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Gliederung

A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

32
Grundlagen Organisationsprozesse: Definition und Kategorisierung

Organisationsprozesse sind eine Sammlung interdependenter Aufgaben,


konkret die Gestaltung von Prozessen (Ablauforganisation) und korrespon-
dierenden Strukturen (Aufbauorganisation), innerhalb derer die Unterneh-
mensaufgaben arbeitsteilig erfüllt werden können, mittels der Analyse (Auf-
gabenanalyse) und anschließenden Synthese von Aufgaben (Aufgabensyn-
these).

Gegenstand Prozessgestaltung Strukturgestaltung


Aufgabe Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

33
Grundlagen Organisationsprozesse: Gegenstand

Abt. 0

Abt. 1 Abt. 2 Abt. 3

Auslöse- End-
Aufgabe
Stelle 1.11 Stelle 2.1 Stelle 3.1
Ereignis Ereignis

Stelle 1.2 Aufgabe


Stelle 2.22 Stelle 3.24
Aufgabe

Stelle 1.2 Stelle 2.23


Aufgabe Stelle 3.2

= Struktur (Aufbauorganisation) = Prozess (Ablauforganisation)

»gedankliche Trennung« nach Organisationsgegenstand in


 Ablauforganisation: Schaffung von Organisationsprozessen
 Aufbauorganisation: Schaffung von Organisationsstrukturen

34
Grundlagen Organisationsprozesse: Gestaltung der Ablauforganisation

 Ziel = Bildung organisatorischer Abläufe (Prozesse)


 zentrale Größen
 Aufgabe (Zielsetzung für zweckbezogene menschliche Handlungen)
 Aufgabenträger (menschlicher Akteur und/oder Maschine)
 Sachmittel (Hilfsmittel zur Aufgabenerfüllung)
 zentrale Aufgaben der Ablauforganisation
 Aufgabenanalyse ([teils auch: Arbeitsanalyse] inhaltliche Bestimmung
und Zerlegung der Aufgabe in verteilungsfähige Teilaufgaben)
 Aufgabensynthese ([teils auch: Arbeitssynthese] ablaufbezogene Zu-
sammenfassung von Teilaufgaben zu Prozessen)
 strukturelle Synthese: stellenbezogene Abstimmung verschiedener
Teilaufgaben (Koordination mit Aufbauorganisation)
 temporale Synthese: zeitliche Abstimmung verschiedener Teilaufga-
ben

35
Grundlagen Organisationsprozesse: Gestaltung der Aufbauorganisation

 Ziel = Bildung organisatorischer Einheiten (Stellen und Abteilungen)


 zentrale Größen
 Aufgabe (Zielsetzung für zweckbezogene menschliche Handlungen)
 Aufgabenträger (menschlicher Akteur)
 Sachmittel (Hilfsmittel zur Aufgabenerfüllung, z.B. Maschinen, Com-
puter)
 zentrale Aufgaben der Aufbauorganisation
 Aufgabenanalyse (inhaltliche Bestimmung und Zerlegung der Aufgabe
in verteilungsfähige Teilaufgaben)
 Aufgabensynthese (Zusammenfassung von Teilaufgaben zu aufgaben-
und arbeitsteiligen Handlungen)

36
Grundlagen Organisationsprozesse: Prozesslandschaft

Organisation

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Zerlegung der Gesamt- sinnvolle Zusammenfas-


aufgabe für Zwecke der sung von Teilaufgaben und
Gestaltung von Prozessen deren Zuordnung zu eigens
und Strukturen anhand zu schaffenden Prozessen
unterschiedlicher und Strukturen
Gliederungsmerkmale in
Teilaufgaben

37
Grundlagen Organisationsprozesse: »Prioritätenproblem«

 analytische Trennung in Aufbauorganisation (Struktur) und Ablauforgani-


sation (Prozess) führt zu zwei getrennten Subprozessen der Organisation
 Folge: »Prioritätenproblem« (Welcher Prozess ist vorrangig?)
 Fragestellung der »Metaorganisation«: Wie ist der Organisationsprozess
zu organisieren?

