Studiu de caz: Lidl și Kaufland

1. Profil, scurt istoric și situație actuală

Lidl și Kaufland fac parte din Schwarz Group, cel mai mare lanț european de retail. Cu peste 133,6
miliarde EUR în venituri în 2021 și peste 550.000 de angajați, grupul a depășit concurenți precum Carrefour
și Grupul Metro, ajungând pe locul 3 în lume, după Walmart și Amazon (https://nrf.com/blog/2021-top-50-
global-retailers). Atât Lidl, cât și Kaufland au sediul în Germania, în Neckarsulm. Cu toate acestea, ca
urmare a activităților lor internaționale, doar o mică parte din veniturile lor provin din Germania.
Rădăcinile grupului Schwarz datează din 1930, când Josef Schwarz a început să investească în mica
firmă Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co. Imediat după investiția sa inițială, fosta firmă care vindea fructe
a fost transformată în piața en gros Lidl & Schwarz KG, oferind o gamă mai largă de produse alimentare și
nealimentare. După sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, Schwarz și partenerul său au început să
reconstruiască imediat firma și au putut să se redeschidă câțiva ani mai târziu. Când Dieter Schwarz, fiul
lui Josef Schwarz, a început să preia afacerea de familie în 1973, a decis să deschidă primul magazin cu
discount, cu un nou nume care nu îl mai reflecta pe al lui. Astfel, a luat numele fostului partener de afaceri
al tatălui său. Lidl a fost deschis în Ludwigshafen, Germania, și a fost un succes imediat; doar patru ani mai
târziu, lanțul avea 30 de magazine diferite. La început, Schwarz a fost nesigur cu privire la viitorul lanțului,
deci nu toate dintre acestea erau discounteri. Abia la sfârșitul anilor 1970 a decis să se concentreze cu marca
lui Lidl asupra magazinelor cu discount.
După ce Lidl a devenit un magazin pur cu discount, Schwarz a introdus Kaufland ca o alternativă
la această filozofie. În 1984, a deschis primul supermagazin (superstore) cu autoservire sub această nouă
marcă, începuturile unei alte povești de succes. După deschiderea primului magazin în Neckarsulm,
Kaufland a crescut rapid. După căderea Zidului Berlinului și reunificarea Germaniei, Schwarz era dornic
să-și implementeze marca vest-germană pe această nouă piață. La sfârșitul anilor 1990, primul magazin
Kaufland din Germania de Est și-a deschis porțile pentru noi clienți, după care au urmat multe altele. Astăzi,
Kaufland operează peste 635 de magazine în Germania și are peste 80.000 de angajați. Cu peste 60.000 de
produse pe rafturile sale, Kaufland este unul dintre principalii comercianți cu amănuntul cu gamă completă
din Europa.
De la început, Schwarz a decis să dezvolte ambele lanțuri separat unul de celălalt pentru a evita
canibalizarea între cele două formate și câștige cotă de piață prin țintirea unui grup mai mare de potențiali
clienți. Prin urmare, Lidl și Kaufland diferă în mai multe puncte cheie (vezi tabelul 1) și pot fi definite de
elementele relevante pentru grupul țintă specific al acestora. Chiar dacă unele dintre standardele inițiale au
fost modificate, ambele formate încă ocupă poziții distincte. În timp ce Lidl este poziționat ca un hard
discounter alimentar tipic, Kaufland afișează unele elemente ale unui hipermarket, deși cu un accent clar
pe prețuri mai ieftine, suprafață mai mică și o ofertă mai mică de produse nealimentare decât un hipermarket
tipic. Astfel, Kaufland este un exemplu de discounter la scală mare.

Tabelul 1. Caracteristicile Kaufland și Lidl

Kaufland Lidl
Suprafață (m2) 3.000-5.000 800
Număr articole 60.000 1.600-2.500
Nivelul prețurilor Mic/ mediu Mic

1
 Marfă și servicii Carne proaspătă, brânzeturi Brutărie, puține articole
proaspete, brutărie, puține articole nealimentare, mărci proprii de
nealimentare magazin și de producător
Locație Centru sau cartiere, zone cu trafic, Centru sau cartiere, zone cu trafic
parcare mare

