f.)�� 119
Abb. 4.2 Elemente einer Logistiknetzstruktur (in Anlehnung an Gleißner
und Femerling 2012, S. 199)�� 121
Abb. 4.3 Zusammenarbeit bzw. Kooperation in logistischen Netzwerken
(vgl. Schulte 2017, S. 778) �� 122
Abb. 4.4 Koordination in logistischen Netzwerken: Merkmale und mögliche
Ausprägungen (in Anlehnung an Schulte 2017, S. 779f.)�� 123
Abb. 4.5 Zusammensetzung von logistischen Netzwerken: Merkmale und
mögliche Ausprägungen (in Anlehnung an Schulte 2017, S. 780ff.)�� 124
Abb. 4.6 Beispiele für Linienstrukturen (in Anlehnung an Gleißner und
Femerling 2012, S. 200)�� 125
Abb. 4.7 Struktur eines Ringnetzes (in Anlehnung an Gleißner und
Femerling 2012, S. 200)�� 126
Abb. 4.8 Baumartige Netzstruktur (in Anlehnung an Gleißner und Femerling 2012,
S. 200f.) �� 126
Abb. 4.9 Kombination von Linienstruktur und baumartiger Netzstruktur
(vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 266, 280) �� 127
Abb. 4.10 Sternnetzstruktur (vgl. Gudehus 2012, S. 17f., 826f.)�� 127
Abb. 4.11 Netzwerkkonfigurationen von Direktverkehren (vgl. Gudehus 2012,
S. 17f., 826f.)�� 128
Abb. 4.12 Distributionsstruktur eines Konsumgüterherstellers unter Einschaltung eines
Logistikdienstleisters �� 130
Abb. 4.13 Beschaffungsstrukturen im Handel (vgl. Gudehus 2012, S. 952)�� 133
Abb. 4.14 Beispiel für Beschaffungsstruktur in der Automobilindustrie (vgl.
Schulte 2017, S. 447)�� 134
Abb. 4.15 Kombitechniken im Rahmen des Kombiverkehrs (Brandenburg et al. 2016,
S. 149) �� 144
Abb. 4.16 Aufbau von Transportketten (eigene Darstellung) �� 145
Abb. 4.17 Abwicklung Kombiverkehr (Brandenburg et al. 2016, S. 148) �� 146
Abb. 4.18 Vorteile der bimodalen Transportkette - Kombination Lastkraftwagen
und Eisenbahn (in Anlehnung an Ausführungen der Kombiverkehr KG
(vgl. 2017) und eigene Darstellung)�� 147
Abb. 4.19 Multimodaler Verkehr mit den Verkehrsmitteln Lastkraftwagen und
Seeschiff (hier: Roll-on-roll-off-Schiff ) (LKW WALTER 2017) �� 148
Abb. 5.1 Abgrenzung Fördertechnik, Materialflusstechnik und Logistik�� 153
Abb. 5.2 Zusammenhang zwischen Durchlaufzeit und Bestand �� 159
Abb. 5.3 Beispielhafte Baugruppenstruktur eines Hubwerks �� 161
Abb. 5.4 Durchlaufzeitenverkürzung durch Integration von Prozessen�� 163
Abb. 5.5 Kostenentstehung entlang des Produktionsprozesses (Günthner und
Fottner 2016)�� 164
Abb. 5.6 Logistikgerechte Bauteile und Ladungsträger �� 166
Abb. 5.7 Grundformen der Fertigungsstruktur �� 168
XII Abbildungsverzeichnis
Abb. 5.8 ebäudestruktur und Materialfluss des Smart-Werks Hambach (Günthner

G
und Fottner 2016) Quelle Foto: Mercedes-Benz Classic�� 169
Abb. 5.9 Bestandteile eines (innerbetrieblichen) Transportsystems�� 173
Abb. 5.10 Wichtige Ladehilfsmittel für die Intralogistik�� 174
Abb. 5.11 Überblick über Fördermittel�� 176
Abb. 5.12 Fördergutstrom bzw. Stückgutstrom�� 177
Abb. 5.13
Verteilen und ZusammenführenQuelle Fotos: TGW Logistics
Group GmbH, Wels Österreich�� 179
Abb. 5.14 Ausgewählte Ladehilfsmittel zur Bildung von Lagereinheiten �� 182
Abb. 5.15 Überblick zu Lagereinrichtungen�� 183
Abb. 5.16 Darstellung ausgewählter Lagerbediengeräte�� 183
Abb. 5.17 Lagerbelegung nach A-, B-, C-Artikeln �� 185
Abb. 5.18 Einzelspielablauf �� 186
Abb. 5.19 Doppelspielablauf�� 187
Abb. 5.20 Säulenstapelung links, Verbundstapelung rechts �� 189
XIII
Abkürzungsverzeichnis
ADSp Allgemeine Deutsche Spediteur- K Konsolidierung

bedingungen KEP Kurier-, Express-, Postdienste/
AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen Paketdienste
AL Auslieferungslager Kfz Kraftfahrzeug
KLV Kombinierter Ladungsverkehr
BGB Bürgerliches Gesetzbuch KPI Key Performance Indicators
BSC Balanced Scorecard KV Kombinierter Verkehr (auch
BVL Bundesvereinigung Logistik e. V. Kombiverkehr)
B2 C Business to Consumer LDL Logistikdienstleister
B/E-Ort Be- und/oder Entladeort LE Lagereinheit
LHM Ladehilfsmittel
cbm Kubikmeter LIFO Last in/First out
CO2 Kohlendioxid Lkw Lastkraftwagen
CSCMP Council of Supply Chain Manage- LLP Lead Logistics Provider
ment Professionals Li Länge des i-ten Elements
di Distanz zwischen dem i-ten und OEM Original Equipment Manufacturer

i+1-ten Element
DFÜ Datenfernübertragung Pkw Personenkraftwagen
DIN Deutsche Industrie-Norm PPS Produktionsplanung und -steue-
DK Dekonsolidierung rung
DSLV Deutscher Speditions- und Logis- q Durchsatz
tikverband qGrenz Grenzdurchsatz
DV Datenverarbeitung
RBG Regalbediengerät
ECR Efficient Consumer Response RL Regionallager
ET Ersatzteil RoRo Roll on/Roll off
EU Europäische Union RU Regionaler Umschlagspunkt
EVU Eisenbahnverkehrsunternehmen
E-/A-Punkt Eingangs-/Ausgangs-Punkt s (Förder-)Strecke
SCM Supply Chain Management
FIATA Fédération Internationale des Asso-
ciations de Transitaires et Assimilés tdw Tons Deadweight
FIFO First in/First out T Taktzeit
FTF Fahrerloses Transportfahrzeug TE Transporteinheit
FTS Fahrerloses Transportsystem TEU Twenty-foot Equivalent Unit
TM Transportmittel
GGBefG Gefahrgutbeförderungsgesetz TP Transportprozess
GVtZ Güterverteilzentren TUL Transport, Umschlag, Lagerung
GVZ Güterverkehrszentrum
v Fördergeschwindigkeit
HGB Handelsgesetzbuch VDA Verband der Automobilindustrie
HuB Hauptumschlagsbasis VDI Verein Deutscher Ingenieure
VS Verpackungsstufe
ISO International Organization
for Standardization WLAN Wireless Local Area Network
IT Informationstechnologie
I+K Information und Kommunikation ZL Zentrallager
ISt Stückgutstrom
ρ Auslastungsgrad
JIS Just-in-Sequence
JIT Just-in-Time
1 1
Definition und Strukturierung

des Gegenstands der Logistik
1.1 Herkunft der Logistik – 2
1.1.1 Terminologische Herkunft – 2
1.1.2 Mobilität als Grundbedürfnis – 4
1.1.3 Güteraustausch als Basis des Logistikbedarfs – 5
1.2 Definition der Logistik und Abgrenzung

des Gegenstands – 8
1.2.1 Flussorientierte Definition der Logistik – 8
1.2.2 Abgrenzung Transport, Verkehr und Logistik – 13
1.2.3 Mikro-, Makro- und Metalogistik – 14
1.3 Supply Chain Management und Logistik/-management – 16

1.3.1 Die Supply Chain bzw. Lieferkette – 16
1.3.2 Abgrenzung Supply Chain Management und
Logistik/-management – 18
1.3.3 Integrationsstufen der Logistik – 22
1.4 Subsysteme der Logistik – 23

1.4.1 Systemtheoretische Grundlagen der Logistik – 24
1.4.2 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Logistik – 25
1.4.3 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik – 27
Literatur – 31

C. Muchna, H. Brandenburg, J. Fottner, J. Gutermuth, Grundlagen der Logistik,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_1
2 Kapitel 1 · Definition und Strukturierung des Gegenstands der Logistik
1.1 Herkunft der Logistik

1
Lernziele Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben,

sind Sie in der Lage,
55die Herkunft des Begriffs Logistik nachzuvollziehen,
55die Übertragung des Logistikverständnisses vom Militärwesen
auf den Gütersektor nachzuvollziehen,
55den Bezug zwischen dem Grundbedürfnis nach Mobilität und
Logistik herzustellen,
55Logistik als verbindenden Sektor zwischen Güterbereitstellung
und Güterverwendung einzuordnen und daraus Kernprozesse
der Logistik abzuleiten.
1.1.1 Terminologische Herkunft
Logistik und Logik In der Literatur finden sich sehr unterschiedliche Hinweise auf den
Ursprung des Wortes Logistik (vgl. z. B. Pfohl 2010, S. 11; Schulte 2017,
S. 3). So erscheint es zunächst nahezuliegen, eine Ableitung vom Begriff
der Logik vorzunehmen. Es kann dabei auf die symbolische oder mathe-
matische Logik verwiesen werden. Grundsätzlich bezieht sich die Logik
auf die präzise Argumentation und das Ableiten von Schlussfolgerun-
gen, ganz unabhängig von dem Gegenstand der Betrachtung. Somit
erscheint diese erste sprachliche Ableitung zu allgemein gegriffen zu
sein, um den Gegenstand der Logistik darzulegen und von anderen
Bereichen abzugrenzen.
Logistik im Militärwesen Vielfach wird die Entwicklung der Logistik auf das Militärwesen
bezogen (vgl. z. B. Pfohl 2010, S. 11; Schulte 2017, S. 3). Dabei wird ter-
minologisch der Bezug zum französischen Begriff „loger“ hergestellt.
Dies kann mit logieren, unterbringen oder Quartier machen übersetzt
werden und deutet schon auf einen konkreten Bezug zur Logistik hin.
Ein prominenter Vertreter der frühen Militärwissenschaften ist der
Schweizer General Antoine-Henry Baron de Jomini, der 1837 ein noch
heute beachtetes Werk über die „Kriegskunst“ veröffentlichte. Jomini
(vgl. 2009, S. 194) bezieht sich bei der Ableitung des Wortes Logistik
aus der französischen Sprache auf den Major Général des Logis oder im
Deutschen den Quartiermeister. Dessen Aufgabe war es, die Quartiere
und Lager der Truppen sowie die Märsche zu organisieren. Hiermit ist
schon ein deutlich nachvollziehbarer Bezug zur Lagerung und zu Ver-
kehrsleistungen erkennbar.
Beispiel Quartiersleute Der Begriff der Quartiersmeister bzw. der Quartiersleute ist noch heute
im Hamburger Hafen präsent, besonders durch den Verein Hambur-
gische Quartiersleute von 1886 e. V. (vgl. Hafen Hamburg Marketing
2011). Der Verein vertritt noch heute die gewerbepolitischen Anliegen
von Mitgliedsunternehmen in diesem Segment. Entstanden ist der
1.1 · Herkunft der Logistik
3 1
eruf im 17. Jahrhundert. Obwohl es den Begriff noch nicht gab, kann
B
von einer frühen Anwendung des Outsourcings gesprochen werden.
Jeweils eine kleine Gruppe von Personen führte als Quartiersleute ein
selbstständiges Gewerbe aus. Diese übernahmen im Auftrag hambur-
gischer Kaufmannshäuser Dienstleistungen in dessen Speicher bzw.
Lager. Die Quartiersleute übernahmen die Aufgaben, die ansonsten
der sogenannte Küper als festangestellter Mitarbeiter erledigte, für
verschiedene Auftraggeber. Die Aufgaben umfassten die gesamte
Abwicklung von Warenimporten, von der Annahme und Kontrolle der
Waren bis zur Lagerung, ggf. inklusive Bearbeitung und Transport zu
den Empfängern. Da diese Personen im Speicher ihres Auftraggebers
arbeiteten, wurde dieser als ihr Quartier bezeichnet. Das Tätigkeitsfeld
der Unternehmen, die heute von dem Verein vertreten werden, ist im
Kern noch das gleiche wie zu Beginn der Entwicklung des Gewerbes.
Neben rein logistischen Funktionen der Lagerung, des Umschlags und
des Transports ergänzen besonders die Qualitätskontrolle sowie die
Veredlung und Bearbeitung von Waren das Dienstleistungsprofil. Die
Unternehmen firmieren heute eher unter Verwendung der Begriffe
Lagerhaltung oder Logistik.
Jomini (vgl. 2009, S. 1, 46) bezeichnet Logistik als einen Zweig der
Kriegswissenschaft neben Strategie, Taktik und Ingenieurskunst und
interpretiert sie als eng verbunden mit der Tätigkeit und Verantwort-
lichkeit eines Generalstabs. Logistik in seiner Interpretation dient
der Vorbereitung und Sicherung der Ausführung von Strategie und
Taktik.
Logistik umfasst nach Jomini (vgl. 2009, S. 46, 194 ff.) die Planung und
Führung von Truppenbewegungen, die Bestimmung und Führung
von Quartieren und Magazinen, die Regelung des Nachschubs sowie
den (Rück-)Transport aller Art.
Der Logistik ordnet Jomini dabei besonders folgende Funktionen zu:

55 Berechnung (Zeit und Entfernung) und Einleitung der Märsche
55 Planung und Herrichtung von Verbindungswegen
55 (Standort-)Wahl und Sicherung von Quartieren und Magazinen
55 Bereitstellung von Wagenparks
55 Versorgungs-, Kranken-, Rücktransporte aller Art
Wenn wir lediglich den Begriff Truppe durch Waren / Güter und Quar-
tiere durch Lager ersetzen, gelangen wir bereits zu einer grundlegend
passablen Definition von Logistik. Die Berechnung der Märsche hat
in der modernen Güterlogistik den unmittelbaren Bezug zur Trans-
port- und Tourenplanung. Dabei geht es darum, einzelne Transporte
von einem zu einem anderen Ort zu planen (so die Strecke und die Ver-
kehrsmitteln) oder auch mehrere Transportvorgänge (z. B. die Beliefe-
rung mehrerer Abnehmer in einem Gebiet) optimal zu kombinieren.
Auch im modernen Militärwesen kommt der Logistik weiterhin

1 eine bedeutende Rolle zu. Die Auslandseinsätze der Bundeswehr in zum
Teil weit entfernten und schwer zugänglichen Gebieten erfordern einen
hohen Aufwand an logistischen Leistungen, um die Einheiten vor Ort
zu stationieren sowie zu ver- und entsorgen.
1.1.2 Mobilität als Grundbedürfnis
Mobilität als Grundbedürfnis Die Basis des Bedarfs an Logistik liegt im Streben nach Mobilität begrün-
det (vgl. Aberle 2009, S. 1 ff.). Mobilität im Sinne der Raumüberwindung
wird als ein Grundbedürfnis der Menschen angesehen. Die Mobilität
bezieht sich auf Personen, Güter und Informationen. Dabei ist ein unmit-
telbarer und enger Zusammenhang zwischen der wirtschaftlichen und
sozialen Entwicklung einer Gesellschaft und der Mobilitätsnachfrage
gegeben. So korreliert die Mobilität von Personen und Gütern positiv mit
dem Pro-Kopf-Einkommen einer Volkswirtschaft. Vereinfacht ausge-
drückt, bedeutet dies, dass mit zunehmendem (wirtschaftlichem) Wohl-
stand einer Gesellschaft die Menschen zunehmend reisen und zuneh-
mend Güter bewegt werden. Es werden dabei nicht nur mehr Güter ge- /
verbraucht und transportiert, sondern auch von und zu weiter entfern-
ten Lieferquellen und Abnehmern. Die Mobilität der Güter betrifft die
zwischenbetriebliche Beförderung von Roh- und Halbprodukten sowie
die Transporte von Fertigprodukten zu Endabnehmern.
Die Mobilität resultiert letztlich in der Nutzung von Verkehrsmit-
teln. Im Strukturbild der Mobilität wird zunächst zwischen Personen-
und Güterverkehr unterschieden (siehe . Abb. 1.1). Gegenstand des
Lernbuchs ist ausschließlich der Güterverkehr. Dieser vollzieht sich
innerbetrieblich (was statistisch nicht für die Volkswirtschaft ermittelt
wird) und außerbetrieblich. Der außerbetriebliche Güterverkehr wird
sowohl durch werkseigene Kapazitäten als auch gewerbliche Dienst-
leister ausgeführt (die genaue Definition und Differenzierung erfolgt
im 7 Abschn. 3.4). Gemessen wird das so insgesamt entstehende Trans-
portaufkommen in der Maßgröße Tonnenkilometer. Wenn eine Ladung
mit einer Tonne Gewicht über einen Kilometer transportiert wurde, so
entspricht dies einer Einheit Tonnenkilometer. Bei dieser Maßgröße
werden somit sowohl die transportierte Tonnage als auch die damit
zurückgelegten Entfernungen berücksichtigt.
Das Ausmaß des Personen- und besonders des Güterverkehrs steht
in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Arbeitsteiligkeit der
Wirtschaft. In einem Szenario, in dem eine lokale oder zumindest
regionale Produktion von Waren aller Art für den Bedarf primär der
Region erfolgt und die herstellenden Betriebe eine sehr große Wert-
schöpfungstiefe haben, konzentriert sich das Transportaufkommen im
Wesentlichen auf kurze Entfernungen innerhalb der Region. Ledig-
lich in begrenztem Umfang werden Eingangsstoffe und Handelswaren
über die Region hinaus bewegt. Heute ist die Wirtschaft jedoch durch
eine extreme Internationalisierung bis Globalisierung von Produktion,
5 1
Verkehrsmittelnutzung
Personenverkehr Güterverkehr
gewerbliche private
Verkehrsmittel Verkehrsmittel außerbetrieblich innerbetrieblich
gewerblicher
Verkehr Werkverkehr
Personenfahrten Transport-
(Beförderungsfälle) aufkommen
Personen-km Tonnen-km
Fahrzeug-km
. Abb. 1.1 Strukturbild der Mobilität (vgl. Aberle 2009, S. 3)
Handel und Verbrauch gekennzeichnet. Die Herstellung von Gütern

erfolgt zu weiten Teilen in sehr arbeitsteiligen Prozessen, die es mit
sich bringen, dass Teile und Komponenten vielfach über lange Strecken
zwischen unterschiedlichen Herstellungsstufen zu transportieren sind.
Das Grundbedürfnis nach Mobilität hat zunächst einen direkten
Bezug zum Transportsektor der Logistik. Da jedoch Transport und
Lagerung auch in einer Wechselwirkung stehen, hat die Mobilität auch
Auswirkungen auf diesen Logistikbereich. Beispielsweise ist es aus
Sicherheitsgründen sinnvoll, beim Einkauf wichtiger Teile von weit
entfernten Lieferanten einen gewissen Sicherheitsbestand vorzuhalten
oder zur Sicherung der Lieferfähigkeit auf weit entfernten Absatzmärk-
ten dort Lagerbestände zu disponieren.
1.1.3 Güteraustausch als Basis des Logistikbedarfs
Der Austausch von Gütern vollzieht sich innerhalb des Sektors der
Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und den privaten Haus-
halten. Der Güteraustausch zwischen Unternehmen betrifft Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Zwischenprodukte, die über die ver-

1 schiedenen Stufen der Herstellung ausgetauscht werden. Fertigprodukte
werden zwischen Unternehmen und von diesen an private Haushalte
zum Ge- oder Verbrauch geliefert. Somit können in einer Wirtschaft
drei Sektoren der Veränderung von Gütern unterschieden werden (vgl.
Pfohl 2010, S. 3–5).
Güterbereitstellung Die Güterbereitstellung erfolgt durch Unternehmen, die in einer
Kette der Produktion (von der Rohstoffgewinnung über die Ver- und
Bearbeitungsstufen bis zur Endmontage) Güter herstellen. Dabei
werden die Güter qualitativ verändert.
Güterverwendung Die Güterverwendung erfolgt in Unternehmen und privaten Haus-
halten (ebenso im öffentlichen Sektor). Auch wenn die Güter verwendet
werden (z. B. ein Lagergerät) oder verbraucht werden (etwa Konsum-
güter), so erfolgt dabei ebenfalls eine qualitative Veränderung.
Güterbereitstellung und Güterverwendung werden durch die
Güterverteilung miteinander verbunden (siehe . Abb. 1.2).
Güterverteilung Im Sektor der Güterverteilung vollzieht sich auch eine Transfor-
mation der Güter, jedoch keine qualitative Veränderung. Die Trans-
formation geschieht durch Bewegungs- und Lagerungsprozesse. Auch
wenn sich in bestimmten Fällen, etwa während des Lagerungsprozes-
ses, Güter qualitativ verändern (z. B. Reifungsprozesse von Früchten
in temperaturkontrollierten Lagern), so wird dieser Prozess in dieser
abstrakten Differenzierung nicht dem Lager- und damit Logistikpro-
zess zugeordnet, sondern er verbleibt (definitorisch) dem Sektor der
Güterbereitstellung zugeordnet. Dieses Beispiel zeigt aber sehr gut die
durchaus enge Verknüpfung, die es zwischen Güterbereitstellung (Pro-
duktion) und Logistikprozessen geben kann. Im Sinne der (definito-
rischen) Abgrenzung, die hier nach Pfohl (vgl. 2010, S. 4) vorgenom-
men wird, erfolgt im Rahmen der Güterverteilung eine raumzeitliche
Gütertransformation. Die räumliche Transformation oder Raumüber-
brückung vollzieht sich in Transportvorgängen. Güter werden dabei
etwa von einem Produktionsstandort zu einem Verkaufsort oder direkt
Güterbereitstellung Güterverteilung Güterverwendung

(Produktionsprozesse) (Logistikprozesse) (Konsumtionsprozesse)
System zur qualitativen System zur raumzeitlichen System zur qualitativen

Gütertransformation Gütertransformation Gütertransformation
in Industrieunternehmen in Industrie-, Handels-, in Industrie-,

Dienstleistungs- und Dienstleistungs- und
Logistikunternehmen Handelsunternehmen
Güterfluss
. Abb. 1.2 System der Gütertransformation (vgl. Pfohl 2010, S. 4)

7 1
zum Nutzer zur Verwendung transportiert. Die zeitliche Transforma-
tion betrifft die Zeitüberbrückung zwischen dem Zeitpunkt der Fer-
tigstellung eines Gutes und dessen Verwendung bzw. Versand an den
Kunden. Da Herstellung und Verwendung meist nicht zeitlich unmit-
telbar aufeinanderfolgen und zudem der Produzent bzw. Händler keine
vollständige und sichere Kenntnis über die Zeitpunkte der Verwendung
hat, werden Waren für die Zwischenzeit gelagert. Analog erfolgt dies
bei Eingangswaren, die für eine spätere Verwendung zwischengelagert
werden. Diese raumzeitlichen Gütertransformationen sind Logistikpro-
zesse. Da Waren im Verlauf von Transport- und Lagerungsprozessen
umgeschlagen werden müssen (z. B. Umladung aus einem Container
in ein Lager), führt uns diese Betrachtung bereits zu den Kernfunktio-
nen der Logistik.
Kernprozesse der Logistik betreffen im Rahmen der raumzeit- TUL-Prozesse

lichen Gütertransformation Transport, Umschlag und Lagerung.
Diese Prozesse werden im Folgenden auch verkürzt als TUL-Pro-
zesse bezeichnet.
TUL-Prozesse werden in und von Industrie-, Handels- und Dienstleis-

tungsunternehmen durchgeführt. Dabei bieten spezialisierte Logis-
tik-Dienstleistungsunternehmen an, solche Prozesse für Industrie-
und Handelsunternehmen oder andere Dienstleistungsunternehmen
durchzuführen.
Die Logistikprozesse (der Güterverteilung) sind bereits in dieser
Systematik als Sekundärleistung zu erkennen. Die Sachleistungen
(Produkte, Waren) sind die Haupt- bzw. Primärleistungen des herstel-
lenden und handelnden Unternehmens. Die Logistik als Gütervertei-
lung ist eine daraus abgeleitete sekundäre Dienstleistung (vgl. Pfohl
2010, S. 34). Hiermit wird keine Wertung vorgenommen, sondern die
Logistik (-dienstleistung) wird als abgeleitete (derivative) Nachfrage
gekennzeichnet. Diese Charakterisierung mindert nicht die zunehmend
hohe Bedeutung dieser Dienstleistung für die Unternehmen und den
Kundennutzen.
> Logistikprozesse verfolgen „den Zweck, die faktische Kundennutzen der Logistik
Verfügbarkeit von Gütern herzustellen“ (Large 2016, S. 57). Die
erfüllte Verfügbarkeit ist die Voraussetzung für die Nutzung
der Güter bzw. Waren (z. B. für den privaten Gebrauch, die
industrielle Verwendung oder den Verkauf) und stiftet damit
den eigentlichen Kundennutzen logistischer Leistungen.
? Übungsaufgaben
1.1.1) Wir haben den historischen Bezug der Logistik zum Militär
angesprochen. Aber auch heute hat die Logistik eine große
Bedeutung für militärische Einsätze. Überlegen Sie, welche
zentralen Herausforderungen das Militär bei Einsätzen in

1 Überseegebieten hat.
1.1.2) Diskutieren Sie, warum Mobilität ein Grundbedürfnis ist,
und welche Motive dieses antreibt.
1.1.3) Überlegen Sie, unter welchen Voraussetzungen keine
Lagerung zwischen der Güterbereitstellung und der
Güterverwendung notwendig wäre.
1.2 Definition der Logistik und Abgrenzung

des Gegenstands
Lernziele Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben,

sind Sie in der Lage,
55die flussorientierte Definition der Logistik zu interpretieren,
55die Bedeutung von Informationsflüssen für die Logistik
aufzuzeigen,
55den Zusammenhang von logistischen Entscheidungen
bezüglich Güterflüssen und Wertflüssen in Unternehmen
aufzuzeigen,
55Transport-, Verkehrs- und Logistikleistungen zu differenzieren.
1.2.1 Flussorientierte Definition der Logistik
Bereits bei der Betrachtung der Logistik als verbindendes Element zwi-
schen Güterbereitstellung und Güterverwendung wurde der Güterfluss
als wesentliches Charakteristikum der Logistikprozesse herausgestellt.
Es ist zunächst einleuchtend, dass Güterflüsse den wesentlichen Gegen-
stand der Güterlogistik betreffen. Hieran orientieren sich auch viele
Definitionen von Logistik.
Vielfach wird im Sprachgebrauch in der Praxis Logistik mit den
vier (oder auch mehr) „r“ beschrieben. Das „r“ steht dabei für „richtig“.
Die vier „r“ als Logistikdefinition Es ist Aufgabe der Logistik, dass jeweils die richtigen Waren
(nach Art und Menge) im richtigen Zustand (z. B. unversehrt) zur
richtigen Zeit (z. B. zum vereinbarten Termin) am richtigen Ort
(korrekte Lieferadresse des Kunden) zugestellt werden (vgl. z. B.
Heiserich et al. 2011, S. 8; Pfohl 2010, S. 12).
Diese Aussage beschreibt zutreffend grundsätzliche Anforderungen an

einen Güterfluss, ist aber für eine Definition der Logistik im heutigen
Verständnis nicht hinreichend.
1.2 · Definition der Logistik und Abgrenzung des Gegenstands
9 1
Pfohl formuliert eine flussorientierte Definition von Logistik, die
als Kern die raumzeitliche Gütertransformation aufgreift.
„Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raumzeit- Güterflussorientierte
liche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Logistikdefinition
Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der
Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Deter-
miniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrol-
liert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll
ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt
mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.“ (Pfohl
2010, S. 12)
Schon in dieser Definition wird deutlich, dass Logistik Führungs- und

Durchführungsaufgaben umfasst. Einige der recht abstrakten Begriffe
in dieser Definition bedürfen der Erläuterung. Eine Transformation
bezüglich der Mengen und Sorten ergibt sich z. B. bei der Zusammen-
stellung von Waren für eine Bestellung im Lager (Kommissionierung).
Es werden hierbei aus dem Bestand an diversen Artikeln genau die
Artikel (Sorten) in der Menge entnommen, die bestellt wurden. Die
Güterhandhabungseigenschaft wird z. B. durch die Verpackung verän-
dert. Durch eine geeignete Verpackung (etwa auf einer Normpalette)
sollen die Waren besser logistisch handhabbar werden. Die logistische
Determiniertheit einer Wareneinheit wird z. B. vorgenommen, wenn
ein bestimmtes Lagergut einem konkreten Lieferauftrag zugeordnet
wird (ggf. zunächst lediglich hierfür reserviert wird). Aus einen verfüg-
baren Lagergut wird damit eine auftragsspezifische Position.
Ein Güterfluss ist stets mit Informations- und Wertflüssen (häufig Informationsflüsse in der Logistik
Finanzflüssen) verbunden. Um diese beiden Aspekte ist die flussorien-
tierte Definition der Logistik zu erweitern. Informationsflüsse sind
unmittelbar mit Güterflüssen verbunden (z. B. in Form von Begleit-
dokumenten) und sind zu deren Planung, Steuerung, Realisierung
und Kontrolle notwendig. Dies formuliert auch Pfohl (vgl. 2010, S. 8),
dennoch bindet er dies nicht explizit in seine Definition ein. Informa-
tionsflüsse gehen dem Güterfluss voraus (etwa zu dessen Planung),
begleiten ihn (etwa zu seiner Steuerung) und erfolgen nach seinem
Abschluss (etwa zum Zweck des Soll-Ist-Vergleichs).
Die Informationsfunktion in der Logistik betrifft besonders:
55 Prognose, Planung, Steuerung, Kontrolle von Logistikstrukturen
und -prozessen sowie von konkreten Abläufen (insbesondere
Warenflüsse).
55 Kommunikation und Datenaustausch zwischen den verschie-
denen am Logistikprozess beteiligten Organisationen.
55 Erstellung und Fluss von (physischen und elektronischen)
Dokumenten.
55 Kennzeichnung und Identifizierung von logistischen Objekten

1 (z. B. einem Paket oder einer Palette).
55 Dokumentation.
Die Bedeutung der Gestaltung und Steuerung von Informationsflüs-

sen in der Logistik ist stark gewachsen und wächst weiterhin. Dies wird
getrieben von den wachsenden Anforderungen an die Effizienz der
Logistik (Kosten- und Leistungsanforderungen) und den Möglichkei-
ten, die die Informations- und Kommunikationstechnologien bieten.
Ein Beispiel für eine um den Informationsfluss erweiterte Defini-
tion formuliert Isermann.
Güter- und Nach Isermann (vgl. 2008, S. 875) ist Logistik eine spezifische
informationsflussorientierte Managementkonzeption zur Gestaltung und Lenkung von
Logistikdefinition Objektflüssen. Das operative Logistikmanagement betrifft das
zielgerichtete Lenken und Kontrollieren von Güter- und Informa-
tionsflüssen.
Damit erweitert Isermann den Gegenstand der Objektflüsse um die

Informationen. Da nicht grundsätzlich alle Informationsflüsse Gegen-
stand der Logistik sind, ist es angebracht, von Informationsflüssen zu
sprechen, die mit Güterflüssen verbunden sind. Auch hebt Isermann
in seiner Definition den Managementcharakter der Logistik explizit
hervor, zumindest expliziter als Pfohl (siehe oben).
Geld- und Finanzflüsse in der Nur wenige Autoren beziehen Geld- bzw. Finanzflüsse in den
Logistik Bereich der logistikrelevanten Objektflüsse ein (z. B. Göpfert 2013,
S. 18 f.). Zunächst ergibt sich durch die Einbindung von Logistikpro-
zessen in übergeordnete Wertschöpfungsprozesse ein grundsätzlicher
Bezug zu Geld- und Finanzflüssen. Vor der Dominanz des elektroni-
schen Zahlungsverkehrs war die Zustellung von Ware unmittelbar mit
dem Inkasso verbunden (Geldfluss). Dies erfolgt auch erneut wieder
bei der Abwicklung von Onlinebestellungen von Konsumenten. Im
Rahmen der zollmäßigen Abfertigung beim Import von Nichtunions-
ware in die Europäische Union sind unmittelbar mit dem Güterfluss
und damit zusammenhängenden Informationsflüssen auch Geldflüsse
verbunden (Einfuhrabgaben). Finanzflüsse (vgl. Göpfert 2013, S. 19)
in der Logistik beziehen sich etwa auf die Finanzierung von Logis-
tikimmobilien und Logistikequipment aller Art. Dies ist ein Beispiel
einer direkt dem Logistikmanagement zugehörigen Finanzentschei-
dung. Im Rahmen des Logistikmanagements werden aber viele Ent-
scheidungen gefällt, die zu erheblichen Konsequenzen für den Finanz-
fluss des Unternehmens führen. Entscheidungen über die Höhe von
Beständen zur Absicherung der Warenverfügbarkeit für die Produktion
oder den Verkauf haben erhebliche Konsequenzen für die Kapitalbin-
dungskosten und die Lagerungskosten. Auch die Lager- bzw. Bestands-
finanzierung zeigen Finanzflüsse auf, die mit Logistikentscheidungen
11 1
verbunden sind. In einem weiter gefassten Sinne kann gesagt werden,
dass im Rahmen der Logistik auch mit ihr verbundene Wertflüsse zu
betrachten und zu beachten sind. Auch hierbei gilt, dass nicht per se alle
Wertflüsse Objektgegenstand der Logistik sind. Aber alle diejenigen,
die der Logistik direkt zuzuordnen sind und alle diejenigen, die durch
logistische Entscheidungen unmittelbar beeinflusst werden, müssen in
die Überlegungen und Entscheidungen einbezogen werden.
Wird in der Logistik entschieden, dass zur Erreichung einer hohen Lie-
ferfähigkeit ein hoher (Sicherheits-)Bestand an Fertigprodukten vor-
gehalten werden soll, so wäre diese Entscheidung bei alleiniger Be-
rücksichtigung der Optimierung des Güterflusses (schnelle und voll-
ständige Lieferfähigkeit) zunächst unproblematisch. Wird jedoch die
Auswirkung auf den Finanzfluss im Sinne der Kapitalbindung und der
Lagerungskosten ebenfalls in die Entscheidung einbezogen, wird es
zu einer ausgewogenen Entscheidung zugunsten der Optimierung so-
wohl des Güter- als auch des Finanzflusses kommen.
Um die Aspekte aller drei Objektflüsse zu berücksichtigen, soll im

Folgenden eine entsprechend erweiterte Definition der Logistik von
Göpfert zugrunde gelegt werden.
„Die Logistik ist eine moderne Führungskonzeption zur Ent- Güter-, informations- und
wicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und finanzflussorientierte
effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Logistikdefinition
Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensüber-
greifenden Wertschöpfungssystemen.“ (Göpfert 2013, S. 22)
Hinsichtlich der Informations-, Geld- und Finanzflüsse soll die Ein-

schränkung gemacht werden, dass diese berücksichtigt werden, sofern
sie mit Güterflüssen verbunden sind. Eine wichtige Ergänzung erfolgt
hinsichtlich der unternehmensübergreifenden Aspekte. Es ist leicht
nachvollziehbar, dass ein System, das die Unternehmen der Güterbe-
reitstellung und die Unternehmen und Konsumenten als Güterverwen-
der miteinander verbindet, nicht ausschließlich aus einer unterneh-
mensinternen Sicht betrachtet werden kann. Hierauf wird später noch
intensiver eingegangen.
Damit umfasst das Aufgabenspektrum der Logistik nicht nur eng
begrenzt die Führungs- und Ausführungsaufgaben in Bezug auf die
raumzeitliche Gütertransformation (und damit im Wesentlichen die
TUL-Prozesse), sondern auch in Bezug auf die damit verbundenen wei-
teren Objektflüsse (vgl. Göpfert 2013, S. 13). Besonders den Manage-
mentaspekten im strategischen und operativen Bereich kommt dabei
eine große Bedeutung zu. Insofern ist es gerechtfertigt, Logistik als Füh-
rungskonzeption zu definieren, ohne dabei die operative Abwicklung
zu vernachlässigen. Es soll aber nicht so weit gegangen werden, Logistik
auf eine allgemeine flussorientierte Sichtweise wirtschaftlicher Phäno-

1 mene abzuheben oder als flussorientiertes Führungsparadigma bezogen
auf alle Wertschöpfungsprozesse zu sehen (vgl. Göpfert 2013, S. 13 mit
Bezug auf das Logistikbild einer Gruppe von Autoren). Der „Anker-
punkt der Logistik“ bleibt in Güterflüssen begründet.
Bei der Diskussion über die Definition der Logistik und ihres
Gegenstands aus Sicht der Wirtschaft sind die Definitionen von Logis-
tikverbänden von Interesse. Diese Definitionen spiegeln zugleich den
Anspruch des Logistiksektors der Wirtschaft wider.
Die deutsche Bundesvereinigung Logistik definiert Logistik wie
folgt.
Logistikdefinition der BVL „Logistik ist die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination,
Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und
unternehmensübergreifenden Informations- und Güterflüsse.“
(BVL 2017)
Diese Definition der Bundesvereinigung Logistik ist im Kern mit der

Abgrenzung des operativen Logistikmanagements nach Isermann
(siehe oben) vergleichbar, enthält aber auch den Aspekt unternehmens-
übergreifender Flüsse wie bei Göpfert (siehe oben).
Das Council of Supply Chain Management Professionals, eine Ver-
einigung von Logistik- und Supply-Chain-Managern in den USA, defi-
niert Logistikmanagement als einen Teil von Supply Chain Management
(siehe zur Abgrenzung beider Konzepte den 7 Abschn. 1.3).
Logistikdefinition des CSCMP „Logistics management is that part of supply chain management
that plans, implements, and controls the efficient, effective
forward and reverses flow and storage of goods, services and
related information between the point of origin and the point of
consumption in order to meet customers’ requirements.“ (CSCMP
2017)
Rückläufige Objektflüsse Auch das CSCMP wählt eine managementorientierte Definition der
Logistik und bezieht die gesamte Wirtschaftskette von der Urpro-
duktion bis zum Endkonsumenten ein. Ergänzt wird in dieser Defini-
tion, dass nicht nur der (Güter-)Fluss hin zur Verwendung der Waren
betrachtet wird, sondern auch rückläufige Objektflüsse. Letztere
betreffen (z. B. nicht verkaufte, defekte) Güter, Abfall- / Reststoffe und
Ladungsträger (z. B. Paletten, Versandkisten aller Art, leere Container).
Auch damit verbundene Informationen fließen in beide Richtungen.
Im Distanzhandel, insbesondere im Onlinehandel über Internetshops,

ist die Bewältigung des rückläufigen Güterflusses ein erheblicher Orga-
nisations- und Kostenfaktor. Viele Konsumenten nutzen die Angebote
13 1
für den (zum Teil kostenlosen) Rückversand bestellter Waren ausgiebig
aus. Einerseits ist dies ein Servicefaktor im Wettbewerb der Online-
händler, andererseits führt eine hohe Retourenquote zu erheblichem
Logistikaufwand. Transport Verkehr Logistik
In der Seeschifffahrt gibt es immer Regionen, in die mehr Waren in Con-
tainern geliefert werden, als aus derselben Region ausgeliefert werden.
Dies führt dazu, dass aufgrund dieser unausgeglichenen Warenströme
leere Container von dort zurück zu Orten zu repositionieren sind, wo
ein entsprechendes Volumen zur Verladung gegeben ist und ggf. ein . Abb. 1.3 Abgrenzung Transport,
Verkehr, Logistik (vgl. Ihde 2001, S. XV)
Mangel an Leercontainern herrscht.
Beide Logistikdefinitionen der Verbände beinhalten Wertflüsse nicht

explizit.
1.2.2 Abgrenzung Transport, Verkehr und Logistik
Wir haben Transport bereits als einen Kernprozess der Logistik heraus-
gestellt. Rein umgangssprachlich erscheinen Transport und Verkehr
synonym zu sein. Im Folgenden sollen die drei Begriffe Transport,
Verkehr und Logistik als aufeinander aufbauende Konzepte nach
Ihde (vgl. 2001 S. XV–20) abgegrenzt werden (siehe . Abb. 1.3). Diese
Abgrenzung erfolgt problemorientiert anhand der jeweils erbrachten
(Dienst-)Leistungen.
Transport umfasst alle Vorgänge, die die Raumkoordinaten der Transport
Güter verändern. Dies ist grundsätzlich gegeben, wenn eine Güterein-
heit von einem Ort A zu einem Ort B bewegt wurde.
Verkehr ist eine räumlich und zeitlich abgestimmte Verknüp- Verkehr
fung der Güterbereitstellung (Produktion) und der Güterverwen-
dung (Konsumtion) (siehe auch . Abb. 1.2). Die Überbrückung des
Raumes (im Sinne des Transports) ist hierbei jedoch zeitlich definiert.
Der zeitlich abgestimmte Transportvorgang zeigt sich z. B. in einer
bestimmten zeitlichen Lage eines Transports, in einem Fahrplan im
Linienverkehr oder in der Anzahl der Abfahrtfrequenzen. Spezifiziert
sein kann die Verkehrsleistung auch dadurch, ob der Transport direkt
von A nach B durchgeführt wird oder ein Umschlag der Güter z. B.
von der Straße auf die Bahn erfolgt. Eine Verkehrsleistung beinhaltet
somit eine Transportleistung, hat aber Leistungsaspekte, die darüber
hinausgehen.
Logistik ist in dieser stufenweisen Abgrenzung eine (individuelle) Logistik
Problemlösung unter Beachtung der Wechselwirkungen mit Produk-
tions- und Konsumtionsprozessen. Eine Logistikleistung umfasst eine
Verkehrs- und Transportleistung, geht aber darüber hinaus. So kann
vereinbart werden, dass Bauteile für die Produktion zu exakten Ter-
minen in Abstimmung mit dem Produktions- bzw. Montageablauf
angeliefert werden (sogenannte Just-in-Time-Anlieferung). Auch
der Transport von Früchten mit einer Steuerung von Temperatur und
Atmosphäre im Container zur Sicherung der Frische stellt eine Logis-
tikleistung dar, die über Transport und Verkehr hinausgeht.
Wie ist nun diese definitorische Differenzierung zu bewerten?

1 Zunächst bleibt hierbei Logistik auf der Ebene des Güterflusses.
Erkenntnisreich ist der Hinweis auf die Verknüpfung logistischer Leis-
tungen mit Produktions- und Konsumtionsprozessen. Damit rücken die
überbetrieblichen Schnittstellen in den Fokus der Betrachtung.
1.2.3 Mikro-, Makro- und Metalogistik
Hinsichtlich der Aggregationsstufe (in der Volkswirtschaft) kann zwi-

schen Mikro-, Makro- und Metalogistik unterschieden werden (vgl.
Gleißner und Femerling 2012, S. 13, siehe . Abb. 1.4).
Makrologistik Die Makrologistik betrachtet die gesamtwirtschaftliche Ebene der
Logistik. Diese umfasst das Verkehrssystem der Volkswirtschaft sowie
die gesamte Infrastruktur für Umschlag und Lagerhaltung bzw. Zwi-
schenlagerung. Im Rahmen der Makrologistik werden auf der Ebene der
Europäischen Union, des Bundes oder der Länder gesamtwirtschaftli-
che Aufgaben, Probleme und Zusammenhänge behandelt. Hierbei steht
insbesondere die Verkehrsinfrastruktur im Zentrum der Diskussion
und Planung. So ist die Kommission der EU daran interessiert, länder-
überschreitende Verkehrskorridore zu organisieren. Diese EU-Korri-
dore können durchaus den Interessen und Prioritäten eines EU-Mit-
gliedlands widersprechen. Zur makrologistischen Infrastruktur zählen
z. B. Verkehrswege (etwa Straßen und Bahntrassen) und Verkehrskno-
tenpunkte (Bahnhöfe, Binnen- und Seehäfen, Flughäfen, Umschlagsan-
lagen Straße / Schiene u. a.). Gerade auch Verkehrssysteme, die verschie-
dene Verkehrsträger verbinden, wie Straßen- und Schienentransporte,
zählen zur makrologistischen Infrastruktur.
Logistik
Makrologistik Mikrologistik Metalogistik
Industrielogistik Kooperation verladende

Wirtschaft
Handelslogistik
Kooperation Dienstleister
Dienstleistungslogistik
Kooperation verladende
Wirtschaft und Dienstleister
Logistik anderer
Organisationen
. Abb. 1.4 Abgrenzung Mikro-, Makro- und Metalogistik (vgl. Gleißner und Femerling 2012, S. 13)
15 1
Die Mikrologistik betrachtet die einzelwirtschaftliche Ebene der Mikrologistik
Logistik. Dies kann die individuelle Logistik privater oder öffentli-
cher Organisationen betreffen. Zwischen Mikro- und Makrologistik
bestehen diverse Zusammenhänge und Wechselwirkungen. So werden
logistische Infrastrukturelemente (so Bahntrassen und Umschlagsanla-
gen) von (privaten) Unternehmen erstellt und betrieben. Diese müssen
dabei sinnvoll in das makrologistische Gesamtkonzept eingebunden
werden. Die Durchführung mikrologistischer Logistik (wie der Trans-
port von Waren) und deren Effektivität sind auch von der makrolo-
gistischen Infrastruktur abhängig. Die Mikrologistik wird jedoch stets
nach einzelwirtschaftlichen Zielen und Belangen ausgerichtet. Mikro-
logistik wird besonders in Industrie-, Handels- und Dienstleistungs-
unternehmen betrieben. Für die Industrie- und Handelsunternehmen
ist Logistik (in aller Regel) eine Sekundärleistung, d. h. sie ist nicht der Logistik als Primär- und
Hauptzweck des Unternehmens, sondern eine notwendige Servicefunk- Sekundärleistung
tion. Für Logistik-Dienstleistungsunternehmen stellt die Logistik den
eigentlichen Betriebszweck dar und wird als Primärleistung angesehen.
Mit Metalogistik werden alle institutionellen und funktionellen Metalogistik
Kooperationen zur logistischen Leistungserstellung zwischen verschie-
denen Organisationen der Mikrologistik angesprochen. Hierbei können
Industrie- bzw. Handelsunternehmen untereinander oder miteinander
kooperieren. Beide Segmente werden zusammen als verladende Wirt-
schaft bezeichnet. Dieser Begriff kennzeichnet verkürzt den Charakter
dieser Unternehmen als Auftraggeber der Logistikdienstleister (siehe
Glossar). So kann es trotz der Wettbewerbssituation vorteilhaft sein,
dass zwei oder mehrere Hersteller die Belieferung der (häufig) selben
Handelsketten gemeinsam durchführen. Hierdurch können etwa Trans-
portkapazitäten gemeinsam besser ausgelastet werden. Bei der Ausfüh-
rung von Logistikdienstleistungen durch spezialisierte Dienstleister ist
es häufig sinnvoll oder gar notwendig, dass diese in einer horizontalen
Kooperation zusammenarbeiten. Ein flächendeckendes Verteilungs-
netzwerk können die Dienstleister oftmals nur in Kooperationen rea-
lisieren und anbieten (siehe 7 Abschn. 4.1.2). Auch der Ladungsaus-
tausch ist ein klassischer Kooperationsgegenstand. Hierbei realisieren
z. B. zwei primär regionale Transportanbieter jeweils Rückladungen in
das Heimatgebiet des Kooperationspartners. Gemeinsam wird es ihnen
eher möglich sein, ein ausgeglichenes Ladungspotenzial in beide Ver-
kehrsrichtungen zu generieren. Im Rahmen einer Arbeitsteilung ver-
geben Unternehmen der verladenden Wirtschaft vielfach logistische
Aufgaben an Logistikdienstleister. Hierbei kommt es auch zu intensi-
ven Kooperationsbeziehungen.
? Übungsaufgaben
1.2.1) Argumentieren Sie, warum in eine flussorientierte
Definition der Logistik neben den Güterflüssen auch
Informations- und Wertflüsse explizit einzubinden sind.
1.2.2) Was grenzt eine Verkehrsleistung gegenüber einer
Transportleistung ab?
1.2.3) Erläutern Sie beispielhaft zwei Wechselwirkungen zwischen

1 Transport und Produktion.
1.2.4) Differenzieren Sie die allgemeinen Zielsetzungen bei der
Mikro- und Makrologistik und überlegen Sie, inwieweit es
„Überlappungen“ zwischen beiden Bereichen geben kann.
1.2.5) Nehmen Sie zur Aussage Stellung: „Logistik ist ohne
Kooperationen gar nicht möglich und damit ist die
Herausstellung von Metalogistik überflüssig“.
1.3 Supply Chain Management und Logistik/-

management
Lernziele Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie

in der Lage,
55die Supply Chain bzw. Lieferkette als Grundgegenstand eines
Supply Chain Management zu verstehen und zwischen der
Supply Chain und Logistikkette zu differenzieren,
55Supply Chain Management als Ansatz differenziert zu
interpretieren, der den Anspruch formuliert, Netzwerke zu
managen,
55die Zusammenhänge und die Unterschiede zwischen Supply
Chain Management und Logistik/-management differenziert
zu beurteilen.
1.3.1 Die Supply Chain bzw. Lieferkette
Gegenstand des Supply Chain Management (SCM) sind Supply Chains

bzw. (in der Übersetzung) Lieferketten, Versorgungsketten oder auch
weitergefasst Wertschöpfungsketten (vgl. Werner 2017, S. 5; Eßig et al.
2013, S. 5 f.). In der arbeitsteiligen Wirtschaft entstehen Fertigprodukte
in einer Kette bzw. in einem Netzwerk von vor- und nachgelagerten
Unternehmen (angefangen bei der Gewinnung von Rohstoffen). Die
Fertigprodukte werden häufig ebenfalls über eine Kette eingebundener
Unternehmen dem endgültigen Ge- / Verbrauch zugeführt. Insoweit
ist diese Kette gut mit den Systemen der Gütertransformation (siehe
. Abb. 1.2) zu vergleichen. In der Realität werden eher Netzwerke als
einfache Ketten vorkommen (siehe beispielhaft die Supply Chain in
. Abb. 1.5).
Die Basic Supply Chain (siehe . Abb. 1.5) umfasst, von einem Unter-
nehmen aus betrachtet, das Unternehmen selbst sowie den unmittel-
baren Lieferanten und den direkten Kunden. Durch Erweiterung der
Kette in beide Richtungen (lieferanten- und kundenseitig) entstehen
Extended Supply Chains.
1.3 · Supply Chain Management und Logistik/-management
17 1
Rohstoff- 2nd Tier- 1st Tier- Direkte Kunden des … End-

Unternehmen
gewinnung Lieferanten Lieferanten Kunden Kunden konsumenten
Rohstoff- Baugruppen- Endprodukt- Groß- Einzel-

verarbeitung lieferant(en) hersteller handel handel
Basic Supply Chain

Extended Supply Chain
. Abb. 1.5 Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain (vgl. Eßig et al. 2013, S. 6)
Eine Supply Chain ist eine unternehmensübergreifende Wert- Definition Supply Chain
schöpfungskette, bei der die Güter- und Informationsflüsse zwi-
schen den Partnern der Kette (vom Rohstofflieferanten bis zu den
Handelsstufen) abzustimmen sind (vgl. Eßig et al. 2013, S. 9).
Charakteristisch ist somit die unternehmensübergreifende Abstim-

mung zwischen den Akteuren einer Kette oder eines Netzwerks.
Bereits an dieser Stelle stellt sich die Frage, ob eine Supply Chain Logistikkette
(Liefer- / Wertschöpfungskette) identisch ist mit einer Logistikkette.
Dies wird in der Literatur nicht einheitlich betrachtet. Eine Logistikkette
entsteht bei jeder zwischenbetrieblichen Logistik zwischen Lieferanten
und Abnehmern (Empfängern). Abgesehen von der innerbetrieblichen
Logistik haben wir es in der Logistik in der Regel mit Logistikketten
bzw. -netzwerken zu tun. Corsten und Gössinger (vgl. 2008, S. 94) sehen
Supply Chains bzw. Versorgungsketten als eine ganzheitliche Betrach-
tung einer Logistikkette, bei der die Güter- und Informationsflüsse der
Beteiligten abgestimmt werden. In ihrer Abgrenzung entscheiden bei
einer Logistikkette die einzelnen Beteiligten rein einzelwirtschaftlich.
Wird Logistik ganzheitlich betrachtet, kann eine zwischenbetriebli-

1 che Logistik nur mit Abstimmungsprozessen optimiert werden. Daher
erscheint es nicht angemessen, beide Begriffe gleichzusetzen, denn eine
Liefer- bzw. Wertschöpfungskette beinhaltet weitere Aspekte möglicher
Abstimmungen zwischen den Akteuren (z. B. die Abstimmung bei der
Produkteinführung zwischen Hersteller und Einzelhändler oder bei
Recyclingprozessen).
Werner differenziert beide Begriffe (vgl. 2017, S. 18), wobei die
Supply Chain umfassend interpretiert wird. Die Logistikkette beinhal-
tet die funktionale Verknüpfung, primär bezogen auf die physischen
Tätigkeiten der Raum- und Zeitüberbrückung, aus Sicht eines Unter-
nehmens in Verbindung mit den jeweils unmittelbaren Partnern (Lie-
feranten, Kunden). Die Supply Chain umspannt komplette Wertschöp-
fungsketten bzw. Netzwerke mit einer umfassenderen funktionalen
Ausrichtung, z. B. mit der Einbeziehung aller Aspekte des Geldflusses.
1.3.2 Abgrenzung Supply Chain Management

und Logistik/-management
Anspruch des SCM Supply Chain Management (SCM) erhebt den Anspruch, Supply
Chains bzw. Lieferketten / -netzwerke zu managen und zu steuern
(vgl. Eßig et al. 2013, S. 12–18). Der Steuerungsanspruch wird damit
von der Ebene der einzelnen Organisation auf die Ebene des Netzwerks
gehoben. SCM ist eine neue Form der Koordination mehrerer betei-
ligter Organisationen auf übergeordneter Ebene. Aufgrund zuneh-
mender Arbeitsteilung in komplexen Liefernetzwerken entstehen hohe
Koordinationsnotwendigkeiten und -kosten. Diese zu optimieren, ist
Aufgabe und Ziel des SCM. Es geht letztlich auch darum, ein Optimum
von Arbeitsteilung und Koordination zu entwickeln. In diesem Zusam-
menhang stellt sich auch die Frage, wer dieses Management für das
Netzwerk übernimmt. Kann ein Unternehmen (ggf. aufgrund seiner
Marktmacht oder zentralen Stellung) das Netzwerk steuern oder
kann dies kooperativ erfolgen? Auch bei einer expliziten Steuerung
eines komplexen Netzwerks wird diese immer auch durch Effekte der
Fremd- und Selbststeuerung beeinflusst sein (vgl. Eßig et al. 2013,
S. 16). Wenn darüber nachgedacht wird, dass ggf. (zukünftig) eher
solche Netzwerke (Supply Chains) als einzelne Unternehmen im Wett-
bewerb zueinander stehen werden, so ist zu bedenken, dass die meisten
Unternehmen in mehrere (zum Teil konkurrierende) Netzwerke einge-
bunden sind. Ob komplexe Supply Chains zumal über mehrere Stufen
stringent gemanagt und auf eine einheitliche Zielsetzung hin gesteu-
ert werden können, ist daher fraglich. Dem widerspricht aber nicht
der Anspruch, in definierten Supply Chains möglichst gute Koordi-
nationsmaßnahmen zwischen Teilnehmern des Netzwerks anzustre-
ben. Gut vorstellbar ist es, dass in einer Supply Chain parallel Koordi-
nations- und Konkurrenzbeziehungen bestehen, auch zwischen den
gleichen Akteuren.
19 1
Als zentraler Aspekt für die Notwendigkeit, Supply Chains zu Bullwhip-Effekt
managen wird meist der sogenannte Bullwhip-Effekt bzw. Forrester-
Effekt (genannt nach dem Autor, der diesen Effekt zuerst erläutert hat)
genannt (vgl. Eßig et al. 2013, S. 7, 22). Dieser Effekt betrachtet, wie sich
Bedarfsschwankungen in einer Supply Chain von Stufe zu Stufe ver-
stärken. Es ist zu beobachten, dass sich kleine Schwankungen der End-
kundennachfrage (z. B. nach dem Konsumgut Bier) über die nachfol-
genden Handelsstufen bis zur Produktionsstufe immer mehr aufbauen.
Eine relativ kleine Schwankung bei den Konsumenten führt zu erheb-
lich verstärkten Schwankungen der Nachfrage letztlich bei den Produk-
tionsbetrieben. Erklärt wird dies durch die begrenzte und zeitverzögerte
Information über den Bedarf, den eine jede Stufe in der Supply Chain
erhält. So bauen sich bei gering steigender Endnachfrage über die Lie-
ferstufen die Bestellmengen und Lagerbestände überproportional auf.
Bei einer kooperativen Steuerung einer Supply Chain mit einem besse-
ren Informationsaustausch wird erwartet, dass dieser Effekt reduziert
oder eliminiert werden kann.
Inwieweit SCM mit einer weiterentwickelten Logistik gleichzusetzen Zwei Definitionsgruppen zum
oder ein umfassenderer Ansatz des Managements von Supply Chains SCM
ist, ist in der Literatur höchst umstritten. So unterscheidet Göpfert
(vgl. 2013, S. 24–28) zwei Definitionsgruppen. Die erste Gruppe von
Autoren interpretiert SCM als eine neue Entwicklungsstufe der Logistik.
So wird von Wallenburg und Weber (vgl. 2005, S. 750 f.) SCM mit der
Entwicklungsstufe der Logistik zu einer unternehmensübergreifenden
Flussorientierung oder von Vahrenkamp und Kotzab (vgl. 2012, S. 26)
als ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette zur Abstimmung der
Güterströme interpretiert. Die zweite Gruppe sieht SCM als das umfas-
sendere Konzept an und sieht Logistik als Teil des SCM (vgl. z. B. Bower-
sox et al. 2013, S. 4), wobei zum Teil dabei Logistik auf die unterneh-
mensinterne Perspektive begrenzt wird (siehe auch die Diskussion zu
Supply Chain und Logistikkette in 7 Abschn. 1.3.1). Die erweiterte Sicht
von SCM bei dieser Autorengruppe rückt SCM in die Nähe zu einem
allgemeinen, zumindest umfänglichen interorganisationalen Manage-
ment von Geschäftsprozessen, Netzwerkmanagement und Koopera-
tionsmanagement. Auch wenn SCM als ein umfassenderes Konzept
interpretiert wird, muss daraus nicht zwangsläufig gefolgert werden,
dass Logistik insgesamt Teil des SCM ist. Large (vgl. 2016, S. 56) führt
als weitere Interpretation an, dass sich Logistik und SCM in einem inter-
sektionistischem Verständnis teilweise überscheiden.
Die Diskussion zur definitorischen Abgrenzung von SCM und SCM vs. Logistik/-management
Logistik/-management ist als „offen“ anzusehen. Sie hängt insbeson-
dere auch davon ab, wie umfassend Logistik definiert wird. Es erscheint
dabei wenig schlüssig, Logistik auf die einzelwirtschaftliche bzw. inner-
betriebliche Perspektive zu beschränken (siehe nur die Diskussion zur
Metalogistik). Auch bei einer erweiterten Sicht der Logistik, die insbe-
sondere die unternehmensübergreifende Flussorientierung berücksich-
tigt, erscheint eine Abgrenzung zu SCM schlüssig zu vollziehen zu sein.
Hierbei wird SCM als das umfassendere Konzept zum Management von
Wertschöpfungs- bzw. Lieferketten betrachtet, bei dem sich die Koope-

1 rationsfelder und die unternehmensübergreifende Abstimmung auf
weitere Bereiche (über die Logistik hinaus) beziehen.
Am Beispiel eines Herstellers von Spirituosen zeigt Werner (vgl. 2017:

31) auf, welche vielfältigen Aspekte im Rahmen eines SCM zur Optimie-
rung einer Lieferkette einbezogen werden können. Angesprochen wer-
den als wichtige Neuerungen und Verbesserungen, die sich aufgrund
der Einführung von SCM ergaben, die Optimierung von Abfüllstand-
orten, die Fertigungsplanung, ein Zentrallagerkonzept, IT-Systeme und
die Lieferantenintegration. Damit werden Aspekte u. a. der Logistik, der
Produktion und der Beschaffung eingebunden.
Der Anspruch des SCM, Supply Chains aktiv zu managen, wird damit
auf grundsätzlich alle Bereiche bezogen, die zur Optimierung der Aus-
tauschprozesse in der Kette oder in dem Netzwerk beitragen können.
Logistik allein bzw. isoliert betrachtet, kann diesen Anspruch nicht
erfüllen. Gleichwohl erfährt Logistik/-management durch Konzepte
des SCM eine Weiterentwicklung in Richtung einer unternehmens-
übergreifenden Flussorientierung und kooperativer Ansätze. Dies allein
begründet aber keine neue Disziplin; es ist eine konsequente Weiter-
entwicklung der Logistik im Kontext von SCM. Diese Entwicklung ist
in der „Natur“ der Logistik einbegriffen. Eine Gleichsetzung von SCM
und Logistik/-management birgt die Gefahr in sich, die Logistik defi-
nitorisch zu „verwässern“, indem etwa Logistik auf eine funktionsüber-
greifende Realisierung einer Flussorientierung bezogen wird (vgl. z. B.
Wallenburg und Weber 2005, S. 750).
Auch Autoren, die SCM als eine neue, höhere Entwicklungsstufe der
Logistik interpretieren und damit beide Begriffe auf dieser Stufe gleich-
setzen, geben Definitionen, die eine weit umfassendere Interpretation
zulassen, so auch Göpfert.
Definition SCM nach Göpfert „Das Supply Chain Management bildet eine moderne Konzep-
tion für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unterneh-
mensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung,
Gestaltung, Lenkung und Realisierung effektiver und effizienter
Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse.“ (Göpfert 2013,
S. 32)
Diese Definition lässt auch die Inkludierung von Kooperationen zu,

die eindeutig über die Logistik hinausgehen. So kann eine Zusammen-
arbeit in der Produktentwicklung von Hersteller und Nutzer zu Produk-
ten führen, die für beide Partner Erfolgspotenziale erschließen, auch
indem günstige Bedingungen für die Güterflüsse geschaffen werden. Bei
diesem Aspekt ist eine positive Wirkung auf die Logistik gegeben, ohne
dass dadurch die kooperative Entwicklungsarbeit Gegenstand der Logis-
tik wird. Auch auf die Finanzflüsse zwischen beiden Geschäftspartnern
21 1
kann die Definition des Produkts (etwa Kauf- vs. Leasingkomponenten)
einen Einfluss entfalten (ohne direkten Bezug zur Logistik).
Für die weitere Diskussion soll Supply Chain Management in
Abgrenzung zu Logistik nach der amerikanischen Vereinigung Council
of Supply Chain Management Professionals definiert werden (siehe
auch die entsprechende Definition von Logistik in 7 Abschn. 1.2.1).
„Supply chain management encompasses the planning and Definition SCM des CSCMP
management of all activities involved in sourcing and procu-
rement, conversion, and all logistics management activities.
Importantly, it also includes coordination and collaboration with
channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third
party service providers, and customers. In essence, supply chain
management integrates supply and demand management within
and across companies.“ (CSCMP 2017)
Besonders aufgrund der auch unternehmensübergreifenden Aus-

richtung der Logistik ist eine Einbindung der Logistik in das SCM
naheliegend.
Eßig, Hofmann und Stölzle entwickeln eine analoge Definition Merkmalkatalog SCM
anhand eines umfassenden Merkmalkatalogs zum SCM (vgl. Eßig et al.
2013, S. 30–41). Die sieben Merkmale basieren auf einer umfangreichen
Literaturauswertung:
55 Flussorientierung: SCM dient der Steuerung unternehmensüber-
greifender Güter-, Leistungs-, Informations- und Finanzflüsse.
Dabei werden etwa neben logistischen Informationen auch
Marketinginformationen berücksichtigt.
55 Prozessorientierung: Gestaltungsgegenstand des SCM ist die
Integration von Prozessen, z. B. von Auftragsabwicklungs
prozessen.
55 Netzwerkorientierung: SCM beschränkt sich konzeptionell nicht
auf bilaterale Beziehungen, sondern umfasst die Wertschöpfung
über viele (bis alle) Stufen bis zum Endkunden in Netzwerken.
55 Kooperationsorientierung: Die unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit basiert auf dem Kooperationsprinzip, ohne dass es
zwangsläufig zu einer institutionellen Verflechtung kommen muss.
55 Zielorientierung: Die Ziele des SCM, zentral eine Steigerung
der Wirtschaftlichkeit, sollen Wettbewerbsvorteile bei den
Endkunden generieren.
55 Funktionenorientierung: Verschiedene Funktionen tragen
zur Zielerreichung bei, darunter besonders Marketing und
Distribution (Demand Management), Beschaffung (Supply
Management), Produktion und Logistik.
55 Managementorientierung: SCM erhebt einen Gestaltungs-
anspruch. SCM wird als integrationsorientierter Führungsansatz
interpretiert, wobei auch einzelwirtschaftliche Entscheidungen
überlagert werden.
Unter Berücksichtigung dieser Merkmale wird folgende Definition

1 abgeleitet:
Definition SCM nach Eßig et al. „Supply Chain Management ist die kooperative Koordination von
Material-, Informations- und Finanzflüssen in Unternehmensnetz-
werken durch Schaffung integrativer, funktionsübergreifender
Führungs- und Ausführungsprozesse mit dem Ziel, Wettbewerbs-
vorteile bei Endkunden zu realisieren und somit die Wirtschaftlich-
keit des Gesamtnetzwerkes zu erhöhen.“ (Eßig et al. 2013, S. 41)
Hauptziel des SCM ist es, durch Informations- und Abstimmungsme-

chanismen in der Supply Chain die Prozesse zur Bedienung der Nach-
frage (möglichst unmittelbar auf den Endkunden bezogen) zwischen den
beteiligten Partnern so abzustimmen, dass Angebot und Nachfrage mög-
lichst synchronisiert werden. Wenn alle kooperierenden Partner einer
Lieferkette direkten Zugriff auf die Daten zur Endnachfrage haben (also
ohne Zeitverzögerung) und die autarke Planung der einzelnen Unter-
nehmen (bezüglich Produktion, Bestände und Distribution) durch eine
gemeinsame bzw. abgestimmte Planung ersetzt wird, so sollte es möglich
sein, die Wirkungen des Bullwhip-Effekts zu reduzieren (vgl. Göpfert
2013, S. 30). Bei gutem Informationsaustausch und guter Abstimmung
können im Idealfall die Produktion (auch über mehrere Stufen) an dem
tatsächlichen Endkundenbedarf ausgerichtet werden, weniger (Sicher-
heits-)Bestände (auf verschiedenen Stufen) vorgehalten werden und die
Distributionsprozesse mit dem Bedarf synchronisiert werden. Damit
wird (auch) die Logistik basierend auf der (End-)Nachfrage gesteuert. Es
ist eine Pull-Steuerung (ausgehend von der Nachfrage) gegeben.
1.3.3 Integrationsstufen der Logistik
Wenn wir die Entwicklung der Logistik betrachten und diese auch in
den Kontext des Supply Chain Management stellen, so lassen sich drei
Stufen der Integration der Logistik erkennen.
Die erste Integrationsstufe ist in Verbindung mit der Charakteri-
sierung der Logistik als Querschnittsfunktion zu sehen. Die Grund-
funktionen des Unternehmens werden unmittelbar aus der Markt-
aufgabe abgeleitet. Hierzu zählen z. B. Beschaffung, Produktion und
Absatz. Die Querschnittsfunktionen sind notwendig, um die Grund-
funktionen ausführen zu können, u. a. sind dies das Personalwesen,
das Finanzmanagement und die Logistik. Die Logistik durchdringt die
Grundfunktionen des Unternehmens und steht mit diesen in vielfälti-
gen Beziehungen und Wechselwirkungen. Entsprechend ist die Logistik
als betriebswirtschaftliche Funktion in dieses Geflecht zu integrieren.
Sie erhebt damit zugleich den Anspruch auf Mitwirkungsrechte bei der
Gestaltung anderer Funktionen mit dem Ziel, optimale Material- und
1.4 · Subsysteme der Logistik
23 1
Güterflüsse zunächst im Unternehmen zu gestalten. Es handelt sich
somit um eine unternehmensinterne Integration. Sofern Logistik bei
Entscheidungen in der Beschaffung und im Vertrieb mitwirkt, können
sich auch Aspekte der zweiten Integrationsebene ergeben.
Die zweite Integrationsebene betrifft die unternehmensübergrei-
fende Integration. Hierbei geht es darum, die bilateralen logistischen
Schnittstellen mit vor- und nachgelagerten Organisationen in der Wert-
schöpfungskette (Lieferanten und Kunden) zu optimieren.
Die dritte Integrationsebene der Logistik vollzieht sich im Kontext
des Supply Chain Management. Hierbei ist der Anspruch gegeben, die
logistischen Strukturen und Prozesse wertschöpfungskettenübergrei-
fend zu integrieren. Dies soll im Idealfall über eine gesamte Lieferkette
bzw. in einem komplexen Netzwerk erfolgen. Bereits die zweite Ebene
der Integration ergibt erste Ansätze zur logistischen Umsetzung einer
SCM-Strategie.
? Übungsaufgaben
1.3.1) Strukturieren Sie eine Lieferkette oder ein Liefernetzwerk
aus der Sicht des Unternehmens, in dem Sie arbeiten
oder das Sie gut kennen. Überlegen Sie auch, welche
(logistischen und anderen) Verknüpfungen es zumindest
zu den unmittelbaren Geschäftspartnern gibt.
1.3.2) Betreibt ein Unternehmen SCM oder wird SCM in einer
Lieferkette bzw. einem Netzwerk betrieben?
1.3.3) Überlegen Sie (weitere) Beispiele für Maßnahmen des SCM,
die über Logistik hinausgehen.
1.3.4) Formulieren Sie Beispiele für die sieben Merkmale des SCM.
1.3.5) Konkretisieren Sie die drei Integrationsstufen der Logistik
anhand von Beispielen.
1.4 Subsysteme der Logistik
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie Lernziele

in der Lage,
55den Zusammenhang der Abgrenzung von Subsystemen der
Logistik und der Systemtheorie zu erkennen,
55die Logistik in verrichtungsspezifische Subsysteme zu gliedern
und dabei Wechselbeziehungen zwischen Elementen solcher
(Sub-)Systeme zu identifizieren,
55die Logistik in phasenspezifische Subsysteme zu gliedern und
dabei die Schnittstellen und Beziehungen zwischen diesen zu
identifizieren,
55bezüglich der Distributionslogistik die engen
Zusammenhänge mit dem Marketing zu identifizieren.
1.4.1 Systemtheoretische Grundlagen der Logistik

1
Betrachten wir die Logistik als ein System, kann sie gemäß der System-
theorie in Subsysteme aufgegliedert werden. Wir gelangen damit auf
eine tiefere bzw. detailliertere Ebene der Betrachtung von Elementen
und den Beziehungen zwischen ihnen.
Definition System Ein System ist eine Anordnung von ggf. weiter unterteilbaren Ele-
menten, die miteinander in Beziehung stehen (Aufbaustruktur).
Die Ablaufstruktur innerhalb des Systems wird durch Regeln
und Attribute beschrieben (vgl. Kuhn 2008, S. 76).
Auf die Logistik bezogen, erfolgen Logistikprozesse in Logistiksystemen

(im Sinne der Definition von Pfohl im 7 Abschn. 1.2.1 in Systemen der
raumzeitlichen Gütertransformation, vgl. Pfohl 2010, S. 4).
Die Verknüpfungen zwischen den Elementen eines Systems
sollen als Input-Output-Beziehungen interpretiert werden (vgl.
Pfohl 2010, S. 26). Die Input- oder Eingangsgrößen zeigen Wirkun-
gen der Umwelt bzw. anderer Systeme auf das betrachtete System
(hier das Logistiksystem oder eines seiner Subsysteme), die Output-
oder Ausgangsgrößen zeigen die Wirkungen des betrachteten
Systems auf die Umwelt bzw. auf andere Systeme. Die Rückkopp-
lung von den Outputgrößen (z. B. eine gemessene Logistikleistung)
zu Inputgrößen (z. B. ein gemessener Logistikaufwand) soll Überle-
gungen zur (kontinuierlichen) Verbesserung und Optimierung ver-
anlassen (siehe . Abb. 1.6, zu Grundlagen der Systemtheorie siehe
z. B. Malik 2015).
Logistiksystem Ein Logistiksystem beschreibt und strukturiert den Gegenstand

der Logistik allgemein bzw. konkreter logistischer Lösungen
(z. B. eines Unternehmens) als Gesamtsystem und strukturiert in
Subsysteme. Ein Logistiksystem ist durch eine Aufbaustruktur und
eine Ablaufstruktur (Prozesse) beschrieben (vgl. Kuhn 2008, S. 76).
Input System Output
Rückkopplung
. Abb. 1.6 Input-Output-Beziehungen eines Systems

25 1
1.4.2 Verrichtungsspezifische Subsysteme
der Logistik
Eine erste mögliche Bildung von Subsystemen orientiert sich an den Verrichtungsspezifische
Aufgaben der Logistik (vgl. Pfohl 2010, S. 18, 20). Abgeleitet aus der Subsysteme
raumzeitlichen Gütertransformation (siehe Definition Logistik in
7 Abschn. 1.2.1) können verrichtungsspezifische Subsysteme der
Logistik abgegrenzt werden (siehe . Abb. 1.7).
Zunächst lassen sich TUL-Funktionen erkennen. Als ein Subsys- Transportsystem
tem ist das Transportsystem gegeben. Dies beinhaltet den innerbe-
trieblichen und außerbetrieblichen Transport. Das Transportsystem
besteht aus den Transportgütern (die wesentliche Anforderungen an
den Transport stellen), den Transportmitteln (die für die Durchführung
der Raumüberbrückung erforderlich sind) und den Transportprozes-
sen (vgl. Pfohl 2010, S. 149 f.).
Das System der Lagerung untergliedert Pfohl nochmals in das Lagerhaussystem
Lagerhaus- und das Lagerhaltungssystem. Mit dem Lagerhaussystem
werden die organisatorischen, physischen (baulichen) und technischen
Dimensionen des Lagerhauses angesprochen (vgl. Pfohl 2010, S. 112 ff.).
Lagerhäuser in den unterschiedlichsten Ausprägungen nehmen Waren
vorübergehend auf, bis sie im logistischen Prozess weiter gehandhabt
werden. Lagerhäuser können in einem Logistikprozess Liefer- und
Empfangspunkte sein. Sie sind u. a. gekennzeichnet durch ihren Stand-
ort, ihre spezifische Funktion in der Logistikkette (z. B. als Ausliefe-
rungslager für Fertigprodukte oder als Vorratslager für Eingangsma-
terialien oder Ersatzteile) und die Technik zur Handhabung der Güter
im Lager (siehe hierzu 7 Abschn. 5.4).
Das Lagerhaltungssystem bezieht sich auf die ökonomischen Lagerhaltungssystem
Aspekte der Lagerbestände. Dies umfasst alle Entscheidungstatbestände,
die Einfluss auf die Lagerbestände haben (Bestandsmanagement) (vgl.
Produktions- Versorgungs-/
faktoren Logistiksystem Lieferservice
Lagerhaltungssystem
Transport- Auftrags- Lagerhaus-

Input abwicklungssystem Output
system system
Verpackungssystem
Logistik-
Logistikkosten leistungen
. Abb. 1.7 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Logistik (vgl. Pfohl 2010, S. 20)
Pfohl 2010, S. 87 ff.). Wie in Bezug zur raumzeitlichen Überbrückung