38
Grundlagen Organisationsprozesse: »Prioritätenproblem«

Organisation

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

strukturelle prozessuale
Synthese Synthese

klassische Organisationslehre (»process follows structure«)

Organisation

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

prozessuale strukturelle
Synthese Synthese

neuere Managementlehre (»structure follows process«)

39
Grundlagen Organisationsprozesse: Gegenstand und Prozesse der Organisation

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
Stellen Abteilungen
Aufbauorganisation

Strukturen
Ά
a

b Ω

c strukturelle Synthese
Ablauforganisation

Aufgabe d
d a b …

Prozesse

t
temporale Synthese
Teilaufgaben
Prozesse

40
Grundlagen Organisationsprozesse: Literatur

Frost, J. (2004): Aufbau- und Ablauforganisation, in:


Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäf-
fer-Poeschl: Stuttgart, S. 45-53.

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Gliederung

A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

42
Aufgabenanalyse: Definition und Kategorisierung

Die Aufgabenanalyse sieht eine Zerlegung von unternehmerischen Gesamt-


aufgaben für Zwecke der Gestaltung von Prozessen und/oder Strukturen an-
hand unterschiedlicher Kriterien in Teilaufgaben vor.

Zweck Prozessgestaltung Strukturgestaltung


Anlass Neuorga. Reorga. Evaluation Dokumen.
Hauptkriterium Verrichtung Objekt
Nebenkriterien Rang Phase Zweckbeziehung

43
Aufgabenanalyse: Ansatzpunkt und Ziel

 zentraler Ansatzpunkt = Aufgabe (»Zielsetzung für zweckbezogene


menschliche Handlungen«)
 Ziel = Zerlegung in Elementaraufgaben (»Gestaltungsmasse des Organi-
sators«)

44
Aufgabenanalyse: Zwecke

Zwecke der Aufgabenanalyse ...

Prozessgestaltung Strukturgestaltung
(Prozessbildung) (Stellen- /Abteilungsbildung)
Zerlegung im Vorfeld der
Zerlegung im Vorfeld der
Darstellung strukturellen Synthese
prozessualen Synthese
einzelner Teilaufgaben
feingranulare Zerlegung von mittel-granulare Zerlegung
Granularität
Aufgaben von Aufgaben
zur Abstimmung von Prozess- und Strukturgestaltung etwa im
Rahmen der strukturellen Synthese von Prozessen muss die
Interaktion Aufgabenanalyse für beide Zweck in kompatibler Weise
erfolgen (z.B. prozessuale Aufgabenanalyse als
Konkretisierung der strukturellen Aufgabenanalyse)

45
Aufgabenanalyse: Gliederungskriterien

Kriterium Beispiel
Verrichtung (Funktion)
(nach Art der zu verrichtenden Drehen, Bohren, Fräsen

Dimension
sachliche
kriterien

Tätigkeiten)
Haupt-

Objekt Werkstück, Produkt


(nach dem »Gegenstand«, woran die aber auch Person oder
Tätigkeit verrichtet wird) Region
Rang
Personaleinstellung vs.
(nach Bedeutung in Entscheidungs-
Personalabrechnung
Konkretisierungs-

vs. Ausführungsaufgaben)

Dimension
kriterien

formale
Phase Produktionsplanung vs.
(nach Stellung im Ablauf in Planungs-, Montage vs.
Realisations- oder Kontrollaufgabe) Qualitätsprüfung

Zweckbeziehung
Produktion vs.
(nach Bezug zur Gesamtaufgabe in
Personalbeschaffung
Primär- und Sekundäraufgaben)

