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Didaktik und Methodik des interkulturellen Trainings

Ruprecht-Karls-Universitt Heidelberg Institut fr Deutsch als Fremdsprachenphilologie

Hsien-Hsueh Huang September 1998

2 Inhaltsverzeichnis

I Einleitung II Didaktische berlegungen des interkulturellen Trainings II-1 Bestimmung der Zielgruppen II-2 Ziele des interkulturellen Trainings 1. Kognition 2. Affekt 3. Verhalten II-3 Inhalt des interkutlurellen Trainings 1. Allgemeine kulturelle Sensibilisierung 2. Erkennen der kulturellen Unterschiede 3. Kommunikations- und Handlungsfhigkeit in den interkulturellen Situationen II-4 Gestaltung des interkulturelln Trainings 1. Trainingsort 2. Trainingszeit 3. Lehrkraft III Methodische Anstze des interkulturellen Trainings 1. Kulturinformations-Seminar 2. Culture-Awareness-Methode 3. Culture Assimilator 4. 4-Dimensionen-Modell(nach Hofstede) 5. Contrast-Culture-Methode IV Schlubemerkungen V Literaturverzeichnis Anhang

I Einleitung
"Think local, act global" ist aufgrund der Internationalisierung und Globalisierung der Welt ein Schlagwort geworden. Diese Art des Denkens und Handelns erstreckt sich von der wirtschaftlichen, politischen Sphre bis zur Bildungsarbeit in der Schule, Organisation und im Unternehmen. Viele Unternehmen haben die Welt als ihren Markt in der Zukunft gesetzt. Beim Streben nach diesem ehrgeizigen Ziel werden sie mit verschiedenen Menschen konfrontiert, die von unterschiedlichen Kulturen geprgt sind. Sie mssen die Werte, die Einstellungen, die Denkund Verhaltensmuster der Menschen von anderen Kulturen verstehen und darauf reagieren knnen. Um die Handlungsfhigkeit der Mitarbeiter bei den internationalen Beschftigungen zu gewhrleisten, wird der Erwerb von interkultureller Kompetenz als eine anforderungsgerechtige Manahme der Personalentwicklung in international ttigen Unternehmen durchgesetzt. Die Weiterbildung im Unternehmen ist fr die interkulturelle Qualifizierung der Mitarbeiter zustndig. Die Weiterbildungsverantwortlichen arbeiten meistens mit externen professionellen Weiterbildungsanbietern im betreffenden Bereich zusammen und entwicklen je nach Bedarf entsprechende Trainingskonzepte und -methoden. In der vorliegenden Arbeit werden einige didaktische berlegungen und einige wesentliche methodische Anstze des interkulturellen Trainings vorgestellt. Zugleich wird in dieser Arbeit ber einige Erfahrungen und Beispiele aus einem transnationalen deutschen Unternehmen berichtet werden. Darber hinaus werden einige wissenschaftliche Auseinandersetzungen ber die Didaktik und Methodik des interkulturellen Trainings in der Arbeit diskutiert werden. Da diese Arbeit als einen Bericht aus meinem Praktikum bei einem deutschen Unternehmen gilt, wird sie sich lediglich auf die interkulturellen Trainingssituationen in der betrieblichen Weiterbildung beschrnken.

II Didaktische berlegungen des interkulturellen Trainings1


Die didaktischen berlegungen des interkulturellen Trainings lassen sich durch die folgenden Gesichtspunkte beschreiben:
kognitiv affektiv handlungsorientiert

Ziele raumlich zeitlich Lehrkraft Gestaltung Didaktik T-Proze Interaktion Methode Evaluation

Inhalt

Erkennen der kulturellen Unterschiede

allgemeine kulturelle Sensibilisierung

Kommunikation u. Handlung in den interkulturellen Situationen

Abb.1: Didaktik des interkulturellen Trainings

II-1. Bestimmung der Zielgruppen


Vor den didaktischen berlegungen ist die Zielgruppe zu definieren. Im allgemeinen sind aus der betrieblichen Notwendigkeit drei Hauptzielgruppen des interkulturellen Trainings in der betrieblichen Weiterbildung gedacht: 1) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmig internationale Geschftskontakte haben. Die internationalen Geschftskontakte knnen durch verschiedenen Arten unterschieden werden , und zwar Informationsauftenthalt, Auslsungsttigkeit wie zum Beispiel eine Projektarbeit fr einige Wochen oder Monate, Entsendung fr ein bis 5 Jahre oder unbefristete Versetzung ins Ausland.

1 Hier wird der Ausdruck "Training" aus den folgenden Grnden benutzt: 1) er ist der bliche Sprachausdruck in der betrieblichen Weiterbildung. 2) er unterscheidet sich wenig vom Ausdruck "Seminar". Dennoch beinhaltet der Ausdruck "Training" hinsichtlich des Kosten-und- Nutzenskalkls die Erwartung vom erfolgreichen Transfer von Lerninhalten in der Bildungsmanahme zur Anwendung im Arbeitsfeld.

2) Umgekehrt sind die auslndischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einer hnlichen Form von den auslndischen Tochtergesellschaften zu dem deutschen Stammhaus versetzt worden sind. 3) Die Familienangehrigen der Entsandten, wie zum Beispiel die Ehegattin und Kinder. Die oben erwhnten Zielgruppen sind meistens die Fhrungs- oder Fachkrfte im Unternehmen, weil sie am hufigsten direkte Kontakte mit auslndischen Geschftspartnern haben. Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen und deren Entwicklungspolitik ist immer mehr Personal von den interkulturellen Arbeitskontexten betroffen. Es erstreckt sich beispielsweise von der Frhrungsebene bis zur Sachbearbeitungsebene oder von Fachexperten bis zu Mitarbeitern in der Montage. Die Zielgruppen mssen in der zuknftigen Entwicklung der interkulturellen Trainingsmanahme neu definiert werden. Darber hinaus sind Trainingskonzepte je nach den Bedrfnissen der Zielgruppen erneut zu entwickeln und je nach deren Ttigkeitsgebieten zu spezialisieren, wenn sich der Umfang der Zielgruppen immer vielfltiger vergrert werden.