1 angesprochen, dienen Bestände dem zeitlichen Ausgleich zwischen
Güterherstellung und Verwendung. Sie können auch als Puffer bzw.
Absicherung zwischen Input- und Outputflüssen betrachtet werden. Je
größer die Unsicherheit hinsichtlich der Bedarfsentwicklung und der
(kurzfristigen) Warenverfügbarkeit ist, desto höher wird tendenziell
der (Sicherheits-)Bestand sein.
Verpackungssystem Das Verpackungssystem besteht aus den Packgütern (die für Trans-
port und / oder Lagerung zu verpacken sind), der Verpackung selbst
(also den Werkstoffen und Hilfsmitteln, die zur Verpackung verwen-
det werden) und dem Verpackungsprozess (vgl. Pfohl 2010, S. 134). Die
Verpackung dient dem Schutz der Güter während der logistischen Pro-
zesse, aber auch dem Schutz der Umwelt vor den Gütern (etwa beson-
ders relevant bei Gefahrgütern). Zudem dient die Verpackung oftmals
dazu, die logistischen Handhabungseigenschaften zu optimieren. Eine
Verpackung kann wesentlich dazu beitragen, dass Transport und Lage-
rung effektiv erfolgen können (siehe hierzu 7 Abschn. 3.2). So bedingen
viele automatisierte logistische Prozesse eine standardisierte Verpa-
ckung. Hier sind die Bezüge des Subsystems Verpackung mit anderen
Subsystemen der Logistik sehr deutlich.
Auftragsabwicklungssystem Eine gewisse Sonderstellung hat in dieser Systematik das Auftrags-
abwicklungssystem. Ein Auftrag (sei er interner oder externer Natur)
ist die Grundlage jeder logistischen Abwicklung und insbesondere für
den Informationsfluss (vgl. Pfohl 2010, S. 70 ff.). Im Auftrag werden die
Anforderungen hinsichtlich aller Aspekte der Abwicklung definiert.
Diese Informationen müssen an alle Stellen geleitet werden, die mit
der Abwicklung betraut werden. Da häufig mehrere Subsysteme der
Logistik eingebunden sind, verbindet das Auftragsabwicklungssystem
die eingebundenen Subsysteme. Die Auftragsabwicklung beginnt mit
der Übermittlung der Aufträge und beinhaltet deren Aufbereitung, ggf.
Zusammenführung mit anderen Daten, die Weiterleitung an alle ein-
gebundenen Stellen und deren Beauftragung, die Erstellung von Doku-
menten und endet mit der Fakturierung.
Umschlagssystem Hinsichtlich der TUL-Funktionen ist in dieser Systematik kein
Umschlagssystem als eigenständiges Subsystem enthalten. Umschlags-
prozesse sind eng eingebunden in Transport- und Lagerungsprozesse.
Daher mag es hinreichend sein, auf dieser Ebene der Subsystembil-
dung kein separates Subsystem abzugrenzen. Der Umschlag könnte
auf einer tieferen Ebene sinnvoll als ein Subsystem des Transport- und
/ oder Lagerhaussystems eingeordnet werden. In einigen Logistiksys-
temen kann es aber durchaus sinnvoll sein, ein separates Subsystem
für den Umschlag auf die gleiche Ebene wie Transport und Lagerung
einzuordnen. Hat der Umschlag von Gütern etwa eine zentrale Stel-
lung in einem Unternehmen oder in einem Logistiksystem des kombi-
nierten Verkehrs Straße / Schiene, so wird es sinnvoll sein, diesbezüg-
lich ein entsprechendes Subsystem zu definieren. Hiermit wird auch
deutlich, dass es nicht nur eine zweckmäßige Aufgliederung der Logis-
tik in verrichtungsspezifische Subsysteme gibt, sondern dass diese den
27 1
Gegebenheiten entsprechen muss (somit stellt . Abb. 1.7 auch lediglich
eine beispielhafte Systematik dar).
Entsprechend der Systemtheorie kann jedes System und jedes Sub-
system auf einer weiteren Detaillierungsstufe weiter in Subsysteme
untergliedert werden. Damit gelangt die Betrachtung und Analyse
der Strukturen und Zusammenhänge auf eine (immer) weiter detail-
lierte Ebene. Beispielhaft kann das Lagerhaussystem selbst in die Sub-
systeme Wareneingang, Güterlagerung, Kommissionierung, Packe-
rei und Warenausgang unterteilt werden (vgl. Pfohl 2010, S. 118). Auf
dieser Ebene der Betrachtung werden Erkenntnisse über die Elemente
im Lagerhaus und die Wechselwirkungen zwischen ihnen gewonnen.
Hinsichtlich der Einbindung des Lagerhauses in übergeordnete Logis-
tikprozesse und der Wechselwirkungen mit anderen Subsystemen
(außerhalb des Lagerhauses) wird das Lagerhaus als Einheit betrachtet.
Es ergibt sich somit immer eine ganzheitliche Betrachtung der Zusam-
menhänge auf einer höher aggregierten Ebene und eine (Möglichkeit
zur) Detailbetrachtung auf einer tieferen Ebene.
In . Abb. 1.7 wird noch ein weiterer Aspekt deutlich, den wir bereits Input-Output-Beziehungen von
im Zusammenhang mit der Systemtheorie angesprochen haben. Die Systemen
Verknüpfungen zwischen einem System und seiner Umwelt bzw. zwi-
schen Elementen eines Systems lassen sich als Input-Output-Beziehun-
gen darstellen (siehe . Abb. 1.6). Als Input eines Logistiksystems (z. B.
eines Unternehmens) können die für die Logistik erforderlichen und
eingesetzten Produktionsfaktoren, gemessen als Logistikkosten, ange-
sehen werden. Diese sind nur gerechtfertigt, wenn ihnen ein adäquater
Output gegenübersteht. Der Output wird sich in (bewerteten) Logistik-
leistungen ergeben, z. B. als Versorgungsservice (der eigenen Fertigung
mit Materialien und Vorprodukten) oder als Lieferservice für Kunden.
Die Input- / Outputgrößen können aber auch weiter gefasst werden. So
können als Inputfaktoren für das Logistiksystem eines Logistik-Dienst-
leistungsunternehmens auch Gesetze und Verordnungen aus dem Poli-
tiksystem oder die Verkehrsinfrastruktur aus dem Makrologistiksystem
angeführt werden. Letztere können auch als externe Produktionsfak-
toren interpretiert werden, die zur Erbringung von Transport- und
Umschlagsleistungen erforderlich sind.
1.4.3 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik
Eine zweite Systematik zur Abgrenzung von Subsystemen der Logistik

orientiert sich an den Phasen des Güterflusses ausgehend vom Beschaf-
fungsmarkt bis zum Absatzmarkt und zurück (vgl. Pfohl 2010, S. 16–19).
Es ergeben sich phasenspezifische Subsysteme (siehe . Abb. 1.8).
In der Abfolge von Phasen werden zunächst grundlegend Beschaf- Beschaffungslogistik
fungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik unter-
gliedert. Gegenstand der Beschaffungslogistik sind alle Arten von
Gütern, die ein Betrieb für seinen Betriebszweck als Eingangsfakto-
ren benötigt. Die logistische Spanne reicht dabei von den Lieferanten
1
28
Unternehmenslogistik
Marketinglogistik
Materiallogistik
Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik
Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Fertigfabrikate, Handels-

Kaufteile, Handelsware, Kaufteile, Halb- und ware, Ersatzteile
Ersatzteile Fertigfabrikate, Ersatzteile (Halbfertigfabrikate)
Beschaf-
Zulieferungs- Beschaffungs- Produktionsprozess Absatz- Auslieferungs- Absatz-
fungs-
lager lager Zwischenlager lager lager markt
markt
Kapitel 1 · Definition und Strukturierung des Gegenstands der Logistik
Güterfluss
Entsor-
gungs-
markt
Rückstände (Sekundärrohstoffe und Abfälle): ge- und verbrauchte

Produkte, Austauschaggregate, Retouren, Leergut, Verpackung
Entsorgungslogistik
. Abb. 1.8 Phasenspezifische Subsysteme der Logistik (vgl. Pfohl 2010, S. 19)
29 1
bis zur Bereitstellung der Güter für die Produktion eines herstellenden
Unternehmens oder für den Verkauf eines Handelsunternehmens. Bei
einem Industrieunternehmen werden die Güter an ein unmittelbar an
der Produktion gelegenes Beschaffungslager geliefert. Eventuell ist ein
Zulieferungslager zwischengeschaltet, in dem z. B. die Zulieferungen
vieler kleiner Lieferanten gesammelt werden, um diese gebündelt zu
transportieren. Bei der späteren Erläuterung von sogenannten Just-in-
Time-Anlieferungen (siehe 7 Abschn. 4.1.5) werden wir sehen, dass ein
Beschaffungslager auch aus der Logistikkette eliminiert werden kann.
In einem herstellenden bzw. verarbeitenden Unternehmen schließt Produktionslogistik
sich die Produktionslogistik an. Ihr Gegenstand sind ebenfalls die Ein-
gangsgüter und -materialien, die den einzelnen Fertigungsstellen zuge-
führt werden. Weiterhin werden Halb- und Fertigfabrikate innerhalb
des Fertigungsprozesses logistisch gehandhabt. Innerhalb des Produk-
tionsprozesses können Zwischenlagerungen von weiter zu bearbeiten-
den Halbfabrikaten notwendig sein. Die logistische Spanne endet mit
der Übergabe der Fertigfabrikate und Ersatzteile an das Absatzlager,
welches unmittelbar nahe der Produktion liegt. Die Produktionslogistik
umfasst somit eine rein unternehmensinterne Logistikspanne. Bei einer
vernetzten Fertigung, verteilt auf mehrere Standorte, ergeben sich auch
Transporte zwischen den Betrieben eines Unternehmens.
Mit Intralogistik können die logistischen Material- und Waren- Intralogistik
flüsse bezeichnet werden, die sich innerhalb eines Betriebsgeländes
abspielen. Dies ist in einem verarbeitenden Unternehmen ein wesent-
licher Teil der Produktionslogistik oder mit dieser identisch. In einem
Handelsunternehmen kann die Logistik in einem selbst betriebenen
Lagerhaus als Intralogistik bezeichnet werden, wobei diese dann Teil
der Beschaffungs- oder Distributionslogistik ist. Auf die Intralogistik
wird in 7 Kap. 5 eingegangen.
Beschaffungs- und Produktionslogistik werden zur Materiallogistik Materiallogistik
zusammengefasst. Die Logistikspanne erstreckt sich auf den Material-
fluss und den hierfür erforderlichen Informationsfluss von den Liefe-
ranten bis zur Herstellung absatzfähiger Produkte.
Als Exkurs soll an dieser Stelle eine Abgrenzung zwischen Beschaf- Materialwirtschaft
fungslogistik und Materialwirtschaft vorgenommen werden, wobei es
auch Überschneidungsbereiche gibt. Gegenstand der Materialwirt-
schaft ist die physische und vor allem rechtliche (durch Verträge begrün-
dete) Verfügbarkeit des Materials (so durch Eigentumserwerb). Sie
umfasst Beschaffung, Lagerhaltung (mit dem Schwerpunkt Bestands-
management) und ggf. innerbetriebliche Transporte (vgl. Bichler et al.
2010, S. 3). Die Beschaffungslogistik umfasst die Raum- und Zeitüber-
brückung bei der Bereitstellung der Güter für die Produktion.
Die verkaufsfertigen Waren (inklusive Ersatzteile) und / oder Han- Distributionslogistik
delswaren sind Gegenstand der Distributionslogistik. Bei einem ver-
arbeitenden Unternehmen werden die Waren zur Distribution im
Absatzlager bereitgestellt. Zur Bedienung großer Absatzgebiete können
bei diesen Unternehmen (wie auch bei Handelsunternehmen) einerseits
zusätzlich mehrere regionale Auslieferungslager eingerichtet werden.
Andererseits wird durch eine Bedienung ab einem zentralen (Ausliefe-

1 rungs-)Lager versucht, Kosten und Service zu optimieren. Die bereitge-
stellten Waren werden über ein Netz von Transportkanälen, Lager- und
Umschlagspunkten den Abnehmern zugeführt (siehe hierzu auch den
7 Abschn. 4.1). Die Distributionslogistik verbindet somit die Produk-
tion mit dem Absatzmarkt. In einer Logistikkette stellt sie zudem die
Verbindung zur Beschaffungslogistik des Kunden dar.
Distributionslogistik und Die Distributionslogistik hat enge Bezüge zum Marketing. Im
Marketing Katalog der Marketinginstrumente ist sie ein Element der Distribu-
tionspolitik. Meffert et al. (vgl. 2015, S. 512) verwenden Marketinglo-
gistik synonym mit Distributionslogistik. Die Distributionspolitik (vgl.
Meffert et al. 2015, S. 511 ff.) umfasst alle Entscheidungen und Maß-
nahmen zur Verteilung der Leistungen eines Unternehmens (physische
Waren, Dienstleistungen) vom Hersteller zu den Kunden. Die Distri-
butionspolitik wird in zwei Bereiche unterteilt. Die Absatzwege- bzw.
Absatzkanalpolitik gestaltet die rechtlichen, ökonomischen und kom-
munikativen Beziehungen zwischen den Beteiligten am Distributions-
prozess. Es geht um die wirtschaftlich-rechtliche Übertragung der Ver-
fügungsmacht. Die Distributionslogistik (auch physische Distribution)
sorgt für die physische Übertragung der Verfügungsmacht. Sie kann als
logistisches System der Distribution angesehen werden.
Absatzkanäle und Logistikkanäle (bzw. Logistikketten) können
identisch, aber auch voneinander abweichend sein. Werden Waren
von einem Hersteller an einen Großhändler verkauft und geliefert und
dieser verkauft die Waren an einen Einzelhändler weiter und liefert
diese an ihn, so sind Absatz- und Logistikkanal identisch. Erfolgt bei
einer solchen Kette von Verkäufen die physische Lieferung direkt vom
Hersteller an den Einzelhändler (Streckenlieferung, vgl. Becker 2013,
S. 559), so weichen die beiden Kanäle voneinander ab.
Marketinglogistik In . Abb. 1.8 fasst Pfohl in seiner Systematik die Beschaffungs-
und die Distributionslogistik zur Marketinglogistik zusammen. Dies
resultiert aus einer erweiterten Sicht des Marketings, bei der auch die
Beschaffungsmärkte als Gegenstand des Marketings (Beschaffungs-
marketing) angesehen werden.
Entsorgungslogistik Mit Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik ist der
Warenfluss von Beschaffungs- zum Absatzmarkt abgedeckt. Um den
Kreislauf zu schließen, ist der rückwärtige Güterstrom zu betrach-
ten. Die Rücksendung von Rückständen (Abfälle zur Entsorgung und
Wertstoffe zum Recycling), Retouren (wie unverkaufte Waren aus dem
Handel, Rücksendungen der Konsumenten aus dem Direkthandel),
Leergut, Ladungsträgern (z. B. Paletten, Kisten) und Verpackungen
sind Gegenstand der Entsorgungslogistik. Die logistische Spanne reicht
vom Absatzmarkt zurück zum Beschaffungsmarkt und Entsorgungs-
markt. Auf diesem Rückweg können Waren an vielen unterschiedlichen
Stellen wieder in die Lieferkette eingespeist werden (siehe . Abb. 1.8).
Retouren können nach einer Qualitätskontrolle direkt in einem Aus-
lieferungslager wieder für den Versand bereitgestellt werden. Defekte
Waren können zur Reparatur in den Produktionsprozess zurückgeführt
Literatur
31 1
werden. In dieser hinsichtlich der Gegenstände weiten Abgrenzung
erscheint der Begriff Entsorgungslogistik sprachlich zu eng gefasst. Nur
ein Teil des Güterstroms betrifft Gegenstände zur Entsorgung. Ange-
sprochen wird hier eine allgemeine rückläufige Logistik, die treffender
mit Retrologistik oder Reverse Logistics (vgl. Bowersox et al. 2013,
S. 229) benannt wird.
? Übungsaufgaben
1.4.1) Sofern in dem Unternehmen, in dem Sie tätig sind (oder
das Sie gut kennen), eine eigene Logistik vorhanden ist,
untergliedern Sie diese in sinnvolle Subsysteme.
1.4.2) Differenzieren Sie zwischen Lagerhaus- und Lagerhal-
tungssystem und überlegen Sie sich Beziehungen
zwischen beiden Subsystemen.
1.4.3) Kennzeichnen Sie die Schnittstellen zwischen
Beschaffungs- und Produktionslogistik einerseits
sowie zwischen Produktions- und Distributionslogistik
andererseits.
1.4.4) Welche Schnittstellen sehen Sie zwischen Beschaffungs-
und Distributionslogistik?
1.4.5) Überlegen Sie sich konkrete Beispiele von rückläufigen
logistischen Strömen (aus Sicht des Absatzmarkts), die
das Unternehmen erreichen, indem Sie beschäftigt sind
(oder das Sie gut kennen), und solche, die von diesem
Unternehmen ausgehen.
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Werner H (2017) Supply Chain Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente
und Controlling. 6. Aufl. Springer Gabler, Wiesbaden
33 2
Elemente des
Logistikmanagements
2.1 Gegenstand des Logistikmanagements – 34
2.1.1 Definition des Logistikmanagements – 34
2.1.2 Modell des Logistikmanagements – 38
2.1.3 Normatives, strategisches und operatives Logistikmanagement – 39
2.2 Zieldimensionen und Zielsystem der Logistik – 42

2.2.1 Logistikleistungen und -kosten als Input- und Outputfaktoren von
Logistiksystemen – 42
2.2.2 Leistungsfaktoren der Logistik – 43
2.2.3 Kostenfaktoren der Logistik – 47
2.2.4 Logistikeffizienz – 49
2.3 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie – 52

2.3.1 Beitrag der Logistik zur Unternehmensstrategie – 52
2.3.2 Beschaffungsstrategien und Logistikkonsequenzen – 58
2.3.3 Produktionsstrategien und Logistikkonsequenzen – 61
2.3.4 Distributionsstrategien und Logistikkonsequenzen – 62
2.4 Logistikcontrolling – 66
2.4.1 Definition Controlling – 66
2.4.2 Aufgaben des Controllings in der Logistik – 67
2.4.3 Logistikkennzahlen – 69
Literatur – 74

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_2
34 Kapitel 2 · Elemente des Logistikmanagements
2.1 Gegenstand des Logistikmanagements
2
in der Lage,
55die Begriffe Management und (Unternehmens-)Führung zu
interpretieren und einzuordnen,
55die Managementfunktionen bzw. -aufgaben zu strukturieren,
55Logistikmanagement in den Kontext des Managements eines
Unternehmens einzuordnen,
55die Aspekte des normativen, strategischen und operativen
Logistikmanagements voneinander abzugrenzen.
2.1.1 Definition des Logistikmanagements
Management und Führung Management und Unternehmensführung (auch Führung im wei-

teren Sinne) werden hier synonym verwendet. Im täglichen Sprach-
gebrauch wird zum Teil auch der Begriff Führung synonym zu den
beiden genannten Begriffen verwendet. Dies ist jedoch unzweckmä-
ßig, da unter Führung sehr leicht Personalführung (als Führung im
engeren Sinne) (miss-)verstanden wird. Personal- bzw. Mitarbeiter-
führung ist jedoch, wie wir später sehen werden, nur ein Element des
Managements bzw. der Unternehmensführung. Zur sprachlichen Klar-
heit wird in diesem Buch von (Logistik-)Management gesprochen und
damit Führung im weiteren Sinne gemeint.
Funktionaler und institutioneller Um sich dem Managementbegriff zu nähern, ist es zweckmäßig,
Managementbegriff diesen in eine funktionale und eine institutionelle Dimension zu unter-
scheiden (vgl. Becker 2011, S. 16–18; Steinmann et al. 2013, S. 6–8)
(siehe . Abb. 2.1). Der funktionale Managementbegriff betrifft die
Dimension der einzelnen Aufgaben, z. B. Planung und Kontrolle. Auf
Funktion Institution
(Managementaufgaben) (Managementeinheiten)
Planung
Organisation Gremien Einzelpersonen
Kontrolle Vorstand Unternehmer/in
Personal / Führung Geschäftsleitung Manager/in
Information
Bereichsleitung Leitende/r
usw. Angestellte/r
Top-, Middle-,
Lower-Manager
. Abb. 2.1 Funktionaler und institutioneller Managementbegriff (Becker 2011,

S. 18)
2.1 · Gegenstand des Logistikmanagements
35 2
die Logistik bezogen, sprechen wir dabei z. B. über Logistikplanung
und Logistikkontrolle im Sinne der Planung und Kontrolle logisti-
scher Strukturen und Prozesse. Der institutionelle Managementbe-
griff reflektiert die mit diesen Aufgaben betrauten Personen, Gremien
und ihre Rollen. Dies sind in der Logistik beispielhaft der Bereichslei-
ter Logistik, die Leiterin des Distributionslagers oder ein Logistikaus-
schuss eines diversifizierten Konzerns als koordinierendes Logistikgre-
mium. Über die Unternehmensgrenzen hinausgehend kann dies auch
ein Gremium zur (logistischen) Koordination innerhalb einer Supply
Chain sein. Es handelt sich dann um eine Managementinstitution des
Supply Chain Management.
Mit dem Logistikmanagement als Institution werden wir uns in
diesem Buch nicht beschäftigen. Diese Dimension betrifft die Träger der
Management- bzw. Führungsaufgaben, die als Manager bzw. (synonym)
als Führungskräfte angesprochen werden, sowie die durch sie gebilde-
ten Managementgremien.
Managementaufgaben beinhalten die sachlichen Tätigkeiten Managementaufgaben

der Willensbildung (Analyse, Planung, Entscheidung), Willens-
durchsetzung und -sicherung (Veranlassung der Durchsetzung,
Steuerung, Kontrolle) sowie personenbezogene Aufgaben der
Personalführung (vgl. Becker 2011,S. 17).
Ausführungsaufgaben betreffen dagegen die Realisation von
Plänen und Entscheidungen.
Hiermit sind Kernaufgaben von Managern beschrieben, die in allen

Unternehmensbereichen und auf allen Führungsebenen anfallen. Die
konkrete Ausprägung der Führungsaufgaben wird durchaus für ver-
schiedene Funktionsbereiche im Unternehmen differieren. So werden
Finanz-, Marketing- und Logistikmanager durchaus auch spezifische
Managementaufgaben und Schwerpunkte haben. Der Logistikmana-
ger wird wie der Finanzmanager auch die Kapitalbindung der Lager-
bestände im Blick haben, aber sich auch mit Fragen der optimalen
Logistikeinrichtung für ein neues Lager beschäftigen. Logistik- und
Marketingmanager werden beide eine hohe Kundenorientierung in
Entscheidungen einfließen lassen, der Logistikmanager wird aber glei-
chermaßen die Lieferantenseite einbeziehen.
Die Managementaufgaben bzw. -funktionen werden in der
Managementlehre als klassischer Fünferkanon systematisiert (vgl. z. B.
Steinmann et al. 2013, S. 9–13).
55 Die Planung beinhaltet die Bestimmung von Zielen sowie die
Auswahl und Entfaltung von Handlungsoptionen. In der Logistik
geht es beispielsweise um einen Handlungsplan für den Aufbau
eines Transport- und Umschlagsnetzes (siehe 7 Abschn. 4.1) mit
dem Ziel, in einem definierten Gebiet einen Stückgutdienst mit
Zustellung innerhalb 24 Stunden zu realisieren. Neben einer
solchen überbetrieblichen Strukturplanung ist auch eine inner-

betriebliche Strukturplanung für technische Logistiksysteme
durchzuführen. Dieses Beispiel eines Planungsaspekts der
2 Intralogistik wird in 7 Abschn. 5.3 aufgegriffen.
55 Organisation stellt ein Handlungsgefüge her, in dem die erforder-
lichen Aufgaben spezifiziert und Aufgabenträgern zugeteilt
sind. Es werden Stellen und Abteilungen gebildet und diesen
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen zugewiesen (Aufbau-
organisation). Unter dem Aspekt der Querschnittsfunktion ist
etwa grundsätzlich die adäquate Einordnung der Logistik in
die organisatorische Unternehmensstruktur zu entscheiden.
Dabei ist z. B. in einem diversifizierten Industrieunternehmen
zu entscheiden, ob die Logistik in einer zentralen Abteilung und/
oder in dezentralen Bereichen verantwortet werden soll. Zudem
sind die Abläufe und Prozesse zu definieren (Ablauforganisation).
Auf aufbauorganisatorische Aspekte gehen wir nicht näher ein.
Wir werden verschiedene Aspekte der Gestaltung von Logistik-
prozessen (im Sinne der Logistikablauforganisation) behandeln,
so die Bildung logistischer Einheiten (7 Abschn. 3.2) und die
Funktionen der technischen Logistik (7 Abschn. 5.4).
55 Im Rahmen der Organisationsstruktur müssen die Stellen
anforderungsgerecht besetzt werden und die Mitarbeiter kontinu-
ierlich qualifiziert werden (Personaleinsatz). Da sich die Anfor-
derungen der Kunden an die Logistik und die Wissensgrundlage
zur Logistik schnell wandeln (etwa im Zusammenhang mit der
Digitalisierung von Prozessen und ganzen Geschäftsmodellen),
müssen für die Logistikmitarbeiter Personalentwicklungskon-
zepte erarbeitet und umgesetzt werden. Dabei sind besonders
auch überfachliche Kompetenzen zu berücksichtigen, z. B.
Innovations- und Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit.
55 Die Aufgabe der (Personal-)Führung beinhaltet im Kern die
Veranlassung der Arbeitsausführung und deren Steuerung zur
Erreichung der gesetzten Ziele. Teilaufgaben betreffen u. a. die
Motivation, Kommunikation und Konfliktlösung. Personal-
führung in der Logistik (wie auch der Personaleinsatz) wird
sich nicht wesentlich von der in anderen Wirtschaftssektoren
unterscheiden. Daher wird diese Managementfunktion auch
nicht weiter unter einem spezifischen Logistikblickwinkel
betrachtet.
55 Im Rahmen der Kontrolle werden permanent die erreichten
Ergebnisse mit den Plan- bzw. Solldaten verglichen. Aus der
Analyse der Abweichungen werden Planrevisionen oder Korrek-
turmaßnahmen abgeleitet. In der Logistik gilt es, die entschei-
denden Kosten- und Leistungsfaktoren durch die Definition und
Messung von Kennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPI)
transparent zu machen (siehe 7 Abschn. 2.4.3). Die KPI können
die internen Prozesse betreffen, aber auch die Leistungsbeziehung
in der Supply Chain zu Lieferanten und Kunden.
37 2
Ein aus diesen spezialisierten und arbeitsteiligen Funktionen sich Controlling im Management
zusammensetzendes Managementsystem bedarf einer Koordination
und der (methodischen) Unterstützung. Dies übernimmt das Cont-
rolling, wobei in diesem Sinne von einer umfassenden koordinations-
orientierten Controllingkonzeption ausgegangen wird (vgl. Göpfert
2013, S. 39 f., siehe 7 Abschn. 2.4.1). . Abb. 2.2 zeigt das um das Control-
ling ergänzte System der Managementaufgaben. Dabei sind die beiden
sich auf das Personal beziehenden Funktionen zu Personaleinsatz und
-führung zusammengefasst. Die zentrale Positionierung des Control-
lings drückt die Koordinations- und Servicefunktion aus.
In manchen Systematiken des Managements bzw. von Manage- Informationsfunktion
mentsystemen wird noch die Informationsfunktion als eigenständiges
Element herausgestellt (vgl. z. B. Becker 2011, S. 19). Dies beinhaltet u.
a. eine systematische Umwelt- und Unternehmensanalyse und -prog-
nose sowie ein Daten-, Informations- und Wissensmanagement. Einer-
seits mag die besondere Herausstellung durch die Bedeutung des Infor-
mationsmanagements für die Optimierung von vernetzten Prozessen
gerechtfertigt sein, andererseits durchdringt die Informationsfunktion
als solche alle anderen Funktionen und lässt sich daher nur schwer sepa-
rieren. Schon bei der Definition von Logistik wurde die Bedeutung der
Informationsflüsse deutlich. Diese Bedeutung wird durch die zuneh-
mende Durchdringung der Logistik mit elektronischen Prozessen und
Anwendungen unterstützt.
Die Managementfunktionen dürfen aber nicht als isolierte Aspekte Management als Zyklus
betrachtet werden. Vielmehr sind sie als eine dauernde Abfolge von
Zyklen zu begreifen. Es ergeben sich immer aufeinanderfolgende Pla-
nungs-, Durchführungs- und Kontrollzyklen mit Rückkopplungen (vgl.
Steinmann et al. 2013. S. 13).
Logistikmanagement hat zwei grundlegende Funktionen (vgl. Funktionen des
Pfohl 2016, S. 22). Zunächst geht es um das Management der einzel- Logistikmanagements
nen Teilfunktionen der Logistik. Dies führt z. B. zu einem Transport-
oder Lagermanagement. Darüber hinaus sind koordinierende und
integrierende Managementfunktionen herauszustellen. Diesbezüg-
lich sei an die Charakterisierung der Logistik als Querschnittsfunktion
Planung Kontrolle
Controlling
Personaleinsatz
Information
und -führung
Organisation
. Abb. 2.2 Managementfunktionen (vgl. Göpfert 2013, S. 39)

(im Unternehmen) und an die Aspekte der Koordinierung mit vor-

und nachgelagerten Stufen der Logistikkette (im Rahmen des SCM)
erinnert.
2
Definition Logistikmanagement Zusammenfassend wird Logistikmanagement definiert „als die
Gesamtheit der Managementaktivitäten, die sowohl zur Realisie-
rung einzelner Logistikprozesse als auch zur Realisierung eines
umfassenden, ggf. mehrere Unternehmen überspannenden
Gesamtprozesses der Logistik erforderlich ist“ (Pfohl 2016, S. 22 f.).
Diese Definition korrespondiert gut zu der Sichtweise der Logistik als

Führungskonzeption, die wir im Kap. 1 erörtert haben. Hierbei gilt die
Abgrenzung von Logistikmanagement und SCM, wie diese vorgenom-
men wurde.
2.1.2 Modell des Logistikmanagements
Bezugsobjekte des Managements Im sogenannten Logistikwürfel als Modell des Logistikmanagements

soll die Komplexität der Logistikentscheidungen verdeutlicht werden
(siehe . Abb. 2.3). Die Komplexität ergibt sich aus den verschiedenen
zu berücksichtigenden Bezugsobjekten, die auf drei Ebenen betrach-
tet werden.
In dem Modell werden drei Ebenen des Logistikmanagements auf-
gezeigt (vgl. Pfohl 2016, S. 29 f.).
55 Die funktionelle Ebene betrifft das Management der Teilfunk-
tionen der Logistik in ihrer Wechselwirkung mit den anderen
betrieblichen Funktionen. An dieser Stelle sei an die system-
theoretische Betrachtung des Unternehmens und der Logistik
erinnert. Logistik als Subsystem des Unternehmens und die
Subsysteme der Logistik sind in der jeweiligen Wechselwirkung
mit den anderen Subsystemen zu sehen. Diese Sichtweise führt zu
einem ganzheitlichen Managementansatz.
55 Die institutionelle Ebene zeigt die (aufbau-)organisatorischen
Systemzusammenhänge auf. Sie betrifft die intraorganisatori-
schen Aspekte innerhalb einer Organisation (z. B. die Gliederung
der Logistikabteilung) und interorganisatorische Aspekte
zwischen den Mitgliedern einer Logistikkette.
55 Die Betrachtung der Flüsse führt zur dritten Ebene des Logistik-
managements. Wie im Zusammenhang mit der flussorientierten
Definition der Logistik (7 Abschn. 1.2.1) bereits deutlich wurde,
sind bei logistischen Entscheidungen neben den Güter- auch die
damit verbundenen Informations- und Finanzflüsse zu berück-
sichtigen. Der Rechtefluss bestimmt die Verfügungsmacht über
Güter und Informationen, aber auch über die Zuordnung der
Kapitalbindung (Finanzfluss).
39 2
Produktion
Umschlagen
Kommissionieren
n
ne
Flüsse
ng
io
g
Verpacken und Signieren
tin
ffu
kt
n
ke
ha
Fu
Transport
ar
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Lagerung
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Gü
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Auftragsabwicklung
ns
io
Forschung und Entwicklung
at
rm
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Intraorganisatorischer Interorganisatorischer
ss
In
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Aufbau Aufbau
ef
cht
Re
Dienstleister
ss
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an
Fin
Unter-
Lieferant Kunde
nehmen
Öffentliche Hand
Abteilungen Akteure der Logistikkette
Institutionen
. Abb. 2.3 Modell des Logistikmanagements (Pfohl 2016, S. 29)
2.1.3 Normatives, strategisches und operatives

Logistikmanagement
Eine weitere Differenzierung bezüglich des Managements betrifft die Handlungsebenen des
folgenden drei Handlungsebenen des normativen, strategischen und Managements
operativen Managements (vgl. Göpfert 2013, S. 143ff.)
„Das normative Management entwickelt die grundlegenden Werte, Normatives Management
generellen Ziele, Handlungsnormen und Spielregeln für das strategi-
sche und operative Management“ (Göpfert 2013, S. 143). Die Aussagen
des normativen Managements sind eng verbunden mit der Identität
eines Unternehmens. Diese muss gleichermaßen nach innen und außen
wirken. Sie gibt intern den Mitarbeitern Orientierung bei der Ausfüh-
rung ihrer Aufgaben und trägt diese Orientierung über eine ganzheit-
liche Kommunikation und adäquate Handlungsweisen an die Partner
in der Supply Chain bzw. darüber hinaus an alle relevanten Stakeholder.
Normatives Logistikmanagement (vgl. Göpfert 2013, S. 145 ff.) Normatives Logistikmanagement

beinhaltet die Festlegung von generellen Logistikzielen, der Ver-
haltensnormen und Spielregeln.
Die generelle Zielausrichtung bezieht sich auf vier Dimensionen:

55 Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen (Stakeholder): Die Ziele
sollen nicht einseitig und kurzfristig orientiert an ökonomischen
2 Zielen und den Forderungen der Anteilseigner (Shareholder)
formuliert werden, sondern eine pluralistische Zielausrichtung unter
Beachtung aller Anspruchsgruppen soll vorgenommen werden.
Die Ausrichtung der Zielsetzung an verschiedenen Anspruchsgruppen

in der Logistik wird etwa bei der Planung und Errichtung von Infra-
strukturprojekten deutlich. Sowohl auf der makrologistischen als auch
auf der mikrologistischen Ebene werden Großprojekte zum Teil von
Konflikten mit den Interessen von Anwohnern begleitet. Dies betrifft
z. B. den Aus- oder Neubau von Bahntrassen oder die Errichtung eines
Hochregallagers. Beide Projekte sind zunächst an wirtschaftlichen In-
teressen der Betreiber ausgerichtet. Von solchen Infrastruktureinrich-
tungen gehen aber auch Beeinträchtigungen für die Anwohner aus. Es
kommt unzweifelhaft zu Emissionen (etwa Lärm durch Züge und Lkw)
und Flächenversiegelung. Nicht selten haben wir erlebt, dass aufgrund
des Widerstands in der Bevölkerung wirtschaftlich sinnvolle Anlagen
an dem geplanten Ort nicht realisiert werden konnten. Der Stakehol-
der-Ansatz verlangt, von vorneherein die Interessen (und Ziele) aller
betroffenen Parteien in die Planungen und Entscheidungsprozesse
einzubinden, um diese vielfältigen Interessen zu einem tragfähigen
Ausgleich zu bringen.
55 Entwicklungsorientierung: Unternehmen entwickeln eine

grundsätzliche Haltung und ein grundsätzliches Verhalten
gegenüber dem Umgang mit Chancen und Risiken. Meistens
sind Chancen auch mit Risiken verbunden und umgekehrt.
Daher prägt die Risikobereitschaft besonders diese Orientierung.
Manche Unternehmen knüpfen primär an die Erfolge der
Vergangenheit an. Sie bewegen sich in der Unternehmensent-
wicklung auf den Pfaden ihrer (derzeitigen) Kernkompetenzen
und minimieren (zumindest kurzfristig gesehen) das Risiko.
Andere Unternehmen greifen offensiv neue Chancen, die sich
auch außerhalb des bisherigen Hauptgeschäfts ergeben, auf und
gehen bewusst Entwicklungsrisiken ein.
Das traditionelle Kerngeschäft von Speditionen und Logistikdienstleis-

tern sind Dienstleistungen rund um die TUL-Prozesse. Hier haben die
Unternehmen ihre Kernkompetenzen und Erfahrungen. Auch die Infra-
struktur und die Belegschaft sind darauf ausgerichtet. Es mag durchaus
eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung in den Grenzen dieser Geschäf-
te möglich sein. Die Weiterentwicklung von traditionellen Speditionen,
Transport- und Lagerunternehmen zu Logistikdienstleistern, die für
ihre Kunden über TUL hinaus umfangreiche logistische Dienstleistun-
gen erbringen, erforderte aber eine Entwicklungsorientierung, die
mehr chancenorientiert ist und ein höheres Maß an Risikobereitschaft
41 2
beinhaltet. Logistikdienstleister dringen immer mehr in sogenannte
Value Added Services ein (siehe auch im 7 Abschn. 3.4 „Akteure in TUL-
Prozessen“). Zum Beispiel wird die Schnittstelle zur Produktion über-
schritten, wenn der Logistikdienstleister vor der Anlieferung an das
Montageband des Kunden bereits selbst die Vormontage von Teilen
(verschiedener Lieferanten seines Kunden) in seinem Lager vornimmt.
55 Ökonomische Zielausrichtung: Gegenstand dieser Ausrichtung

sind sachliche Leistungsziele und finanzielle Ziele. So formu-
lieren Unternehmen einen Zielwert für die (Kapital-/Umsatz-)
Rendite, die aus der Geschäftstätigkeit resultieren soll. Diese kann
durchaus für verschiedene Geschäftsbereiche unterschiedlich
festgesetzt werden. So setzen Logistikunternehmen meist eine
höhere Renditeerwartung in die Kontraktlogistik oder in die
Luftfracht als in den Landtransport.
55 Gesellschaftliche Zielausrichtung: Diesbezüglich wird die
Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte in der
Unternehmenspolitik gefordert. Hiermit wird angesprochen,
dass die Unternehmen auch eine gesellschaftliche Verantwortung
tragen. Es ist ein enger Bezug zum Stakeholder-Ansatz gegeben.
Die gesellschaftliche Verantwortung von Logistikunternehmen kommt

z. B. sehr deutlich in der ökologischen Ausrichtung der Unternehmens-
politik zum Ausdruck. Logistik verursacht viele verschiedene Emissions-
arten und beeinträchtigt die Umwelt. Unter dem Schlagwort „Green
Logistics“ (vgl. z. B. 4flow 2013) verfolgen Logistikunternehmen durch-
aus ernsthafte Anstrengungen, die Logistikstrukturen und -prozesse
möglichst umweltverträglich zu gestalten. Die Reduzierung der CO2-
Emissionen ist eines der zentralen Ziele. Auch im Rahmen der huma-
nitären Logistik können Logistikunternehmen wertvolle Beiträge zu
ihrer gesellschaftlichen Verantwortung leisten. So ist bei Katastrophen
die Logistik von grundlegender Bedeutung, um den Menschen in be-
troffenen Gebieten möglichst schnell zu helfen. Logistikunternehmen
können den Hilfsorganisationen (unabhängig von einer kommerziellen
Beauftragung) ihr spezifisches regionales Logistik-Know-how zur Ver-
fügung stellen.
Das normative Logistikmanagement gibt den Rahmen für das strategi- Strategisches
sche Logistikmanagement vor. Das strategische Logistikmanagement Logistikmanagement
formuliert eine grundlegende Vision der Logistik für eine Organisa-
tion und entwickelt entsprechende Logistikstrategien, um die Vision
zu erreichen (vgl. Göpfert 2013, S. 195). Strategische Logistikentschei-
dungen sind auf einen längeren Zeithorizont ausgerichtet.
Operatives Logistikmanagement agiert im Rahmen der Logistik- Operatives Logistikmanagement
strategien. Aufgabe ist es, die in den Strategien formulierten Erfolgs-
optionen zu realisieren und damit die Strategien im Tagesgeschäft
umzusetzen (vgl. Göpfert 2013, S. 333). Diese Sichtweise sollte um die
Maßnahmen zur Vermeidung des Eintretens von Misserfolgsoptionen
ergänzt werden. Das operative Management agiert auf einem kurzfris-

tigen Handlungshorizont.
Wichtig für eine nachhaltige Ausrichtung und Entwicklung der
2 Logistik einer Organisation oder auch einer Supply Chain ist es, dass die
drei Handlungsebenen stets miteinander verknüpft betrachtet werden
und Rückkopplungen vom operativen zum strategischen und letztlich
auch zum normativen Logistikmanagement erfolgen.
? Übungsaufgaben
2.1.1) Erläutern Sie kurz mindestens je zwei konkrete
Beispiele aus der Logistik für die verschiedenen
Managementfunktionen.
2.1.2) Erörtern Sie die Stellung der Informationsfunktion in einem
Logistikmanagementsystem.
2.1.3) Erklären Sie kurz die beiden grundlegenden Funktionen
des Logistikmanagements und konkretisieren Sie diese
anhand von Beispielen.
2.1.4) Formulieren Sie jeweils eine generelle Logistikzielsetzung
bezogen auf die vier Dimensionen des normativen Logistik-
managements. Beziehen Sie diese, soweit möglich, auf das
Unternehmen, in dem Sie tätig sind.
2.2 Zieldimensionen und Zielsystem der Logistik

in der Lage,
55Logistikleistungen und Logistikkosten als Elemente eines Ziel-
systems der Logistik zu erfassen,
55aus Leistungs- und Kostenfaktoren systematisch ein detaillier-
tes Zielsystem für die Logistik zu entwerfen,
55eine auf die Logistikeffizienz als Hauptzielgröße bezogene
Sachlogik bei der Gestaltung eines hierarchisch aufgebauten
Zielsystems der Logistik anzuwenden.
2.2.1 Logistikleistungen und -kosten als Input-

und Outputfaktoren von Logistiksystemen
Im Zusammenhang mit den systemtheoretischen Grundlagen der

Logistik haben wir die Input- und Outputseite von (Logistik-)Syste-
men betrachtet (siehe . Abb. 1.6).
Die Inputseite ist gekennzeichnet durch den Einsatz der Produk-
tionsfaktoren. Werden diese bewertet, ergeben sich Logistikkosten. Der
Output eines Logistiksystems zeigt sich als Logistikleistungen, etwa
2.2 · Zieldimensionen und Zielsystem der Logistik
43 2
differenziert in Versorgungs- und Lieferservice. In- und Output jedes
Systems stehen in einem unmittelbaren Verhältnis zueinander. Diese
Systematik und Zusammenhänge sollen bei der Entwicklung eines
Grundrasters für ein Zielsystem der Logistik herangezogen werden.
Das Logistikmanagement muss bei allen Entscheidungen stets beide
Seiten berücksichtigen. Entscheidungen nur auf der Basis einer Kos-
tenerwägung oder lediglich bezogen auf die Leistungsdimension des
Systems entbehren einer ausgewogenen Grundlage.
In der Distributionslogistik wird oftmals ein sehr hoher Leistungswert

des Lieferservices als markterforderlich diskutiert. Werte von 98 %-Si-
cherheit z. B. der Lieferfähigkeit ab Lager und höher werden gefordert.
Es ist für jeden Betriebswirt leicht einsichtig, dass eine geringfügige
Steigerung eines schon hohen Lieferservices (etwa von 97 % um einen
Prozentpunkt) zu überproportionalen Anstrengungen und Kostenstei-
gerungen führt. In einer solchen Entscheidungssituation (z. B. der Ver-
trieb fordert von der Logistik einen höheren Lieferservicegrad) muss
diese angestrebte Outputgröße (und deren vermutete Wirkung auf
den Erlös) den dafür erforderlichen Inputfaktoren (in Kosten bewer-
tet) gegenübergestellt werden. Erst aus der Gesamtsicht von Input und
Output erweist sich, wie die Maßnahmen letztlich das Gesamtergebnis
beeinflussen.
Im Folgenden werden wir die Leistungsfaktoren der Logistik (Output-

faktoren) sowie die Kostenfaktoren (Inputfaktoren) als Zieldimensio-
nen der Logistik betrachten.
2.2.2 Leistungsfaktoren der Logistik
2.2.2.1 Logistik als derivative Leistung

Die Logistikprozesse (der Güterverteilung) wurden bereits (im Derivative Leistung
7 Abschn. 1.1.3) als Sekundärleistung gekennzeichnet. Die Sachleistun-
gen sind die Primärleistungen eines herstellenden oder handelnden
Unternehmens. Die Logistik ist eine daraus abgeleitete sekundäre (deri-
vative) Nachfrage und Dienstleistung (vgl. Pfohl 2010, S. 34). Auch aus
der Sicht der Abnehmer der Sachleistungen sind diese der Ausgangs-
punkt bzw. der Anlass, ggf. selbst die mit dem Bezug der Sachleistung
verbundenen Logistikleistungen (teilweise) zu beauftragen.
Ein Industrie- bzw. Handelsunternehmen kauft als Primärleistung
bei seinen Lieferanten Materialien und Waren ein. Hierfür liegt ein
originärer Bedarf vor, der sich aktuell ergibt oder der auf einem prog-
nostizierten Bedarf beruht. Um aber die gekauften Materialien für die
Produktion oder die Waren für den Weiterverkauf verfügbar zu erhal-
ten, ergibt sich ein Bedarf an Sekundärleistungen in Form (beschaf-
fungs-)logistischer Leistungen (Versorgungsservice, besonders zur
Raum- und/oder Zeitüberbrückung). Ein herstellendes bzw. lieferndes
Unternehmen verkauft als Primärleistung Güter an seine Kunden.

Hieraus leiten sich (distributions-)logistische Sekundärleistungen ab,
um die Verfügbarkeit der Güter im Markt oder direkt bei den Abneh-
2 mern zu gewährleisten (Lieferservice). Analog ergibt sich dieser Zusam-
menhang für alle phasenspezifischen Subsysteme der Logistik. Es wird
hiermit deutlich, dass sich der Bedarf an logistischen Leistungen immer
aus einer Primärleistung ableitet. Ein Bedarf an Logistik entsteht nicht
eigenständig, sondern ist unmittelbar oder mittelbar an ein Warenge-
schäft gebunden.
2.2.2.2 Bedeutung und Kriterien der Logistikleistung

Logistikleistungen und die entsprechenden Ziele sind im Gesamtzu-
sammenhang des Gesamtsystems Unternehmen (ggf. der Supply Chain)
zu interpretieren. In einer Zielhierarchie leiten sich die Ziele der Subsys-
teme, wie der Logistik, von den Gesamtunternehmenszielen ab. Logistik
erbringt einen definierten bzw. geforderten und geplanten Beitrag zu
den Unternehmenszielen. Als derivative Leistung, die für die Erfüllung
der Primärleistungen unabdingbar ist, beeinflusst sie die Leistungsfä-
higkeit des Unternehmens wesentlich (vgl. Schuh et al. 2013, S. 16 f.).
Dabei kann Logistik durchaus unterschiedlich zu bewertende Bei-
träge zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg leisten.
Im Rahmen des Ersatzteilservices trägt eine funktionierende Logis-
tik entscheidend zur Realisierung eines vom Kunden geforderten Ser-
vices bei. Bei einfachen Gütern des täglichen Bedarfs, die eine hohe all-
gemeine Verfügbarkeit im Markt haben, wird der spezifische Beitrag
der Logistik eher weniger hoch bewertet. Letztlich entscheidend ist,
wie der Kunde den Nutzen der logistischen Leistungen bewertet und
bereit ist, zu vergüten. Vielfach wird der Kunde aber nicht die einzel-
nen Leistungsfaktoren exakt differenzieren, sondern gesamthaft eine
Wertung der Leistung des Lieferanten vornehmen. Da Logistik meist
in sehr direkte Beziehung zum Kunden kommt, kann deren Leistung
die Gesamtwahrnehmung stark beeinflussen.
Zielkriterien des Versorgungs- Um Ziele für die Logistikleistung bzw. für den Logistikservice
und Lieferservices formulieren zu können und diese messbar zu machen, müssen Ziel-
dimensionen und -kriterien definiert werden. In der Literatur finden
sich diverse Systematiken von Logistikzielen, die jedoch im Wesentli-
chen die gleichen Kernkriterien umfassen, welche im Folgenden erläu-
tert werden (vgl. z. B. Hellingrath 2008, S. 450 f.; Pfohl 2010, S. 35–39;
Schulte 2017, S. 11–13). Der Versorgungservice zur Material- und
Warenbereitstellung und der Lieferservice zur Verfügbarmachung von
Waren für die Kunden sind als zwei Seiten einer Medaille zu sehen.
Jeweils aus der Sicht des liefernden oder empfangenden Geschäftspart-
ners soll die Wirksamkeit des Logistiksystems zum Ausdruck gebracht
werden. Der Versorgungs- bzw. Lieferservice lässt sich durch qualitative
und quantitative Einzelkomponenten differenziert beschreiben (siehe
. Abb. 2.4). Die Dimensionen und Kriterien gelten für beide Servicebe-
reiche gleichermaßen, werden nur aus unterschiedlichen Perspektiven
45 2
Versorgungs- / Lieferservice
Lieferbereit- Lieferzeit Lieferqualität Kundenservice

schaftsgrad
• Terminqualität • Lieferflexibilität
(Lieferfähigkeit)
(Liefertreue)
• Informations-
• auftragsbezogen • Vollständigkeit fähigkeit
• mengenbezogen • Zustandsqualität
. Abb. 2.4 Komponenten des Versorgungs-/Lieferservices (vgl. Hellingrath 2008, S. 451)
betrachtet. Das logistische System ist entsprechend dieser von den

Anspruchsgruppen konkret bestimmten Zielgrößen mit minimalen
Logistikkosten zu gestalten.
Die Lieferfähigkeit (angegeben als Lieferbereitschaftsgrad) sagt aus, Lieferfähigkeit
inwieweit ein Lieferant in der Lage ist, eingehende Aufträge (Bestellun-
gen) unmittelbar aus dem Lager (Bestand) zu bedienen. Dies kann auf
Aufträge oder insgesamt auf Mengen (eines Artikels oder aller Artikel)
bezogen werden.
Die Lieferfähigkeit ist die Grundlage jeder Geschäftstätigkeit, sofern

Waren nicht auftragsbezogen gefertigt werden. Es ist ein unmittelbarer
Zusammenhang mit dem Bestandsmanagement gegeben. Bei hohen
Beständen ist eher gewährleistet, dass alle Kundenanfragen ohne Ver-
zögerung erfüllt werden können. Fehlbestände führen im Extremfall
zum Verlust eines Auftrags. Die Optimierung des Bestands ist insbe-
sondere von der Kenntnis der zukünftigen Kundenbedarfe (Prognose-
genauigkeit) abhängig.
Die Lieferzeit umfasst die Zeitspanne von der Auftragserteilung durch Lieferzeit
den Kunden (z. B. Versand bzw. Eingang der Bestellung) bis zur Auf-
tragserfüllung (z. B. Zeitpunkt der Auslieferung, Abnahme oder Erhalt
der Ware). Sie besteht aus mehreren Zeitelementen:
55 Zeit für die Erstellung und Übermittlung des Auftrags vom
Kunden an den Lieferanten
55 ggf. Zeit für die Vorbereitung und Durchführung der (auftrags-
bezogenen) Produktion
55 Kommissionier-, Verpackungs-, Verladungs- und Transportzeiten
Kurze Lieferzeiten ermöglichen den Abnehmern geringe Lagerbestände

und eine kurzfristige Disposition der Waren.
Kurze Lieferzeiten haben eine besondere Bedeutung bei der Versor-

gung von Abnehmern verderblicher Güter (z. B. Lebensmittel, Blumen)
oder eilbedürftiger Güter (z. B. Ersatzteile zur Beseitigung einer Störung
in der Produktion, Medikamente). In der Natur des Onlinehandels liegt

grundsätzlich die Kundenerwartung einer schnellen Lieferung, bis hin
zur Lieferung am Tag der Bestellung (z. B. bei Lebensmitteln).
2
Lieferqualität Zur Lieferqualität gehört zunächst die Terminqualität (Liefertreue). Sie
bezeichnet die Wahrscheinlichkeit dafür, dass die vereinbarte Liefer-
zeit bzw. der Liefertermin eingehalten wird. Sie wird durch die Zuver-
lässigkeit der Arbeitsabläufe und die Lieferbereitschaft beeinflusst. Die
Terminqualität wird durch den Soll-Ist-Vergleich vereinbarter Liefer-
zusagen sichtbar. Eine hohe Terminqualität trägt dazu bei, mit geringen
Sicherheitsbeständen die Geschäftstätigkeit sichern zu können.
Die Lieferqualität charakterisiert weiterhin die Warenlieferung nach
vereinbarter (Zustands-)Qualität und Quantität (Vollständigkeit). Am
unversehrten Zustand der Ware werden die Qualität der Transport-,
Umschlags- und Lagerprozesse sowie die Schutzfunktion der Verpa-
ckung sichtbar. Ein hohes Niveau der Lieferqualität hilft, Fehlmengen,
Retouren und Ersatzlieferungen zu vermeiden.
Eine hohe Lieferqualität ist für Abnehmer von Lieferungen bei produk-
tionssynchroner Beschaffung von zentraler Bedeutung. Werden bei
einer Just-in-Time-Anlieferung an eine Montagelinie Teile nicht exakt
zum vereinbarten Zeitpunkt angeliefert oder sind diese (qualitativ)
nicht einbaufähig, kommt es zu Störungen des Montageprozesses.
Lieferflexibilität Weniger gut bzw. nicht quantifizierbare Aspekte des Versorgungs-/

Lieferservices betreffen die unter Kundenservice aufgeführten Ele-
mente Lieferflexibilität und Informationsfähigkeit. Die Lieferflexibili-
tät bezeichnet das Vermögen des Lieferanten, auf besondere, oft verän-
derliche Bedürfnisse des Abnehmers einzugehen. Die Lieferflexibilität
kann sich u. a. beziehen auf:
55 Liefermengen und -rhythmen
55 Auftragsmodalitäten, z. B. Möglichkeit der Lieferung auf Abruf
55 Art der Verpackung und Ladungsträger
55 Wahl der Transportvariante
Auf eine ausgeprägte Lieferflexibilität sind Abnehmer angewiesen,

die eine Materialversorgung für kundenauftragsorientierte Produkti-
ons- bzw. Montageprozesse organisieren. Die Verwendung von sehr
unterschiedlichen Verpackungsarten kann auf dem jeweils eingesetz-
ten Verkehrsträger beruhen. Der Handel fordert von den Lieferanten
die Lieferung unter Verwendung verschiedener Ladungsträger (etwa
unterschiedlich zur Belieferung eines Handelslagers oder direkt einer
Filiale).
Informationsfähigkeit Die Informationsfähigkeit beschreibt das Vermögen des Lieferanten,

Anfragen des Abnehmers vor, während und nach der Auftragserfüllung
schnell und genau beantworten zu können. Vom Abnehmer gewünschte
Informationen können sich z. B. auf Liefermöglichkeiten, den Stand
47 2
der Auftragsabwicklung, den Transportstatus und die Behandlung von
Beanstandungen beziehen.
Der aktuelle Auftrags- oder Transportstatus ist besonders bei langen

(interkontinentalen) und kritischen Lieferketten von Bedeutung. Die
Informationsfähigkeit richtet sich einerseits intern an denjenigen, der
die Abwicklung durchführt und steuert (ggf. der eingeschaltete Lo-
gistikdienstleiter), und andererseits an den Empfänger, damit dieser
frühzeitig bei Abweichungen vom geplanten bzw. zugesagten Prozess-
ablauf Gegen- oder Hilfsmaßnahmen einleiten kann.
2.2.3 Kostenfaktoren der Logistik
2.2.3.1 Totalkostendenken in der Logistik

Logistikkosten sind die zweite Bezugsgröße logistischer Ziele. Pfohl Totalkostendenken
(vgl. 2010, S. 29 f.) fordert für die Logistik ein Gesamt- bzw. Totalkos-
tendenken. Er meint damit die Erfassung und Berücksichtigung aller
entscheidungsrelevanten Logistikkosten. Hiermit wird nicht der kos-
tenrechnerische Begriff der Vollkosten angesprochen, sondern die For-
derung nach Vollständigkeit. Dies reflektiert die Schwierigkeiten, in der
Praxis alle Kosten, die unmittelbar durch logistische Entscheidungen
beeinflusst werden, der Logistik zuzuordnen. Je nach Ausgestaltung
der betrieblichen Kostenrechnung werden nicht alle diese Kosten einer
Logistikkostenstelle zugerechnet.
Die Prämisse des Totalkostendenkens bei logistischen Entschei-
dungen führt zu zwei Anforderungen. Zunächst ist auf die Vollständig-
keit der Kostenarten zu achten. Die unmittelbar logistischen Struktu-
ren und Prozessen zuordenbaren Kostenarten lassen sich gut entlang
der Logistikfunktionen ableiten (etwa Lagerhaltungs-, Verpackungs-,
Transportkosten).
Hinsichtlich der Verpackungskosten kann durchaus differenziert wer-

den. Die für Transport und Lagerung notwendige Um- und Transport-
verpackung wird eindeutig den Logistikkosten zuzuordnen sein. Die
reine Produktverpackung, die zugleich das Verkaufsgebinde darstellt,
wird grundsätzlich nicht den Logistikkosten zuzurechnen sein, sofern
für TUL-Prozesse immer eine weitere Verpackung gebraucht wird. Die
Zuordnung wird schwieriger, wenn dieselbe Verpackung zugleich meh-
rere Funktionen übernimmt: etwa bei Verpackungen, die so gestaltet
sind, dass sie für TUL geeignet sind, aber anschließend direkt im Laden-
regal die Ware zum Verkauf präsentieren (Shelf Ready Packaging).
Logistische Entscheidungen beeinflussen aber auch Kosten, die in

der Kostenrechnung üblicherweise nicht der Logistik zugeordnet
werden. Mängel oder Fehler im Logistikservice führen z. B. direkt zu
Reklamationskosten oder Kosten für Sonderauslieferungen (Prozess-

kosten des Vertriebs). Auch solche durch logistische Entscheidungen
indirekt ausgelöste Kosten sollten zur Beurteilung von Handlungsalter-
2 nativen berücksichtigt werden.
Die zweite Anforderung aus dem Totalkostendenken besteht darin,
in Kostenzusammenhängen zu denken, und dies über drei Ebenen:
55 Gesamtkostenbetrachtung über die einzelnen Subsysteme
innerhalb der Logistik hinweg. Dies bedeutet z. B. die Transport-
und Verpackungskosten, die teilweise voneinander abhängig sind,
in einer Gesamtsicht zu bewerten.
55 Gesamtkostenbetrachtung über das Subsystem Logistik innerhalb
des Unternehmens hinweg. Hier kann das Beispiel der Beziehung
von Distributionslogistikkosten und Reklamationskosten
nochmals genannt werden.
55 Gesamtkostenbetrachtung über das Subsystem Unternehmen
in einer Supply Chain hinweg. Diese Kostensichtweise ist bei
der Optimierung einer Logistikkette mit Lieferanten und/oder
Kunden notwendig (im Rahmen von SCM).
2.2.3.2 Kategorien der Logistikkosten

Betrachten wir nun etwas detaillierter die Kategorien der Logistikkos-
ten (im engeren Sinne). In der Literatur finden sich hierzu verschiedene
Ansätze mit recht unterschiedlicher Verdichtung auf mehr oder wenige
Kategorien (vgl. z. B. Schuh et al. 2013, S. 19 f.; Schulte 2017, S. 13 f.).
Auf einer hohen Verdichtungsebene können System- und Prozesskos-
ten unterschieden werden.
Systemkosten 55 Systemkosten umfassen die Kosten für die Gestaltung, Planung
und Kontrolle der Logistikstrukturen und -prozesse. Dies betrifft
z. B. die Kosten für eine Stabsstelle Logistik ohne direkte operative
Verantwortung oder die Kosten des Logistikcontrollings.
Prozesskosten 55 Prozesskosten umfassen die Kosten, die bei der Ausführung
aller Logistikprozesse anfallen. Es fließen darin die Kosten aller
eingesetzten Produktionsfaktoren ein sowie die Kapitalbindungs-
kosten (im Lagerbestand). Die in der zitierten Literatur als dritte
Kategorie separat aufgeführten Steuerungskosten (etwa für
die Disposition und Auftragsbearbeitung) werden hier zu den
Prozesskosten gerechnet, da es sich lediglich um eine besondere
Art von Logistikprozessen handelt.
Die Prozesskosten können gemäß den funktionellen Logistiksubsys-

temen in Auftragsabwicklungs-, Lagerhaus-, Lagerhaltungs- (Lager-
bestands-), Verpackungs- und Transportkosten untergliedert werden
(vgl. Pfohl 2010, S. 31; Schulte 2017, S. 13 f.).
Die Auftragsabwicklungskosten umfassen alle Kosten (der IT und
der Prozesse), die von der Auftragsannahme bis zur Abrechnung ent-
stehen. Hierzu zählt auch die Erstellung und Lenkung der Dokumente.
49 2
Die Lagerhauskosten setzten sich aus den Fixkosten der (vorge-
haltenen) Lagerkapazitäten und den variablen Kosten der durchge-
führten Lagerprozesse (Ein-, Auslagerung, Kommissionierung u. a.)
zusammen.
Lagerhaltungskosten in Form von Kapitalbindungskosten
ergeben sich aus den Kapitalkosten zur Finanzierung der Bestände.
Zudem sind Versicherungen, Abwertungen und (Waren-)Verluste zu
berücksichtigen.
Bei den Verpackungskosten sind die Materialkosten (Verpackungs-
material, Verpackungshilfsmittel) und die Kosten der Verpackungspro-
zesse zu berücksichtigen.
Hinsichtlich der Transportkosten sind die Kosten des internen
und externen Transports zu berücksichtigen. Dies kann Kosten eines
eigenen Fuhrparks oder Kosten extern beauftragter Dienstleister betref-
fen. Auch in Einkaufspreisen können (versteckte) Transportkosten
inkludiert sein.
Die Schwierigkeiten der Erfassung aller relevanten Logistikkosten
im Rahmen der üblichen Kostenarten- sowie Kostenstellen- und Kos-
tenträgerrechnung wurde angesprochen. Die Prozesskostenrechnung
liefert eine diesbezüglich geeignetere, verursachungsgerechte Erfassung
und Zuordnung von Kosten zu Logistikprozessen (vgl. Schuh et al. 2013,
S. 20; Göpfert 2013, S. 350 f.).
2.2.4 Logistikeffizienz
Die Betrachtung der Logistikeffizienz führt die Sichtweisen der

Inputseite (Logistikkosten) und Outputseite der Logistiksysteme
(Logistikleistung) zusammen. Es ist offensichtlich, dass Leistungen
und Kosten eines Systems in einem Zusammenhang stehen und nicht
unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen. Die wirtschaft-
lichen Unternehmensziele können ein bestimmtes Kostenbudget
vorgeben, das maximal für die Logistik zur Verfügung steht. Es ist
dabei die Aufgabe des Managements, die Mittel so einzusetzen, dass
eine größtmögliche Leistung erzielt wird. Andererseits können die
Marktbedingungen und das Marketing konkrete (minimal zu errei-
chende) Leistungsanforderungen vorgeben. Das Management hat
dann dafür zu sorgen, dass die geforderte Leistung mit minimalen
Kosten erreicht wird.
Effizienz bezieht sich auf das Verhältnis von Logistikleistung Logistikeffizienz

(Output) zu Logistikkosten (Input), wobei eine Optimierung
beider Aspekte unter Beachtung von Zielvorgaben und Umwelt-
bedingungen (als Nebenbedingungen) angestrebt wird (vgl.
Pfohl 2010, S. 39 f.).
Unter dem Aspekt der Effizienz ist das Logistikmanagement gefordert,

unter Abwägung von Leistungsanforderungen und Kostenvorgaben
ein Gesamtoptimum zu erzielen. Ein Logistiksystem ist dann effizient,
2 wenn eine optimale Kombination aus Logistikleistungen und -kosten
gegeben ist. Daher ist es sinnvoll, Logistikeffizienz als übergeordnetes
Ziel zu definieren, das auch in Form einer Gesamtkennzahl konkreti-
siert werden kann. Diese Gesamtkennzahl ist dann in die Komponenten
Logistikleistung und Logistikkosten und weiter differenziert in deren
Teilkomponenten aufzugliedern. Es ergibt sich damit ein systematisch
abgeleitetes Kennzahlensystem basierend auf einer Zielhierarchie (vgl.
Muchna 2007).
Es lassen sich dabei zunächst zwei Dimensionen der Effizienz in
der Logistik unterscheiden (vgl. Pfohl 2010, S. 39 f., Pfohl 2016, S. 50f.).
55 Die mengenmäßige Dimension orientiert sich am Produktivi-
tätsziel und stellt eine technische Dimension der Effizienz dar.
Ein Beispiel ist die Anzahl der Kommissionierungs-Picks pro
eingesetzte Mitarbeiterstunde.
55 Die wertmäßige Dimension orientiert sich am Wirtschaft-
lichkeits- bzw. Rentabilitätsziel und stellt die ökonomische
Dimension der Effizienz dar. Ein Beispiel ist die wertmäßige
Umschlagshäufigkeit eines Lagerbestands oder der
wertmäßig definierte Lieferservice im Verhältnis zu den
entstandenen Kosten. Es ist zum Teil sehr problematisch, solche
wertmäßigen Verhältniszahlen abzubilden. Besonders die
Zuordnung von Erlösen zu bestimmten Logistikleistungen ist
äußerst schwierig.
Bei einer Entscheidung über das Service-/Leistungsniveau der Logis-

tik sollten immer die Kostenwirkungen und die Auswirkungen auf das
wirtschaftliche Ergebnis einfließen. . Abb. 2.5 zeigt die Zusammen-
hänge abstrakt auf.
Mit der Verbesserung des Versorgungs-/Lieferservices steigen die
Logistikkosten, und zwar mit umso höheren Wachstumsraten, je näher
das Serviceniveau an 100 % herangeführt wird. Dem Kostenanstieg ist
der wirtschaftliche Nutzen des Logistiksystems (Umsatz- bzw. Gewinn-
steigerung in . Abb. 2.5) gegenüberzustellen. Um im Markt überhaupt
agieren zu können, muss zunächst ein minimales Serviceniveau garan-
tiert werden, das zu entsprechenden Kosten des Logistiksystems führt
(z. B. eine Lieferzeit, die nicht überschritten werden darf). Im „empfoh-
lenen Arbeitsbereich“ ist der mit der weiteren Verbesserung des Versor-
gungs-/Lieferservices verbundene Kostenanstieg durch entsprechende
Umsatz- und Gewinnsteigerungen begründet. Ein gefordertes Service-
niveau nahe 100 % führt dagegen zu rein betriebswirtschaftlich nicht
begründbar hohen Logistikkosten.
Ressourcen-/Ökoeffizienz Über die rein wirtschaftliche Perspektive hinaus wird in der Lite-
ratur auch eine Ressourcen- bzw. Ökoeffizienz ergänzt (vgl. z. B.
Schuh et al. 2013, S. 17; Schulte 2017, S. 16–19). Die Ökoeffizienz
51 2
Umsatz
Gewinn,
Umsatz,
Kosten
Kosten
Gewinn
gewinnoptimales
Serviceniveau
90 95 100 Versorgungs-/Liefer-
minimales Serviceniveau empfohlener serviceniveau in %
Arbeitsbereich
. Abb. 2.5 Entwicklung von Umsatz, Gewinn und Kosten in Abhängigkeit vom Versorgungs-/Lieferserviceniveau (in
Anlehnung an Pfohl 2016, S. 91)
berücksichtigt besonders den Ressourceneinsatz mit dem Ziel, die

negativen ökologischen Auswirkungen pro erstellte Leistungseinheit
zu minimieren. Es wird die relative Umweltbelastung pro Leistungs-
einheit betrachtet. Mit der sozialen Effizienz als weiterer Perspektive Soziale Effizienz
kann auf der Leistungsseite die Einbeziehung der Ziele von Mitarbei-
tern und weiteren Interessentengruppen vollzogen werden (vgl. Pfohl
2016, S. 52). Wenn Logistik nachhaltig gestaltet werden soll, müssen
auch die ökologischen und sozialen Aspekte bewertet werden und in
die Logistikeffizienz einfließen. Eine separate Betrachtung ist nicht
erforderlich.
? Übungsaufgaben
2.2.1) Welche beiden grundlegenden Zieldimensionen der
Logistik sind zu unterscheiden und woraus werden sie
abgeleitet?
2.2.2) Strukturieren Sie die Komponenten des Versorgungs- und
Lieferservices in vier Kategorien und formulieren Sie jeweils
ein konkretes Logistikziel.
2.2.3) Welche Anforderungen leiten sich aus dem Totalkos-
tendenken ab?
2.2.4) Welche zwei Ausprägungen der Logistikeffizienz lassen sich
unterscheiden? Benennen Sie jeweils ein Beispiel. Welche
Problematik ist mit der Erfassung der Effizienz verbunden?
2.3 Einbindung der Logistik in

die Unternehmensstrategie
2
in der Lage,
55Logistikstrategie in das strategische Management einer Orga-
nisation einzuordnen,
55die operative und strategische Ebene der Logistik grundsätz-
lich voneinander abzugrenzen,
55den Beitrag der Logistik zur Realisierung von Unternehmens-
strategien zu erklären und solche Beiträge zu formulieren,
55Zusammenhänge zwischen funktionalen Strategien in einer
Organisation zu erkennen und Konsequenzen für die Logistik
aus Strategien anderer Funktionsbereiche abzuleiten.
2.3.1 Beitrag der Logistik zur

Unternehmensstrategie
In diesem Abschnitt betrachten wir strategische Aspekte der Logis-

tik aus der Perspektive von Industrie-, Handels- und Dienstleistungs-
unternehmen. Die Strategien von Logistikdienstleistern werden nicht
behandelt.
Strategisches Management und Logistikstrategien sind einzuordnen in das strategische Manage-
Strategie ment einer Organisation. Strategisches Management umfasst die
Planung von Strategien sowie die Steuerung und Kontrolle der Strate-
gieumsetzung (vgl. Welge et al. 2017, S. 14). Eine Strategie umfasst ein
geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung langfristiger Ziele (vgl.
Welge et al. 2017, S. 18) des Unternehmens oder auch eines Subsystems
wie der Logistik. Eine Logistikstrategie beschreibt somit eine funktio-
nale Strategie, die in ein strategisches Management einer Organisation
eingebunden ist. Wie alle funktionalen Strategien basiert die Logis-
tikstrategie auf der Unternehmensstrategie und konkretisiert diese in
Bezug auf die betrachtete Funktion.
In der Gesamtsicht des strategischen Managements ist folgende Hie-
rarchie von Komponenten zu berücksichtigen (vgl. Welge et al. 2017,
S. 19 f.; siehe . Abb. 2.6). Zunächst ist die Mission des Unternehmens
zu bestimmen. Hierin wird die grundsätzliche Richtung formuliert,
in der sich das Unternehmen (langfristig) entwickeln soll. Dies ist die
oberste Leitlinie des Managements. Die Mission wird in strategischen
Zielen konkretisiert. Hierbei können durchaus auch Ziele mit Bezug
zur Logistik formuliert werden. So kann definiert werden, welche kon-
kreten Zielbeiträge die Logistik zur Erreichung der Mission beitragen
soll. Die Zielbeiträge können sich etwa auf das Serviceniveau oder die
Effizienz beziehen. Strategien sagen aus, wie diese Ziele verwirklicht
2.3 · Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie
53 2
Mission des Unternehmens
strategische Ziele,
auch mit Bezug zur Logistik
Unternehmensstrategie,
funktionale Strategien, u. a. Logistikstrategie(n)
Politiken, u. a. Logistikpolitik
(Programme, Projekte, Maßnahmen)
. Abb. 2.6 Von der Mission zur Logistikpolitik (in Anlehnung an Welge et al.
2017, S. 19)
werden sollen, etwa in der Logistik. In den Politiken, wie der Logistik-
politik, werden (auf der operativen Ebene) konkrete Maßnahmen bzw.
Maßnahmenbündel aus der Strategie abgeleitet.
Auch hinsichtlich der Logistik sind die strategische und opera- Operative und strategische Ebene
tive Ebene des Managements voneinander abzugrenzen. Die opera- der Logistik
tive Ebene betrifft die tägliche Steuerung der Logistikdurchführung,
wobei eine permanente Weiterentwicklung und Optimierung verfolgt
wird. Es ist eher eine kurzfristige Perspektive und eine Detailperspek-
tive gegeben. Die strategische Ebene orientiert sich mehr an der lang-
fristigen Ausrichtung, Gestaltung und Optimierung der Logistikstruk-
turen und -prozesse sowie an einer Gesamtsicht der Logistikelemente
im Kontext des Zusammenwirkens mit anderen Funktionen (und ggf.
mit externen Partnern im SCM). Beide Ebenen sind unmittelbar mit-
einander verbunden. Die operative Ausführung soll sich stets an der
Strategie orientieren; sie wird so in konkrete Handlungen überführt
und letztlich realisiert.
Die operative und strategische Ebene der Logistik soll anhand von Bei-
spielen verdeutlicht werden. Ein gutes Beispiel für strategische Ent-
scheidungen in der Logistik ist die Logistiknetzwerkplanung, die im
7 Abschn. 4.1 behandelt wird. Die Konzeption des Netzwerks aus Lager-
und Umschlagsstandorten und deren Verbindung mit Transportwegen
orientiert sich an einer langfristigen Voraussicht und Planung der Ge-
schäftstätigkeit. Eine einmal eingerichtete Netzwerkstruktur kann nur
sehr bedingt kurzfristig angepasst werden; sie stellt grundsätzlich eine
längere Bindung dar. Eindeutig der operativen Ebene zuzuordnen ist
in diesem Zusammenhang die tägliche Planung und Steuerung der

Prozesse in den Standorten (Ein-, Auslagerung, Kommissionierung der
Aufträge) sowie die Planung und Durchführung der Transporte. Auch
2 die grundsätzliche Einrichtung von Transportrouten ist eine operative
Entscheidung, die sich an den derzeitigen und kurzfristigen Gegeben-
heiten ausrichtet und jederzeit modifiziert werden kann. Es gibt aber
auch Entscheidungen, die sowohl strategische als auch operative As-
pekte aufweisen. Die Auswahl von Dienstleistern für TUL-Prozesse und
die Vereinbarung von grundlegenden Konditionen mit diesen kann je
nach Auslegung der Vertragslaufzeit und der Ausprägung der vertrag-
lichen Bindungen strategische und operative Aspekte beinhalten. Eine
trennscharfe Differenzierung ist in der Praxis nicht immer möglich.
Logistikstrategie „Die Logistikstrategie […] beinhaltet die strategischen Logistik-

ziele sowie die Beschreibung der Wege (sachlicher und finan-
zieller Natur), die zur Verwirklichung dieser Ziele zu gehen sind“
(Göpfert 2013, S. 198). Die Logistikstrategie kann entsprechend
der Gliederung in Subsysteme auf einer weiteren Strategieebene
in phasenbezogene Substrategien (z. B. eine Distributionslogistik-
strategie) und/oder verrichtungsbezogene Substrategien (z. B.
eine Lagerhaltungsstrategie) überführt werden.
Logistikstrategien dienen insbesondere dazu aufzuzeigen, wie logisti-

sche Erfolgspotenziale aufgebaut, ggf. ausgebaut und verteidigt sowie
genutzt werden sollen.
Logistische Erfolgspotenziale Logistische Erfolgspotenziale sind die langfristigen Leis-

tungsfähigkeiten von Logistiksystemen, die die Wettbewerbs-
position des Unternehmens oder eines Logistiknetzwerks (etwa
im Rahmen des SCM) dauerhaft stabilisieren und stärken (vgl.
Göpfert 2013, S. 223).
Erfolgspotenziale (siehe auch den Hinweis im Glossar) sind durch vier

Merkmale gekennzeichnet (vgl. Göpfert 2013, S. 223–225).
55 Logistische Erfolgspotenziale sind langfristiger Natur. Die
Langfristigkeit bezieht sich auf die Zeit, die für den Aufbau
notwendig ist, und die Zeit einer nachhaltigen Nutzung.
55 Logistische Erfolgspotenziale haben einen dynamischen
Charakter, sie durchlaufen eine Entwicklung über den Zeitraum
von ihrem Aufbau bis über die Zeit der Nutzung. Die Entwicklung
zeigt sich etwa darin, dass ein Erfolgspotenzial Schwankungen
seiner Stärke erfährt, z. B. durch Investitionen in dieses oder
durch Maßnahmen der Wettbewerber.
55 2
55 Logistische Erfolgspotenziale haben eine begrenzte Imitier-
barkeit. Nur Faktoren, die schwer von den Wettbewerbern
imitierbar sind, können langfristig zu relativen Vorteilen
hinsichtlich der Leistungsfähigkeiten des Logistiksystems
beitragen.
55 Logistische Erfolgspotenziale sind integrierte Potenziale, sie
sind in das ganzheitliche Erfolgspotenzial einer Organisation
integriert. Dies entspricht auch dem Charakter der Logistik als
Querschnittsfunktion und als Sekundärleistung. Ein besonders
effektives innerbetriebliches Transportsystem trägt nur dann zu
einer strategischen Leistungsfähigkeit bei, wenn es optimal in den
Produktionsprozess integriert ist.
Funktionale Strategien haben eine Detaillierungs- sowie eine Integra-

tions- und Koordinationsfunktion (vgl. Pfohl 2016, S. 86f.). Die funk-
tionale Strategie für die Logistik formuliert detailliert die strategischen
Konsequenzen für die Logistik, die sich aus der Unternehmensstrategie
ableiten. Es wird darin detaillierter beschrieben, wie diese Funktion zur
Umsetzung der Gesamtstrategie für die Organisation beiträgt. Hiermit
wird auch unmittelbar die Notwendigkeit der Integrations- und Koordi-
nationsfunktion erkennbar. Einerseits müssen alle funktionalen Strate-
gien aus der Gesamtstrategie abgleitet werden und andererseits müssen
alle funktionalen Strategien aufeinander abgestimmt und miteinander
koordiniert werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die gesamte
Organisation ihren Beitrag zur Erfüllung von Mission und strategischen
Unternehmenszielen leisten kann und (strategische) Zielkonflikte nicht
entstehen. Dies ist die Aufgabe des strategischen Managements, unter-
stützt durch das strategische Controlling.
Welche Stellung die funktionale Logistikstrategie in einer Orga- Strategische Bedeutung der
nisation einnimmt, hängt davon ab, welche Bedeutung die Logistik Logistik
für die Erreichung der strategischen Ziele hat. Hierzu ist besonders zu
beurteilen, inwieweit Logistik zur Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-
mens und zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Die strategische Bedeu-
tung der Logistik kann in einer Matrix dargestellt werden (vgl. Schulte
2017, S. 63f., siehe . Abb. 2.7). Eine Dimension der Matrix betrifft die
Attraktivität der Logistikkosten, die durch die Höhe der Kosten, deren
Beeinflussbarkeit sowie die Bedeutung von Kosteneinsparungen bemes-
sen wird. Die zweite Dimension zeigt die Attraktivität der Differenzie-
rung gegenüber den Wettbewerbern, die durch Logistik im Markt (in
der Wahrnehmung der Kunden) erreicht werden kann. Als Differen-
zierungskriterien sind Logistikserviceelemente angesprochen. Auch
hierbei werden die Bedeutung der Differenzierung durch Logistik und
die Beeinflussbarkeit der Differenzierungskriterien bewertet. Mit den
beiden Dimensionen ist ein direkter Bezug zum Input-Output-Mo-
dell des Logistiksystems gegeben (Input = Kosten, Output = Leistung).
Wenn sich aus beiden Dimensionen eine hohe Logistikattraktivität
ableitet, spricht dies für eine hohe strategische Bedeutung der Logis-
tik in der Organisation. Die Logistikattraktivität sagt etwas über die
hoch
hoch
ng
ik tu
Attraktivität der Logistikkosten
ist eu
og ed
rL eB
de sch
gi
te
ra
st
gering
gering hoch
Attraktivität der Differenzierung durch Logistik
. Abb. 2.7 Strategische Bedeutung der Logistik (vgl. Schulte 2017, S. 65,
vereinfachte Darstellung)
Erfolgspotenziale der Logistik aus, die sich auf die Kosten- und die
Leistungsseite beziehen.
Von dieser Betrachtung ausgehend, können wir nun beispielhaft
die Beiträge diskutieren, die Logistik zu Wettbewerbsstrategien eines
Unternehmens leisten kann. In der Literatur zum strategischen Manage-
ment werden unterschiedliche Systematiken von (Wettbewerbs-)Stra-
tegien aufgezeigt. Eine Systematik der Wettbewerbsstrategien stammt
von Michael E. Porter (vgl. 2013), einem der prominentesten Vertreter
der Managementwissenschaft. Hierauf soll im Folgenden beispielhaft
Bezug genommen werden.
Wettbewerbsstrategien Nach Porter müssen sich Unternehmen zwischen drei grundlegen-
den Wettbewerbsstrategien entscheiden und diese dann konsequent
verfolgen (siehe . Abb. 2.8). Der erste Strategietyp ist durch eine umfas-
sende Kostenführerschaft gekennzeichnet. Diese Strategie zielt darauf,
durch konsequentes Kostenmanagement in allen Unternehmensfunk-
tionen die Kosten auf ein Minimum zu senken. Das ermöglicht dem
Unternehmen, einen sehr aggressiven Preiswettbewerb zu führen.
Die Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, das Produkt bzw. die
strategischer Vorteil
Singularität Kostenvorsprung
strategische Zielobjekte
Differenzierung Kostenführerschaft
branchenweit
Beiträge der Logistik?
Beschränkung
Konzentration auf Schwerpunkte
auf ein Segment
. Abb. 2.8 Typen der Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter 2013, S. 79)

57 2
Dienstleistung in der Wahrnehmung der (potenziellen) Kunden gegen-
über Wettbewerbsangeboten qualitativ zu differenzieren. Es sollen mög-
lichst Alleinstellungsmerkmale des Angebots herausgearbeitet werden.
Als dritten Strategietyp nennt Porter die Konzentration auf ein Markt-
segment, wobei auf dieses bezogen die beiden erstgenannten Strategie-
typen angewendet werden können. Somit sind im Grundsatz die Kos-
tenführerschafts- und die Differenzierungsstrategie zu unterscheiden.
Es stellt sich nun die Frage, welche Beiträge jeweils die Logistik(-stra-
tegie) zur Umsetzung der Strategie leisten kann.
Je nach dem Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten eines Kostenführerschafts- vs.
Unternehmens kann die Logistik unterschiedlich hohe Beiträge zu Differenzierungsstrategie
einer Kostenführerschaft leisten. Aber in jedem Fall gilt auch für die
Logistik das Primat des Kostenmanagements. Es gibt auch in dieser
Funktion viele Ansätze zur Kostenoptimierung, z. B. durch eine Zent-
ralisierung der Lagerhaltung, Automatisierung von Informations- und
TUL-Prozessen oder Bestandssenkung. Einige Maßnahmen werden
nicht (zwingend) im Zielkonflikt mit der Leistung stehen, etwa Auto-
matisierungsprozesse. Kostensenkung und Leistungssteigerung können
(zumindest langfristig) miteinander einhergehen. Eine Bestandssen-
kung steht aber schnell im Konflikt mit dem (schnellen) Lieferservice.
Wenn die Ausrichtung der Strategie aber auf Kostenführerschaft gelegt
wird, sind Einbußen in der Leistung bzw. Qualität mit einzubeziehen.
Bei der Differenzierungsstrategie wird auch die Logistik gefordert sein,
ein sehr hohes und kundenspezifisches Leistungsniveau zu gewährleis-
ten. Die Differenzierung des Angebots eines Unternehmens kann sich
sowohl auf das Primärprodukt beziehen als auch auf die damit verbun-
denen Dienstleistungen. Gerade bei physisch vergleichbaren Produk-
ten können die zusätzlich angebotenen Dienstleistungen den Kern der
Differenzierung ausmachen. Die Differenzierungsmerkmale der Logis-
tik können sich auf alle in . Abb. 2.4 aufgeführten Leistungselemente
beziehen. Der Vorteil der Logistik besteht dabei darin, dass sie häufig
den unmittelbarsten Kontakt zum Kunden hat.
Im Distanzhandel, etwa online, hat der Käufer zunächst während des

Auswahl- und Kaufprozesses keinen unmittelbaren Kontakt zum An-
bieter und zum Produkt. Gerade beim Onlinehandel erwarten die Käufer
eine schnelle Belieferung. Hier kann eine schnelle und einwandfreie
Zustellung den Qualitätseindruck beim Kunden erheblich unterstützen.
Wenn die Lieferung und ggf. die Rücklieferung als einfach und flexibel
wahrgenommen wird und der Empfänger den Auslieferer als freund-
lichen Repräsentanten des Lieferanten wahrnimmt, so kann dies die
Bewertung des Gesamtangebots sehr positiv beeinflussen (und umge-
kehrt bei schlechter Logistikleistung). Entscheidend ist, dass der Service
als besser gegenüber dem Wettbewerb angesehen und somit differen-
ziert wird und dass die Kunden bereit sind, dafür angemessen zu zahlen.
Backhaus und Schneider (vgl. 2009, S. 149 ff.) ergänzen zur Preisfüh- Zeitführerstrategie
rerschafts- (Kostenführerschafts-)strategie und Qualitäts-(Differenzie-
rungs-)strategie als dritte Alternative die Zeitführerstrategie. Hierbei
wird der Faktor Zeit als weiterer Wettbewerbsparameter eingeführt.