46
Aufgabenanalyse: Gliederungsmerkmale

Beschaffung Chassis Fräsen

PKW Produktion Motor Schleifen


Fahrzeug-
produktion
LKW Vertrieb Getriebe Montieren

objekt- verrichtungs- objekt- verrichtungs-


orientiert orientiert orientiert orientiert

 oft Wechsel bzw. Kombination von Gliederungskriterien in mehrstufiger


Aufgabenanalysen

47
Aufgabenanalyse: Granularität

 Frage nach der adäquaten Granularität von Teilaufgaben (»Tiefe« der


Analyse)
 Abbruch der Zerlegung beim Erreichen von »Elementaraufgaben«
 Zuordnung zu Stelle/Aufgabenträger ist möglich
 weitere Zerlegung nicht mehr sinnvoll

48
Aufgabenanalyse: Prämissen

 Beschreibbarkeit und Abgrenzbarkeit von Aufgaben


 hohe Wiederholrate
 Konstanz im Zeitablauf
 Kenntnis situativer Rahmenbedingungen der Organisation
 Planbarkeit unternehmerischer Tätigkeit
 Abstrahierbarkeit von der Person des Stelleninhabers

49
Aufgabenanalyse: Literatur

Eigler, J. (2004): Aufgabenanalyse, in: Schreyögg, G. / v.


Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unternehmensfüh-
rung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stutt-
gart, Sp. 54-61.

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A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

51
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Prozessdefinition/-kategorisierung

Prozesse sind eine zeitlich und logisch strukturierte Menge interdependenter


Aufgaben mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs
und Outputs.

Wertschöpfung Primärprozess Sekundärprozess


Art Management Kern Unterstützung
Wiederholungsgrad selten häufig
Strukturierbarkeit niedrig hoch

52
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Prozesskategorien
(indirekt wertschöpfend)
Sekundärprozesse

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs- Opera- Marketing Ausgangs- Kunden-


logistik tionen & Vertrieb logistik dienst

Primärprozesse
(direkt wertschöpfend)
Quelle: Porter 1985

53
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Prozesskategorien

sekundäre Kern- und


Unterstützungsprozesse steuernde
Prozesse (z.B. Finanzplanung)

primär wertschöpfende (am Kunden-


nutzen orientierte Prozesse (z.B.
Produktion)

sekundäre, die Kernprozesse unter-


stützende Prozesse (z.B. Personal-
abrechnung)

54
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Prozesskategorien

»Organisationsquadrant«

funktional funktional
hoch

möglich möglich
Strukturierbarkeit

ökonomisch ökonomisch
fraglich sinnvoll
funktional funktional
niedrig

fraglich fraglich
ökonomisch ökonomisch
fraglich sinnvoll

niedrig hoch
Wiederholungsgrad

 operative Prozesse sinnvoll »organisierbar«


 strategische Prozesse schlecht »organisierbar«

55
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Definition Prozessbildung

Die Prozessbildung bezieht sich auf die Spezifikation einer zeitlich und
logisch strukturierten Menge interdependenter Aufgaben einschließlich
Anfangs- und Endzustände sowie Inputs und Outputs.
Darüberhinaus können weitere Merkmale wie notwendige Ressourcen
insbesondere Anwendungssysteme, Input- und Output-Informationen, not-
wendige Voraussetzungen oder angewendete Methoden spezifiziert werden.

Anlass Organisationsgestaltung Systemgestaltung


Formalisierungsgrad informal semiformal formal
Umfang synoptisch partiell

56
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Anlass der Prozessbildung

Erstorganisation Gestaltung neuer Prozesse


Organisations-
gestaltung

Reorganisation Umgestaltung bestehender Prozesse

Transparenz /Kommunikation der Prozesse


Dokumentation
(z.B. für HRM, Wissensmanagement, ...)
Vergleich von Prozessen mit ausgewählten
»Benchmarking«
internen oder externen Referenzen
Anwendungssystem-

Softwareentwicklung, prozessorientierte Entwicklung von Individual-


-auswahl, bzw. prozessorientierte Auswahl und/oder
gestaltung

-implementierung Implementierung von Standardsoftware


Untersuchung des Systemverhaltens im
Simulation
Zeitablauf zur Schwachstellenidentifikation
Workflow- Etablierung einer
management Workflowmanagementlösung
Quelle: Rosemann/Schwegmann/Delfmann 2005