II-2. Ziele des interkulturellen Trainings(IKTs)


Im Unterschied zu den Zielen der allgemeinen Schulerziehung wird das Training im allgemeinen auf ein praktisches Ziel ausgerichtet, das sich auf die Verbesserung der Arbeitsleistung in interkulturellen Situationen richtet. Die interkulturellen Trainingsspezialisten wie Brislin, Yoshida(1994) gehen davon aus, da drei Bereiche der Zielsetzung zu bercksichtigen sind: 1. Kognition Die Lernenden sollen durch das IKT ein Buwutsein fr eigene kulturelle Prgung schaffen und vertiefen, so da sie zur Erkenntnis kommen, wie ihre eigene Kultur, Stereotyp und Haltung die Interaktion zwischen ihnen und den Menschen der anderen Kultur beeinfluen. Darber hinaus soll IKT den Lernenden Orientierungsmuster ber wesentliche Konzepte und Vorgehensweisen der fremden Kultur ermglichen. 2. Affekt

IKT soll darauf zielen, die emotionalen Reaktionen zu managen, wie z.B. Angst vor Ungewissheit beim Umgang mit Fremden zu berwinden oder berlegenheits- und Unterlegenheitsgefhl gegenber anderen Kulturen zu vermeiden. 3. Verhalten IKT hat ein handlungsorientes Ziel. Die Lernenden sollen durch IKT die Handlungsfhigkeit bzw. Handlungstechniken fr eine effektive Interaktion mit den Menschen der anderen Kulturen entwickeln knnen. Und die Handlungsfhigkeit basiert auf den Verhaltensmustern, die sich die Lernenden bei kognitiven und affektiven Teilen angeeignet haben.(vgl. GUDYKUNST, GUZLEY, HAMMER, 1996, S.72-73 und BITTNER/REISCH, 1993, S.4ff.) Die oben erwhnten Ziele sind die Grobziele des IKTs Bei einer konkreten Trainingsmanahme werden die Ziele je nach Eigenschaften der Zielgruppe( z.B. Fhrungskrfte oder Ingenieure usw.), Regionen(China oder GUS-Staaten usw.) und Aufgabenbereichen der jeweiligen Zielgruppe(Fhrungsaufgabe oder Know-how-Transfer usw.) noch spezifisch definiert.

Beispiel Seminartitel: Geschftsbeziehung mit franzsischen Partnern( ein regionalspezifisches IKT ) Zielgruppe: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die hufig Geschftskontakte mit franzsischen Partnern haben (werden) bzw. Kurzausreisende. Ziele: fr die kulturelle Dimension im deutsch-franzsischen Geschftsleben sensibilisieren(1)2 unterschiedliche Grundwerte und Handlungsweisen erkennen(1) Vorurteile und daraus resultierende Risiken erkennen und berwinden(1,2) kulturbewute Strategien in Verhandlungssituationen, bei Besprechungen, bei lngerfristiger Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Team, bei Prsentationen und im Fhrungsverhalten entwickeln(3)
Ursachen fr Konfliktsituationen bewut machen und damit umgehen(1,3) geeignete Selbstlerntechniken zu vertiefter kultureller Sensibiliisierung

reflektieren(1,2) um den Kulturschock wissen und eine angemessene Erwartungshaltung aufbauen(1,2) (Quelle: BASF AG, DPB/WEITERBILDUNG, 1997)

(1): Kognition, (2): Affekt, (3): Verhalten

II-3. Inhalt des interkulturellen Trainings


Die Inhalte des IKTs sind im Prinzip die Operationalisierung der eingesetzten Ziele. Sie knnen sich durch folgende Schwerpunkte unterscheiden: 1. Allgemeine kulturelle Sensibilisierung In erster Linie wird die Bedeutung der Kultur bermittelt und die Prgungen der Kultur in der menschlichen Sozialisation hinsichtlich der unbewuten Prgungsprozesse wieder bewut gemacht. Zweitens soll sensibilisiert werden, inwiefern die menschlichen Interaktionen und die Wahrnehmungen der Menschen von ihrer eigenen Kultur beeinflut werden knnen. Beispiel Ein typisches Erklrungsmodell fr die verschiedenen Tiefenebenen der Kultur und ist das sog. Eisbergmodell:

Symbole(Worte, Gesten, Bilder, Produkte...) Helden( echte od. fiktive Verhaltensvorbilder) Rituale, Sitten Normen u. Werte grundszliche Annahmen u. Glauben

Abb.2: Kultureller Eisberg( Anlehung an WRAFTER, 1998 und HOFSTEDE, 1997) 2. Erkennen der kulturellen Unterschiede Die Lernenden sollen bewut zur Kenntnis nehmen, da Menschen von anderen Kulturen andere Prgungen haben. Und aus den unterschiedlichen Prgungen entstehen die kulturellen Differenzen. Die Lernenden sollen weiterhin erkennen , da beim Zusammensto von unterschiedlichen Kulturen Angst, Spannungen und Konflikte ausgelst werden kann und da man darauf emotional reagieren knnen oder in einem gewissen Zeitraum mit Anpassungsschwierigkeiten konfrontieren werden kann( z. B. Auslsen eines Kulturschocks und dessen verschiedene Phasen). Darber hinaus werden auch bestimmte Kenntnisse bermittelt. Dazu gehren erstens die unmittelbaren Angelegenheiten, z.B. Visabeantragung, Versicherungssystem, Wohnen vor Ort und andere berlebenskenntnisse, zweitens die landeskundlichen sowie regional-spezifischen