Unter Marketinggesichtspunkten wird diesbezüglich zunächst ein
früher Markteintrittszeitpunkt (Pionier) diskutiert. Gerade mit Bezug
2 zur Logistik ist die Betrachtung der für den Kunden knappen Ressource
Zeit als Wettbewerbsparameter von Interesse. Dieser Faktor kann aus
Sicht des Kunden in Opportunitätskosten ausgedrückt werden. Aus
Marketingsicht können dem Kunden Vorteile durch Produkte und
Dienstleistungen geboten werden, die sein Zeitbudget wenig belasten,
z. B. Fertiggerichte oder ein einfacher Bestell- und Lieferservice. Für
Industrie- und Handelsunternehmen sind besonders auch die Kapital-
bindungskosten während des Logistikprozesses von Bedeutung. Durch
einen schnellen und reibungslosen Logistikprozess kann diesbezüglich
ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden, durch den die Opportunitäts-
kosten beim Kunden reduziert werden.
Hybridstrategien Es wird zunehmend angezweifelt, dass sich Unternehmen zwin-
gend auf eine der Strategietypen fokussieren müssen (vgl. z. B. Backhaus
und Schneider 2009, S. 164). Hingewiesen wird auf die Tatsache, dass
in vielen Märkten eine mehr oder weniger ausgewogene Berücksichti-
gung von zwei oder allen drei Wettbewerbsparametern vorteilhaft oder
erforderlich ist. In diesen Fällen verfolgen Unternehmen sogenannte
hybride Strategien, bei denen durchaus auf einen der Parameter ein
Schwergewicht gelegt wird. Für die Logistik bedeutet dies z. B. gleicher-
maßen Leistungs- und Kostenaspekte zu berücksichtigen. Dies führt
uns gedanklich zurück zum Ansatz der Logistikeffizienz.
2.3.2 Beschaffungsstrategien und

Logistikkonsequenzen
Im Folgenden betrachten wir die Zusammenhänge zwischen der Logis-

tik(-strategie) und anderen funktionalen Strategien einer Organisation
etwas detaillierter.
Make or Buy Ein grundlegendes Strategieelement mit Bezug zur Beschaffung ist die
Entscheidung über die Teile und Dienstleistungen, die das Unternehmen
extern hinzukauft, anstatt sie selbst zu erbringen (Make or Buy, In-/Out-
sourcing). Damit wird über die eigene Wertschöpfungstiefe entschieden.
Schon diese Grundentscheidung führt zu Konsequenzen hinsichtlich
der Logistikkomplexität (etwa Anzahl der Lieferanten, Vielfalt der Ein-
gangsgüter) und zu entsprechend notwendigen Strukturen der Beschaf-
fungslogistik. Auch Logistik selbst ist Gegenstand dieser Grundsatzent-
scheidung. Dies führt zu der Konsequenz, inwieweit eine Organisation
(etwa ein herstellender Betrieb oder ein Handelsunternehmen) selbst die
Beschaffungslogistik steuert und ausführt. Die Alternative reicht von der
kompletten eigenen Steuerung und Durchführung mit eigenem Equip-
ment bis zur kompletten Fremdvergabe an einen Dienstleister.
Konzepte der . Abb. 2.9 zeigt (exemplarisch) unterschiedliche Konzepte der
Materialbereitstellung und Materialbereitstellung (Beschaffung) und die sich daraus ergebenden
Logistik Logistikstrukturen.
59 2
logistischer
Lieferant Abnehmer
Dienstleister
Beschaffung
1 mit doppelter F/Q L T EP L F
Lagerhaltung
Beschaffung über
2 Lagerabruf vom F/Q L T F
Lieferanten
produktions-
3 synchrone F/Q T F
Beschaffung
Legende: F Fertigung T Transport

Q Qualitätssicherung EP Eingangsprüfung
L Lagerung Materialfluss
. Abb. 2.9 Konzepte der Materialbereitstellung und Strukturen der Beschaffungslogistik (in Anlehnung an Schulte 2017,
S. 449)
In der konventionellen Beschaffung kauft der Abnehmer Materia-

lien, Teile, (Handels-)Waren beim Lieferanten aus dessen Bestand und
lagert sie in sein Lager ein, aus dem er für den Bedarf laufend entnimmt.
In der Darstellung der . Abb. 2.9 fließen die Eingangsbestände in die
Fertigung ein; es könnte sich auch analog um Waren handeln, die aus
dem Lager direkt weiterverkauft werden. In dieser Liefer- und Logistik-
kette erfolgt somit eine doppelte Lagerhaltung. Es ergeben sich relativ
hohe Bestände. Im Wareneingang erfolgt eine Eingangsprüfung (Qua-
litätskontrolle). In der Darstellung wird der Transport (in allen drei
Fällen) an Logistikdienstleister vergeben. Den beiden weiteren Konzep-
ten der Materialbereitstellung liegt das Ziel zugrunde, die Lagerhaltung
in der Lieferkette zu optimieren. Hierzu werden andere Beschaffungs-
vereinbarungen mit dem Lieferanten abgestimmt. So kann in einem
Rahmenvertrag mit dem Lieferanten vereinbart werden, dass im Zeit-
raum der Vertragslaufzeit, basierend auf einer Bedarfsprognose und
Vorplanung, Mengen von Artikeln unmittelbar dann abgerufen werden,
wenn sich der Bedarf ergibt (Lagerabruf) (vgl. Schulte 2017, S. 449 f.).
Die Transportvorgänge werden tendenziell in kürzeren Abständen mit
jeweils kleineren (wechselnden) Mengen erfolgen, was zu einer anderen
Transportabwicklung führen kann (etwa Stückguttransport anstelle
des Transports in kompletten Lkw-Ladungen). Eine Lagerung beim
Abnehmer entfällt. Im Rahmenvertrag kann die Qualitätssicherung
beim Lieferanten so geregelt werden, dass eine erneute Prüfung beim
Empfänger überflüssig wird. Die produktionssynchrone Materialbe-

reitstellung (Just-in-Time-Beschaffung) führt zur engsten logistischen
Anbindung des Lieferanten an den Abnehmer. Die Logistik muss exakt
2 mit der Produktionssteuerung abgestimmt werden.
Global Sourcing und Logistik Betrachten wir nun drei wichtige Beschaffungsstrategien und deren
Auswirkung auf die Logistik. Eine erste Strategiealternative bezieht sich
auf den geografischen Raum der Beschaffung. Unternehmen beschaf-
fen viele Materialen und Waren zunehmend global (Global Sourcing,
vgl. Wegner und Wegner 2017: 164). Insbesondere durch den Abbau
von Handelshemmnissen und weltweit hohe Informationstransparenz
(etwa durch elektronische Beschaffungsmärkte) steht den Unternehmen
ein räumlich mehr oder weniger unbegrenzter Beschaffungsmarkt zur
Verfügung. So können spezifische Vorteile von Lieferanten (Preisvor-
teile, spezielles Know-how) weltweit genutzt werden. Für die Logis-
tik bedeutet dies eine Zunahme der Transportentfernungen. Um diese
Distanzen zu überwinden, werden aufwendigere Transportketten zu
realisieren sein, etwa See- oder Luftfracht mit einem jeweiligen Vor-
und Nachlauf auf Straße, Bahn oder Binnenwasserwegen (somit andere
Verkehrsträgerschwerpunkte und mehr intermodale Kombination von
Verkehrsträgern). Insgesamt wird sich die Komplexität der Transport-
abwicklung erhöhen und erhöhte Risiken werden einzukalkulieren sein.
Eine gleich hohe Sicherheit an Warenverfügbarkeit herzustellen wie bei
einer lokalen Beschaffung wird höhere Anforderungen an die Logistik
stellen. Beispielsweise wird die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit
von Logistikdienstleistern weltweit stark differieren.
Single Sourcing und Logistik Eine weitere Strategiealternative betrifft die Anzahl der Lieferanten.
Mit dem Ziel, Beschaffungsvorgänge zu vereinfachen, konzentrieren
Unternehmen oft den Bezug von Teilen oder Teilefamilien auf wenige
bis im Extremfall auf einen Lieferanten (Single Sourcing, vgl. Wegner
und Wegner 2017, S. 161 f.). Mit dem strategischen Lieferanten wird
eine längerfristige und enge kooperative Zusammenarbeit vereinbart,
die zu einer (gegenseitigen) Abhängigkeit führt. Aufgrund von Mengen-
und Abwicklungsvorteilen können die Transportkosten gesenkt werden
(etwa aufgrund einer besseren Auslastung des Transportequipments).
Bei einem oder sehr wenigen Lieferanten bieten sich gute Möglichkei-
ten, mit ihnen die Logistikabwicklung eng abzustimmen. Dies kann
z. B. durch einen guten Planungs- und Informationsaustausch oder die
Abstimmungen über die Ladungsträger sowie die Be- und Entladezei-
ten geschehen. Die Logistik muss sich aber auch die Flexibilität erhal-
ten, kurzfristig auf andere Lieferanten umzustellen.
Modular Sourcing und Logistik Modular Sourcing ist eine weitere Strategiealternative in der
Beschaffung, die auch zu einer Reduzierung von (unmittelbaren) Lie-
feranten führt (vgl. Wegner und Wegner 2017, S. 162–164; Schulte 2017,
S. 444–446). Hierbei werden anstelle vieler Einzelteile komplette Bau-
gruppen (Module) von Lieferanten beschafft. Beim Modular Sourcing
entsteht eine mehrstufige hierarchische Struktur (Kette, Netzwerk)
von Lieferanten. Die Gesamtzahl der Lieferanten kann dabei identisch
bleiben, nur liefern einige Hersteller ihre Teile an andere Hersteller, die
61 2
verschiedene Elemente verschiedener (Unter-)Lieferanten zu komple-
xeren Modulen zusammenfügen, wobei sie eigene Elemente zusteuern.
Dies kann über mehrere Stufen erfolgen. Der Modullieferant, der letzt-
lich an den Auftraggeber die komplexen Baugruppen (ggf. direkt an die
Endmontage) liefert, wird als First-Tier-Lieferant bezeichnet (die zweite
Ebene als Second Tier usw.). Die Folge ist ein vielfach miteinander ver-
knüpftes Liefernetzwerk (Supply Chain, siehe auch . Abb. 1.5). Für
die Beschaffungslogistik des Auftraggebers von First-Tier-Lieferanten
verdichten sich damit die Logistikstrukturen auf diese(n) Lieferanten.
Damit gelten grundsätzlich auch die Ausführungen zum Single Sour-
cing. Hinzu kommt der Aspekt, dass im Gegensatz zum Bezug von Ein-
zelteilen (die meist auf Lager beschafft werden) komplexe Baugruppen
oft direkt (just in time, just in sequence) in den Produktions- bzw. Mon-
tageprozess beim Abnehmer einfließen. Somit ist eine Beschaffungs-
logistik beim Modular Sourcing häufig eine (produktionssynchrone)
Just-in-Time-/Sequence-Logistik ohne (wesentliche) Lagerbestände.
2.3.3 Produktionsstrategien und

Die Produktionsstrategie ist grundlegend durch die Fertigungs- bzw. Fertigungstiefe und Logistik
Wertschöpfungstiefe gekennzeichnet (vgl. Göpfert 2013, S. 209 f.). Bei
einer hohen Fertigungstiefe werden viele Grundmaterialien und Einzel-
teile von vermutlich vielen Lieferanten ggf. weltweit logistisch der Pro-
duktion zugeführt. Um die Transporte effizient abwickeln zu können,
ist es sinnvoll, Lieferungen mehrerer Lieferanten regional gebündelt zu
transportieren (etwa über ein Zulieferungslager, siehe . Abb. 1.8). Die
Eingangswaren werden traditionell in einem Beschaffungslager eingela-
gert, woraus sie in den Produktionsprozess einfließen. Eine geringe Fer-
tigungstiefe führt tendenziell zu einer Anlieferung komplexerer Teile bis
Baugruppen. Hierbei werden eher JIT-/JIS-Logistikprozesse mit gerin-
gerer Lagerhaltung angewendet.
Auch die Erstplanung oder Optimierung der Fabrikplanung (Struk- Fabrikplanung und Logistik
tur- und Layoutplanung) infolge einer Produktionsstrategie hat enge
Bezüge zur Logistik (insbesondere zur Produktionslogistik) (vgl. Hei-
serich et al. 2011, S. 204 f.; Schulte 2017, S. 545 ff.). Die Produktions-
und Materialflussprozesse sind unmittelbar miteinander verknüpft und
können nur sinnvoll im Gesamtzusammenhang geplant werden. Der
Materialfluss soll auf möglichst kurzen (direkten) Transportdistanzen
und ohne unnötige Zwischenlagerungen erfolgen. Zwischenlagerun-
gen dienen der Verstetigung der Fertigungsabläufe. Je nach Gestaltung
der Fabrik ergibt sich eine entsprechende Transportintensität, die mit
geeigneten Transport- und Fördermitteln zu bewältigen ist. Auf diese
Zusammenhänge wird im 7 Abschn. 5.3.3 eingegangen.
Die Fabrikplanung steht im engen Zusammenhang mit den Ferti- Fertigungstypen und Logistik
gungs-/Produktionstypen. Es werden prozess- und programmbezo-
gene Typen unterschieden (vgl. Pfohl 2010: 183–188). Prozessbezogen
werden Werkstatt-, Fließ- und Zentrenfertigung betrachtet. Bei der

Werkstattfertigung werden die Produktionseinheiten nach dem Ver-
richtungsprinzip angeordnet. Einheiten, die die gleiche Bearbeitungs-
2 aufgabe erfüllen, werden räumlich zusammengefasst. Jeder Auftrag
muss entsprechend der Reihenfolge der Arbeitsvorgänge zu den Werk-
stätten transportiert werden (ggf. auch mehrmals zu einem Ort). Kenn-
zeichnend ist ein diskontinuierlicher Transport mit sehr unterschied-
lichen Stückzahlen. Zwischen den Werkstätten entstehen Pufferlager
zur Abfederung der jeweiligen Kapazitätsverfügbarkeit der Werkstät-
ten. Die Fließfertigung ist nach dem Objektprinzip strukturiert. Die
Anordnung der Produktionseinheiten erfolgt nach der Reihenfolge, wie
die Arbeitsschritte für ein Produkt erforderlich sind. Die Werkstücke
fließen in immer der gleichen Abfolge, auf den gleichen Wegen (ggf. im
gleichen Zeittakt) bis zur Fertigstellung durch die Produktion. Typisch
hierfür ist die Fließbandfertigung. Die einzelnen Fertigungsstufen sind
durch selbstständige Fördereinrichtungen verbunden oder die Verket-
tung ist in einem automatischen Gesamtsystem gegeben. Typisch ist in
beiden Fällen ein kontinuierlicher Transport. Pufferlager dienen hier
als Vorsorge vor Störungen/Unterbrechungen des Prozesses. Bei der
Zentren- oder Gruppenfertigung werden Produktionseinheiten unter-
schiedlicher Funktionen so zu Einheiten zusammengefasst, dass eine
vollständige Bearbeitung einer Gruppe von verwandten (Zwischen-)
Erzeugnissen (Teile- bzw. Erzeugnisfamilie) erfolgt. Diese Zentren
können durch automatische Fördersysteme miteinander verbunden
werden. Durch die räumliche Zusammenfassung werden die Trans-
portwege verkürzt. Da viele Fertigungsprozesse in einem Zentrum
zusammen erfolgen, sind weniger Zwischenlagerbestände gegenüber
der Werkstattfertigung gegeben. Bei den programmbezogenen Typen
werden nach dem Grad der Übereinstimmung von Produkten und Los-
größen Massen-, Sorten-, Serien- und Einzelfertigung unterschieden.
Betrachten wir nur die beiden Extreme. Bei der Massenfertigung muss
die Produktionslogistik die Fertigungseinheiten über längere Zeiträume
mit denselben Materialien und Teilen versorgen. Zum Einsatz kommen
besonders hoch mechanisierte Logistiksysteme, die kontinuierlich und
möglichst störungsfrei eine hohe Leistung erbringen können. Eine Ein-
zelfertigung fordert von der Produktionslogistik eine hohe Flexibilität,
um die Fertigung mit ständig wechselnden Einsatzgütern mit großen
Volumenschwankungen zu versorgen.
2.3.4 Distributionsstrategien und

Distributionsstrategien sind im Kontext der Marketingstrategie eines

Unternehmens zu sehen. Gestaltungsgegenstand der Distributions-
strategie ist es im weitesten Sinne, wie die Produkte grundsätzlich
den (potenziellen) Abnehmern zugänglich gemacht werden sollen.
Es ist zunächst zu entscheiden, über welche Absatzwege die Produkte
63 2
vertrieben werden sollen (z. B. direkt über das Internet und/oder indi-
rekt über den stationären Handel). In diesem Rahmen ist dann die
jeweilige physische Verfügbarkeit der Waren in den Absatzwegen
(etwa in den Lagern der Handelspartner oder in den Ladenlokalen)
oder beim Endempfänger (z. B. Konsumenten) sicherzustellen. Ent-
sprechend können als die zwei zentralen Elemente der Distributions-
strategie die Absatzwege- bzw. Absatzkanalgestaltung und die Grund-
gestaltung der physischen Distribution bzw. der Distributionslogistik
unterschieden werden (vgl. Meffert et al. 2015, S. 512–515). Zwischen
beiden Elementen bestehen enge Wechselwirkungen.
Der Absatzkanal (auch Absatzweg, Distributionsweg genannt) Absatzkanal

umfasst die Organisationen, die am Verteilungs- bzw. Distribu-
tionsprozess beteiligt sind, mit den rechtlichen, ökonomischen
und kommunikativen Beziehungen zwischen ihnen (vgl. Meffert
et al. 2015, S. 513).
Die Absatzkanalstrategie legt somit fest, welche Institutionen in den

Distributionsprozess eingeschaltet werden (z. B. der eigene Vertrieb,
Handelsvertreter oder Handelspartner). Zudem werden die rechtlichen
und ökonomischen Beziehungen zwischen diesen und dem Unterneh-
men definiert, also z. B. die Grundsätze der Konditionen und Vergü-
tungen. Über die Absatzwege vollziehen sich die Kommunikation mit
den Abnehmern sowie die rechtliche Übertragung der Verfügungs-
macht über die Waren. Die Absatzkanalstruktur ist dadurch charakte-
risiert, über wie viele Stufen die Waren bis zum Endabnehmer distribu-
iert werden und wie viele Partner welcher Art auf jeder Stufe eingesetzt
werden. Für die Distributionslogistik sind damit längerfristige Rahmen-
bedingen gegeben, denn für die eventuell mehreren Absatzkanäle muss
sie die physische Distribution sichern.
Der physische Warenfluss kann durchaus über dieselben, aber Absatz- und Logistikkanal
auch über verschiedene Institutionen verlaufen, wie es das Beispiel in
. Abb. 2.10 zeigt. Dort sind im Logistikkanal diverse Logistikdienst-
leister eingeschaltet, die im Auftrag der jeweiligen Organisationen des
Absatzkanals eingeschaltet werden.
Abhängig von der Zahl der eingeschalteten Handelsstufen kann Vertikale Distributionsstrategie
grundsätzlich zwischen direktem und indirektem Vertrieb und Absatz- und Logistik
kanal unterschieden werden (vgl. Meffert et al. 2015, S. 522 ff.). Beim
direkten Absatzkanal wird direkt an den Endempfänger (Konsu-
ment, gewerblicher Abnehmer) verkauft und geliefert/transportiert.
Der Transport kann mit dem eigenen Fuhrpark (z. B. an gewerbli-
che Großabnehmer) oder über Speditionen abgewickelt werden. Der
direkte Onlinevertrieb führt meistens zum Einsatz von Paketdiens-
ten. Auch beim direkten Vertrieb können die Waren durchaus über
verschiedene Lagerstufen zum Endabnehmer gelangen. Der physi-
sche Warenfluss kann also durchaus mehrfach unterbrochen werden,
Logistikkanal Absatzkanal
(Güterstrom vom Hersteller zum (Strom der Rechte an den Gütern)
Endabnehmer)
2 Fabriklager Verkaufsabteilung
Hersteller Hersteller
Fuhrpark
Hersteller
regionales regionales
Auslieferungslager Verkaufsbüro
Hersteller Hersteller
Spedition
Auslieferungslager
Großhändler
eines
Lagereibetriebes
lokale
Spedition Einzelhändler
Endabnehmer
. Abb. 2.10 Absatz- und Logistikkanal (Pfohl 2010, S. 209)
und mehrere Verkehrsträger können (auch in der Kombination) zum

Einsatz kommen. Wenn indirekte Absatzkanäle genutzt werden, hat
dies für die Distributionslogistik des Herstellers zunächst Auswirkun-
gen auf die Struktur der Lieferorte, die zu bedienen sind. Während bei
direkten Absatzkanälen jeder (potenzielle) Endabnehmer der Ware ein
(potenzieller) zu bedienender Lieferort ist, so zeichnet sich die Struktur
der Lieferorte bei indirekten Absatzwegen durch eine Konzentration auf
tendenziell weniger Orte aus. Die Distributionslogistik hat in diesen
Fällen entweder die einzelnen Filialen des Einzelhandels zu beliefern,
oftmals aber nur die Zentral- oder Regionallager der Handelsketten.
Wird an den Großhandel geliefert, so ist tendenziell von eher weniger
Lieferstellen auszugehen. An den Warenfluss des Herstellers zu den
Lagerstandorten des Groß- oder Einzelhandels schließt sich der Waren-
fluss dieser Handelsbetriebe an.
Horizontale Auch die aus der Marketingstrategie abgeleitete Anzahl der Absatz-
Distributionsstrategie und mittler, die auf einer Stufe des Absatzkanals berücksichtigt (beliefert)
Logistik werden (Distributionsintensität), hat unmittelbare Konsequenzen für
die Logistik. Es werden die intensive, selektive und exklusive Distribu-
tion unterschieden (vgl. Meffert et al. 2015, S. 521). Die intensive Dis-
tribution (auch Universalvertrieb) strebt einen hohen Distributions-
grad an; die Produkte sollen in möglichst vielen Verkaufsstellen für
die Kunden verfügbar sein. Dies gilt besonders für Güter des täglichen
Bedarfs. Dies bedeutet für die Distributionslogistik, dass flächende-
ckend die Absatzgebiete in eher kurzen Lieferzyklen zu beliefern sind.
Da es sich dabei vielfach um Produkte handelt, die schnell umgeschla-
gen werden, werden eher mehrstufige Lager- und Verteilsysteme zum
65 2
Einsatz kommen. Bei der selektiven Distribution erfolgt eine Auswahl
der Absatzmittler nach qualitativen Kriterien (z. B. nach Geschäftslage,
Beratungskompetenz). Hiermit reduziert sich für die Distributions-
logistik die Anzahl der Lieferstellen. Bündelungseffekte beim Trans-
port sind eingeschränkter gegeben. Das TUL-Netzwerk ist ggf. spezi-
fischer auf die regionale Verteilung der Handelspartner abzustimmen.
Die Selektion hinsichtlich der Geschäftslage kann zu besonderen Anfor-
derungen an die Belieferung der Filialen führen, z. B. wenn bevorzugt
Verkaufsstellen in A-Lagen (Innenstädte, Fußgängerzonen) zu belie-
fern sind. Hierbei ergeben sich zunehmende Restriktionen hinsichtlich
der einzusetzenden Fahrzeuge und der zulässigen Anlieferzeiten. Die
exklusive Distribution ist eine Sonderform der selektiven Distribution,
bei der der Hersteller (Lieferant) im Extremfall eine räumliche Exklu-
sivität anstrebt, z. B. für Premiummarken. In solchen Fällen kooperiert
der Hersteller vertriebs- und marketingmäßig sehr eng mit den Han-
delspartnern. Diese enge Zusammenarbeit muss sich dann auch auf
die Distributionslogistik erstrecken. Hinsichtlich der Prozessabstim-
mung und der Lieferqualität werden besonders hohe Anforderungen
zu erfüllen sein, die oftmals individuell für einzelne Handelspartner zu
spezifizieren sind.
Zunehmend konzentrieren oder beschränken sich Unternehmen Mehrkanaldistribution und
nicht auf einen Absatzweg, sondern nutzen parallel verschiedene Absatz- Logistik
wege (zunehmend ergänzt der Onlinehandel die traditionellen Kanäle).
Es wird dabei von einer Mehrkanaldistribution (Mehrkanalvertrieb,
Multi-Channel-Marketing) gesprochen (vgl. Meffert et al. 2015, S. 526–
531). Da die Konsumenten zunehmend Waren über ganz unterschied-
liche Wege kaufen, ist es für die Unternehmen wichtig, in möglichst
vielen bzw. in allen Kanälen präsent zu sein, die ihre Zielgruppen nutzen.
Die Umstellung für die Distributionslogistik kann sehr weitgehend sein,
wenn ein Unternehmen zu einer solchen Distributionsstrategie über-
geht. Wenn etwa zuvor die Logistik darauf ausgerichtet war, die Regio-
nallager von Handelsketten zu beliefern, werden bei einer neuen paral-
lelen Direktbelieferung von Konsumenten aus einem Onlineshop völlig
andere Logistikstrukturen und -systeme benötigt. Dies betrifft nicht nur
den Transport kleiner Sendungen anstelle palettisierter Ware, sondern
bereits die gesamte Kommissionierung im Fertigwarenlager.
? Übungsaufgaben
2.3.1) Charakterisieren Sie kurz die operative und die strategische
Ebene der Logistik. Überlegen Sie sich operative und
strategische Elemente bezüglich der Zusammenarbeit mit
Logistikdienstleistern.
2.3.2) Versuchen Sie, logistische Erfolgspotenziale möglichst
konkret (anhand von Beispielen) zu beschreiben.
Überlegen Sie analog, was ein logistisches Misserfolgs-
potenzial sein könnte.
2.3.3) Die funktionalen Strategien müssen in einem Unternehmen
aufeinander abgestimmt sein, um bestmöglich zur
Unternehmensstrategie beitragen zu können. Erläutern

Sie kurz ein prägnantes Beispiel für eine notwendige
Koordination der Logistikstrategie mit einer anderen
2 funktionalen Strategie.
2.3.4) Formulieren Sie konkrete Konsequenzen für die Logistik-
strategie, die sich ergeben, wenn das Unternehmen
einerseits eine Grundstrategie der Kostenführerschaft bzw.
andererseits einer Differenzierung über einen 24-Stunden-
Lieferservice verfolgt. Gehen Sie dabei auf die Logistikziele
und verschiedene verrichtungsspezifische Subsysteme der
Logistik ein.
2.3.5) Welche gemeinsame Konsequenz für die Logistik
ergibt sich aus einer Single-Sourcing- bzw.
Modular-Sourcing-Beschaffungsstrategie?
2.3.6) Zeigen Sie grundsätzliche Konsequenzen für
die Produktionslogistik je nach vorliegendem
Fertigungstyp auf.
2.3.7) Erörtern Sie Konsequenzen für die Logistik, die sich aus
vertikalen und horizontalen Distributionsstrategien
ergeben.
2.4 Logistikcontrolling

in der Lage,
55Controlling in das Managementsystem einzuordnen,
55das Spektrum der Controllingaufgaben zu erklären und
Schwerpunkte zu erkennen,
55Kennzahlensysteme für den Logistikbereich zu konzipieren.
2.4.1 Definition Controlling
Der Begriff Controlling ist in das Managementsystem (siehe 7 Abschn.

2.1.1) einzuordnen und dabei sind Management (synonym Unterneh-
mensführung) und Controlling voneinander abzugrenzen. Controlling
wird hier als ein Konzept der Führungsunterstützung verstanden (vgl.
Alter 2013, S. 17; Göpfert 2013, S. 53–55). Das Controlling bzw. die Con-
troller unterstützen und beraten das Management bzw. die Manager bei
der Willensbildung und -durchsetzung (siehe auch die zentrale Einord-
nung in . Abb. 2.2). Die Manager haben die Entscheidungsbefugnisse
und die Ergebnisverantwortung. Es ist damit nicht gesagt, dass Manager
per se auf eine betriebswirtschaftliche Unterstützung angewiesen sind,
um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Aber Controller haben eine fach-
liche Spezialisierung, die sie in den Managementprozess einbringen.
2.4 · Logistikcontrolling
67 2
Ihre Tätigkeit ist ausgerichtet auf Ergebnis- und Wertziele (z. B. Wachs-
tum, Liquidität). Ihre Aufgabe ist es, zielgerichtete, rationale Entschei-
dungen und Ergebnistransparenz zu gewährleisten.
Es hat eine Entwicklung des Controllings von der Wahrnehmung
durch das (Top-)Management selbst bis zu einer Ausprägung einer spe-
zialisierten Disziplin stattgefunden (vgl. Alter 2013, S. 47). Auch heute
können insbesondere in kleineren Unternehmen durchaus Manager
selbst auch Controllingaufgaben (mit) übernehmen.
Controlling umfasst als Führungsunterstützungsfunktion Definition Controlling

55die Gestaltung und Koordination des Informationssystems zur
Fundierung von Führungsentscheidungen
55die Gestaltung und Koordination des Planungs- und Kontroll-
systems sowie
55die Koordination und Weiterentwicklung des Führungssystems
(vgl. Göpfert 2013, S. 55)
Aus der Definition wird deutlich, dass Controlling einerseits einen

Schwerpunkt in der betriebswirtschaftlich methodischen Unterstüt-
zung hat und andererseits Managementprozesse koordiniert, z. B. den
Planungsprozess.
Das operative Controlling bezieht sich auf die Zielgrößen Gewinn
und Liquidität, das strategische Controlling bezieht sich auf Erfolgs-
potenziale und Unternehmenswert (vgl. Alter 2013, S. 43 f.). Während
das operative Controlling vergleichsweise sichere Annahmen zugrunde
legen kann, muss in der strategischen Perspektive auch auf unsichere
Informationen insbesondere aus der Unternehmensumwelt zurück-
gegriffen werden.
Logistikcontrolling wird analog zur allgemeinen Definition des
Controllings (in Abgrenzung zum Logistikmanagement) verstanden.
Vom Controlling der klassischen Bereiche/Funktionen (etwa Produk-
tion, Vertrieb) unterscheidet sich das Logistikcontrolling durch die Aus-
richtung auf ein flussorientiertes Management (vgl. Göpfert 2013, S. 57).
2.4.2 Aufgaben des Controllings in der Logistik
Die Aufgaben des Logistikcontrollings lassen sich in drei Bereiche

strukturieren (vgl. Schulte 2017, S. 885 f., Vahrenkamp und Kotzab
2012, S. 429).
Als Grundlage für das Management müssen entscheidungsbezo- Informationsmanagement
gene Informationen beschafft, aufbereitet und bereitgestellt werden
(Informationsmanagement). Es geht dabei nicht darum, möglichst viele
Daten und Informationen zu sammeln, sondern den Managern jeweils
die Informationen zur Verfügung zu stellen, die für konkrete Entschei-
dungen erforderlich bzw. nützlich sind, somit Relevanz haben. Der Kern
eines solchen Informationssystems ist eine umfassende Kosten- und

Leistungsrechnung sowie ein Kennzahlensystem.
Aufgaben des Informationsmanagements umfassen z. B.:
2 55 Gestaltung und permanente Weiterentwicklung eines Logistik-
informationssystems, inklusive der Methoden und Modelle zur
Datenverarbeitung
55 Erhebung des Informationsbedarfs des Managements
55 Analyse vorhandener Informationen hinsichtlich der
Logistikziele
55 Aufbereitung von (internen und externen) Daten und Informa-
tionen und deren Bereitstellung für die Entscheidungsträger der
Logistik
Logistikplanung Die Informationen fließen insbesondere in Planungsprozesse ein, an

denen das Controlling mitwirkt (Mitwirkung an der Logistikplanung).
Die Mitwirkung bezieht sich im Wesentlichen darauf, das Manage-
ment zum Planen anzuregen, einen systematischen Planungsprozess
zu gewährleisten und den Zielbildungsprozess zu koordinieren.
Aufgaben des Controllings im Planungsprozess umfassen z. B.:
55 Gestaltung und Terminierung des Planungsprozesses und dessen
Kontrolle
55 Koordination des Zielbildungsprozesses mit Bezug zu den aus
den Unternehmenszielen abgeleiteten Logistikzielen
55 Abgrenzung und Kontrolle der Planinhalte
55 Überprüfung der Planungsprämissen
55 (Weiter-)Entwicklung der Logistikplanungsmethoden und
Schulung
55 Koordination der Einzelplanungen zu einem gesamthaften
Logistikplan (mit Einbindung in die Unternehmensplanung)
Logistikkontrolle Der dritte Bereich betrifft die permanente Wirtschaftlichkeits- bzw. Effi-
zienzkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche von Logistikleistungen und
-kosten (Logistikkontrolle). Im Zusammenhang mit der Effizienz soll
Controlling Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Kosten (Input)
und Leistungen (Output) analysieren. Bezüglich technischer Logistik-
anlagen können auch (reine) Effektivitätsaspekte von Interesse sein,
etwa die Fragestellung, ob eine Anlage die geforderte oder zugesagte
Leistung im Dauerbetrieb erbringt.
Aufgaben der Logistikkontrolle umfassen z. B.:
55 Gestaltung und Terminierung des Kontrollprozesses
55 Abstimmung zwischen Planung und Kontrolle, u. a. Abgrenzung
des Kontrollumfangs
55 Ermittlung von Ist-Größen, Zielerreichungsgraden/
Abweichungen
55 Analyse von Abweichungsursachen
55 Erarbeitung von Vorschlägen für Korrektur-/Anpassungsmaß-
nahmen sowie Initiierung deren Planung
55 Benchmarking intern und extern
69 2
Bei Logistik-Dienstleistungsunternehmen soll auch ein kundenorien-
tiertes Logistikcontrolling durchgeführt werden. Auch dieses bezieht
sich auf Kosten und Leistungen. Ziel ist es, ein Ergebnis (ggf. Deckungs-
beitrag) je Kunden zu ermitteln (ggf. differenziert nach Art der Dienst-
leistung). Mit Blick auf die Leistungen ist ein direkter Bezug zu Perfor-
mance-Vereinbarungen in Kundenverträgen gegeben.
2.4.3 Logistikkennzahlen
In Rahmen dieses Grundlagenbuchs kann nicht die gesamte Palette

an Controllingmethoden behandelt werden. Grundsätzlich sind alle
Methoden des Controllings auch in der Logistik einsetzbar. Als ein zen-
trales Instrument wird auf Kennzahlensysteme eingegangen.
Bei der Arbeit mit Kennzahlen sollen einerseits möglichst viele rele-
vante Daten und Informationen in Planungs-, Steuerungs- und Kont-
rollprozesse einfließen. Andererseits muss die Aufmerksamkeit auf die
wesentlichen Faktoren und Beziehungen reduziert werden. Im Infor-
mationsmanagement herrscht häufig Informationsmangel bei Daten-
flut. Die Menge an Daten ist nicht der Mangel, eher das Problem. Eine
Zusammenstellung von Kennzahlen ohne Systematik führt zu „Zah-
lenfriedhöfen“. Es müssen Kennzahlensysteme entwickelt werden, die
dem Management schnell einen Situationsüberblick vermitteln und
Handlungsnotwendigkeiten signalisieren.
Kennzahlen informieren über zahlenmäßig erfassbare (betriebs-

wirtschaftliche) Sachverhalte in verdichteter Form (vgl. Schmidt
und Schneider 2008, S. 397).
Bei der Auswahl von Kennzahlen sollen folgende wesentliche Anforde- Anforderungen an Kennzahlen
rungen berücksichtigt werden (vgl. Pfohl 2016, S. 183):
55 Validität: Hiermit ist die inhaltliche Qualität und Zweckmä-
ßigkeit einer Kennzahl angesprochen. Es ist bei der Definition
einer Kennzahl darauf zu achten, dass bei aller Verdichtung die
Realität adäquat und richtig abgebildet wird.
55 Relevanz: Kennzahlen sollen Informationen liefern, die Relevanz
für Entscheidungen und Handlungsalternativen haben. Sollten
sich aus Abweichungen in einer Kennzahl keine eindeutigen
Konsequenzen ableiten lassen, so scheinen der Bezug zu
unternehmerischen Entscheidungen und ihre Relevanz für das
Management fraglich.
55 Mächtigkeit: Im Sinne der Verdichtung und Reduzierung von
Komplexität soll eine Kennzahl möglichst viele Sachverhalte
und Problembereiche inhaltlich abdecken. Das Ziel ist es,
mit wenigen zentralen Kennzahlen zu arbeiten. Diese sind
tendenziell hoch aggregiert. Die Gefahr besteht darin, dass
eine Kennzahl sich gegenseitig aufhebende bzw. ausgleichende

Faktoren vereint.
55 Vollständigkeit: Es sollen alle zentralen Einfluss- und Entschei-
2 dungsfaktoren mit Kennzahlen abgedeckt sein. Je komplexer und
vielschichtiger ein Bereich ist, desto eher ist es unmöglich, (im
Sinne der Mächtigkeit) diesen adäquat durch eine (hochaggre-
gierte) Kennzahl abzubilden.
55 Vergleichbarkeit: Kennzahlen sollen für inner- und zwischenbe-
triebliche Vergleiche geeignet sein (Querschnittsanalysen). Dies
setzt eine Standardisierung voraus. Besonders erkenntnisreich
kann die Analyse der Entwicklung einer Kennzahl über die Zeit
sein (Längsschnittanalyse). Es zeigen sich dann über die Moment-
aufnahme hinaus auch Entwicklungen und Tendenzen auf.
55 Kompatibilität: Die benötigten Daten und Informationen sollen
sich aus den vorhandenen Informationssystemen gewinnen
lassen. Mit Blick auf die Bildung von Kennzahlensystemen sollen
die Kennzahlen miteinander verknüpfbar sein.
Ergänzt werden soll der Früherkennungsaspekt. Kennzahlen sollen

möglichst frühzeitig Hinweise auf positive wie negative Entwicklungen
geben. Die direkte Messung der Lieferzuverlässigkeit anhand der lau-
fenden Sendungen zeigt diesbezügliche Entwicklungen sehr spät an, um
rechtzeitig gegensteuern zu können. Kennzahlen der Produktivität ein-
zelner Logistiksysteme (z. B. Kommissionierung, Auslieferung) geben
sehr viel früher Hinweise auf negative Entwicklungen in den Prozessen
noch bevor sich dies unmittelbar bei den Kunden negativ niederschlägt.
Zwischen den Anforderungen Validität und Früherkennung besteht
durchaus ein Zielkonflikt. Je frühzeitiger ein Indikator hinsichtlich des
eigentlichen Zielwerts ausgerichtet ist, desto problematischer wird seine
Validität zu bewerten sein.
Die isolierte Betrachtung von einzelnen Kennzahlen ist unter dem
Aspekt einer ganzheitlichen Analyse (systemtheoretischer Ansatz) der
Logistik nicht hinreichend. Eine solche Betrachtung kann auch kein
Zielsystem (siehe 7 Abschn. 2.2) reflektieren. Beide Aspekte werden in
Kennzahlensystemen berücksichtigt.
Kennzahlensystem „Kennzahlensysteme sind hierarchisch aufgebaute Strukturen

von Einzelkennzahlen, die untereinander in einer Systematik
verknüpft sind und auf deren höchster Ebene eine oder mehrere
Spitzenkennzahlen stehen.“ (Schmidt und Schneider 2008, S. 398)
Logistikeffizienz als Es bietet sich an, als Spitzenkennzahl die Logistikeffizienz (siehe
Spitzenkennzahl 7 Abschn. 2.2.4) heranzuziehen. Damit ergibt sich ein Kennzahlensys-
tem, das eine ganzheitliche Betrachtung der Kosten- und Leistungs-
dimension der Logistik vornimmt und ein entsprechendes Zielsystem
reflektiert.
71 2
Die Spitzen- bzw. Gesamtkennzahl erlaubt eine ganzheitliche
Beurteilung der Ist-Situation und der Entwicklung des Logistiksystems.
Diese Gesamtkennzahl wird in systematischer Weise über mehrere
(hierarchische) Stufen zu Einzelkennzahlen heruntergebrochen. So
können auf verschiedenen Ebenen der Aggregation Analysen vorge-
nommen werden, wobei stets der Zusammenhang zur nächsthöheren
Ebene bis zur Gesamtkennzahl gegeben ist. Diese Grundsystematik
(vgl. Weber 1995, S. 195–208) ermöglicht es, eine auf jeder Ebene fest-
gestellte Abweichung (z. B. zu Plan- oder Soll-Werten) durch Betrach-
tung der Kennzahlen auf der tiefergegliederten Ebene näher zu analy-
sieren. Dabei werden dann auch die Ursachen der in hochaggregierten
Kennzahlen festgestellten Veränderungen schnell eingegrenzt. Damit
gelangt man unmittelbar zu der Ebene, auf der weitere Analysen oder
direkte Gegenmaßnahmen erforderlich sind. Umgekehrt ist es möglich,
auch im Sinne einer Simulation oder Sensitivitätsanalyse, die Auswir-
kungen einer Veränderung auf einer niedrigen Ebene auf höheraggre-
gierte Ebenen zu ermitteln. So lässt sich etwa abschätzen, inwieweit sich
eine Veränderung eines Kostenelements oder der Bestandsgröße auf die
Gesamtkennzahl für die Logistik auswirkt.
Wir gehen nun grundsätzlich die Arbeitsschritte durch, um ein Arbeitsschritte zu Strukturierung
solches Kennzahlensystem zu strukturieren (vgl. Muchna 2007, eines Kennzahlensystems
S. 18–26).
Der erste Arbeitsschritt umfasst die Aufstellung eines Zielkatalogs
für die Logistik. Die Spitzenkennzahl teilt sich auf der zweiten Ebene
in die beiden Dimensionen Kosten (Input) und Leistungen (Output).
Es bietet sich an, in einer Gruppendiskussion mit Vertretern aller rele-
vanter Bereiche und Prozesse zunächst einen umfassenden Zielkatalog
mit Zielvariablen aufzulisten (siehe . Abb. 2.11).
Der zweite Arbeitsschritt besteht darin, aus den ausgewählten Ziel-
variablen geeignete Kennzahlen abzuleiten. Hiermit wird ganz beson-
ders das Kriterium der Validität angesprochen. Es geht um den klaren
inhaltlich logischen Bezug zwischen dem Logistikziel und der Kenn-
zahl, mittels der später die Zielerreichung gemessen und bewertet
werden soll. Die Kennzahlen für die Qualität der Ersatzteilversorgung
können sich an dem Zielkatalog aus . Abb. 2.4 orientieren, z. B. mit dem
Lieferbereitschaftsgrad als eine konkrete Kennzahl.
Im dritten Arbeitsschritt ist festzulegen, wie die Kennzahlen gemes-
sen werden sollen. Die zu messenden Tatbestände und Begriffe (z. B.
Lieferbereitschaftsgrad) sind präzise zu definieren. Es sind exakte Inst-
ruktionen und Vorgaben notwendig, wie zu messen ist. Dies beinhaltet
z. B. die Art der Datenerhebung und Datenquellen sowie die Festlegung
von Messpunkten entlang der logistischen Prozesse.
Wird der Lieferbereitschaftsgrad auftragsbezogen bewertet, so werden

die Anzahl der Aufträge, die unmittelbar aus dem Lagerbestand er-
füllt werden, der Gesamtzahl an Aufträgen gegenübergestellt. Bei einer
mengenbezogenen Berechnung wird das Verhältnis der unmittelbar
aus dem Bestand ausgelieferten Mengen (Stückzahlen) zur gesamten
Effizienz der Ersatzteillogistik
Input Output
2 Kosten der ET-Logistik Kennzahlen Leistungen der ET-Logistik
Begrenzung Teilevielfalt Informationstransparenz

Effizienz
im ET-Lager Unterstützung Wartungs-
geringe Wiederbe- service
schaffungskosten Vermeidung Produktions-
Kosten Leistungen stillstand bei Kunden
geringe Bestände /
Kapitalbindung
Qualität ET-Versorgung
geringe Prozesskosten der Kunden
schlanke Administration Kundenzufriedenheit
u. a. Beitrag zum ET-Umsatz
u. a.
Bewertung / Prioritäten Kennzahlensystem Bewertung / Prioritäten
. Abb. 2.11 Ableitung von Kennzahlen aus einem Zielkatalog der Logistik am Beispiel der Ersatzteillogistik (Muchna 2007,
S. 18)
Bestellmenge ermittelt (vgl. Hellingrath 2008, S. 450). Es ergeben sich

damit unterschiedliche Ausprägungen einer Kennzahl.
Im vierten Arbeitsschritt erfolgt die Aggregation. Die einzelnen Kenn-

zahlen eines Kennzahlensystems müssen über verschiedene Stufen
immer weiter zusammengefasst werden, bis sie schließlich in eine
Gesamtkennzahl (Spitzenkennzahl) münden. Hierbei ist folgende Pro-
blematik gegeben.
55 Es müssen bei diesem Konzept Kennzahlen zu teilweise
konkurrierenden Zielvariablen zusammengefasst werden (z. B.
ist hinsichtlich der Bestände ein Zielkonflikt zwischen Logistik-
kosten und Lieferfähigkeit gegeben).
55 Es liegen keine durchgehend monetären Größen bei den
Kennzahlen vor.
55 Für die Zusammenfassung unterschiedlicher Dimensionen muss
eine geeignete Verrechnungsvorschrift gefunden werden. Damit
stellt sich beispielhaft die Frage, wie ein Servicegrad in % und ein
Kostenwert pro Stück zu einer gemeinsamen höheraggregierten
Kennzahl zusammengefasst werden soll.
Nutzwertanalyse Die Lösung bietet die Anwendung der Nutzwertanalyse (die aus Punkt-
bewertungs- oder Scoring-Modellen bekannt ist). Die Aggregation der
einzelnen Kennzahlen mit unterschiedlichsten Dimensionen kann
durch die jeweilige Bildung von Prozentwerten gelöst werden. Prozent-
werte aus der Relation von Istwerten zu Soll- oder Planwerten können
73 2
für jede erdenkliche Kennzahl gebildet werden und dienen so dazu, die
verschiedenen Dimensionen (mathematisch) gleichnamig zu machen
(vgl. zu dieser Vorgehensweise Weber 1995, S. 197–207).
Traditionelle betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme orientie- Balanced Scorecard
ren sich oft einseitig an finanziellen Zieldimensionen. Die Balanced
Scorecard (BSC) ist ein (weiterer) Ansatz des Controllings, der einen
ausgewogenen Katalog von Zieldimensionen beinhaltet. Dieses Inst-
rument geht auf Kaplan und Norton (vgl. 1997, S. 7 ff.) zurück. Dabei
werden vier Standardperspektiven mit jeweils einer Anzahl von Kenn-
zahlen unterschieden:
55 Finanzperspektive mit Kennzahlen wie z. B. Rentabilität und
Cash Flow
55 Kundenperspektive mit Kennzahlen wie z. B. Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung
55 Geschäftsprozessperspektive mit Kennzahlen wie z. B. Durchlauf-
zeiten und Prozesskosten
55 Lern- und Entwicklungsperspektive mit Kennzahlen wie z. B.
Mitarbeiterqualifikation und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme
Für die Anwendung in der Logistik und im SCM ist es zu empfehlen,

die Lieferantenperspektive zu ergänzen. Einschränkend zur BSC ist zu
nennen, dass kein klar strukturiertes hierarchisch aufeinander aufbau-
endes Kennzahlensystem entsteht.
Ein zusätzlicher Nutzen aus Kennzahlenanalysen kann gewonnen Benchmarking
werden, wenn Kennzahlen im Sinne einer Querschnittsanalyse intern und
extern verglichen werden. Der interne Vergleich kann etwa verschiedene
Abteilungen, Sparten, Betriebe, Geschäftsfelder oder Kundengruppen
betreffen. Beim externen Vergleich werden die eigenen Werte mit Bran-
chenwerten von Verbänden oder direkt mit anderen Unternehmen ver-
glichen. Dies führt zu Benchmarkanalysen. Über reine Kennzahlenver-
gleiche hinaus ist es das Ziel des Benchmarking, aus einer vergleichenden
Bewertung von Logistikstrukturen, -prozessen, -kosten und -leistungen
die Bestwerte (Benchmarks) zu identifizieren und daraus zu lernen (vgl.
Schulte 2017, S. 953–958). An den Benchmarks kann sich das analysie-
rende Unternehmen (im Wettbewerb) orientieren und versuchen, die
Lücke zu den eigenen Werten zu schließen. Das direkte Benchmarking mit
Wettbewerbern scheitert häufig an der mangelnden Offenheit der Unter-
nehmen. Gerade aber auch zur Vermeidung einer zu engen Sichtweise
kann es sinnvoll sein, über den „Tellerrand“ hinauszuschauen. So können
Industrie- und Handelsunternehmen ihre Logistik gut mit spezialisierten
Logistikdienstleistern vergleichen. Auch der Blick auf andere Branchen
lohnt. Damit wird auch vermieden, sich im Wettbewerb eingeschränkt
lediglich am besten der unmittelbaren Wettbewerber zu orientieren.
? Übungsaufgaben
2.4.1) Grenzen Sie Logistikcontrolling und Logistikmanagement
voreinander ab.
2.4.2) Strukturieren Sie die Aufgaben des Logistikcontrollings.
2.4.3) Überlegen Sie sich eine valide Kennzahl für die

Zieldimension Zufriedenheit der Kunden mit dem
Lieferservice.
2 2.4.4) Überlegen Sie sich eine valide Kennzahl mit eindeutigem
Entscheidungsbezug (Relevanz) für die Zieldimension
geringe Bestände/Kapitalbindung im Lagerbestand.
2.4.5) Entwickeln Sie eine Balanced Scorecard für die Logistik des
Unternehmens, in dem Sie tätig sind (bzw. abstrakt für ein
Industrieunternehmen).
2.4.6) Überlegen Sie konkrete Beispiele für ein internes und eine
externes Benchmarking in der Logistik.
Literatur
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77 3
Systeme der Transport-,

Umschlags-, Lagerlogistik
3.1 Überblick zu den TUL-Funktionen und deren
Zusammenhänge – 78
3.1.1 Definition und Einordnung der TUL-Prozesse – 78
3.1.2 Transport-, Umschlags- und Lagerfunktionen – 80
3.1.3 Umschlagslager und Umschlagsarten – 82
3.1.4 Lagerungsarten in TUL-Prozessen – 85
3.2 Verpackung und logistische Einheiten – 90

3.2.1 Verpackung – 90
3.2.2 Verpackungsstufen und logistische Einheiten – 92
3.2.3 Ladeeinheiten (und Ladungsträger) – 94
3.3 Verkehrsmittel, -träger, -systeme (der externen Logistik) – 95

3.3.1 Verkehrsmittel – 96
3.3.2 Verkehrsträger – 98
3.3.3 Verkehrssysteme – 107
3.4 Akteure in TUL-Prozessen – 109

3.4.1 Spediteur – 109
3.4.2 Frachtführer – 111
3.4.3 Lagerhalter – 112
3.4.4 Logistikdienstleister – 113
Literatur – 114

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_3
78 Kapitel 3 · Systeme der Transport-, Umschlags-, Lagerlogistik
3.1 Überblick zu den TUL-Funktionen und deren

Zusammenhänge

3 in der Lage,
55die TUL-Funktionen (Transport, Umschlag, Lagerung) und
deren Zusammenhänge zu verstehen.
3.1.1 Definition und Einordnung der TUL-Prozesse
Einordnung der TUL-Funktionen Die Transport- Umschlags- und Lagerfunktionen (TUL-Funktionen)

stehen im Zusammenhang mit Beschaffungs-, Produktions- und Dis-
tributionsprozessen. Jedes Produktionsunternehmen löst im Rahmen
des Beschaffungs-, Absatz- und Entsorgungsvorgangs Transporte,
Umschlags- und Lagerungsvorgänge von Roh-, Hilfs- und Betriebsstof-
fen, sowie Halbfertig- und Fertigteilen aus. Logistische Aktivitäten wie
die TUL-Prozesse werden ausgelöst, weil Entstehungsorte bzw. -zeiten
der zu produzierenden Güter häufig nicht mit den Verwendungsorten
bzw. -zeiten übereinstimmen (vgl. Heiserich et al. 2011, S. 1 ff.).
. Abb. 3.1 zeigt einen Überblick über die Einbindung der TUL-
Prozesse in die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik
(siehe hierzu auch die Übersicht zu den phasenbezogenen Subsystemen
der Logistik im 7 Abschn. 1.4.2).
Die TUL-Prozesse stellen die physischen Kernleistungen der Logis-
tik dar, die durch das Kommissionieren und das Verpacken unterstützt
werden (vgl. Heiserich et al. 2011, S. 4 f.; Pfohl 2010, S. 8).
Transport Ein Transport dient der Raumüberbrückung bzw. Ortsverän-

derung von Gütern vom Bereitstellort des Lieferanten hin zum
Bedarfsort des Kunden mithilfe von Transportmitteln (außer-
betrieblich); die Ortsveränderung zwischen den verschiedenen
Bereichen eines Lagerhauses oder Werkes mithilfe eines innerbe-
trieblichen Transportmittels wird als innerbetrieblicher Transport
bezeichnet (vgl. Heiserich et al. 2011, S. 5; Pfohl 2010, S. 149 f.).
Umschlag Umschlag ist die „Gesamtheit der Förder- und Lagervorgänge
beim Übergang der Güter auf ein [Verkehrs- bzw.] Transportmit-
tel, beim Abgang der Güter von einem [Verkehrs- bzw.] Transport-
mittel und wenn die Güter das [Verkehrs- bzw.] Transportmittel
wechseln“ (DIN 30781–1 1989).
3.1 · Überblick zu den TUL-Funktionen und deren Zusammenhänge
79 3
Die Lagerung dient der Zeitüberbrückung zwischen der Bereit- Lagerung

stellzeit eines Lieferanten und dem Bedarfszeitpunkt des Kunden
(vgl. Heiserich et al. 2011: 5). Sie wird notwendig, wenn durch das
Auseinanderliegen von Bereitstell- und Bedarfszeitpunkt eine
verbrauchssynchrone Anlieferung nicht möglich ist (vgl. Martin
2016, S. 344).
Die Kommissionierung dient der Auftragserfüllung, um den Kommissionierung
Warenbedarf des Kunden hinsichtlich des Lieferprogramms des
Lieferanten anzupassen (vgl. Heiserich et al. 2011, S. 5). Dabei
erfolgt die Zusammenstellung von Artikeln nach Kundenwunsch
(Auftrag) aus einem in einem Lager vorhandenen Artikelsorti-
ment. Dabei kann es sich um interne und externe Kunden
handeln (vgl. Klaus et al. 2012, S. 282; Gudehus 2012b, S. 707).
Verpacken schließt sämtliche Tätigkeiten zur Bildung eines Pack- VerpackenVerpacken
stücks ein. Ein Packstück besteht aus dem Packgut (lose Ware)
und der Verpackung (vgl. Martin 2016, S. 71, Klaus et al. 2012,
S. 625).
Beschaffungsmarkt Produktionsunternehmen Absatzmarkt
Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik
Entsorgungslogistik
Lieferanten innenbetrieblicher Materialfluss Kunden
außerbetrieblicher außerbetrieblicher
Materialfluss Materialfluss
TUL-Prozess
Kommissionierung
Transport Transport
Verpackung
Umschlag
Umschlag
Transport
Lagerung
Transport
Transport
Transport
. Abb. 3.1 Einbindung der TUL-Prozesse in die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik (in Anlehnung an
Martin 2016, S. 4)
3.1.2 Transport-, Umschlags- und Lagerfunktionen
Transportfunktionen Die Transportfunktion umfasst primär, neben dem damit verbun-

denen Umschlag (siehe unten), die Beförderung (vgl. Pfohl 2010,
S. 150 f.)
Als (außerbetriebliche) Beförderung bzw. (außerbetrieblicher)
3 Transport soll im Folgenden auf der Grundlage des Transportrechts
die Ortsveränderung von Gütern nach einer (beförderungssicheren)
Verladung (durch den Absender) bis zur Verbringung zum vereinbar-
ten Bestimmungsort verstanden werden (vgl. §§ 407, 412 HGB). Die
Beförderung nach dem GGBefG umfasst neben der Ortsveränderung
auch die Vorbereitung der Beförderung bestehend aus Verpacken und
Verladen sowie den Abschluss der Beförderung im Sinne des Emp-
fangens der Güter, dem Entladen und dem Auspacken der Güter (vgl.
§ 2 GGBefG).
Als Problemstellungen der Transportfunktion sind innerhalb eines
logistischen Netzwerks die Auswahl des geeignetsten Transportmittels
sowie der adäquate Transportprozess zu berücksichtigen. Diese stehen
in Abhängigkeit von dem Transportgut, der Transportzeit- und -ent-
fernung, der Liefer- und Empfangsorte (Standort, Beschaffenheit und
Struktur der Gebiete), Angebot und Nachfrage nach Verkehrsmitteln
sowie dem Ladungsaufkommen (vgl. Pfohl 2010, S. 150 f.; Gudehus
2012b, S. 822 f.).
Als sekundäre Transportfunktionen sind im Wesentlichen die
Wegsicherungsfunktion im Sinne des Herstellens und des Vorhal-
tens von Wegen und die Haftungsfunktion zu betrachten (vgl. Pfohl
2010, S. 150). Hierauf wird im Hinblick auf die betriebswirtschaftli-
che Ausrichtung des vorliegenden Werkes im Folgenden nicht näher
eingegangen.
Für das Transportmanagement ergibt sich somit die Aufgabe der
Planung, Steuerung und Durchführung der Ver- und Entsorgungs-
transporte, einschließlich der dazu erforderlichen Informationsflüsse
unter Einbeziehung aller Verkehrsträger bzw. deren Kombination,
mit dem Ziel der Minimierung des Transportaufkommens, der Mini-
mierung des Aufwands für die Gesamtheit der Transportprozesse
und der Beschleunigung der materiellen Flüsse unter Beachtung der
Optimierung der gegenläufigen Wirkungsrichtungen von Transport-
kosten und Transportzeit sowie der Transportkosten in Abhängig-
keit von der Kapazitätsauslastung (vgl. Ehrmann 2012, S. 30; Martin
2016, S. 99).
Umschlagsfunktion Beim Umschlag handelt es sich um die Aufnahme eines Gutes bzw.
von Transporteinheiten eines Verkehrsmittels durch ein Umschlags-
lager (Entladung), die räumliche und zeitliche Veränderung des Gutes
bzw. der Transporteinheiten in einem Umschlagslager (Umlagerung)
und die Abgabe des Gutes an ein Transportmittel (Beladung) (vgl.
Stein 2012, S. 600). Die Umschlagsfunktion besteht also auch darin,
die Schnittstelle eines Unternehmens mit dem Beschaffungs- respektive
81 3
mit dem Absatzmarkt zu bilden, d. h. das Bindeglied zwischen außer-
betrieblichen Verkehrs- und innerbetrieblichen Transportsystemen
darzustellen. Als Bestandteil des innerbetrieblichen Materialflusses
bzw. der innerbetrieblichen Logistik stellt es den Wechsel der Güter
von einem Verkehrsmittel auf ein innerbetriebliches Transportmittel
im Eingang oder umgekehrt im Ausgang dar (vgl. Martin 2016, S. 308;
Schulte 2017, S. 226 ff.)
Die Umschlagslogistik stellt daher den Material- und Warenum-
schlag unter der Zielsetzung dar, den operativen Material- und Waren-
fluss, den zugehörigen Informationsfluss sowie die entsprechenden dis-
positiven und administrativen Funktionen zu planen, zu steuern, zu
kontrollieren und zu optimieren, ganzheitlich und unternehmensüber-
greifend betrachtet (vgl. Martin 2016, S. 308).
Die Lagerung als geplante Unterbrechung eines kontinuierlichen Lagerungsfunktion
Materialflusses in einem Lager stellt eine Verlängerung der Durch-
laufzeit dar, ggf. auch der Lieferzeit, und führt zu einer Erhöhung
der Kapitalbindung. Kapitalbindungs- und laufzeiterhöhend ist vom
Lagern das Liegen als ungeplante Unterbrechung des Materialflus-
ses ohne Überführung in den Lagerbereich zu unterscheiden. Das
Liegen umfasst Aufbewahrungszeiten zum Zwecke der Bearbeitung,
bis zum Transport oder für eine Kontrolle der Güter (vgl. Heiserich
et al. 2011, S. 59).
Die Funktionen der Lagerhaltung ergeben sich aus dem Nutzen,
der sich aus der Lagerhaltung ergibt (vgl. Pfohl 2010, S. 88 ff.; Heiserich
et al. 2011, S. 59, 116 ff.; Ehrmann 2012, S. 388 ff.):
Als Ausgleichsfunktion dient ein Lager als Durchlaufmengenreg-
ler, um einen Zeit- und Mengenausgleich beim Materialfluss zwischen
Lieferanten und Kunden bei unterschiedlichen Liefer- und Verbrauchs-
geschwindigkeiten bzw. um bei einer Diskrepanz von Angebot und
Nachfrage, so bei saisonaler Nachfrage bei Konsumgütern zur Weih-
nachtszeit, den Aufbau von Lagerbeständen bis zum Bedarfszeitpunkt
sicherzustellen (Pufferfunktion) und/oder zur Gewährleistung der
Lieferbereitschaft und Lieferfähigkeit, so bei Bedarfsschwankungen,
Verzögerung bzw. Ausfall von Lieferungen, mangelhafte Lieferungen
im Sinne von Kaufvertragsstörungen, Schutz vor Unsicherheiten wie
Streiks etc. (Sicherungsfunktion).
Die produktive oder Umformungsfunktion dient dazu, das Lager-
gut während der Lagerzeit einem Veränderungsprozess zu unterziehen.
Diese Veränderung kann zum einen in der zeitlichen Anpassung der
einkommenden Liefermengen und -sortimente an die bedarfsgerech-
ten Verbrauchsmengen bzw. -sortimente (Anpassungsfunktion) und/
oder zum anderen im Beibehalten oder Herbeiführen der Verkaufsfä-
higkeit wie bei Käse, Wein, Whisky, Holz o. Ä. (Veredelungsfunktion)
begründet sein.
Bei der Spekulationsfunktion erfolgt der Aufbau bzw. der Abbau
von Lagerbeständen in Abhängigkeit von den erwarteten Preissteige-
rungen (z. B. bei vermuteter Angebotsverknappung) bzw. -senkungen
(z. B. bei einem vermuteten Rückgang der Nachfrage) des eingelagerten

Gutes auf dem Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt.
Die Nutzung von Größendegressionseffekten, z. B. im Einkauf,
Transport oder in der Produktion, führt durch Bündelung von Mengen
zu Kostensenkungen in diesen Bereichen, im Gegenzug jedoch zu stei-
genden Lager- und Kapitalbindungskosten.
3 Die Spezialisierungsfunktion ermöglicht einem international
agierenden Unternehmen durch die Lagerung eine kostensenkende,
arbeitsteilige Produktion in verschiedenen Werken an unterschiedli-
chen Orten.
In Abhängigkeit von den Funktionen eines Lagers umfasst die
Lagerlogistik die Planung, Steuerung und Durchführung von Maß-
nahmen zur Optimierung der Standortwahl, Gestaltung der Lagersys-
teme, Lagerorganisation und Lagertechnik (vgl. Ehrmann 2012, S. 30)
sowie Förder-, Handhabungs- und Sicherheitstechnik (vgl. Martin 2016,
S. 356).
3.1.3 Umschlagslager und Umschlagsarten
Umschlagslager Beim direkten Umschlag werden die Güter unmittelbar von einem Ver-
kehrsmittel auf ein anderes verbracht. Ein indirekter Umschlag von
Gütern erfolgt über ein Umschlagslager (auch als Transitlager bezeich-
net). Diese sind als Durchgangslager dadurch charakterisierbar, dass
sie Güter nur kurzfristig zum Wechsel des Verkehrsmittels aufnehmen,
um die Güter nach der Aufnahme zu bündeln bzw. zu konsolidieren
(Konsolidierungspunkt) oder aufzuteilen bzw. aufzulösen (Auflöse-
punkt); die Lagerfunktion ist hierbei zu vernachlässigen (vgl. Hertel
et al. 2011, S. 169 f.).
Der Charakter des Umschlags ist unabhängig vom verwendeten
Verkehrsmittel, d. h., wie in . Abb. 3.2 ersichtlich, es ist unerheblich,
von welchem auf welches Verkehrsmittel (also auch verkehrsträger-
übergreifend) die Güter über das Durchgangslager umgeschlagen
werden.
Umschlagsarten Die Unterbrechung des Güterflusses zur Bündelung oder Auflö-
sung von Gütern, der indirekte Güterfluss, dient dazu, Kostendegres-
sionsvorteile bis zur bzw. ab der Unterbrechung am Umschlagslager zu
. Abb. 3.2 Verkehrsmittelunabhängige Nutzung von Umschlagslagern

83 3
nutzen. Als Umschlagsarten lassen sich die Bestands- und die Fahr-
zeugbündelung unterscheiden.
Die Fahrzeugbündelung bzw. räumliche Bündelung beinhaltet Fahrzeugbündelung/räumliche
beispielsweise das Sammeln von Gütern bei unterschiedlichen Liefe- Bündelung
ranten oder das Verteilen bzw. Ausliefern durch ein einzelnes Verkehrs-
mittel. Ebenso lässt sich unter der Fahrzeugbündelung das Zusammen-
stellen von im Umschlagslager eingegangenen Gütern unterschiedlicher
Versender fassen, die auf ein Verkehrsmittel verladen zur Auflösung am
Empfangspunkt (und folgender Verteilung an unterschiedliche Emp-
fänger) verbracht werden (vgl. Pfohl 2010, S. 127 ff.; siehe hierzu auch
Sammelgut, Hub-and-Spoke-System im 7 Abschn. 4.1.2 und 4.1.6).
Bei der Bestandsbündelung bzw. zeitlichen Bündelung werden Bestandsbündelung/zeitliche
Güter empfangspunktorientiert gesammelt bzw. die einzelnen Liefe- Bündelung
rungen hinausgezögert, bis eine vorbestimmte Menge (z. B. eine kom-
plette Lkw-Ladung für einen Empfänger) zur Verbringung erreicht ist
(vgl. Pfohl 2010, S 127 ff.).
Die begrenzte Produktionsleistung eines Herstellers und die Redu-
zierung der Lagerhaltung im Rahmen kontinuierlicher Nachschubstra-
tegien bei minimalen Kosten zur verbrauchsorientierten Warenvertei-
lung kann zu einer Direktversorgung zu den Empfangspunkten über
Pufferplätze in einem Umschlagslager (Cross Docking) führen (vgl.
Gudehus 2012a, S. 387, 401 ff.; Gudehus 2012b, S. 941 ff.; Werner 2017,
S. 152 ff.).
Unter Cross Docking ist die Bündelung von Güterströmen zu Cross Docking
verstehen (verkehrsbedingter Umschlag mit ggf. kurzfristiger
Zwischenlagerung, um den Verkehrsträger oder das Verkehrs-
mittel zu wechseln). Es erfolgt keine dauerhafte Lagerung von
Gütern, sondern lediglich ein Sammeln und Umschlagen im sog.
Cross-Docking-Terminal.
Im Crossgate bzw. Cross-Docking-Terminal als zentralem Umschlags-

knoten werden verladerbezogene (kundenindividuelle) Ganzladun-
gen oder Mischpaletten zu filialbezogenen Ladungen umgruppiert.
Ebenso werden Zuliefersendungen (Ladungen) zu Ganzladungen für
einen Finalproduzenten zusammengestellt. Zu unterscheiden ist das
einstufige vom zweistufigen Cross Docking. Beim einstufigen Cross
Docking sind die Verpackungseinheiten vom Verlader bereits für den
Empfänger filialgetreu/finalproduzentengetreu/zielrein vorkommis-
sioniert (in . Abb. 3.3: Lieferant A: A123 für Gut A1, Gut A2 und Gut
A3 auf einer Palette; gleiches gilt für Lieferant B: B123 und Lieferant
C: C123), sodass das Crossgate die ankommenden Sendungen der ver-
schiedenen Verlader für einen Empfänger neu zusammenstellt (A123,
B123, C123), ohne die Verpackungs- bzw. Ladungseinheiten aufzu-
brechen. Dabei handelt es sich um Umschlag ohne Ladungsträger-
wechsel (. Abb. 3.3):
Transport vom Draufsicht Crossgate Draufsicht Transport von

Lieferanten, Lkw-Stellfläche Lkw-Stellfläche Crossgate zu hier 15
hier A, B und C Fillialen
... A ... A A 23
1
A 23
1 ... 1–5 ... 1–5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
A A A A A A 23 A 23 A 23 A 23 A 23
3
2 2 2 2 2 1 1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
A 2
3
B 2
3 1 1 1 1 1
A 2
3
A 2
3
A 2
3
A 2
3
A 2
3 A
1
2 C
1
2 B 23 B 23 B 23 B 23 B 23
3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
A 2
3
A 2
3
A 2
3
A 2
3
A 2
3 A
1
2 C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 23
3
... B ... B B 23
1
A 23
1 ... 6–10 ... 6–10
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
B 2
3
B 2
3
B 2
3
B 2
3
B 2
3 B
1
2 B
1
2
A 23 A 23 A 23 A 23 A 23
1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1
B 2
3
B 2
3
B 2
3
B 2
3
B 2
3 B
1
2 C
1
2 B 23 B 23 B 23 B 23 B 23
3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
B 2
3
B 2
3
B 2
3
B 2
3
B 2
3 B
1
2 C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 23
3
... C ... C C 23
1
A 23
1
... 11–15 ... 11–15
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3 C
1
2 B
1
2
A 23 A 23 A 23 A 23 A 23
1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3 C
1
2 C
1
2 B 23 B 23 B 23 B 23 B 23
3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3 C
1
2 C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 23
3
. Abb. 3.3 Einstufiges Cross Docking (eigene Darstellung)
Beim zweistufigen Cross Docking (auch Transshipment; . Abb. 3.4)

werden die vom Verlader für eine Filiale/einen Finalproduzenten nicht
vorkommissionierten Verpackungseinheiten (in . Abb. 3.4: Lieferant
A: A1, A2, A3, Lieferant B: B1, B2, B3; Lieferant C: C1, C2, C3) (zum
Wechsel des Verkehrsträgers/-mittels) in der Regel über Lager genom-
men, aufgebrochen, filialgetreu/finalproduzentengetreu/zielrein kom-
missioniert (für Lieferant A: A123, für Lieferant B: B123, für Lieferant C:
C123) und mit den Sendungen (neu zusammengestellten Verpackungs-
einheiten) anderer Verlader zu einer Gesamtladung für den Empfänger
(A123, B123, C123) zusammengestellt (vgl. Gudehus 2012a, S. 401 ff.;
Gudehus 2012b, S. 941 ff.; Brandenburg et al. 2016, S. 652 f.; Werner
2017, S. 152 ff.).
Das Cross Docking ist ein Konzept des schnellen und effizienten
Umschlags von Waren in mehrstufigen Distributionssystemen, die
primär Industrie und Handel verbinden, ohne Out-of-Stock-Situatio-
nen (Fehlmengen) in einer Filiale entstehen zu lassen. Das Cross-Do-
cking-Terminal arbeitet weitgehend bestandslos.
Hier werden die von den Industrielieferanten kommenden Waren
ohne (wesentliche) Zwischenlagerung für den Weitertransport an die
Filialen umgeschlagen und dabei bedarfsgerecht sortiert. Das Grund-
prinzip ist ein großflächiges Gebäude, bei dem auf der einen Seite
die voll beladenen Lkw mit Waren von den einzelnen Lieferanten
85 3
Transport Draufsicht Crossgate Draufsicht Transport

vom Lkw-Stellfläche Lkw-Stellfläche zur Filliale
Lieferanten
... A ... A 5x A 1 A 23
1
A 23
1
... 1–5 ... 1–5
1 1 1 1 1
A 1 A 1 A 1 A 1 A 1
A
1
2 B
1
2
A 23 A 23 A 23 A 23 A 23
5x A 2 3 3 1 1 1 1 1
A2 A2 A2 A2 A2 A
1
2 C
1
2 B 23 B 23 B 23 B 23 B 23
3 3
1 1 1 1 1
A3 A3 A3 A3 A3 5x A 3 A
1
2 C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 23
3
... B ... B B 23
1
A 23
1 ... 6–10 ... 6–10
5x B 1 1 1 1 1 1
B 1 B 1 B 1 B 1 B 1
B
1
2 B
1
2
A 23 A 23 A 23 A 23 A 23
3 3
B2 B2 B2 B2 B2 5x B 2 1 1
1 1 1
B 23 B 23 B 23 B 23 B 23
1 1
B 2
3
C 2
3
1 1 1 1 1
B3 B3 B3 B3 B3 5x B 3 B
1
2 C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 23
3
... C ... C 5x C 1 C 23
1
A 23
1
... 11–15 ... 11–15
1 1 1 1 1
C 1 C 1 C 1 C 1 C 1
C
1
2 B
1
2
A 23 A 23 A 23 A 23 A 23
C2 C2 C2 C2 C2 5x C 2 3
1
3
1
1 1 1
B 23 B 23 B 23 B 23 B 23
1 1
C 2
3
C 2
3
1 1 1 1 1
C3 C3 C3 C3 C3 5x C 3 C
1
2 C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 2
3
C 23
3
. Abb. 3.4 Zweistufiges Cross Docking bzw. Transshipment (eigene Darstellung)
anliefern und diese in der Halle so aufgeteilt werden, dass sich jeweils
bedarfsgerechte Warenladungen für einzelne Filialen ergeben (mit
Waren unterschiedlicher Lieferanten), die dann in bereitstehende
Lkw (auf der anderen Seite der Halle) für den unmittelbaren Weiter-
transport verladen werden. Das Cross-Docking-Terminal hat somit
primär eine Umschlags-(Sortier- bzw. Kommissionierungs-)Funk-
tion und, wenn überhaupt, nur eine kurzzeitige Zwischenlagerungs-
funktion (vgl. Werner 2017, S. 153; Schulte 2017, S. 739 ff.; Gudehus
2012b, S. 941 f.).
3.1.4 Lagerungsarten in TUL-Prozessen
Die Lagerarten lassen sich nach den unterschiedlich zu erfüllenden Kri-

terien (. Abb. 3.5) klassifizieren (vgl. Ehrmann 2012, S. 269 ff., 392 ff.).
Im Folgenden sollen lediglich die für TUL-Prozesse relevanten
Lagerarten grundsätzlich betrachtet werden.
Als Knotenpunkte in logistischen Netzwerken und Durchfluss- TUL-prozessorientierte Lagerarten
mengenregler unterschiedlich umfangreicher Güterströme sind Lager
als Beschaffungslager (auch Eingangslager) vor der Produktion, als
Zwischenlager (auch Produktionslager) in der Produktion zwischen
den unterschiedlichen Fertigungsstufen und als Auslieferungs-,
3
86
Unterscheidungs- Eigentümer Marktbeziehung Zentralisierungsgrad Wertschöpfungs- gelagerte Güter Standort

kriterium prozess
Lagerart • Eigenlager • Beschaffungslager • Zentrallager • Beschaffungslager • Materiallager • Außenlager