57
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Formalisierungsgrad P.bildung

informale semiformale formale


Prozessmodellierung Prozessmodellierung Prozessmodellierung
Verwendung von Darstellung des Pro-
Modellierungsmethoden zesses in ausführbarem
Verwendung
mit grafischer Notation Code mittels einer
natürlicher Sprache
(meist mit technischer Prozessspezifikations-
Unterstützung) sprache
Beispiel Beispiel (»BPMN«) Beispiel (»BPEL«)

58
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Umfang der Prozessbildung

synoptische Prozessbildung partielle Prozessbildung

Identifikation, Modellierung, und


Identifikation, Modellierung und Implementierung zentraler Prozesse
Implementierung aller Prozesse auf Basis von zu bestimmenden
Selektionskriterien

mäßiges Kosten-Nutzenverhältnis hohes Kosten-Nutzen-Verhältnis


durch hohen Zeit- und Kosten- durch mittleren Zeit- und
aufwand bei Abarbeitung aller Kostenaufwand aufgrund der
Prozesse mit heterogenem Konzentration auf Prozesse mit
Nutzenpotenzial hohem Nutzenpotenzial

59
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Umfang der Prozessbildung

Selektionskriterium Beschreibung
Prozess ist ein Kern- oder Managementprozess, der
Geschäftsfeld- aktuell oder zukünftig ein Geschäftsfeld des Unter-
relevanz nehmens reflektiert und daher einen hohen
Ergebnisbeitrag aufweist

Prozess ist ein Support-Prozess, der besonders


Kosten-
kostenintensiv ist und daher eventuelle
intensität
Einsparungspotenziale aufweist

Prozess ist ein Kern-, Support- oder Managementpro-


Reorganisations- zess, der ineffizient ist (z.B. zahlreiche Schnittstellen,
bedarf hohe Fehlerquote, hohe Durchlaufzeiten, hohe Rekla-
mationsdichte, umfangreiche Nachbearbeitungen etc.)

im Fall partieller Prozessbildung sind Prozesse für die Modellierung und Im-
plementierung mittels geeigneter Kriterien zu selektieren
Quelle: Schwegmann/Laske 2005

60
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Subprozesse

Organisation

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

prozessuale strukturelle
Synthese Synthese
Ist- Soll-
Modellierung Modellierung

Ist-Prozessmodellierung Soll-Prozessmodellierung

deskriptive Analyse bereits


präskriptiver Entwurf künftiger
bestehender Prozesse mit dem Ziel
Prozesse mit dem Ziel der
der Dokumentation und
Dokumentation und Implementierung
Schwachstellenanalyse

61
Grundlagen prozessualer Aufgabensynthese: Literatur

Gaitanides, M. (2004): Prozessorganisation, in: Schrey-


ögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unter-
nehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
Poeschl: Stuttgart, Sp. 1208-1218.

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A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

63
Ist-Prozessmodellierung: Definition und Kategorisierung

Die Ist-Prozessmodellierung (»deskriptive Prozessmodellierung«) bezieht


sich auf die Abbildung bestehender Aufgaben und der zwischen ihnen be-
stehenden Beziehungen innerhalb eines Prozesses, darüberhinaus können
weitere Merkmale wie verantwortliche Organisationseinheiten, notwendige
Ressourcen insbesondere Anwendungssysteme, Input- und Output-Informa-
tionen, notwendige Voraussetzungen oder angewendete Methoden spezi-
fiziert werden.