Kenntnisse, z.B. Politik, Wirtschaft vor Ort und drittens die kultur-spezifischen Kenntnisse, wie z.B.Gewohnheiten, soziale Etiketten, menschliche Umgangsformen usw.. 3. Kommunikations- und Handlungsfhigkeit in den interkulturellen Situationen Die Trainingsinhalte beziehen sich auf verschiedene Lebens- und Arbeitssituationen. Die Situationen sind fters kritisch und voll von Konflikten. Whrend des Trainings werden die Ursachen der Konfliktsituationen gesucht und analysiert. Schlielich mssen Verhaltensmuster oder Techniken fr den Umgang mit interkulturellen Konfliktsituationen und die berwindung der Konflikte entwickelt werden. Im folgenden werden zwei Trainingsprogramme vorgestellt. Es sind kommunikations- und handlungsorientierte Programme. Dennoch wollen wir zuerst untersuchen, inwieweit die Trainingsinhalte nach Bedarf der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten werden mssen. Zweitens wollen wir mglichst die Mu-Themen und Soll-Themen im interkulturellen Trainingsprogramm begrenzen. Beispiel Programm A China: Land und Leute Beziehungen aufbauen - Eigen- und Fremdwahrnehmung - erste Kontakte - Grundregeln der Kommunikation - Werte und Denkweisen Verhandeln - Argumentationstechniken - Diskussionsweisen - Entscheidungswege - Prsentieren und informieren
Zusammenarbeiten

- Fhrung - Motivation - Konfliktmanagement

Programm B Soziales Beziehungsnetz in China Erste Kontakte - telefonische Kontaktaufnahme - erste persnliche Kontakte Informationserfragen, analysieren und bewerten Umgang mit Kritik Umgang mit Konflikten In Besprechungen berzeugen Ergebnisse prsentieren Aktionsplne entwickeln Prozebegleitend kontrollieren Teamguidelines zum Umgang mit chinesischen Kollegen

(Quelle: BASF AG, DPB/WEITERBILDUNG, 1997 und 1998) Im Programm A handelt es sich erstens um eine allgemeine Vorstellung der Lebenssituation in China. Zweitens werden die Werte, die Denk- und Verhaltensmuster der Chinesen behandelt.

Drittens geht es darum , wie die Deutschen praktisch die gelernten chinesischen Denk- und Verhaltensmuster bei der Zusammenarbeit mit Chinesen angemessen anwenden. Im Programm B geht es darum, da eine Gruppe von deutschen Fachleuten einen Revisionsauftrag in China durchfhren mssen. Im Seminar werden die Techniken der Kritik und die berzeugungstechnik vermittelt, die fr die Chinesen akzeptabel und angemessen sind. Anschlieend mu auch Dynamik in dem Arbeitsteam durch einige bungen entwickelt werden, um ihre spezielle Aufgabe in China erfolgreich durchfhren zu knnen.

II-4. Gestaltung des interkulturellen Trainings


Bei der Gestaltung des IKTs sind drei konkrete Faktoren zu berlegen: Trainingsort, -zeit und Lehrkraft.

1. Trainingsort Wer fr die Organisation des IKTs zustndig ist, mu sich immer die Frage stellen, wo die Seminarteilnehmer die interkulturellen Kenntnisse am effizientesten erwerben und die interkulturellen Situationen mglichst authentisch erleben knnen, im eigenen Land oder im Einsatzland?

Oft wird das IKT aus Kostengrnden im eigenen Land durchgefhrt. Ein offenes Seminar von gewissen Trainingsanbietern wird oft im Konferenzraum eines Hotels oder in einem von der Stadt entfernten Trainingsort durchgefhrt. Diese Orte bieten den Teilnehmern mglichst eine Umgebung, in der sie einerseits von ihrem Geschftsalltag vorbergehend abgelenkt sind und sich andererseits ungestrter auf das Training konzentrieren knnen.

Wenn das Unternehmen die Bildungsrtlichkeiten im Haus zur Verfgung stellt, werden externe Trainingsanbieter beauftragt, das Training in der Firma durchzufhren. Ein Nachteil des firmeninternen Trainings ist es, da die Teilnehmer leicht von ihren Geschften bei der Arbeitsstelle gestrt werden. Ein Teilnehmer bekommt whrend des Trainings ein wichtiges Telefonat vom Bro und mu sofort vor Ort sein, um das Problem zu lsen. Dies ist ein typisches Beispiel fr die Unterbrechung der Trainingsteilnahme.

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Training vor Ort im Einsatzland bietet den Teilnehmern bzw. den angehenden Auslandsmitarbeitern eine gute Gelegenheit, die interkulturellen Situationen authentisch zu erleben. Oft werden aber solche Trainings aufgrund des Kostenaufwands kaum realisierbar. Stattdessen wird eine Art von Coaching vor Ort durchgefhrt. Nachdem die Entsandten im Einsatzland ttig sind, beauftragen die Weiterbildungsverantwortlichen Trainingsanbieter vor Ort, das Training dort durchzufhren. Solches Training wird offensichtlich besser auf die interkulturellen Konflikte beim Arbeitsplatz und im Alltag eingehen knnen und hat gleichzeitig fter eine Beratungsfunktion. psychisch wohl besser untersttzt werden. Auerdem knnen die Entsandten dadurch

2. Trainingszeit Der richtige Zeitpunkt fr das IKT ist immer dann, wenn es gebraucht wird. Zu kurz vor der Ausreise sind die angehenden Auslandsmitarbeiter meist vllig in Umzugsprobleme verstrickt. Ist der Ausreisezeitpunkt hingehen weit entfernt, fllt eine intensive Beschftigung mit der Situation im Einsatzland noch schwer. Die Lernmotivation erweist sich als gering (IFIM, 1998, S.7).