• Fremdlager • Absatzlager • dezentrale Lager (Eingangslager) • Fertigproduktlager • internes Lager
• Zwischenlager • Handelswarenlager
• Absatzlager • Ersatzteillager
(Distributions- / • u. a.
Auslieferungslager)
Kapitel 3 · Systeme der Transport-, Umschlags-, Lagerlogistik
Unterscheidungs- Lagerbauweise Position des Automatisierungs- Lagertechnik Lagereinrichtung Lagertransport-

kriterium Lagerguts grad mittel
Lagerart • offenes Lager • statisches Lager • manuelles Lager • Bodenlager • Regallager • Lager mit
• flaches Gebäude • dynamisches Lager • mechanisches Lager • Blocklager • Palettenlager Stetigförderern
• hohes Gebäude • automatisiertes • Zellenlager • Behälterlager • Lager mit
• u.a. Lager • Regallager • u.a. Unstetigförderern
. Abb. 3.5 Lagerarten in Abhängigkeit von ausgewählten Unterscheidungskriterien (in Anlehnung an Ehrmann 2012, S. 269 f.)
87 3
Lagerart wichtige Funktion Standort Lagergüter
Vorratslager hohe Lagerkapazität produktionsorientiert Material, Halb-und

Fertigfabrikate,
Handelsware
Umschlagslager hohe transportorientiert Material, Halb-und

Umschlagsleistung Fertigfabrikate,
Handelsware
Verteillager
Zulieferungslager hohe Konzentrations- beschaffungsorientiert Material, Halb-und

leistung Fertigfabrikate,
Handelsware
Auslieferungslager hohe Auflöseleistung absatzorientiert Material, Halb-und

Fertigfabrikate,
Handelsware
. Abb. 3.6 Lagerarten nach den wesentlichen Funktionen (in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 113)
Absatz- bzw. Distributionslager nach der Produktion einzuordnen

(vgl. Heiserich et al. 2011, S. 59; siehe auch Abb. 1.8).
Diese Lager lassen sich nach ihrer Funktion weiter ausdifferenzie-
ren (siehe . Abb. 3.6).
Als Beschaffungs- und Zwischenlager dienen Vorratslager vor- Vorratslager
nehmlich der Lagerung von Gütern, die in der Produktion eingesetzt
werden; als Distributionslager nehmen sie Güter aus der Produktion für
die Auslieferung an Abnehmer auf (vgl. Pfohl 2010, S. 112).
Aufgabe der Verteillager ist es, den Güterfluss in seiner Zusam- Verteillager
mensetzung zu verändern, wobei im Gegensatz zum Cross Docking
die Güter im Verteillager gelagert werden.
Dabei sind Verteillager als Zulieferungslager (Beschaffungs-/Ein- Zulieferungslager
gangslager) Punkte innerhalb logistischer Systeme, in denen die Güter (Beschaffungs-,Eingangslager)
gesammelt werden. Güter verschiedener Lieferanten werden gebündelt
und an ein oder mehrere Handels- bzw. Produktionsbetriebe weiterge-
leitet. Verteilungslager (auch Auslieferungslager), die zentral angesie-
delt sind, werden als Zentrallager, solche, die lokal oder regional ver-
treten sind, als dezentrale Lager bezeichnet (vgl. Pfohl 2010, S. 113).
Ein Auslieferungslager (Absatz-/Distributionslager) stellt das Binde- Auslieferungslager (Absatz-/
glied zwischen dem Lieferanten und dem Kunden dar. Die Güter werden Distributionslager)
in Ladungen (beispielsweise von Lkw) aufgenommen und zum Ausliefe-
rungslager verbracht. Dort werden sie in kleinere, kundengerechte Ein-
heiten aufgeteilt und im Stückgutverkehr an die Kunden ausgeliefert. Die
Errichtung eines Auslieferungslagers ist u. a. abhängig von den Kosten
und dem angestrebten Lieferservice (vgl. Pfohl 2010, S. 113 ff.).
In Lägern mit Bestandsführung kann das Lager bzw. das Lagerhaus Einheitenlager
in verschiedene Lagerbereiche unterteilt werden (siehe . Abb. 3.7). Zur
Zeitüberbrückung werden ganze Einheiten (z. B. Waren in Behältern
oder auf Paletten) nach dem Wareneingang und vor dem Warenausgang
Lager
Wareneingang
Einheitenlager Reservelager
3
Kommissionierlager
Verpackung(sbereich)
Warenausgang
= innerbetrieblicher Transport
. Abb. 3.7 Lagerbereiche (in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 118)
im Einheitenlager gelagert. Aus dem Einheitenlager werden ganze Ein-

heiten (z. B. mit einem Artikel beladene Paletten) bei Bedarf direkt zum
Warenausgang befördert.
Reservelager / Werden die Einheiten aus dem Einheitenlager nicht direkt zum
Kommissionierlager Warenausgang verbracht, sondern für die folgende Kommissionierung
bereitgehalten, so stellt das Einheitenlager ein Reservelager dar. Die aus
dem Reservelager ausgelagerten Gütereinheiten werden im Kommis-
sionierlager nur kurze Zeit in kleinen Mengen eingelagert (ggf. auch
direkt aus dem Wareneingang) und dort auftragsbezogen neu zusam-
mengestellt, im Verpackungsbereich zu versandfähigen Einheiten ver-
packt und zum Warenausgang verbracht (vgl. Pfohl 2010, S. 117 ff.).
Kommissionieren Die Verfahren und Techniken des Kommissionierens als Zusam-
menstellen von Artikeln aus einem vorhandenen Artikelsortiment nach
Kundenwunsch ergeben sich aus der Kommissionieraufgabe (siehe
. Abb. 3.8). Teilmengen zu kommissionieren ist die zentrale Aufgabe
der Kommissioniersysteme (vgl. Gudehus 2012b, S. 707).
Die Formen des Kommissionierens ergeben sich aus den unter-
schiedlichen Kombinationen aus zeitlichen und räumlichen Möglich-
keiten der Bereitstellung der Artikel, der Entnahme und der Abgabe der
Artikel. Für den Kommissioniervorgang werden grundsätzlich folgende
Kommissionierprinzipien nach der Bereitstellung der zu kommissio-
nierenden Artikel unterschieden:
Person-zur-Ware-Prinzip „Person-zur-Ware-Prinzip“, auch als statische Warenbereitstellung
bezeichnet. Dieses klassische Prinzip beruht darauf, dass der Kommis-
sionierer, vergleichbar mit einem Kunden im Supermarkt, durch das
Lager geht und die Ware entnimmt (vgl. Ehrmann 2012, S. 400).
Ware-zur-Person-Prinzip „Ware-zur-Person-Prinzip“, auch als dynamische Warenbereitstel-
lung bezeichnet. Dieses Prinzip beruht darauf, dass die Ware aus dem
Lager über technische Systeme dem Kommissionierer zur Entnahme
zugeführt wird (vgl. Ehrmann 2012, S. 400).
89 3
Kernaufgabe
des Kommis- Kommissionieren von Teilmengen
sionierens:
Kernprozess
des Greifen zur Vereinzelung, zur Entnahme und
Kommis- zur Abgabe der Artikel aus dem vorhandenen
sionierens: Artikelsortiment nach Kundenwunsch
Teilprozess Bereitstel- Bewegung Entnahme Abgabe der Zusammen- Nachschub-

des lung der des der Artikel auf führung der versorgung
Kommis- Artikel in Kommissio- kunden- ein entnomme- der
sionierens bereitge- nierers zum wunschge- Fördersys- nen Artikel Bereitstell-
(Beispiele): stellten Bereitstell- rechten tem, an einem plätze
Einheiten platz Artikel aus Transport- Sammel-
den bereit- mittel oder platz
gestellten in einen (Verpacken)
Einheiten Sammel-
behälter
. Abb. 3.8 Kommissionieren (vgl. Gudehus 2012b, S. 707)
Es werden unterschiedliche Kommissioniertechniken angewen-

det, die sich in der technischen und organisatorischen Anwendung
unterscheiden, so beispielswese Pick-by-List (basierend auf Kommis-
sionierungslisten), Pick-by-Voice (sprachgesteuert über ein Headset),
Pick-by-Light (Führung des Kommissionierers durch Lichtsignale am
Kommissionierlager) oder Pick-by-Vision (mittels Datenbrille)..
Ein weiterer wichtiger Gestaltungsparameter eines Lagers betrifft Lagerplatzzuordnung
die Lagerplatzzuordnung (siehe . Abb. 3.9).
Lagerplatzzuordung Kennzeichnung Vorteile
feste Lagerplatzzuordnung Artikel sind einem festen Lagerort Zugriffssicherheit bei Verlust der
(systematische Lagerhaltung) zugeordnet Lagerbestandsdatei;
Trennung von Warengruppen
Querverteilung Lagereinheiten eines Artikels Zugriffssicherheit bei Ausfall

werden über verschiedene eines Regelförderfahrzeugs
Gänge verteilt
freie Lagerplatzzuordnung Lagereinheiten werden beliebigen Lagerkapazität lässt sich

(chaotische Lagerhaltung) Fächern bzw. Lagerplätzen optimal(er) ausnutzen
zugeordnet
freie Lagerplatzzuordnung Lagereinheiten werden innerhalb Trennung von Warengruppen;

innerhalb fester Bereiche vorgegebener Bereiche kapazitätsauslastender als die
eingelagert feste Lagerplatzordnung
. Abb. 3.9 Lagerplatzzuordnung (in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 123)

? Übungsaufgaben
3.1.1) Beschreiben Sie die Begriffe Transport, Umschlag,
Lagerung, Kommissionierung und Verpacken.
3.1.2) Grenzen Sie die Umschlags- von der Transportfunktion ab.
3.1.3) Erläutern Sie die Funktionen der Lagerhaltung.
3.1.4) Begründen Sie die TUL-Prozesse als wesentlich für
3 logistische Prozesse.
3.1.5) Grenzen Sie die umschlagsbedingte Lagerhaltung von
der dauerhaften Lagerhaltung ab.
3.1.6) Zeigen Sie, was unter Cross Docking zu verstehen ist und
unterscheiden Sie das einstufige vom zweistufigen Cross
Docking.
3.1.7) Beschreiben Sie das Vorgehen in einem
Auslieferungslager.
3.1.8) Differenzieren Sie das Vorratslager, das Umschlagslager
und die Verteillager Zulieferungs- und Ausliefe-
rungslager nach ihren Funktionen und den Lagergütern.
3.1.9) Erklären Sie, was unter Kommissionieren zu verstehen
ist und gehen Sie dabei auf die Kernaufgabe, den
Kernprozess und die sich ergebenden Teilprozesse des
Kommissionierens ein.
3.1.10) Legen Sie dar, was unter einer statischen und einer
dynamischen Lagerhaltung zu verstehen ist.
3.2 Verpackung und logistische Einheiten
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie

in der Lage,
55die Verpackung, Verpackungsstufen, Ladeeinheiten und
Lernziele
auch Ladungsträger als wichtige Elemente für effektive
TUL-Prozesse zu verstehen und zu berücksichtigen.
3.2.1 Verpackung
Verpackung Die Verpackung setzt sich zur Erfüllung der Verpackungsfunktionen

zusammen aus Packmitteln (z. B. Schachtel, Kiste, Dose, Flasche), die
sich aus unterschiedlichen Packstoffen zusammensetzen (z. B. Papier,
Karton, Glas, Pappe, Aluminium, Stahl, Kunststoff, Holz) und Packhilfs-
mitteln. Die Packhilfsmittel sind zu untergliedern in Verschließ- und
3.2 · Verpackung und logistische Einheiten
91 3
Polstermittel. Verschließmittel können sowohl Klebe- und Umreifungs-
bänder als auch Heftklammern u. a. sein. Zur Leerraumfüllung werden
Polstermittel wie Schaumstoffe, Holzwolle, Papierschnipsel, Styropor,
Polsterkissen, Luftkissen, Luftpolsterdecken etc. genutzt (vgl. Martin
2016, S. 71).
Verpackungen lassen sich hinsichtlich ihrer Verwendung unter- Verpackungsarten
scheiden:
Verkaufsverpackung ist die unmittelbare Umhüllung eines Pro- Verkaufsverpackung
dukts zum Schutz der Ware und um die Haltbarkeit zu gewährleisten
(vgl. Martin 2016, S. 72).
Umverpackungen ergänzen die Verkaufsverpackung. Sie dienen Umverpackung
nicht dem unmittelbaren Schutz der Ware, z. B. die Schachtel um den
Flakon eines Parfums oder ein Tray, auf dem Bierdosen verstaut sind.
Bei Gebrauch der Ware verliert die Umverpackung ihre Bedeutung,
wobei die Abgrenzung zwischen Verkaufs- und Umverpackung flie-
ßend ist (vgl. Martin 2016, S. 72).
Transportverpackungen schützen die Ware bei einem Transport. Transportverpackung
Sicherzustellen ist, dass die Verpackung als Ladungssicherung den
auftretenden Kräften während eines Transports standhalten kann,
um Transportschäden (Güterschäden) zu vermeiden (vgl. Martin
2016, S. 72).
In . Abb. 3.10 werden die Verpackungsfunktionen dargestellt. Verpackungsfunktionen
Verpackungsfunktionen
Identifikations-/ Lager- und

Verwendungs- Rationalisierungs-
Schutzfunktion Rationalisierungs-
funktion funktion Transportfunktion
funktion
gegen:
TUL-Beanspruchung leicht zu öffnen einheitenbildend Kennzeichung (Art, Ausnutzung von
Beschädigung wiederverschließbar stapelbar, flächen- Menge, Preis bzw. Lager-/Ladeflächen
Mengenverlust wiederverwendbar und raumsparend zur Unterscheidung) Zusammenfassung zu
Verunreinigung Lagerung, (bei TUL) Vorsichtsmarkierung handhabbaren
Klimaeinflüsse Beförderung handhabbar/han- (z.B. bei Gefahrengut) Einheiten
Umweltgefährdung umweltfreundlich delbar (bei TUL) Gebrauchsmarkierung Vereinfachung von
Umweltgefahren entsorgungs- mechanisier- und Werbung Manipulation, Pflege
freundlich automatisierbar etc.
hygienisch (durch Einheitenbil- Widerstandsfähig-
dung für u.a. TUL) keit gegen TUL-
Beanspruchung
. Abb. 3.10 Verpackungsfunktionen (in Anlehnung an Martin 2016, S. 71; Schulte 2017, S. 722 ff.; Pfohl 2010, S. 134 ff.)
3.2.2 Verpackungsstufen und logistische Einheiten
Verpackungsstufen und Güter und Materialien durchlaufen die Logistikkette und die TUL-Pro-
Ladeeinheiten zesse in dieser meistens in verpackter Form. Dabei kommen verschiedene
Verpackungsstufen (VS) zum Einsatz. Es ergibt sich eine Verpackungs-
hierarchie. Im Rahmen des Verpackungsprozesses werden zur Erfüllung
3 der Lager- und Transportfunktion Güter zu größeren Einheiten zusam-
mengefasst. Diese werden als logistische Einheiten oder (synonym) Lade-
einheiten bezeichnet (vgl. Pfohl 2010, S. 141 ff.). Kennzeichnend für eine
logistische Einheit bzw. Ladeeinheit sind die standardisierten Formen und
Abmessungen. Dies erlaubt etwa den Einsatz mechanischer Mittel bei der
Handhabung der Einheiten, d. h., die Erfüllung dieser Verpackungsfunk-
tion zielt auf die optimale logistische Handhabung in TUL-Prozessen.
. Abb. 3.11 zeigt eine Hierarchie von Verpackungsstufen am Bei-
spiel der Konsumgüterindustrie.
Die VS 0 entspricht dabei den Mengen- bzw. Maßeinheiten,
den kleinsten Handlingeinheiten. Sie stellen keine logistischen Ein-
heiten dar. Auf der ersten Verpackungsstufe (VS 1) werden einzelne
Artikel verpackt, z. B. werden Flüssigkeiten in Flaschen abgefüllt. Es
werden Artikel- bzw. Verkaufseinheiten gebildet. Ergänzt um Pack-
mittel ergeben sich artikelreine Verpackungseinheiten bzw. Gebinde
(VS 2), z. B. ein Kasten mit mehreren Flaschen. Der Kasten ist dabei eine
Umverpackung. Ein Gebinde ist jeweils eine Bestelleinheit. Werden nun
diese Verpackungseinheiten mittels standardisierten Ladehilfsmitteln
bzw. Ladungsträgern (z. B. auf einer Palette) zu größeren Einheiten
zusammengefasst, so werden als VS 3 Ladeeinheiten gebildet. Es lassen
sich dabei grundsätzlich Lager- und Ladungseinheiten unterscheiden.
Die Lagereinheit dient der Lagerung und meint die in einem Behälter,
auf einer Palette oder mit einem anderen Ladehilfsmittel gebündelten
Gegenstände. Für den Transport werden die Gegenstände der VS 2 auf/
in Ladehilfsmitteln wie Paletten oder Rollcontainern zu Ladungsein-
heiten zusammengefasst (diese sind in . Abb. 3.11 auf der VS 3 aufge-
führt). Die maximale Kapazität einer Ladungseinheit ist begrenzt durch
die maximale Nutzlast bzw. das maximal fassbare Volumen eines Trans-
portgefäßes (VS 5). Die VS 4 bezieht sich auf Ladungen, d. h. eine Einheit
oder häufig mehrere Einheiten, die gemeinsam versendet werden. Die
Versandeinheit kann z. B. aus einem Paket bestehen, das bereits auf
VS 2 gebildet wurde oder z. B. aus mehreren Paletten, die auf VS 3 (als
Ladungseinheiten) entstanden sind und in einem Container zusam-
mengefasst werden. Durch das Beladen von Transportgefäßen entste-
hen die Transporteinheiten, die VS 5 (vgl. Gudehus 2012a, S. 408 f.,
Begriffe und Struktur zum Teil verändert). Passive Transporteinheiten
stellen dabei die beladenen Transportgefäße dar, die keinen eigenen
Antrieb haben wie Wechselbrücken und Sattelauflieger. Die aktiven
Transporteinheiten sind Transportmittel mit eigenem Antrieb (vgl.
Gudehus 2012a, S. 416; Ehrmann 2012, S. 345).
Die Einordnung einer Ladeeinheit in die Hierarchie der VS ist nicht
völlig fest gegeben. Neben VS 3 können auch in anderen VS Ladeeinhei-
ten gegeben sein. Erfüllt etwa eine Umverpackung der VS 2 die Kriterien
Verpackungsstufe Mengeneinheit Verkaufseinheit Verpackungseinheit Ladungseinheit Versandeinheit Transporteinheit
(VS)
(Maßeinheit) (Artikeleinheit) (Gebinde) (Kolli) (Kolli) (Transportgefäß)
VS (0) (1) (2) (3) (4) (5)

3.2 · Verpackung und logistische Einheiten
(Bezeichnung) Ware Artikel Umverpackung normiertes Ladung Transport

Ladehilfsmittel
Inhalt lose Ware verpackte Lieferauftrag Transportauftrag Fracht

Ware Bestellung Partie
Gegenstände der • Schüttgut • Warenstück • Paket • Schachtel • Paket • Container

TUL-Prozesse • Feststoff • Packung • Tray • Behälter • Kiste • Sattelauflieger
(Beispiele)
• Flüssigkeit • Sack • Schachtel • Klappbox • Palette • Wechselbrücke
• Gas • Fass • Kasten • Rollbehälter • 20'/40'- • Silofahrzeug
• Meterware • Flasche • Kiste • Palette Container • Lkw-, Schiffs-,
• Flächenware • Dose • Kanister • Container • Wechsel- Flugzeug-
• Massenware • Tray • Tank (normierte brücke laderaum
• Silobehälter Einheiten) • Waggon
• Silowagen
• Kesselwagen
93
. Abb. 3.11 Verpackungsstufen im Transportprozess (in Anlehnung an Gudehus 2012a, S. 408)

3
der Standardisierung, so ist bereits eine logistische Einheit bzw. eine

Ladeeinheit gegeben. Nach Pfohl (vgl. 2010, S. 142) kann jede Verpa-
ckung, auch der VS 1, dazu dienen, eine logistische Einheit zu bilden, z. B.
ein mit Kunststofffolie umhülltes Packgut (etwa mehrere Säcke), sofern
dabei eine Einheit mit einer Form und mit Abmessungen entsteht, die
die Handhabung mit mechanischen Mitteln und das Stapeln ermöglicht.
3 Auch auf VS 4 und 5 sind vielfach Einheiten gegeben, die die Kriterien
einer Ladeeinheit erfüllen. Die Ladeeinheit ist unter dem Aspekt der
Optimierung der Handhabungseigenschaft in TUL-Prozesse zu sehen,
wobei zu ihrer Bildung stets Verpackungsmaterialien verwendet werden.
Logistische Einheiten bzw. Ladeeinheiten werden als Vorausset-
zung für eine funktionierende Transportkette gebildet. Grundsätzlich
ist darauf zu achten, dass die logistischen Einheiten zur Effizienz der
Prozesse durch einfacheres, automatisches Handling und damit zu einer
weitgehend ununterbrochenen Transportkette zwischen Lieferanten
und Kunden ebenso beitragen wie zur Stapelbarkeit der Einheiten und
so Raumkapazitäten optimaler nutzen (vgl. Pfohl 2010, S. 142).
3.2.3 Ladeeinheiten (und Ladungsträger)
Ladeeinheit und Ladungsträger Im Zusammenhang mit den Verpackungsstufen wurde die Bildung von
Ladeeinheiten (logistischen Einheiten) angesprochen. Zur Bildung von
Ladeeinheiten werden Ladungsträger verwendet. Ladungsträger sind
genormte oder spezielle Lade- oder Transporthilfsmittel (vgl. Gudehus
2012a, S. 413).
. Abb. 3.12 zeigt den Zusammenhang von Ladeeinheit und
Ladungsträger (Auszug).
Zu berücksichtigen ist, dass die Innenmaße der jeweiligen Trans-
portmittel bzw. die Maße der Ladungsträger sowie die der Ladeeinheiten
aufeinander abgestimmt sein müssen, um Pack- und Füllungsverluste
ebenso zu verhindern wie Laderaumverluste durch das Eigenvolumen
des Ladungsträgers bzw. Nutzlastverluste durch dessen Eigengewicht
(vgl. Gudehus 2012a, S. 409 ff.). Wenn bereits die Verpackungseinheiten
(Pakete, Schachteln etc.) auf die Maße des Ladungsträgers abgestimmt
Ladeeinheit Schachtel Behälter Palette Transportmittel
Ladungsträger normierte Schachtel Industrieklappbox EURO-Palette • Wechselbrücke

• klein EURO-Faltbox Halbpalette • Sattelauflieger
• mittel ... Industriepalette • Lkw-Laderaum
• groß ... • Container
...
. Abb. 3.12 Ladeeinheiten und (Standard-)Ladungsträger (in Anlehnung an Gudehus 2012a, S. 415 f.)
3.3 · Verkehrsmittel, -träger, -systeme (der externen Logistik)
95 3
Packstück Palette Lager Umschlag Transport Umschlag Lager

(Ladeeinheit)
. Abb. 3.13 Lauf einer Ladeeinheit durch eine Logistikkette (in Anlehnung an Gudehus 2012a, S. 405)
sind, kann dieser optimal ausgelastet werden. Die Abstimmung der

Maße der Ladungsträger mit denen der Transportmittel bzw. der Lager-
plätze gewährleistet deren bestmögliche Ausnutzung.
In . Abb. 3.13 wird beispielhaft die Verwendung einer Ladeein-
heit (Ware auf Palette als Lager- und Ladungseinheit) in einer Logis-
tikkette dargestellt.
Im Transport- und Umschlagsprozess wird die Ladeeinheit (hier die
Palette als Ladungseinheit) als Ganzes effektiv bewegt. Sie kann dabei
auch zwischen verschiedenen Transportmitteln umgeladen werden.
Zum Zwecke der (längeren) Lagerung oder der (kurzzeitigen) Zwi-
schenlagerung wird die Ladeeinheit als Lagereinheit gehandhabt.
Abhängig von der Funktion erfolgt dies auf einem
55 Lagerplatz, z. B. Aufbewahrungsflächen/-orte wie Palettenregale,
Fachbodenregale, Bodenlagerung in Hallen oder im Freigelände
zur Block- oder Flächenlagerung oder
55 Puffer- und Bereitstellplatz, z. B. Abstellflächen im Warenein- und
-ausgang, in Umschlaganlagen und in der Produktion (vgl.
Gudehus 2012a, S. 414).
? Übungsaufgaben
3.2.1) Legen Sie dar, was unter einer Verpackung zu verstehen ist.
3.2.2) Stellen Sie die Einordnung der Ladeeinheit
bzw. logistischen Einheit in die Hierarchie der
Verpackungsstufen dar.
3.2.3) Unterscheiden Sie eine Ladeeinheit von einem Ladungsträger
und konkretisieren Sie dies anhand von Beispielen.
3.3 Verkehrsmittel, -träger, -systeme

(der externen Logistik)
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie Lernziele

in der Lage,
55die Verkehrsträger differenziert zu bewerten und adäquat in
Transportlösungen einzubinden und dabei die Aufgabenberei-
che der einzelnen Verkehrsträger darzustellen sowie ausge-
wählte Bewertungsgrößen des Gütertransports anzuwenden.
3.3.1 Verkehrsmittel
Güterverkehr Der Transport von Gütern zur Ortsveränderung wird als Güterverkehr
bezeichnet. Der Personen- und der Nachrichtentransport soll hier nicht
näher betrachtet werden.
3
Transport-/Verkehrsmittel Die Transport- bzw. Verkehrsleistung wird mittels der Transport-
bzw. Verkehrsmittel durchgeführt. Dies sind insbesondere
technische Einrichtungen (vor allem Fahrzeuge mit oder ohne
eigenen Antrieb) zur Aufnahme und zum Transport von Gütern
(vgl. Schulte 2017, S. 297; Klaus et al. 2012, S. 591 f.).
Der Transport von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, unfertigen und fer-
tigen Produkten stellt zur Überwindung räumlicher Distanzen eine der
logistischen Hauptaufgaben innerhalb einer Logistikkette dar. Hierzu
werden inner- und außerbetriebliche Transportmittel im Rahmen von
Transportsystemen unterschieden (vgl. Ehrmann 2012, S. 222).
Innerbetriebliche Innerbetriebliche Verkehrsmittel dienen der Raumüberwin-
Verkehrsmittel/Fördermittel dung innerhalb eines Unternehmens. Sie werden im Gegensatz zu den
außerbetrieblichen Verkehrsmitteln als Fördermittel bezeichnet (vgl.
Ehrmann 2012, S. 254 ff.).
Ziele und Zielinhalte von Dabei sollten die Fördermittel einer optimalen Nutzung im Sinne
Fördermitteln minimaler Transportkosten, minimaler Leerwege und hohe funktionale
und zeitliche Auslastung ebenso dienen wie einen hohen Servicegrad
(kurze Auftragswartezeiten, niedrige Transportkosten), eine hohe Fle-
xibilität (breites Spektrum an Transportgütern, leichte Anpassung an
betriebliche Umstellungen) sowie eine hohe Transparenz (Informatio-
nen hinsichtlich der aktuellen Situation, verursachungsgerechte Kosten-
verrechnung und die Möglichkeit von Kennzahlenermittlung) gewähr-
leisten (vgl. Ehrmann 2012, S. 255).
Verkehrsträger Die Gesamtheit aller (externen) Verkehrsmittel, die eine gleich-

artige Infrastruktur nutzen, wird als Verkehrsträger bezeichnet
(z. B. Straßen-, Bahnverkehr, Seeschifffahrt) (vgl. Schulte 2017,
S. 297).
Hierbei erfolgt die Realisierung der Verkehrsleistung durch öffentli-

che oder nichtöffentliche Unternehmen. Der Begriff öffentlich bezieht
sich auf die allgemeine Zugänglichkeit zu diesen Unternehmen. Ein-
zelpersonen, Unternehmen, Organisationen usw. können jederzeit das
Leistungsangebot der öffentlichen Unternehmen in Anspruch nehmen.
Nichtöffentliche Verkehrsträger stellen ihr Leistungsangebot nur für
den internen Bedarf bereit, so bei Werkfuhrparks, Werksbahnen,
Rohrleitungssystemen und innerbetrieblichen Verkehrs(Transport-)
97 3
systemen. Die Verkehrsmittel des innerbetrieblichen Transports, wie
Stetig- und Unstetigförderer, werden an dieser Stelle nicht betrachtet
(siehe 7 Abschn. 5.4.2.1).
Die Verkehrsmittel des außerbetrieblichen Transports lassen sich Außerbetriebliche Verkehrsmittel
in Abhängigkeit vom genutzten Verkehrsträger konkretisieren.
Für den Straßenverkehr werden Verkehrsmittel mit und ohne Verkehrsmittel im Straßenverkehr
eigenen Antrieb genutzt, die in der Regel ein maximales Gesamtge-
wicht von 40 Tonnen (bei einer Zuladung in Abhängigkeit vom Eigen-
gewicht von maximal 28 Tonnen) transportieren dürfen. Solche mit
eigenem Antrieb sind Kleinlaster, Lieferfahrzeuge, Gliederzüge (Zug-
fahrzeug mit Anhänger) mit festem Aufsatz (Plan- oder Kastenfahr-
zeug) sowie Tank- und Silofahrzeuge. Verkehrsmittel im Straßenver-
kehr ohne eigenen Antrieb sind Sattelanhänger, Wechselbücken und
Container. (Vgl. z. B. Brandenburg et al. 2016, S. 111 ff.; Gudehus 2012b,
S. 946; Schulte 2017: 333 ff.; Ehrmann 2012, S. 223 ff.)
In . Abb. 3.14 werden die Verkehrsmittel im Straßenverkehr in einer
Übersicht dargestellt.
Kraftfahrzeug: Sattelzugmaschine:
maschinenangetriebenes Fahrzeug mit Lenkung, maschinengetriebenes Fahrzeug mit Lenkung,
das je nach Aufbau zum Transport von Gütern das nicht zum Gütertransport geeignet ist.
vorgesehen ist:
Der Sattelzugmaschine wird ein Anhänger über
• fest mit dem Fahrzeug verbundener Koffer- oder den Königszapfen angehängt.
Planenaufbau
• Trailer bzw. Chassis zum Transport von Zugmaschinen ohne Aufsatz dienen nur dem
aufzusetzenden Containern oder Wechselbrücken Ziehen von Anhängern.
Spezialfahrzeuge
Hänger- bzw.
Einzelfahrzeug Sattelzug wie Tankzug,
Gliederzug
Jumbos ...
Anhänger: Sattelauflieger/Anhänger: Sonstige Anhänger

weder maschinengetrieben noch eigene weder maschinengetrieben (Beispiele)
Lenkung. Anhänger werden vom Kfz gezogen. noch eigene Lenkung. • Tankhänger
Die Last ist weitestgehend auf die Achsen Sattelauflieger werden von • Anhänger für
verteilt. Sie dienen dem Transport von Gütern: Sattelzugmaschinen gezogen. voluminöse Güter
Sie dienen dem Transport von mit niedriger
Gütern. Nutzlast
• Gardinenhänger
(Tautliner)
• fest mit dem Anhänger verbundener Koffer- oder Planenaufbau
• Tiefladerhänger
• Trailer zum Tansport von aufzusetzenden, abnehmbaren Containern oder
• Tiefbett
Wechselbrücken
. Abb. 3.14 Übersicht über Verkehrsmittel im Straßenverkehr (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 113)
Verkehrsmittel im Im Schienenverkehr werden Verkehrsmittel ohne eigenen Antrieb

Schienenverkehr verwendet. Dies sind z. B. Waggongruppen, zu Halb- oder Ganzzügen
verkoppelte Waggons, Tank- und Silowagen sowie Kesselwagen. Der
Antrieb erfolgt durch Triebfahrzeuge mit elektrischem Antrieb oder
mit Verbrennungsmotor, an den die Schienenverkehrsmittel angehängt
werden. Entsprechend dem zu verwendenden Waggon besteht ein
3 maximales Fassungsvermögen von 73,5 Tonnen. Je nach Schienennetz
unterscheidet sich die Zuglänge, so in der Bundesrepublik Deutsch-
land maximal 740 Meter für einen Güterzug (vgl. z. B. Gudehus 2012b,
S. 946; Ehrmann 2012, S. 231 ff.).
Verkehrsmittel in der In der europäischen Binnenschifffahrt (im Binnenschiffsverkehr)
Binnenschifffahrt werden Binnenschiffe mit einer Länge von 38 Meter bis über 135 Metern
Länge (maximale Breite 16,50 Meter) und einem Fassungsvermögen
von maximal 1.400 Tonnen eingesetzt. Die Bundesdeutsche Flotte
umfasst dabei Motorgüterschiffe, Schubboote und Schubleichter in der
Trockenschifffahrt sowie Tankschiffe für trockene, flüssige und gasför-
mige Güter. Zudem werden Containerschiffe und Roll-on-/Roll-off-
(RoRo-)Schiffe eingesetzt (vgl. z. B. Gudehus 2012b, S. 946; Ehrmann
2012, S. 248 f.).
Verkehrsmittel in der In der Seeschifffahrt (im Seeverkehr) werden neben Container-
Seeschifffahrt schiffen mit einer maximalen Kapazität von derzeit nahezu 20.000 TEU
(Twenty-foot Equivalent Unit) für den Gütertransport auf See Mas-
sengutschiffe als Bulkcarrier (maximal 300.000 tdw) sowie als Tanker
(maximal 565.000 tdw), seltener Stückgutschiffe mit eigenem Ladege-
schirr, Schwergutschiffe, Barge- bzw. Lash-Carrier, Semi-Container-
schiffe, RoRo-Schiffe und Spezialschiffe wie Fährschiffe genutzt (vgl.
z. B. Brandenburg et al. 2016, S. 447 ff.; Gudehus 2012b, S. 946; Schulte
2017, S. 348 ff.; Ehrmann 2012, S. 244 ff.).
Verkehrsmittel im Luftverkehr Im Luftverkehr wird zum Transport von Gütern das Lower Deck
von Passagiermaschinen (maximale Innenhöhe 1,63 Meter) genutzt.
Zudem werden Nurfrachtflugzeuge (im Einsatz z. B. MD-11F mit einer
maximalen Nutzlast von 95 Tonnen) eingesetzt (vgl. z. B. Gudehus
2012b, S. 946; Ehrmann 2012, S. 249 f.).
Verkehrsinfrastruktur Die Verkehrsmittel nutzen die Verkehrsinfrastruktur (Aspekt der
Makrologistik). Kern der Verkehrsinfrastruktur sind die Fahrwege (z. B.
Straßen-, Schienen-, Wasserwegenetze) und komplementäre Einrich-
tungen (z. B. Bahnhöfe, Bahnterminals, Häfen, Flughäfen). Die Fahr-
wege bedürfen, wie . Abb. 3.15 zeigt, der sogenannten Verkehrsmedien
Land, Wasser und Luft.
3.3.2 Verkehrsträger
Kriterien der Alle Verkehrsträger erfüllen ein abgegrenztes Aufgabenspektrum,

Verkehrsträgerwahl sodass je nach erforderlichen Ortsveränderungen der Güter eine vor-
zugsweise Eignung einzelner Verkehrsträger aus technologischer, tech-
nischer, ökonomischer und umweltschonender Sicht besteht.
Verkehrsmedien Land(verkehr) Wasser(verkehr) Luft(verkehr)
Verkehrsträger Straßenverkehr Schienen- Rohrleitungs- Binnenschiff- Seeschiff- Luftverkehr

verkehr verkehr fahrt fahrt
motorisierte Schienen- Rohrleitungen Binnenschiffe Seeschiffe Flugzeuge

Fahrzeuge fahrzeuge
Verkehrsmittel Anhänger
Spezial-
fahrzeuge
. Abb. 3.15 Verkehrsmedien, Verkehrsträger und Verkehrsmittel für Gütertransporte im Überblick (in Anlehnung an Schulte 2017, S. 297)
3 99
Als Auswahlkriterien zur Verkehrsträgerwahl werden die Leis-

tungskriterien der Verkehrsträger sowie Kostenaspekte herangezogen
(vgl. Schulte 2017, S. 298 ff.; Gudehus 2012b, S. 945 ff.; Ehrmann 2012,
S. 518 ff.):
55 Transportdauer in Abhängigkeit von der Dringlichkeit der Güter
– hierfür lassen sich sinnvoll auf kurz- und mittellangen Strecken
3 vor allem Lkw, Bahn und Binnenschiff und auf Langstrecken
Seeschiff und Flugzeug vergleichen –,
55 Regelmäßigkeit (Linienverkehr oder Charterverkehr),
55 Pünktlichkeit (z. B. Eignung für Just-in-Time oder
Just-in-Sequence),
55 Sicherheit bezüglich einer Schadeneintrittswahrscheinlichkeit,
55 Umweltverträglichkeit,
55 verfügbare Kapazität (Massenleistungsfähigkeit),
55 Flächenbedienung und
55 Kosten.
Als Kostenkriterien sind neben der Fracht(kosten) auch Transport-

nebenkosten wie Straßennutzungsgebühren, Hafen- und Flughafenge-
bühren, Handlingskosten, Standgelder usw. zu berücksichtigen. Zudem
beeinflusst die Auswahl des Verkehrsträgers ebenso kostenrelevant die
Höhe der Kapitalbindungskosten, die Verpackung, den Prämiensatz bei
der Eindeckung einer Transportversicherung sowie den Lagerbestand
u. a. (vgl. Ehrmann 2012, S. 518 ff.). Im Folgenden soll in Bezug auf die
Kosten die reine Fracht betrachtet werden.
Auswahlaspekte wie rechtliche Kriterien (Gesetze, Verordnun-
gen, Umweltschutzbestimmungen, Gefahrgutvorschriften etc.) und
Infrastruktur (Vorhandensein der Netze wie Schienennetz, Standorte,
Gewerbepolitik, Bevölkerungseinstellung usw.) sollen an dieser Stelle
keine weitere Berücksichtigung finden.
Linienverkehr und Beim Gütertransport mit dem Lkw, der Bahn, dem See- oder
Trampverkehr Binnenschiff und auch dem Flugzeug ist der Linienverkehr von dem
Charter bzw. Trampverkehr zu unterscheiden. Der Linienverkehr ist der
Gütertransport, der im Wesentlichen fahrplanmäßig, auf festen Routen,
mit (auf bestimmte Zeit) festgelegten Frachtraten erfolgt. Der Charter-
bzw. Trampverkehr befördert i. d. R. Massengüter im sogenannten Gele-
genheitsverkehr. Hierbei werden Charterverträge über einzelne oder
sämtliche Laderaumkapazitäten abgeschlossen, wobei die Preise über
den Markt aufgrund von Angebot und Nachfrage geregelt werden.
In den nachfolgenden Kurzbeschreibungen der Verkehrsträger wird
ein Überblick über die Aufgabenbereiche des Gütertransports sowie
die Vor- und Nachteile der verschiedenen Verkehrsträger gegeben.
Güterkraftverkehr Der Güterkraftverkehr realisiert alle Straßengütertransporte

im Verteiler-, Nah- und Fernverkehr (also über kurz- und mittel-
lange Strecken) und wird auch als Kraftverkehr bezeichnet.
101 3
Der Güterkraftverkehr wird durch Lkw-Frachtführer repräsentiert, z. B.
55 öffentliche Güterkraftverkehrs- bzw. Kraftverkehrsunternehmen,
z. T. auch (Lohn-)Fuhrbetriebe genannt, und
55 Werkfuhrparks der Industrie (Maschinenbau, Bauwesen usw.),
des Handels (Kaufhauskonzerne, Supermarktketten usw.) und der
Deutschen Post.
Vorteile des Kraftverkehrs: Besondere Eignung/Vorteile

55 relativ schneller Transport auch kleinerer Gütermengen über
kürzere bis mittlere Entfernungen
55 direkter Transport des Gutes zwischen Quelle und Senke
(kein zusätzlicher Güterumschlag – im Rahmen der Flächen-
bedienung auch Haus-Haus-Verkehr genannt), der permanent
möglich ist
55 flächendeckende Güterverteilung mit festen Zeitfenstern
im Linienverkehr (24- und 48- bzw. 72-Stunden-Takt im
deutschland- und europaweiten Stückgutsystemverkehr) auch
mit festen Anlieferzeiten (08:00 Uhr, 10:00 Uhr oder 12:00 Uhr);
auch Charterverkehr möglich
55 hohe Flexibilität gegenüber Kundenwünschen bezüglich der
Abnahme-, Transport- und Ablieferterminen sowie der Disposi-
tions- und Umdispositionsmöglichkeiten
55 problemlose Einbindung des Gütertransports in
produktionstechnische Abläufe (z. B. Just-in-Time- oder
Just-in-Sequence-Einbindung)
55 mengen- und güterangepasster Fahrzeugeinsatz durch Spezial-
fahrzeuge wie Kühl- und Schwerguttransporter, Tank- und
Silofahrzeuge
55 relativ geringe Transportkosten pro Tonne sowie relativ geringe
Stillstands- und Wartezeiten
55 relativ geringes Transportrisiko (in Abhängigkeit von den Wetter-
bedingungen und sonstigen Hindernissen)
Nachteile des Kraftverkehrs: Problemfelder/Nachteile

55 verkehrsstörungsabhängig, d. h. beispielsweise Stillstands- bzw.
Wartezeiten in Staus insbesondere in Anbetracht der steigenden
Anzahl an Lkw und Pkw („Verkehrsinfarkt“)
55 witterungsabhängig, d. h. relativ große Unfallgefahr bei Nässe
und bei niedrigen Temperaturen durch Schnee und Glatteis
55 relativ hoher Energieeinsatz je beförderter Tonne
55 hohe Umweltbelastung durch Lärm und Abgase
55 begrenztes Ladegewicht und Ladevolumen
55 hohe Flächeninanspruchnahme durch Verkehrsanlagen
55 starke Reglementierung im nationalen und internationalen
Verkehr (Sonntagsfahrverbote, Zollabfertigungen, Straßennut-
zungsgebühren usw.)
(Vgl. z. B. Aberle 2009, S. 538 f.; Schulte 2017, S. 337 f.; Ehrmann 2012,
S. 223 ff.)
Eisenbahn Der Verkehrsträger Eisenbahn realisiert den Schienengüter-

transport vorwiegend im Fernverkehr (vor allem über mittelange
Strecken innerhalb des europäischen Kontinents). Es haben sich
zudem interkontinentale Bahnverkehre zwischen China und
Europa etabliert.
3
Schienengütertransporte sind in der Regel gebrochene Transporte (Vor-
und Nachlauf i. d. R. per Lkw erforderlich). Ausnahmen bilden direkte
Transporte (z. B. Baustofftransporte vom Erzeuger zur Großbaustelle,
Metallschrott von Sammelbetrieben zu den Stahlwerken, Abraum- und
Kohletransporte unter der Voraussetzung, dass ein Anschlussgleis vor-
handen ist).
Besondere Eignung/Vorteile Vorteile der Eisenbahn:

55 keine staatliche Reglementierung bezüglich der Sonntags- und
Ferienfahrverbote wie im Straßenverkehr
55 schienengebunden, d. h. zumeist unabhängig von straßen-
und binnenschiffsrelevanten Hindernissen wie Stau und
Witterungsabhängigkeit
55 Transport großer Gütermengen, auch sperriger Güter
und Massengüter, über größere Entfernungen (zumeist
im sogenannten Nachtsprung) sowie geringere Beschrän-
kungen bei Gefahrguttransporten (im Direktverkehr,
vorausgesetzt ein Anschlussgleis zur Be- bzw. Entladestelle ist
vorhanden)
55 relativ geringer Energieeinsatz je beförderter Tonne
55 im Gegensatz zum Straßen- und Binnenschiffsverkehr schneller,
je größer die Entfernung ist
55 Anwendung spezieller Transporttechnologien für terminge-
bundene Transporte bei größeren Mengen (Ganzzugprogramme,
Containerverkehre)
55 relativ geringe Umweltbelastung in Bezug auf die zu transportie-
rende Tonnage
Problemfelder/Nachteile Nachteile der Eisenbahn:

55 vorwiegend gebrochener Transport (kombinierter
Wagenladungsverkehr Straße/Schiene, weil zumeist
kein Anschlussgleis vorhanden ist) und damit
nachteilig gegenüber dem Straßenverkehr im Nah- und
Flächenverkehr
55 fahrplangebunden, d. h. relativ geringe Flexibilität gegenüber
kurzfristigen Kundenwünschen
55 höhere Transportkosten gegenüber dem
Straßengütertransport
55 Vorhalten (eigener) kapitalintensiver Verkehrsanlagen und
Bahnsicherungssysteme
103 3
55 hoher Vorbereitungsaufwand (Vor- und Nachlauf für den
Hauptlauf per Bahn, aufwendiger Güterumschlag auf einem
Freiladegleis, Transportplanung)
55 international unterschiedliche Bahnsysteme wie Spurbreiten
insbesondere im Russlandverkehr; Abhilfe wird in der Praxis
dadurch geschaffen, dass die Güter bereits beim Abgang in
Container geladen und diese an der Schnittstelle Normalspur-
und Breitspurnetz umgeladen werden)
(Vgl. z. B. Aberle 2009, S. 548 f.; Schulte 2017, S. 343; Ehrmann 2012,
S. 231 ff.)
Die Binnenschifffahrt realisiert die wasserstraßengebundenen Binnenschifffahrt

Gütertransporte im Nah- und Fernverkehr (über kurz- und mittel-
lange Strecken innerhalb des europäischen Kontinents).
Die Binnenschifffahrt ist in der Regel in Transportketten unter Ein-

beziehung von organisierenden Speditions- und Logistikdienstleis-
tern, Frachtführern wie Güterkraftverkehrsunternehmen, Verlade-/
Umschlags- und Lagerbetrieben eingebunden.
Vorteile der Binnenschifffahrt: Besondere Eignung/Vorteile

55 Massenleistungsfähigkeit, d. h. Transport mittlerer und größerer
Mengen über alle Entfernungen, insbesondere für Massen- und
Schüttgüter, aber auch für Containerverkehre geeignet
55 relativ geringe Umweltbelastung in Bezug auf die zu transportie-
rende Tonnage
55 relativ niedrige Transportkosten im Verhältnis zu Bahn und Lkw
55 kaum staatliche Reglementierungen bezüglich der Sonn- und
Feiertagsverbote (Einsatzmöglichkeiten an allen Wochentagen
und 24-Stunden-Fahren durch den Einsatz von Radar)
Nachteile der Binnenschifffahrt: Problemfelder/Nachteile

55 vorwiegend gebrochener Transport für meist nicht streng
termingebundene Transporte oder auch bei fehlender eigener
Anlegestelle
55 relativ geringes Streckennetz, bestehend zumeist aus Flüssen
und Kanälen
55 relativ geringe Transportgeschwindigkeit
55 witterungsabhängig, insbesondere Nebel, wasserstands- und
eisgangabhängige Verkehrseinschränkungen
55 geringe Flexibilität gegenüber kurzfristigen Kundenwünschen
(Vgl. z. B. Vastag 2008, S. 409; Schulte 2017, S. 346 ff.; Ehrmann 2012,
S. 248 f.)
Seeschifffahrt Die Seeschifffahrt realisiert Gütertransporte mit größeren

Mengen ausschließlich im Fernverkehr (über Langstrecken) auf
dem (zumeist interkontinentalen) Seeweg.
3 Der Gütertransport ist durch Containertransporte (i. d. R. auf Contai-

nerschiffen) und Massenguttransporte (i. d. R. auf Massengutschiffen)
sowie mit einem geringeren Anteil durch Stückgut- und Fährtransporte
(auf Stückgutfrachtern und Fähren, Letzteres häufig im RoRo-Verkehr)
gekennzeichnet. Die Containertransporte sind damit Bestandteil einer
Transportkette, die an Land beginnt oder fortgesetzt wird (Bahn-, Lkw-
und z. T. Binnenschifftransport).
Besondere Eignung/Vorteile Vorteile der Seeschifffahrt:

55 Transport großer Mengen (auch massenguttransportgeeignet)
über große Entfernungen (interkontinental), vor allem für Güter,
die nicht zeitempfindlich sind
55 relativ geringe Umweltbelastung bezüglich der zu transportie-
renden Tonnage
55 kaum staatliche Reglementierungen bezüglich der Sonn- und Feier-
tagsverbote (Einsatzmöglichkeiten an allen Wochentagen)
55 geringe witterungsabhängige Verkehrseinschränkungen
55 relativ niedrige entfernungs- und mengenabhängige Transport-
kosten in Abhängigkeit u. a. von der Qualität des Schiffes, der
Geschwindigkeit, der Kapazität, der Eignung für das Transportgut
und der Eignung, bestimmte Häfen anlaufen zu können
Problemfelder/Nachteile Nachteile der Seeschifffahrt:

55 aufgrund der langen Transportdauer relativ hohe Kapitalbin-
dungskosten im Gegensatz zum Lufttransport
55 relativ geringe Transportgeschwindigkeit
55 relativ geringe Flexibilität gegenüber kurzfristigen
Kundenwünschen
55 relativ hoher Vorbereitungsaufwand (Vor- und Nachlauf zu
Häfen, aufwendiger Güterumschlag)
55 hoher Aufwand für Verpackung und Ladegutsicherung, teilweise
hohe Versicherungskosten, insbesondere im Vergleich zum
Lufttransport
(Vgl. z. B. Schulte 2017, S. 355 f.; Schieck 2008, S. 177, Ehrmann 2012,
S. 244 ff.)
Short-Sea-Verkehre Vor allem im Containerverkehr bietet sich die Möglichkeit des
(Feeder-Service) Short-Sea-Verkehrs (auch Feeder-Service genannt). Dieser befasst
sich mit dem Seetransport entlang der Küsten, auch auf Flüssen und
Kanälen innerhalb Europas, und bedient diejenigen europäischen
Häfen, die keine Mainports sind, also nicht von den eigentlichen
105 3
Seeschiffen bedient werden. Der Short-Sea-Verkehr wird eingesetzt,
um den Straßen- und Schienenverkehr zu entlasten und wird insbeson-
dere im nord- und osteuropäischen Bereich eingesetzt (vgl. Ehrmann
2012, S. 248; Gleißner und Möller 2009, S. 192 ff.).
Der Verkehrsträger Luftverkehr realisiert den Gütertransport Luftverkehr

(Frachtflug) vorwiegend im internationalen Fernverkehr (über
Langstrecken, zumeist interkontinental).
Der nationale Gütertransport mit dem Flugzeug beschränkt sich in aller

Regel auf den Vor- bzw. Nachlauf zu und von der Hauptumschlagsba-
sis (HuB), von der die meisten direkten Fernverkehrsflüge angeboten
werden, in Deutschland in aller Regel Frankfurt am Main. Diese Trans-
porte erfolgen zumeist im Road-Feeder-Service, dem Luftfrachtersatz-
verkehr per Lkw.
Unabhängig vom Zu- und Abgang zum HuB erfolgt stets ein
Gütervor- und -nachlauf zu den Flughäfen, also entsteht immer ein
gebrochener Transport. Der Gütertransport wird im Linienflug und
im Charterflug durchgeführt.
Vorteile des Luftverkehrs: Besondere Eignung/Vorteile

55 Transport kleiner, vor allem auch zeitsensibler und hochwertiger
Gütermengen über große Entfernungen
55 sehr hohe Transportgeschwindigkeit und Transporthäufigkeit
55 kaum staatliche Reglementierungen hinsichtlich des Einsatzes,
d. h. an allen Wochentagen möglich, zu beachten ist allerdings ein
mögliches Nachtflugverbot
55 relativ geringe witterungsbedingte Einschränkungen und damit
hohe Verlässlichkeit
55 in Abgrenzung zum Seetransport relativ niedrige
Kapitalbindungskosten aufgrund der relativ kurzen
Transportdauer sowie, wegen der geringen Schadeneintritts-
wahrscheinlichkeit im Luftverkehr, relativ niedrige Versiche-
rungsprämien und in der Regel verkürzte Lagerhaltungszeiten
und -kosten
Nachteile des Luftverkehrs: Problemfelder/Nachteile

55 hohe Transportkosten
55 relativ hoher Energieeinsatz je beförderter Tonne
55 relativ hohe Umweltbelastungen durch Abgase und Lärm in
Abhängigkeit von der zu transportierenden Tonnage
55 begrenztes Ladegewicht und Ladevolumen
55 hoher kommerzieller Aufwand (Zollabwicklungen, Erstellung
umfangreicher Ausfuhr- und Einfuhrdokumente)
55 Vorhalten kapitalintensiver Verkehrsmittel, Verkehrsanlagen und
Flugsicherungssysteme
(Vgl. z. B. Schieck 2008, S. 217 f.; Schulte 2017, S. 360 f.; Ehrmann 2012,
S. 249 f.)
Sea-Air-Verkehre Als Mischform aus See- und Lufttransporten entwickelte sich der
Sea-Air-Verkehr als eine Kombination aus dem relativ preisgünstigen,
aber langsamen Seetransport mit dem schnellen, jedoch relativ teuren
Lufttransport. Hierbei findet der Seetransport aus einer Destination
3 statt, bei der die Flugzeugkapazitäten gering sind oder der Transport
z. B. bei größeren Gütermengen für Nur-Flugtransport zu teuer ist
oder im Fall von relativ zeitkritischen Gütern der Nur-Seetransport zu
langsam wäre. Der Seetransport erfolgt in diesen Fällen bis zu einem
strategisch gut gelegenen Flughafen mit Anbindung an das internatio-
nale Luftverkehrsnetz. Dort erfolgt der Umschlag in ein Flugzeug für
den Transport zur Enddestination. Mit dieser Kombination wird eine
relativ hohe Zuverlässigkeit, Sicherheit und ein verbessertes Verhältnis
von Geschwindigkeit und Transportpreis erreicht (siehe zur Sea-Air-
Transportkette auch 7 Abschn. 4.4.2.)
Rohrleitungstransport Der Rohrleitungstransport wird mithilfe stationärer Transportmit-

tel (Rohrleitungen bzw. Pipelines, Pumpstationen) realisiert, bei
dem ausschließlich das Transportgut bewegt wird.
Rohrleitungstransportsysteme sind nicht öffentlich zugänglich und

auf spezifische Güterarten beschränkt (Erdöl, Chemieprodukte, Gase,
staub- oder feinkörniges Gut). Der Gütertransport erfolgt entweder in
lokalen (innerbetrieblichen) Bereichen oder auf nationalen und inter-
nationalen Territorien. Im Rohrleitungstransport sind die Begriffe Nah-
verkehr und Fernverkehr nicht üblich.
Besondere Eignung/Vorteile Vorteile des Rohrleitungstransports:

55 zuverlässiger Transport großer Mengen über alle Entfernungen
55 relativ geringer Energieaufwand je beförderter Tonne
55 relativ geringe Transportkosten
55 relativ geringe Umweltbelastung
Problemfelder/Nachteile Nachteile des Rohrleitungstransports:

55 Notwendigkeit eines kontinuierlichen Güterflusses
55 temperaturabhängige Einschränkungen (bei starken Frösten)
55 Güterartenbeschränkungen
55 neben umständlichen Genehmigungsverfahren und hohen
Einrichtungskosten auch hohe An-forderungen an Betrieb und
Wartung (vor allem beim Transport von Gefahrgütern)
(Vgl. z. B. Schulte 2017, S. 363)

Die Leistungserbringung der Verkehrsträger (Erbringung
von Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen für Dritte) setzt
107 3
spezifische verkehrsträgerinterne und verkehrsträgerübergreifende
(externe) Logistiksysteme bzw. -netzwerke voraus. Zudem werden die
einzelnen Verkehrsträger in verschiedenen Kombinationen (z. B. kom-
binierter Verkehr) eingesetzt. Auf diese Aspekte wird im 7 Kap. 4 näher
eingegangen.
3.3.3 Verkehrssysteme
Ein Verkehrssystem setzt sich aus den Verkehrsträgern, ihrer Verkehrssystem

spezifischen Verkehrsinfrastruktur und den (externen) Verkehrs-
mitteln zusammen (vgl. Schulte 2017, S. 297).
Außerbetriebliche Transportsysteme als Teil der Logistik werden stark

von externen Bedingungen beeinflusst. Die Eigenschaften eines Ver-
kehrssystems werden dabei durch die Natur bedingten Rahmenbedin-
gungen der Verkehrsmedien (Straße, Wasser, Luft) ebenso bestimmt wie
durch die zu zahlenden Frachten, Transportnebenkosten der Verkehrs-
mittel wie Maut oder Vignette bzw. Hafen- oder Flughafengebühren und
Standgelder, den rechtlichen Vorschriften (siehe unten) sowie Zollge-
bühren. Logistikorientiert betrachtet sind bei Transportvorgängen als
reine Ortsveränderungen auch stets die Wechselwirkungen mit vor- und
nachgelagerten Aufgabenbereichen und die Qualität von Logistikleis-
tungen zu berücksichtigen (vgl. Schulte 2017, S. 297 ff.).
Die Transportlogistik ist somit im Kontext des volkswirtschaftlichen Transportlogistik
Verkehrssystems (Makrologistik) zu sehen, sofern sie außerbetriebliche
Transporte behandelt (vgl. Schulte 2017, S. 297). Die Transportlogistik
umfasst dabei die komplexe Planung, Steuerung und Durchführung der
Material-, Teile-, Erzeugnis-, Ver- und Entsorgungstransporte einschließ-
lich der dazu erforderlichen Informationsflüsse unter Einbeziehung aller
Verkehrsträger, bzw. deren Kombination, mit dem Ziel der Minimie-
rung des Transportaufkommens, der Minimierung des Aufwands für die
Gesamtheit der Transportprozesse und der Beschleunigung der materiellen
Flüsse. Bei der Realisierung dieser Ziele sind die Optimierung der gegen-
läufigen Wirkungsrichtungen von Transportpreis und Transportzeit sowie
die Reduzierung des Transportpreises in Abhängigkeit von der Kapazi-
tätsauslastung zu beachten (vgl. Ehrmann 2012, S. 30; Martin 2016, S. 99).
Das Verkehrssystem einer Volkswirtschaft umfasst mehrere Ver-
kehrsträger, die auch in Kombination miteinander genutzt werden.
Das (Teil-)Verkehrssystem des kombinierten Verkehrs (siehe auch
7 Abschn. 4.2.1) ist durch die integrative Nutzung mehrerer Verkehrs-
träger (z. B. Straßen-/Schienenverkehr oder Straßenverkehr/Binnen-
schifffahrt) gekennzeichnet, wobei es teilweise spezifischer Transport-
behälter (z. B. genormte Container) und Umschlagsanlagen bedarf, um
etwa die Transportbehälter von einem auf einen anderen Verkehrsträger
zu transferieren. Dabei ist ein Transportsystem so zu arrangieren/orga-

nisieren, dass der spezifische Transportbedarf unter Beachtung der zeit-
lichen, räumlichen, technischen und ökologischen Determinanten kos-
tenoptimal durchgeführt wird (vgl. Gudehus 2012b, S. 819).
? Übungsaufgaben
3 3.3.1) Definieren Sie Verkehrsträger und Verkehrsmittel.
3.3.2) Beschreiben Sie, was der Güterkraft- und der
Eisenbahnverkehr sowie die Binnen- und Seeschifffahrt
sowie ein Rohrleistungstransport realisieren und zeigen Sie
deren Unterschiede auf.
3.3.3) Erläutern Sie die Sea-Air-Verkehre.
3.3.4) Geben Sie für unten aufgeführte Falldarstellungen durch
Ankreuzen an, welchen Verkehrsträger Sie auswählen
würden und begründen Sie Ihre Entscheidung.
Falldarstellung Güter- Eisen- Binnen- See- Luftfahrt

kraft- bahn- schifffahrt schifffahrt
verkehr verkehr
Transport eines (wertvollen) Rennpferds
von Berlin nach Luxemburg
von Frankfurt/Main nach New York
Transport von 18 Tonnen Sammelgut
von Bremen nach Tokio
Transport von 4 cbm Sammelgut
von Dresden nach Köln
von München nach Hongkong
Transport von 1.200 Tonnen flüssiger
Chemikalien (unverpackt)
von Duisburg nach Rotterdam
Transport von 400 Tonnen flüssiger
Chemikalien (in Containern)
Chemikalien (in Containern)
von Amsterdam nach Mombasa
Transport von 80 kg Zeitschriften
von Hamburg nach Kiel
von Hamburg nach Palma de Mallorca
Transport von 33 Paletten Chemikalien
von Hamburg nach Kapstadt
von Hamburg nach München
3.4 · Akteure in TUL-Prozessen
109 3
3.3.5) Erläutern Sie, was unter einem Verkehrssystem zu
verstehen ist. Kennzeichnen Sie zudem kurz das
Verkehrssystem des kombinierten Verkehrs.
3.4 Akteure in TUL-Prozessen
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Lernziele

Sie in der Lage,
55die Aufgaben bzw. Funktionen und Verantwortlichkeiten der
Akteure in TUL-Prozessen zu differenzieren und dabei die
wesentlichen Bestimmungen für das Fracht-, Speditions- und
Lagerrecht darzulegen sowie hinsichtlich der rechtlichen
Grundlagen zu differenzieren.
3.4.1 Spediteur
Spediteur ist, wer auf der Basis eines Speditionsvertrags die Ver- Spediteur
sendung des Gutes besorgt (vgl. § 453 HGB).
Gemäß der Begriffsbestimmung der ADSp 2017 (Ziffer 1.13) fällt unter
den Begriff Spediteur die Rechtsperson, die mit dem Auftraggeber einen
Verkehrsvertrag abschließt. Verkehrsverträge nach ADSp 2017 Ziffer
1.14 umfassen neben Speditions- und speditionsüblichen Geschäften
auch Fracht- und Lagergeschäfte.
Auftraggeber ist die Rechtsperson, die mit dem Spediteur einen Auftraggeber/Versender/Verlader
Verkehrsvertrag abschließt (ADSp 2017: Ziffer 1.2). Versender ist
Urerzeuger, ein Unternehmen der Weiterverarbeitung oder des
Handels, der seine Güter zu den Bedarfsorten versendet oder ver-
senden lässt (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 24). Hiervon abzugren-
zen ist der Verlader als die Rechtsperson, die das Gut nach dem
Verkehrsvertrag oder aufgrund wirksamer Weisung zur Beförde-
rung übergibt (ADSp 2017: Ziffer 1.15).
z Ausgewählte Regelungen zum Speditionsgeschäft Regelungen zum

Speditionsgeschäft
z § 453HGB (Speditionsvertrag):
Durch den Speditionsvertrag wird der Spediteur verpflichtet, die Ver-
sendung des Gutes zu besorgen. Der Versender ist verpflichtet, die ver-
einbarte Vergütung zu zahlen.
z § 454HGB (Besorgung der Versendung):

Die Pflicht, die Versendung zu besorgen, umfasst die Organisation der
Beförderung, insbesondere
55 die Bestimmung des Beförderungsmittels und des
Beförderungswegs,
55 die Auswahl ausführender Unternehmer, den Abschluss der
3 erforderlichen Fracht-, Speditions- und Lagerverträge sowie
die Erteilung von Informationen und Weisungen an die ausfüh-
renden Unternehmer sowie
55 die Sicherung von Schadenersatzansprüchen des Versenders und
darüber hinaus weitere Leistungen wie Versicherung, Verpackung und

Kennzeichnung des Gutes und die Zollbehandlung.
z § 458HGB (Selbsteintritt):
Selbsteintritt bedeutet, dass der Spediteur befugt ist, die Beförderung
selbst auszuführen. Macht er davon Gebrauch, so hat er hinsichtlich
der Beförderung die Rechte und Pflichten eines Frachtführers bzw. Ver-
frachters (siehe 7 Abschn. 3.4.2). Er kann neben der Vergütung seiner
Tätigkeit als Spediteur auch die gewöhnliche Fracht verlangen.
z § 459HGB (Fixkostenspediteur):
Als Fixkostenspediteur offeriert der Spediteur seine Dienstleistung
(inklusive der Fracht für die Transportleistung) zu einem festen Preis
(Übernahmesatz). Als Fixkostenspediteur gilt der Spediteur dem Auf-
traggeber gegenüber als Frachtführer, unabhängig davon, ob der Spedi-
teur den Transport mit fremden Frachtführern durchführen lässt oder
im Selbsteintritt fährt. Er hat hinsichtlich der Beförderung die Rechte
und Pflichten eines Frachtführers oder Verfrachters.
z § 460HGB (Sammelladung):
Der Spediteur ist befugt, die Versendung des Gutes zusammen mit dem
Gut eines anderen Versenders auf der Basis eines über Sammelladung
geschlossenen Frachtvertrags zu bewirken. Macht er davon Gebrauch,
so hat er hinsichtlich der Beförderung die Rechte und Pflichten eines
Frachtführers bzw. Verfrachters. Er kann eine den Umständen ange-
messene Vergütung verlangen, höchstens aber die für die Beförderung
des einzelnen Gutes gewöhnliche Fracht.
ADSp 2017 Die Aufgaben des Spediteurs sind insbesondere in den Allgemei-
nen Deutschen Spediteurbedingungen 2017 (ADSp 2017) festgelegt.
Die ADSp 2017 gelten zwischen Kaufleuten bei bestehenden Geschäfts-
beziehungen automatisch; sie müssen lediglich beim ersten Abschluss
eines Speditionsvertrags ausdrücklich vereinbart werden.
Tätigkeiten des Spediteurs Der Spediteur hat das Interesse des Auftraggebers wahrzunehmen
und seine Tätigkeit mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns aus-
zuführen. Die ADSp 2017 gelten für Verkehrsverträge des Spediteurs
als Auftragnehmer (ADSp 2017: Ziffer 2.1). Dies betrifft alle Arten von
111 3
Tätigkeiten, gleichgültig, ob sie Speditions-, Fracht-, Lager- oder sons-
tige üblicherweise zum Speditionsgewerbe gehörende Geschäfte betref-
fen. Hierzu zählen auch speditionsübliche logistische Leistungen, wenn
diese mit der Beförderung oder Lagerung von Gütern in Zusammen-
hang stehen (vgl. ADSp 2017: Ziffer 1.14; Schulte 2017, S. 326 ff.).
Der Spediteur übernimmt speditionsübliche Tätigkeiten wie das Speditionsübliche Tätigkeiten
Besorgen von Transport, Umschlag und Lagerhaltung sowie üblicher-
weise zum Speditionsgewerbe gehörende Tätigkeiten wie die Zollab-
fertigung. Diese Tätigkeiten stellen das Kerngeschäft, die klassischen
Spediteurtätigkeiten, dar. Insofern ist er beispielsweise für die Auswahl
der Verkehrsträger/-mittel zum Besorgen von Transporten, von Lager-
haltung und Umschlag zuständig; führt diese zum Teil selbst durch (vgl.
Brandenburg et al. 2016, S. 654 ff.).
In diesem Rahmen bietet der Spediteur zudem speditionsübliche Speditionsübliche logistische
logistische Tätigkeiten wie das Markieren, Kommissionieren und die Tätigkeiten
Schnittstellenkontrolle an. Damit besorgt der Spediteur durch solche
speditionsüblichen logistischen Dienstleistungen über die klassische
Spediteurfunktion hinausgehende Tätigkeiten, die den Warenwert nicht
erhöhen, somit keine Value-added Services darstellen (vgl. Branden-
burg et al. 2016, S. 654 ff.).
Neben diesen klassischen Spediteurtätigkeiten offeriert der Spe- Speditionsunübliche logistische
diteur in seiner Funktion als Logistikdienstleister ebenfalls spedi- Tätigkeiten
tionsunübliche logistische Tätigkeiten. Das sind Tätigkeiten, die den
Warenwert steigern (Value-added Services) bzw. Tätigkeiten, die der
Logistikdienstleister für den Lieferanten oder den Finalproduzenten
zusätzlich übernimmt, so die Vormontage, Modulbildung, Baugruppen-
zusammenstellung u. v. a. m. (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 654 ff.).
Zu beachten ist, dass die ADSp 2017 für die speditionsunüblichen logis-
tischen Tätigkeiten nicht gelten. Hierfür sollten die Logistik-AGB als
Zusatzmodul ergänzend vereinbart werden.
3.4.2 Frachtführer
Frachtführer ist, wer auf der Basis eines Frachtvertrags mit dem Frachtführer
Absender das Gut zum Bestimmungsort befördert und dort an
den Empfänger abliefert (vgl. § 407 HBG).
Im Seeverkehr wird der Frachtführer als Verfrachter, im Luftverkehr

als Carrier bezeichnet.
Absender ist, wer mit dem Frachtführer den Frachtvertrag Absender

schließt (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 24).
Absender kann der Versender oder der von ihm eingesetzte Spediteur
sein.
„Der Absender hat das Gut, soweit dessen Natur unter Berücksich-
tigung der vereinbarten Beförderung eine Verpackung erfordert, so zu
verpacken, dass es vor Verlust und Beschädigung geschützt ist, und dass
auch dem Frachtführer keine Schäden entstehen. Der Absender hat das
3 Gut ferner, soweit dessen vertragsgemäße Behandlung dies erfordert,
zu kennzeichnen“ (§ 411 HGB). Ferner, „sofern sich aus den Umstän-
den oder der Verkehrssitte nicht etwas anderes ergibt, hat der Absender
das Gut beförderungssicher zu laden, zu stauen und zu befestigen (ver-
laden) sowie zu entladen. Der Frachtführer hat für die betriebssichere
Verladung zu sorgen“ (§ 412 HGB).
Der Frachtführer kann die Ausstellung eines Frachtbriefs verlan-
gen. Die Mindestinhalte des Frachtbriefs sind in § 408 HGB geregelt.
Geregelt sind unter anderem die Pflichten des Absenders bezüg-
lich der Begleitpapiere (§ 413 HGB), der verschuldensunabhängigen
Haftung des Absenders (§ 414 HGB), der Möglichkeit einer nachträgli-
chen Verfügung (§ 418 HGB), die Zahlung der Fracht sowie die Fracht-
berechnung (§ 420 HGB). Zudem ist das Pfandrecht (§ 441 HGB) für
den Frachtführer ebenso geregelt wie die Rechte des Empfängers (§
421 HGB). Daneben sind die Pflichten des Frachtführers aufgeführt,
so zur Lieferfristeinhaltung (§ 423 HGB) und vor allem die Haftung
(§§ 425 – 439 HGB).
3.4.3 Lagerhalter
Lagerhalter Lagerhalter ist, wer auf der Basis eines Lagervertrags auf Dauer
lagert und aufbewahrt.
„Durch den Lagervertrag wird der Lagerhalter verpflichtet, das Gut zu

lagern und aufzubewahren. Der Einlagerer wird verpflichtet, die ver-
einbarte Vergütung zu zahlen. Die Vorschriften dieses Abschnitts gelten
nur, wenn die Lagerung und Aufbewahrung zum Betrieb eines gewerb-
lichen Unternehmens gehören“ (§ 467 HGB).
Einlagerer Einlagerer ist, wer auf der Basis eines Lagervertrags auf Dauer
Güter zur Lagerung bzw. Aufbewahrung an den Lagerhalter über-
gibt.
„Befindet sich Gut, das dem Lagerhalter zugesandt ist, beim Empfang
in einem beschädigten oder mangelhaften Zustand, der äußerlich
erkennbar ist, so hat der Lagerhalter Schadenersatzansprüche des
Einlagerers zu sichern und dem Einlagerer unverzüglich Nachricht
113 3
zu geben.“ (§ 470 HGB). „Sind nach dem Empfang Veränderungen
an dem Gut entstanden oder zu befürchten, die den Verlust oder die
Beschädigung des Gutes oder Schäden des Lagerhalters erwarten
lassen, so hat der Lagerhalter dies dem Einlagerer […] unverzüglich
anzuzeigen und dessen Weisungen einzuholen. Kann der Lagerhal-
ter innerhalb angemessener Zeit Weisungen nicht erlangen, so hat
er die angemessen erscheinenden Maßnahmen zu ergreifen“ (§ 471
Abs. 2 HGB).
Mit den gesetzlichen Bestimmungen zum Lagergeschäft sind zudem
die Erhaltung des Gutes (§ 471), die Versicherung und Einlagerung bei
einem Dritten (§ 472), die Dauer der Lagerung (§ 473), der Aufwen-
dungsersatz (§ 474 HGB), die Verjährung (§ 475a), das Pfandrecht des
Lagerhalters (§ 475b) sowie der Lagerschein und dessen Wirkung (§§
475 c – h) geregelt.
3.4.4 Logistikdienstleister
Logistikdienstleister übernehmen (im Rahmen des Outsourcing) in

zunehmendem Maße neben den Transport- und Umschlagsprozes-
sen weitere, nicht zum eigentlichen Kerngeschäft eines produzieren-
den Unternehmens gehörende Dienstleistungen. Der Begriff Logistik-
dienstleister soll vorerst als Synonym für eine Vielzahl von Varianten
logistischer Dienstleistungsunternehmen verwendet werden.
Das Leistungsspektrum der Speditions- und Logistikdienstleister Klassifizierung der
lässt eine Klassifizierung wie in . Abb. 3.16 zu (vgl. Brandenburg et al. Logistikdienstleister nach dem
2016, S. 657 ff.). Leistungsspektrum
1PLer Die First Party Logistics Provider sind Einzeldienstleister, die operative Transport- und
Logistikdienstleistungen regional beschränkt anbieten.
2PLer Die Second Party Logistics Provider sind Dienstleister, die das Angebot der 1PLer in einem
größeren geografischen Gebiet um spezialisierte Logistikdienstleistungen erweitern. Es handelt
sich hierbei um die klassischen Spediteure und auch die KEP-Dienstleister. Sie führen das
operative Geschäft auch mit eigenem Equipment (Assets) selbst durch.
3PLer Die Third Party Logistics Provider sind flächendeckend agierende Dienstleister, national und
international, die auf die Anforderungen und Prozesse der Auftraggeber abgestimmte,
maßgeschneiderte und systemintegrierte Logistiklösungen anbieten.
4PLer Die Fourth Party Logistics Provider sind Dienstleister, die die Beratung, Planung, Steuerung und
Kontrolle der Supply Chain von Industrie- und Handelsunternehmen übernehmen. Da der 4PLer
nicht selbst am operativen Geschäft beteiligt ist, d.h. keine eigenen Transport- und Lager-
kapazitäten vorhält, setzt er für die entsprechenden logistischen Leistungen dritte Dienstleister ein.
Der 4PLer mit teilweise eigenen operativen Kapazitäten ist als Lead Logistics Provider (LLP) zu
bezeichnen.
. Abb. 3.16 Klassifizierung der Logistikdienstleister nach dem Leistungsspektrum