64
Ist-Prozessmodellierung: Evaluation

Ist-Prozessmodellierung
Vorteile Nachteile

Grundlage für Schwachstellen-


erheblicher Zeit- und Kostenaufwand
analyse und -beseitigung

Schaffung von Verständnis für Hemmung der Kreativität durch


fachliche Zusammenhänge unreflektierte Übernahme des Ist-
Zustandes
Voraussetzung für eine
Migrationsstrategie zum Sollzustand
Soll-Prozessmodellierung muss
Modelle können für Sollmodellierung
»ohnehin« folgen
übernommen werden

65
Ist-Prozessmodellierung: Vorgehen

 Basis: identifizierte (und ggf. selektierte) Grobprozesse


 Beschreibung des Prozesses
 Verwendung einer semi-formalen Modellierungsmethode
 Einbezug Prozessexperten/-beteiligten z.B. in Modellierungsworkshops
 iterative Erstellung von Prozessen (Befragung  Modellierung  Rück-
kopplung der Prozessmodelle an Prozessexperten/-beteiligte  Remo-
dellierung der Prozesse ...)
 Ergänzung der reinen Prozessmodelle um
 Glossar (Sammlung konsolidierter Fachbegriffe mit Definition und Ho-
monymen und Synonymen)
 Mengen- und Zeitgerüst der Prozesse
 Dokumentation (Ursachen von) Schwachstellen

66
Ist-Prozessmodellierung: Schwachstellenanalyse und -beseitigung

 Lokalisierung/Identifikation von Schwachstellen


 »kreativer« Prozess
 Rückgriff auf Referenzmodelle
 Verwendung von »Benchmarking«
 Durchführung einer »Betroffenen«-Befragung

 Erarbeitung einer »Schwachstellen-Liste«

Schwachstellenliste
ID-Nr. (zur eindeutigen Identifikation)
Beschreibung mit Ursache ...
betroffene Stellen/OE ...
Kategorisierung (z.B. überflüssige Funktion, ...)
Bedeutung für das Unternehmen ...
Beschreibung (Sofort-)Maßnahme(n) ...

67
Ist-Prozessmodellierung: Typische Prozess-Schwachstellen

unnötige unnötige fehlende unnötige


Prozesse Funktionen Parallelisierung Schnittstellen

68
Ist-Prozessmodellierung: Typische Prozess-Schwachstellen

fehlende fehlende
Prozessheterogenität
Schnittstellendefinition temporale Synthese

a a
?

?
?
?

69
Ist-Prozessmodellierung: Typische Prozess-Schwachstellen

fehlende fehlende redundante


IT-Unterstützung Datenspeicherung Datenspeicherung

1 a

2 a

70
Ist-Prozessmodellierung: Typische Prozess-Schwachstellen

divergierende Anwendungs-
systeme für identische Prozesse

a a

1 2

71
Ist-Prozessmodellierung: Typische Prozess-Schwachstellen

fehlende struktu- inkonsistente unklare strukturelle


relle Zuordnung strukturelle Zuordnung Zuordnung

a 1 a 1

2 2 ?

72
Ist-Prozessmodellierung: Typische Prozess-Schwachstellen

weitschweifige Entscheidungs-
und Kommunikationswege

73
Ist-Prozessmodellierung: Literatur

Schwegmann, A. / Laske, M. (2012): Istmodellierung und


Istanalyse, in: Becker, J. / Kugeler, M. / Rosemann, M.
(Hrsg.), Prozessmanagement, 7. Aufl., Schäffer-Poeschl:
Stuttgart, S. 165-194.

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Gliederung

A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

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Soll-Prozessmodellierung: Definition und Kategorisierung

Die Soll-Prozessmodellierung (»präskriptive Prozessmodellierung«) bezieht


sich auf den optimierten zukunftsgerichteten Entwurf von Aufgaben und der
zwischen ihnen bestehenden Beziehungen, darüberhinaus können weitere
Merkmale notwendige Ressourcen, insbesondere Anwendungssysteme, In-
put- und Output-Informationen, notwendige Voraussetzungen oder angewen-
dete Methoden spezifiziert werden.