Erfahrene Trainer haben festgestellt, da etwa sechs bis drei Monate vor der Ausreise der Bedarf an interkultureller Kommunikation wchst. Die angehenden Auslandsmitarbeiter sind in dieser Zeit bereit, sich mit Aspekten der kulturellen Prgung und der Anpassung an eine fremde Kultur auseinanderzusetzen. Je nher das Ausreisedatum rckt, desto mehr sind

konkrete Informationen zur berlebensmglichkeit3 gefragt. Der Zeitraum, in dem dieser Bedarf immer wichtiger wird, beginnt etwa drei Monate vor der Ausreise( vgl. WIRTH, 1992, S.187; GUDYKUNST, GUZLEY, HAMMER, 1996, S.77). In den ersten drei Monaten nach der Ankunft besteht immer noch ein enormer Informationsbedarf an berlebensmglichkeit, bis sich die Entsandten dort vor Ort einleben. In dieser Zeit haben sie statt psychischen Bedarfs mehr Bedrfnisse nach der physischen Sicherheit. Nach dieser Phase nehmen sie allmhlich eine erfolgreiche interkulturelle Kommunikation bzw. Verhalten immer mehr in Anspruch. Aufgrund der verschiedenen Anpassungsphasen sollen Trainings und

Vorbereitungsmanahmen rechtzeitig eingesetzt werden.


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Es scheint also sinnvoll,

Die Informationen zur berlebensmglichkeit beziehen sich insbesondere auf alltgliche Angelegenheiten wie z.B. Umzug, Wohnen, Einkauf, Gesundheitsvorsorge, Versicherungsfragen und Schulbesuch der mitausreisenden Kinder und Mglichkeiten der Erwerbsttigkeit der mitausreisenden Ehefrauen usw.

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Verhaltenstraining mindestens zwei Monate vor und zwei Monate nach der Ausreise, Lnderinformationen aber kurz vor und nach der Abreise zu planen.

Leider hat die Planbarkeit des Trainings in der Praxis ein groes Problem gezeigt. Der erste Grund liegt darin, da die Auslandsentsendung oft mehr oder weniger kurzfristig entschieden wird. Es bleibt keine Zeit fr eine ausfhrliche Programmentwicklung. Zweitens kann man in kleineren und mittleren Unternehmen nicht immer warten, bis gengend Teilnehmer fr einen Seminartermin vorhanden sind, weil dieser Termin im zeitlichen Bezug zum Ausreisetermin stehen sollte. Sollten drittens die angehenden Endsandten an einem Trainingsprogramm von externen Instituten teilnehmen, kann auch der Seminartermin nicht immer gnstig zum Ausreisetermin stehen.

3. Lehrkraft Die Lehrkraft ist ein weiterer wichtiger Punkt, der bei der Gestaltung des IKTs zu bercksichtigen ist. beschreiben: Im allgemeinen kann man die Rolle eines Trainers folgendermaen

Erstens ist der Trainer ein Berater, der seine Klienten bert, ein bestimmtes Wissensgebiet zu erweitern. Er bert seine Klienten, wie sie Probleme erkennen und lsen knnen. Er ist zweitens ein Spezialist des Curriculums. Er mu in der Lage sein, ein Trainingsprogramm zu entwerfen, das der praktischen Anwendung gerecht wird. Drittens ist er ein Pdagoge, der den Lernenden eine angemessene Lernumgebung und Lernproze schafft. Viertens ist der Trainer oft ein Vernderungsagent, der sich an der Vernderung eines Individuums oder einer Organisation beteiligen wird. Fnftens soll der Trainer in der Lage sein, die

Trainingsprogramme und deren Wirkungen zu evaluieren( vgl. PAIGE, 1996, S.149).

Im Bezug auf das interkulturelle Training sind die Kompetenzen des Trainers nach Paige(1996) von den folgenden Gesichtpunkten zu betrachten:

Fachwissen

Zum Fachwissen gehren die Kenntnisse ber interkulturelle Phnomene wie z.B. Ursache und Konsequenzen der interkulturellen Kontakte, Miverstndnisse und Konflikte sowie

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verschiedene Faktoren, die die effektive interkulturelle Interaktion beeinfluen.

Darber

hinaus soll ein interkultureller Trainer ber das Wissen in Bezug auf die Entwicklung des interkulturellen Lernprozesses verfgen4.

Didaktische und methodische Kompetenz

Es geht darum, ob der Trainer nach Bedarf der Organisation oder des Individuums ein bedarfsorientiertes Trainingsprogramm entwickeln, anschlieend implementieren und whrend des Trainings bereits reflektiv evaluieren kann.

Persnliche Kompetenz

Dabei handelt es sich in erster Linie um die interkulturelle Kompetenz des Trainers selbst. Die Toleranz fr Ambiguitt, Flexibilitt, Geduld, Empathie, Einfhlungsvermgen, Offenheit fr fremde Gefhle und fremde Menschen sind die wichtigen Merkmale eines interkulturell kompetenten Trainers. Darber hinaus soll der Trainer bereits eigene berufliche

Auslandserfahrungen haben. Ob der Trainer aus der jeweiligen Zielkultur kommt, spielt eine sekundre Rolle. Wichtig ist es, da er gegenber der Zielkultur sensibilisiert ist, so da er durch die Trainingsmethode die kulturellen Unterschiede kontrastieren kann. Um die

Kontraste zwischen den Kulturen herausarbeiten zu knnen, wird das Training von einem gemischten Trainerteam geleitet, wobei ein Trainer aus der Zielkultur und der andere aus dem eigenen Kulturkreis kommt.