2. Activități internaționale și rețeaua de distribuție

Încă de la lansarea lor cu succes în Germania, ambele divizii ale companiei au fost foarte active la
nivel internațional. În 1998, Kaufland și-a început expansiunea internațională prin deschiderea unui
magazin în Cehia. Recent, piața germană extrem de saturată are a făcut ca creșterea Kaufland să depindă în
mare măsură de expansiunea europeană (German Retail Blog, 2014). Astăzi, Kaufland operează pe opt
piețe externe și intenționează să intre în Serbia în viitorul apropiat. Compania și-a susținut expansiunea
internațională prin instalarea a 17 centre de distribuție în toată Europa pentru a asigura livrarea la timp către
toate cele 1300 de filiale ale lor (2022). Spre deosebire de concurenți precum Auchan sau Carrefour,
Kaufland intră rar pe altă piață prin achiziționarea unui lanț existent. Deși și-au manifestat interes pentru
achiziții în mai multe situații, Grupul Schwarz s-a bazat până acum pe potențialul său puternic de creștere
(German Retail Blog, 2014). În ultimii ani, Kaufland a fost cel mai activ retailer cu gamă completă în ceea
ce privește expansiunea, care este parțial baza pentru succesul lor financiar în comparație cu principalii lor
concurenți.
Lidl a intrat pentru prima dată pe piețele străine în 1989 cu un magazin în Franța. De atunci, Lidl a
fost extrem de activ în expansiunea sa internațională, iar acum este activ în 31 de țări, cu peste 12.000 de
magazine (lidl.en, 2022). Majoritatea acestor expansiuni au avut un mare succes. Lidl are un succes deosebit
în Franța, unde deține în prezent cea mai mare cotă de piață din categoria discounterilor, având 1575 de
magazine în total (martie 2022). În unele cazuri, Lidl a făcut o excepţie de la strategia lor de a-şi implementa
întotdeauna propriile structuri când se extind pe anumite piețe, achiziționând competitori în țări precum
Bulgaria și Romania, unde au achiziționat magazine de la concurentul lor Tengelmann. Lidl se bazează pe
numeroase centre de distribuție care fiecare livrează către aproximativ 60 de magazine din zona lor
(Tengelmann, 2010).

3. Forțele economice se schimbă

Deși inițial concepute pentru a satisface cerințe foarte diferite și, prin urmare, tipuri diferite de
clienți, Lidl și Kaufland sunt din ce în ce mai asemănătoare. Ca un comerciant cu amănuntul cu gamă
completă, Kaufland a vândut întotdeauna categorii de produse pe care Lidl, ca pur discounter, nu le-a oferit.
Dar din cauza tendințelor și evoluțiilor recente, Lidl și alți discounteri au fost nevoiți să-și schimbe aspectul
pentru a le asigura supraviețuirea. După un declin vizibil la începutul anilor 2000, discounteri precum Lidl
își recuperează cotă de piață. Unul dintre principalele motive pentru această nouă prosperitate este
extinderea gamei lor de produse. Prin adăugarea unei cote mai mari de produse proaspete de calitate
superioară și vânzarea acestora la o marjă de profit mai mare, au reușit să-și îmbunătățească performanța.
În strategiile lor actuale, Kaufland și Lidl vând ambele produse de patiserie proaspăt coapte, carne și alte
produse bio de înaltă calitate în magazinele lor. În prezent, mai puțin de 40% din venituri provin din
categorii și produse cu preț mic. Adăugând la aceste modificări, și servirea a devenit mai importantă pentru
discounteri. Un focus sporit pe servire este o altă cauză a succesului Kaufland și Lidl (Handelsblatt, 2014).