Vorgehen deduktiv induktiv


Referenzmodell keines modifiziert unmodifiziert

76
Soll-Prozessmodellierung: Vorgehen

Deduktive Prozessbildung Induktive Prozessbildung


(»Top-Down-Ansatz«) (»Bottom-Up-Ansatz«)

allgemein differenzierbare konkrete Leistungen zur


Ausgangspunkt
Leistungsprozesse Stiftung von Kundennutzen

sukzessive Top-Down- sukzessiver Bottom-Up-


Vorgehen Konkretisierung der Kern- Aufbau von Kern- und Unter-
und Unterstützungsprozesse stützungsprozessen

77
Soll-Prozessmodellierung: Vorgehen

Kernprozesse
deduktive Prozessbildung

Customer Relationship
...
Management

... Verkauf ...

... Bestellung

Annahme Kommission Versand Fakturierung

 Zerlegung bis zu (projektspezifisch) sinnvollen Prozessgranularität


 kleinster Teilprozess = Elementarprozess
78
Soll-Prozessmodellierung: Vorgehen

Kernprozesse
induktive Prozessbildung

Customer Relationship
Management ...

... Verkauf ...

... Bestellung

Annahme Kommission Versand Fakturierung

 Bildung von Detailprozessen aus identifizierten Aufgaben


 sukzessive Gruppierung der Prozesse auf höheren Ebenen
79
Soll-Prozessmodellierung: GoM

Grundsätze ordnungsgemäßer Prozessmodellierung (GoM)

Grundsatz der syntaktisch und semantisch korrekte Wiedergabe der zu


Richtigkeit beschreibenden Sachverhalte
Grundsatz der exklusive Wiedergabe von mit Blick auf das
Relevanz Modellierungsziel relevanten Sachverhalten
Grundsatz der angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis der
Wirtschaftlichkeit Modellierungsaktivitäten
Grundsatz der (intuitive) Verständlichkeit des Modells für den/die
Klarheit potentiellen Adressaten

Grundsatz der modellübergreifend einheitliche Vorgehensweise für


Vergleichbarkeit Konsolidierung von Modellen
Grundsatz des
wohldefinierte Schnittstellen zu korrespondierenden
systematischen
Modellen
Aufbaus
Quelle: Rosemann/Schwegmann/Delfmann 2005

80
Soll-Prozessmodellierung: Heuristische Prinzipien

Heuristische Regeln der Prozessmodellierung


Vorzug der parallelen vor der sequenziellen Bearbeitung zur
Prozessbeschleunigung unter Berücksichtigung von Res-
Parallelität
sourcenabhängigkeiten (»Soviel Prozesseffizienz wie
möglich, soviel Ressourceneffizienz wie nötig!«)

möglichst ganzheitliche Bearbeitung eines Prozesses durch


Ganzheit-
eine Person oder eine Organisationseinheit zur Minimierung
lichkeit
von Schnittstellen

Festlegung eines externen oder internen Kunden für jeden


Kunden-
Prozess zur Sicherstellung von Notwendigkeit und Klärung
orientierung
von Anforderungen

Prozessabschnitte durch Selbstkontrolle und nicht durch


Selbst-
nachgelagerte Qualitätssicherung zur Prozessbeschleuni-
kontrolle
gung, Qualitätssicherung und Motivationserhalt
Quelle: in Anlehnung an Speck/Schnetgöke 2005

81
Soll-Prozessmodellierung: Dokumentation

 modellierte Sollprozesse werden in geeigneter (elektronischer) Form doku-


mentiert
 Ergänzung des Sollprozesses um:
 Prozessverantwortlicher (Name, Organisationseinheit)
 Möglichkeit und Ablauf einer Prozessänderung
 geplante Durchlaufhäufigkeit (pro Zeiteinheit)
 geplante Durchlaufzeit (in Zeiteinheiten)
 geplante Kosten

Quelle: in Anlehnung an Speck/Schnetgöke 2005

82
Soll-Prozessmodellierung: Prozesshierarchisierung und -integration

Die Prozesshierarchisierung bezieht sich auf die adäquate Strukturierung


von Prozessen über mehrere Ebenen hinweg, was die Bestimmung von
Elementarprozessen sowie von Zahl und Aggregationsgrad der Prozessebe-
nen impliziert.
Die mit der Prozesshierarchisierung zusammenhängende Prozessintegration
bezieht sich auf die folgerichtige Verknüpfung und Koordination von Prozes-
sen auf gleicher Hierachieebene wie von Prozessen unterschiedlicher Hierar-
chieebenen.