III Methodische Anstze des interkulturellen Trainings

4 Die Entwicklungsphasen des interkulturellen Lernens sind eng damit verbunden, wie der Lernende auf die kulturellen Unterschiede reagiert und inwiefern er dafr sensibilisiert ist. Bennetts Meinung nach(1993) lt sich die interkulturelle Reaktion in 6 Phasen teilen, und zwar die ethnozentrischen Phasen wie Leugnung, Abwehr, Minimierung, und die ethnorelativistischen Phasen wie Akzeptanz, Anpassung und Integration( PAIGE, 1996, S.151).

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In interkulturellen Trainingsprogrammen werden verschiedene Trainingsmethoden angewandt. Viele interkulturelle Trainingsexperten(Brislin & Pedersen 1976 und Gudykunst & Hammer 1983) haben versucht, die verschiedenen Methoden systematisch zu klassifizieren. Die

Klassifikation der interkulturellen Trainingsmethoden hat sich auf die Trainingsziele und Trainingsinhalte bezogen und lt sich wie folgt verstehen:

Die Ziele des interkulturellen Trainings sind bereits im vorigen Abschnitt erwhnt. Sie gehen auf die kognitive, emotionale und verhaltensorientierte Ebene ein und leiten zu den zwei Dimensionen hin. Die kognitive Zielsetzung richtet sich auf die didaktische Dimension und die emotionale und verhaltenorientierte auf die erfahrungsorientierte Dimension.

Weiter differenziert die Klassifikation nach den Inhalten der Trainings. Soll sich der Inhalt des Trainings, Brislin & Pedersens(1976) Meinung nach, nur auf eine bestimmte Kultur beziehen? Oder ist es sinnvoller, wie nach Ansicht Triandis(1977), ein Kultur-Konzept allgemein zu vermitteln(vgl WIRTH, 1992, S.182ff)

Die Kombination der beiden Aspekten ergibt sich ein Trainingsschema mit vier Typen in Abb. 3:

Trainingstyp

Didaktisch-kulturunspezifisch

Didaktisch-kulturspezifisch

Merkmale

Methoden

Vortrag/Diskussion Video Kulturunspezifischer Assimilator

Regional orientierter Vortrag Sprachentraining5 Kulturspezifischer Assimilator Kulturspezifische Lektre

Kognitives Verstndnis

5 Es ist insbesondere zu bemerken, da sich die Ziele und die didaktisch-methodischen Anstze des Sprachentrainings grundstzlich von denen des interkulturellen Trainings unterscheiden sollen. Mit der Frage, ob eine Integration des interkulturellen Trainings ins Sprachentraining realisierbar ist, hat bereits zahlreiche Auseinandersetzungen ausgelst, und bis jetzt ist noch keine effektive Methode zur Anwendung gebracht worden.

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Trainingstyp

Erfahrungsorientiertkulturunspezifisch Interkultureller Kommunikationsworkshop Kulturunspezifische Simulationen Selbst-Beurteilung

Erfahrungsorientiertkulturspezifisch

Merkmale

Methoden

Bikultureller Kommunikationsworkshop Kulturspezifische Simulationen Kulturspezifisches Rollenspiel

Emotionale und Verhaltensorientierte Erfahrungen

Abb. 3: Interkulturelle Trainingstypen und die angewandten Methoden( Anlehnung an GUDYKUNST, GUZLEY & HAMMER, 1996, und vgl. WIRTH, 1992 )

Die grobe Klassifikation der interkulturellen Trainingstypen lt sich durch konkrete Trainingsmethoden bzw. instrumente(Werkzeuge) genauer beschreiben. Diese sind jeweils in der Abb.3 beispielhaft aufgelistet. Von den oben aufgelisteten Methoden/Instrumenten kann man wieder je nach deren instrumentalen Eigenschaften in folgende Typen aufteilen:. KulturInformations-Seminare, Culture-Awareness-Methodik, Culture-Assimilator-Methodik,

Contrast-Culture-Training und 4 Dimensionen Modell(nach Hofstede)(IFIM, 1993, S.7).

Das Institut fr interkulturelles Management(1993) hat diese Trainingsmethoden und deren Ziele, Methoden, zentrale Themen verfat sowie deren Strke und Schwche bewertet. werden im folgenden erlutert. Sie

1. Kulturinformations-Seminar[Didaktisch-kulturspezifisch] Ziele: Wissen ber fremde Kultur vermitteln Konkrete Verhaltenstips geben

Methoden: Referate, Diavortrge, Filme, Lehrgesprche, Anekdoten

Zentrale Themen: Landeskunde und Kulturkunde Tips und Tabus(Dos and Donts)

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persnliche Erfahrungen des Referenten

Strken: geringer Zeitbedarf durch Vortragsmethodik sind groe Teilnehmerzahlen mglich

Schwchen: Die Informationen sind entweder allgemein zugnglich oder sehr subjektiv Das Seminar ist kaum verhaltensrelevant. Eine Bearbeitung der emotionalen Anteile ist ebenfalls kaum mglich

Bemerkungen: Das Informationsseminar ber Landes- und Kulturkunde soll in der Regel nicht als eigenstndiges interkulturelles Training betrachtet und angeboten werden, weil es meistens auf die kognitive Ebene des interkulturellen Lernens eingeht. monokulturelle Informationsvermittlung. Es ist schielich eine

Ob es eine emotionale oder handlungsgerechte

Wirkung ausbt, die zum besseren interkulturellen Verstndnis sowie zur Entwicklung der Anpassungsfhigkeit und Handlungskompetenz in der fremden Kultur dient, bleibt noch offen.