2
 Lidl și Kaufland au făcut modificări semnificative sortimentelor lor de vin, carne, pâine, legume și
fructe. În prezent, Lidl deține peste 20 de produse diferite de cafea și oferă carne de la animale măcelărite
cu doar 48 de ore înainte de a ajunge în magazine pentru a asigura prospețime. Adăugând mărci premium
bine-cunoscute la oferta lor, în timp ce alte lanțuri mai mari s-au concentrat pe produse mai ieftine oferite
sub formă de marcă privată, Kaufland și Lidl au fost capabile să atragă multă atenție și cotă de piață la
începutul anilor 2000. În ultimii ani, însă, concurenții lor au redus acest decalaj și au introdus, de asemenea,
produse de calitate superioară pe rafturile lor. Un exemplu celebru al acestei competiții acerbe este
parteneriatul Lidl cu Coca Cola. Lidl a fost primul discounter care a oferit acest brand clienților săi. În orice
caz, după ce ALDI și alți concurenți au introdus și ei această marcă în sortimentele lor, a început un război
de preț, iar concurența intensă a forțat aceste companii să vândă produse Coca-Cola la prețuri extrem de
mici (Die Welt, 2014).
Urmând această tendință, Kaufland, Lidl și concurenții lor și-au introdus propriile lor mărci
premium ca să răspundă mai bine cerințelor clienților lor și să asigure marje de profit mai mari (Genios,
2015). Aceste evoluții recente au adus Lidl și Kaufland și mai aproape. Cu Lidl extinzându-și gama de
produse și, prin urmare, vânzările, nu sunt atât de clar separați ca atunci când Schwarz și-a stabilit pentru
prima dată mărcile de comerț cu amănuntul în anii 1970. Deoarece ambele mărci încă se descurcă bine
financiar, temerile de canibalizare a cotei de piață nu a fost o problemă majoră până acum. Cu toate acestea,
ambele companii sunt dornice să folosească sinergiile pentru a-și depăși concurenții. Încercările inițiale,
cum ar fi brutăria Bonback, care livrează atât la Lidl, cât și la Kaufland, s-au dovedit un mare succes, iar
directorii executivi ai ambelor mărci sunt dornici să extindă această cooperare (Planet Retail, 2015). Cu
interesul crescând pentru noile lor produse, Lidl va fi nevoită să creeze mai multe unități de producție pentru
a satisface cererea mai mare. În prezent, au doar trei fabrici sub controlul lor și, prin urmare, depind puternic
de furnizorii lor (Planet Retail, 2015).
Și Kaufland își reconstruiește marca și își reevaluează produsele și calitatea magazinelor. În
următorii ani, multe magazine fie vor fi modernizate pentru a îndeplini standardele moderne, fie vor fi
închise. Doar cei care oferă valoare adăugată pentru clienți vor supraviețui. Pe lângă oferirea de produse
mai noi, mai proaspete și produse locale, aceasta va însemna și implementarea unui stil modern în designul
interior al lui Kaufland: factori care nu erau importanți. Produse nealimentare precum biciclete, mape sau
alte consumabile nu vor mai face parte din linia lor de produse, reducând dimensiunea magazinelor și
sporind eficiența.
În 1997, Lidl a creat un site web (www.lidl.com) unde a început să ofere produse care nu sunt
vândute în magazinele lor. Pe lângă ofertele speciale săptămânale din magazinele lor, clienții Lidl pot găsi
online un alt set de oferte promoționale care completează adesea ofertele din magazin. Pe lângă aceste
opțiuni de cumpărare online, atât clienții Kaufland, cât și Lidl pot găsi informații suplimentare despre
produse, oferte speciale și magazine pe site-urile companiilor. Consumatorii pot fi implicați și prin rețete
speciale și concursuri. Fiecare țară sau piață are un site web unic care urmează un șablon de design general,
dar variază prin conținut și produsele afișate. Aceste site-uri web sunt, de asemenea, un alt exemplu de
cooperare între cele două mărci de comerț cu amănuntul, deoarece ambele sunt operate de același
departament de serviciu clienți situat la sediul din Neckarsulm (Planet Retail, 2015).

4. Reconstruirea unui brand – „Lidl lohnt sich” („Lidl. Pentru că meriți”)

După cum am menționat mai sus, Lidl și Kaufland au suferit ambele o serie de modificări la aspectul
și asortimentul lor de produse. Lidl, în special, a fost deosebit de dornic să își îndulcească imaginea de

3
discounter. Confruntat cu vânzările în scădere și o tendință de creștere pentru confort și produsele cultivate
în mod natural, au fost forțați să acționeze. Prin urmare, a început o nouă inițiativă de comunicare de la
sfârșitul anilor 2000, care s-a concentrat pe produse de înaltă calitate. Prin noi sloganuri și un alt aspect și
atmosferă în magazinele lor, au început să se îndepărteze de imaginea lor anterioară bazată pe preț.
Reclamele anterioare Lidl se concentrau pe prețurile lor mici și nu aveau aproape nimic în comun
cu noua abordare de marketing, așa cum se arată în fig. 1. În general, această nouă imagine dorește să
transmită noua calitate a produselor Lidl. În plus, produsele alese pentru aceste reclame nu fac parte din
liniile de produse obișnuite ale magazinelor cu discount. Cu adăugarea de produse de patiserie proaspăt
coapte și de vinuri mai fine, în special, Lidl încearcă să ajungă la clienți noi care sunt mai puțin sensibili la
preț decât fosta lor clientelă. Dat fiind numărul mare de magazine, a durat până la începutul lui 2014 pentru
a implementa o secțiune de panificație în toate filiale europene. Datorită noului aspect dorit al mărcii de
retail Lidl, aspectul general al magazinelor lor se va schimba și în următorii ani. Aceste schimbări vor fi
vizibile atât în interiorul, cât și în exteriorul magazinelor.

Fig. 1. Campania „Calitate bună” Lidl. (Lidl 2015, https://www.lidl-lohnt-sich.de)

Magazinul prezentat în fig. 2 este un nou concept care reprezintă cel mai bun scenariu pentru un
magazin Lidl. Noul lor design a fost special construit pentru a fi cât se poate de eficient din punct de vedere
energetic, completând comunicarea lor generală orientată spre naturală și calitate înaltă. Lidl lucrează în
prezent la implementarea normei energetice ISO 50001 în toate magazinele sale, reducând producția de
CO2 și costurile printr-un consum mai mic de energie. Magazinul model nu este, evident, potrivit pentru
orice situație, în special în orașe și zone foarte populate.