Zurufgeschäfte Bei Zurufgeschäften übernimmt der Spediteur und Logistikdienst-

leister neben den klassischen Spediteurtätigkeiten, bestehend aus spe-
ditionsüblichen und speditionsüblichen logistischen Tätigkeiten, auch
speditionsunübliche logistische Leistungen auf Zuruf („mach mal
eben“). Diese Tätigkeiten sind nicht auf Dauer ausgelegt und werden
nicht systemintegriert angeboten. Sie sind in der Regel beim Second
3 Party Logistics Provider angesiedelt.
Kontraktlogistik Als Kontraktlogistik lassen sich die Geschäftsaktivitäten eines
Logistikdienstleisters beschreiben, die in enger, individuell zwischen
dem Dienstleister und dem Verlader gestalteten Beziehung auf Dauer
(mit einer Laufzeit von mindestens einem Jahr bis zumeist fünf Jahren)
vertraglich vereinbart werden (vgl. Tripp 2004). Diese umfassen neben
Transport-, Umschlags- und Lagerdienstleistungen auch speditions-
übliche und -unübliche logistische Dienstleistungen. Als Anbieter von
System- und Vertragsdienstleistungen übernimmt er über das übliche
Maß eines Spediteurs (in der Regel 2PLer) auch bestimmte Teile der
Logistikkette in Eigen-verantwortung (3PLer), z. B. das Einsortieren
von Waren in den Filialen des Einzelhandels oder die Regalpflege.
? Übungsaufgaben
3.4.1) Definieren Sie den Begriff Spediteur und den
Speditionsvertrag.
3.4.2) Beschreiben Sie, was unter einem Frachtführer zu
verstehen ist.
3.4.3) Grenzen Sie einen Frachtführer von einem Spediteur und
einem Kontraktlogistiker ab.
3.4.4) Unterscheiden Sie einen Versender von einem Absender.
3.4.5) Erläutern Sie, was unter einem Fixkostenspediteur zu
verstehen ist.
3.4.6) Kennzeichnen Sie einen Lagerhalter und einen
Einlagerer. Zeigen Sie die jeweiligen Pflichten auf.
3.4.7) Unterscheiden Sie die speditionsüblichen von den
speditionsüblichen logistischen und den speditionsun-
üblichen logistischen Tätigkeiten.
3.4.8) Zeigen Sie, was unter einem 1PLer, 2PLer, 3PLer, 4PLer
und einem LLP zu verstehen ist.
3.4.9) Kennzeichnen Sie den Unterschied zwischen einem
Zurufgeschäft und Kontraktlogistik, indem Sie auch
die Klassifizierung nach dem Leistungsspektrum der
Dienstleister berücksichtigen.
3.4.10) Legen Sie die Tätigkeiten eines Spediteurs dar.
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und Controlling. 6. Aufl. Springer Gabler, Wiesbaden
Dokumente zu rechtlichen Rahmenbedingungen

GGBefG: Gesetz über die Beförderung gefährlicher Güter (Gefahrgutbeförderungs-
gesetz) in der Fassung der Bekanntmachung vom 07.07.2009, zuletzt geändert
durch Art. 2 Abs. 148 zur Strukturreform des Gebührenrechts des Bundes vom
07.08.2013 (BGBI. I S. 3154) in: HGB (2013): Handelsgesetzbuch einschließlich
Seehandelsrecht, Transportrecht, Verfahrensrecht, Textausgabe mit Verweisun-
gen und Sachverzeichnis (HGB). 72., überarbeitete Aufl. Verlag C. H. Beck oHG,
München
HGB (2013) Handelsgesetzbuch, einschließlich Seehandelsrecht, Transportrecht,
Verfahrensrecht, Textausgabe mit Verweisungen und Sachverzeichnis (HGB).
72., überarbeitete Aufl. Verlag C. H. Beck oHG, München
117 4
Logistiknetzwerkplanung
und Transportketten
4.1 Logistiknetzwerkplanung – 118
4.1.1 Planung von Logistiknetzwerken – 118
4.1.2 Grundelemente von Logistiknetzwerken – 120
4.1.3 Grundausprägungen von Logistiknetzwerken – 125
4.1.4 Distributionsstrukturen (Absatzwegstrukturen) und Logistikkanäle
(physische Distribution) – 129
4.1.5 Beschaffungsstrukturen und Logistiknetzwerke – 132
4.1.6 Netzwerkstrukturen für spezielle Verkehrsarten – 135
4.2 Transportketten – 141

4.2.1 Definitionen Transportketten – 141
4.2.2 Formen von Transportketten – 142
4.2.3 Bimodale Transportketten – Kombination von Systemvorteilen – 145
Literatur – 149

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_4
118 Kapitel 4 · Logistiknetzwerkplanung und Transportketten
4.1 Logistiknetzwerkplanung
Lernziele
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie

in der Lage,
55die strategische, operative und taktische Ebene der Planung im
Grundsatz zu beschreiben,
4 55Grundelemente und Grundausprägungen von Logistiknetz-
werken zu verstehen und für Lösungsansätze anzuwenden,
55Zusammenhänge zwischen Distributions- und Beschaffungs-
strukturen (und -strategien) einerseits und Logistik(-netzwer-
ken) andererseits zu verstehen und zu berücksichtigen,
55Distributionsstrukturen (Absatzwegstrukturen) und Logistik-
kanäle (physische Distribution) darzulegen,
55Beschaffungsstrukturen (Strategien) und Logistiknetzwerke zu
erklären,
55Grundausprägungen von Logistiknetzwerken (z. B. Hub &
Spoke) zu erläutern,
55Anwendungsbeispiele für spezielle Verkehrsarten (z. B. KEP,
Stückgut) zu beurteilen.
4.1.1 Planung von Logistiknetzwerken
Der inhaltliche Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf der Betrachtung

von Planung und Gestaltung der Logistiknetzwerkstrukturen sowie der
Transportketten. Eingangs wird die Planung von Logistiknetzwerken
in den Blick genommen. Anlass und der Ausgangspunkt der Planung
ist der Sachverhalt, dass der betroffene Planer Abweichungen zwischen
vorliegenden, suboptimalen, und angestrebten, optimalen, Zuständen
feststellt. Außerdem erfolgen Planungen für völlig neue Netzwerke, für
die noch keine Abweichungen gegeben sind. Somit hat die Planung die
Aufgabe, vor dem Hintergrund veränderter und/oder neuer Gegeben-
heiten bzw. Bedingungen geeignete Maßnahmen und/oder Instrumente
einzusetzen, um die angestrebten Ziele bestmöglich zu erreichen (vgl.
Scholl 2008, S. 35). Auf die Logistik bezogen kann Planung definiert
werden als das gedankliche und systematische Gestalten von logisti-
schen Prozessen und Netzwerken, die bestimmte vorgegebene Aufga-
ben in einem definierten Zeitabschnitt zu erfüllen haben (vgl. Clausen
und Hesse 2008, S. 518).
Planungsebenen Planung vollzieht sich meist unter der Bedingung unvollkommener
Information, deshalb ist die zeitliche Reichweite der Planung wesentlich
für die Art der Planung und die zugrunde liegenden Anforderungen.
Bei einem langfristigen Planungshorizont nimmt die Verlässlichkeit
4.1 · Logistiknetzwerkplanung
119 4
der Informationen ab. Daher werden für langfristige Planungszeit-
räume eher grobe, aggregierte Pläne und bei kurzfristiger Planungs-
phase exakte Detailpläne erstellt (vgl. Scholl 2008, S. 35). Es werden
die drei Hauptebenen strategische, taktische und operative Planung
unterschieden. Aufgabe der strategischen Planung ist, die Strategien
für bestimmte Geschäftsfelder für einen längeren Zeitraum, der fünf bis
zehn Jahre betragen sollte, festzulegen. Die Unternehmensleitung muss
die strategischen Erfolgsfaktoren erkennen und für das Unternehmen
nutzbar machen. Diese Faktoren resultieren beispielsweise aus den vom
Staat und der Gesellschaft geschaffenen Bedingungen, dem Marktge-
schehen, der Qualifikation der Mitarbeiter, der Organisation, der Inves-
titionsintensität sowie der Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft mit
anderen Unternehmen (vgl. Ehrmann 2012, S. 93; Wöhe 2013, S. 81ff.).
Mittels der taktischen Planung ist die strategische Planung konkret
umzusetzen. Diese enthält eine detaillierte Planung und konkrete Vorga-
ben für die Realisierung. Die Führungsebene der Geschäftsbereiche ist
für die taktische Planung verantwortlich. Der Planungszeitraum umfasst
meist bis zu fünf Jahre. Dabei werden die Ablaufphasen im Jahresmaßstab
definiert (vgl. Gleißner und Femerling 2012, S. 188f.; Scholl 2008, S. 35).
Die operative Planung wird auf der untersten hierarchischen Pla-
nungsstufe vollzogen. Die Verantwortung dafür liegt bei den Leitun-
gen der Funktionsabteilungen. Die operative Planung zeigt sehr exakte
und weit aufgegliederte Umsetzungsschritte. Die Ablaufphasen für diese
Planung beziehen sich auf kurzfristige Zeiträume wie Monate, Wochen
oder Tage (vgl. Gleißner und Femerling 2012, S. 190; Ehrmann 2012, S. 94).
Die allgemeinen Aussagen zu den hierarchischen Planungsaufgaben
werden im Folgenden mit Inhalten zur Netzgestaltung konkretisiert.
Die Entscheidungsbereiche und damit die inhaltliche Ausgestaltung
von Logistiknetzwerken gliedern sich in langfristige, mittelfristige und
kurzfristige Zeiträume (siehe . Abb. 4.1).
Inhalte der Netzgestaltung
Zeitraum: Zeitraum: Zeitraum:

strategisch (langfristig) taktisch (mittelfristig) operativ („Tagesgeschäft“)=
(kurzfristig)
Stufung/Funktion der Netz- Transportorganisation Fahrzeugeinsatz- und

knoten Bestandszuordnung und -höhe Tourenplanung
räumliche Lage der Netzknoten im Netz Bestimmung der Bestellmengen
Anzahl und Größe der Netz - Bestimmung der Beschaffungs- und -zeitpunkte
knoten und Belieferungsfrequenzen
Zuordnung der Güterquellen Festlegung der Bestands-
und -senken zu den Netzknoten steuerung
. Abb. 4.1 Unterscheidung der Inhalte der Netzgestaltung nach Zeiträumen bzw. Fristigkeit (vgl. Gleißner und Femerling
2012, S. 190f.)
Logistiknetzwerkplanung Das Zusammenwirken der Elemente Logistik, Netzwerk und

Planung findet sich beispielsweise in der konkreten Umsetzung in der
Gestaltung von Wertschöpfungsketten wieder. Im Rahmen der gene-
rellen Logistiknetzwerkplanung werden sowohl die Bedarfe als auch
die Personal-, Material- und Kapazitätsressourcen für die Prozesskette
abgestimmt.
Die konkrete Logistiknetzwerkplanung hat zum Ziel, die Informati-
ons-, Umschlags- und Transportprozesse der beteiligten Partner in der
4 Wertschöpfungskette zu gestalten (vgl. Schulte 2017, S. 794; vgl.; Gleiß-
ner und Femerling 2012, S. 198). Ziel der strategischen Planung für das
Logistiknetzwerk ist, dass für alle Partner des Netzwerks ein Gesamt-
optimum erzielt wird. Der Planungszeitraum kann mehrere Monate bis
zu Jahren umfassen (vgl. Schulte 2017, S. 794, siehe auch oben).
In einem Logistiknetzwerk wird zugrunde gelegt, dass mehrere
Unternehmen in einer Beziehung zueinander stehen. So steht beispiels-
weise der Lieferant (Verkäufer) in einer Kaufvertragsbeziehung zu dem
Abnehmer (Käufer) und der Logistikunternehmer als Spediteur steht
in einer Geschäftsbesorgungsbeziehung (§§ 675ff. BGB) entweder zum
Verkäufer oder Käufer, je nach Frankatur/Lieferbedingung. Ferner steht
der Frachtführer, der für die erfolgreiche Transportdurchführung verant-
wortlich ist, in einem Werkvertragsverhältnis zum Spediteur. Dieses ein-
fache Logistiknetzkonstrukt wird durch eine höhere Anzahl an Akteuren
zu einen komplexen Netzwerk mit einem umfangreichen Beziehungs-
geflecht. Dies lässt sich an Beispielen wie den Wertschöpfungsketten in
der Automobillogistik (siehe 7 Abschn. 4.1.5 „Beschaffungsstrukturen“)
oder Spediteursammelgutverkehr (siehe 7 Abschn. 4.1.6 „Anwendungs-
beispiele für spezielle Verkehrsarten“) darstellen.
Definition Logistiknetzwerk Ein Logistiknetzwerk ist geprägt von Transport-, Umschlags-

und Lagerprozessen zur Raum- und Zeitüberbrückung sowie den
damit verbundenen Informations- und Transaktionsprozessen,
die zwischen den Beteiligten fließen bzw. stattfinden (vgl.
Scheel 2012, S. 399). Logistiknetzwerke sind eine komplexere
Ausprägung von Logistikketten. Sie zeichnen sich zudem durch
ein längerfristiges und infrastrukturgeprägtes logistisches Gefüge
aus. Ein Logistiknetzwerk kann grafisch als ein Geflecht von
Quelle-Senke-Beziehungen dargestellt werden.
4.1.2 Grundelemente von Logistiknetzwerken
Innerhalb von Logistiknetzen werden Güter von unterschiedlichen

Quellen zu unterschiedlichen Senken transportiert. Hierbei stellen in
einer Logistiknetzstruktur die Quellen, Senken und Umschlagspunkte
die Knoten dar. Die Kanten schaffen Verbindungen (Graphen) zwi-
schen den Knoten durch Transporte (siehe . Abb. 4.2, vgl. Gleißner
und Femerling 2012, S. 198ff.).
121 4
Knoten Kanten
Funktion Quelle, Senke Nahverkehr

Umschlagspunkt (Art) Fernverkehr
Institution Verkehrsunternehmer Verkehrsunternehmer

(z. B.) Subunternehmer Subunternehmer
Kooperationspartner Kooperationspartner
Ausstattung Verkehrsträgeranbindung Verkehrsinfrastruktur-

(z. B.) Be-und Entladeplätze ausstattung
Flächen Anzahl und Art der Verkehrs-

mittel
Mitarbeiter
eingesetzte Verkehrsträger
Hilfsmittel
geografische Gegebenheiten
Umschlagstechnologie
Entfernungen
Lagerausstattung
Prozesse Sortierprozesse Transport: Linien- und

(z. B.) Be-/Entladung Gelegenheitsverkehr
Umschlag
Kommissionieren etc.
. Abb. 4.2 Elemente einer Logistiknetzstruktur (in Anlehnung an Gleißner und Femerling 2012, S. 199)
Logistiknetzwerke werden häufig in der Zusammenarbeit mehrerer Logistiknetzwerke als

Unternehmen gebildet und betrieben. Zentrale Voraussetzung für ein Kooperationen
effektives und effizientes Logistiknetzwerk sind dabei Kooperations-
vereinbarungen zwischen allen Beteiligten. Hierzu ist ein gemeinsa-
mes Grundverständnis über die Beziehungen und Abhängigkeiten im
Netzwerk erforderlich. Dem sog. stärksten Partner in dem Logistiknetz-
werk, z. B. dargestellt durch den Partner mit dem höchsten Wertschöp-
fungsanteil, obliegt meist die Verantwortung für die Netzwerkplanung.
Die kooperierenden Unternehmen stimmen ihre Prozesse und die
Ressourcennutzung aufeinander ab, um damit gegenüber Wettbewer-
bern ökonomische Vorteile zu erzielen. Die Unternehmen gehen eine
Wertschöpfungspartnerschaft ein.
Charakteristische Grundelemente für Wertschöpfungspartner-
schaften können in drei Gruppen eingeteilt werden (vgl. Schulte 2017,
S. 778ff.).
In der ersten Gruppe werden Merkmale und entsprechende Aus-
prägungen hinsichtlich der Zusammenarbeit bzw. Kooperation in
logistischen Netzwerken aufgezeigt. Dazu werden Art und Grad der
Partnerschaft zwischen den Unternehmen im Netzwerk auf einer
hohen Ebene sowie die grundsätzliche Verpflichtung auf eine gemein-
same Netzwerkstrategie beschrieben (siehe . Abb. 4.3). Eine gelungene
Kooperation in einem logistischen Netzwerk liegt dann vor (siehe erste
Spalte zu den Ausprägungen in der . Abb. 4.3), wenn
Merkmalsbezug: Zusammenarbeit bzw. Kooperation in logistischen Netzwerken
Merkmal Ausprägungen
Ausrichtung auf gemeinsame gemeinsame auseinandergehende

Netzwerkstrategie Netzwerkstrategie Netzwerkinteressen Netzwerkinteressen
und -interessen
Orientierung der kooperations- opportunistisch wettbewerbsorientiert

Geschäftsbeziehungen orientiert
4 Gegenseitige Abhängig- groß, single multiple klein, in hohem Grad

keit im Netzwerk sole sourcing sourcing sourcing einsetzbar
gegenseitiges Vertrauen hoch niedrig
und Offenheit
Geschäftskultur der homogen/ähnlich in Größe, Struktur, heterogen/
Netzwerkpartner Verkaufsvolumen hochgradig
vergleichbar verschieden
Machtverhältnisse einseitig/ ausgeglichen/

zwischen den Partnern hierarchisch heterarchisch
. Abb. 4.3 Zusammenarbeit bzw. Kooperation in logistischen Netzwerken (vgl. Schulte 2017, S. 778)
55 eine gemeinsame Ausrichtung auf Netzwerkstrategie und

-interessen vorhanden ist,
55 die Geschäftsbeziehungen kooperationsorientiert sind,
55 die gegenseitige Abhängigkeit hoch ist,
55 das gegenseitige Vertrauen und die Offenheit hoch sind,
55 die Geschäftskultur der Netzwerkpartner homogen ist und
55 die Machtverhältnisse zwischen den Partnern ausgeglichen sind.
Die zweite Gruppe beinhaltet den Merkmalsbezug Koordination in

logistischen Netzwerken, der in . Abb. 4.4 dargestellt wird. Hier wird
die Art des täglichen Betriebs aufgrund gemeinsamer unternehmens-
übergreifender Prozesse und Methoden gekennzeichnet. In diesem Fall
zeigen die Ausprägungen von links nach rechts verlaufend eine intensi-
vere Koordination innerhalb des logistischen Netzwerks. So wird unter
dem Merkmal „Verknüpfung/Verzahnung der Prozesse“ links unter den
Ausprägungen „keine Verzahnung“ der Logistikprozesse herausgestellt,
während ganz rechts eine „integrale Planung und Abwicklung im Netz-
werk“ hervorgehoben wird.
In . Abb. 4.5 wird die Zusammensetzung von logistischen Netz-
werken dargestellt. Hier werden die Modellierung der bestehenden
Geschäftsbeziehungen zwischen den Einheiten im Netzwerk sowie
ihre Aufstellung (z. B. Beziehungen entlang der Zeitachse, juristische
Beziehungen) beschrieben.
Die Partner eines horizontalen Logistiknetzwerks können beispiels-
weise Mitglieder einer Speditionskooperation sein. Speditionen sind
häufig auch Teilnehmer in einem vertikalen Netzwerk, das beispielhaft
mit einer Zuliefererkaskade im Rahmen der Beschaffungslogistik der
Automobilindustrie abgebildet werden kann. Solche Logistiknetzwerke
Merkmalsbezug: Koordination in logistischen Netzwerken
Merkmal → Ausprägungen
Intensität des → beschränkt rein Austausch von gemeinsame Austausch von nach Bedarf der
Informations- auf die Auftrags- Bedarfsvorhersagen Auftragsverfolgung Kapazitäts- und Planungs- und
austauschs abwicklung Lagerbeständen Steuerungsprozesse
Verknüpfung/ → keine, reine integrale Vendor Managed gemeinsame integrale Planung

Verzahnung der Auftragserfüllung Abwicklung Inventory Auftragsplanung und Abwicklung
Logistikprozesse (z. B. Konsigna- im Netzwerk im Netzwerk
tionslager)
Autonomie der → heterarchisch, lokal, gemäß geführt durch

Planungsentscheide lokal unabhängig, zentraler Richtlinien zentrale Stelle
autonom
Mengen- → geringe/stabile variabel im Verlauf variabel in der große Variabilität

schwankungen Mengen der Zeit Menge über Zeit und in
im Netz Menge
Formalisierungsgrad → keine regulären Rahmenaufträge Rahmenaufträge

(Mengen- Mengen- für Kapazitäten für bestimmte
abstimmungen, abstimmungen Gütermengen
Rahmenverträge)
Grad der → einzelner Kontakt regelmäßige zentrale Vielzahl von

Kommunikation im für die Geschäfts- Netzwerktreffen Koordinationsstelle Kontakten zwischen
Logistiknetzwerk transaktion (z. B. Lieferanten- (z. B. Logistik- verschiedenen
tage) manager) Stufen und Kanälen
Einsatz von → IT-Einsatz nur zur IT-Einsatz zur IT-Einsatz zur

Informations- Unterstützung der Unterstützung der Unterstützung der
123
systemen (IT) internen Auftragsabwicklung integralen Planung

Geschäftsprozesse im Netzwerk und Abwicklung (z. B.
(z. B.EDI) Logistik-Software)
. Abb. 4.4 Koordination in logistischen Netzwerken: Merkmale und mögliche Ausprägungen (in Anlehnung an Schulte 2017, S. 779f.)
4
Merkmalsbezug: Zusammensetzung von logistischen Netzwerken
Merkmal Ausprägungen
mehrstufiges Netzwerk 1–2 Wertschöp- 3–5 Wertschöp- >5

(Tiefe des Netzwerks) fungsstufen fungsstufen Wertschöpfungss
tufen
Mehrkanal-Netzwerk 1–2 Logistik- 3–5 Logistik- >5 Logistikkanäle

(Breite des Netzwerks) kanäle kanäle
4 Verknüpfung der einfache komplexe
Netzwerkpartner Beziehungen, Beziehungen,
Segmentierung Verzweigungen
geografische Aus- lokal regional national global

breitung des Netzwerks
Zeithorizont der langfristig, mittelfristig, kurzfristig,
Geschäftsbeziehungen >3 Jahre 1–3 Jahre <1 Jahr
ökonomische und Konzern Allianzen, unabhängige

rechtliche Geschäfts- Joint Ventures Geschäftspartner
beteiligungen (finanzielle
Unabhängigkeit)
. Abb. 4.5 Zusammensetzung von logistischen Netzwerken: Merkmale und mögliche Ausprägungen (in Anlehnung an
Schulte 2017, S. 780ff.)
stellen zugleich auch Wertschöpfungsketten bzw. Wertschöpfungspart-

nerschaften dar. Die in den Netzwerken tätigen Unternehmen wählen
auf der Basis von Effektivitäts- und Kostengesichtspunkten die für sie
optimale Netzwerkstruktur.
Die Vielzahl der in diesem Kapitel genannten Merkmalsausprägun-
gen weist auf eine Vielfalt von möglichen Unternehmenskooperationen
hin. Durch die kombinative Verknüpfung der Merkmalsausprägungen
können einzelne Netzwerktypen abgebildet werden, die sich allerdings
auch überschneiden können (siehe unten).
Netzwerktypologien In der Literatur wird oft eine idealtypische Differenzierung in strate-
gische, operative, regionale und virtuelle Netzwerke beschrieben. Dazu
im Folgenden eine Charakterisierung dieser Netzwerke nach Wittig
(vgl. 2005, S. 30ff.):
Strategische Netzwerke sind geprägt durch eine langfristig ange-
legte Kooperation. Sie werden meist durch ein zentrales Unternehmen
dieses Netzwerks koordiniert. Ein Beispiel dafür ist die Systempartner-
schaft in der Automobilindustrie zwischen dem Automobilhersteller
und den Systemlieferanten. In diesem Fall kann die Partnerschaft in
der Lieferkette und Logistikkette identisch sein.
Operative Netzwerke treten als Informationsverbünde auf. Sie
haben die Zielsetzung, durch die unternehmensübergreifenden Koor-
dination operativer Prozesse Rationalisierungspotenziale freizusetzen.
Der Zweck einer derartigen Zusammenarbeit liegt u. a. in der effizienten
und schnellen Koordination von standardisierten Logistikleistungen.
Solche Netzwerke existieren beispielsweise zwischen Handelsunterneh-
men und Herstellern in der Konsumgüterindustrie, auch unter Einbe-
ziehung von Logistikdienstleistern.
125 4
Regionale Netzwerke bilden sich durch eine von Fall zu Fall wieder-
holte Zusammenarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen. Diese
Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass die beteiligten Unternehmen
räumlich nah zusammenliegen, dass persönliche Kontakte, ähnliche
Unternehmenskulturen und eine hohe Spezialisierung vorhanden sind.
Bei einem virtuellen Unternehmen handelt es sich um ein Netz-
werk, an dem mehrere Unternehmen beteiligt sind. Diese Unterneh-
men schließen sich auf der Basis interorganisationaler Informations-
systeme zum Zwecke der Erstellung einer bestimmten Logistikleistung
über einen bestimmen Zeitraum zusammen.
4.1.3 Grundausprägungen von Logistiknetzwerken
Die Logistiknetzwerke haben aufgrund von Organisations-, Kosten-

und Terminanforderungen sowie Güterstrukturen und Transporthäu-
figkeit verschiedene Netzausprägungen. Ziel bei der Gestaltung eines
Netzwerks ist es, möglichst effektive Transportverbindungen (Kanten)
zwischen den einzelnen Punkten eines Logistiknetzes (Knoten) zu orga-
nisieren. Dies erfolgt auf der Grundlage und der Nutzung der vorhan-
denen Infrastruktur.
Eine Ausprägung eines Logistiknetzwerks stellt die Linienstruk- Linienstruktur
tur dar (siehe . Abb. 4.6). Die Linienstrukturbeschreibt hintereinander
angeordnete Knoten und Kanten. Die Transporte im Rahmen dieser
Verkehrsabläufe, z. B. Werkverkehre, weisen relativ hohe Leerfahrten-
anteile auf (vgl. Gleißner und Femerling 2012, S. 198ff.). Der Leerfahrt-
anteil ist sehr hoch, wenn von einem Versender zu einem Empfänger ein
Transport ohne Rückladung durchgeführt wird. Die einfache Grund-
struktur ist der Direktverkehr von einem Versender zu einem Emp-
fänger. Eine differenziertere Linienstruktur zeigt die Beförderung von
Gütern entlang einer festgelegten Route von A über B und C nach Ort D.
Frachtführer
Versender Empfänger
Hersteller Entladeort B
Transportunternehmen befördern komplette Ladungen oder

Teilladungen von Versendern zu Empfängern
Be- und
Beladeort A Entladeort C
Be- und
Entladeort B Entladeort D
. Abb. 4.6 Beispiele für Linienstrukturen (in Anlehnung an Gleißner und Femerling 2012, S. 200)
Ringnetze In Ringnetzen (siehe . Abb. 4.7) liegen die Knoten und Kanten
in einer Folge so hintereinander, dass z. B. in Ort B eine Teilla-
dung bei einem Empfänger abgeliefert werden kann und eine Teil-
ladung bei demselben oder einem anderen Versender zugeladen
werden kann. Somit werden die Leerfahrtenanteile geringer und auf
einen minimalen Umfang reduziert. Die Folge ist eine Erhöhung der
durchschnittlichen Fahrzeugauslastung und eine Optimierung von
Transportmittelumläufen.
4 Baumartige Netzstruktur Die baumartige Netzstruktur (siehe . Abb. 4.8) zeigt die gerichteten
Güterströme (Kanten) von einem oder wenigen Versendern (Knoten)
zu vielen Empfängern (Knoten) oder umgekehrt von vielen Versendern
zu einem oder wenigen Empfängern auf.
Spediteursammelgutverkehr Eine Kombination aus Linienstruktur und baumartiger Netzstruk-
tur sind die Spediteursammelgutverkehre (siehe . Abb. 4.9), siehe auch
7 Abschn. 4.1.6). Bei diesen Verkehren nehmen die Lkw-Unternehmer
am Empfangsort, ein Ort der Konsolidierung (K) und Dekonsolidie-
rung (DK), Rückladung für den Ausgangspunkt auf. Die Sammelgut-
verkehre erzielen aufgrund ihres sehr guten Organisationsgrads und
Kooperationsgrads eine sehr hohe durchschnittliche Fahrzeugauslas-
tung sowie hohe Optimierung von Transportmittelumläufen.
B/E-Ort B
B/E-Ort A B/E-Ort C
B/E-Ort D
B/E-Ort G
B/E-Ort E
B/E-Ort F
. Abb. 4.7 Struktur eines Ringnetzes (in Anlehnung an Gleißner und Femerling
2012, S. 200)
Empfänger = Senke
= Knoten
Transportstrecken
= Kanten
Versender bzw. Verlader bzw.

Hersteller = Quelle = Knoten
. Abb. 4.8 Baumartige Netzstruktur (in Anlehnung an Gleißner und Femerling

2012, S. 200f.)
127 4
Versender Versand- Empfangs- End-

Hersteller spediteur spediteur empfänger
Komplettladung
K DK
Befördern durch Lkw
oder Kombiverkehr
. Abb. 4.9 Kombination von Linienstruktur und baumartiger Netzstruktur (vgl.

Brandenburg et al. 2016, S. 266, 280)
Als Versandspediteure übernehmen die Sammelgutspediteure von

ihren Auftraggebern (bzw. Kunden) einzelne Sendungen. Sie ordnen
die Einzelsendungen nach Verkehrsrichtungen, fassen diese zu einer
geschlossenen Ladung zusammen (K) und übergeben diese zur Beför-
derung einem Lkw-Unternehmer oder in einer Ladeeinheit z. B. einer
Wechselbrücke einer Bahngesellschaft (kombinierter Verkehr bzw.
Kombiverkehr). Als Empfänger der gesamten Sammelladung wird der
Empfangsspediteur eingesetzt, der die Ladung empfängt und die ein-
zelnen Sendungen an die Endempfänger verteilt (DK), d. h. zur Selbst-
abholung avisiert oder anliefert.
Diese Organistions- und Prozessstruktur findet analog Anwen-
dung im Bereich See-Sammelcontainer verkehr und in der
Luftfracht-Konsolidierung.
Die Sternnetzstruktur (siehe . Abb. 4.10) bildet die Güterströme Sternnetzstruktur
(Kanten) zwischen einem zentralen Knoten bzw. einem zentralen
Umschlagspunkt, auch Hauptumschlagsbasis (HuB) genannt, und
RU
RU RU
HuB
RU RU
. Abb. 4.10 Sternnetzstruktur (vgl. Gudehus 2012, S. 17f., 826f.)

vielen Empfangs- bzw. Abgangsorten ab. Eine HuB befindet sich meist
an einem zentralen geografischen Ort in einer Region. Die Versen-
der und Empfänger haben ihren Standort in den benannten Städten
oder im Einzugsbereich dieser Städte. Die Sternnetz- bzw. einstufige
HuB-Struktur kann für nationale, europäische oder auch interkonti-
nentale Verkehre gelten. Die Kurier-, Express- und Postdienste/Paket-
dienste (KEP-Dienste) sind in dieser Netzstruktur organisiert (siehe
auch 7 Abschn. 4.1.6).
4 Rasternetz Das Hub-&-Spoke(Nabe-und-Speiche)-System (der Sternnetz-
struktur) bietet den Beteiligten Bündelungsvorteile. Aufgrund der
Konsolidierung von Sendungen im Versandgebiet können die Ver-
kehrsmittel (Lkw, Seeschiffe, Flugzeuge) bereits im Vorlauf, insbe-
sondere aber im Hauptlauf bis zum Empfangsort, besser ausgelastet
(Economies of Density) oder größere Fahrzeuge eingesetzt werden
(Economies of Size). Ebenso wird der Sortieraufwand in den Depots
(Spokes/Knoten) verringert, da die Sendungen nur noch auf eine
Relation, die HuB, sortiert werden. Auch könnten ohne das Hub-
&-Spoke-Konzept verkehrsarme Relationen weniger häufig bedient
werden.
In einem Rasternetz (siehe . Abb. 4.11) fließen die Güterströme
direkt zwischen vielen Knoten, d. h. auch zwischen unterschiedlichen
Abgangsorten und Empfangsorten mit jeweils mehreren Versendern
bzw. Empfängern. Diese Struktur eines Transportnetzes wird auch als
dezentrales Netz bezeichnet (vgl. Gudehus 2012, S. 17f., 826f.).
Bei Rasternetzen sind alle Versand- und Empfangsdepots
(RU = regionale Umschlagspunkte) jeweils durch Direktverkehre mit-
einander verbunden; es liegt eine vollständige Vernetzung vor. Die
Depots in den entsprechenden Orten sind gekennzeichnet durch eine
RU
RU RU
RU RU
. Abb. 4.11 Netzwerkkonfigurationen von Direktverkehren (vgl. Gudehus 2012,

S. 17f., 826f.)
129 4
Sammel- und Auslieferfunktion sowie eine Sortier- und Bereitstellungs-
funktion für den Hauptlauf. Die Anzahl der Relationen in einem solchen
Direktverkehrsnetz steigt quadratisch mit der Anzahl der Depots (vgl.
Gleißner und Femerling 2012, S. 200f., siehe auch 7 Abschn. 4.1.6).
4.1.4 Distributionsstrukturen
(Absatzwegstrukturen) und Logistikkanäle
(physische Distribution)
Die Entscheidungen der Distributionslogistik folgen denen zur Aus- Absatz- und Logistikkanal
gestaltung und Steuerung des Absatzwegesystems. Sie betreffen dabei
die Festlegung eines adäquaten Lieferserviceniveaus und die Planung,
Steuerung, Durchführung und Kontrolle der operativen Logistikpro-
zesse. In diesem Kontext sind Absatzkanal (Fluss der Rechte an Gütern)
und Logistikkanal (physische Distribution) zu unterscheiden (siehe
7 Abschn. 2.3.4, Abb. 2.10), wobei beide in einem engen Zusammen-
hang stehen.
Die Belieferung im Rahmen der Distributionslogistik (siehe
7 Abschn. 1.4.3) erfolgt
55 direkt aus dem Produktionsprozess oder
55 von einem Lager, das unmittelbar bei der Produktionsstätte liegt
und/oder
55 über weitere regionale bzw. zentrale Auslieferungslager (Distri-
butionslager), die von Logistikdienstleistern betrieben werden
können.
Die Struktur eines Warenverteilungssystems ist im Wesentlichen

gekennzeichnet durch die Anzahl der Lager, die Anzahl der unter-
schiedlichen Lagerstufen, die Standorte der Lager sowie die räumliche
Zuordnung der Lager zu den Absatzgebieten. Zwischen diesen vier Ele-
menten bestehen enge Verbindungen bzw. Abhängigkeiten (vgl. Schulte
2017, S. 698).
Der Hersteller bzw. Lieferant muss für die physische Distribution
seiner Güter die beteiligten Unternehmen im Logistikkanal eng auf-
einander abstimmen. Beispielsweise muss er bedenken, dass durch
evtl. Fehlbestände verursachte entgangene Verkäufe auf der Stufe des
Einzelhandels auch entgangene Verkäufe für alle vorgelagerten Stufen
im Absatzkanal bis hin zum Hersteller darstellen. Als Reaktion auf
die Fehlbestände kann eine sehr gut organisierte Distributionslogis-
tik mit einem sehr gut ausgeprägten Lieferservice zur Vermeidung
solcher Unzulänglichkeiten beitragen. Integrierte Informationssys-
teme im Rahmen von Efficient-Consumer-Response(ECR)-Program-
men melden ausgehend von der Scannerkasse des Einzelhandels (Point
of Sale) die Verkäufe an das Zentrallager des Handels oder des Logis-
tikdienstleisters. Die Bestandsdaten im Zentrallager werden mit den
Verkaufsdaten abgeglichen und an den Hersteller gemeldet (vgl. Pfohl
2010, S. 208 f.).
Logistik beim direkten Bei der Ausgestaltung eines Logistiknetzwerkes für die physi-
Absatzweg sche Distribution ist die zu bedienende Absatzwege- bzw. Absatzka-
nalstruktur eine zentrale Rahmenbedingung (siehe die grundlegende
Erläuterung in 7 Abschn. 2.3.4). Bei dem direkten Absatzweg wird
die Ware direkt vom Hersteller zum Endabnehmer transportiert. So
können Waren (z. B. größere Investitionsgüter wie Abfüllanlagen) an
industrielle Endabnehmer mit dem eigenen Fuhrpark des Herstellers
(Werkverkehr) zugestellt werden oder der Transport erfolgt über ein
4 Güterkraftverkehrsunternehmen (siehe 7 Abschn. 3.4) direkt ab der Pro-
duktion oder dem eigenen Fertigwarenlager (siehe . Abb. 4.12). Auch
an Konsumenten werden im Rahmen des Onlinevertriebs bestellte
Waren direkt vom Hersteller (bzw. von seinem Auslieferungslager)
oder Händler versendet, wobei z. B. Paketdienste eingesetzt werden.
Bei einem direkten Absatzweg können die Waren auch über verschie-
dene Lagerstufen zum Endabnehmer gelangen, wofür vielfach Logis-
tikdienstleister eingesetzt werden. Der physische Warenfluss kann also
durchaus mehrfach unterbrochen werden, und mehrere Verkehrsträger
können (auch in der Kombination) zum Einsatz kommen.
Logistik beim indirekten Für die Vielzahl der Konsumgüter wie Textilien oder Haushaltswa-
Absatzweg ren kann der indirekte Absatzweg auch über mehrere Stufen gewählt
werden. Diese Waren sind in der Regel leicht zu transportieren, häufig
standardisiert und unverderblich. Wenn indirekte Absatzwege genutzt
werden, hat dies für die Distributionslogistik und damit die Logistik-
netzwerkgestaltung des Herstellers zunächst Konsequenzen hinsichtlich
der Struktur der Lieferorte, die zu bedienen sind (Senken). Während
1. Stufe:
Produktionsstätten (P) P1 P2 P3 P4
2. Stufe:
Regionallager (RL): Logistikdienst- RL 1 RL 2
leister
3. Stufe: AL 1 AL 3 AL 5
Auslieferungslager (AL):
Logistikdienstleister
AL 2 AL 4
Empfänger / Filialen
. Abb. 4.12 Distributionsstruktur eines Konsumgüterherstellers unter Einschaltung eines Logistikdienstleisters

131 4
bei direkten Absatzwegen jeder (potenzielle) Endabnehmer der Ware
ein (potenzieller) zu bedienender Lieferort ist, so wird sich die Struktur
der Lieferorte bei indirekten Absatzwegen durch eine Konzentration
auf tendenziell weniger Orte auszeichnen. Die Distributionslogistik
hat in diesen Fällen entweder die einzelnen Filialen des Einzelhandels
zu beliefern, oftmals aber nur die Zentral- oder Regionallager der Han-
delsketten, die ggf. von Logistikdienstleistern betrieben werden. Wird
an den Großhandel bzw. an Logistikdienstleiser geliefert, so ist tenden-
ziell von eher weniger Lieferstellen auszugehen. An den Warenfluss
des Herstellers zu den Lagerstandorten des Groß- oder Einzelhandels
schließt sich der Warenfluss dieser Handelsbetriebe an. Wie weit die
Aufgabenstellung des Herstellers im Rahmen der Distributionslogistik
überhaupt reicht, hängt von den Lieferkonditionen ab. Vielfach über-
nehmen Handelsketten weite Teile des Warenflusses in eigener Regie.
Dies ist dann als Beschaffungslogistik des Handels zu sehen (vgl. z. B.
Metro MGL Logistik 2002, S. 6f.).
Eine beispielhafte Distributionsstruktur eines Konsumgüterherstel- Distributionsstruktur (Beispiel)
lers unter Einschaltung eines Logistikdienstleisters zeigt . Abb. 4.12. Sie
stellt dar, dass zunächst die verschiedenen Produkte, die in vier Werken
gefertigt werden, direkt aus der Produktion in die Regionallager (betrie-
ben durch einen LDL) eingelagert werden – alternativ kommt eine Einla-
gerung in ein Zentrallager in Betracht (nicht in . Abb. 4.12 dargestellt). In
einigen Fällen erfolgt der Warenfluss an den Handel (eine Filiale) in direk-
ter Belieferung. Hierbei werden komplette Lkw-Ladungen (eines oder
mehrerer Produkte, in der Regel artikelreine Paletten) direkt zugestellt.
Es kann sich um die Erstausstattung (großer Filialen) mit neuen Pro-
dukten oder um Aktionsware handeln. Einzelne Handelspartner werden
ggf. für einzelne Lieferorte (Handelslager, nicht in . Abb. 4.12 dargestellt)
regelmäßig so große Mengen einzelner Produkte erhalten, dass es nicht
zweckmäßig wäre, diese zunächst im Regionallager bzw. Zentrallager ein-
zulagern. Bei den direkten Belieferungen spielt nicht nur die Auslastung
des Transportmittels eine große Rolle, sondern es ist eine enge Abstim-
mung von Produktion und Liefertermin notwendig. Ansonsten erfolgen
indirekte Belieferungen, die über die Regionallager (RL) laufen und dort
zentral gesteuert werden. Regelmäßige Lieferungen mit einem Volumen,
die die Transportmittel optimal auslasten, werden von den Regionalla-
gern (oder einem Zentrallager) an die Auslieferungslager transportiert.
Hierbei können artikelreine, aber auch Mischpaletten befördert werden.
Im Auslieferungslager erfolgt dann eine Kommissionierung der Sendun-
gen für einzelne angeschlossene Filialen. Auch der Betrieb der AL wird in
diesem Beispiel an einen (oder ggf. mehrere) LDL vergeben.
Im oben abgebildeten Logistikkanal ist eine Vielzahl von Lager- bzw.
Umschlagsstandorten (Knoten) erforderlich. Dies könnte z. B. dann
sinnvoll sein, wenn eine hohe Anzahl von Endempfängern mehrmals
die Woche mit großen Mengen beliefert werden soll und damit Kun-
dennähe gefordert ist.
Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs müssen
die Unternehmen ihre Märkte immer schneller, flexibler und
kostengünstiger bedienen. Der Faktor Zeit spielt eine immer größere

Rolle. Deshalb werden ebenfalls an die Distributionslogistik bestimmte
Anforderungen gestellt; dazu gehören Kostensenkung, Verbesserung
des Versorgungs- und Lieferservice, Verfügbarkeit der Waren, Quali-
tätsmanagement, Pflichtenheft u. a.
Viele dezentrale Lagerbestände, die das gesamte Sortiment abde-
cken, erhöhen die Bestandskosten. Eine Zusammenfassung von Lager-
beständen in Zentrallagern kann Bestandskosten minimieren und
4 zugleich die Warenverfügbarkeit gewährleisten. In der Regel erhöhen
sich die Transportkosten wegen der häufig weiteren Transportwege.
Auch das Risiko von verspäteten Anlieferungen (sinkende Liefer-
treue) bei den Endempfängern kann zunehmen, weil Kostengründe
dazu führen können, die Lieferhäufigkeit zu reduzieren. Hier ist deshalb
eine Optimierung in der gesamten Logistikkette erforderlich. Schließ-
lich versuchen Auftraggeber, ihre Fixkosten zu senken, indem sie die
nicht zum Kerngeschäft gehörenden Unternehmensteile wie Lagerung
und Fuhrpark an Logistikdienstleister outsourcen.
4.1.5 Beschaffungsstrukturen und

Logistiknetzwerke
Die Beschaffungslogistik stellt die Verbindung zwischen der Distribu-

tionslogistik der Lieferanten und der Produktionslogistik des beschaf-
fenden Unternehmens dar (siehe 7 Abschn. 1.4.3).
Die Güterflüsse von der Produktion über die Lagerstufen der Produ-
zenten oder des Handels in die Verkaufsstellen des Einzelhandels sind
dabei sowohl Distributionslogistik aus der Sicht des Herstellers als auch
Beschaffungslogistik des Handels (vgl. Pfohl 2010, S. 199f.).
Eine strategisch ausgerichtete Beschaffungslogistik nimmt Ein-
fluss auf die Gestaltung der gesamten Lieferrelationen, indem neben
genauen Anlieferterminen, exakten Abrufmengen und -frequenzen
verstärkt auch Abholtermine, Transportmittel- und Streckenwahl sowie
Transportdauern zeitnah gesteuert werden. Ebenso werden Logistik-
dienstleister eingeschaltet, die evtl. auch die Netzwerkkoordination
übernehmen.
Ausgangspunkt für den gesamten Warenfluss von den Zulieferern
bis in die Produktion sind die Daten für die Fertigung des Herstellers
(Empfängers). Bei Einschaltung eines LDL, der in dieser beispielhaften
Darstellung Bestände für den Auftraggeber führt, erhält dieser sinnvol-
lerweise Vorschaudaten für die Produktion über mehrere Wochen. Die
Fertigungssteuerung (Endmontage) gibt die Daten über die zu erwar-
tenden Bestellungen und Anforderungen der Produktion an das Lager-
verwaltungssystem des Logistikdienstleisters weiter. Hier werden diese
Daten mit den vorhandenen Beständen permanent abgeglichen, sodass
in das Warenlager des Logistikdienstleisters eine mit der Produktion
abgestimmte Menge von Produktteilen für die herzustellenden Pro-
dukte geliefert wird. Für die zu produzierenden Erzeugnisse errechnet
133 4
Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant
Cross-Docking- Cross-Docking-
Terminal Terminal
Filialen Filialen Filialen Filialen Filialen Filialen
. Abb. 4.13 Beschaffungsstrukturen im Handel (in Anlehnung an Gudehus 2012, S. 1000)
der LDL z. B. für 24 Stunden die Bedarfsmenge für die Zwischenlage-

rung und übermittelt erforderliche Bedarfsmengen an die Zulieferer.
Die Aufgabe der Beschaffungslogistik ist es, die Unternehmens-
abläufe so zu organisieren, dass eine mengen-, termin- und qualitäts-
gerechte Materialversorgung sichergestellt wird. Die im Produktions-
prozess benötigten Güter – Rohstoffe, Teile und Baugruppen – werden
von Zulieferern unmittelbar aus deren zentralen Produktionsstätten
oder ggf. aus dezentralen Lagerstandorten geliefert.
Eingebundene LDL müssen durch einen flexiblen Personalein-
satz und eine optimale Lagerkapazitätsausnutzung schnell reagieren
können, z. B. auf schwankende Abnahme- oder Absatzmengen, die von
der Planung abweichen; häufige Produktwechsel, die zu unterschiedli-
chen Auftrags- und Sendungszusammensetzungen sowie Verpackungs-
anforderungen führen; auf Saisonwaren, die nicht sofort mit dem Absatz
parallel laufen und somit gepuffert werden müssen.
. Abb. 4.13 zeigt beispielhaft die Struktur einer Beschaffungslogistik.
Im industriellen Bereich, hier insbesondere in der Automobilindus-
trie, gibt es aufgrund der geringen Wertschöpfungstiefe (ca. 30–40 %)
sehr differenzierte Zuliefererkonzepte bzw. Beschaffungskonzepte mit
entsprechend komplexen Logistikstrukturen. Die Hersteller müssen die
hohe Anzahl an Zulieferteilen wie Heizung/Lüftung, Armaturenbrett,
Sitze von einer Vielzahl spezialisierter Zulieferer, auch über LDL, im
Rahmen der Beschaffungsstruktur just in time bzw. just in sequence in
die Produktion liefern lassen bzw. steuern (siehe . Abb. 4.14).
Die Stufigkeit der Beschaffungsstruktur in Form der Zulieferketten
ist begründet in der Anzahl der von einem Produkt zu durchlaufenden
Stufe 4 Stufe 3 Stufe 2 Stufe 1 Stufe 0
Rohstoff-
lieferant
4 z. B.
Metall Teile-
Kunststoff lieferant
Textilien
z. B.
Schalter
Anzeigen Kompo-
Verkleidung nenten-
Schläuche lieferant
Beleuchtung
Armaturenbrett
z. B.
Instrumente Modul-
Heizung / lieferant
Lüftung
Kleinanlagen
Automobil-
z. B. hersteller
Armaturentafel
Mittelkonsole
. Abb. 4.14 Beispiel für Beschaffungsstruktur in der Automobilindustrie (vgl. Schulte 2017, S. 447)
Produktions- und Veredlungsschritte. Die gleichen Rohstoffe, Vorpro-

dukte und Teile können sowohl in den Produktionsprozess des End-
herstellers, des Original Equipment Manufacturer (OEM), einfließen
als auch in die entsprechenden Produktionsstufen bei den Teile- und
Komponentenlieferanten. Daraus ergeben sich für die jeweiligen Roh-
stoffe, Vorprodukte und Teile spezifische Beschaffungsstrukturen. Da
insbesondere der OEM von dem Systemintegrator bzw. Modullieferan-
ten (1st-tier = 1. Rang) bestimmte Module (z. B. Baugruppen wie Sitz-
garnituren in der Automobilindustrie) für den Montageprozesse erhält,
wird diese Beschaffungsstrategie mit Modular Sourcing bezeichnet. Das
Modular Sourcing umfasst sowohl den Fremdbezug von kompletten
Einbauteilen (Modulen) als auch Montage- und Komplettierleistungen.
(vgl. Schulte 2017, S. 444 ff., siehe auch 7 Abschn. 2.3.2).
Just-in-Konzepte Die Materialbereitstellung für die Produktion kann grundsätz-
lich durch einen bedarfsgesteuerten Materialfluss (z. B. aus der
Produktionsplanung abgeleitet) oder einen verbrauchsgesteuerten
135 4
Materialfluss (Pull-Prinzip) erfolgen. In der Beschaffungslogistik
gewinnen JIT- und JIS-Konzepte weiterhin an Bedeutung.
Mit Einführung der Just-in-Time-Produktion und dem Abbau der
Lagerhaltung bei Industrie- und Handelsunternehmen hat der Liefer-
service erheblich an Bedeutung gewonnen, denn diese Veränderun-
gen führen zu wesentlich höheren Lieferfrequenzen. Dazu wird vom
Logistikdienstleister gefordert, dass er Ausbildung und Erfahrung im
Umgang mit den Waren wie auch entsprechende Organisation und
Anlagen bietet (vgl. Pfohl 2010, S. 32ff.).
Schnellere Lieferfähigkeit und niedrige Bestände erfordern von der
Logistikorganisation verkürzte Durchlaufzeiten der Aufträge. Dies ver-
langt eine effiziente Gestaltung der Informationsflüsse und Organisa-
tion, ferner müssen die Lager- und Umschlagsstufen im Güterfluss
reduziert werden. So werden bei dem Just-in-Time-Verfahren die Zulie-
ferteile durch Zulieferer, die in der Nähe des Abnehmers produzieren,
zeitgenau in den Herstellungsprozess geliefert. Von abnehmerfernen
Zulieferern übernimmt der Logistikdienstleister (Gebietsspediteur)
die Produkte in ein externes Beschaffungslager und führt die Zuliefer-
teile in genormten Behältern in eine Vorzone nahe der Fertigung (vgl.
Brandenburg et al. 2016, S. 623 f.).
Mit Just-in-Sequence (JIS) werden die Anforderungen an eine
exakte Zulieferung z. B. in die Produktion noch weiter gesteigert, wenn
Just-in-Time als Ausgangsbasis gilt. Der Logistikdienstleister liefert
nicht nur zeitlich produktionssynchron die Teile oder Module in die
Montagehalle des Herstellers, sondern er übernimmt weitere Tätigkei-
ten zu Beginn des Produktionsprozesses. Der Logistikdienstleister bzw.
Beschaffungslogistiker stellt der Montage die einzubauenden Teile wie
Cockpit, Sonnenblenden und Bodenbeläge zeitgenau und entsprechend
der Montagereihenfolge in speziellen Behältern zum Einbau direkt an
das Fließband (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 624).
4.1.6 Netzwerkstrukturen für spezielle

Verkehrsarten
Im Stückgutverkehr werden einzeln verpackte Gegenstände typischer- Stückgutverkehr

weise auf einem Ladungsträger, z. B. einer Palette, befördert. Diese sog.
Stückgutsendungen werden vom Versender zum Empfänger in einem
mehrstufigen Transport- und Umladeverfahren (Transportnetz) trans-
portiert und umgeschlagen. Die grundlegende Prozessstruktur in einem
System des Sammelgutverkehrs ohne HuB-Verkehr (siehe die Grund-
strukturen gemäß . Abb. 4.11) beinhaltet folgende Teilprozesse (vgl.
Brandenburg et al. 2016, S. 268 ff.):
55 Vorlauf der Einzelsendung: Als Versandspediteure übernehmen
die Sammelgutspediteure von ihren Auftraggebern (bzw.
Kunden) einzelne Sendungen jeder Art.
55 Die Versandspediteure ordnen die Einzelsendungen nach
Verkehrsrichtungen, fassen diese zu einer geschlossenen Ladung
zusammen (Konsolidierung zu einer Sammelladung) und

übergeben diese zur Beförderung einem Lkw-Unternehmer
oder in einer Ladeeinheit einer Bahngesellschaft (kombinierter
Verkehr).
55 Im Hauptlauf erfolgt der Transport der Sammelladung zum
Empfangsspediteur.
55 Der Empfangsspediteur dekonsolidiert die Sammelladung und
sortiert die Sendungen nach Zustellbezirken im Verteilzentrum
4 der Zielregion.
55 Im Nachlauf werden die Sendungen in der Zielregion im
Milkrun-Konzept (siehe Glossar) ausgeliefert.
HuB-Verkehre Der gesamte Geschäftsprozess der Sammelgutabwicklung – mit HuB-

Verkehren (siehe die Grundstrukturen gemäß . Abb. 4.10) – umfasst
u. a. die organisatorischen und physischen Teilprozesse von der Auf-
tragserteilung über Terminabsprachen und die Disposition, den
Vorlauf, den Umschlag in der Sammelguthalle des Versandspediteurs
(= Regionaldepot) bis hin zu dem Hauptlauf zu der HuB. Dort werden
die Sendungen umgeschlagen und auf die Zielrelationen verteilt. Der
anschließende Teilprozess ist der Hauptlauf zum Regionaldepot, dort
erfolgt der Empfang bei dem Empfangsspediteur im Regionaldepot mit
Entladen und Verteilen; es schließen sich u. a. die Teilprozesse Nachlauf
und Abrechnung an (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 269f.).
Systemverkehre Mittelständische Stückgut- oder Sammelgutspediteure können
die erforderlichen flächendeckenden Netzwerke in Deutschland und
Europa nur in Kooperation mit gleichen oder ähnlichen Speditionspart-
nern aufbauen und bedienen. Diese Stückgut-Netzwerke werden mit
Systemverkehren, eine Weiterentwicklung des Prinzips Sammelgut-
verkehr, bedient. Die Systemverkehre zeichnen sich durch verschiedene
Kriterien aus: Direkt- und HuB-Verkehre im 24- bzw. 48-Stunden-Takt,
das Barcoding, Sendungsverfolgung, einheitlicher und hoher Standard
der Informations- und Kommunikationstechnologie in allen beteiligten
Unternehmen, Sicherheitstechnik mit Videoüberwachung, ISO-zerti-
fizierte Unternehmen, Marketingkonzept und Personalqualifikation
(vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 292).
Die Grundstruktur des Sammelgut- bzw. Systemverkehrs

ist bei allen Verkehrsträgern – ob Güterkraftverkehr (inklusive
Kombiverkehr), Seeschifffahrt oder Luftfrachtverkehr – gleich.
Der Sammelgutspediteur fasst für den Hauptlauf viele kleine
Sendungen zu einer Gesamtladung zusammen. Am Versandort
erfolgt die Konsolidierung der Einzelsendungen zu einer
Sammelladung, die am Empfangsort dekonsolidiert wird.
Anschließend werden den Empfängern die einzelnen Stückgut
sendungen zugestellt.
137 4
So erreicht der Sammelgutspediteur für die Hauptstrecke eine bessere Vorteile des Sammelgutverkehrs
Auslastung der Beförderungsmittel und niedrige Frachtkosten für
die Gesamtladung im Vergleich zu einer Abrechnung der Einzel-
sendung. Betriebswirtschaftlich wird hier von Gewichtsdegression
gesprochen, d. h., mit steigendem Gewicht werden die Kosten einer
Sendung pro Kilogramm günstiger. Diese Kosteneinsparungen gelten
ebenfalls für die administrative Abfertigung und das Handling in den
Umschlagslagern.
Als Reaktion auf die Konzentration im Speditions- und Logistikge-
werbe haben mittelständische Spediteure Unternehmenskooperationen
von Sammelgutspeditionen gebildet. Langfristig bieten die Koopera-
tionen (siehe auch 7 Abschn. 4.1.2) den mittelständischen Spediteuren
gute Aussichten, den Wettbewerb mit Konzernspeditionen zu bestehen.
Die Konzernspeditionen bauten in der Vergangenheit ihr eigenes Filial-
system auf, in dem sie nun heute flächendeckende Deutschland- und
Europaverkehre anbieten können. Auch die Kooperation vieler eigen-
ständig arbeitender Unternehmen ist ein schwieriges Feld und nicht
frei von Problemen. Da ist zum Beispiel die nicht einfache Abstimmung
auf gemeinsame strategische Ziele zwischen 5 und über 50 Partnern,
die zuvor allein ihre Wege gegangen sind. Die Konfliktanlässe liegen
beispielsweise in der Standardisierung der Handlungsabläufe, in der
Abhängigkeit von den Kooperationspartnern, in den Interessenüber-
schneidungen und im finanziellen Investitionsrisiko.
Da alle Beteiligten dennoch keinen anderen Weg als die Koopera-
tion für sich sehen, suchen sie nach gemeinsamen Lösungen für eine
effiziente und gewinnbringende Zusammenarbeit. Wichtige Maßnah-
men für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind bestimmte Koordi-
nierungseinrichtungen wie eine gemeinsame Geschäftsleitung, die die
Kooperationsbeziehung koordiniert, sowie regelmäßige Treffen der
Kooperationspartner, um die Beziehungen zu verbessern und ein Wir-
gefühl zu erzeugen (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 291f.).
Die transportmäßige Abwicklung von System- bzw. Sammelgut-
verkehren erfolgt in Netzwerksystemen (siehe die Grundstrukturen
gemäß Abb. 4.9–4.11). Das Logistiknetzwerk eines Hub-&-Spoke-Sys-
tems besteht im Falle eines Zentral-Hub-Netzes aus einer Zentral-Hub
und mehreren Speichendepots; es sind sogenannte zweistufige Hub-&-
Spoke-Netze. Depots bilden für die Systemverkehre die entscheidende
Grundlage für die straffgeführte Auftragsabwicklung. Nach speditio-
neller Vorstellung ist ein Depot ein Umschlagsbetrieb.
Die Partner und ggf. Franchisenehmer der Kooperation betrei-
ben die Depots. Der jeweilige Partner organisiert die Abholungen bzw.
Zustellungen der Sendungen von bzw. zu seinen Auftraggebern in der
Region. Die Depots sind meistens in der Mischform organisiert, d. h.,
sie arbeiten als Versand- und Empfangsdepot; die Ausrichtung auf Nur-
Versand- bzw. Nur-Empfangsdepot bildet die Ausnahme.
Die Depots (Regional- und Hauptdepots sowie die HuBs) sind
überwiegend mit leistungsstarken Fördereinrichtungen ausgestattet.
Dabei kommen teilautomatische und vollautomatische Sortieranlagen
mit hoher Stundenleistung und unterschiedlicher Technik zum

Einsatz, sodass ein Sendungsstück maximal dreimal auf der gesamten
Beförderungsstrecke angefasst wird. Für den regionalen Systemver-
kehr sind die Regionaldepots (siehe auch 7 Abschn. 4.1.3) zuständig;
sie bilden das Grundgerüst. Für die überregionalen Systemverkehre
haben die Kooperationen Hauptdepots bzw. Hauptumschlagsbasen
eingerichtet.
Die Netzwerkbetreiber wählen die Depotstandorte nach Ver-
4 kehrsinfrastruktur und Kundennähe. Deshalb liegen die Depotstand-
orte meistens in Ballungsräumen; denn bei Abholung und Zustellung
muss jeder Ort eines Depotgebiets innerhalb eines Tages erreichbar
sein. Alle Depots (RU) sind über die HuB-Verkehre arbeitstäglich mit
einem festen Fahrplan vernetzt. Dadurch werden insbesondere auch
wirtschaftliche Randgebiete zuverlässig erreicht (vgl. Brandenburg et al.
2016, S. 293ff.).
Für nationale Transporte werden Direktverkehre zwischen den
einzelnen Regionaldepots durchgeführt. Dadurch werden zusätzli-
che Sortiervorgänge in einer HuB vermieden und damit die Laufzei-
ten optimiert.
KEP Die KEP-Dienste (Kurier-, Express- und Paketdienste/Postdienste)
sind die Transportspezialisten für die Beförderung kleiner und zeitemp-
findlicher Güter sowohl in der City als auch auf nationaler, internatio-
naler und interkontinentaler Ebene. Die EU-Erweiterung, die Öffnung
der Märkte nach Osteuropa und die Globalisierung der Märkte, einher-
gehend mit der Reduzierung der Bestände und verkürzten Lieferzeiten
sowie der Individualisierung der Kundenwünsche, führen zu Verände-
rungen in der Verkehrsnachfrage. Dazu zählt auch, dass eine genau auf
den Bedarf des Güterempfängers abgestellte Transportmenge termin-
genau transportiert wird, sodass sie beim Empfänger zum Zeitpunkt
der Weiterverwendung eintrifft (Just-in-Time).
Diese Anforderungen der verladenden Wirtschaft führen zu klei-
neren und häufigeren Bestellungen mit teilweise hohen Warenwerten.
Verstärkt wird dieser Trend durch die Investitionen vieler Branchen in
den elektronischen Handel (E-Commerce/E-Shopping, B2 C) und die
nachfragegesteuerte Produktion (Pull-Steuerung).
Diese Veränderungen haben viele Unternehmen im Oberflächen-
und Luftverkehr veranlasst, neue Transportdienstleistungen als KEP-
Verkehre anzubieten. Der KEP-Markt bietet eine große Vielfalt an
Serviceangeboten bis hin zu kompletten Logistikkonzepten. Eine ein-
deutige Abgrenzung zwischen den KEP-Bereichen ist nicht möglich.
Auch lassen sich die Express- und Paketverkehre untereinander und
von den angebotenen Spediteursammelgutverkehren sowohl natio-
nal als auch international nicht eindeutig abgrenzen. Vielmehr sind
die Express- und Paketverkehre die ökonomische, technologische und
organisatorische Weiterentwicklung der Sammelgutverkehre (vgl. Bran-
denburg et al. 2016, S. 311f.).
Die KEP-Dienste sind durch eine Reihe von Merkmalen zu cha-
rakterisieren. Zu den Kernmerkmalen wie hohe Schnelligkeit der
139 4
Transporte mit dem deutschlandweiten 24-Stunden-Service, wertvol-
len Sendungen mit relativ geringem Gewicht, genormten Kolli sowie
hoher Sendungsanzahl kommen folgende Qualitätsmerkmale hinzu:
55 Prinzip der Kundennähe: Die schnelle Erreichbarkeit eines
Ansprechpartners erfordert ein dichtes Filialnetz, evtl. die
Einrichtung von Callcentern. Auf Basis von flächendeckenden
Logistiknetzen ist die Leistung überall erhältlich.
55 Informations- und Kommunikationstechnologie: Die
Einrichtung von Barcoding, Tracking and Tracing (Sendungs-
verfolgung) und die Kommunikation der unterschiedlichen
DV-Systeme via Internet u. a. ermöglichen die schnellen und
sicheren Abläufe.
55 Fördertechnik: Die vollautomatischen Umschlagseinrichtungen
in den Depots und den HuBs vermindern Umschlagszeiten,
senken Umschlagskosten und garantieren vereinbarte Laufzeiten.
55 Produkte und Preise: Es handelt sich um eine Dienstleistung, die
relativ klar definierte Pakete mit definierten Maßen, Gewichten
und Preisen transportiert und zustellt. Leicht überschaubare
Preislisten ermöglichen dem Kunden eine einfache und zuver-
lässige Kalkulation.
55 Qualitätsmanagement: Die Zertifizierung der Betriebs- und der
Beförderungsabläufe und die DV-gestützten Kennzahlenkont-
rollen und Audits u. a. sorgen für die gleichmäßig hohe Leistung
der Standarddienstleistungen.
55 Hub-&-Spoke-System: Für die termingerechte Abwicklung der
KEP-Verkehre sind Netzwerksysteme wie ein Nabe-Speiche-
System erforderlich (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 313).
Kuriere sind in ihrer geografischen Reichweite, Größe und Qualität sehr Kurierdienste
unterschiedlich. Das Unternehmensspektrum reicht von (Klein-)Unter-
nehmen, die mit dem Fahrrad oder mit dem (Kombi-)Pkw die Beförde-
rung von A nach B (Point-to-Point-Verkehr) übernehmen (sogenannte
Eilboten), bis zu internationalen Air-Kurierdiensten, deren Geschäft
die weltweite Übermittlung von Dokumenten und Paketen im unteren
Gewichtsbereich von Haus zu Haus ist. Das entscheidende Merkmal zur
Abgrenzung dieser Serviceform gegenüber den Express- und Paket-/
Postdiensten ist die persönliche Begleitung von Sendungen.
Der Expressbereich umfasst alle Dienstleister, die ihre Sendungen – Expressdienste
nicht direkt und nicht persönlich begleitet – für einen Auftraggeber
zu einem Empfänger befördern. Die Transportabwicklung erfolgt über
Umschlagzentren im Hub-&-Spoke-System (Nabe-Speiche-System,
siehe oben). Bei den Expressdiensten liegen typische Sammelguttrans-
porte vor, für die die Dienstleister feste Zustelltermine vereinbaren,
meist auch garantierte Ausliefertermine. Die Expressdienste zeichnen
sich durch eine straffe Organisation aus, die umfangreiche Kontrollen
beinhaltet. Gestützt wird dieser Transportablauf für zeitempfindliche
Sendungen durch moderne, häufig mit dem Kunden abgestimmte Kom-
munikations- und Informationssysteme.
Expressdienste übernehmen alle Transporte mit oder ohne

Gewichts- und Maßbegrenzungen sowohl im innerdeutschen als auch
im internationalen Bereich. Da die Expressdienste häufig feste Laufzei-
ten von Abholung bis Zustellung garantieren, stehen sie in einem engen
Wettbewerb zu den traditionellen Spediteur-Sammelgutverkehren (vgl.
Brandenburg et al. 2016, S. 314f.).
Paketdienste Paketdienste sind ein Teil der Expressdienste. Kennzeichnend
sind die vorgegebenen Lieferzeiten (i. d. R. ohne Garantie), die Ein-
4 grenzung der Packstücke nach Gewicht (i.d.R. bis 31,5 Kilogramm),
Umfang (Gurtmaß, max. 3,00 bis 4,19 Meter) und Länge (max. 1,20 bis
2,70 Meter) sowie der standardisierte Transportablauf. Die maximale
Größe (Maße und Gewicht) des Pakets ist abhängig von den Leistungs-
bedingungen des jeweiligen Paketdienstes. Der Sendungsbegriff gilt
beim Paketdienst für eine Lieferung, die aus mehreren Paketen bestehen
kann (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 319ff.).
Integrator Die Grundlage des Dienstleistungsspektrums der Integrator bilden
Systemprodukte; das sind genormte, industrialisierte und weltweite
Transportprozesse. Darauf aufbauend schließen sich Nicht-System-
Produkte bzw. kundenspezifische Lösungen der Systemprodukte an,
gefolgt von den kundenindividuellen Logistiklösungen. Das Transport-
equipment des Integrators umfasst auch eigene Flugzeuge.
? Übungsaufgaben
4.1.1) Ordnen Sie den Planungsebenen – strategisch, operativ
und taktisch – nach Gleißner und Femerling sinnvoll je
eine entsprechende Aufgabe gemäß der Fristigkeit zu.
4.1.2) Charakterisieren Sie beispielhaft einen Knoten und eine
Kante in einem Logistiknetzwerk.
4.1.3) Erläutern Sie, unter welchen Ausprägungen eine
Kooperationen in einem Logistiknetzwerk vermutlich
nicht erfolgreich sein wird.
4.1.4) Begründen Sie die hohen Leerfahrtenanteile in einer
Linienstruktur im Vergleich zu einem Rasternetz.
4.1.5) Unterscheiden Sie, bezogen auf den Güterfluss, die
direkte von der indirekten Distributionsstruktur.
4.1.6) Nennen Sie die Grundelemente eines
Warenverteilungssystems.
4.1.7) Kennzeichnen Sie Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Zu-
lieferungen und grenzen Sie dabei beide voneinander ab.
4.1.8) Charakterisieren Sie die Organisation des
Sammelgutverkehrs.
4.1.9) Erläutern Sie die Hauptvorteile der Konsolidierung im
Rahmen des Sammelgutverkehrs.
4.1.10) Unterscheiden Sie anhand der grundlegenden Merkmale
die Kurier-, Express- und Paketdienste.
4.1.11) Begründen Sie, weshalb Sammelgutverkehre und
Expressdienste nahezu identisch sind.
4.2 · Transportketten
141 4
4.2 Transportketten
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sind Lenziele

Sie in der Lage,
55die Begriffe gebrochener und ungebrochener Verkehr gegen-
einander abzugrenzen,
55die Prozesse im Rahmen unimodaler, bimodaler, trimodaler
und multimodaler Transportketten zu beschreiben,
55die betriebs- und gesamtwirtschaftlichen Vorteile multimoda-
ler Transportketten zu begründen,
55die Transportkette für den Sea-Air-Transport darzustellen,
55die Prozessschritte im Rahmen der bimodalen Transportkette
Kombiverkehr zu beschreiben sowie
55Binnen- und Seehäfen als Knotenpunkte trimodaler Transport-
ketten zu erklären.
4.2.1 Definitionen Transportketten
Transporte werden häufig in Transportketten abgewickelt (vgl. Pfohl Ungebrochener bzw.

2010, S. 151f.). Ein ungebrochener bzw. eingliedriger Transport ist eingliedriger Transport
gegeben, wenn dieser ohne Wechsel des Transportmittels im Direkt-
verkehr vom Verlader bis zum Empfänger erfolgt. Dies können z. B.
durchgehende Lkw-Transporte im Straßenverkehr oder Bahntrans-
porte zwischen zwei Werken mit Gleisanschluss sein. Eigentlich liegt
dabei keine Kette im klassischen Verständnis vor. Da hierbei stets nur
ein Verkehrsträger eingesetzt wird, handelt es sich zugleich um uni-
modale Transporte.
Gebrochene bzw. mehrgliedrige Transporte liegen vor, wenn im Gebrochener bzw.
Verlauf des Transports das Transportmittel gewechselt wird. Im engeren mehrgliedriger Transport
Sinne erfolgt dies, wenn die einzelnen Waren (ggf. mit den Ladungs-
trägern) umgeladen werden. Dabei erfolgt dann auch der Wechsel des Multimodaler Transport
Transportgefäßes. Das Umladen der Waren kann z. B. von einem Lkw
auf einen anderen Lkw erfolgen (etwa im Sammelladungsverkehr). Da
dies auf einem Verkehrsträger (Straße) erfolgt, liegt ein unimodaler
Transport vor. Die Umladung kann auch vom Lkw in einem Bahnwag-
gon oder auf ein Binnenschiff erfolgen. Da dann mehrere Verkehrsträ-
ger verwendet werden, liegt ein multimodaler Transport vor. Gebro-
chene Transporte liegen auch vor, wenn zwar nicht die einzelnen Waren
von einem Transportmittel auf ein anderes umgeladen werden, sondern
lediglich das Transportgefäß (z. B. ein Container oder eine Wechsel-
brücke) während des Transports das Verkehrsmittel wechseln (d. h.
umgeladen werden). Diese Transportabwicklung wird als kombinierter
Verkehr im engeren Sinne bezeichnet. Der Container als Transportge-
fäß kann z. B. vom Lkw auf die Bahn oder ein Schiff umgeladen werden.
Es wird dann vom Behälterverkehr gesprochen. Wird eine komplettes

Verkehrsmittel (z. B. ein Lkw) oder ein Teil eines Verkehrsmittels (z. B.
ein Lkw-Auflieger) auf ein anderes Verkehrsmittel zum Weitertrans-
port verladen, so liegt ein Huckepackverkehr vor. Beispielweise werden
Lkws auf der Bahn oder auf dem Schiff transportiert.
Bei Transportketten liegen immer dann multimodale Transporte1
vor, wenn eine Transportabwicklung zwischen Quelle und Senke auf
mehr als einem Verkehrsträger erfolgt. Klassische Beispiele sind kom-
4 binierte Verkehre in Kombination von Straße (Vor- und Nachlauf) und
Schiene (Hauptlauf). Auch der Transport von Containern mit Vorlauf
auf der Straße oder Schiene mit anschließendem Seeschifftransport ist
eine typische Anwendung.
Kombinierter Verkehr Eine spezifische Beschreibung für eine (multimodale) Transport-
kette gibt der praxisorientierte und feststehende Begriff „Kombinierter
Verkehr“ (im engeren Sinne) für den kombinierten Einsatz von Güter-
kraft- und Eisenbahnverkehr wieder. Bei dieser Verkehrsträgerkom-
bination werden der Lkw im Vor- und Nachlauf und die Eisenbahn
im Hauptlauf eingesetzt. Kombinierte Verkehre (KV) sind Gütertrans-
porte, bei denen Ladeeinheiten bzw. Transportgefäße (Wechselbehälter,
Container, Sattelanhänger oder komplette Lkws) auf der Gesamtstrecke
von mindestens zwei verschiedenen Verkehrsträgern befördert werden.
Dabei werden die Güter selbst nicht umgeladen; bei der Transportkette
des kombinierten Verkehrs wechseln die kompletten Ladeeinheiten von
einem Verkehrsträger zum anderen (vgl. Pfohl 2010, S. 160).
4.2.2 Formen von Transportketten
Prinzipiell können Transportketten des kombinierten Verkehrs (in der

erweiterten Interpretation) aus allen Verkehrsträgern gebildet werden.
Häufige Kombinationen betreffen die Verkehrsträger
55 Straßengüterverkehr und Eisenbahnverkehr,
55 Straßengüterverkehr und Binnenschifffahrt,
55 Straßengüterverkehr und Seeschifffahrt sowie
55 Eisenbahnverkehr und See- bzw. Fährschifffahrt.
Trimodaler Verkehr Es können im Rahmen der multimodalen Transportketten auch mehr

als zwei Verkehrsträger zum Einsatz kommen, so z. B. Straßengüter-
und Binnenschifffahrts- und Seegüterverkehr; dann kann auch die
1 Im Vergleich zum kombinierten Verkehr, der ausschließlich als verkehrstechni-

scher Begriff benutzt wird, handelt es sich beim multimodalen Verkehr auch um
einen verkehrsrechtlichen Begriff. Der multimodale Verkehr ist definiert als die
Beförderung von Gütern mit aufeinander folgenden, verschiedenartigen Beför-
derungsmitteln aufgrund eines einheitlichen Beförderungsvertrags (Durch-
frachtvertrag) zur Erreichung eines einheitlichen Beförderungszwecks (vgl. §
452 HGB). Kombinierter Verkehr muss aus rechtlicher Sicht dementsprechend
nicht immer gleich multimodaler Verkehr sein.
143 4
Bezeichnung für den Einsatz der drei Verkehrsmittel Trimodalität bzw.
trimodaler Verkehr bzw. trimodale Transportkette gelten.
Im Gegensatz zu eingliedrigen Transportketten (Direktverkehr), bei
denen ein Gütertransport ohne Wechsel des Transportmittels erfolgt,
wird in mehrgliedrigen Transportketten (häufig multimodale Verkehre)
während des Transportverlaufs das Transportmittel gewechselt, zumin-
dest werden verschiedene Transportmittel in Kombination eingesetzt.
Es kann dabei unterschieden werden, ob es auch zu einem Wechsel der
Ladeeinheit bzw. des Transportgefäßes wie Container kommt (gebro-
chener Verkehr im engeren Sinne) oder nicht (Kombinierter Verkehr
im engeren Sinne) (vgl. Pfohl 2010, S. 152). Ein Wechsel des Transport-
gefäßes liegt vor, wenn die einzelnen Güter bzw. Packstücke umgeladen
werden, beispielsweise von einem Lkw in einen Bahn-Güterwagen oder
von einem Seeschiff in ein Flugzeug; dabei erfolgt der Übergang der
Güter von einem zu einem anderen Transportmittel möglichst einfach
und effizient (vgl. Pfohl 2010, S. 160).
Charakterisierend für den bimodalen Verkehr Schiene-Straße ist Bimodaler Verkehr
die Verknüpfung der Systemvorteile zweier Verkehrsträger. So kann
die Massenleistungsfähigkeit des Bahngüterverkehrs, die sich ideal zur
Überbrückung großer Distanzen eignet, mit der Flexibilität und der
Flächigkeit des Systems Güterkraftverkehr, insbesondere vorteilhaft
auf kurzen und mittleren Entfernungen für Sammel- und Verteilerver-
kehre, kombiniert werden. Dieser kombinierte Verkehr ist prinzipiell
dafür geeignet, alle Güterarten zu befördern, die auch im Straßenver-
kehr über größere Entfernungen innerhalb Deutschlands und Europas
transportiert werden.
Der Kombinierte Verkehr – Lastkraftwagen und Eisenbahn – unter- Verladetechniken im KV
scheidet nach der Verladetechnik drei Formen (siehe . Abb. 4.15):
55 Technik A: Ein Lastzug bis zu 44 Tonnen Gesamtgewicht; die
Verladung erfolgt durch Auffahren auf einen sehr niedrigen
Spezialwaggon (Niederflurwagen), der Lkw-Fahrer reist in einem
Liegewagen mit (rollende Landstraße = Huckepack, begleiteter KV).
55 Technik B: Ein Sattelanhänger bis 33 Tonnen; die Verladung
erfolgt durch Aufheben per Kran (unbegleiteter KV).
55 Technik C: Ein bis zwei Wechselbrücken oder ein Container – z. B.
zwei Wechselbrücken oder Container je max. 16 Tonnen, mit
einer Gesamtlänge von bis zu 15,65 Metern; die Verladung erfolgt
durch einen Kran auf einen Wagen.
Zu unterscheiden sind im Kombinierten Verkehr somit begleiteter

Kombinierter Verkehr, bei dem das Motorfahrzeug während des Trans-
ports mitgeführt wird (Fahrer im Personenwagen/Lkw auf Niederflur-
wagen) und unbegleiteter Kombinierter Verkehr, bei dem nur die Lade-
einheiten ohne Motorfahrzeug und ohne Fahrer – also lediglich der
Wechselbehälter, Container oder Sattelanhänger – auf einem Teil der
Gesamtstrecke auf der Schiene transportiert werden.
Der Sea-Air-Transport (siehe 7 Abschn. 3.3.2) hat sich als eine Form Sea-Air-Transportkette
des multimodalen Verkehrs entwickelt. Der relativ preisgünstige, aber
Kombitechnik A Lastzüge und Sattelzüge – Verladung durch Auffahren
4
Kombitechnik B Sattelanhänger – Verladung durch Kran
Kombitechnik C Wechselbehälter – Verladung durch Kran
. Abb. 4.15 Kombitechniken im Rahmen des Kombiverkehrs (Brandenburg et al.