Darber hinaus sind die vermittelten Informationen in aller Regel schriftlich verfgbar. Ein an der jeweiligen Kultur wirklich interessierter Teilnehmer wrde versuchen, von verschiedenen Quellen, Lektren die Informationen ber die jeweilige Kultur zu lesen. Der Vorteil der referierenden Methodik gegenber der Lektre liegt wohl wesentlich in der Mglichkeit, Rckfragen zu stellen. Dennoch scheint mir, da das Informationsseminar eine gute

Mglichkeit ist, das Interesse der Teilnehmer an der fremden Kultur zu wecken und sie dazu zu motivieren, sich anschlieend selbst im Detail mit den angesprochenen Themen zu

beschftigen(vgl. IFIM, 1993, S. 8-9).

2. Culture-Awareness-Methodik[Didaktisch- sowie erfahrungsorientiert-kulturunspezifisch] Ziele: Bewutsein fr kulturelle Prgung(eigene sowie fremde) schaffen Sensibilisierung der kulturellen Prgung auf das menschliche Verhalten

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Vorurteile aufarbeiten Offenheit strken

Methoden: Gruppendynamische und Sensitivity-Methoden Simulationsspiele und bungen mit Kunstkulturen(siehe Beispiel) Fallbeispiele

Zentrale Themen: ngste und Hoffnungen bezglich der Ausreise und dem Kulturkontakt Vorurteile und Stereotypen der Teilnehmer Humanitt fremder Kulturkonzepte

Strken: Intensive Selbsterfahrungsmglichkeit Da keine Differenzierung nach bestimmten Kulturen vorgenommen werden mu knnen Teilnehmergruppen leicht zusammengestellt werden

Schwchen: Kein oder geringer Bezug zur Situation in der Zielkultur Schwierigkeiten, die Relevanz der Auseinandersetzung mit sich selbst zu vermitteln

Bemerkungen: Da dieses Training sich intensiv mit den Einflssen der Kultur auf menschliches Leben und den Wahrnehmungen des Eigenen und des Fremden im kulturellen Kontext auseinandersetzt, setzt es einige Bedingungen voraus: Zeit und Bereitschaft. D.h. die Zeit fr die Reflexion ber eigene sowie die kulturbedingten Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster, denen Menschen unbewut ausgesetzt sind, und die Bereitschaft, Offenheit fr fremde Kulturen zu zeigen. Leider haben die Trainer in der Trainingspraxis die Erfahrungen gemacht, da ein solcher Trainingsansatz wenig effektiv und ntzlich fr die Teilnehmer ist, die kurz vor der Auslandsentsendung stehen und Auslandsmitarbeiter handlungsrelevanten suchen erheblichen Leistungsdruck verspren nmlich ber im die Training Zielkultur. explizit Der Die angehenden unmittelbar

nach

Informationen

Culture-Awareness

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Trainingsansatz kann zwar

emotionale sowie kognitive Wirkung erzielen, aber die

handlungsorientierte Fhigkeit ist dadurch nicht zu erzeugen. Dennoch ist der Einsatz eines kleinen Ausschnitts einer solchen Methode am Anfang des Trainings zur Sensibilisierung fr die Kultur durchaus sinnvoll. Aber er ist wenig hilfreich fr die Personen, die bereits

interkulturelle Erfahrungen besitzen.

Beispiel BaF BaF6(SHIRT, 1995, S.93ff): ein Simulationsspiel fr das Culture-Awareness-Training Beschreibung des Spiels: 2 Trainer, 2 Gruppen, mindestens 2 Rume(einer mit Sthlen einer ohne Sthle), vorbereitete Verhaltensanweisungen und -regeln fr die jeweilige Kulturgruppe(eine schriftlich, die andere auf Video, wenn es mglich ist) Die Gruppe teilt sich in 2 Kulturgruppen: Alpha und Beta Merkmale der Alpha Kultur: maskulin, kollektivistisch Merkmale der Beta Kultur: feminin, individualistisch7 Die Mitglieder der jeweiligen Kulturgruppe ben ihre Verhaltensregeln miteinander Jedes Mitglied der einen Kultur geht zu der anderen Kultur und lernt, wie die Mitglieder der anderen Kultur sich verhalten, bis jeder die Rolle gewechselt hat. beobachten. Wenn die Wechselrunde fertig ist, sammeln sich die jeweiligen Kulturmitglieder, diskutieren, was sie in der anderen Kultur erlebt haben und teilen dies spter dem Plenum mit. Die Trainer sollen rechtzeitig auf die kulturbezogenen Knackpunkte hinweisen. Die Trainer

Dieses Spiel erfordert eine aufwendige Vorbereitung fr die Verhaltensanweisungen und regeln der Alpha und Beta Kultur. Das Spiel dauert etwa 3 Stunden.

6 BaF BaF wurde von R. Garry Shirts 1974 vollstndig entwickelt. Es entstand ursprnglich aus einem interkulturellen Lernprogram fr die U.S. Marine, die in Griechenland eingesetzt worden war.

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3. Culture Assimilator(Didaktisch-kulturspezifisch) Ziele: Wissen ber eine bestimmte fremde Kultur vermitteln Orientierung ber wesentliche Kulturstandards vermitteln Konkrete Verhaltenstips geben

Methode: Teilnehmer werden mit sogenannten Critical-Incidents, knapp geschilderten

interkulturellen Problemsituationen, konfrontiert, mssen sich fr eine von mehreren vorformulierten Erklrungen des einheimischen Verhaltens entscheiden oder fr eine von mehreren vorgegebenen Handlungsmglichkeiten.