83
Soll-Prozessmodellierung: Prozesshierarchisierung und -integration

Ebene 1 Prozess A Prozess B Prozess C

Ebene 2
Prozess 1 Prozess 2 ...

Ebene 3
Prozess A Prozess 2

Ereignis 1 Ereignis 2

Funktion 1 Funktion 2 ...

Ereignis 2 Ereignis 3

Prozess 2 Prozess ..

84
Soll-Prozessmodellierung: Prozesshierarchisierung und -integration

Kriterium Hierarchisierungsregel
Anzahl der benötigt eine modellierte Funktion zahlreiche Quali-
Qualifikationen fikationen so besteht (vermutlich) Zerlegungsbedarf
Anzahl der verfügt eine Funktion über zahlreiche artverschiedene
Auslöseereignisse Auslösungsereignisse so besteht Zerlegungsbedarf
Anzahl der Metho- impliziert eine Funktion die Anwendung mehrerer
den je Funktion Methoden so besteht Zerlegungsbedarf
Leistungsbeitrag hat eine Funktion einen relativ höheren Leistungs-
einer Funktion beitrag so ist sie (vermutlich) zu hierarchisieren
Parallelität von besteht eine Funktion aus mehreren impliziten
Subfunktionen parallelen Subfunktionen so ist dies zu explizieren
Autonome Funktionen, die Selbstabstimmung und Autonomie
Funktionen benötigen, sollen nicht weiter detailliert werden
Anzahl der führt eine modellierte Funktion zu mehreren artver-
Ergebnisse schiedenen Ergebnissen so besteht Zerlegungsbedarf
Quelle: in Anlehnung an Speck/Schnetgöke 2005

85
Soll-Prozessmodellierung: Prozesshierarchisierung und -integration

Prozessintegration

Prozess 2

Prozess 1 ....

Prozess 3

deduktives Vorgehen induktives Vorgehen

einfachere Integration von erschwerte Integration, da


Teilmodellen, da beim Entwurf Teilmodelle nicht integriert, und mit
bereits Schnittstellen und Interaktion Prozessübergängen versehen
beinhaltet sind werden

Quelle: in Anlehnung an Speck/Schnetgöke 2005

86
Soll-Prozessmodellierung: Verwendung von Referenzmodellen

Referenzmodelle für Geschäftsprozesse sind allgemeingültige, d.h. auf eine


Vielzahl von Unternehmen anwendbare »Musterprozesse«, die aus Grün-
den der Senkung von Aufwand und Kosten, der Vermeidung von Fehlern,
sowie der Teilhabe an »best practice«-Prozessen verwendet werden.

unmodifizierte Verwendung modifizierte Verwendung

Referenzmodelle werden unange- Referenzmodelle dienen als


passt übernommen, was aufwands- Grundlage für eine Anpassung an
arm und schnell zu Sollprozessen spezifische Gegebenheiten des
führt ggf. aber gewisse »Passungs- Unternehmens, was zu
mängel« wegen unberücksichtigter individualisierten Sollprozessen bei
Unternehmensspezifika impliziert mittlerem Aufwand führt

87
Soll-Prozessmodellierung: Verwendung von Referenzmodellen

Gesamtprozess Prozessausschnitt
Quelle: SAP AG

88
Soll-Prozessmodellierung: Literatur

Speck, M. / Schnetgöke, N. (2012): Sollmodellierung und


Prozessoptimierung, in: Becker, J. / Kugeler, M. /
Rosemann, M. (Hrsg.), Prozessmanagement, 7. Aufl.,
Schäffer-Poeschl: Stuttgart, S. 195-228.

89