2016, S. 149)
langsame Seetransport wird mit dem schnellen, aber relativ teuren Luft-
transport kombiniert. Güter (Elektronikartikel, Textilien, Kunstblumen
u. a.), die für Europa oder die USA bestimmt sind, werden aus Korea,
Japan, Indien und anderen Staaten mit dem Seeschiff zu einem See-
hafen, einem internationalen Verkehrsknotenpunkt, befördert. Hier
erfolgt der Umschlag im Seehafen auf das Containerterminal, dann wird
der Container von einem Lkw zu einer Container Freight Station beför-
dert. Dort wird der Container entpackt/ge-strippt. Die Waren werden
anschließend in flugzeugkonforme Container gestaut und/oder auf flug-
zeugkonforme Paletten verladen und zu einem naheliegenden inter-
nationalen Flugplatz befördert, der an das weltweite Luftverkehrsnetz
angeschlossen ist. Von dort werden die Güter in Tagesfristen zu einem
europäischen oder amerikanischen Flughafen befördert und nach der
Zollabfertigung dem Importeur übergeben. Vom Bestimmungsflugha-
fen erfolgt die Weiterbeförderung i. d. R. mit dem Lkw im Rahmen der
Transportkette zum Endempfänger.
In dieser multimodalen Transportkette treten die Sea-Air-Spedi-
teure als Combined Transport Operators auf, stellen über den gesam-
ten Transportverlauf ein FIATA2 Multimodal Transport Bill of Lading
2 Die internationale Föderation der Spediteurorganisationen (FIATA) vertritt die

Interessen des Speditionsgewerbes auf internationaler Ebene.
145 4
Transportketten (Beispiele)
Arten der Transportketten Beteiligte und Vorgänge in der Transportkette
gebrochener Verkehr Versender – Vorlauf per Lkw – Umschlag –

(Güter wechseln das Hauptlauf per Lkw – Umschlag – Nachlauf per
unimodaler Transportmittel bzw. -gefäß) Lkw – Empfänger
Transport
(ein Verkehrsträger) ungebrochener Verkehr Versender – Direktverkehr per Lkw – Empfänger
(Güter wechseln nicht das Hauptlauf kann auch mit der Eisenbahn oder dem
Transportmittel) Binnenschiff erfolgen
Versender – Vorlauf per Lkw – Umschlag –

Hauptlauf per Bahn oder Binnenschiff oder
gebrochener Verkehr Flugzeug – Nachlauf per Lkw – Empfänger
(Güter wechseln das (es können noch weitere Umschlagsvorgänge auf
Transportmittel bzw -gefäß) den Terminals stattfinden);
multimodaler
Transport Anwendung: z. B. im Rahmen der Projektlogistik
(zwei und mehr
Verkehrsträger) Absender (Versandspediteur) – Vorlauf per Lkw
gebrochener Verkehr
mit zweiWechselbrücken – Umschlag der
(Güter wechselndas
Wechselbrücken – Hauptlauf mit der Eisenbahn –
Verkehrsmittel,
Umschlag der Wechselbrücken – Nachlauf per
nicht das Transportgefäß)
Lkw zum Empfangsspediteur
Versender – Vorlauf per Lkw (eine Turbine im

gebrochener Verkehr Rahmen der Projektverladung) – Umschlag auf
(Güter wechseln das das Binnenschiff – Transport zum Seehafen –
Transportmittel bzw -gefäß) Umschlag per Schwimm-/Schwergutkran auf ein
Schwergutschiff
trimodaler Transport
(drei Verkehrsträger)
Versender – Vorlauf per Lkw mit zweiTEU –
gebrochener Verkehr
Umschlag der TEU auf das Binnenschiff –
(Güter wechseln das
Transport der TEU per Binnenschiff zum
Verkehrsmittel,
Seehafen – Umschlag der TEU auf das
nicht das Transportgefäß)
Containerschiff
. Abb. 4.16 Aufbau von Transportketten (eigene Darstellung)
aus, rechnen alle Kosten nach einem Übernahmesatz ab und überneh-

men eine Frachtführerhaftung für alle am Transport Beteiligten (vgl.
Brandenburg et al. 2016: 508).
. Abb. 4.16 zeigt Beispiele für uni-, tri- und multimodale Transporte.
4.2.3 Bimodale Transportketten – Kombination von

Systemvorteilen
Bimodale Transportketten ergeben sich durch Kombination zweier

Verkehrsträger. Beim Kombiverkehr wird beispielsweise ein belade-
ner Auflieger (siehe die Prozessdarstellung in . Abb. 4.17) aber auch
eine Wechselbrücke oder ein Container bei einem Hersteller von einem
Frachtführer übernommen und zu einem Kombibahnhof befördert. Dort
Organisation durch Kombiverkehr
Transporteur / Kombi- Aufladen Transportieren Abla- Kombi- Transporteur /

Spediteur Agentur den Agentur Spediteur
4
. Abb. 4.17 Abwicklung Kombiverkehr (Brandenburg et al. 2016, S. 148)
erfolgt der Umschlag auf die Bahn. Das Eisenbahnverkehrsunternehmen

(EVU) führt als Frachtführer den Transport zum Empfangs-Kombibahn-
hof durch. Auf dem Kombibahnhof wird der Auflieger vom Frachtfüh-
rer nach Vorlage des Abholscheins in Empfang genommen. Der Lkw-
Frachtführer organisiert den Nachlauf von der Abnahme der Sendung
bis hin zum Empfänger gemäß der zuvor getroffenen Terminabsprache.
Anhand des Kombiverkehrs als bimodale Transportkette lässt sich
exemplarisch aufzeigen, wie die Systemvorteile von zwei Verkehrsträ-
gern kombiniert werden. . Abb. 4.18 stellt die betriebswirtschaftlichen
und gesamtwirtschaftlichen Vorteile zusammen.
Häfen als Logistikknotenpunkte See- und Binnenhäfen sind die wichtigsten Drehscheiben für
den Import und Export im Rahmen des wachsenden internationalen
Handels. Im Außenhandel der Europäischen Union mit Drittstaaten liegt
der Anteil der Seeschifffahrt (in Tonnen) bei mehr als 70 %. Die großen
Binnen- und Seehäfen sind komplexe Logistikstandorte mit einer großen
Spannbreite an Funktionen wie Produktion und Distribution. Eine hoch-
wertige Logistik erfordert die reibungslose Verknüpfung der Verkehrs-
träger Binnenschifffahrt, Schiene und Straße zu integrierten Transport-
ketten, in die effiziente Lager- und Distributionszentren eingebunden
sind. Das Zusammenwirken verschiedener Verkehrsträger und logisti-
scher Standorte ist eine zentrale Herausforderung für die wirtschaftli-
che Entwicklung eines Landes (vgl. Ministerium für Bauen und Verkehr
des Landes Nordrhein-Westfalen 2008, S. 13ff.). Die Schnittstellenfunk-
tion der Häfen als Bindeglied der drei Verkehrsträger Güterkraftver-
kehr, Eisenbahn- und Binnenschiffs- bzw. Seeverkehr schafft hierfür sehr
günstige Voraussetzungen (siehe . Abb. 4.19). Die Häfen bilden logis-
tische Knoten und sind eingebunden in multimodale Transportketten.
An den Knotenpunkten des Containerverkehrs werden die ein-
und ausgehenden Sendungen abgefertigt. Der Containerverkehr eines
Eisenbahnverkehrsunternehmens (EVU) ist überwiegend ein Kom-
binierter Verkehr. Die Container werden vom Schiff (See- oder Bin-
nenschiff) auf den Bahnwagen und vom Bahnwagen auf den Lkw oder
umgekehrt umgeschlagen. Containerladebrücken und andere Einrich-
tungen sind erforderlich. Die EVU fördern den Containerverkehr durch
. Abb. 4.18 Vorteile der bimodalen Transportkette - Kombination Lastkraftwagen und Eisenbahn (in Anlehnung an
Ausführungen der Kombiverkehr KG (vgl. 2017) und eigene Darstellung)
147 4
betriebswirtschaftliche Vorteile
Reduzierung der Lassen die Frachtführer bzw. Lkw-Unternehmer ihre Ladeeinheiten im

Fahrzeugkosten Kombiverkehr im Hauptlauf auf der Schiene befördern, so reduzieren sie ihre
variablen Fahrzeugkosten. Denn durch den Einsatz der Zugmaschinen im
vergleichsweise kurzen Straßenvor- und Straßennachlauf sinken die
Fahrzeugkosten: Weniger Treibstoff, weniger Reparaturen und weniger
Abnutzung von Betriebsmitteln sind die Folge.
44-Tonnen-Regelung Fahrzeuge, die im Vor- und Nachlauf zum nächstgelegenen geeigneten

Terminal des Kombiverkehrs eingesetzt werden, dürfen ein Gesamtgewicht
von 44 Tonnen haben (statt 40 Tonnen). Fahrzeuge mit einem Gesamtgewicht
von 44 Tonnenbenötigen keine spezielle Ausnahmegenehmigung. Somit
kann pro Transporteinheit ein um 4 Tonnen höheres Gewicht transportiert
werden.
Maut nur im Vor-/Nachlauf Lediglich im Vor- und Nachlauf, also den im Vergleich zum Hauptlauf kurzen
Strecken, muss für die Benutzung der mautpflichtigen Strecken eine Maut-
gebühr gezahlt werden. Damit fallen bei der Nutzung des Kombiverkehrs im
Vergleich zum durchgehenden Straßentransport geringere Mautgebühren an.
Befreiung von der Fahrzeuge sind, solange sie ausschließlich im Vor- und Nachlauf des
Kfz-Steuer Kombiverkehrs eingesetzt werden und entsprechend gekennzeichnet sind,
von der Kfz-Steuer befreit.
freie Fahrzeug-und Der Einsatz von Ladeeinheiten im Kombiverkehr ermöglicht dem Frachtführer
Personalkapazitäten eine bessere Nutzung der Fahrzeug- und Personalkapazitäten.
vereinfachte Einhaltung Da im Kombiverkehr das Fahrpersonal nur auf den Kurzstrecken im Vor- und
der Sozialvorschriften Nachlauf eingesetzt wird und dies überaus flexibel gehandhabt werden kann,
können die bestehenden Sozialvorschriften problemlos eingehalten werden,
z.B. die Lenk-und Ruhezeiten-Verordnung.
Ausnahmeregelungen bei Transporte im Kombiverkehr sind teilweise von Fahrverboten ausgenommen.

Fahrverboten Dies gilt unter anderem für die bestehenden Fahrverbote während der
Ferienzeit, wenn der Transport im Kombiverkehr vom Versender bis zum
nächstgelegenen Versandterminal oder vom nächstgelegenen
Empfangsterminal bis zum Empfänger erfolgt. Überschreitet der Vor- bzw.
Nachlauf zum/vomTerminal nicht eine Entfernung von 200km, so sind
Transporte im Kombiverkehr auch vom bestehenden Fahrverbot anSonn-
und Feiertagen ausgenommen.
fest definierte Laufzeiten Die meisten Bahn-Operateure bieten ihren Kunden heute ihre Leistungs-
angebote auf der Schiene im Direkt- und Shuttlezugverfahren mit festen
Fahrplanzeiten an. Durch die verbesserte betrieblicheAbwicklung in den
Terminals können die fest definierten Fahrpläne in der Regel auch ein-
gehalten werden, was die Planbarkeit des Transports erhöht und somit
die Optimierung der Produktionsprozesse der Logistikkette unterstützt.
gesamtwirtschaftliche Aspekte
Entlastung der Straßen Wer Transporte im Kombiverkehr durchführt, trägt zur Entlastung der
Straßeninfrastruktur sowie zur besseren Energieeffizienz und damit weniger
Emissionen bei.
hohe Transportsicherheit Die Vorteile des Schienenverkehrs haben nicht nur für Gefahrgut, sondern
(Schiene) auch für alle anderen Güter mit einem Sicherheitsanspruch einen besonders
hohen Stellenwert: Nicht nur wegen der Sicherheitsvorteile des Systems
„Schiene“, sondern auch aufgrund der Beachtung einer Fülle von Vorschriften
und Überwachungsmaßnahmen kommt es äußerst selten zu Unfällen.
Consignor Long-Distance by Short-Sea
On-Carriage by Truck
Combi Combi
Terminal Terminal
Pre-Carriage by Truck
Consignee
. Abb. 4.19 Multimodaler Verkehr mit den Verkehrsmitteln Lastkraftwagen und Seeschiff (hier: Roll-on-roll-off-Schiff ) (LKW
WALTER 2017)
Bau und Unterhalt von Containerterminals an den Schnittstellen des

Güterverkehrs. Die Beförderung erfolgt in Containerschnellzügen, die
regelmäßig zwischen in- und ausländischen Containerbahnhöfen nach
festem Fahrplan verkehren, im Shuttle-Verkehr oder in anderen spe-
ziellen Verkehren.
55 Der Binnencontainerverkehr wird von den EVUs abgewickelt.
EVU-Container, private Container und Wechselaufbauten
werden innerhalb Deutschlands von Haus zu Haus im kombi-
nierten Verkehr Bahn/Lkw befördert.
55 Der Übersee-Containerverkehr: Beförderung der überwiegend
reedereieigenen Überseecontainer zwischen den deutschen
Seehäfen und den Empfängern und Versendern in Deutschland,
Österreich und der Schweiz.
Die TFG Transfracht Internationale Gesellschaft für kombinierten Güter-

verkehr mbH bietet mit dem „AlbatrosExpress“ ein Transportkonzept
für Überseecontainer. Als Zugnetzwerk im containerisierten Seehin-
terlandverkehr verbindet der „AlbatrosExpress“ mit Direktzügen über
die Drehscheibe Hamburg-Maschen die bedeutendsten Wirtschafts-
zentren Deutschlands, Österreichs und der Schweiz mit den deutschen
Seehäfen Hamburg, Bremerhaven und Wilhelmshaven.
? Übungsaufgaben
4.2.1) Unterscheiden Sie die Transport- und Umschlagsprozesse
des bimodalen gebrochenen von dem ungebrochenen
Verkehr.
4.2.2) Stellen Sie die Verknüpfung von Systemvorteilen bei
dem Kombinierten Verkehr mit den Verkehrsmitteln
Lastkraftwagen und Eisenbahn dar.
4.2.3) Zeigen Sie im Rahmen des Kombiverkehrs (Kombination
der Verkehrsträger Güterverkehr und Eisenbahnverkehr)
fünf konkrete betriebswirtschaftliche Vorteile für den
Frachtführer/Lkw-Unternehmer.
Literatur
149 4
4.2.4) Kennzeichen Sie den Sea-Air-Verkehr als trimodalen
Transport und grenzen Sie die Vorteile/Nachteile
gegenüber einem reinen See- bzw. Lufttransport ab.
Literatur
Brandenburg H, Oelfke D, Waschkau S (2016) Güterverkehr – Spedition – Logistik,

Leistungserstellung in Spedition und Logistik. 42. Aufl. Bildungsverlag EINS,
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tätsverlag, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden
Wöhe G (2013) Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 25. Aufl.
Vahlen, München
151 5
Elemente technischer
Logistiksysteme
5.1 Zum Wesen der technischen Logistik – 152
5.1.1 Begriffsabgrenzung und Einordnung der technischen Logistik – 152
5.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung der technischen Logistik – 153
5.1.3 Eingliederung in die Unternehmung – 155
5.2 Ziele der technischen Logistik – 156
5.3 Leitlinien zur Gestaltung von technischen

Logistiksystemen – 162
5.3.1 Prinzipien zur Gestaltung von technischen Logistiksystemen – 162
5.3.2 Logistikgerechte Produktgestaltung – 164
5.3.3 Logistikgerechte innerbetriebliche Strukturplanung – 166
5.3.4 Logistikgerechter Technikeinsatz – 170
5.4 Funktionen der technischen Logistik (interne Logistik) – 172

5.4.1 Einführung – 172
5.4.2 Grundfunktionen – 172
Literatur – 191

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_5
152 Kapitel 5 · Elemente technischer Logistiksysteme
5.1 Zum Wesen der technischen Logistik

in der Lage,
55die Einordnung der technischen Logistik innerhalb der Logistik
zu verstehen,
55deren wirtschaftliche Bedeutung und ihre Relevanz für die
Gesamtkosten zu erkennen sowie
55die Eingliederung der Funktionen der technischen Logistik
5 innerhalb von Unternehmen hinsichtlich Aufbau- und
Ablauforganisation vornehmen zu können.
5.1.1 Begriffsabgrenzung und Einordnung

der technischen Logistik
Auch wenn der Begriff der Logistik, wie ja bereits hinreichend erklärt,
gerade im militärischen Umfeld geraume Zeit etabliert ist, so ist die
Logistik und speziell die technische Logistik als Wissenschaft erst
wenige Jahre wirklich anerkannt. Dies liegt unter anderem auch an der
großen Breite der Logistik mit einer Vielzahl von Teilbereichen.
Transport-, Verkehrs-, Die Logistik wird als eine übergreifende, organisatorische Aufgabe
Materialflusstechnik angesehen, was sicherlich auch eine gewichtige Komponente der Logis-
tikaufgaben ist. Dennoch geht es neben der Versorgung mit Informa-
tionen um die physische Versorgung mit Waren. Geht es hierbei nur
um das eigentliche Bewegen von Waren oder Materialien, so wird dies
als Transporttechnik benannt. Diese wiederum kann unterschieden
werden in den innerbetrieblichen und den außerbetrieblichen Waren-
transport. Letzterer wird unter dem Begriff Verkehrstechnik subsumiert
und ist nicht Teil der technischen Logistik, die in diesem Buch behan-
delt wird. Der innerbetriebliche Teil der Transporttechnik wird unter
dem Begriff der Materialflusstechnik zusammengefasst.
Dabei ist der reine Materialtransport nur eine der Grundfunktio-
nen der technischen Logistik. Darauf soll in 7 Abschn. 5.4 genauer ein-
gegangen werden.
Fördertechnik Ihre Ursprünge hat die technische Logistik in den sich seit dem
zweiten Weltkrieg entwickelnden Aktivitäten der Fördertechnik. Unter
Fördertechnik wird laut Günthner (vgl. Günthner und Fottner 2017)
die Technik des Fortbewegens von Gütern und Personen in beliebiger
Richtung über bestimmte Entfernungen verstanden. Mit dem Begriff
der Materialflusstechnik sollte ab den 1960er-Jahren der Durchlauf
sämtlicher Materialien in einem Unternehmen betrachtet werden. Ab
den 1970er-Jahren wurden schließlich unter der Disziplin Material-
flusstechnik Gesamtanlagen für Produktion, Lagerung und Verteilung
konzipiert. Schließlich wurde unter der Querschnittsfunktion Logistik
5.1 · Zum Wesen der technischen Logistik
153 5
• Materialflusstechnik Logistik
• ganzheitliche Informationsverarbeitung
exakte Steuerung des Informations- (Systeme)
und Materialflusses
• Fördertechnik
• Informationsflussmittel Materialflusstechnik
• Steuerungstechnik Planung (Anlagen)
Organisation
Wirtschaftlichkeit
• Hebezeuge
Fördertechnik
• Flurförderer
• Stetigförderer (Geräte)
• Lagertechnik Gestaltung
• Sondergebiete Einsatz
Informationsfluss
• Systemelemente Arbeitsfelder
. Abb. 5.1 Abgrenzung Fördertechnik, Materialflusstechnik und Logistik
die gesamte Integration der Prozessketten von Beschaffung, Produk-

tion und Vertrieb inklusive Informationsverarbeitung erreicht (siehe
. Abb. 5.1). Für Logistiksysteme stellt die technische Logistik die Funk-
tionsbausteine für die Förder-, Lager-, Kommissionier- und Sortier-
technik zur Verfügung.
Unter technischer Logistik (auch Intralogistik) wird die Orga- Intralogistik

nisation, Steuerung, Durchführung und Optimierung des innerbe-
trieblichen Materialflusses, der damit verbundenen Informations-
ströme sowie des Materialumschlags verstanden (vgl. Arnold und
Furmans 2009, S. 333). Hierzu gehören Lagertechnik, Hebezeuge,
Flurförderzeuge, Stetigförderer, Krane, Robotik, Logistiksoftware,
Steuerungs-, Identifikations-, Sortier-, Kommissionier-, Palettier-
und Verpackungstechnik.
Die technische Logistik ist eine wichtige Teilkomponente in der

Produktionslogistik.
5.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung der technischen

Logistik
Wie in den vorangegangen Kapiteln bereits teilweise beschrieben,

hat sich in den vergangenen 50 Jahren, ausgehend von den USA, das
Marktverhalten grundsätzlich verändert. Der Übergang von einem
sog. Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt, also einem Markt,
in dem der Käufer die marktbeherrschende Position innehat, ist
zumindest in den Industrieländern dieser Erde weitreichend voll-

zogen. Wurde in früherer Zeit weitreichend der Markt vom jeweili-
gen Angebot bestimmt, gilt heute die Nachfrage als Treiber in vielen
Marktbereichen. Heute gibt es bei den meisten Waren ein Überange-
bot des eigentlichen (physischen) Produkts, sodass weit mehr Unter-
scheidungskriterien die Auswahl für einen bestimmten Hersteller
entscheiden. Das hat zu einer weitreichenden Individualisierung von
Produkten geführt. Will man dennoch den bereits gelernten Begriff
des Lieferservice als Hersteller möglichst gut erfüllen, so müssen neue
Konzepte in der Produkterstellung und -bereitstellung angewendet
5 werden. Mit diesen müssen weit flexibler und schneller als zu frühe-
rer Zeit kundenorientiert angepasste Produkte zur Verfügung gestellt
werden können.
Darüber hinaus ist für den Produkt- und schließlich den Unter-
nehmenserfolg von herausragender Bedeutung, sich auch dem Wandel
vom lokalen über den regionalen hin zum globalen Markt erfolgreich
zu stellen. Dabei ist es einerseits eine Herausforderung, die Kosten
trotz eines komplexen und auch weite Distanzen umfassenden Ver-
teilungssystems von Waren auf einem akzeptablen Niveau zu halten.
Zum anderen müssen eine Vielzahl von Varianten und Konfigura-
tionsmöglichkeiten kostengünstig sowohl in der Produktherstellung,
als auch in der Produktverteilung bearbeitet werden. Dies ist nicht
zuletzt auch eine technisch sehr anspruchsvolle Aufgabe, die über
die gesamte Wertschöpfungskette hinweg optimale Prozesse und Ver-
fahren bedingt. Kurze Durchlaufzeiten gerade am Ende der Wert-
schöpfungskette erlauben eine späte Individualisierung des Produkts
(Konzept des Postponements) und damit eine einfachere Beherr-
schung der Variantenvielfalt. Es wäre schlicht nicht möglich, alle indi-
viduell möglichen Produktvarianten auf Lager zu produzieren. Zur
Verdeutlichung der Thematik:
Von einem Wäschetrockner aus dem Sortiment eines deutschen Haus-

geräteherstellers gibt es heute ca. 150 bis 600 Varianten. Dabei sind die
Unterscheidungen teilweise marktabhängig (unterschiedliche Netz-
spannungen, unterschiedliche Regularien), teilweise kundenspezifisch
(unterschiedliche Modelle für unterschiedliche Preisklassen: einfach,
mittel, premium).
Die gesamten Logistikkosten eines Produkts betragen heute in Abhän-

gigkeit der Produktkategorie zwischen 10 % und 30 % der Produktkos-
ten (vgl. Jung 2013, S. 21). Es ist leicht vorstellbar, dass hier bei opti-
malen Prozessen ein erheblicher Beitrag zu attraktiven Produktkosten
und damit zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition geleistet
werden kann. Handelt es sich wie heute bei einer Vielzahl von Gütern
um Waren, die mit einem komplexen System aus Einkaufs- und Fer-
tigungsteilen produziert werden, summieren sich die Logistikkosten
über die gesamte Logistikkette auf.
5.1 · Zum Wesen der technischen Logistik
155 5
Im Rahmen der technischen Logistik kann hierbei ein wichtiger
Beitrag zu Kostensenkungen der Systeme mit niedrigen Handhabungs-
kosten oder kurzen Durchlaufzeiten geleistet werden.
5.1.3 Eingliederung in die Unternehmung
Wie bereits in 7 Abschn. 2.1.1 angesprochen, muss die Logistik in viel-

schichtiger Weise in die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unter-
nehmens eingebunden sein. Diesbezüglich werden hier lediglich die
Funktionen, die allein die technische Logistik innerhalb des Unter-
nehmens betreffen, beschrieben.
In Abhängigkeit des Produktportfolios, des Produktionspro-
gramms und der Absatzstrukturen muss der Logistiker im Unterneh-
men schlussendlich als Mittler zwischen den Bereichen Produktion und
Vertrieb agieren. Dies ist zunächst eine strategisch-planerische Aufgabe,
die im mittel- und langfristigen Bereich über Standortplanung, ver-
netzte Produktionsstandorte sowie optimale Lager- und Distributions-
planung den Unternehmenserfolg mitgestaltet. Es ist aber auch eine
operative Aufgabe, die sich kurzfristig, teilweise täglich auf sich verän-
dernde Bedingungen einstellen muss.
Aus der Sicht der technischen Logistik ist es einerseits eine
Hauptaufgabe, für gegebene Produktszenarien und eine definierte
Zukunftsentwicklung geeignete Logistiksysteme für ein Unterneh-
men zu planen, zu konzipieren und schließlich aufzubauen und
einzuführen.
Im Tagesgeschäft wird es aber wegen der heute üblichen Varian-
tenvielzahl und häufig auch wegen eines saisonalen oder allgemein
stark volatilen Geschäfts notwendig sein, im Rahmen der bereitge-
stellten Flexibilität die Anlagen in Bezug auf Kapazität und Produkt-
programm zu steuern und immer wieder anzupassen. Dazu gehören
wiederum auf die einzelnen Bereiche der Logistik bezogen unter-
schiedliche Aufgaben, die die Logistik zu berücksichtigen hat. Inner-
halb der Beschaffungslogistik gehört im innerbetrieblichen Bereich
zur technischen Logistik das Umschlagen und Entladen, die Prüfung
beim Wareneingang, das Fördern, Transportieren und Bereitstellen
oder das Lagern der Waren. In der Produktionslogistik müssen Kom-
ponenten, Baugruppen oder Fertigprodukte gehandhabt, gefördert
oder gepuffert werden.
Die Distributionslogistik und die Entsorgungslogistik wiede-
rum beinhalten das Sortieren, Kommissionieren oder Verpacken
der Waren. Was genau diese Aufgaben im Detail beinhalten, wird in
7 Abschn. 5.4 genauer erklärt.
? Übungsaufgabe
5.1.1) Grenzen Sie Fördertechnik, Materialflusstechnik und
Logistik voneinander ab.
5.2 Ziele der technischen Logistik
Nachdem Sie diese Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie

in der Lage:
Lernziele 55die Hauptziele der technischen Logistik zu erfassen, einzuord-
nen und zu beschreiben,
55Zielkonflikte in der technischen Logistik zu erkennen sowie
55eine geeignete Auswahl von Zielgrößen für ein zu betrach
tendes Intralogistikproblem zu wählen.
5
Auf generelle Logistikziele und Kriterien der Logistikleistung wurde

bereits in 7 Abschn. 2.2 eingegangen. Auch die Bedeutung der Logis-
tik und ihr Beitrag zur und Einfluss auf die Unternehmensstrategie
wurde in 7 Abschn. 2.3 grundsätzlich beschrieben. In diesem Kapitel
sollen konkrete Größen und Zusammenhänge der technischen Logis-
tik beleuchtet werden.
Im Rahmen der technischen Logistik können die Teilziele unter drei
Hauptzielen subsumiert werden:
55 Leistungserfüllung
55 Qualitätssicherung
55 Kostenminimierung
Der Begriff Leistung steht hier für alle Teilziele und Aspekte, die die
Schnelligkeit des Produkterstellungsprozesses beinhalten, wie kurze
Liefer- und Durchlaufzeiten, hoher Durchsatz der Systeme, hohe Ver-
fügbarkeit und schnelle Zugriffszeiten.
Die Einzelziele zur Leistungserfüllung aus Sicht der technischen
Logistik sind Ausführung der Aufträge, Erfüllung der Terminanforde-
rungen, Erbringung des Leistungsdurchsatzes, Bewältigung des Waren-
durchsatzes, Lagern der Warenbestände und die Erfüllung zusätzlicher
Serviceleistungen. Für die Erfüllung dieser Leistungsanforderungen
sind besonders reproduzierbare, abgesicherte Prozesse in der techni-
schen Logistik erforderlich.
Die Leistungsanforderungen müssen für jedes logistische Einzel-
ziel quantifiziert und während des laufenden Betriebs regelmäßig aktu-
alisiert werden.
Qualitätssicherung beinhaltet nicht nur die eigentlichen Produkt-
eigenschaften, sondern geht bis hin zu Flexibilität und damit Liefer-
bereitschaft, Terminqualität bzw. Liefertreue und hohe Stabilität von
Prozessen und Verfahren. Damit sind Produktqualität und Leistungs-
qualität der Logistiksysteme zu unterscheiden.
Kostenminimierung beinhaltet unter anderem den effizienten
Einsatz aller Ressourcen und eine möglichst optimale Bestandssituation.
Einzelziele und Maßnahmen zur Kostensenkung in der technischen
Logistik sind:
5.2 · Ziele der technischen Logistik
157 5
55 Vermeidung, Reduzierung oder Verkürzung von innerbetrieb-
lichen Transporten durch Materialflussoptimierung oder
verbesserte Prozesse
55 Vermeidung oder Reduzierung von Beständen
55 optimale Nutzung der Infrastruktur wie Flächen-, Gebäude- und
Lagerkapazitäten
55 maximale Ausnutzung von Ladungsträgern, Transportmitteln
und Transportwegen
55 verbesserter Informations- und Datenfluss
55 effizienter Personaleinsatz
55 optimale Nutzung der Zeit
55 Outsourcing, wo andere besser und effizienter sind
In der Logistik kommt es immer wieder zu einem Konflikt zwischen

unterschiedlichen Teilzielen.
Zur Reduzierung der Kosten trägt bei, den Materialfluss zu optimie-
ren, Bestände zu verringern, das Produkt für Logistik und Fertigung zu
optimieren, flexible Arbeitszeitmodelle zu nutzen, Baugruppen zu Spe-
zialisten outzusourcen oder den Fertigungs- und Logistikprozess stärker
zu automatisieren. Dies allerdings wird teilweise zu einer Erhöhung der
Durchlaufzeit und zu einer Reduzierung der Flexibilität führen.
In der technischen Logistik sind hier drei klassische Konflikte zu
beachten:
55 Flexibilität versus Automatisierung
55 Auslastung versus Durchlaufzeit
55 (technischer) Nutzen versus Wirtschaftlichkeit
Hierbei geht es wohlgemerkt nicht um die eigentlichen Produkteigen-

schaften, sondern um die Lösung des technischen Logistiksystems.
Um ein System möglichst robust für eine sich verändernde Umge- Flexibilität
bung anzulegen, sei es durch Markteinflüsse oder unvorhergesehene
Vorkommnisse, ist eine hohe Flexibilität des Systems im Sinne einer
Anpassungsfähigkeit gefragt. Diese Flexibilität kann in mehreren
Dimensionen realisiert werden:
55 Die kapazitative Flexibilität betrifft die mögliche Anpassung
des Systems an geringere oder höhere Stückzahlen aufgrund
von Bedarfsschwankungen, bei weiterhin wirtschaftlichem,
sicherem Betrieb, aber auch die Reaktionsfähigkeit des Systems
auf Störungen.
55 Die Layoutflexibilität betrifft die mögliche Anpassung des
Materialflusses des Systems an unterschiedliche Gegebenheiten,
z. B. durch neue Maschinen oder Behälter, neue Produkte oder
Mengenverhältnisse.
Häufig wird in diesem Zusammenhang auch zwischen der operativen

und strategischen Flexibilität unterschieden. Die Fähigkeit, kurzfristig
auf Veränderungen (z. B. Bedarfsschwankungen) reagieren zu können,
ist von operativer Bedeutung, und die Fähigkeit, in angemessener Zeit
auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können, ist von stra-

tegischer Bedeutung (vgl. Allgayer 1997).
Automatisierung Gleichzeitig wird zur Verringerung der Kosten, zur Erhöhung der
Prozesssicherheit und Qualität, zur Leistungssteigerung, aber auch zur
Verbesserung der Ergonomie und der Arbeitsbedingungen ein hoher
Automatisierungsgrad angestrebt. In früheren Zeiten war ein hoher
Automatisierungsgrad, also eine oft starre Mechanisierung von Arbeits-
schritten, weitgehend verbunden mit geringer Layoutflexibilität und
auch mit geringer Flexibilität der Kapazitäten (Aspekte strategischer
Flexibilität). Heute kann dies durch neue Technologien (häufig ohne
5 feste Installationen z. B. durch WLAN) oftmals zwar verbunden werden,
die langfristige Flexibilität bleibt aber aufgrund der zweckgebundenen,
spezialisierten Anlagen stark eingeschränkt.
Auslastung und Durchlaufzeit Auch zwischen Auslastung und Durchlaufzeit bestehen unmittel-
bare Abhängigkeiten.
Um eine möglichst optimale Maschinenauslastung zu erreichen,
müssen möglichst viele zu bearbeitende Teile vor der Maschine bereit-
stehen, damit die Bearbeitung niemals abreißt. Ebenso müssen die
Maschinenkapazitäten möglichst genau den benötigten Fertigungska-
pazitäten entsprechen. In der Fließbandproduktion ist eine eindeutige
Relation zwischen dem Nachführen neuer Ausgangsprodukte und der
Bearbeitungszeit gegeben.
Kleinste Störungen können dann aber nicht mehr ausgeglichen
werden, denn dazu müsste die Maschine später mehr produzieren
können. Das ist aber nur zu realisieren, wenn die Anlage im Normalfall
unter der Nennkapazität arbeitet. Der Engpass des Systems bestimmt
Grenzdurchsatz den maximalen Durchsatz. Der sogenannte Grenzdurchsatz, also der
Durchsatz, der technisch maximal durch eine Maschine oder einen
Förderer möglich ist, bestimmt den maximalen Durchsatz durch das
System. Aber auch in der Werkstattfertigung gilt dieser Zusammen-
hang, dann allerdings bezogen auf einzelne Maschinen.
Sollen einzelne Maschine möglichst hoch ausgelastet werden, so darf
der Materialfluss im Gesamtsystem niemals abreißen. Dies kann dadurch
sichergestellt werden, dass immer möglichst viele Aufträge eingespeist
werden. Für den einzelnen Auftrag bedeutet das aber, dass die Durchlauf-
zeit ansteigt. Will man pro Auftrag eine möglichst kurze Durchlaufzeit
erreichen, so wäre es optimal, wenn wenige Aufträge in das Gesamtsystem
eingespeist werden, sodass vor keiner Maschine Wartezeit entsteht. Dies
allerdings führt zu einer relativ niedrigen Auslastung des Maschinenparks.
Dilemma der Ablaufplanung Der Zielkonflikt zwischen hoher Kapazitätsauslastung und gerin-
gen Durchlaufzeiten wird als Dilemma Ablaufplanung bezeich-
net. Entweder werden viele Aufträge eingespeist, sodass vor
keiner Maschine der Materialfluss abreißt (hohe Durchlaufzeiten),
oder es werden wenige Aufträge eingespeist, sodass diese schnell
bearbeitet werden können (geringere Kapazitätsauslastung).
159 5
Gemäß der Theory of Constraints von Goldratt (vgl. Goldratt und
Cox 1987) ist es von besonderer Wichtigkeit, dass der Flaschen-
hals des Produktionssystems immer optimal mit Material versorgt
wird. Damit ist schlussendlich diejenige Maschine im System mit
dem geringsten Durchsatz gemeint. Was an dieser Stelle an Unter-
auslastung entstehen würde, könnte nicht mehr aufgeholt werden.
Alle anderen Maschinen vor und hinter dem Flaschenhals können
ohnehin nicht kontinuierlich unter Volllast betrieben werden. Damit
wird aber für die einzelnen Werkstücke die Durchlaufzeit drastisch
erhöht.
Dieses Dilemma kann immer nur mit einem Kompromiss gelöst
werden. Es muss für die einzelne Maschine, vor allem aber für das
System ein Betriebspunkt bzw. -zustand gewählt werden, der bei
einem möglichst hohen Durchsatz und damit bei optimaler Auslas-
tung ein Minimum an Beständen und damit Durchlaufzeit erlaubt.
Wird unterstellt, dass jeder Prozess irgendwann einer Störung unter-
liegt, wird für eine 100 %-Auslastung einer Maschine ein unendlich
großer Puffer vor der Maschine benötigt. Jede endliche Anzahl von
Vorprodukten vor der Maschine würde ansonsten irgendwann auf-
gebraucht sein. Damit geht auch die Durchlaufzeit der Artikel gegen
unendlich. Auf einen Bandförderer können beispielsweise immer
mehr Produkte aufgeben werden, bis die Produkte irgendwann direkt
aneinander angrenzend auf dem Band liegen. Eine weitere Erhöhung
kann nicht gelingen. Vor der Maschine würde sich nun ein Puffer
immer mehr aufbauen.
Damit ergibt sich neben dem Zusammenhang zwischen Durch- Durchlaufzeit und Bestand
laufzeit und Auslastung auch automatisch ein Zusammenhang zwi-
schen Durchlaufzeit und Bestand, wie man der . Abb. 5.2 entneh-
men kann.
Schlussendlich steht bei all diesen Fragen das Verhältnis zwischen
Nutzwerten und Kosten bei der Auswahl im Vordergrund. Dabei
stehen monetär quantifizierbare Größen, wie Investitionen, Personal-
kosten, Wartungskosten, Kapitalbindungskosten etc., oft im Wider-
spruch zu geforderten aber nicht – zumindest nicht direkt – monetär
Bestand Durchlaufzeit
• hohe Bestandskosten • hohe Produktivität

• wirtschaftliche Fertigung • hohe Kapazitätsauslastung
• Bestände verdecken • schwerfällige Logistikkette hoch
• geringe Bestandskosten • große Flexibilität

• verringerter Flächenbedarf • niedrige Bestände
niedrig
• reduziertes Planungsrisiko • reduziertes Planungsrisiko
. Abb. 5.2 Zusammenhang zwischen Durchlaufzeit und Bestand

quantifizierbaren Eigenschaften wie Lieferzeit, Lieferservice, Termin-

qualität, Prozesssicherheit. Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsrech-
nung unter Berücksichtigung aller monetär quantifizierbaren Größen
ist zu bewerten, inwieweit Kosten und bewertbare Nutzwerte in einem
tragfähigen Verhältnis zueinander stehen.
Schwieriger wird es bei den nicht monetär bewertbaren Größen.
Im Rahmen einer Nutzwertanalyse kann zwar dargestellt werden, ob
bestimmte Größen einen sinnvollen Kundennutzen bieten (vgl. z. B. Ten
Hompel et al. 2007, S. 349 – 352). Häufig wird es sich um Kundenfor-
derungen handeln, die im Wettbewerb ohne Einschränkungen erfüllt
5 werden müssen. So ist es sicherlich klar, dass der Kunde langfristig nicht
akzeptieren kann, wenn Liefertreue bzw. Terminqualität nicht erfüllt
werden. Maßnahmen zur Sicherstellung sind hier unumgänglich und
müssen in der Gesamtwirtschaftlichkeitsbetrachtung des Logistiksys-
tems für ein Produkt inkludiert sein.
Wird der (Kunden-)Nutzen als Output und die Kosten als bewer-
teter Input eines technischen Logistiksystems betrachtet, so führt die
Anwendung einer Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzwertanalyse
zu einer Aussage (Bewertung) der Logistikeffizienz.
An einem Beispiel sollen die Zusammenhänge der Zielkonflikte
nochmals erläutert werden.
Ein Hubwerk wird heute mit einer Durchlaufzeit von acht Wochen
produziert. Ziel ist es, die Durchlaufzeit auf zwei Wochen zu reduzieren.
Es werden 1000 Hubwerke pro Jahr produziert, dabei werden 700 unter-
schiedliche Varianten generiert. Ein hoher Anteil der Hubwerke wird so-
mit kundenindividuell gefertigt. Diesem Umstand ist der Hersteller mit
einer weitgehenden Baukastenstruktur des Produkts (siehe . Abb. 5.3,
siehe auch 7 Abschn. 5.3.2) entgegengetreten.
1.000 Hubwerke
Rahmen + Getriebe Motoren Steuerung

Baugruppen Trommel
95 % (15) 5% 80 % (10) 20 % 60 % (20) 40 % 100 %
20.000 Einzelteile
Auftragsfertigung
vormontierte Baugruppen (Variantenzahl in Klammern)
. Abb. 5.3 Beispielhafte Baugruppenstruktur eines Hubwerks

161 5
Welche Maßnahmen können ergriffen werden und welche Auswirkun-
gen hätten diese?
1. Erhöhung des Fertigwarenbestands
Die Durchlaufzeit aus Kundensicht würde auf ein Minimum redu-
ziert. Da es sich aber um kundenindividuell zu erstellende Varianten
handelt, ist dies nicht möglich.
2. Halbfertigwarenbestand erhöhen (vormontierte Baugruppen)
Dadurch würden die Bestands-/Lagerkosten drastisch erhöht, die
Flexibilität im kurzfristigen und mittelfristigen Bereich würde sin-
ken. Die Kapazitätsauslastung der bestehenden Fertigung könnte
erhöht und die Durchlaufzeit gesenkt werden, da die Vormontage
außerhalb des Kundenauftrags und damit durchlaufzeitneutral er-
folgen würde.
3. Erhöhung der Fertigungskapazitäten
Die Flexibilität der Fertigung würde steigen, jedoch bei steigenden
Fixkosten. Da die Produkte schneller bearbeitet werden, würde die
Durchlaufzeit gesenkt, die Bestände in der Fertigung würden sin-
ken. Allerdings wäre die Kapazitätsauslastung der Fertigung weit
unter der Nennkapazität.
4. Logistikgerechte Erzeugnisgliederung mit auftragsneutralen und
auftragsbezogenen Baugruppen
Ein Teil der Baugruppen könnte auftragsneutral vorgefertigt oder
zugekauft werden. Diese Baugruppen würden in allen Varianten ein-
gesetzt und haben damit eine deutlich höhere Teileverwendung.
Alleine deshalb ist dafür eine gute Prognostizierbarkeit gegeben.
Der Halbfertigwarenbestand dieser Baugruppen würde allerdings
erhöht.
Wie diese logistikgerechte Produktgestaltung aussehen kann, wird in

7 Abschn. 5.3.2 erarbeitet.
? Übungsaufgaben
5.2.1) Benennen Sie die drei Hauptziele, die im Rahmen der
technischen Logistik betrachtet werden.
5.2.2) Erklären Sie an Beispielen den Zusammenhang zwischen
Durchsatz und Bestand.
5.2.3) Was wäre notwendig, um in einem System dauerhaft 100 %
Durchsatz zu erreichen?
5.2.4) Mit welcher analytischen Methode neben der Wirtschaft-
lichkeitsanalyse können auch nicht monetär quantifi-
zierbare Kriterien in eine Effizienzbetrachtung mit
einbezogen werden?
5.2.5) Nennen Sie zwei solche nicht monetär quantifizierbare
Kriterien auf dem Gebiet der Logistik.
5.3 Leitlinien zur Gestaltung von technischen

Logistiksystemen
Lernziele Nachdem Sie diese Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie

in der Lage:
55die Gestaltungsprinzipien für technische Logistiksysteme zu
kennen und zu erläutern sowie
55logistikgerechte Vorgehensweisen in Produktgestaltung,
5 Strukturplanung und beim Technikeinsatz darzustellen.
5.3.1 Prinzipien zur Gestaltung von technischen

Logistiksystemen
In 7 Abschn. 5.2 wurden die Ziele der technischen Logistik – analog

zur allgemeinen Logistik – formuliert. Die strukturierte und analyti-
sche Erreichung dieser Ziele ist meist eine Querschnittsaufgabe über
viele Abteilungen und Teilbereiche von Unternehmen hinweg. Es treten
dabei sich widersprechende Ziele auf. Die Gestaltung technischer Logis-
tiksysteme ist eine extrem komplexe und vielschichtige Aufgabe, für die
es kein Patentrezept gibt. Allerdings gibt es sehr wohl etliche Grund-
prinzipien, wie man sich diesem Ziel nähert.
In der gesamten Unternehmenslogistik gelten in Produktions- wie
in Handelsbetrieben folgende Leitprinzipien des Managements:
55 ganzheitliches Denken und Handeln
55 Flussoptimierung
55 Zeiteffizienz
55 Wettbewerbs- und Kundenorientierung
Lean Logistics Die Vorgehensweise bei der erfolgreichen Gestaltung von technischen
Logistiksystemen soll analog zum Lean Management interpretiert
werden, das auch in anderen Disziplinen, wie Fertigung, Entwicklung
etc., angewendet wird. Analog wird von Lean Logistics gesprochen. Es
geht grundsätzlich darum, Verschwendungen zu vermeiden. Als Ver-
schwendung zählt hierbei alles, was nicht direkt den wertschöpfenden
Prozessen zugeordnet werden kann, bzw. Ressourcen verbraucht, aber
nicht unmittelbar einen Wert erzeugt:
55 Transport (intern)
55 Bestände
55 Bewegung
55 Warten
55 Überproduktion
55 Overengineering
55 falsche Technologie/Prozesse
55 Ausschuss/Nacharbeit
5.3 · Leitlinien zur Gestaltung von technischen Logistiksystemen
163 5
vereinzelte Prozesse integrierte Prozesse
Transport
Warten
Bearbeiten
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
. Abb. 5.4 Durchlaufzeitenverkürzung durch Integration von Prozessen
Alles, wofür ein Kunde nicht zu zahlen bereit ist, muss als Verschwen-
dung während des Herstellungs- und Verteilungsprozesses betrachtet
werden.
In der technischen Logistik wird diese Minimierung von Ver-
schwendung (ganz vermeiden lässt sie sich in den seltensten Fällen)
auf drei Gestaltungsprioritäten aufgeteilt:
55 Vermeiden von Handhabungsvorgängen, Prozessschritten,
Transporten und (Zwischen-)Lagerungen
55 Vereinfachen von Prozessen und Abläufen sowie der Produkte
selbst
55 Integrieren bei notwendigen Handhabungsvorgängen, Prozessen,
Automation und bei der Gestaltung von Teilsystemen
Ein Beispiel für eine Reduzierung von Transport- und Wartezeiten

durch eine Integration mehrerer Prozessschritte in einen integrierten
Ablauf zeigt . Abb. 5.4.
In der Kette der vereinzelten Prozesse muss für jeden Bearbeitungs-
schritt ein Transport zur Maschine erfolgen (Transportzeit). Das Werk-
stück muss in die Maschine eingebracht werden, die Maschine muss ggf.
eingestellt werden und vor der Bearbeitung geprüft werden (Rüstzeit).
Da nur selten eine optimale Taktung als Abfolge mehrerer Maschinen
realisiert werden kann, gibt es ggf. auch noch Wartezeiten vor einer
oder mehreren Maschinen.
Durch die Integration dieser verschiedenen Arbeitsschritte, die auf
mehreren Maschinen durchgeführt werden mussten, in einem multi-
funktionalen Bearbeitungszentrum entfallen diverse Transport-, Warte-
und Rüstzeiten. Es kann hier eine deutliche Verkürzung der Durchlauf-
zeit erreicht werden.
Zur Umsetzung dieser Gestaltungsprinzipien reicht es nicht aus,
den Prozess der Produktion zu betrachten, sondern es ist auch hier eine
bereichsübergreifende Betrachtung notwendig.
5.3.2 Logistikgerechte Produktgestaltung
Ein großer Teil der Produktherstellungskosten (inklusive der Logis-

tikkosten) wird bereits während der Produktkonstruktion festgelegt
(siehe . Abb. 5.5).
Dabei hat die Konstruktion einen erheblichen Einfluss auf die
während des Produktions- und Verteilungsprozesses eines Produkts
anfallenden Kosten. Es lohnt sich also, während der Konstruktion und
Produktentwicklung sowohl auf die direkten Produkteigenschaften zu
achten als auch auf die produktions- und logistikgerechte Konstruktion.
5 Auch hier gelten die Gestaltungsprioritäten:
55 Vereinfachen
55 Integrieren
Je komplexer die Produktstruktur vor allem in der Endmontage ist,

desto höher sind nicht nur die Durchlaufzeit und schlussendlich die
Produktions- und Logistikkosten. Auch die Bevorratung und Beschaf-
fung wird aufwendiger.
Aus logistischer Sicht ist es gerade bei Produkten, die auftragsbezo-
gen nach Kundenwunsch gefertigt bzw. in Teilen individuell ausgestattet
werden, wichtig, eine möglichst intelligente Produktstruktur anzuwen-
den. Möglichkeiten, die heute häufig angewendet werden, sind:
55 (modulare) Baukastenstrukturen
55 Plattformen
55 Variantenbildung auf der Basis von gemeinsamen Plattformen
55 hohe Wiederverwendung von Komponenten und Baugruppen
55 Standardisierung
100 %
Logistikgerechte Kostenfestlegung
Konstruktion
-verursachung in %
Kostenfestlegung/
Kostenverursachung
50 %
0%
Konstruktion Beschaffungs- Produktions- Distributions- Entsorgungs-
Dispositive Logistik logistik logistik logistik logistik
Entstehende Kosten Verantwortete Kosten
. Abb. 5.5 Kostenentstehung entlang des Produktionsprozesses (Günthner und Fottner 2016)
165 5
All das führt vorrangig zu einer flachen Stücklistenstruktur.
Ein extremes Beispiel für die Variantenvielfalt ist die Produktion
von Pkw. Durch die heute übliche hohe Zahl von frei wähl- und konfi-
gurierbaren Ausstattungsmerkmalen ergibt sich eine extrem hohe Zahl
von Varianten. Man spricht für das Fertigprodukt von der Losgröße 1,
da es sehr unwahrscheinlich ist, dass zwei wirklich vollkommen bau-
gleiche Fahrzeuge das Werk verlassen. Gleichzeitig ist diese Varianten-
vielfalt aber gut beherrschbar, da ein sehr großer Teil des Fahrzeugs
aus auftragsneutral immer wieder verwendeten Baugruppen besteht.
Seit einigen Jahren wird dies mit der sogenannten Plattformstra- Plattformstrategie
tegie über einzelne Fahrzeugtypen hinaus auf ganze Baureihen, teil-
weise auch herstellerübergreifend, ausgedehnt. Es werden immer wie-
derkehrende Baugruppen in großer Stückzahl verwendet. Dies reduziert
den Produktentwicklungsaufwand, aber besonders die Komplexität für
Logistik und Produktion.
Bei vielen Produkten ist es zwar nicht möglich, komplette Plattfor- Baugruppenstruktur
men zu verwenden. Es hat sich aber weit verbreitet, das Produkt in soge-
nannten modularen Baugruppenstrukturen aufzubauen.
Diese sollten so gestaltet werden, dass sie
55 unabhängig voneinander hergestellt/montiert werden können,
55 unabhängig geprüft werden können und
55 möglichst gut miteinander kombinierbar sind.
Die Baugruppen sollten, wie auch alle anderen Bauteile, so gestaltet

sein, dass ein möglichst einfacher Umgang im Produktionsprozess
und Lager möglich ist. So sollte bereits bei der Produktentwicklung
geplant werden, die Baugruppen handhabbar zu machen, indem Größe
und Gewicht sinnvoll begrenzt werden, sowie dass die Abmessungen
eine Benutzung von standardisierten Ladungsträgern erlauben (siehe
. Abb. 5.6). Gerade beim Einsatz von automatisierten Systemen bei
Transport und Lagerung ist dies von besonderer Bedeutung.
Folgende Grundsätze einer logistikgerechten Produktgestaltung Grundsätze logistikgerechter
sollten beachtet werden: Produktgestaltung
55 Sicherstellung einheitlicher Schnittstellen und
Grundarchitekturen
55 Modularisierung, Baukästen, Plattformen
55 Variantenbildung so nah und so spät wie möglich am Verbauort,
im Sinne der
44freien Zugänglichkeit variantenbildender Teile
44Vermeidung des zusätzlichen Handlings einer großen Zahl
von Varianten
55 Erhöhung des Gleichteileumfangs
55 Minimierung der Anzahl der Sachnummern eines Bauteils
(Variantenvermeidung)
55 Vermeidung von sperrigen Bauteilen/Vermeidung von Teilen an
einem Produkt, die von seiner Grundkontur abstehen
55 Berücksichtigung der Standard-Ladungsträgermaße bei der
Bauteilgestaltung
Gitterbox
HRL
AKL
VDA-Behälter
. Abb. 5.6 Logistikgerechte Bauteile und Ladungsträger
5.3.3 Logistikgerechte innerbetriebliche

Strukturplanung
Innerbetriebliche Neben der überbetrieblichen Strukturplanung, bei der es vor allem

Strukturplanung um die Gestaltung und Optimierung von Logistiknetzwerken mit
den entsprechenden Umschlagspunkten (siehe 7 Abschn. 4.1) sowie
auch um die Standortwahl an sich geht, ist auch eine innerbetriebli-
che Strukturplanung für ein erfolgreiches technisches Logistiksystem
durchzuführen.
Die allgemeinen Anforderungen an die Struktur einer Fabrik oder
eines Lager- und Umschlagbetriebs aus der Sicht der technischen
Logistik sind:
55 Minimierung von Transport-, Lager- und Handhabungskosten
55 kurze Durchlaufzeiten
55 klare Materialflüsse (Transparenz der Logistikprozesse)
55 nachhaltige Nutzung der Produktionsanlagen durch Flexibilität
Zur Erreichung dieser Anforderungen stehen folgende Handlungsmög-

lichkeiten zur Verfügung:
55 Fabrikstrukturplanung: „Form Follows Function“ – Die Form
ergibt sich aus der Funktion
55 Flussorientierung in der Materialflussplanung
55 Modularisierung/Flexibilisierung in der Anlagengestaltung
167 5
Auf die Fabrikstrukturplanung soll hier nur kurz eingegangen werden,
da das Thema zu komplex ist, um hier in der Tiefe behandelt zu werden.
Dabei werden Strukturierungskonzepte für die einzelnen Ebenen
der Fabrik entwickelt. Diese betreffen:
55 Generalstruktur: Anordnung der Werksgebäude
55 Gebäudestruktur: Anordnung der Betriebsbereiche
55 Bereichsstruktur: Verkettung und Anordnung von
Produktionseinheiten
55 Betriebsmittelstruktur: Maschinenaufstellung
Mit der VDI-Richtlinie 2385 (vgl. VDI 1989) wurde ein Leitfaden für
die materialflussgerechte Planung von Industrieanlagen geschaffen. Im
Sinne dieser Richtlinie ist die Fabrikstrukturplanung die Entwicklung
von Strukturierungskonzepten für die einzelnen Ebenen einer Fabrik.
Neben den Planungsschwerpunkten, die aus den Themenbereichen Logistikaspekte der Fabrikstruktur
Bebauung und Produktion entstehen, stehen für die Logistik bei der
Konzeptfindung der Fabrikstruktur folgende Aspekte im Vordergrund:
55 ablauforganisatorische Grundsätze des Materialflusses
55 Werkstattsteuerung (Logistik- und Fertigungsleitsystem) sowie
die entsprechenden Systeme der Produktionsplanung und
-steuerung (PPS)
55 Sicherung der Versorgung mit Roh-, Halbfertig- oder Fertig-
erzeugnissen, Versorgung mit Hilfs- und Betriebsstoffen für die
Produktion, Entsorgung der Reststoffe
55 Materialfluss- und lagertechnische Systeme
55 Berücksichtigung der Bestands- und Flexibilitätsziele des
Unternehmens
55 Einbindung des Standorts/Werkes an die Verkehrssysteme
(externer Materialfluss)
Für die technische Logistik im Sinne der Intralogistik steht hier vor
allem die Einhaltung des Fließprinzips an oberster Stelle, bei dem die
Anordnung der Maschinen so weit wie möglich dem Arbeitsplan folgt.
Für die Bereichsstruktur einer Fertigung gibt es die häufig verwendeten
Grundformen, die in der . Abb. 5.7 zu sehen sind. Dabei sind die grau
gezeichneten Flächen die Fertigungsbereiche, die schwarzen Linien
stellen die Materialbereitstellung und den Materialfluss dar. Das Dop-
pel-Rückgradkonzept unterscheidet sich vom Schlaufenkonzept durch
vier Kreisläufe, entlang derer versorgt wird. Es ergibt sich so eine höhere
Leistung der Versorgung mit Material. Von besonderer Bedeutung bei
der Gestaltung der Bereichsstruktur ist es dabei auch, einzelne Bereiche
überschaubar und beherrschbar zu gestalten.
Für den Materialfluss ergeben sich damit folgende Planungsschwer-
punkte:
55 Materialflussfunktionen an einem Standort sowie die übergrei-
fenden Funktionen und Schnittstellen zwischen Standorten,
Zulieferern usw.
55 Materialversorgung der Produktion
55 Integration der Entsorgungslogistik in den Materialfluss
Rückgratkonzept Kreuzkonzept Schlaufenkonzept
5
Knochenkonzept Matrixkonzept Doppel-Rückgratkonzept
. Abb. 5.7 Grundformen der Fertigungsstruktur
55 technische Einrichtungen für Lager und Transport inkl.

Transporthilfsmittel/Lagerhilfsmittel
55 Detailplanung im Fertigungsablauf (zusammen mit der Planung
der Fertigung) bis hin zur Arbeitsplatzgestaltung
55 Verknüpfung von Material- und Informationsfluss in der
Werkstatt- bzw. Produktionssteuerung
Beispiel logistikgerechter Ein Beispiel für eine logistikgerechte General- und Gebäudestruktur ist
Fabrikstruktur das Smart-Werk in Hambach. Dort wurde die eigentliche Fahrzeug-
fertigung kreuzförmig angeordnet (siehe . Abb. 5.8). In den freien
Ecken der Werksstruktur wurden gemeinsam mit Zulieferern Monta-
gebereiche für komplette Systemkomponenten (z. B. Antrieb, Achsen,
etc.) installiert. Der gesamte Materialfluss und die Komponentenver-
sorgung sind flussorientiert am Montageband angegliedert, sodass
eine Versorgung mit optimal kurzen Wegen möglich ist. Damit ist die
Anlieferung grundsätzlich in einem Abstand von wenigen Metern
möglich. Die wenigen, aber hochspezialisierten Zulieferer oder Sys-
tempartner übergeben ihre Module just in time oder just in sequence.
Die Module selbst werden vom Zulieferer in unmittelbarer Umgebung
des Werkes produziert. Diese Fertigungsstätten der externen System-
partner sind um die Kernfabrik herum angeordnet. In der Nähe der Fa-
brik produzieren weitere Zulieferer. Minimale Vorlaufzeiten, niedrigste
Bestände, eine sehr hohe Flexibilität und der fast vollständige Verzicht
auf Lagerstufen sind die Pluspunkte dieses Produktionssystems. Diese
General- und Gebäudestruktur ermöglicht einerseits Wachstum durch
die Erweiterbarkeit des Kreuzes in drei Richtungen, gleichzeitig ist
auch für die Zulieferer Raum für eine weitere räumliche Ausdehnung
gegeben.
Bremsen Anbauteile
(Bosch) (Dynamit
Nobel)
Umschlag-
fläche für Türen,
Kleinteile Montage Klappen
(Rhenus) Interieur/ (Ymos)
Exterieur
Einfahr- und
Montage- Treffpunkt
Antrieb „Bistro“ Prüfabschnitt
Antrieb Montage Produktions-

(Krupp- Cockpit vorberei-
Hoesch) (VDO) tungs-
zentrum
Förderbrücke
Rohbau Lackiererei
(Magna) (Eisenmann)
169
Montageweg
. Abb. 5.8 Gebäudestruktur und Materialfluss des Smart-Werks Hambach (Günthner und Fottner 2016) Quelle Foto: Mercedes-Benz Classic
5
5.3.4 Logistikgerechter Technikeinsatz
Ist die Layoutplanung abschlossen, muss untersucht werden, welche

Prozesse manuell, welche verkettet, automatisiert, mechanisiert oder
teilautomatisiert durchgeführt werden sollen. Dazu sollten grundsätz-
lich folgende Gedanken im Vordergrund stehen:
55 Technikeinsatz ist kein Selbstzweck.
55 Technik dient nur der Erreichung der logistischen Ziele.
Es werden nochmals die logistischen Ziele genannt:

5 55 Leistung
55 Kosten
55 Qualität
Wie können nun diese Ziele durch den Einsatz von Technik erreicht
oder die Zielerfüllung verbessert werden? Dazu werden in einem ersten
Schritt die technischen Handlungsmöglichkeiten untersucht:
1. Mechanisieren, also die Schaffung und Anwendung
von Hilfsmitteln, statt des Einsatzes von körperlicher
Leistung
2. Verketten, also das Aneinanderreihen mehrerer Fertigungsschrit-
te/-maschinen innerhalb des Arbeitsplans
3. Automatisieren, also die steuerungstechnische Ausrüstung
einer Maschine oder Anlage, sodass diese teilweise oder
ganz ohne Mitwirkung des Menschen bestimmungsgemäß
arbeitet
4. Systemvernetzung, also die übergreifende Vernetzung
des Datenaustauschs über ganze Bereiche hinweg, um
eine weitreichende Koordination in Ablauf und Planung zu
erreichen
Diese Handlungsmöglichkeiten können nun wiederum in sämt-

lichen Teilbereichen der logistischen Grundfunktionen (siehe
7 Abschn. 5.4) sowie in der Steuerungs- und Leittechnik angewen-
det werden.
Dabei werden an den Maschinen- und Anlagenbau folgende Anfor-
derungen gestellt:
55 Kostensenkung ohne Einschränkung der Leistungsfähigkeit bzw.
Erhöhung der Leistungsfähigkeit bei reduzierten oder konstanten
Kosten
55 Verbesserung der Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Erhöhung
der Reproduzierbarkeit und Nachverfolgbarkeit zur Erhöhung
der Gesamtqualität
55 Standardisierung und Modularisierung von Produkten
und Betriebsmitteln zur Erhöhung der Zuverlässigkeit,
zur Vereinfachung der Prozesse und Abläufe sowie zur
Kostenreduzierung
171 5
Von der Steuerungs- und I + K-Technik wird erwartet:
55 Ermöglichung belegloser (also papierloser) Prozesse
55 leistungsfähige und kostengünstige Geräte zur Kodierung und
Erfassung, zur einfachen Nachverfolgung (Tracking & Tracing),
zur Erhöhung der Gesamtqualität
55 Standardisierung und Modularisierung der eingesetzten
Techniken
Damit werden die Hauptziele

55 Normierung von Lade- und Transporteinheiten und
55 Standardisierung von Logistikstammdaten, Kodierungen und
Datenaustausch erreichbar.
Bei jedem Einsatz von Technik muss entweder die Erhöhung der Wirt-
schaftlichkeit des Gesamtprozesses im Vordergrund stehen oder eine
Erhöhung der Leistung. Schlussendlich ist der verstärkte Einsatz von
Technik in der Regel zunächst mit einer Erhöhung der Fixkosten im
Vergleich zu einer weniger technikintensiven Ausstattung durch die
Anschaffungs-/Abschreibungskosten der eingesetzten Anlagen ver-
bunden. Die Personalkosten werden häufig durch den Einsatz reduziert.
Ein sinnvoller Technikeinsatz ist somit häufig an hohe Leistungsanfor-
derungen, hohe Kapazitätsanforderungen, gleichmäßige Nutzung und
einen Mehrschichtbetrieb gekoppelt. Je gleichmäßiger der Verlauf einer
Produktion, desto besser kann eine hohe, kontinuierliche Auslastung
der Maschinen erreicht werden. Die Wirtschaftlichkeit nimmt dann zu.
Das bedeutet aber nicht im Umkehrschluss, dass ein niedriger Tech-
nikeinsatz automatisch zu einer flexibel nutzbaren Produktion und Logis-
tik führt – dies wäre nur bei gleichzeitig sehr flexiblen Arbeitszeitmodel-
len realisierbar. Viele automatische Systeme können gerade bei Stoßzeiten
einen enorm hohen Durchsatz ermöglichen und damit einen wirtschaft-
lichen saisonalen Betrieb erst erlauben. Man sieht also, dass in jedem Fall
eine detaillierte Kosten- und Leistungsanalyse durchgeführt werden muss,
bevor über den intensiven Einsatz von Technik entschieden werden kann.
Einen Sonderfall stellt die Handhabung schwerer und schwerster
Lasten dar, bei denen der Einsatz von Technik alternativlos ist. Hier
muss final beurteilt werden, ob eine automatisierte Anlage oder eine
manuell bediente Anlage für den Einsatz besser geeignet ist.
? Übungsaufgaben
5.3.1) Benennen Sie die Leitprinzipien des Managements.
5.3.2) Benennen Sie die drei Gestaltungsprioritäten zur
Minimierung von Verschwendung.
5.3.3) Welche Möglichkeiten werden heute häufig verwendet,
um eine aus logistischer Sicht möglichst intelligente
Produktstruktur zu erlangen?
5.3.4) Geben Sie drei Beispiele für Planungsschwerpunkte für den
Materialfluss an.
5.4 Funktionen der technischen Logistik (interne

Logistik)
Lernziele Nachdem Sie diese Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie

in der Lage:
55die Grundfunktionen der technischen Logistik zu kennen,
55Beispiele für unterschiedliche Grundfunktionen und deren
technische Anwendungen zu benennen und zu beschreiben
sowie
5 55Zusammenhänge bei der Nutzung unterschiedlicher Läsungen
zu erkennen.
5.4.1 Einführung
Wie bereits ausführlich beschrieben, ist der Erfolg bei der Produk-
tion und Bereitstellung eines beliebigen Produkts immer in mehreren
Ebenen zu sehen. Die technische Logistik hat die Aufgabe, den wert-
schöpfenden Prozess, also die eigentliche Fertigung eines Produkts, so
zu unterstützen, dass das Produkt auf möglichst einfache Art und Weise
zu möglichst geringen Kosten in möglichst kurzer Zeit in der gewünsch-
ten Qualität bereitgestellt werden kann. Die Logistik muss also nicht
nur das Produkt und seine Vorprodukte berücksichtigen, sondern auch
Betriebsmittel, Transporthilfsmittel etc.
Dazu müssen Materialien bereitgestellt, gehandhabt, verteilt,
zusammengeführt und kommissioniert werden. Durch die fortwäh-
rende Weiterentwicklung der Produktionssysteme und durch eine
stetige Erhöhung der Produktivität wurden die Anforderungen an die
Effektivität und die Effizienz solcher Prozesse kontinuierlich erhöht und
der Einsatz von hochautomatisierten Systemen unabdingbar.
Die Komplexität der eingesetzten Techniken ist hoch und eine
Vielzahl teils hochspezialisierter Lösungen ist im Einsatz. In diesem
Kapitel werden die Grundfunktionen kurz beschrieben und Beispiele
vorgestellt.
5.4.2 Grundfunktionen
5.4.2.1 Fördern und Transportieren

Die sicherlich einsichtigste Funktion ist das Transportieren von
Waren entlang der einzelnen Schritte eines Produkterzeugungs- und
-verteilungsprozesses.
Gerade einsichtige Prozesse werden intuitiv und pragmatisch
durchgeführt. In einer automatisierten Umgebung müssen aber auch
solche, augenscheinlich einfachen Schritte genauer definiert werden
5.4 · Funktionen der technischen Logistik (interne Logistik)
173 5
und in das Gesamtsystem optimal eingebunden werden. Was genau
wird also unter dem Begriff Fördern und Transportieren verstanden?
Welche Informationen sind notwendig und wie wird der Transport
schlussendlich optimal durchgeführt?
Als Transportieren wird das Fortbewegen von Arbeitsgegenständen Transportieren
in einem System verstanden. Es muss folglich ein Transportbedarf vor-
handen sein: Eine Transporteinheit muss von einem Ursprung (Quelle)
abgeholt werden, während an einem Ziel (Senke) diese Transporteinheit
benötigt wird. Ursprung und Ziel müssen bekannt sein. Ein Transport
erfolgt auf festgelegten Routen, nach bestimmten Regeln und Strategien.
Die Bestandteile (Subsysteme) eines Transportsystems sind damit Elemente des Transportsystems
(siehe . Abb. 5.9):
55 TE (Transporteinheit): das zu transportierende Element
(synonym Transport-/Fördereinheit bzw. Transportgut oder
Ladeeinheit)
55 TM (Transportmittel): das Element, mit dem der Transport
durchgeführt wird (synonym Fördermittel), z. B. Stapler, Kran,
Rollenband, Bandförderer
55 TP (Transportprozess): das Regelwerk und die Steuerung, wie
transportiert wird. Dies umfasst alle dispositiven und kontrollie-
renden Tätigkeiten bezüglich des (innerbetrieblichen) Transports.
Transporteinheit Transportprozess
Transportsystem
Transportmittel
. Abb. 5.9 Bestandteile eines (innerbetrieblichen) Transportsystems

Ladehilfsmittel Eine Transporteinheit ist ein Stückgut, das sich mit einem mecha-
nischen Transportmittel bewegen lässt (z. B. Palette, Schachtel). Die
Transporteinheit besteht aus dem Transportgut und gegebenenfalls aus
einem Ladehilfsmittel (LHM). Ein Ladehilfsmittel (synonym Ladungs-
träger)ist ein Teil, das gegebenenfalls genutzt wird, um das Transportgut
in einem bestimmten Transportmittel bewegen zu können. Wichtige
LHM sind in . Abb. 5.10 dargestellt. Es werden damit logistische Ein-
heiten gebildet (vgl. Pfohl 2010, S. 141 ff.). Die LHM erfüllen zudem eine
Schutzfunktion. Zum Teil sind dies Spezialanfertigungen wie Werk-
stückträger, die nur für diesen einen Transport angefertigt werden, in
5 vielen Fällen aber Standards, um die Lastaufnahme und den Lasttrans-
port vereinheitlichen zu können, z. B. Europaletten, VDA-Behälter,
Container. Das Transportgut ist ein beliebiges Teil, an dem sich die
Ladehilfsmittel, Transportmittel und die Transportprozesse orientie-
ren müssen. Bei vielen Produkten wird bereits bei der Konstruktion
auf eine transportgerechte Gestaltung geachtet (Ösen, Stapelbarkeit,
Standflächen etc.).
Die Verwendung von Ladehilfsmitteln muss grundsätzlich nach
der Wirtschaftlichkeit analysiert und entschieden werden. So kann die
Wahl eines geeigneten Ladehilfsmittels einerseits die Anzahl der Umla-
devorgänge reduzieren, die Handhabungszeiten signifikant verkürzen
bzw. die Umschlagleistung erhöhen. Es kann eine mechanisierte oder
automatisierte Handhabung ermöglicht werden. Bei Stapelbildung kann
zudem der Bedarf an Lagerfläche deutlich reduziert werden. Anderer-
seits ist aber auch jedes Ladehilfsmittel mit Kosten verbunden, es erhöht
das Gesamtvolumen/-gewicht der Transporteinheit und es entsteht ein
zusätzlicher Verwaltungsaufwand für Beschaffung/Bereitstellung sowie
Rückführung oder Entsorgung der Ladehilfsmittel.
Transport- und Fördermittel Der Begriff Transportmittel wird generell für das inner- und außer-
betriebliche Bewegen von Gütern verwendet. Hier werden (für den
innerbetrieblichen Transport) Transport- und Fördermittel synonym
verwendet.
Stetig- und Unstetigförderer Bei den Fördermitteln wird zwischen stetigen Fördermitteln (z. B.
Bandförderer, Rollenförderer) oder unstetigen Fördermitteln (z. B.
KLT-Behälter Europalette Gitterbox
. Abb. 5.10 Wichtige Ladehilfsmittel für die Intralogistik

175 5
Gabelstapler, FTS) unterschieden (vgl. z. B. Ten Hompel et al. 2007,
S. 122 f.).
Dabei ist ein Beispiel für einen stetigen Förderprozess ein mit kons-
tanter Geschwindigkeit laufender Bandförderer. Nach der Aufgabe wird
immer mit der gleichen Geschwindigkeit gefördert. Der Förderstrom
wird nur von der Aufgabe der Fördergüter bestimmt. Während der
Aufnahme bewegt sich der Förderer kontinuierlich weiter. Im Gegen-
satz dazu sind z. B. ein Gabelstapler oder ein Fahrerloses Transportsys-
tem (FTS) „unstetig“ arbeitende Fördermittel. FTS sind Systeme eines
oder mehrerer Fahrerloser Transportfahrzeuge (FTF), die von einer
übergeordneten Leitsteuerung Transportaufträge bekommen. Dabei
wird den Fahrzeugen ein Ursprung des Transports (also der Ort, an
dem die Ladung aufgenommen werden soll = Quelle) und das Ziel des
Transports (also der Ort, an dem das Transportgut abgegeben werden
soll = Senke) mitgeteilt. Die Fahrerlosen Transportfahrzeuge sind dann
autonom für die Anfahrt zur Quelle gesteuert und für den Transportweg
verantwortlich. Transportfahrzeuge können beispielsweise automati-
sierte Gabelstapler sein, die mit Navigationssystemen und Steuerungs-
systemen ausgestattet operieren. Zur Aufnahme und Abgabe werden
diese Fahrzeuge üblicherweise angehalten. Diese Fahrzeuge nehmen
Transportaufträge je nach Bedarf an. Stetigförderer erzeugen folglich
einen kontinuierlichen Transportstrom, Unstetigförderer fördern nur
in einzelnen Intervallen und transportieren vielfach nur nach Bedarf.
Weitere Unterscheidungskriterien für Fördermittel sind:
55 Transportbereiche (Linie, Fläche, Raum)
55 Transportgut (Schüttgut, Stückgut)
55 Transportrichtung (vertikal, horizontal, geneigt)
55 Beweglichkeit (ortsfest, geführt, frei)
55 Technisierungsgrad (manuell, mechanisiert, automatisiert)
55 Transportebene (Flur, Unterflur, flurfrei)
Transporte auf der Flurebene erfolgen z. B. mittels eines Staplers auf

dem Boden. Güter bzw. Transporteinheiten können auch z. B. durch
eine Unterflurkette in einer Halle bewegt werden. Flurfrei erfolgt eine
Güterbewegung z. B. mittels eines Krans.
Beim Transportprozess schließlich geht es einerseits um die Trans-
portorganisation, also alle dispositiven und kontrollierenden Tätigkei-
ten, die man braucht, um einen Transport durchzuführen. Andererseits
geht es um die Transportsteuerung, also die Verarbeitung von Informa-
tionen zur Planung und Durchführung von Transporten.
Typische Teilprozesse im Transportprozess sind: Teilprozesse des Transports
55 Anforderung der Ware
55 Übermittlung von Transportaufträgen an Staplerterminals/
Drucken von Transportaufträgen
55 Abholung der Ware/Abstellen der Ware auf die Förderstrecke
55 Befördern
55 Abstellen der Ware/von der Förderstrecke herunternehmen
55 Quittierung des Transportauftrags
Die einzelnen Subsysteme müssen sich gegenseitig ergänzen, um die

Funktion des Transportsystems zu gewährleisten.
. Abb. 5.11 gibt einen Überblick über die grundsätzlichen Arten
von Fördermitteln.
Als Beispiel für die Grundlagen soll hier ein mit konstanter
Geschwindigkeit laufender Rollenförderer für Behälter dienen. Auf
Schüttgutförderung wird nicht eingegangen, da diese eher im Rahmen
der Verfahrenstechnik oder im Hafenbereich beim Massengutumschlag
eine große Bedeutung hat.
Leistungskennzahlen von Zur Bemessung und Beurteilung eines Fördermittels gibt es ver-
5 Fördermitteln schiedene Leistungskennzahlen. Grundsätzlich ist der Durchsatz, also
wie viele Stücke Fördergut pro Zeiteinheit transportiert werden können,
eine wichtige Kenngröße. Dabei ist zu unterscheiden, ob es sich um ein
stetiges Förderverfahren oder ein unstetiges handelt. Wir wollen hier
nicht auf unstetige Förderer (z. B. Krane, Fahrerlose Transportsysteme,
Gabelstapler, etc.) eingehen. Auch bei stetigen Förderverfahren kann
entweder in regelmäßigen Abständen etwas transportiert, oder aber
unregelmäßig aufgegeben werden.
So ist bei regelmäßiger Aufgabe bei einem Rollenförder, der mit
konstanter Geschwindigkeit betrieben wird, der Durchsatz recht
einfach über die Strecke s vom Anfang eines Förderguts bis zum Anfang
des nächsten Förderguts und die Fördergeschwindigkeit v zu berechnen.
Unstetigförderer Stetigförderer
Flurförderer
Flurförderer Hebezeuge
Hebezeuge
gleislose
Krane mechanische
Förderer
Förderer
• Handwagen • Brückenkrane
• Schlepper • Auslegerkrane • Bandförderer
• Hubwagen • Portalkrane • Rollenförderer
• Gabelstapler • Fahrzeugkrane • Becherwerke Gurtförderer
• FTS • Schwimmkrane • Kettenförderer (Förderbandkurve)
• andere • andere • Schwingförderer
• Schneckenförderer
• andere
gleisgebundene Serienhebezeuge pneumatische