Zentrale Themen: Arbeits- oder aufenthaltsrelevante Konfliktfelder

Strken: Einzelarbeit mit schriftlichem Material mglich Bei systematischem Aufbau ist eine Orientierung in die Fremdkultur vermittelbar.

Schwchen: Monotonie der Methodik Kein Verhaltenstraining Bearbeitung des emotionalen Anteils schwierig

Bemerkungen: Das Culture-Assimilator-Training ist letztendlich ein programmiertes Lernen. Das

Lernprogramm bietet den Teilnehmern zwar eine Reihe von Attributionsmglichkeiten fr die kritischen Interaktionssituationen, dennoch wird auf keine konkreten Verhaltensweisen hingewiesen. Diese Trainingsmethode kann durchaus auf eine Einzelarbeit reduziert werden. Sie bietet keine interaktive Lernumgebung, die beim interkulturellen Training eine wichtige
Shirt verwendet die Beschreibung der 2 Kulturen nicht. Die Ausdrcke wurden von Geert Hofstede(siehe 4 Dimensionen Trainingsmodell) vorgebracht. Shirt beschreibt die Alpha Kultur als in-group/out-group
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Rolle spielen soll. Sie wird heute in Deutschland sehr positiv bewertet und hufig mit EDVunterstzten Lernprogrammen verwendet. Dennoch fragen sich natrlich die interkulturellen Trainer wo die Grenze des Lernens mit Computer-Kultur liegt!

Beispiel Siehe Anhang 1.(entnommen aus Thomas/Sandner(1989), in THOMAS, 1997, S130ff)

4. 4 Dimensionen Modell (Hofstede)8(Didaktisch-kulturspezifisch) Ziel: Ein weltweit anwendbares Modell von Managementunterschieden vermitteln und seine Ableitungen auf konkrete Situationen einben

Methoden: deduktive Darstellung des 4-D-Modells und der empirischen Daten abstrakte Anwendungsbungen zur Dateninterpretation Anwendung lnderbezogener Fallstudien

Zentrale Themen: kulturbedingte Unterschiede in Organisation und Management

Strken: Fr ca. 60 Lnder bzw. Lndergruppen liegen Daten vor, die mit dem System interpretiert werden knnnen.

Schwchen: komplizierte Einarbeitung in ein komplexes Interpretationssystem kein Verhaltenstraining geringe Bearbeitung des emotionalen Anteils

culture und touching culture, die Beta Kultur als foreign-language-speaking, taskoriented culture Die 4 Kulturdimensionen nach Hofstede sind Machtdistanz, Kollektivismus vs. Individualismus, Maskulinitt vs. Femininitt und Unsicherheitsvermeidung. Der Forscher des interkulturellen Managements Hofstede hat 1980 die Wertvorstellungen der IBM-Mitarbeiter in 50 Lndern und 3 Regionen untersucht. Die Untersuchungsergebnisse haben sich die kulturellen Unterschieden in den untersuchten Lndern bzw. Regionen wurden durch die 4 Dimensionen erklrt.
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situative Aspekte bleiben unbercksichtigt

Bemerkungen: Das Modell von Hofstede dient im interkulturellen Training zur grundlegenden Orientierung ber eine groe Anzahl von Kulturen. Ein interkultureller Trainer mu das System ernsthaft zur Kenntnis nehmen. In der Trainingspraxis wird dieses Modell von den jenigen als ziemlich abstrakt erlebt, die nicht mal im Ausland gearbeitet haben. Die interkulturell Erfahrenen prfen hingegen das System, und sie haben meistens ein A-ha Erlebnis. Entsprechend ist dieser Ansatz vor allem auch fr das Training von Kurzzeitexperten, die in verschiedenen Lndern eingesetzt werden, oder fr das Training von Teilnehmern aus vielen verschiedenen Lndern sehr hilfreich.

Beispiel Siehe Anhang 2.(Quelle aus HOFSTEDE, 1997)

5. Contrast-CultureTraining(Erfahrungsorientiert-kulturspezifisch) Ziel: Orientierung vermitteln durch Mustererkennung Eigene Kulturstandards bewut machen Wichtige Kulturstandards der fremden Kultur vermitteln Gegenseitige Fehlwahrnehmungen und Konfliktpotentiale verdeutlichen Schwierige Verhaltensweisen ausprobieren

Methoden: Fallstudienarbeit, Rollenspiele und evt.Critical Incident unter Beteiligung eines Experten aus der Zielregion Erarbeiten von Denk- und Verhaltensmustern

Zentrale Themen: Arbeits- und aufenthaltsrelevante Kulturstandards

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Strken: Landes- oder regionenspezifische Orientierungsfunktion Zielgruppenspezifische Verhaltensrelevanz Problemorientierung und Praxisnhe Empirische Fundierung

Schwchen: Deutscher und auslndischer Trainer erforderlich Aufwendig in Vorbereitung und Durchfhrung

Bemerkungen: Die Contrast-Culture-Trainingsmethode beschftigt sich mit der expliziten Gegenberstellung zweier Kulturstandards, die sich aus zwei divergierenden Verhaltensmustern ergibt. Diese Methode schafft den Teilnehmern im Laufe des Trainings einen dauernden Vergleichsproze zwischen den eigenen und den anderen Kulturstandards. Wenn wir diese Methode mit anderen Methoden( Culture-Awareness-Methode, Culture-Assimilator-Methode und 4DimensionenModell) vergleichen, knnen wir feststellen, da die anderen Methoden auch von einem Polarisierungsproze der Kulturstandards bzw. Kulturdimensionen(nach Hofstede) ausgehen. Dies weist uns darauf hin, da ein effektiver interkultureller Lernproze ohne den kontrastierenden Vergleich zwischen den eigenen und den fremden Kulturstandards nicht mglich ist. Die Contrast-Culture-Trainingsmethode kann folglich durch die Anwendung von Elementen anderer methodischer Anstze bereichert werden.