Fig. 2. Magazin Lidl (Lidl, 2015, http://www.presseportal.de/pm/58227/2976929)

În plus, Lidl a făcut și va continua să facă schimbări semnificative în aspectul interior al

magazinelor lor. Angajații lor vor fi responsabili să transforme magazinele lor ca să se potrivească mai bine
cu cele prezentate în reclame. Schimbările vor avea un efect major asupra etichetelor de preț, semnelor și
rafturilor folosite în magazine. Pe lângă aceste schimbări fizice, angajații au primit o pregătire specială
pentru a înțelege și a comunica mai bine noua imagine și filozofie Lidl.

5. Concluzii și privire de ansamblu

4
 Pentru a asigura continuarea creșterii, Kaufland și-a declarat interesul de a prelua câteva magazine
de la fostul concurent Tengelmann din Germania (Handelsblatt, 2015a). Cu peste 400 de magazine
potențiale situate în sudul Germaniei, această achiziție ar fi sporit considerabil cota de piață a Kaufland în
acea regiune. Consiliul german al concurenței a respins această achiziție, deoarece ar fi putut duce la o
situație de monopol în regiune. În plus, Kaufland a trebuit să investească în remodelarea magazinelor.
Având în vedere că designul și configurarea inițială a magazinelor nu mai puteau satisface cerințele și
standardele clienților, Kaufland a fost nevoit să răspundă acestor presiuni. Pe parcursul creșterii sale rapide
de la începutul anilor 1990, Kaufland s-a concentrat în principal pe extinderea cât mai rapidă ca să ocupe
cele mai bune locații pentru magazinele lor. Ulterior au decis să investească și în atmosfera acestor
magazine (German Retail Blog, 2014).
Având în vedere piețele europene extrem de saturate, oportunități de a asigura o creștere în
continuare sunt limitate. Prin urmare, Lidl a luat decizia să intre pe piața din SUA în 2017. Ca și în cazul
tuturor activităților sale internaționale, Lidl și-a ajustat formatul pentru a se potrivi mai bine clienților
americani, încercând în același timp să rămână loiali standardelor, viziunii și filozofiei stabilite de Lidl.
Abordarea de comunicare orientată spre calitate este parte din această etapă și se iau măsuri suplimentare
pentru a câștiga cotă de piață suplimentară pe toate piețele pe care Lidl este activ în prezent. Planurile
inițiale de a intra pe piața americană cu 100 de magazine în 2015 au trebuit anulate, deoarece situația din
SUA diferă semnificativ de cea de pe piața internă a Lidl. Stabilirea lanțului de aprovizionare necesar a fost
principala provocare de depășit înainte de a începe operațiunile în SUA (Planet Retail, 2015). Concurență
din partea ALDI, principalul lor rival, care și-a început activitatea în SUA la sfârșitul anilor 1970, a dat Lidl
o altă provocare de depășit. Cu investiții anuale planificate de peste 600 de milioane USD pe piața din SUA,
ALDI și-a crescut numărul de magazine de la 1.700 în 2017, la 2.500 până la sfârșitul lui 2022. În schimb,
Lidl a ajuns în aprilie 2022 la peste 150 de magazine, iar numărul de clienți a crescut cu peste 120% față
de 2018 (https://www.placer.ai/blog/european-grocers-aldi-and-lidl-are-thriving-in-the-us/).
Fostul și actualul CEO al Grupului Schwarz, au arătat, de asemenea, interes pentru creșterea
sinergiilor între cele două mărci de retail în creștere, în ciuda faptului că anterior le operau ca departamente
complet separate. Au început deja să folosească fabrici similare și să livreze bunuri de la un lanț la altul. Se
încearcă și fuzionarea domeniilor precum administrația sau achiziția de echipamente. Aceste idei sunt foarte
diferite de primele zile ale Schwarz Group, când viteza era adesea mai importantă decât eficienţa. În viitorul
apropiat, ambele companii vor folosi și sinergiile trecute cu vederea în prezent pentru a asigura o creștere
constantă a veniturilor.

Întrebări

1. Ce tip de magazin este Lidl? Dar Kaufland? Caracterizați cele 2 formate. Care este diferența dintre
cele 2?
2. Prin ce diferă Kaufland de un supermarket sau un hipermarket tipic?
3. Lidl și Kaufland sunt din ce în ce mai apropiate. Ce avantaje și dezavantaje aduce această situație?
4. Cum se poate evita canibalizarea vânzărilor dintre cele 2 lanțuri de magazine?
5. Care credeți că sunt cele mai mari obstacole în calea expansiunii pe piața din SUA?

(Sursa: adaptare după Zentes J. Morschett, D, Schmitt-Klein H., 2017, Strategic Retail Management, 3rd
ed., Gabler Verlag, Wiesbaden)