Förderer Förderer
• Verschiebe- • Flaschenzüge
einrichtungen • Elektrozüge Flurfördermittel
hydraulische
• Wagen • Zahnstangen- Förderer
• andere winden
• Spindelhebeböcke
• Hebebühnen
• andere
. Abb. 5.11 Überblick über Fördermittel

177 5
Damit ergibt sich ein Stückgutstrom ISt und ein Durchsatz q sowie die
Taktzeit T.
Stückgutstrom und Durchsatz sind die Anzahl der Transportein-
heiten, die pro Zeiteinheit transportiert werden können. Die Taktzeit
ist die Zeit zwischen der Ankunft einer Fördereinheit und der Ankunft
der nächsten Fördereinheit. Siehe hierzu . Abb. 5.12.
Werden die Transporteinheiten unregelmäßig auf den Rollenför-
derer aufgegeben (siehe . Abb. 5.12 unten), so variiert der Abstand
zwischen zwei Einheiten (di). Je nach Abstand ergibt sich ein unter-
schiedlicher Durchsatz. Allerdings ist durch die Fördergeschwindig-
keit, die Länge der Transporteinheiten und den Mindestabstand zwi-
schen zwei Einheiten ein technisch nicht zu überschreitender Durchsatz
für den Förderer bezogen auf das Transportgut festgelegt, der soge-
nannte Grenzdurchsatz (qGrenz). Das Verhältnis aus tatsächlich erreich-
tem Durchsatz und dem technisch möglichen Grenzdurchsatz nennt
man den Auslastungsgrad (ρ) des Förderers. Damit ergibt sich auch
die Taktzeit bei einem unregelmäßigen Lieferer nicht als konstante
Größe, sondern als eine variable Größe in Abhängigkeit der Vertei-
lung der Aufgabeabstände von Transporteinheiten. In der Auslegung
von Förderern werden verschiedene Wahrscheinlichkeitsverteilungen
der einzelnen Taktzeiten (Ti) zur Modellbildung herangezogen, die eine
Taktzeit: regelmäßiger „Lieferer“
s
ISt : Stückgutstrom
v
v: konst. Geschwindigkeit
s: Förderstrecke
v
ISt = 1Stück . – q: Durchsatz
s
T: Taktzeit (T = –vs )
q = –1
Beispiel: T
Rollenförderer
Taktzeit: unregelmäßiger „Lieferer“

Li+1 Li
di
v v
Kontrollpunkt
Wahrscheinlichkeit
Li : Länge des i-tenElements

Flächen- dV : Distanz zwischen dem i-ten
schwerpunkt und i+1-ten Element
f(Ti)
Beispiel: Li + di
Rollenförderer mit Hubwagen Ti =
v
. Abb. 5.12 Fördergutstrom bzw. Stückgutstrom

näherungsweise Berechnung des Verhaltens des Förderers mit hinläng-

licher Genauigkeit erlauben.
Nochmals zusammengefasst die Kenngrößen:
55 Durchsatz: Anzahl der Elemente, die in einer Zeiteinheit unter
realen Bedingungen den Kontrollpunkt passieren können
55 Grenzdurchsatz: beim Übergang auf die minimalen Bedingungen
(minimale Elementlänge und minimaler Abstand der Elemente)
technisch möglicher Durchsatz der Anlage
55 Auslastungsgrad: Verhältnis zwischen tatsächlicher, realer
Belegung und technisch realisierbarer Belegung des Förderers; ist
5 also immer kleiner 1
Neben der zu transportierenden Menge von Transporteinheiten pro

Zeiteinheit gibt es eine Vielzahl von Kriterien, die über die Eignung oder
Nichteignung eines bestimmten Transportsystems entscheiden. Sicher-
lich entscheidend sind neben der Menge die Art und die Beschaffenheit
der Transportgüter. Bei Stückgütern muss neben der unterschiedlichen
Größe dieser selbst oder der Behälter beispielsweise auch die Genauig-
keit bezüglich Längen, Breiten und Höhen berücksichtigt werden, auch
aufgrund möglicher Beschädigungen. Die Art der Be- und Entladung
wiederum bestimmt häufig auch die Wahl des Ladehilfsmittels. Durch
die Verwendung von Europaletten kann beispielsweise eine standardi-
sierte Schnittstelle zu Fördermitteln und Aufgabe- und Entladestellen
realisiert werden.
Der verfügbare Transportweg entscheidet häufig, ob eine flurge-
bundene Technik – also am Boden befestigt (z. B. Rollenförderer) oder
am Boden selbstverfahrend (z. B. Gabelstapler) – bzw. ob eine flurfreie
Technik (z. B. Deckenkran) verwendet werden muss.
Die Zusammensetzung des Transportsortiments bestimmt die
notwendige Flexibilität der eingesetzten Technik. Bei stets gleicher
Behälterverwendung kann auf hochstandardisierte Behälter oder
Palettenfördertechnik zurückgegriffen werden; mit steigender Anzahl
unterschiedlicher Behälterformen und -größen wird die Wahl eines
Fördersystems immer schwieriger. Schlussendlich ist dann häufig eine
manuelle Handhabung notwendig.
Soll das neu zu planende Transportmittel in ein bereits bestehen-
des System eingebunden werden, ist ebenfalls neben den mechani-
schen und steuerungstechnischen Schnittstellen auch auf geeignete
Übergabemedien zu achten. Dies ist nicht mit jedem Fördermittel wirt-
schaftlich sinnvoll realisierbar.
5.4.2.2 Verteilen und Zusammenführen

In vielen Fällen reicht die reine Transportfunktion zur Versorgung von
Maschinen nicht aus.
BeispielVerteilen und In einer Brauerei soll das Subsystem der Flaschenabfüllung betrachtet
Zusammenführen werden. Vor der Abfüllanlage müssen die zugeführten leeren Flaschen
gereinigt werden. Der Reinigungsprozess bedarf aber aus technischen
179 5
Gründen einer längeren Bearbeitungszeit als der Abfüllprozess. Die Rei-
nigungsmaschine hat einen niedrigeren Durchsatz als die Abfüllanlage.
Es müssen mehrere Reinigungsanlagen parallel betrieben werden, um
den notwendigen Durchsatz zu erreichen. Die Zuführstrecke der Fla-
schen muss die Fördergüter vor der Reinigungsmaschine aufsplitten
und anschließend hinter der Reinigungsmaschine wieder zusammen-
führen (siehe . Abb. 5.13).
Verteilen Zusammenführen
Ausschleusen von Transporteinheiten aus

Definition
einem Transportvorgang meist unter Einschleusen von Transporteinheiten in

Berücksichtigung einer Zielsteuerung einen kontinuierlichen Transportprozess
Beispiel
. Abb. 5.13 Verteilen und ZusammenführenQuelle Fotos: TGW Logistics Group GmbH, Wels Österreich
Der Prozess Verteilen ist als das Ausschleusen von Transporteinhei- Prozess Verteilen
ten aus einem Transportvorgang meist unter Berücksichtigung einer
Zielsteuerung definiert. In unserem Beispiel der Flaschenabfüllung ist
es unerheblich, welche Flasche welcher Reinigungsanlage zugeführt
wird. Es könnte aber durchaus auch ein Prozess realisiert werden, in
dem unterschiedliche Flaschengrößen in unterschiedliche Reinigungs-
anlagen ausgeschleust werden müssen. Bei Letzterem spricht man von
einem Sortiersystem, also einem speziellen Fördersystem zum Trennen Prozess Sortieren
von Sortiergut nach Aufträgen und zum Verteilen des Sortierguts auf
eine größere Anzahl von Zielstationen. Zusammenführen wiederum ist Prozess Zusammenführen
als Einschleusen in einen kontinuierlichen Transportprozess definiert.
Die Berechnung der Kenngrößen von Verteil- und Zusammenfüh-
rungselementen kann weitgehend analog zur Berechnung von Trans-
portelementen erfolgen. Allerdings muss bei der Betrachtung der
Grenzdurchsätze, der Durchsätze und der Auslastung die jeweils par-
tielle Größe eines Eingangs oder eines Ausgangs berücksichtigt werden.
Zusätzlich berücksichtigt werden muss die Zeit zum Schalten des Ver-
teilelements, das aber meist einen bestimmten Abstand der Transport-
elemente bedingt.
5.4.2.3 Lagern
Lagern ist die Unterbrechung des Materialflusses (vor allem des Trans-
portierens) (vgl. Günthner und Schneider 2011). Grundsätzlich gibt
es unterschiedliche Gründe, die eine Lagerung von Materialien oder
Waren sinnvoll oder notwendig machen:
55 Ausgleich eines unterschiedlichen Quell- und Senkenverhaltens
(z. B. saisonale Lieferung von Ausgangsmaterialien und kontinu-
ierliche Produktion des Fertigprodukts)
55 Lager als Sicherung schneller Lieferfähigkeit sowohl von Rohma-
terialien als auch von Halbfertig-/Fertigwaren
5 55 produktspezifische Lagerung im Sinne eines Prozessschritts (z. B.
Reifung etc.)
Puffern, Lagern, Speichern Dabei wird grob zwischen den Begriffen Puffern, Lagern und Speichern
(vgl. Gudehus 2012, S. 320 – 325) unterschieden, zwischen denen aller-
dings fließende Übergänge vorherrschen, sodass eine klare Zuordnung
manchmal nicht möglich ist.
55 Puffern ist das (kurzzeitige) Bereithalten von Waren oder
Materialien zum Verbrauch, zur Verarbeitung oder zur weiteren
Bearbeitung (z. B. vor einer Maschine).
55 Lagern ist das Bevorraten von Handelsware, Fertigware, Ersatz-
teilen oder auch von Ausgangsprodukten.
55 Speichern ist das Aufbewahren zur Produktion, zum Transport
oder zum Sortieren (z. B., um Waren für diese Prozesse zu
konsolidieren).
Der Bedarf ist

55 beim Puffern permanent bzw. stochastisch mit minimalem
Artikelspektrum,
55 beim Lagern permanent mit breitem Artikelspektrum sowie
55 beim Speichern temporär bei geringem Artikelspektrum.
Grundsätzlich unterschiedlich ist die Art der Disposition zur Füllung

des Lagers oder Entnahme aus dem Lager:
55 Beim Puffern erfolgt die Disposition durch zufallsabhängige
Staueffekte, wie bereits bei der Auslastung von Maschinen und
dem dafür notwendigen Puffer beschrieben,
55 beim Lagern erfolgt sie durch verbrauchsabhängige Vorgänge
nach dem Pull-Prinzip, also Entnahme bei Bedarf, Auffüllung
entweder in bestimmten konstanten Zeiten oder bei Unter-
schreitung eines Meldebestands, und
55 beim Speichern wird die Entnahme planabhängig nach dem
Push-Prinzip gesteuert.
Anforderungen an ein Lager (Leistungs-)Anforderungen an ein Lager können in Auftragsanforde-

rungen, Durchsatzanforderungen und Bestandsanforderungen unter-
schieden werden.
181 5
Auftragsanforderungen ergeben sich aus den Lageraufträgen der
Nutzer eines Lagers und den Nachschubaufträgen zur Bestandsauffül-
lung. Dies sind Einlageraufträge, die eine Nachschubmenge fordern
oder Auslageraufträge, die eine Abrufmenge fordern. Durchsatzanfor-
derungen bestimmen den Geräte- und Personalbedarf eines Lagers. Sie
resultieren aus den Ein- und Auslageraufträgen pro Zeitperiode. Bemes-
sen wird dies durch die Einlagerleistung und die Auslagerleistung, die
wiederum den Lagerdurchsatz als Durchschnittswert bestimmen.
Maßgebende Bestandsanforderungen für den Lagerplatzbedarf
sind die Beschaffenheit der Lagerartikel, die Eigenschaften der Lager-
artikel, die Anzahl der Lagerartikel, die Lagereinheiten (Abmessungen,
Durchschnitts- und Maximalgewicht), der maximale Lagereinheitenbe-
stand pro Artikel und der mittlere Ladeeinheitenbestand. Der Gesamt-
bestand des Lagers ist die Summe der Einzelbestände.
Die Subsysteme eines Lagers (in 7 Abschn. 1.4.2 als Lagerhaussys- Subsysteme des Lagers
tem bezeichnet) sind:
55 Bezüglich der Gebäude sind Freilager, Flachlager und Stock-
werklager zu unterscheiden. Dabei ist ein Freilager eine Fläche im
Freien. Dies ist geeignet für Güter, die nicht diebstahlgefährdet
sind und auch witterungsunempfindlich sind. Flachlager sind
Gebäude bis zu 7 Meter Höhe. In diesem können sich Blocklager
oder Regale befinden. Ein Stockwerk- oder Etagenlager ist ein
Lager, das auf mehreren Stockwerken basiert. Es wird häufig
angewendet, wenn die Grundstücksfläche zu klein ist.
55 Eine Lagereinheit ist gekennzeichnet durch die Art, wie die
Artikel als Einheit eingelagert werden (z. B. auf Paletten, in Gitter-
boxen, siehe beispielhaft . Abb. 5.14).
55 Die Lagereinrichtung ist gekennzeichnet durch die Art, wie Lagereinrichtung
das Lager aufgebaut ist (z. B. Bodenlagerung, Palettenregal,
Fachbodenregal). . Abb. 5.15 gibt einen systematischen Überblick
über statische und dynamische Lagereinrichtungen. Die grund-
sätzliche Unterscheidung hierbei ist zwischen statischen, also
unbeweglichen Lagern und dynamischen, also in sich beweg-
lichen Lagern gegeben (vgl. z. B. Ten Hompel et al. 2007, S. 55 –
57). Der einfachste Fall eines statischen Lagers ist das sog. Block-
lager. Darunter ist quasi lediglich eine Fläche zu verstehen, auf
der manuell oder mittels Gabelstapler Lagereinheiten abgestellt
werden. Auch Paletten- oder Hochregallager mit feststehenden
Regalen sind statische Lager. Im Gegensatz dazu ist ein schwer-
kraftbetriebenes Durchlaufregallager zu sehen. Dabei werden die
Regale von der einen Seite bestückt, von der anderen Seite werden
die Lagereinheiten entnommen. Durch eine Bestückung des
Regals mit Rollen und einem Gefälle von der Aufgabeseite hin zur
Abnahmeseite bewegen sich die Lagereinheiten selbstständig von
der Aufgabe hin zur Abnahmeseite. Entnimmt man eine Einheit,
rutscht der Rest selbstständig nach. Die Entnahme folgt dem
First-in-First-out-Prinzip. Bei Tunnellagern schließlich werden
die Güter mehrfachtief in Kanälen abgegeben. Einlagern und
Lagersichtkasten Palettenaufsatz
für Kleinteilelager
Europalette
5
Gitterbox-Palette Palettenbox aus Kunststoff
. Abb. 5.14 Ausgewählte Ladehilfsmittel zur Bildung von Lagereinheiten
Auslagern erfolgt über aktive, im Regal verfahrende Einheiten,

sogenannte Satelliten oder Shuttles. Diese sind Hilfsmittel, welche
von einem Regalbediengerät, das vor dem Regal stehen bleibt,
gesteuert werden. Die Satelliten oder Shuttles geben die Lager-
einheiten im Regal ab oder nehmen diese auf. Auch Tunnellager
zählen zu den dynamischen Lagereinrichtungen.
Lagerbedienung 55 Die Lagerbedienung ist gekennzeichnet durch die Art, wie das
Lager bedient wird (z. B. manuell, Gabelstapler, Regalbediengerät,
siehe beispielhaft in . Abb. 5.16).
55 Die Kommissionierung ist gekennzeichnet durch die Art, wie
die Entnahme aus dem Lager organisiert ist (z. B. auftragsweise,
artikelweise, einstufig, mehrstufig). Bei der einstufigen Kommis-
sionierung wird direkt jeder einzelne Auftrag kommissioniert.
Beim zweistufigen Vorgehen werden zunächst Waren für mehrere
Aufträge zusammen kommissioniert und anschließend den
einzelnen Aufträgen zugeordnet (vgl. Schulte 2017, S. 275).
55 Materialflusssteuerung (manuell, offline, online)
55 Informationsflusssteuerung (manuell, Batch Processing,
Real-Time Processing)
183 5
Lagereinrichtung
statisch dynamisch
feststehende Regale bewegte Regale

ohne Lagergestell mit Lagergestell
bewegte LE feststehende LE
Blocklager automatisches Durchlaufregallager Umlaufregallager

Kleinteilelager • Schwerkraft mit • horizontal umlaufen-
Zeilenlager
Behälterlager Tragrollen des Fachbodenregal
Durchfahrregallager • Schwerkraft mit • Paternosterregal
Rolluntersätzen Verschieberegallager
Einfahrregallager • angetrieben mit
Fachbodenregallager Tragrollen / -ketten
Palettenregallager
Einschubregallager
Hochregallager
• Schwerkraft mit
• Einplatzsystem
Tragrollen
• Mehrplatzsystem
• Schwerkraft mit
Tablarlager Rolluntersätzen
Kanallager / Satelliten-
lager / Tunnellager / LE = Lagereinheit
Tunnelregallager
. Abb. 5.15 Überblick zu Lagereinrichtungen
Hochregalstapler
Elektro-Vierradstapler Regalbediengerät
. Abb. 5.16 Darstellung ausgewählter Lagerbediengeräte
Zur Charakterisierung und Auslegung von Lagern haben sich einige Kenngrößen des Lagers
Kenngrößen als aussagekräftig herauskristallisiert.
Lagerkapaziät: maximale Anzahl von Lagereinheiten, die ein Lager
aufnehmen kann
Lagertiefe: gibt an, wie viele Lagereinheiten hintereinander in ein

Regalfach eingelagert werden können
Flächennutzungsgrad: Verhältnis der Lagernutzfläche netto, (also
die Lagernutzfläche abzüglich der Verkehrsflächen für das verwendete
Fördermittel) zur gesamten Lagernutzfläche
Lagernutzflache netto
Flachennutzungsgrad =
Lagernutzflache
5
Raumnutzungsgrad: Verhältnis des Lagernutzvolumens netto zum
gesamten Lagernutzvolumen
Lagernutzvolumen netto
Raumnutzungsgrad =
Lagernutzvolumen
Lagersortiment: Dies umfasst das gesamte Warenangebot im Lager;

dabei wird unterschieden hinsichtlich der Lagerbreite, also der Anzahl
verschiedenartiger Artikel im Lager und ob es sich um ein homogenes
(die Artikel werden in gleichartigen Lagereinheiten gelagert) oder ein
inhomogenes (es werden unterschiedliche Lagereinheiten, z. B. Palet-
ten, Behälter und Gitterboxen, verwendet) Lagersortiment handelt.
Füllungsgrad: Verhältnis der Anzahl durchschnittlich belegter
Lagerplätze zur Anzahl vorhandener Lagerplätze (der erreichbare Fül-
lungsgrad ist stark abhängig von der Lagerorganisation chaotische/feste
Belegung, homogene/inhomogene Lagereinheiten)
Lagerreichweite: Verhältnis von Lagerbestand zu Entnahmemenge
pro Zeiteinheit, welche sinnvoll je Lagerartikel angegeben wird
Lagerungsdauer/Verweilzeit: Zeitdauer, die eine Lagereinheit im
Lager verweilt
Umschlagshäufigkeit: wie oft pro Zeiteinheit (üblich pro Jahr)
der Lagerbestand eines Artikels oder des gesamten Lagers komplett
ausgetauscht wird, also das Verhältnis von Entnahmemenge und
Lagerbestand
Lagerbetriebsstrategie Leistung und Kosten eines Lagersystems hängen maßgeblich von
den Strategien ab, mit denen das Lager betrieben wird. Durch die richti-
gen Lagerbetriebsstrategien lassen sich Investitionen und Betriebskos-
ten des Lagers signifikant senken oder der Nutzen maßgeblich steigern.
Abhängig von Aufgabe und Zielsetzung lassen sich Lagerbetriebsstrate-
gien in Belegungsstrategien und Bewegungsstrategien unterscheiden.
Dabei sind nicht alle Belegungs- und Bewegungsstrategien miteinander
verträglich und kombinierbar.
Belegungsstrategien bestimmen, auf welchen Plätzen in welchen
Lagerzonen welche Artikel gelagert und bereitgestellt werden müssen,
um eine möglichst gute Nutzung und kurze Wege für die Ein- und Aus-
lagerung zu erreichen.
185 5
Bewegungsstrategien bestimmen, in welcher Reihenfolge welche
Ein- und Auslagerungen vom Fördersystem und von den Lagergeräten
durchgeführt werden, damit unter Einhaltung gegebener Restriktio-
nen eine möglichst hohe Einlager-, Auslager- oder Durchsatzleistung
erreicht wird.
Häufig gewählte Belegungsstrategien in Lagern sind: Belegungsstrategien
Schnellläuferkonzentration: Um die mittleren Fahrwege der Lager-
geräte zu senken, werden die Lagereinheiten schnellumschlagender
Artikel (sog. Schnelldreher oder Schnellläufer) in Plätzen nahe dem
Ein- und Auslagerpunkt gelagert (siehe . Abb. 5.17).
Feste Lagerplatzzuordnung : Für den maximal zu erwarten-
den Lagerbestand jedes Artikels werden Lagerplätze fest reserviert,
die nicht durch Lagereinheiten anderer Artikel verwendet werden
dürfen.
Freie oder chaotische Lagerplatzzuordnung: Frei werdende Lager-
plätze werden für die nächste einzulagernde Lagereinheit genutzt, unab-
hängig davon, welcher Artikel darin enthalten ist.
Zonenweise feste Lagerordnung: Bestimmte Lagerzonen (z. B.
wegen Temperaturführung) sind für die Lagerung definierter Waren-
gruppen reserviert oder bestimmte Lagerplätze oder Fachmodule nur
für eine Sorte von Lagereinheiten geeignet.
Gleichverteilungsstrategie: Um eine maximale Zugriffssicherheit
selbst beim Ausfall eines Lagerbediengeräts zu gewährleisten, wird
der Lagerbestand eines Artikels gleichmäßig auf mehrere Lagergassen
verteilt.
Platzanpassung: Kleine Lagerplätze werden mit kleinen Lagerein-
heiten und geringem Artikelbestand, große Lagerplätze mit großen
Lagereinheiten und hohem Artikelbestand belegt.
Artikelreine/chargenreine Platzbelegung: Lagerfächer mit meh-
reren Stellplätzen werden nur mit einem Artikel oder einer Produk-
tionscharge belegt.
C-Artikel
B-Artikel LE
A-Artikel
E- / A-Punkt
RBG
. Abb. 5.17 Lagerbelegung nach A-, B-, C-Artikeln

Artikelgemischte Platzbelegung: Lagerfächer mit mehreren Stell-

plätzen dürfen mit den Lagereinheiten verschiedener Artikel belegt
werden.
Minimierung von Anbruchlagerplätzen: Um den Füllungsgrad
eines Lagers möglichst hoch zu halten, werden Waren zuerst aus
bereits angebrochenen Lagereinheiten (z. B. einer bereits angebroche-
nen Palette) entnommen, bevor eine weitere Lagereinheit des Artikels
angebrochen wird.
Bewegungsstrategien Bei den Bewegungsstrategien wird vor allem zwischen der Einzel-
spielstrategie und der Doppelspielstrategie unterschieden (vgl. z. B. Ten
5 Hompel et al. 2007: 190).
Einzelspielstrategie: Wenn der Wareneingang vorrangig ist, werden
nur Einlagerspiele, wenn der Warenausgang vorrangig ist, nur Auslager-
spiele durchgeführt (siehe . Abb. 5.18). Um jeweils die Ein- oder Ausla-
gerleistung zu steigern, werden zulasten der Durchsatzleistung längere
Leerfahrten der Lagergeräte in Kauf genommen.
Doppelspielstrategien: Um die Durchsatzleistung zu verbessern,
werden die für einen Bedienungsgang anstehenden Ein- und Auslage-
rungen in kombinierten Ein- und Auslagerspielen ausgeführt. Wenn nur
ein Einlagerauftrag und ein Auslagerauftrag anstehen, wird das Einlager-
fach in der Nähe des Auslagerfachs gewählt. Wenn mehrere Auslager-
aufträge anstehen, werden jeweils die Ein- und Auslageraufträge kombi-
niert, deren Fächer am nächsten beieinander liegen (siehe . Abb. 5.19).
Dadurch wird der Leerfahrtanteil der Lagergeräte reduziert. Die ein-
zelnen Einlagerungen und Auslagerungen dauern jedoch etwas länger.
Weitere Beispiele spezieller Bewegungsstrategien sind:
Fahrwegsstrategien: Lagergeräte mit einer Kapazität von >1 LE
fahren in einer kombinierten Ein- und Auslagerfahrt auf einem mög-
lichst kurzen Fahrweg nacheinander Einlagerfächer und Auslagerfä-
cher an.
E-Punkt
E-/A-Punkt
RBG
. Abb. 5.18 Einzelspielablauf

187 5
E-Punkt
A-Punkt
E-/A-Punkt
RBG
. Abb. 5.19 Doppelspielablauf
Gangwechselstrategie: Um einerseits den Leistungsverlust durch

den Gangwechsel der Lagergeräte zu minimieren und andererseits
unzulässig lange Ein- und Auslagerzeiten zu vermeiden, werden die
Ein- und Auslageraufträge für eine bestimmte Zykluszeit gesammelt,
nach Lagergassen geordnet und von den betreffenden Lagergeräten in
zyklischer Gangfolge ausgeführt.
Zuförderstrategien: Um eine größere Anzahl Lagereinheiten mög-
lichst schnell einzulagern, werden diese entweder einzeln den Lagergas-
sen in zyklischer Folge zugewiesen oder schubweise jeweils dem Gang,
auf dessen Zuförderbahn am meisten Platz ist.
Abförderstrategien: Die am dringendsten benötigten Ladeeinhei-
ten erhalten beim Einschleusen von der Auslagerstichbahn in die Abför-
derstrecke absolute Vorfahrt.
Besondere Restriktionen ergeben sich für die Bewegungsstrate-
gien durch die Vorgabe bestimmter Auslagerungsprinzipien. Diese
können durch Chargenbildung oder zur Vermeidung einer Überalte-
rung des Lagerbestands bedingt sein. Häufig verwendet sind das FIFO-
und LIFO-Prinzip.
Steht man vor der Fragestellung, für ein Unternehmen ein neues
Lager zu konzeptionieren, so ist in einem ersten Schritt eine IST-SOLL-
Analyse anhand der beschriebenen Kenngrößen durchzuführen. Damit
können in erster Linie die Größenordnung und die Umschlagleistung
des neuen Lagers bestimmt werden.
Zur Auswahl geeigneter Subsysteme des Lagers sind die folgenden
Auswahlkriterien zu berücksichtigen:
55 Eigenschaften der Güter, z. B. muss das Gut gekühlt werden oder
allgemein temperaturgeführt gelagert werden?
55 Anzahl der zu lagernden Güter, wie viele unterschiedliche Artikel
sind einzulagern?
55 Welche Menge pro Artikel ist einzulagern?
55 Gewicht und Abmessung pro einzulagerndem Artikel

55 Zahl der täglichen Ein- und Auslagerungen, also der Durchsatz
des Lagers
55 Erweiterungsfähigkeit und Flexibilität bei Artikelmengenän-
derungen, falls durch künftiges Wachstum oder eine veränderte
Produktstruktur ein neues Geschäftsmodell oder andere Faktoren
mehr Lagervolumen oder mehr Durchsatzleistung benötigt
werden
55 Investitionsaufwand und Automatisierungsgrad, anhand einer
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und einer Nutzwertanalyse muss
5 die Eignung des gewählten Ansatzes überprüft und gerechtfertigt
werden
55 Betriebskosten und der Wartungsaufwand des eingesetzten
Konzepts
Als Ergebnis aus der Bewertung all dieser Kriterien werden sich Optio-
nen für die Ausgestaltung des Lagers und die einzusetzende Technik
ergeben. Aus diesen Optionen muss dann schlussendlich ein Optimum
gefunden werden.
5.4.2.4 Handhaben
„Handhaben ist das Schaffen, definierte Verändern oder vorüberge-
hende Aufrechterhalten einer vorgegebenen räumlichen Anordnung
von geometrisch bestimmten Körpern in einem Bezugskoordinaten-
system.“ (VDI-Richtlinie 2860, VDI 1990, S 2)
Eine andere Definition von Handhabung ist die Bewältigung des
Materialflusses zwischen Wirkstellen.
Handhaben als Funktion von Fertigung und Materialfluss ist häufig
in der Fertigung anzutreffen, z. B. das Werkstückschwenken durch einen
Roboter an einer Bearbeitungsmaschine. Funktionen von Handhaben
in der Fertigung sind:
55 Sichern, z. B. das Spannen von Werkstücken
55 Prüfen, z. B. die Form eines Werkstücks
55 Bewegen, z. B. das Schwenken eines Werkstücks durch einen
Roboter
Funktionen des Handhabens im Materialfluss sind u. a.:

55 Speichern (teilgeordnet), z. B. Palettieren
55 Bewegen/Lageänderung z. B. Sonderfunktion Be- und Entladen
Innerhalb der technischen Logistik werden Ladeeinheiten natürlich

auch an vielen Stellen im eigentlichen Sinne gehandhabt.
Palettieren Als Beispiel soll hier nur auf die Handhabungsfunktion teilgeord-
netes Speichern (= Palettieren) eingegangen werden. Nach VDI-Richt-
linie 3638 (VDI 1995, S. 2) gilt folgende Definition:
„Palettieren ist die Stapelung von Stückgütern zu einem Stückguts-
tapel, wobei der Stückgutstapel aus einer oder mehreren Lagen besteht
189 5
und die einzelnen Lagen aus einem Stückgut bzw. Stückgütern gebildet
sind, die jeweils einem vorgegebenen Muster entsprechen.“
Palettieren soll ein rationelles Transportieren von Stückgütern
dadurch erlauben, dass einzelne Stückgüter zu einer Lade- oder Trans-
porteinheit zusammengefasst werden.
Dabei unterscheiden sich Palettiermaschinen durch folgende
Merkmale:
55 Stückgutzuführung als Einlinien- oder Mehrlinienzuführung
55 Automatisierungsgrad der Palettiermaschine (manuell, teil- oder
vollautomatisiert)
55 Bildung des Lagenstapels als Säulenstapelung oder Verbund-
stapelung (siehe . Abb. 5.20)
55 Art der Übergabe auf das Ladehilfsmittel im Sinne einer Vollpa-
lettierung aus einzelnen (eher heterogenen) Stückgütern oder als
Lagenpalettierung (bei eher homogenen Packstücken)
55 Art der Übergabe durch die Ladehilfsmittel-Zuführung und
die -Abführung als Einlinien-/Einsortenzuführung oder
Mehrlinien-/Mehrsortenzuführung
Ist die Palettieranlage mit einer Einlinienzuführung versorgt, so kommt

ein sortenreiner Stückgutzulauf von einer Produktionslinie. Bei der
Mehrlinien-/Mehrsortenzuführung kommt der Stückgutzulauf von
mehreren Produktionslinien, allerdings häufig sortenrein pro Zuführs-
trecke. Dabei erfolgt dann eine sortenreine Palettierung im wechselnden
Rhythmus (Takt) durch eine Maschine auf zwei Paletten.
Bei der teilautomatisierten Palettierung wird ein Teil des Palettier-
vorgangs manuell unterstützt. Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter die
Lagen manuell bilden und die Lage wird dann automatisch auf den
Stapel übergeben. Die vollautomatisierte Palettierung wird heute in der
Technik hauptsächlich mittels Lagenpalettierer oder Palettierrobotern
realisiert. Dabei wird der komplette Palettiervorgang von der Lagen-
bildung bis zur Stapelbildung ohne manuelles Eingreifen durchgeführt.
Ist die Unterschiedlichkeit der Packstücke niedrig, kann eine Lagenpalettierung
Lagenpalettierung eingesetzt werden. Dabei wird unterschieden, ob
. Abb. 5.20 Säulenstapelung links, Verbundstapelung rechts

die Palette angehoben oder abgesenkt wird oder die gebildete Lage.
Bei Palettenhub wird eine komplette Lage auf die Palette geschoben,
anschließend die Palette abgesenkt und ein Verschiebeboden auf die
bereits abgelegte Lage gebracht. Auf diesen wird die nächste Lage
geschoben und der Verschiebeboden anschließend herausgezogen.
Dann wird die nächste Lage aufgeschoben. Ist die Palette vollständig
befüllt, wird diese automatisch aus der Palettiermaschine entnom-
men. Lagenpalettierer sind die leistungsstärksten Systeme zu Palettie-
rung und können bis zu 10.000 Stückgüter pro Stunde auf eine Palette
übergeben.
5 Bei kleineren geforderten Palettierleistungen können relativ kos-
tengünstige Roboter eingesetzt werden. Als vollautomatisierte Palet-
tiermaschine werden u. a. Knickarmroboter eingesetzt. Es handelt es
sich meist um sechsachsige Roboter, die in einem kubusförmigen Raum
arbeiten können. Die Packstücke werden einzeln auf die Palette bewegt.
Dabei können auch komplexe Verbünde ohne Lagenbildung realisiert
werden. Daher ist es ein sehr flexibles Instrument, das vor allem bei
einer hohen Varianz der Packstücke und der einzelnen Paletteninhalte
sinnvoll eingesetzt wird.
Bei Robotern als Palettiermaschinen hat das Lastaufnahmemodul
oder Lastaufnahmemittel eine besondere Bedeutung. In Abhängigkeit
vom Einsatzfall werden hier Klammer-, Gabelgreifer oder auch Vaku-
umsauger eingesetzt.
Von besonderer Bedeutung beim Palettieren ist auch die Sicherung
des Palettenstapels. Hier wird unterschieden zwischen einer integrier-
ten Ladeeinheitensicherung (also innerhalb des Palettiervorgangs)
durch
55 Verbundstapelung,
55 Zwischenbogeneinlagen,
55 Antislip (das Aufsprühen eines lösbaren Haftmittels) sowie
55 Umreifen oder Binden mit Stahl oder Kunststoffband
oder einer externen Ladeeinheitensicherung (also außerhalb der Palet-

tiermaschine) durch
55 Schrumpfen oder
55 Stretchen.
? Übungsaufgaben
5.4.1) Benennen Sie die Grundfunktionen der technischen
Logistik.
5.4.2) Benennen Sie je ein Beispiel für stetige und unstetige
Fördermittel.
5.4.3) Berechnen Sie für den Fall, dass alle Pakete in der
Abbildung stets mit dem maximalen Abstand gefördert
werden, den Durchsatz, den Grenzdurchsatz und den
Auslastungsgrad.
Literatur
191 5
Beispiel: Durchsatz, Grenzdurchsatz, Auslastungsgrad
v v
Li dmax dmin
Li = 1,2 m
dmax = 2,3 m
dmin = 0,3 m
v = 0,25 m/s
Gleichverteilung
5.4.4) Nennen Sie zwei Gründe, die eine Lagerung von

Materialien oder Waren sinnvoll oder notwendig
machen.
5.4.5) Benennen Sie die drei Subsysteme eines Lagers und geben
Sie jeweils eine konkrete Ausprägung an.
Literatur
Allgayer F (1997) Verbundforschungsprojekt „MATVAR“ ist angelaufen – Dynamische

Produktionsstrukturen durch flexible Materialflusssysteme. Logistik im Unter-
nehmen Jg. 11, Heft 10, 28–30
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Goldratt EM, Cox J (1987) Das Ziel: Höchstleistung in der Fertigung. McGraw-Hill,
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Gudehus T (2012) Logistik. 1. 4. Aufl. Springer, Berlin [u. a.]
Günthner WA, Fottner J (2016) Materialfluss und Logistik. Vorlesungsskriptum:
Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik, Technische Universität
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Günthner WA, Fottner J (2017) Förder- und Materialflusstechnik. Vorlesungsskrip-
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GüNthner WA, Schneider O (2011) Methode zur einfachen Aufnahme und intuitiven
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Schulte C (2017) Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain. 7., vollständig
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tionen, Handhabungseinrichtungen; Begriffe, Definitionen, Symbole. VDI-Ge-
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Logistik, Düsseldorf
5
193 6
Glossar

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_6
194 Kapitel 6 · Glossar
Absatzkanal (synonym Absatzweg, Distributionsweg): Er umfasst die

rganisationen, die am Verteilungs- bzw. Distributionsprozess beteiligt
O
sind mit den rechtlichen, ökonomischen und kommunikativen Bezie-
hungen zwischen ihnen. (Vgl. Meffert et al. 2015, S. 513)
Absender ist, wer mit dem Frachtführer den Frachtvertrag schließt.
Auslastungsgrad: Verhältnis zwischen tatsächlicher, realer Belegung

und technisch realisierbarer Belegung eines Förderers (immer kleiner
als 1).
Auslieferungslager (Absatz-/Distributionslager) stellen das Bindeglied

zwischen dem Lieferanten und dem Kunden dar. Die Güter werden in
6 Ladungen (beispielsweise von Lkw) aufgenommen und in kleinere, kun-
dengerechte Einheiten aufgeteilt.
Balanced Scorecard: Die BSC ist ein Konzept eines Kennzahlensys-

tems, das einen ausgewogenen Katalog von Kennzahlen aus vier Zieldi-
mensionen (Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess-, Lern- und Entwick-
lungsperspektive) beinhaltet (vgl. Kaplan und Norton 1997, S. 7 ff.). Für
die Anwendung in der Logistik und im SCM ist es zu empfehlen, die
Lieferantenperspektive zu ergänzen.
Belegungsstrategien bestimmen, auf welchen Plätzen in welchen

Lagerzonen welche Artikel gelagert und bereitgestellt werden müssen,
um eine möglichst gute Nutzung und kurze Wege für die Ein- und Aus-
lagerung zu erreichen.
Benchmarking: Ziel des Benchmarking ist es, aus einer vergleichenden

Bewertung von Logistikstrukturen, -prozessen, -kosten und -leistun-
gen die Bestwerte ( Benchmarks) zu identifizieren und daraus zu lernen.
(Vgl. Schulte 2017, S. 953–958)
Beschaffungslogistik: Gegenstand der Beschaffungslogistik sind alle

Arten von Gütern, die ein Betrieb für seinen Betriebszweck als Ein-
gangsfaktoren benötigt. Die logistische Spanne reicht dabei von den
Lieferanten bis zur Bereitstellung der Güter für die Produktion eines
herstellenden Unternehmens oder für den Verkauf eines Handelsunter-
nehmens. (Vgl. Pfohl 2010, S. 16 f.)
Bewegungsstrategien bestimmen, in welcher Reihenfolge welche

Ein- und A uslagerungen vom Fördersystem und von den Lagergerä-
ten durchgeführt werden, damit unter Einhaltung gegebener Restrik-
tionen eine möglichst hohe Einlager-, Auslager- oder Durchsatzleis-
tung erreicht wird.
Bullwhip-Effekt: Dieser Effekt zeigt sich, indem sich Bedarfs-

schwankungen in einer Supply Chain von Stufe zu Stufe verstärken.
Glossar
195 6
Es ist zu beobachten, dass sich kleine Schwankungen der Endkunden-
nachfrage über die nachfolgenden Handelsstufen bis zur Produktions-
stufe immer mehr aufbauen. Erklärt wird dies durch die begrenzte und
zeitverzögerte Information über den Bedarf, den eine jede Stufe in der
Supply Chain erhält. So bauen sich bei gering steigender Endnachfrage
über die Lieferstufen die Bestellmengen und Lagerbestände überpro-
portional auf. (Vgl. Eßig et al. 2013, S. 7, 22)
Controlling umfasst als Führungsunterstützungsfunktion die Gestal-

tung und Koordination des Informationssystems zur Fundierung von
Führungsentscheidungen, die Gestaltung und Koordination des Pla-
nungs- und Kontrollsystems sowie die Koordination und Weiterent-
wicklung des Führungssystems. (Vgl. Göpfert 2013, S. 55)
Cross Docking ist ein Konzept des schnellen und effizienten Umschlags
von Waren. Dabei erfolgt eine Bündelung von Güterströmen (verkehrs-
bedingter Umschlag mit ggf. kurzfristiger Zwischenlagerung, um den
Verkehrsträger oder das Verkehrsmittel zu wechseln). Es erfolgt keine
dauerhafte Lagerung von Gütern, sondern lediglich ein Sammeln und
Umschlagen im sog. Cross-Docking-Terminal.
Demand Management: Demand Management betrifft im Kern die

Prognose des Kundenbedarfs mit dem Ziel, die bestmöglichen Grund-
lagen für die Produktionsplanung und das Bestandsmanagement zu
erhalten (vgl. Bowersox et al. 2013, S. 118 f.). Es werden auch Maß-
nahmen zur Reduzierung von Nachfrageschwankungen hierzu gezählt
(vgl. Corsten und Gössinger 2008, S. 144). Demand Management
behandelt nachfrageseitige Aspekte im Rahmen des Supply Chain
Management.
Distributionslogistik: Gegenstand der Distributionslogistik sind ver-

kaufsfertige Waren (inklusive Ersatzteile) und/oder Handelswaren. Die
logistische Spanne reicht von der Entgegennahme der Waren aus der
Produktion im Absatzlager bis zu den Abnehmern. Es erfolgt somit
die Überbrückung räumlicher und zeitlicher Distanzen zwischen der
Güterbereitstellung und der Güterverwendung. Die Distributionslogis-
tik verbindet die Produktion mit dem Absatzmarkt. (Vgl. Pfohl 2010,
S. 17)
Durchsatz: Anzahl der Elemente, die in einer Zeiteinheit unter realen

Bedingungen einen Kontrollpunkt passieren können.
Einheitenlager: In diesem Lager werden zur Zeitüberbrückung

ganze Einheiten nach dem Wareneingang und vor dem Warenausgang
gelagert.
Einlagerer ist, wer auf der Basis eines Lagervertrags auf Dauer Güter
zur Lagerung bzw. Aufbewahrung an den Lagerhalter übergibt.
Entsorgungslogistik: Gegenstand der Entsorgungslogistik sind Rück-

stände (Abfälle und Wertstoffe), Retouren, Leergut, Ladungsträger und
Verpackungen. Sie werden je nach weiterer Verwendung oder Behand-
lung an vielen unterschiedlichen Stellen wieder in die Lieferkette ein-
gespeist. Die logistische Spanne reicht vom Absatzmarkt zurück zum
Beschaffungsmarkt und Entsorgungsmarkt. (Vgl. Pfohl 2010, S. 17) In
dieser weiten Abgrenzung ist Retrologistik oder Reverse Logistics eine
treffendere Bezeichnung.
Erfolgspotenzial: Erfolgs- und analog Misserfolgspotenziale sind

Vorsteuerungsgrößen des (zukünftigen) Erfolgs einer Organisation.
In einem zweidimensionalen Konzept werden sie aus der Kombination
von Chancen und Stärken bzw. Gefahren und Schwächen abgeleitet.
6 (Vgl. Muchna 1995, S. 721 f.)
Fertigungstiefe: Diese Kenngröße sagt aus, wie groß der Anteil des
betrachteten Unternehmens an der gesamten betrieblichen Wertschöp-
fung ist. Bei einer Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe von 30 %
werden 70 % Wertschöpfungsanteil von Dritten (Lieferanten, Dienst-
leistern) zugekauft. (Vgl. Göpfert 2013, S. 209)
Flächennutzungsgrad: Verhältnis der Lagernutzfläche netto zur

gesamten Lagernutzfläche.
Fördertechnik ist die Technik des Fortbewegens von Gütern und Per-
sonen in beliebiger Richtung über bestimmte Entfernungen.
Frachtführer ist, wer auf der Basis eines Frachtvertrags mit dem Absen-
der das Gut zum Bestimmungsort befördert und dort an den Empfän-
ger abliefert.
Füllungsgrad: Verhältnis der Anzahl durchschnittlich belegter Lager-

plätze zur Anzahl vorhandener Lagerplätze.
Gebrochener (mehrgliedriger) Transport: Dieser Beförderungsablauf

liegt vor, wenn im Verlauf des Transports das Transportmittel gewech-
selt wird. Im engeren Sinne erfolgt dies, wenn die einzelnen Waren (ggf.
mit den Ladungsträgern) umgeladen werden. Dabei erfolgt dann auch
der Wechsel des Transportgefäßes.
Global Sourcing: Bei dieser Beschaffungsstrategie wird der geografi-

sche Raum der Beschaffung international bis weltweit ausgedehnt. (Vgl.
Schulte 2017, S. 433–439)
Grenzdurchsatz ist der Durchsatz, der technisch maximal durch eine

Maschine oder einen Förderer möglich ist.
Güterkraftverkehr: Der Straßengütertransport wird auch als Kraft-

verkehr bezeichnet.
Glossar
197 6
„Handhaben ist das Schaffen, definierte Verändern oder vorüberge-
hende Aufrechterhalten einer vorgegebenen räumlichen Anordnung
von geometrisch bestimmten Körpern in einem Bezugskoordinaten-
system.“ (VDI-Richtlinie 2860, VDI 1990, S. 2)
Hub & Spoke: Hub steht für Nabe und Spoke für Speiche. Damit wird
ein Netzwerk zwischen einem zentralen Umschlagspunkt bzw. einer
Hauptumschlagsbasis (HuB) und einer beliebigen Anzahl von End-
punktorten abgebildet. Die Speichen bzw. Spokes bilden die jeweilige
Transportstrecke zwischen der HuB und den Endpunktorten.
Intralogistik: Intralogistik umfasst die logistischen Material- und

Warenflüsse, die sich innerhalb eines Betriebsgeländes abspielen (siehe
auch technische Logistik).
Just-in-Time: Das Grundprinzip besteht darin, Rohmaterial, Teile,

Baugruppen und Produkte erst dann zu fertigen, zu transportieren,
bereitzustellen, zu montieren, wenn die nachfragende interne oder
externe Leistungseinheit sie benötigt. Just-in-Time wörtlich über-
setzt bedeutet: genau in der (richtigen) Zeit. Dieser englischsprachige
Begriff beinhaltet, dass nur zum gewünschten Zeitpunkt (schichtgenau;
im Gegensatz zu Just-in-Sequence: reihenfolgegenaue und zeitpunkt-
genaue Anlieferung z. B. von Bauteilen an das Montageband) Material
oder Leistungen bereitgestellt werden, nicht eher und nicht später (vgl.
Gudehus 2012, S. 203, 217 f., 228 f.).
Kennzahlen informieren über zahlenmäßig erfassbare (betriebs-

wirtschaftliche) Sachverhalte in verdichteter Form. (Vgl. Schmidt und
Schneider 2008, S. 397)
Kennzahlensystem: Es handelt sich um „hierarchisch aufgebaute

Strukturen von Einzelkennzahlen, die untereinander in einer Sys-
tematik verknüpft sind und auf deren höchster Ebene eine oder
mehrere Spitzenkennzahlen stehen.“ (Schmidt und Schneider 2008,
S. 398)
KEP: Kurier-, Express- und Paket-/Postdienstleister sind Logistik-

unternehmen, die spezielle Beförderungsleistungen und z. T. auch
logistische Dienstleistungen anbieten. Sie befördern i. d. R. kleine (ca.
30–70 Kilogramm, 3,00 bis 4,19 Meter Umfang) und zeitempfindliche
Sendungen sowohl in der Stadt als auch auf nationaler, internationaler
und interkontinentaler Ebene (vgl. Brandenburg et al. 2016, S. 311 f.).
Kernkompetenz: Eine Kernkompetenz muss einerseits von den

Kunden als ein hoher Wert (Kundennutzen) in sich bzw. als ein hoher
Wertbeitrag zur Unternehmensleistung wahrgenommen werden und
andererseits muss das Unternehmen diesbezüglich über eine (gegen-
über dem Wettbewerb) relativ hohe Kompetenzstärke verfügen. (Vgl.
Welge et al. 2017, S. 511f.)
Kombinierter Verkehr (synonym Kombiverkehr): Im kombinierten

Verkehr wechseln unter Einsatz von mindestens zwei unterschiedli-
chen Verkehrsträgern die kompletten Ladeeinheiten bzw. das Trans-
portgefäß die Verkehrsmittel. Kombinierter Verkehr in der Kombina-
tion aus Lkw und Eisenbahn ist ein über die Schienen geleiteter Lkw-
Güterfernverkehr mit Vor- und Nachlauf auf der Straße (vgl. Branden-
burg et al. 2016, S. 146 f.).
Kommissionierlager: Nach dem Wareneingang oder aus dem Reser-

velager w
erden die Gütereinheiten neu zusammengestellt, im Verpa-
ckungsbereich zu versandfähigen Einheiten verpackt und zum Waren-
ausgang verbracht.
6 Kommissionierung: Unter Kommissionieren wird das Zusammenstel-

len von bestimmten Teilmengen (Artikeln) aus einer bereitgestellten
Gesamtmenge auf der Basis von Bedarfsinformationen (z. B. Kunden-
bestellung) verstanden.
Ladeeinheiten (siehe logistische Einheiten): Es lassen sich dabei

grundsätzlich Lagereinheiten (für die Lagerung) und Ladungseinhei-
ten (für den Transport) u
nterscheiden.
Ladungsträger dienen dazu, Güter für Transport und Lagerung zu

größeren ( logistischen) Einheiten zusammenzufassen. Diese sollen
möglichst über genormte Maße verfügen, damit sie auch in mecha-
nisierten und automatisierten Prozessen effektiv gehandhabt werden
können. Der physische Güterfluss kann so vereinfacht und beschleunigt
werden. Als Ladungsträger werden besonders Paletten, Behälter (wie
Kartons, Kisten, Klappboxen) und Container eingesetzt (vgl. Vahren-
kamp und Kotzab 2012, S. 343–347). Synonym werden auch die Begriffe
Lade-, Transport- oder Förderhilfsmittel verwendet (vgl. Schulte 2017:
201–204).
Lagerbetriebsstrategien werden in Belegungs- und Bewegungsstra-

tegien unterteilt.
Lagerhalter ist, wer auf der Basis eines Lagervertrags auf Dauer lagert
und aufbewahrt.
Lagerreichweite: Verhältnis von Lagerbestand zu Entnahmemenge pro

Zeiteinheit, welche sinnvoll je Lagerartikel angegeben wird.
Lagerung dient der Zeitüberbrückung zwischen der Produktion bzw.

Bereitstellzeit eines Lieferanten und dem Bedarfszeitpunkt des Kunden.
Sie wird notwendig, wenn durch das Auseinanderliegen von Bereit-
stellzeit und Bedarfszeitpunkt eine verbrauchssynchrone Anlieferung
nicht möglich ist.
Glossar
199 6
Lieferservice: Leistung des (Distributions-)Logistiksystems bezüglich
der Belieferung der Kunden mit Materialien und Waren.
Logistik: „Die Logistik ist eine moderne Führungskonzeption zur Ent-

wicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizien-
ter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse)
in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöp-
fungssystemen.“ (Göpfert 2013, S. 22)
Logistikeffizienz bezieht sich auf das Verhältnis von Logistikleistung

(Output) zu Logistikkosten (Input), wobei eine Optimierung beider
Aspekte unter Beachtung von Zielvorgaben und Umweltbedingungen
(als Nebenbedingungen) angestrebt wird. (Vgl. Pfohl 2010, S. 39 f.)
Logistikkanal: Der Logistikkanal enthält den physischen Güterfluss

(vgl. Pfohl 2010, S. 209 f.).
Logistikkette: Eine Logistikkette entsteht bei jeder zwischenbetrieb-

lichen Logistik zwischen Lieferanten und Abnehmern und bezieht sich
auf die funktionale Verknüpfung der Akteure bezogen auf die Raum-
und Zeitüberbrückung. Abgesehen von der innerbetrieblichen Logistik
haben wir es in der Logistik in der Regel mit Logistikketten bzw. -netz-
werken zu tun. Logistikketten können etwa bei einem direkten Trans-
port lediglich den Lieferanten mit seinem Kunden verbinden. Werden
die Waren über mehrere Handelsstufen geliefert, ggf. mit Zwischenla-
gerungen unter Einsatz verschiedener Verkehrsträger (wie die Kombi-
nation von Straßen- und Schienentransport), entstehen mehrstufige,
komplexere Logistikketten. Kennzeichen solcher Ketten oder Netz-
werke sind physische und informatorische Schnittstellen.
Logistikkontrolle als Aufgabe des Logistikcontrollings umfasst die

permanente Wirtschaftlichkeits- bzw. Effizienzkontrolle durch Soll-
Ist-Vergleiche von Logistikleistungen und -kosten. Es werden Ursa-
che-Wirkungs-Beziehungen zwischen Kosten und Leistungen sowie
Abweichungsursachen analysiert. Bei Abweichungen werden Korrek-
turmaßnahmen vorgeschlagen. (Vgl. Schulte 2017, S. 885)
Logistikmanagement wird definiert „als die Gesamtheit der Manage-

mentaktivitäten, die sowohl zur Realisierung einzelner Logistikprozesse
als auch zur Realisierung eines umfassenden, ggf. mehrere Unterneh-
men überspannenden Gesamtprozesses der Logistik erforderlich ist.“
(Pfohl 2016, S. 22 f.)
Logistikstrategie: „Die Logistikstrategie […] beinhaltet die strategi-

schen Logistikziele sowie die Beschreibung der Wege (sachlicher und
finanzieller Natur), die zur Verwirklichung dieser Ziele zu gehen sind.“
(Göpfert 2013, S. 198)
Logistische Erfolgspotenziale sind die langfristigen Leistungsfähigkei-

ten von Logistiksystemen, die die Wettbewerbsposition des Unterneh-
mens oder eines Logistiknetzwerks (etwa im Rahmen des SCM) dauer-
haft stabilisieren und stärken. (Vgl. Göpfert 2013, S. 223)
Logistische Einheiten „entstehen durch die Zusammenfassung von

Gütern zu in Form und Abmessungen standardisierten Einheiten mit
dem Ziel, den Güterfluss zu vereinfachen“ (Pfohl 2010, S. 141). Synonym
wird der Begriff Ladeeinheit verwendet.
Makrologistik: Die Makrologistik betrachtet die gesamtwirtschaft-

liche Ebene der Logistik. Dies umfasst das Verkehrssystem der Volks-
wirtschaft sowie die gesamte Infrastruktur für Umschlag und Lager-
6 haltung bzw. Zwischenlagerung. (Vgl. Gleißner und Femerling 2012,
S. 13)
Marketinglogistik: Beschaffungs- und Distributionslogistik können

zur Marketinglogistik zusammengefasst werden. Dies resultiert aus
einer erweiterten Sicht des Marketings, bei der auch die Beschaffungs-
märkte als Gegenstand des Marketings (Beschaffungsmarketing) ange-
sehen werden. In der Marketingliteratur wird Marketinglogistik aber
auch synonym mit Distributionslogistik verwendet (vgl. z. B. Meffert
et al. 2015, S. 512).
Materialfluss ist eine Verkettung aller Vorgänge beim Gewinnen, Be-

und Verarbeiten sowie bei der Verteilung von Gütern innerhalb festge-
legter Bereiche. Dazu zählen Bearbeiten, Handhaben, Transportieren,
Prüfen, Lagern.
Materialflusstechnik umfasst den innerbetrieblichen Teil der

Transporttechnik.
Materiallogistik: Beschaffungs- und Produktionslogistik werden zur

Materiallogistik zusammengefasst.
Metalogistik: Metalogistik umfasst alle institutionellen und funktio-

nellen Kooperationen zur logistischen Leistungserstellung zwischen
verschiedenen Organisationen der Mikrologistik. (Vgl. Gleißner und
Femerling 2012, S. 13)
Mikrologistik: Die Mikrologistik betrachtet die einzelwirtschaftliche

Ebene der Logistik. Dies betrifft die individuelle Logistik privater oder
öffentlicher Organisationen. (Vgl. Gleißner und Femerling 2012, S. 13)
Mobilität ist das Grundbedürfnis nach der Raumüberwindung. Dies

bezieht sich auf Personen, Güter und Informationen. (Vgl. Aberle 2009,
S. 1 ff.)
Glossar
201 6
Modular Sourcing: Bei dieser Beschaffungsstrategie werden von
Modul- oder Systemlieferanten komplexe Baugruppen bezogen. (Vgl.
Schulte 2017, S. 444–447)
Multimodaler Transport stellt die Beförderung mit mindestens zwei

Verkehrsträgern mit ihren jeweiligen Verkehrsmitteln dar.
Normatives Logistikmanagement: Diese Managementebene des Logis-

tikmanagements beinhaltet die Festlegung von generellen Logistikzie-
len, der Verhaltensnormen und Spielregeln. (Vgl. Göpfert 2013, S. 145)
Operatives Logistikmanagement: Diese Managementebene setzt im

Tagesgeschäft die Logistikstrategien um und realisiert so die in den Stra-
tegien formulierten Erfolgsoptionen (vgl. Göpfert 2013, S. 333). Zudem
ist auf die Abwehr von Misserfolgsoptionen zu achten.
„Palettieren ist die Stapelung von Stückgütern zu einem Stückgutsta-

pel, wobei der Stückgutstapel aus einer oder mehreren Lagen besteht
und die einzelnen Lagen aus einem Stückgut bzw. Stückgütern gebil-
det sind, die jeweils einem vorgegebenen Muster entsprechen.“ (VDI-
Richtlinie 3638, VDI 1995, S. 2)
Person-zur-Ware-Prinzip: Es handelt sich um ein grundsätzliches

Kommissionierprinzip, welches auch als statische Warenbereitstellung
bezeichnet wird. Dieses Prinzip beruht darauf, dass der Kommissio-
nierer durch das Lager geht, die Ware entnimmt und kundenwunsch-
gerecht zusammenstellt. (Vgl. Ehrmann 2012, S. 400)
Physische Distribution: Der Begriff wird synonym zu Distributions-

logistik verwendet.
Produktionslogistik: Gegenstand der Produktionslogistik sind die

Eingangsgüter und -materialien, die den einzelnen Fertigungsstellen
zugeführt werden, sowie Halb- und Fertigfabrikate, die innerhalb des
Fertigungsprozesses logistisch gehandhabt werden. Die logistische
Spanne endet mit der Übergabe der Fertigfabrikate und Ersatzteile an
das Absatzlager. Es handelt sich um eine rein unternehmensinterne
Logistikspanne. (Vgl. Pfohl 2010, S. 17) (Siehe auch Intralogistik.)
Prozess: Prozesse sind raumzeitliche Vorgänge; sie bestehen aus einer

Abfolge von Handlungen. Die Prozesssicht stellt die Dimension Zeit in
den Vordergrund. (Vgl. Pfohl 2016, S. 305)
Pull-Steuerung: Bei einer Pull-Steuerung werden Prozesse (auch die

logistischen Prozesse) basierend auf der Nachfrage gesteuert. Im Gegen-
satz dazu wird bei einer Push-Steuerung die Logistik etwa aus der Pro-
duktion heraus initiiert und gesteuert.
Raumnutzungsgrad: Verhältnis des Lagernutzvolumens netto zum

gesamten Lagernutzvolumen.
Retrologistik: Siehe Entsorgungslogistik.
Spediteur ist, wer auf der Basis eines Speditionsvertrags die Versen-
dung des Gutes, die Lagerung oder den Umschlag besorgt.
Sammelgutverkehr: Am Versandort Zusammenfassen von Einzelsen-

dungen zu einer Sammelladung für den Hauptlauf. Am Empfangsort
Dekonsolidierung der Sammelladung und Zustellung der Einzelsen-
dungen an die Empfänger.
6 Single Sourcing: Bei dieser Beschaffungsstrategie wird ein Artikel oder

eine Materialart ausschließlich von einem Lieferanten bezogen (vgl.
Schulte 2017, S. 439–444). Dies ist die extremste Form der Reduzie-
rung der Lieferanten.
Sortiersysteme sind spezielle Fördersysteme zum Trennen von Sor-

tiergut nach Aufträgen und zum Verteilen des Sortierguts auf eine
größere Anzahl von Zielstationen.
Spielzeiten sind die Summe aller Zeiten, die für einen vorgegebenen
Bewegungsablauf benötigt werden (z. B. für die Lastaufnahme).
Stetigförderer erzeugen einen kontinuierlichen Transportstrom (z. B.

Band- und Rollenförderer).
Strategisches Logistikmanagement: Diese Managementebene formu-

liert eine grundlegende Vision der Logistik für eine Organisation und
entwickelt entsprechende Logistikstrategien, um die Vision zu errei-
chen. (Vgl. Göpfert 2013, S. 195)
Stückgutverkehr bezeichnet den Transport von Stückgütern, die sich

während des Transportierens, Umschlagens und Lagerns als Einheit
behandeln lassen und ihre Gestalt und Form während dieser Vorgänge
nicht oder nur gering verändern. Typisch sind aus einzelnen Stückgü-
tern bestehende Ladeeinheiten, z. B. beladene Paletten oder Flüssigkei-
ten, die sich in Fässern befinden (vgl. Pfohl 2010, S. 124).
Stückgutsystemverkehr basiert auf einem deutschland- bzw. euro-

paweit flächendeckenden Netzwerk von Sammelgutspediteuren, die
Stückgutsendungen in Direktverkehren (zwischen den Sammelgut
spediteuren) oder über eine in Deutschland bzw. Europa zentral gele-
gene HuB (Hauptumschlagsbasis) für die einzelnen Relationen gebün-
delt verbringen.
Supply Chain: Eine Supply Chain ist eine unternehmensüber-

greifende Wertschöpfungskette, bei der die Güter- und zugehörige
Glossar
203 6
Informationsflüsse zwischen den Partnern der Kette (vom Rohstoff-
lieferanten bis zu den Handelsstufen) abzustimmen sind. (Vgl. Eßig
et al. 2013, S. 9)
Supply Chain Management: „Supply Chain Management ist die koope-

rative Koordination von Material-, Informations- und Finanzflüssen
in Unternehmensnetzwerken durch Schaffung integrativer, funk-
tionsübergreifender Führungs- und Ausführungsprozesse mit dem
Ziel, Wettbewerbsvorteile bei Endkunden zu realisieren und somit die
Wirtschaftlichkeit des Gesamtnetzwerkes zu erhöhen“ (Eßig et al. 2013,
S. 41). Hierbei wird SCM als das umfassendere Konzept zum Manage-
ment von Supply Chains interpretiert und Logistik als ein Element von
SCM angesehen. Eine einheitlich anerkannte Definition hat sich bisher
nicht durchgesetzt.
System: Ein (logistisches) System ist eine Anordnung von ggf. weiter
unterteilbaren Elementen, die miteinander in Beziehung stehen (Auf-
baustruktur). Die Ablaufstruktur innerhalb des Systems wird durch
Regeln und Attribute beschrieben. (Vgl. Kuhn 2008, S. 76)
Systemverkehr: Siehe Stückgutsystemverkehr.
Taktzeit: Die Taktzeit ist die Zeit zwischen der Ankunft einer Förder-
einheit und der Ankunft der nächsten Fördereinheit.
Technische Logistik: Unter technischer Logistik (auch Intralogistik)

wird die Organisation, Steuerung, Durchführung und Optimierung
des innerbetrieblichen Materialflusses, der damit verbundenen Infor-
mationsströme sowie des Materialumschlags verstanden (vgl. Arnold
und Furmans 2009, S. 333). Hierzu gehören Lagertechnik, Hebezeuge,
Flurförderzeuge, Stetigförderer, Krane, Robotik, Logistiksoftware,
Steuerungs-, Identifikations-, Sortier-, Kommissionier-, Palettier- und
Verpackungstechnik.
Tonnenkilometer: Hierbei handelt es sich um eine Maßgröße der

Transportleistung. Ein Tonnenkilometer (abgekürzt tkm) ist gegeben,
wenn eine Ladung mit dem Gewicht einer Tonne über eine Distanz
von einem Kilometer transportiert wurde. 10 Tonnenkilometer ergeben
sich, wenn 10 Tonnen über einen Kilometer oder wenn eine Tonne über
10 Kilometer bewegt werden.
Transitlager: siehe Umschlagslager.
Transport dient der Raumüberbrückung bzw. Ortsveränderung von

Gütern vom Bereitstellort des Lieferanten hin zum Bedarfsort des
Kunden mithilfe von Transportmitteln (außerbetrieblich); die Orts-
veränderung zwischen den verschiedenen Bereichen eines Lagerhauses
oder Werkes mithilfe eines innerbetrieblichen Transportmittels wird als
innerbetrieblicher Transport bezeichnet.
Transporteinheit ist das (innerbetrieblich) zu transportierende

Element (synonym Transport-/Fördereinheit bzw. -gut oder Ladeein-
heit). Es handelt sich um ein Stückgut, das sich mit einem mechanischen
Transportmittel bewegen lässt, z. B. eine Palette oder eine Schachtel.
Transport- bzw. Verkehrsmittel sind insbesondere technische Ein-

richtungen (vor allem Fahrzeuge mit oder ohne eigenen Antrieb) zur
Aufnahme und zum Transport von Gütern. In der Intralogistik wird
synonym von Fördermitteln gesprochen.
Transportprozess ist das Regelwerk und die Steuerung, wie transpor-

tiert wird. Dies umfasst alle dispositiven und kontrollierenden Tätig-
keiten bezüglich des (innerbetrieblichen) Transports.
6
Transportverpackungen schützen die Ware bei einem Transport.
Sicherzustellen ist, dass die Verpackung als Ladungssicherung den
auftretenden Kräften während eines Transports standhalten kann, um
Transportschäden (Güterschäden) zu vermeiden.
TUL: Mit TUL sind die Kernprozesse der raumzeitlichen Güter-

transformation Transport, Umschlag und Lagerung angesprochen. Es
handelt sich zugleich um Kernprozesse der Logistik. In Definitionen mit
sehr enger Abgrenzung der Funktionen wird TUL mit Logistik gleich-
gesetzt. In diesem Buch wird der Begriff jedoch weiter gefasst.
Umschlag: Diese Funktion umfasst alle Förder- und Lagervorgänge

beim Übergang der Güter auf ein Verkehrs- bzw. Transportmittel, beim
Abgang der Güter von einem (Verkehrs- bzw.) Transportmittel und
wenn die Güter das Verkehrs- bzw. Transportmittel wechseln.
Umschlagshäufigkeit sagt aus, wie oft pro Zeiteinheit (üblich pro

Jahr) der Lagerbestand eines Artikels oder des gesamten Lagers kom-
plett ausgetauscht wird, also das Verhältnis von Entnahmemenge und
Lagerbestand.
Umschlagslager: Ein Umschlags- oder Transitlager ist als Durch-

gangslager dadurch charakterisierbar, dass es Güter nur kurzfristig
zum Wechsel des Verkehrsmittels aufnimmt, um die Güter nach der
Aufnahme zu bündeln bzw. zu konsolidieren (Konsolidierungspunkt)
oder aufzuteilen bzw. aufzulösen (Auflösepunkt); die Lagerfunktion ist
hierbei zu vernachlässigen (vgl. Hertel et al. 2011, S. 169 f.).
Ungebrochener (eingliedriger) Transport: Hierbei erfolgt die Beförde-

rung von Sendungen mit einem Verkehrsträger und einem Verkehrs-
mittel, z. B. Lastkraftwagen (Lkw), von einem Versender bis zu einem
Empfänger; die Güter bzw. Sendungen werden weder umgeschlagen
noch wechseln sie das Verkehrsmittel.
Glossar
205 6
Unimodaler Transport ist die Beförderung mit einem Verkehrsträ-
ger (unimodal) z. B. Lastkraftwagen (Lkw) von einem Versender bis
zu einem Empfänger.
Unstetigförderer fördern nur in einzelnen Intervallen und transpor-

tieren vielfach nur nach Bedarf (z. B. Gabelstabler).
Verkehr ist eine räumlich und zeitlich abgestimmte Verknüpfung der

Güterbereitstellung (Produktion) und der Güterverwendung (Konsum-
tion). Die Überbrückung des Raumes (im Sinne des Transports) ist
hierbei jedoch zeitlich definiert, z. B. durch einen Fahrplan. (Vgl. Ihde
2001, S. XV ff.)
Verkehrsträger: Die Gesamtheit aller (externen) Verkehrsmittel, die

eine gleichartige Infrastruktur nutzen, wird als Verkehrsträger bezeich-
net. (Vgl. Schulte 2017, S. 297)
Verkehrssystem: Ein Verkehrssystem setzt sich aus den Verkehrsträ-

gern, ihrer spezifischen Verkehrsinfrastruktur und den (externen) Ver-
kehrsmitteln zusammen. (Vgl. Schulte 2017, S. 297)
Verladende Wirtschaft: Im Zusammenhang der Kennzeichnung von

Unternehmen (insbesondere aus Industrie und Handel), die logistische
Leistungen an Logistik-Dienstleistungsunternehmen vergeben, wird
der Begriff verladende Wirtschaft verwendet. Hiermit wird zunächst
verkürzt ausgedrückt, dass diese Unternehmen Waren zum Transport
verladen. Die angesprochenen Unternehmen vergeben aber nicht nur
ausgehende Waren zum Transport (im Sinne der Verladung), sondern
dies gilt analog auch bei der Beauftragung der Logistik eingehender
Waren oder für die Beauftragung von Lagerung und Umschlag bzw.
sonstiger logistischer Leistungen.
Verlader ist die Rechtsperson, die das Gut nach dem Verkehrsvertrag
oder aufgrund wirksamer Weisung zur Beförderung übergibt (ADSp
2017: Ziffer 1.15).
Verpacken umfasst sämtliche Tätigkeiten zur Bildung eines Pack-

stücks. Ein Packstück besteht aus dem Packgut (lose Ware) und der
Verpackung.
Versender ist ein Urerzeuger, ein Unternehmen der Weiterverarbei-

tung oder des Handels, der seine Güter zu den Bedarfsorten versendet
oder versenden lässt.
Versorgungsservice: Leistung des (Beschaffungs-)Logistiksystems

bezüglich der Sicherstellung der Verfügbarkeit von bezogenen Mate-
rialien und Waren für die Produktion oder den (Weiter-)Verkauf.
Vorratslager dienen der Lagerung von Gütern, die in der Produktion

eingesetzt werden (Beschaffungs- oder Zwischenlager); als Distribu-
tionslager nehmen sie Güter aus der Produktion auf. (Vgl. Pfohl 2010,
S. 112)
Ware-zur-Person-Prinzip: Es handelt sich um ein grundsätzliches Kom-

missionierprinzip, welches auch als dynamische Warenbereitstellung
bezeichnet wird. Dieses Prinzip beruht darauf, dass die Ware aus dem
Lager über technische Systeme dem Kommissionierer zugeführt wird.
Dieses System ist durch den Einsatz automatisierter Fördereinrichtun-
gen geprägt. (Vgl. Ehrmann 2012, S. 400)
Wertschöpfungskette: Das Konzept der Wertschöpfungskette bzw.

6 Value Chain geht auf Porter zurück. Die Wertschöpfung selbst ist die
selbsterstellte Leistung eines Unternehmens abzüglich erbrachter Vor-
und Fremdleistungen. Das Konzept betrachtet die Integration von ver-
schiedenen Unternehmensaktivitäten zur Leistungserbringung. Alle
wertsteigernden sowie wertvernichtenden Einflussfaktoren auf die
Unternehmensleistungen werden einbezogen (vgl. Werner 2017, S. 5,
17 f.). Das Konzept des Supply Chain Management bezieht sich (auch)
auf dieses Konzept, wobei jedoch Wertschöpfungsaktivitäten in Unter-
nehmensketten bzw. -netzwerken betrachtet werden.
Wertschöpfungstiefe: Siehe Fertigungstiefe.
Zulieferungslager: Es handelt sich um spezielle Beschaffungs- bzw.