Beispiel (Siehe Anhang 3)

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IV Schlubemerkungen

Wir haben uns in dieser Arbeit mit der Didaktik und Methodik des interkulturellen Trainings in der betrieblichen Weiterbildung beschftigt. Deren berlegungen lassen sich im folgenden zusammenfassen:

Didaktik: Jede Bildungsarbeit ist einmalig. Was whrend dem Bildungsproze geschehen ist, kann sich nicht gleich wiederholen. Dies gilt auch fr das interkulturelle Training. Insbesondere hat das interkulturelle Training seine Komplexitt bei der Planung und Programmentwicklung. Erstens ist die Breite der Zielgruppen zu bercksichtigen. Sie beschrnken sich nicht lediglich auf Fach- oder Fhrungskrfte, sondern beziehen zuknftig auch alle Ebenen des Unternehmens und sogar die Familieangehrigen der Mitarbeiter ein. Zweitens ist die Vielfltigkeit der Zielkulturen zu nennen. Keine Kultur ist gleich. Die kulturspezifischen Trainingskonzepte mssen fr jede Trainingsmanahme entwickelt werden. Drittens sind die Aufgaben der

Mitarbeiter unterschiedlich. Es mssen auerhalb der kulturspezifischen Trainingskonzepte noch aufgabenspezifische Trainingskonzepte geplant werden. Kurz und gut mu es eine

kundenorientierte Trainingsmanahme je nach den Trainingszielen eingesetzt werden. Und ein gutes Curriculum des interkulturellen Trainings setzt eine enge Zusammenarbeit zwischen den betrieblichen Weiterbildungsverantwortlichen und den externen Trainingsanbietern voraus.

Methodik Bis heute sind viele methodische Anstze fr interkulturelles Training entwickelt worden. In einem Training kann nicht nur eine einzige Methode eingesetzt werden. Die angemessene Kombination der verschiedenen Methoden whrend dem Training ist erforderlich. Und wie

die Methoden sich miteinander kombinieren, hngt wiederum von dem jeweiligen Trainingsziel und dem Kundenbedarf ab.

Zur Zeit gibt es auf dem Weiterbildungsmarkt zahlreiche interkulturelle Trainingsanbieter, deren Qualitt variert. Die in der Arbeit vorgefhrten didaktischen und methodischen Dennoch sind

Anforderungen knnen die Qualittskriterien in groen Zgen umreien. detaillierten Qualittsanforderungen in der Zukunft noch zu definieren.

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V Literaturverzeichnis
1. BASF AG DPB/WEITERBILDUNG: Going Global, Ludwigshafen: BASF AG, DPB/Weiterbildung, 1997 2. BITTNER, A/ REISCH, B: Contrast Culture Training , Dokumentation des

Fachgesprchs, Knigswinter: Institut fr interkulturelles Management, 1993 3. GUNDYKUNST, W.B./ GUZLEY, R.M./ HAMMER, M.R.: Designing intercultural Training, in: LANDIS, D./ BHAGAT, R.S.(ed.): Handbook of intercultural Training, 2nd Edition, Thousand Oaks: SAGE Publicaations, 1996 4. HOFSTEDE, G: Lokales Denken, globales Handeln Kulturen, Zusammenarbeit und Management, Mnchen: C.H. Beck Verlag, 1997 5. INSTITUT FR INTERKULTURELLES MANAGEMENT(Hrsg.): Das Angebot,

Interkulturelles Know-how fr international ttige Fhrungs- und Fachkrfte, Knigswinter: Institut fr interkulturelles Management, 1998 6. INSTITUT FR INTERKULTURELLES MANAGEMENT(Hrsg.): Personalmanagment Internationale Personalentwicklung, Interkulturelles

Auslandsentsendungen,

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12. WRAFTER, B: A Culture Model, Seminarskript fr das Seminar Living in Germany and Working at BASF vom 27-29.04.1998, Ludwigshafen, BASF AG DPB/Weiterbildung, 1998

Angang 3
Arbeitsschritte Beispiel

Definition der Situation und den entsprechenden Rollen

Situation: Bei einer Geschftsverhandlung mssen die beiden Parteien ihre Argumente ber Sache X ausfhren Rollen: Geschftsfher von deutscher und chinesischer Seiten

Herausarbeiten der Kulturstandards und ihre Gegenberstellung(explizit)

Kulturstandard ber Denk- und Argumentationsweise Deutsche Deduktive Denk- u. Argumentationsweise Denkfcher Chinesen Induktive Denk- u. Argumentationsweise Denkkreisel

* Von Kernaussagen alles ableiten

* Durch viele Beobachtungen, Fallbeispiele,

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Situationen etwas einkreisen Wirkungsanalyse Wo werden Irritationen und Konflikte sichtbar? Deutsche denken, da die Chinesen um den Brei herumreden. Sie finden keine Kernaussage von den Argumenten der chinesischen Seite. Fr Deutsche reden die Chinesen immer die unwichtigen Sachen und drcken fuzzy aus: ein bichen so und anders! Die Chinesen beachten die Kernaussage am Anfang nicht, betrachten die bereits vorgefhrte Kernaussage blo als eine der zahlreichen Fallbeispielen oder Situationen. Sie begreifen deshalb das letzte Argument als die Kernaussage von deutscher Seite.

Deutsche und chinesische Denk- und Argumentationsweise (vgl. IFIM, 1993 und Reisach/Tauber/Yuan, 1997)