Eingangslager innerhalb logistischer Systeme. Güter verschiedener Lie-
feranten werden gebündelt und an ein oder mehrere Handels- bzw. Pro-
duktionsbetriebe weitergeleitet.
207 7
Lösungen zu den
Übungsaufgaben

https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0_7
208 Kapitel 7 · Lösungen zu den Übungsaufgaben
? Lösungen zu den Übungsaufgaben

1.1.1) Bei Einsätzen des Militärs in Überseegebieten sind hoch-
komplexe logistische Aufgaben zu bewältigen. Alle für
den Einsatz erforderlichen Materialien und Geräte sowie
die Truppen selbst sind an den Ort des Einsatzes zu
transportieren. Es handelt sich zum Teil um sehr schweres
und großes Gerät. Hierfür ist der Einsatz von Großraum-
Frachtflugzeugen und Spezialschiffen notwendig. Diese
Verkehrsmittel müssen rechtzeitig und mit entsprechen-
den Sicherheitsauflagen organisiert werden, teilweise
auch von außerhalb des Militärs. Vor Ort sind Lager für
alle Materialien einzurichten. Da die meisten Materialien
über lange Strecken zu liefern sind, sind ausreichende
Sicherheitsbestände vorzuhalten und der Nachschub ist
zu planen und zu steuern. Bei der Beendigung eines Ein-
7 satzes sind meist alle Geräte und oft sogar Abfallstoffe ins
Heimatland zurück zu transportieren.
1.1.2) Mobilität von Personen und Gütern wird als Grundbe-
dürfnis angesehen, das grundsätzlich keine natürliche
Wachstumsgrenze hat. Hinsichtlich der Mobilität von
Personen wird zunächst die freiwillige Mobilität etwa
durch die Bedürfnisse zur Gestaltung von Freizeit und
Urlaub bestimmt. Die erzwungene Mobilität wird durch
die berufliche Tätigkeit (z. B. Pendler), zur Wahrnehmung
der Aus- und Weiterbildung und zur Erledigung von
Besorgungen aller Art (z. B. Einkauf von Waren, Besuch
von Behörden) notwendig. Die Mobilität von Gütern
(Güterverkehr) wird durch den Wunsch der Konsumenten
nach Warenvielfalt (auch überregionaler und internationa-
ler Waren) gefördert. Mit der Nutzung von Kostenvorteilen
zentralisierter Fertigung oder durch deren Verlagerung
in Gebiete mit günstigeren Bedingungen sowie mit der
Nutzung von Vorteilen durch Spezialisierung und Auslage-
rung von Wertschöpfungsteilen an externe Partner tragen
Unternehmen zur Steigerung des Güterverkehrs bei. (Vgl.
Aberle 2009, S. 6–10.)
1.1.3) Es ist das Bestreben bei der Optimierung logistischer
Prozesse, den Umfang der Lagerung möglichst gering
zu halten, da diese hohe Kosten verursacht. Im Idealfall
müsste die Herstellung der Waren exakt mit der Verwen-
dung zeitlich abgestimmt und synchronisiert werden.
Dies gilt auf der Wareneingangsseite (z. B. Anlieferung von
Materialien zur eigenen Produktion) und auf der Waren-
ausgangsseite (Fertigerzeugnisse für den Markt). In der
Automobilindustrie wird versucht, Teile, Komponenten
und komplexe Module unmittelbar dann an das Montage-
band zu liefern, wenn diese verwendet bzw. eingebaut
werden (Just-in-Time-Belieferung). Wenn dies exakt
Lösungen zu den Übungsaufgaben
209 7
vorherzubestimmen ist und die Lieferung sehr sicher
erfolgt, so kann im Idealfall auf einen Lagerbestand ver-
zichtet werden. Wir sehen bereits an dieser Stelle, dass die
Lagerung einen engen Bezug zur Sicherheit der Kenntnis
über die Verwendung hat.
1.2.1) Güterflüsse sind stets mit Informationsflüssen und in der
Regel auch mit Geld- bzw. Finanzflüssen verbunden. Der
Austausch und die Verarbeitung von Informationen sind
zur Planung, Steuerung, Realisierung und Kontrolle von
Güterflüssen notwendig. Informationsflüsse gehen dem
Güterfluss voraus (etwa zu dessen Planung), begleiten
diesen (etwa zu dessen Steuerung) und erfolgen nach
dessen Abschluss (etwa zum Zwecke des Soll-Ist-Ver-
gleichs). Der Bezug zu Geld- bzw. Finanzflüssen ergibt sich
durch die Einbindung von Güterflüssen in übergeordnete
Wertschöpfungsprozesse. Finanzaspekte ergeben sich
etwa durch Investitionen in Logistik-Anlagegüter und die
Entscheidung über Bestände.
1.2.2) Transport ist die Güterbewegung von A nach B (reine
Überbrückung des Raumes). Verkehr ist eine räumlich und
zeitlich abgestimmte Verknüpfung der Güterbereitstel-
lung (Produktion) und der Güterverwendung (Konsum-
tion). Der Transport ist hierbei zeitlich definiert, z. B. durch
eine bestimmte zeitliche Lage eines Transports oder durch
einen Fahrplan.
1.2.3) Bei einer eigenen Herstellung vieler Produktkomponen-
ten (große Wertschöpfungstiefe) sind die erforderlichen
Rohstoffe und ggf. Halbfertigteile zum Produktionslager
zu transportieren; erfolgt dagegen der Zukauf komplexer
Bauteile und Produktmodule zur Endmontage, so sind
diese möglichst just in time an das Montageband zu trans-
portieren. Bei einer zentralen Produktion an einem Ort
erfolgt die Versorgung der Kunden z. B. ab dem zentralen
Lager an diesem Ort und dabei sind teils lange Distan-
zen zu überwinden; bei einer dezentralen Produktion an
verschiedenen Standorten (in verschiedenen Märkten)
erfolgen mehr regionale Transporte.
1.2.4) Die Mikrologistik einer Organisation ist ausschließlich
auf die einzelwirtschaftlichen Ziele der ausführenden
Organisation ausgerichtet. Unter diesen Aspekten soll die
Logistik optimiert werden. Bei der Makrologistik werden
gesamtwirtschaftliche Ziele (etwa einer gesamten Volks-
wirtschaft oder der EU) verfolgt. Im Rahmen der Makro-
logistik werden auch (verkehrs-)politische Ziele verfolgt.
Die Abgrenzung ist teils fließend, und so kann es durchaus
zu Überlappungen kommen. Die Idee, die Innenstädte in
Ballungsräumen effizienter mit Ware zu versorgen, indem
außerhalb der Stadt die anzuliefernden Waren gebündelt
und dann alle Waren gemeinsam an eine Lieferstelle

transportiert werden, wird als City-Logistik diskutiert. Dies
setzt eine verkehrspolitische, auf die Region bezogene
gesamtwirtschaftliche Planung und eine makrologistische
Infrastruktur voraus, in der die Bündelung der Waren voll-
zogen werden kann. Das Konzept kann aber nur Realität
werden, wenn viele (möglichst alle betroffenen) Logistik-
dienstleister und deren Kunden bei der Umsetzung mit-
wirken. Letzteres setzt aber Kooperationen zwischen den
beteiligten Akteuren voraus. Somit enthält City-Logistik
Aspekte der Makro-, Mikro- und Metalogistik.
1.2.5) In der Tat setzt Logistik (bis auf den Fall der reinen inner-
betrieblichen Logistik) immer ein gewisses Maß an Zusam-
menarbeit verschiedener Organisationen voraus. In die
Logistik, die den Güterfluss zwischen der Güterbereitstel-
7 lung und -verwendung herstellt, sind immer verschiedene
Akteure eingebunden. Nur bei einer guten Abstimmung
zwischen ihnen können die Leistungen effizient erbracht
werden. Zwischen einer guten Zusammenarbeit im Einzel-
fall und einer systematischen Kooperation zweier oder
mehrerer Partner besteht jedoch ein qualitativer Unter-
schied. So kann festgestellt werden, dass Logistik als eine
häufig Unternehmensgrenzen überschreitende Funktion
besonders für Kooperationen geeignet ist und hiervon
besonders profitieren kann.
1.3.1) Bei der Strukturierung einer Lieferkette oder eines
Netzwerks sollen vorgelagerte Wertschöpfungsstufen
(Lieferanten) und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen
eingebunden sein. Der Ausgangspunkt der Überlegung
ist jeweils das eigene Unternehmen. Überlegen Sie also,
von welchen Lieferanten Ihr (oder das betrachtete) Unter-
nehmen Vorleistungen bezieht (auch Dienstleistungen)
und welche Lieferanten diese wiederum haben (werden).
Analog überlegen Sie die Kette(n) der Kunden bis zum
Endabnehmer (ggf. bis zum Konsumenten). Sie werden
vermutlich sehr schnell feststellen, dass solche Ketten
bzw. Netzwerke sehr komplex sind.
1.3.2) Beide Aussagen sind möglich. Allgemein erhebt SCM
den Anspruch, Supply Chains aktiv zu managen und
zu steuern. Dies führt aber zu der Frage, wer dies tut.
Zunächst kann natürlich ein Unternehmen von sich aus
SCM betreiben. Das Unternehmen wird initiativ auf Liefe-
ranten und Kunden zugehen, um ihnen Maßnahmen zur
besseren Abstimmung oder Zusammenarbeit vorzuschla-
gen bzw. gemeinsam zu erarbeiten. Der hohe Anspruch,
eine gesamte Lieferkette auf gemeinsame Ziele hinzusteu-
ern, würde aber voraussetzen, dass sich die Beteiligten
(möglichst alle) auf eine kooperative Steuerung einigen.
211 7
Entweder werden kooperative Abstimmungsmechanis-
men vereinbart oder sogar institutionalisiert.
1.3.3) Die Zusammenarbeit bei der Produktentwicklung wurde
bereits beispielhaft genannt. Ein weiteres Feld kann das
Informations- und Kommunikationsmanagement sein. Es
kann sehr zur Optimierung vieler Prozesse und zur Ver-
meidung von Fehlern beitragen, wenn die Partner in einer
Supply Chain Daten und Informationen aller Art über
eine gemeinsame und neutrale elektronische Plattform
austauschen. Unter Nutzung gemeinsamer Datenpools
und abgestimmter (Nachfrage-)Prognosen könnten die
Planungen der Fertigungskapazitäten in der Lieferkette
besser aufeinander abgestimmt werden. Gegebenenfalls
kann die Produktion mehr bedarfsgerecht bzw. -synchron
erfolgen.
1.3.4) Hinsichtlich der Flussorientierung ist etwa an einen
möglichst reibungslosen Fluss von Gütern über mehrere
Lieferstufen zu denken. Auch die Optimierung von infor-
matorischen Schnittstellen mittels Standardisierung kann
genannt werden.
Bei der Prozessorientierung geht es um die Gestaltung

durchgängiger Prozesse, z. B. eines Auftragsabwicklungs-
prozesses.
In einem Netzwerk von Herstellern und Dienstleistern

können die Aufgaben je nach den Kernkompetenzen der
Partner optimal verteilt werden.
Die Kooperation mit Lieferanten, z. B. bei der Weiter-

entwicklung von Produkten, oder mit (Handels-)Kunden
beim Marketing kann über Kooperationsvereinbarungen
abgesichert werden.
Für die Zielorientierung ist es wichtig, die gemeinsamen

Ziele zu operationalisieren. So könnten die gesamten
Bestandswerte in einer Lieferkette als Ziel formuliert und
gemessen werden. Auch die Endkundenzufriedenheit
nach bestimmten Kriterien kann herangezogen werden.
Hinsichtlich der Einbeziehung verschiedener Funktionen

kann eine Orientierung an der Logistik als Querschnitts-
funktion ein Ausgangspunkt der Überlegung sein.
Zur Ausrichtung einer Supply Chain auf gemeinsame Ziele

und zum aktiven Management können z. B. ein Supply
Chain Committee oder Projektausschüsse aus Delegierten
der beteiligten Partner gebildet werden (vgl. Eßig et al.
2013, S. 36–39).
1.3.5) Auf einer ersten innerbetrieblichen Stufe kann unter einer

unternehmensweiten Gesamtverantwortung für Logistik
in Form einer Zentralabteilung (mit direkter Gestaltungs-
kompetenz) oder einer Stabsstelle (beratend und koordi-
nierend) der Material- und Warenfluss vom Wareneingang
durch die Produktion bis zum Warenausgang ganzheit-
lich gestaltet und optimiert werden. Hierzu ist eine enge
Abstimmung mit und zwischen der Absatz-, Produktions-
und Beschaffungsplanung notwendig.
Eine Optimierung der logistischen Zusammenarbeit
mit Lieferanten und Kunden kann auf der zweiten Stufe
der Integration etwa durch abgestimmte und ggf. in
einem Pool gemeinsam eingesetzte Ladungsträger (z. B.
normierte Klappkisten) erfolgen. Auch die zeitlich auf die
Prozesse des Geschäftspartners abgestimmte Belieferung
7 kann Probleme an logistischen Schnittstellen (z. B. Eng-
pässe im Wareneingang) beseitigen.
Im Rahmen von SCM-Konzepten können erfolgreiche
Lösungen der zweiten Integrationsstufe auf weitere
Teile der oder die gesamte Liefer- bzw. Logistikkette
übertragen werden. Besonders gemeinsame Standards
zum Daten- und Informationsaustausch (Datenformate,
Inhalte) zwischen den Beteiligten einer Supply Chain
können dazu beitragen, die logistische Planung und
Steuerung besser aufeinander und auf den Endkunden-
bedarf abzustimmen.
1.4.1) Die Strukturierung der Logistik in Subsystemen am kon-
kreten Beispiel kann sich an der . Abb. 1.7 orientieren.
Die dort vorgenommene Struktur ist aber nur beispielhaft
anzusehen. Je nach der Komplexität des betrachteten
Logistiksystems und der Bedeutung einzelner Bereiche
kann eine abweichende Darstellung zweckmäßig(er) sein.
Auch ist zu beachten, dass nicht immer alle Funktionen in
einem Logistiksystem enthalten sein müssen. Eventuell
werden einzelne Elemente (und damit potenzielle Sub-
systeme) an Dienstleister ausgelagert sein. Damit sind sie
nicht Subsystem des eigenen Logistiksystems, sondern
stehen mit diesem in Wechselwirkung (Input/Output).
1.4.2) Das Lagerhaussystem umfasst die organisatorischen,
physischen (baulichen) und technischen Dimensionen des
Lagerhauses. Das Lagerhaltungssystem bezieht sich auf
die ökonomischen Aspekte der Lagerbestände. Wenn für
viele Artikel ein Lagerbestand vorzuhalten ist und sich ein
hoher Lagerumschlag (häufige Ein- und Auslagerungen)
ergibt, so ist für die Abwicklung in Lager eine adäquate
Lagertechnik erforderlich.
1.4.3) Die Beschaffungslogistik stellt die Materialien und Teile
im Beschaffungslager bereit und betreibt dieses. Die
213 7
Produktionslogistik bedient sich hieraus. Die Produktions-
logistik übergibt die Produkte aus der Produktion in das
Absatzlager. Die Distributionslogistik betreibt das Absatz-
lager und versendet ab dort.
1.4.4) Handelswaren werden direkt von der Beschaffungslogistik
an das Subsystem der Distributionslogistik übergeben.
Die Abgrenzung, welchen Teil des Güterflusses zwi-
schen Lieferant und Empfänger, im konkreten Fall eines
Geschäfts (einer Lieferung), der Lieferant steuert (dann
seine Distributionslogistik) oder der Käufer (Empfänger)
steuert (dann seine Beschaffungslogistik), ist Gegen-
stand der vertraglichen Vereinbarung zwischen beiden
Geschäftspartnern.
1.4.5) Die Ableitung von konkreten Beispielen für rückläufige
logistische Ströme kann sich an den Gegenständen der
Entsorgungslogistik orientieren. Fast jedes Unternehmen
ist sowohl Lieferant als auch Kunde/Empfänger.

2.1.1) Beispielhaft können folgende Aspekte aus der Logistik zu
den Managementfunktionen aufgeführt werden:
44 Planung: Logistiknetzwerkplanung, Planung einer
Modernisierung der Lagertechnik im Zentrallager,
Planung des Eintritts eines Logistikdienstleisters in einen
neuen Markt.
44 Organisation: Zentralisierungsgrad der Logistikorga-
nisation, interne Strukturen und Kompetenzverteilung
innerhalb der Logistikabteilung, Festlegung von
Standardabläufen in der Logistik.
44 Personaleinsatz: Personaleinsatzplanung mit flexibler
Arbeitszeit, Disposition des Fahrereinsatzes.
44 Personalführung: Zielvereinbarungsgespräche,
Schulung der Mitarbeiter zu neuen Gesetzgebungen
(z. B. Gefahrguttransport, Sicherheitsanforderungen in
der Luftfracht).
44 Kontrolle: Festlegung von KPI und jeweiligen Sollwerten
für alle logistischen Prozesse, Vereinbarung von KPI mit
Logistikdienstleistern.
2.1.2) Die Bedeutung der Informationsfunktion liegt darin

begründet, dass Logistik die Warenflüsse und die damit
zusammenhängenden Informationsflüsse zu managen hat
(siehe Definition Logistik im 7 Abschn. 1.2). Das Informa-
tionsmanagement ist für die Optimierung von vernetzten
Logistikprozessen von zentraler Bedeutung. Diese Bedeu-
tung wird durch die zunehmende Durchdringung der
Logistik mit elektronischen Prozessen und Anwendungen
unterstützt.
2.1.3) Zunächst sind die gemäß der verrichtungsorientierten

Strukturierung der Logistik relevanten Teilfunktionen der
Logistik in einer Organisation zu managen. Im Rahmen
des Transportmanagements sind beispielhaft die Aufga-
ben des Fuhrparkmanagements, der Tourenplanung und
der Führung der Dispositionsabteilung zu erledigen. Zum
Lagermanagement zählen etwa die Lagerplanung und
die Lagerorganisation. Koordinierende und integrierende
Managementfunktionen in der Logistik fallen im eigenen
Unternehmen zwischen den Teilfunktionen der Logistik an
(etwa die Abstimmung von Lager- und Transportprozes-
sen) und zwischen der Logistik und anderen betrieblichen
Funktionen (etwa zwischen der Steuerung des innerbe-
trieblichen Materialflusses und der Produktionsplanung
und -steuerung). Zur Optimierung der Logistik gehört
7 aber auch die Gestaltung der logistischen Schnittstellen
mit Lieferanten und Kunden.
2.1.4) Beispielhaft wird zu jeder Dimension des normati-
ven Logistikmanagements eine generelle Zielsetzung
aufgezeigt.
44 Bezug zu Stakeholdern: Es wird festgelegt, dass bei
Logistikinfrastrukturprojekten alle Anspruchsgruppen
identifiziert und frühzeitig in die Planungen des
Unternehmens eingebunden werden. Über die Projekte
soll eine möglichst große Transparenz gegenüber
berechtigten Anspruchsgruppen hergestellt werden.
44 Entwicklungsorientierung: Das Geschäftsmodell der
Spedition soll zur Erschließung neuer Umsatz- und
Ertragspotenziale über die vertrauten speditions-
üblichen logistischen Dienstleistungen hinaus
ausgebaut werden. Es sollen ganzheitliche Logistik-
lösungen angeboten werden, aber das Risiko soll
begrenzt bleiben. So könnte das Geschäftsmodell des
Fourth Party Logistics Provider (siehe 7 Abschn. 3.4.4)
verfolgt werden, bei dem keine Investitionen in Anlagen
erfolgen.
44 Ökonomische Zielsetzung: Es werden Renditeziele
für alle Geschäftsbereiche eines Logistikdienstleisters
definiert, die in drei Jahren mindestens erreicht werden
sollen. Ein Industrie- bzw. Handelsunternehmen
könnte Leistungs- und Kostenziele definieren, die in
einem Outsourcingprojekt erreicht werden sollen.
Diese Ziele können jeweils als Richtlinienwerte für die
langfristige Fortführung der Geschäftsbereiche oder
für die grundsätzliche Entscheidung zwischen In- und
Outsourcing logistischer Aufgaben gelten.
215 7
44 Gesellschaftliche Zielsetzung: Für die Logistik wird
ein konkreter, messbarer Beitrag zum gesamtgesell-
schaftlichen Ziel der Reduzierung der Klimaerwärmung
formuliert, der in einem Zeitraum von fünf Jahren
erreicht werden soll.
2.2.1) Als grundlegende Zieldimensionen der Logistik sind die

Logistikleistungsfaktoren (abgleitet aus den Outputfakto-
ren eines Logistiksystems) und die Logistikkostenfaktoren
(abgleitet aus den Inputfaktoren, bewertete eingesetzte
Produktionsfaktoren) zu unterscheiden.
2.2.2) Beispiele zu den vier Komponenten des Versorgungs- und
Lieferservices:
44 Lieferbereitschaftsgrad: 98 % aller Kundenaufträge
sollen ohne Verzögerung aus dem Bestand bedient
werden können.
44 Lieferzeit: Belieferung aller Kunden in Deutschland
innerhalb von 24 Stunden nach Auftragseingang.
44 Lieferqualität: Einhaltung zugesagter Liefertermine in
99 % aller Lieferungen.
44 Kundenservice: jederzeitige Auskunftsfähigkeit
gegenüber den Kunden über den Transportstatus seiner
Sendung.
2.2.3) Zunächst erfordert das Totalkostendenken die voll-

ständige Berücksichtigung aller Kostenarten. Neben
den unmittelbar logistischen Strukturen und Prozessen
zuordenbaren Kostenarten sollen auch durch logistische
Entscheidungen indirekt ausgelöste Kosten zur Beurtei-
lung von Handlungsalternativen berücksichtigt werden
(etwa Reklamationskosten, die durch logistische Mängel
verursacht wurden). Zudem soll die Kostenbetrachtung
in Gesamtzusammenhängen über die Subsysteme der
Logistik hinaus, über die Logistik hinaus im Unternehmen
und über das Unternehmen hinaus in der Logistikkette
erfolgen. Damit erfolgt einerseits eine Detailbetrachtung
der Logistikkosten eines Subsystems, aber auch eine über-
greifende Sicht zur Gesamtoptimierung von vernetzten
Systemen.
2.2.4) Die mengenmäßige Dimension der Logistikeffizienz
orientiert sich am Produktivitätsziel. Beispiele sind die
Anzahl der Kommissionierungs-Picks pro eingesetzte
Mitarbeiterstunde oder die Zahl der Ein- bzw. Auslage-
rungen in einem Hochregallager pro Arbeitsschicht. Die
wertmäßige Dimension orientiert sich am Wirtschaftlich-
keits- bzw. Rentabilitätsziel. Hierbei werden Elemente des
Lieferservices wertmäßig erfasst und zu den entstande-

nen Kosten ins Verhältnis gesetzt. So könnte ein Kunden-
segment bereit sein, für die Verkürzung der Lieferzeit
einen Zusatzbetrag zu zahlen. Damit lässt sich die ökono-
mische Wirkung der Leistungssteigerung wertmäßig den
verursachten Kosten gegenüberstellen. Besonders eine
solche Zuordnung von Erlösen zu einzelnen Logistikleis-
tungen ist äußerst schwierig. Eine allgemeine Erlösstei-
gerung kann neben der Wirkung eines höheren Services
auch immer auf andere Einflussfaktoren zurückzuführen
sein. Die Wirkung einzelner Faktoren müsste somit sepa-
riert werden.
2.3.1) Die operative Ebene der Logistik betrifft die tägliche
Steuerung der Durchführung. Es ist eher eine kurzfristige
Perspektive und eine Detailperspektive gegeben. Die stra-
7 tegische Ebene orientiert sich mehr an der langfristigen
Ausrichtung, Gestaltung und Optimierung der Logistik-
strukturen und -prozesse sowie an einer Gesamtsicht der
Logistikelemente im Kontext des Zusammenwirkens mit
anderen Funktionen (und ggf. mit externen Partnern im
SCM). Bei einer Zusammenarbeit mit Logistikdienstleis-
tern sind die grundsätzliche Auswahl der Partner und der
Abschluss einer Rahmenvereinbarung der Zusammen-
arbeit strategische Aspekte. Die Messung und Diskussion
der Leistungskennzahlen im laufenden Geschäft ist z. B.
ein operativer Aspekt.
2.3.2) Ein Erfolgspotenzial kann abgleitet werden, wenn eine
Chance aus der Umwelt auf eine Stärke der Organisation
stößt. Ein erkanntes und bislang noch nicht zufrieden-
stellend gelöstes Kundenproblem in der Logistik, z. B. die
effektive Distribution hochempfindlicher Waren in logis-
tisch weniger gut erschlossenen Regionen der Welt kann
auf eine Stärke einer Außenhandelsorganisation stoßen,
die über die notwendige Produktkenntnis verfügt und in
den Regionen Zugang zu einer selbst kontrollierten Logis-
tikinfrastruktur hat. Ein Misserfolgspotenzial kann analog
abgeleitet werden, wenn eine Gefahr aus der Umwelt auf
eine Schwäche trifft, z. B. wenn eine neue Gesetzgebung
auf einen spezifischen Kompetenzmangel trifft.
2.3.3) Die Logistikstrategie erfordert eine gute Koordination mit
der Personalstrategie. Aus der Logistikstrategie lassen sich
auch Anforderungen (quantitativer und qualitativer Art)
an das zukünftig erforderliche Personal ableiten. Steigen
die kaufmännischen und technischen Anforderungen an
die Logistik, muss rechtzeitig durch Personalplanung für
eine adäquate Qualifizierung gesorgt werden. So wird
217 7
eine Logistikstrategie, die die konsequente Digitalisierung
der Prozesse verfolgt, höhere Informatik- und Datenana-
lysekompetenzen der Logistikmitarbeiter fordern. Diese
neuen Kompetenzanforderungen muss eine Personalent-
wicklungsstrategie rechtzeitig berücksichtigen.
2.3.4) Konsequenzen aus einer Grundstrategie der Kostenführer-
schaft bzw. Differenzierung für die Logistikstrategie (vgl.
Schulte 2017: 58):
Wettbewerbs- Differenzierung über Kostenführerschaft

strategie Kundenservice
Logistikstrategie
Ziele des Logistiksystems schnelle Auslieferung minimale Kosten bei

einem
erwartungsgemäße
definierten akzeptablen
Auslieferung
Serviceniveau
hohe Verfügbarkeit
kundenbezogene
Anpassungsfähigkeit
Bestandspolitik regionale Bestandbevor- möglichst niedrige

ratung, um hohe Markt- Bestände bei akzeptablem
präsenz durch eine Serviceniveau
schnelle Anlieferung zu
gewährleisten
Transportpolitik Mix verschiedener Konsolidierung von

Transportmittel Warenströmen zur
Verringerung
Aufbau eines Transport- von Transportkosten
systems für Notfälle
Einsatz kostengünstiger
Transportmittel
Lagersystem häufig mehrstufig: Zentrallager

Produktions-, Zentral- und
Automatisierung von
Regionallager
Lager- und
Umschlagsprozessen
2.3.5) Beim Single und Modular Sourcing konzentriert sich die

Beschaffungslogistik auf wenige (ggf. einen) Lieferanten.
Es ergibt sich die Möglichkeit einer engen logistischen
Abstimmung.
2.3.6) Die Werkstattfertigung ist durch diskontinuierliche, die

Fließfertigung durch kontinuierliche Transporte gekenn-
zeichnet. Bei einer Massenfertigung sind mechanisierte
Systeme gefragt, die eine gleiche Leistung dauerhaft auf-
rechthalten können, während im Fall der Einzelfertigung
besonders Flexibilität der Logistik gefordert ist.
2.3.7) Je nach der Ausprägung der vertikalen Distributionsstra-
tegie (Stufigkeit der Absatzkanäle) ergibt sich eine ent-
sprechende Struktur der Lieferorte, für deren Belieferung
ein passendes TUL-Netzwerk gestaltet werden muss. Die
horizontale Distributionsstrategie definiert die Anzahl der
Partner und Lieferorte auf einer Ebene des Absatzkanals.
Es leitet sich daraus ab, ob etwa für Güter des täglichen
Bedarfs eine flächendeckende physische Distribution oder
in enger Kooperation mit wenigen Partnern für exklusive
7 Produkte ein besonderer Lieferservice aufzubauen ist.
2.4.1) Logistikmanagement umfasst die Willensbildung und
-durchsetzung bezüglich logistischer Tatbestände zur
Realisierung von Logistikprozessen. Logistikcontrolling
unterstützt und berät das Logistikmanagement bzw. die
Logistikmanager methodisch und koordiniert Manage-
mentprozesse, z. B. die Logistikplanung.
2.4.2) Logistikcontrolling umfasst drei zentrale Bereiche. Das
Informationsmanagement stellt den Managern jeweils
die Informationen zur Verfügung, die für konkrete Ent-
scheidungen erforderlich bzw. nützlich sind. Der Kern
eines solchen Informationssystems ist eine umfassende
Kosten- und Leistungsrechnung sowie ein Kennzahlensys-
tem. Die Mitwirkung bei der Logistikplanung bezieht sich
im Wesentlichen darauf, das Management zum Planen
anzuregen, einen systematischen Planungsprozess zu
gewährleisten und den Zielbildungsprozess zu koordinie-
ren. Logistikkontrolle umfasst die permanente Wirtschaft-
lichkeits- bzw. Effizienzkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche
von Logistikleistungen und -kosten. Es werden Ursache-
Wirkungs-Beziehungen zwischen Kosten und Leistungen
sowie Abweichungsursachen analysiert. Bei Abweichun-
gen werden Korrekturmaßnahmen vorgeschlagen.
2.4.3) Zunächst liegt es nahe, an eine Reklamationsstatistik
zu denken. Es ist aber zweifelhaft, ob diese Statistik in
hinreichender Weise die Kundenzufriedenheit mit dem
Lieferservice misst. Es ist davon auszugehen, dass nur ein
(kleiner) Teil bzw. nicht alle Dimensionen von Kunden-
zufriedenheit in die Kennzahl einfließt. In vielen Fällen
reklamieren Kunden nicht explizit (ggf. nur bestimmte
Kundentypen), sondern sie berücksichtigen ihre (negati-
ven) Erfahrungen bei zukünftigen Kaufentscheidungen.
219 7
Insbesondere für den Kunden nicht extrem wichtige
Aspekte einer Unzufriedenheit werden so nicht erfasst.
Die Reklamationsstatistik ist somit kein valider Indikator
für Kundenzufriedenheit. Diese könnte durch eine regel-
mäßige und systematische Kundenbefragung gemessen
werden, die eine breite Palette von Bewertungskriterien
zu einem Index zusammenfasst.
2.4.4) Für die Zielvariable Bestandsgröße Lagerartikel kommen
zwei Werte in Betracht. Vielfach wird die Umschlagsge-
schwindigkeit des Artikels (Verhältnis des Umsatzes zum
durchschnittlichen Bestand, gemessen in Stückzahlen
oder Werten) als Indikator herangezogen. Dabei wird von
einer geringen Umschlagsgeschwindigkeit auf einen zu
hohen Bestand geschlossen. Offen bleibt dabei zumin-
dest, an welcher Messlatte die Bewertung vorgenommen
werden soll. Alternativ bietet es sich an, die Reichweite in
Verbindung mit der Wiederbeschaffungszeit zu betrach-
ten. Die Reichweite gibt das Verhältnis an zwischen dem
(durchschnittlichen) Bestand und der (durchschnittlichen)
Nachfrage einer Zeitperiode. In dem Wert der Reichweite
ist die Lagerdauer (als Kostentreiber) implizit enthalten.
Zusammen ergeben beide Werte ein klares Bild zur Ent-
scheidungsfindung im Bestandsmanagement. Sobald die
Reichweite größer als die Wiederbeschaffungszeit ist, ist
Anlass gegeben, die Bestände zu senken. Hiermit ist eine
valide und relevante Kennzahl gegeben.
2.4.5) Die BSC soll für die Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess-,
Lern- und Entwicklungs- sowie Lieferantenperspektive
jeweils eine Anzahl von passenden Kennzahlen enthalten.
Die Relevanz der Kennzahlen soll sich im Fall der Orien-
tierung an dem Unternehmen, in dem Sie tätig sind, auf
die spezifischen Bedingungen in der Logistik beziehen.
Hierzu zählt etwa, welche Logistikfunktionen selbst oder
ausgelagert an Dienstleister erbracht werden und welche
(strategischen und operativen) Ziele verfolgt werden.
2.4.6) Beispiel für ein internes Logistik-Benchmarking: Der Ver-
gleich der Logistikprozesse in zwei Werken in Verbindung
mit ausgewählten Leistungskennzahlen kann Hinweise
geben, wo in einem Werk Optimierungsansätze von einem
anderen Werk übernommen werden können.
Beispiel für ein externes Logistik-Benchmarking: Der
Vergleich der eigenen Logistikkosten in Bezug auf den
Umsatz oder die Aufteilung der Logistikkosten nach den
Teilprozessen (so Transport, Lagerung etc.) mit veröffent-
lichten Logistikstudien kann Hinweise auf Ineffizienzen
geben.
? Lösung zu den Übungsaufgaben

3.1.1) Ein Transport dient der Raumüberbrückung bzw. Ortsver-
änderung von Gütern vom Bereitstellort des Lieferanten
hin zum Bedarfsort des Kunden mithilfe von Transportmit-
teln (außer-betrieblich). Die Ortsveränderung zwischen
den verschiedenen Bereichen eines Lagerhauses oder
Werkes mithilfe eines innerbetrieblichen Transportmit-
tels wird als innerbetrieblicher Transport bezeichnet.
Umschlag umfasst die Gesamtheit der Förder- und
Lagervorgänge beim Übergang der Güter auf ein Trans-
portmittel, beim Abgang der Güter von einem Transport-
mittel und wenn die Güter das Transportmittel wechseln.
Die Lagerung dient der Zeitüberbrückung zwischen der
Bereitstellzeit eines Lieferanten und dem Bedarfszeitpunkt
des Kunden. Sie wird notwendig, wenn durch das Aus-
7 einanderliegen von Bereitstellzeit und Bedarfszeitpunkt
eine verbrauchssynchrone Anlieferung nicht möglich ist.
Die Kommissionierung dient der Auftragserfüllung, um
den Warenbedarf des Kunden hinsichtlich des Liefer-
programms des Lieferanten anzupassen. Dabei erfolgt
die Zusammenstellung von Artikeln nach Kundenwunsch
(Auftrag) aus einem in einem Lager vorhandenen Artikel-
sortiment. Verpacken schließt sämtliche Tätigkeiten zur
Bildung eines Packstücks ein. Ein Packstück besteht aus
dem Packgut (lose Ware) und der Verpackung.
3.1.2) Die Transportfunktion umfasst primär die Beförderung.
Als (inner- bzw. außerbetriebliche/-r) Beförderung bzw.
Transport gilt die Ortsveränderung von Gütern. Beim
Umschlag handelt es sich um die Aufnahme eines Gutes
von einem Verkehrsmittel (Entladung), die räumliche und
zeitliche Veränderung des Gutes in einem Umschlagslager
(Umlagerung) und die Abgabe des Gutes an ein Trans-
portmittel (Beladung). Die Umschlagsfunktion umfasst
auch den Umschlag von Transporteinheiten von einem
Verkehrsträger auf einen anderen.
3.1.3) Die Ausgleichsfunktion dient einem Zeit- und Mengen-
ausgleich beim Materialfluss zwischen Lieferanten und
Kunden bei unterschiedlichen Liefer- und Verbrauchs-
geschwindigkeiten bzw. um bei einer Diskrepanz von
Angebot und Nachfrage den Aufbau von Lagerbeständen
bis zum Bedarfszeitpunkt sicherzustellen (= Pufferfunk-
tion) und/oder zur Gewährleistung der Lieferfähigkeit,
so bei Bedarfsschwankungen oder Verzögerung bzw.
Ausfall von Lieferungen (= Sicherungsfunktion). Die
produktive oder Umformungsfunktion dient dazu, das
221 7
Lagergut während der Lagerzeit einem Veränderungspro-
zess zu unterziehen. Diese Veränderung kann zum einen
in der Anpassung der einkommenden Liefermengen und
-sortimente an die bedarfsgerechten Verbrauchsmengen
bzw. -sortimente (= Anpassungsfunktion) und/oder
zum anderen im Beibehalten oder Herbeiführen der Ver-
kaufsfähigkeit (= Veredelungsfunktion) begründet sein.
Bei der Spekulationsfunktion erfolgt der Aufbau bzw.
der Abbau von Lagerbeständen in Abhängigkeit von den
erwarteten Preissteigerungen bzw. -senkungen des einge-
lagerten Gutes auf dem Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt.
Die Nutzung von Größendegressionseffekten, z. B. im
Einkauf, Transport oder in der Produktion, führt durch
Bündelung von Mengen zu Kostensenkungen in diesen
Bereichen einerseits, aber im Gegenzug zu steigenden
Lager- und Kapitalbindungskosten. Die Spezialisierungs-
funktion ermöglicht einem international agierenden
Unternehmen durch die Lagerung eine kostensenkende,
arbeitsteilige Produktion in verschiedenen Werken an
unterschiedlichen Orten.
3.1.4) Die TUL-Prozesse stellen die physischen Kernleistungen
der Logistik dar, die durch das Kommissionieren und das
Verpacken unterstützt werden. Die TUL-Funktionen stehen
im Zusammenhang mit Beschaffungs-, Produktions- und
Distributionsprozessen. Jedes Produktionsunternehmen
löst z. B. im Rahmen des Beschaffungsvorgangs Trans-
porte, Umschlags- und Lagerungsvorgänge von Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffen, sowie Halbfertig- und Fertig-
teilen aus. Logistische Aktivitäten wie die TUL-Prozesse
werden ausgelöst, weil Entstehungsorte bzw. -zeiten der
zu produzierenden Güter häufig nicht mit den Verwen-
dungsorten bzw. -zeiten übereinstimmen.
3.1.5) Beim Umschlag, der umschlagsbedingten Lagerhaltung,
handelt es sich z. B. um die Aufnahme eines Gutes von
einem Verkehrsmittel durch ein Umschlagslager, die räum-
liche und zeitliche Veränderung des Gutes im Umschlags-
lager und die Abgabe des Gutes an ein Transportmittel. Die
Lagerung hingegen dient der Zeitüberbrückung zwischen
der Bereitstellzeit eines Lieferanten und dem Bedarfszeit-
punkt des Kunden. Sie wird notwendig, wenn durch das
Auseinanderliegen von Bereitstellzeit und Bedarfszeitpunkt
eine verbrauchssynchrone Anlieferung nicht möglich ist
und damit zu einer mittel- bis langfristigen Aufbewahrung
der Güter führt.
3.1.6) Unter Cross Docking ist die Bündelung von Güterströ-

men zu verstehen (verkehrsbedingter Umschlag mit ggf.
kurzzeitiger Zwischenlagerung, um den Verkehrsträger
oder das Verkehrsmittel zu wechseln). Es erfolgt keine
(dauerhafte) Lagerung von Gütern, sondern lediglich
ein Sammeln und Umschlagen. Beim einstufigen Cross
Docking sind die Verpackungseinheiten vom Verlader
bereits für den Empfänger filialgetreu/finalproduzenten-
getreu/zielrein vorkommissioniert, sodass das Crossgate
die ankommenden Sendungen der verschiedenen Ver-
lader für einen Empfänger neu zusammenstellt, ohne die
Verpackungs- bzw. Ladeeinheiten aufzubrechen. Dabei
handelt es sich um einen Umschlag ohne Ladungsträger-
wechsel. Beim zweistufigen Cross Docking hingegen
wird die vom Verlader für eine Filiale/einen Finalproduzen-
7 ten nicht vorkommissionierte Ladung (zum Wechsel des
Verkehrsträgers/-mittels) i. d. R. über Lager genommen,
die Verpackungseinheiten aufgebrochen, filialgetreu/
finalproduzentengetreu/zielrein kommissioniert und mit
den Sendungen anderer Verlader zu einer Gesamtladung
für den Empfänger zusammengestellt.
3.1.7) In Auslieferungslagern werden zur Zeitüberbrückung
ganze Einheiten nach dem Wareneingang und vor dem
Warenausgang im Einheitenlager gelagert (siehe
. Abb. 3.7).
Werden die Einheiten aus dem Einheitenlager nicht direkt
zum Warenausgang verbracht, sondern für die folgende
Kommissionierung bereitgehalten, so stellt das Einhei-
tenlager ein Reservelager dar. Die aus dem Reservelager
ausgelagerten Gütereinheiten werden im Kommissionier-
lager für kurze Zeit eingelagert (ggf. auch direkt aus dem
Wareneingang) und dort auftragsbezogen neu zusam-
mengestellt, im Verpackungsbereich zu versandfähigen
Einheiten verpackt und zum Warenausgang verbracht.
3.1.8) Orientieren Sie sich bei der Beantwortung an der
. Abb. 3.6. Im Umschlagslager stehen Bewegungspro-
zesse (nicht die längere Lagerung) im Vordergrund. Im
Vorratslager steht die dauerhafte Bestandsführung im
Zentrum und bei den Verteillägern wird die Lagerung mit
der Veränderung der Zusammensetzung des Güterflusses
verbunden.
3.1.9) Kernaufgabe und -prozess der Kommissionierung ist das
Zusammenstellen von Artikeln aus einem vorhandenen
Artikelsortiment nach Kundenwunsch. Teilprozesse betref-
fen u. a. das Entnehmen, Bereitstellen und Bewegen von
223 7
Artikeln bis hin zum Verpacken. Zudem ist der Nachschub
zu organisieren.
3.1.10) Statische Lagerhaltung, auch Person-zur-Ware-Prinzip,
meint, dass der Kommissionierer, vergleichbar mit einem
Kunden im Supermarkt, durch das Lager geht und die
Ware entnimmt. Dynamische Lagerhaltung, auch Ware-
zur-Person-Prinzip, meint, dass die Ware aus dem Lager
über technische Systeme dem Kommissionierer zur Ent-
nahme zugeführt wird.
3.2.1) Die Verpackung setzt sich zur Erfüllung der Verpackungs-
funktionen zusammen aus Packmitteln (z. B. Schachtel,
Kiste, Dose, Flasche), die sich aus unterschiedlichen Pack-
stoffen zusammensetzen (z. B. Papier, Karton, Glas, Pappe,
Aluminium, Stahl, Kunststoff, Holz) und Packhilfsmitteln.
Die Packhilfsmittel sind zu untergliedern in Verschließ-
und Polstermittel. Verschließmittel können sowohl
Klebe- und Umreifungsbänder als auch Heftklammern
u. a. sein. Zur Leerraumfüllung werden Polstermittel
wie Schaumstoffe, Holzwolle, Papierschnipsel, Styropor,
Polsterkissen, Luftkissen, Luftpolsterdecken etc. genutzt.
3.2.2) Die Verpackungsstufen ergeben sich durch die zuneh-
mende Zusammenfassung von ursprünglich unver-
packten Waren in größeren Verpackungseinheiten für
effektive TUL-Prozesse. So werden beispielsweise durch
Umverpackungen Gebinde gebildet und diese über
eventuell mehrere Verpackungsstufen zu einer Transport-
einheit zusammengestellt. Ladeeinheiten sind primär auf
VS 3 gegeben (siehe . Abb. 3.11), können aber auch auf
früheren VS gebildet werden, sofern dabei in Form und
Abmessung standardisierte Einheiten entstehen. Auch
auf VS 4 und 5 sind vielfach Einheiten gegeben, die die
Kriterien einer Ladeeinheit erfüllen.
3.2.3) Eine Ladeeinheit wird gebildet, indem zu handhabende
Gegenstände mithilfe eines standardisierten Ladehilfs-
mittels bzw. Ladungsträgers zusammengefasst werden.
Ladungsträger sind genormte oder spezielle Lade- oder
Transporthilfsmittel, z. B. eine Palette (siehe . Abb. 3.12).
3.3.1) Die Gesamtheit aller (externen) Verkehrsmittel, die eine
gleichartige Infrastruktur nutzen, wird als Verkehrsträger
bezeichnet (z. B. Straßen-, Bahnverkehr, Seeschiff- und
Luftfahrt). Die Transport- bzw. Verkehrsleistung wird
mittels der Transport- bzw. Verkehrsmittel durch-
geführt. Dies sind insbesondere technische Einrich-
tungen (vor allem Fahrzeuge mit oder ohne eigenen
Antrieb) zur Aufnahme und zum Transport von Gütern.
Innerbetriebliche Verkehrsmittel dienen der Raumüber-

windung innerhalb eines Unternehmens. Sie werden im
Gegensatz zu den außerbetrieblichen Verkehrsmitteln als
Fördermittel bezeichnet. Die Verkehrsmittel des außer-
betrieblichen Transports lassen sich in Abhängigkeit vom
genutzten Verkehrsträger konkretisieren: Lkw, Bahn, See-
und Binnenschiffe sowie Flugzeuge.
3.3.2) Der Güterkraftverkehr realisiert alle Straßengütertrans-
porte im Verteiler-, Nah- und Fernverkehr (also über kurz-
und mittellange Strecken) und wird auch als Kraftverkehr
bezeichnet. Der Verkehrsträger Eisenbahn realisiert den
Schienengütertransport vorwiegend im Fernverkehr (vor
allem über mittelange Strecken innerhalb des europäi-
schen Kontinents). Die Binnenschifffahrt realisiert die
wasserstraßengebundenen Gütertransporte im Nah-
7 und Fernverkehr (über kurz- und mittellange Strecken
innerhalb des europäischen Kontinents). Die Seeschiff-
fahrt realisiert Gütertransporte mit größeren Mengen
ausschließlich im Fernverkehr auf dem (zumeist inter-
kontinentalen) Seeweg. Der Verkehrsträger Luftverkehr
realisiert den Gütertransport (Frachtflug) vorwiegend im
internationalen Fernverkehr (über Langstrecken, zumeist
interkontinental). Der Rohrleitungstransport wird
mithilfe stationärer Transportmittel (Rohrleitungen bzw.
Pipelines, Pumpstationen) realisiert, bei dem ausschließ-
lich das Transportgut bewegt wird.
3.3.3) Als Mischform aus See- und Lufttransporten entwickelte
sich der Sea- Air-Verkehr als eine Kombination aus dem
relativ preisgünstigen, aber langsamen Seetransport
mit dem schnellen, jedoch relativ teuren Lufttransport.
Hierbei findet der Seetransport aus einer Destination statt,
bei der die Flugzeugkapazitäten gering sind, ein Nur-Flug-
transport zu teuer wäre (etwa bei großen Mengen) oder
der Nur-Seetransport zu langsam wäre (etwa bei zeitkri-
tischen Sendungen). Der Seetransport erfolgt in diesen
Fällen bis zu einem strategisch gut gelegenen Flughafen
mit Anbindung an das internationale Luftverkehrsnetz.
Dort erfolgt der Umschlag in ein Flugzeug für den Trans-
port zur Enddestination.
3.3.4) Die Begründungen ergeben sich jeweils aus den Vor-
und Nachteilen der aufgeführten Verkehrsmittel (siehe
7 Abschn. 3.3.2) – die Anwendung ist stets situations-
abhängig und hängt von den konkreten Aufträgen oder
selbst gesetzten Voraussetzungen wie Dringlichkeit,
Kosten usw. ab.
225 7
Falldarstellung Güter- Eisen- Binnen- See- Luftfahrt

kraft- bahn- schifffahrt schifffahrt
verkehr verkehr
x
von Berlin nach Luxemburg
x
von Frankfurt/Main nach New York
Transport von 18 Tonnen Sammelgut
x x
von Bremen nach Tokio
x
von Dresden nach Köln
x
von München nach Hongkong
Transport von 1.200 Tonnen flüssiger
Chemikalien (unverpackt) x x
Chemikalien (in Containern) x x
Chemikalien (in Containern) x
von Amsterdam nach Mombasa
x
von Hamburg nach Kiel
x
von Hamburg nach Palma de Mallorca
x
von Hamburg nach Kapstadt
x x
von Hamburg nach München
3.3.5) Ein Verkehrssystem setzt sich aus den Verkehrsträgern,

ihrer spezifischen Verkehrsinfrastruktur und den (exter-
nen) Verkehrsmitteln zusammen. Das Verkehrssystem
einer Volkswirtschaft umfasst mehrere Verkehrsträger,
die auch in Kombination miteinander genutzt werden.
Das (Teil-)Verkehrssystem des kombinierten Verkehrs ist
durch die integrative Nutzung mehrerer Verkehrsträger
(z. B. Straßen-/Schienenverkehr) gekennzeichnet, wobei
es teilweise spezifischer Transportbehälter (z. B. genormte
Container) und Umschlagsanlagen bedarf, um etwa die
Transportbehälter von einem auf einen anderen Verkehrs-
träger zu transferieren.
3.4.1) Spediteur ist, wer auf der Basis eines Speditionsvertrags
die Versendung des Gutes besorgt. Durch den Speditions-
vertrag wird der Spediteur verpflichtet, die Versendung
des Gutes zu besorgen. Die Pflicht, die Versendung zu
besorgen, umfasst die Organisation der Beförderung,

insbesondere die Bestimmung des Beförderungsmittels
und des Beförderungswegs, die Auswahl ausführender
Unternehmer, den Abschluss der erforderlichen Fracht-,
Speditions- und Lagerverträge sowie die Erteilung von
Informationen und Weisungen an die ausführenden
Unternehmer sowie die Sicherung von Schadenersatzan-
sprüchen des Versenders, darüber hinaus weitere Leistun-
gen, wie Versicherung, Verpackung und Kennzeichnung
des Gutes und die Zollbehandlung.
3.4.2) Frachtführer ist, wer auf der Basis eines Frachtvertrags
mit dem Absender das Gut zum Bestimmungsort beför-
dert und dort an den Empfänger abliefert.
3.4.3) In Abgrenzung zu den Antworten zu 3.4.1) und 3.4.2):
Logistikdienstleister übernehmen (im Rahmen des Out-
7 sourcing) in zunehmendem Maße neben den Transport-
und Umschlagsprozessen weitere, nicht zum eigentlichen
Kerngeschäft eines produzierenden Unternehmens
gehörende Dienstleistungen.
3.4.4) Versender ist Urerzeuger, ein Unternehmen der Weiter-
verarbeitung oder des Handels, der seine Güter zu den
Bedarfsorten versendet oder versenden lässt. Absender
ist, wer mit dem Frachtführer den Frachtvertrag schließt.
3.4.5) Als Fixkostenspediteur offeriert der Spediteur seine
Dienstleistung (inklusive der Fracht für die Transport-
leistung) zu einem festen Preis (Übernahmesatz). Als
Fixkostenspediteur gilt der Spediteur dem Auftraggeber
gegenüber als Frachtführer, unabhängig davon, ob der
Spediteur den Transport mit fremden Frachtführern
durchführen lässt oder im Selbsteintritt fährt.
3.4.6) Lagerhalter ist, wer auf der Basis eines Lagervertrags
auf Dauer lagert und aufbewahrt. Der Lagerhalter ist ver-
pflichtet, das Gut zu lagern und aufzubewahren. Ist das
Gut, das dem Lagerhalter zugesandt ist, beim Empfang
in einem beschädigten oder mangelhaften Zustand, der
äußerlich erkennbar ist, so hat der Lagerhalter Schaden-
ersatzansprüche des Einlagerers zu sichern und dem Ein-
lagerer unverzüglich Nachricht zu geben. Sind nach dem
Empfang Veränderungen an dem Gut entstanden oder zu
befürchten, die den Verlust oder die Beschädigung des
Gutes oder Schäden des Lagerhalters erwarten lassen,
so hat der Lagerhalter dies dem Einlagerer unverzüglich
anzuzeigen und dessen Weisungen einzuholen. Kann
der Lagerhalter innerhalb angemessener Zeit Weisungen
nicht erlangen, so hat er die angemessen erscheinenden
Maßnahmen zu ergreifen.
Einlagerer ist, wer auf der Basis eines Lagervertrags auf
Dauer Güter zur Lagerung bzw. Aufbewahrung an den
227 7
Lagerhalter übergibt. Der Einlagerer ist verpflichtet, die
vereinbarte Vergütung zu zahlen.
3.4.7) Der Spediteur übernimmt speditionsübliche Tätig-
keiten wie das Besorgen von Transport, Umschlag und
Lagerhaltung sowie üblicherweise zum Speditionsge-
werbe gehörende Tätigkeiten wie die Zollabfertigung.
Diese Tätigkeiten stellen das Kerngeschäft, die klassischen
Spediteurtätigkeiten dar. Spediteur bieten zudem spedi-
tionsübliche logistische Tätigkeiten wie das Markieren,
Kommissionieren und die Schnittstellenkontrolle an.
Damit besorgt der Spediteur zusätzliche Tätigkeiten, die
den Warenwert nicht erhöhen, somit keine Value-Added
Services darstellen. Darüber hinaus offeriert der Spediteur
in seiner Funktion als Logistikdienstleister speditions-
unübliche logistische Tätigkeiten. Das sind Tätigkeiten,
die den Warenwert steigern (Value-Added Services) bzw.
Tätigkeiten, die der Logistikdienstleister für den Lieferan-
ten oder den Finalproduzenten zusätzlich übernimmt, so
die Vormontage, Modulbildung, Baugruppenzusammen-
stellung u. v. a. m.
3.4.8) Die First Party Logistics Provider (1PLer) sind Einzel-
dienstleister, die operative Transport- und Logistikdienst-
leistungen regional beschränkt anbieten.
Die Second Party Logistics Provider (2PLer) sind Dienst-
leister, die das Angebot der 1PLer in einem größeren
geografischen Gebiet um spezialisierte Logistikdienstleis-
tungen erweitern. Sie führen das operative Geschäft auch
mit eigenem Equipment (Assets) selbst durch.
Die Third Party Logistics Provider (3PLer) sind flä-
chendeckend agierende Dienstleister, national und
international, die auf die Anforderungen und Prozesse
der Auftraggeber abgestimmte, maßgeschneiderte und
systemintegrierte Logistiklösungen anbieten.
Die Fourth Party Logistics Provider (4PLer) sind Dienst-
leister, die die Beratung, Planung Steuerung und Kontrolle
der Supply Chain von Industrie- und Handelsunterneh-
men übernehmen. Sie setzen für die operative Durch-
führung keine eigenen Transport- und Lagerkapazitäten,
sondern logistische Leistungen dritter Dienstleister ein.
Der 4PLer mit teilweise eigenen operativen Kapazitäten ist
als LLP (Lead Logistics Provider) zu bezeichnen.
3.4.9) Bei Zurufgeschäften übernimmt der Spediteur und
Logistikdienstleister neben den klassischen Spediteurtä-
tigkeiten auch speditionsunübliche logistische Leistungen
auf Zuruf („mach mal eben“). Diese Tätigkeiten sind nicht
auf Dauer ausgelegt und werden nicht systemintegriert
angeboten. Sie sind in der Regel beim Second Party Logis-
tics Provider angesiedelt.
Als Kontraktlogistik lassen sich die Geschäftsaktivitäten

eines Logistikdienstleisters be-schreiben, die in enger,
individuell zwischen dem Dienstleister und dem Verlader
gestalteten Beziehung auf Dauer vertraglich vereinbart
werden. Diese umfassen neben Transport-, Um-schlags-
und Lagerdienstleistungen auch speditionsübliche und
-unübliche logistische Dienst-leistungen. Als Anbieter von
System- und Vertragsdienstleistungen übernimmt er über
das übliche Maß eines Spediteurs (in der Regel 2Pler) auch
bestimmte Teile der Logistikkette in Eigenverantwortung
(3PLer), z. B. das Einsortieren von Waren in den Filialen des
Einzelhandels oder die Regalpflege.
3.4.10) Der Spediteur hat das Interesse des Auftraggebers
wahrzunehmen und seine Tätigkeit mit der Sorgfalt eines
ordentlichen Kaufmanns auszuführen. Die ADSp 2017 (in
7 denen die Tätigkeiten eines Spediteurs aufgegeben sind)
gelten für Verkehrsverträge über alle Arten von Tätigkei-
ten, gleichgültig, ob sie Speditions-, Fracht-, Lager- oder
sonstige üblicherweise zum Speditionsgewerbe gehö-
rende Geschäfte betreffen. Hierzu zählen auch spedi-
tionsübliche logistische Leistungen, wenn diese mit der
Beförderung oder Lagerung von Gütern in Zusammen-
hang stehen. (Siehe hierzu auch die Antwort auf die Frage
3.4.1.)

4.1.1) Planungsebenen und Aufgaben nach Fristigkeit:
44 strategisch (langfristig): räumliche Lage der Netzknoten
festlegen
44 taktisch (mittelfristig): Transportorganisation
44 operativ (kurzfristig): Fahrzeugeinsatz und
Tourenplanung
4.1.2) Ein Knoten ist beispielsweise eine Quelle, an der der Ver-
kehrsunternehmer einen Be- und Entladeplatz unterhält
und an dem die Mitarbeiter Sortierprozesse durchführen.
Eine Kante ist beispielsweise eine Verbindung im Nahver-
kehr. In dieser Funktion (Nahverkehr) setzt ein Trans-
portunternehmer bestimmte Verkehrsmittel wie Lkw (im
Linienverkehr) ein.
4.1.3) Eine Kooperation in einem Logistiknetzwerk wird vermut-
lich nicht erfolgreich sein, wenn
44 im Rahmen der Strategie auseinandergehende
Netzwerkinteressen vorhanden sind,
44 die Orientierung der Geschäftsbeziehungen
wettbewerbsorientiert ist,
44 eine geringe gegenseitige Abhängigkeit im Netzwerk
besteht,
229 7
44 das gegenseitige Vertrauen nur gering ausgeprägt ist,
44 die Geschäftskultur der Netzwerkpartner hochgradig
verschieden ist oder
44 die Machtverhältnisse zwischen den Partnern einseitig
bzw. hierarchisch gestaltet sind.
4.1.4) Die Transporte im Rahmen dieser Verkehrsabläufe, z. B.

Werkverkehre, weisen relativ hohe Leerfahrtenanteile
auf. Der Leerfahrtanteil ist beispielsweise dann sehr
hoch, wenn von einem Versender zu einem Empfänger
ein Transport ohne Rückladung durchgeführt wird. Im
Vergleich dazu sind in einem Rasternetz die Depots in den
entsprechenden Orten (RU) gekennzeichnet durch eine
Sammel- und Auslieferfunktion sowie eine Sortier- und
Bereitstellungsfunktion für den Hauptlauf. Durch das
Sammeln und Konsolidieren für den Hauptlauf wird eine
optimale Auslastung sowohl für den Hin- als auch den
Rücktransport angestrebt.
4.1.5) Während bei direkten Absatzwegen jeder (potenzielle)
Endabnehmer der Ware ein (potenzieller) zu bedienender
Lieferort ist, so wird sich die Struktur der Lieferorte bei
indirekten Absatzwegen durch eine Konzentration auf
tendenziell weniger Orte auszeichnen. Die Distributions-
logistik hat in diesen Fällen z. B. (hier Beispiel Handel)
entweder die einzelnen Filialen des Einzelhandels zu
beliefern, oftmals aber nur die Zentral- oder Regionallager
der Handelsketten oder von Logistikdienstleistern. Wird
an den Großhandel geliefert, so ist tendenziell von eher
weniger Lieferstellen auszugehen. An den Warenfluss
des Herstellers zu den Lagerstandorten des Groß- oder
Einzelhandels schließt sich der Warenfluss dieser Handels-
betriebe an.
4.1.6) Ein Warenverteilungssystem ist im Wesentlichen gekenn-
zeichnet durch die Anzahl der Lager, die Anzahl der
unterschiedlichen Lagerstufen, die Standorte der Lager
sowie die räumliche Zuordnung der Lager zu den Absatz-
gebieten. Zwischen diesen vier Elementen bestehen enge
Verbindungen bzw. Abhängigkeiten.
4.1.7) Beim Just-in-Time-Verfahren werden die Zulieferteile
durch Zulieferer, die in der Nähe des Abnehmers produ-
zieren, zeitgenau in den Herstellungsprozess geliefert.
Von abnehmerfernen Zulieferern erfolgt dies über externe
Beschaffungslager, die von Logistikdienstleister (Gebiets-
spediteur) betrieben werden. Beim Just-in-Sequence-Ver-
fahren erfolgt die Anlieferung der Teile und Module nicht
nur zeitlich produktionssynchron, sondern diese werden
der Montage zeitgenau und entsprechend der Montage-
reihenfolge in speziellen Behältern zum Einbau direkt am
Fließband bereitgestellt.
4.1.8) Die grundlegende Prozessstruktur in einem System des

Sammelgutverkehrs ohne HuB-Verkehr beinhaltet fol-
gende Teilprozesse:
44 Vorlauf der Einzelsendung: Als Versandspediteure
übernehmen die Sammelgutspediteure von ihren
Auftraggebern (bzw. Kunden) einzelne Sendungen
jeder Art – auch Gefahrgutsendungen in bestimmtem
Umfang.
44 Die Versandspediteure ordnen die Einzelsendungen
nach Verkehrsrichtungen, fassen diese zu einer
geschlossenen Ladung zusammen (Konsolidierung
zu einer Sammelladung) und übergeben diese zur
Beförderung einem Lkw-Unternehmer oder in einer
Ladeeinheit einer Bahngesellschaft (Kombinierter
Verkehr).
7 44 Hauptlauf: Der Hauptlauf bezeichnet den Transport der
Sammelladung zum Empfangsspediteur.
44 Der Empfangsspediteur dekonsolidiert die
Sammelladung und sortiert die Sendungen nach
Zustellbezirken im Verteilzentrum der Zielregion.
44 Nachlauf: Hier erfolgt die Auslieferung der Sendungen in
der Zielregion im Milkrun-Verfahren.
Der gesamte Geschäftsprozess der Sammelgutabwi-

cklung – mit HuB-Verkehren – umfasst folgende physi-
sche und organisatorische Teilprozesse einschließlich
DFÜ-Anbindungen: Terminabsprachen, Disposition,
Vorlauf, Umschlag in der Sammelguthalle des Versand-
spediteurs = Regionaldepot, Hauptlauf zur HuB, Umschlag
und Verteilung in der HuB, Hauptlauf zum Regionaldepot,
Empfang beim Empfangsspediteur im Regionaldepot mit
Entladen und Verteilen, Nachlauf, Abrechnung.
4.1.9) Der Sammelgutspediteur fasst für den Hauptlauf viele
kleine Sendungen zu einer Gesamtladung zusammen. So
erreicht er für die Hauptstrecke eine bessere Auslastung
der Beförderungsmittel und niedrige Frachtkosten für
die Gesamtladung im Vergleich zu einer Abrechnung der
Einzelsendung. Betriebswirtschaftlich wird hier von der
Gewichtsdegression gesprochen, d. h. mit steigendem
Gewicht werden die Kosten einer Sendung pro Kilogramm
günstiger. Diese Kosteneinsparungen gelten ebenfalls für
die administrative Abfertigung und das Handling in den
Umschlagslagern.
Das Hub-&-Spoke(Nabe-und-Speiche)-System bietet den
Beteiligten Bündelungsvorteile. Aufgrund der Konsoli-
dierung von Sendungen im Versandgebiet können die
Verkehrsmittel (Lkw, Seeschiffe, Flugzeuge) auch schon
im Vorlauf, insbesondere aber im Hauptlauf bis zum
231 7
Empfangsort, besser ausgelastet (Economies of Density)
oder größere Fahrzeuge eingesetzt werden (Economies
of Size). Ebenso wird der Sortieraufwand in den Depots
(Spokes) verringert, da die Sendungen nur noch auf eine
Relation, die HuB, sortiert werden. Auch könnten ohne das
Hub-&-Spoke-Konzept verkehrsarme Relationen weniger
häufig bedient werden.
4.1.10) Kuriere befördern mit dem Fahrrad oder mit dem (Kombi-)
Pkw Sendungen von A nach B (Point-to-Point-Verkehr,
sogenannte Eilboten). Internationale Air-Kurierdienste
übernehmen die weltweite Überbringung von Dokumen-
ten und Paketen im unteren Gewichtsbereich von Haus zu
Haus. Das entscheidende Merkmal zur Abgrenzung dieser
Serviceform gegenüber den Express- und Paket-/Post-
diensten ist die persönliche Begleitungvon Sendungen.
Im Expressbereich werden zeitempfindliche Sendungen
– nicht direkt und persönlich begleitet – für einen Auf-
traggeber zu einem Empfänger befördert. Die Transport-
abwicklung erfolgt über Umschlagszentren im Hub-&-
Spoke-System. Bei den Expressdiensten liegen typische
Sammelguttransporte vor, für die die Dienstleister feste
Zustelltermine vereinbaren, meist auch garantierte Aus-
liefertermine. Expressdienste übernehmen alle Transporte
mit oder ohne Gewichts- und Maßbegrenzungen sowohl
im innerdeutschen als auch im internationalen Bereich.
Paketdienste sind ein Teil der Expressdienste. Kennzeich-
nend sind die vorgegebenen Lieferzeiten (i. d. R. ohne
Garantie), die Eingrenzung der Packstücke nach Gewicht
(i.d.R. bis 31,5 Kilogramm), Umfang (Gurtmaß, max. 3,0 bis
4,19 Meter) und Länge (max. 1,20 bis 2,70 Meter) sowie
der standardisierte Transportablauf. Die maximale Größe
(Maße und Gewicht) des Pakets ist abhängig von den
Leistungsbedingungen des jeweiligen Paketdienstes. Der
Sendungsbegriff gilt beim Paketdienst für eine Lieferung,
die aus mehreren Paketen bestehen kann.
4.1.11) Bei beiden Logistikkonzepten erfolgt die Transportab-
wicklung über Umschlagszentren im Hub-&-Spoke-Sys-
tem; beide Dienstleister bieten feste Zustelltermine, meist
auch garantierte Ausliefertermine. Sie zeichnen sich beide
durch eine straffe Organisation aus, die umfangreiche
Kontrollen beinhaltet. Gestützt wird der Transportablauf
für zeitempfindliche Sendungen durch moderne, häufig
mit dem Kunden abgestimmte Kommunikations- und
Informationssysteme u. a.
4.2.1) Im Rahmen des bimodalen Verkehrs werden verschiedene
Verkehrsmittel in Kombination eingesetzt; hierbei erfolgt
während des Transportverlaufs ein Wechsel des Transport-
mittels bzw. Transportgefäßes. Im Falle des gebrochenen
Verkehrs wechseln die Güter bzw. Packstücke das Trans-

portgefäß bzw. die Ladeeinheit. Im Transportverlauf
des ungebrochenen Verkehrs wechseln die Güter bzw.
Packstücke nicht die Ladeeinheit bzw. das Transportgefäß,
sondern die Ladeeinheit wechselt das Verkehrsmittel.
4.2.2) Charakterisierend für den Kombinierten Verkehr Schie-
ne-Straße ist die Verknüpfung der Systemvorteile zweier
Verkehrsträger. So kann die Massenleistungsfähigkeit des
Bahngüterverkehrs, die sich damit ideal zur Überbrückung
großer Distanzen eignet, mit der Flexibilität und der
Flächigkeit des Systems Güterkraftverkehr, insbesondere
vorteilhaft auf kurzen und mittleren Entfernungen für
Sammel- und Verteilerverkehre, kombiniert werden.
4.2.3) Betriebswirtschaftliche Vorteile im Rahmen des Kombiver-
kehrs sind z. B.:
7 44 Der Einsatz von Ladeeinheiten im Kombiverkehr
ermöglicht dem Frachtführer eine bessere Nutzung der
Fahrzeug- und Personalkapazitäten.
44 Lediglich im Vor- und Nachlauf, also den im Vergleich
zum Hauptlauf kurzen Strecken, muss für die Benutzung
mautpflichtiger Straßen eine Mautgebühr gezahlt
werden.
44 Transporte im Kombiverkehr sind teilweise von
Fahrverboten ausgenommen.
44 Fahrzeuge sind, solange sie ausschließlich im Vor- und
Nachlauf des Kombiverkehrs eingesetzt werden und
entsprechend gekennzeichnet sind, von der Kfz-Steuer
befreit.
4.2.4) Im Rahmen des Sea-Air-Transports wird auf der Haupt-

route der relativ preisgünstige, aber langsame Seetrans-
port mit dem schnellen, aber relativ teuren Lufttransport
kombiniert. Sowohl im Abgangsland im Vorlauf als auch
im Empfangsland im Nachlauf erfolgt der Landverkehr mit
dem Lastkraftwagen.

5.1.1) Fördertechnik ist die Technik des Fortbewegens von
Gütern und Personen in beliebiger Richtung über
bestimmte Entfernungen. Materialflusstechnik betrifft den
Durchlauf sämtlicher Materialien in einem Unternehmen
und umfasst alle Anlagen für Produktion, Lagerung und
Verteilung. Logistik integriert als Querschnittsfunktion die
Prozessketten von Beschaffung, Produktion und Vertrieb
(Distribution) inklusive Informationsverarbeitung (siehe
. Abb. 5.1).
233 7
5.2.1) Die drei Hauptziele, die im Rahmen der technischen Logis-
tik betrachtet werden, sind:
44 Leistungserfüllung
44 Qualitätssicherung
44 Kostenminimierung
5.2.2) Den Zusammenhang zwischen Durchsatz und Bestand

zeigt die folgende Abbildung.
Bestand Durchlaufzeit
• hohe Bestandskosten • hohe Produktivität

• wirtschaftliche Fertigung • hohe Kapazitätsauslas-
• Bestände verdecken tung hoch
• schwerfällige Logistikkette
• geringe Bestandskosten • große Flexibilität

• verringerter Flächenbe- • niedrige Bestände
niedrig
darf • reduziertes Planungsrisiko
• reduziertes Planungsrisiko
Wenn beispielsweise eine hohe Durchlaufzeit erreicht

wird, führt dies zu einer hohen Produktivität und Kapazi-
tätsauslastung der Anlage(n). Um eine hohe Auslastung
zu sichern, wird es erforderlich sein, vor den Anlagen aus-
reichende Puffer an zu verarbeitenden Materialien oder
Teilen anzulegen; somit steigen die Bestände im Prozess.
5.2.3) Um in einem System dauerhaft 100 % Durchsatz zu
erreichen, ist es erforderlich, unendlich hohe Bestände
zwischen den Systemstationen zu halten.
5.2.4) Nicht monetär quantifizierbare Kriterien können neben
der Wirtschaftlichkeitsanalyse insbesondere auch mittels
einer Nutzwertanalyse in eine Effizienzbetrachtung mit
einbezogen werden.
5.2.5) Nicht monetär quantifizierbare Kriterien auf dem Gebiet
der Logistik sind z. B.:
44 Lieferservice
44 Kundenzufriedenheit
44 Terminqualität bzw. Liefertreue
44 Prozesssicherheit
5.3.1) Leitprinzipien des Managements in der Logistik sind:

44 ganzheitliches Denken und Handeln
44 Flussoptimierung
44 Zeiteffizienz
44 Wettbewerbs- und Kundenorientierung
5.3.2) Gestaltungsprioritäten zur Minimierung von Verschwen-

dung sind:
44 Vermeiden von Handhabungsvorgängen,
Prozessschritten, Transporten und (Zwischen-)
Lagerungen
44 Vereinfachen von Prozessen und Abläufen sowie der
Produkte selbst
44 Integrieren bei notwendigen Handhabungsvorgängen,
Prozessen, Automation und bei der Gestaltung von
Teilsystemen
5.3.3) Um eine aus logistischer Sicht möglichst intelligente Pro-

duktstruktur zu erlangen, werden häufig folgende Ansätze
verwendet:
44 (modulare) Baukastenstrukturen
7 44 Plattformen
44 Variantenbildung auf der Basis von gemeinsamen
Plattformen
44 hohe Wiederverwendung von Komponenten und
Baugruppen
44 Standardisierung
5.3.4) Planungsschwerpunkte für den Materialfluss sind:

44 Materialflussfunktionen an einem Standort sowie die
übergreifenden Funktionen und Schnittstellen zwischen
Standorten, Zulieferern usw.
44 Materialversorgung der Produktion
44 Integration der Entsorgungslogistik in den Materialfluss
44 technische Einrichtungen für Lager und Transport inkl.
Transporthilfsmittel/Lagerhilfsmittel
44 Detailplanung im Fertigungsablauf (zusammen
mit der Planung der Fertigung) bis hin zur
Arbeitsplatzgestaltung
44 Verknüpfung von Material- und Informationsfluss in der
Werkstatt- bzw. Produktionssteuerung
5.4.1) Grundfunktionen der technischen Logistik sind:

44 Fördern und Transportieren
44 Verteilen und Zusammenführen
44 Lagern
44 Handhaben
5.4.2) Beispiele für stetige und unstetige Fördermittel:

44 Stetigförderer: z. B. Bandförderer, Rollenförderer
44 Unstetigförderer: z. B. Gabelstapler, FTS
235 7
5.4.3) Berechnung der Werte für Durchsatz, Grenzdurchsatz und
Auslastungsgrad.
In der Aufgabenstellung ist der Sonderfall eines regelmä-
ßigen „Lieferers“ gegeben. Die Berechnung der Leistungs-
kennzahlen orientiert sich grundsätzlich am allgemeinen
Fall des unregelmäßigen „Lieferers“, bei dem die Länge
der zu fördernden Elemente und die Abstände zwischen
diesen unterschiedlich sein können. Im gegebenen Son-
derfall sind nicht nur die Elemente gleich lang, sondern
auch die Abstände sind konstant. Somit setzt sich in der
Formel für den Stückgutstrom s (als konstanter Wert) aus
den Angaben Li und dmax zusammen.
Beispiel: Durchsatz, Grenzdurchsatz, Auslastungsgrad
v v
Li dmax dmin
Li = 1,2 m
dmax = 2,3 m
dmin = 0,3 m
v = 0,25 m/s
Gleichverteilung
v v 0, 25m / s
q=1 Stk. × =1 Stk. × =1 Stk. × =0, 07 1 / s
s d max+Li 2, 3m+1, 2 m
v v 0, 25m / s
q Grenz = 1 Stk. × = 1 Stk. × = 1 Stk. × = 0,17 1 / s
s d min+ Li 0, 3m + 1, 2m
q 0, 071 / s
ρ= = = 0, 4118 = 4118
, %
q Grenz 0,171 / s
5.4.4) Gründe, die eine Lagerung von Materialien oder Waren

sinnvoll oder notwendig machen, sind:
44 Ausgleich eines unterschiedlichen Quell- und
Senkenverhaltens (z. B. saisonale Lieferung von
Ausgangsmaterialien und kontinuierliche Produktion
des Fertigprodukts)
44 Lager als Sicherung schneller Lieferfähigkeit sowohl von

Rohmaterialien als auch von Halbfertig-/Fertigwaren
44 produktspezifische Lagerung im Sinne eines
Prozessschritts (z. B. Reifung etc.)
5.4.5) Die drei Subsysteme eines Lagers sind:
44 Gebäude, z. B. ein Flachlage
44 Lagereinheit, z. B. eine Palette
44 Lagereinrichtung, z. B. Palettenregal
7
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Stichwortverzeichnis – 238
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https://doi.org/10.1007/978-3-658-18593-0
238
Stichwortverzeichnis
A Frachtführer 111
Füllungsgrad 184
statische 181
Lagerhalter 112
Absatzkanal 30, 63, 194 Lagerhaltung
Funktionen 81
Absender 111
Auslastungsgrad 177 G Lagerhaltungssystem 25
Lagerhaussystem 25, 181
Auslieferungslager 87, 194
Global Sourcing 60 Lagerplatzzuordnung 89, 185
Green Logistics 41 Lagerreichweite 184
B
Grenzdurchsatz 158, 177 Lagerung 79, 81, 180
Güterflüsse 8 Lean Logistics 162
Güterkraftverkehr 100 Lieferbereitschaftsgrad 45, 71
Balanced Scorecard 73
Güterverkehr 96 Lieferfähigkeit 11, 45
Belegungsstrategie 184
Benchmarking 73 Lieferflexibilität 46
Lieferkette 16, 59
Beschaffungslogistik 27, 58, 61, 155
Bestandsbündelung 83 H Liefertreue 46
Bestandsmanagement 25, 45 Lieferzeit 45
Handhaben 188 Linienverkehr 100
Bewegungsstrategie 185–186
Binnenschifffahrt 103 Logistik 11, 13
Bullwhip-Effekt 19, 22
I Logistikattraktivität 55
Logistikcontrolling 67
Logistikdienstleister 113
Informationsflüsse 9
C Insourcing 58
Intralogistik 29, 153
Logistikeffizienz 49, 58, 70, 160
Logistikkanal 30, 63
Charterverkehr 100 Logistikkette 17, 59, 95
City-Logistik 210 Logistikkontrolle 68
Cross Docking 83
J Logistikkosten 27, 47, 55, 57, 154, 164
Kategorien 48
Just-in-Sequence 197 Logistikleistung 27, 57
D Just-in-Time 13, 60–61 Logistikmanagement 12, 34, 214

normatives 39
Distributionsgrad 64 operatives 10, 41
Distributionslogistik 29, 63–64, 155
Durchlaufzeit 158, 160
K strategisches 41
Logistikplanung 68
Durchsatz 158, 177 Kennzahl 69 Logistikpolitik 53
Kennzahlensystem 50, 70 Logistikservice 44
kombinierter Verkehr 198 Logistikstrategie 41, 52, 217
E Kommissionierlager 88
Kommissionierung 9, 79, 88, 182
Logistiksystem 24, 42
Strukturplanung 166
Einheitenlager 88 Kontraktlogistik 114 Logistikziele 44, 156
Einlagerer 112 logistische Einheiten 92
Entsorgungslogistik 30, 155 logistische Erfolgspotenziale 54
Ersatzteillogistik 72 L Luftverkehr 105
Ladeeinheiten 92, 94
F Ladeeinheitensicherung 190
Ladehilfsmittel 174, 182
M
Fabrikplanung 61 Ladungsträger 94, 165, 174 Makrologistik 14, 98
Fahrzeugbündelung 83 Lagerabruf 59 Marketinglogistik 30
Fertigungstiefe 61 Lagerarten 85 Materialfluss 167
Finanzflüsse 10 Lagerbediengerät 183 Materialflusstechnik 152
Flächennutzungsgrad 184 Lagerbetriebsstrategie 184 Materiallogistik 29
Fördermittel 96, 174 Lagereinrichtung Materialwirtschaft 29
Fördertechnik 152 dynamische 182 Mehrkanaldistribution 65
Stichwortverzeichnis
239 A– Z
Metalogistik 15 speditionsunübliche 111

Mikrologistik 15 technische Logistik 152
Mobilität 4 Trampverkehr 100
Modular Sourcing 60 Transport 13, 78, 173
Transporteinheit 92, 173
Transportfunktion 80
O Transportlogistik 107
Transportmittel 173
Ökoeffizienz 50 Transportprozess 173, 175
Outsourcing 58 Transportsystem 25, 173
TUL-Prozesse 7, 40, 78
P
Packgut 79
U
Packmittel 90 Umschlag 26, 78
Packstück 79 Umschlagsfunktion 80
Palettieren 188 Umschlagsgeschwindigkeit 219
Person-zur-Ware-Prinzip 88 Umschlagshäufigkeit 184, 204
Plattformstrategie 165 Umschlagslager 82
Produktionslogistik 29, 61–62, 155 Unstetigförderer 175
R V
Raumnutzungsgrad 184 Value Added Services 41
Reichweite 219 Verkehr 13
Reverse Logistics 31, 196 kombinierter 198
Rohrleitungstransport 106 Verkehrsinfrastruktur 98
Verkehrsmittel 96
Verkehrssystem 107
S Verkehrsträger 96, 98
Verpacken 78–80
Sammelgutverkehr 110 Verpackung 79, 90
Schienengütertransporte 102 Verpackungsarten 91
Sea-Air-Verkehr 106 Verpackungsstufen 92
Seeschifffahrt 104 Verpackungssystem 26
Shelf Ready Packaging 47 Verteillager 87
Short-Sea-Verkehr 104 Vorratslager 87
Single Sourcing 60
Sortiersystem 179
Spediteur 109
speditionsübliche logistische Tätig-
W
keiten 111 Ware-zur-Person-Prinzip 89
speditionsübliche Tätigkeiten 111 Wertschöpfungskette 17
speditionsunübliche logistische Tätig- Wettbewerbsstrategie 56
keiten 111
Stetigförderer 175
Supply Chain 17, 61
Supply Chain Management 18, 20–21
Z
Systemtheorie 24, 27 Zentrallager 87
Zulieferungslager 87
Zurufgeschäfte 114
T
Taktzeit 177, 203
Tätigkeit, logistische
speditionsübliche 111

Grundlagen Der Logistik Begriffe Strukturen Und Prozesse

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Grundlagen der Logistik

Hans Brandenburg Jens Gutermuth

ISBN 978-3-658-18592-3 ISBN 978-3-658-18593-0 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

Lektorat: Susanne Kramer

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist Teil von Springer Nature

Prof. Dr. Claus Muchna

1 Definition und Strukturierung des Gegenstands der Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Elemente des Logistikmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3 Systeme der Transport-, Umschlags-, Lagerlogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4 Logistiknetzwerkplanung und Transportketten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

5 Elemente technischer Logistiksysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.4 Funktionen der technischen Logistik (interne Logistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

7 Lösungen zu den Übungsaufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Abb. 1.1 Strukturbild der Mobilität (vgl. Aberle 2009, S. 3)��������������������������������������������������������������������������� 5

Abb. 3.14  Übersicht über Verkehrsmittel im Straßenverkehr (vgl. Brandenburg

Abb. 5.8  ebäudestruktur und Materialfluss des Smart-Werks Hambach (Günthner

ADSp Allgemeine Deutsche Spediteur- K Konsolidierung

di Distanz zwischen dem i-ten und OEM Original Equipment Manufacturer

Definition und Strukturierung

1.2 Definition der Logistik und Abgrenzung

1.3 Supply Chain Management und Logistik/-management – 16

1.4 Subsysteme der Logistik – 23

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1.1 Herkunft der Logistik

Lernziele Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben,

1.1.1 Terminologische Herkunft

Der Logistik ordnet Jomini dabei besonders folgende Funktionen zu:

Auch im modernen Militärwesen kommt der Logistik weiterhin

1.1.2 Mobilität als Grundbedürfnis

. Abb. 1.1 Strukturbild der Mobilität (vgl. Aberle 2009, S. 3)

Handel und Verbrauch gekennzeichnet. Die Herstellung von Gütern

1.1.3 Güteraustausch als Basis des Logistikbedarfs

Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Zwischenprodukte, die über die ver-

Güterbereitstellung Güterverteilung Güterverwendung

System zur qualitativen System zur raumzeitlichen System zur qualitativen

in Industrieunternehmen in Industrie-, Handels-, in Industrie-,

. Abb. 1.2 System der Gütertransformation (vgl. Pfohl 2010, S. 4)

Kernprozesse der Logistik betreffen im Rahmen der raumzeit- TUL-Prozesse

TUL-Prozesse werden in und von Industrie-, Handels- und Dienstleis-

zentralen Herausforderungen das Militär bei Einsätzen in

1.2 Definition der Logistik und Abgrenzung

Lernziele Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben,

1.2.1 Flussorientierte Definition der Logistik

Diese Aussage beschreibt zutreffend grundsätzliche Anforderungen an

Schon in dieser Definition wird deutlich, dass Logistik Führungs- und

55 Kennzeichnung und Identifizierung von logistischen Objekten

Die Bedeutung der Gestaltung und Steuerung von Informationsflüs-

Damit erweitert Isermann den Gegenstand der Objektflüsse um die

Um die Aspekte aller drei Objektflüsse zu berücksichtigen, soll im

Hinsichtlich der Informations-, Geld- und Finanzflüsse soll die Ein-

auf eine allgemeine flussorientierte Sichtweise wirtschaftlicher Phäno-

Diese Definition der Bundesvereinigung Logistik ist im Kern mit der

Im Distanzhandel, insbesondere im Onlinehandel über Internetshops,

Beide Logistikdefinitionen der Verbände beinhalten Wertflüsse nicht

1.2.2 Abgrenzung Transport, Verkehr und Logistik

Wie ist nun diese definitorische Differenzierung zu bewerten?

1.2.3 Mikro-, Makro- und Metalogistik

Hinsichtlich der Aggregationsstufe (in der Volkswirtschaft) kann zwi-

Makrologistik Mikrologistik Metalogistik

Industrielogistik Kooperation verladende

1.2.3) Erläutern Sie beispielhaft zwei Wechselwirkungen zwischen

Abb. 1.1 Strukturbild der Mobilität (vgl. Aberle 2009, S. 3)�� 5

Abb. 3.14 Übersicht über Verkehrsmittel im Straßenverkehr (vgl. Brandenburg

Abb. 5.8 ebäudestruktur und Materialfluss des Smart-Werks Hambach (Günthner

1.2.3) Erläutern Sie beispielhaft zwei Wechselwirkungen zwischen