EINHEITEN 308, 309 & 310 – FÜHRUNG, TEAMBILDUNG UND MOTIVATION.

AUFGABE 1

Ich möchte mich hier auf die von Kurt Lewin identifizierten Führungsstile konzentrieren, da ich
glaube, dass die Theorie mit Führungsverhalten in Zusammenhang gebracht werden kann, das ich an
meinen Arbeitsplätzen beobachten konnte.

Eine von Lewin geleitete Forschergruppe entwickelte in den 1930er Jahren drei grundlegende
Führungsstile, die sich auf den Entscheidungsprozess konzentrieren.

HOHES NIEDRIGE
KONTROLLNI KONTROLLE

AUTORITÄR PARTIZIPATIV DELEGATIV (LEISSEZ

(AUTOKRATISCH)
- Bietet klare Erwartungen
- Klarer
Abteilungsleiter/Follower
- Der Leiter trifft alle
Entscheidungen ohne
Mitwirkung des Teams
- Kritik ist strafend
- Die Kommunikation fließt
nach unten
(DEMOKRATISCH)
- Der Leiter bietet Anleitung
und Unterstützung
- An der Entscheidungsfindung
sind andere beteiligt
- Kritik ist konstruktiv
- Die Kommunikation fließt auf
und ab
FAIRE)
- Der Leiter bietet wenig oder
keine Unterstützung und
Anleitung
- Die Entscheidungsfindung ist
auf die Teammitglieder
verteilt
- Die Kommunikation fließt
nach oben
- Keine Kritik

Bei der Betrachtung der Führungsverhaltensweisen, die in der Organisation, für die ich derzeit
arbeite, zu beobachten sind, konnte ich alle oben beschriebenen Stile identifizieren. Der
vorherrschende Ansatz innerhalb des Unternehmens ist demokratisch, mit leichten Tendenzen in
Richtung Autoritarismus. Allerdings möchte ich mich hier auf zwei extremste Stile konzentrieren, die
ich beobachten und erleben durfte.

Die Organisation, für die ich vor einigen Jahren gearbeitet habe, war ein Online-Casino, das seinen
Kunden Spielerlebnisse bequem von zu Hause aus bot. Das Unternehmen beschäftigte etwa fünfzig
Croupiers, die verschiedene Spiele in Echtzeit an Casinotischen durchführen, die per Live-
Videostreaming zu sehen waren. Da sich die Organisation darauf konzentrierte, den Kunden das
bestmögliche Erlebnis zu bieten, wurden die Croupiers und ihre Leistung an den Tischen zu
Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens. Alle Dealer erhielten eine umfassende Schulung
zum Austeilen von Spielen und zur Präsentation vor der Kamera und mussten eine sehr strenge
Etikette befolgen.

Um den höchsten Verhaltensstandard der Dealer zu gewährleisten, entschied sich der Spielleiter für
einen autoritären Führungsstil. Alle Entscheidungen hinsichtlich der Organisation des Handelsraums,
der Leistungsstandards, der Präsentation der Spiele, der Handelsabläufe und anderer Aspekte
wurden ausschließlich von ihm getroffen. Schichtleiter wurden nicht dazu ermutigt, Beiträge zu
leisten, und die von den Croupiers generierten Ideen wurden fast immer ignoriert. Jede Abweichung
von anerkannten Verfahren wurde schnell hervorgehoben und häufig bestraft. Aufgrund der Natur
des Geschäfts mussten Entscheidungen schnell getroffen werden, um auf die Bedürfnisse und
Erwartungen der Kunden zu reagieren.
Die Auswirkungen dieses Führungsstils waren sehr deutlich. Während Leistung und Präsentation der
Händler auf einem konstant hohen Niveau lagen, war klar, dass der einzige motivierende Faktor
Angst war. Die Gesamtmoral der Mitarbeiter war sehr niedrig, was zu hoher Fluktuation,
mangelndem Engagement und einer insgesamt negativen Atmosphäre führte. Es entstand eine klare
Trennung zwischen dem Managementteam und dem Rest der Belegschaft, eine Art „Wir“- und „Sie“-
Kultur, die jegliche Interaktion verhinderte.

Der zweite Führungsstil, auf den ich mich konzentrieren möchte, ist der Laissez-faire-Ansatz, den
mein früherer Vorgesetzter mir und meinem Team gegenüber übernommen hat, als ich als
Teamleiter in meiner aktuellen Organisation gearbeitet habe.

Zu dieser Zeit bestand meine Aufgabe darin, ein kleines Team von Logistikmitarbeitern zu leiten. Von
Anfang an hatte ich kaum Unterstützung von meinem Vorgesetzten, er sorgte nicht dafür, dass ich zu
Beginn eine angemessene Ausbildung erhielt und setzte mir keine Ziele. Mir wurden nur sehr selten
Ziele vorgegeben, vielmehr wurde mir die völlige Freiheit gelassen, zu entscheiden, worauf ich mich
konzentrieren wollte. Ich durfte in den meisten Bereichen Entscheidungen treffen und musste mich
nur mit dem Teamleiter der Gegenschicht abstimmen. Er hatte wenig Interesse an Initiativen, die
seine Unterstützung erfordern würden. Mein Vorgesetzter mischte sich nicht in die alltäglichen
Aufgaben ein und versuchte nicht, die Teammitglieder besser kennenzulernen. Andererseits
kritisierte er selten und versuchte, uns vor allen negativen Aspekten zu schützen, die sich negativ auf
die Mannschaft auswirken könnten.

Durch die Art und Weise, wie mein Vorgesetzter die Abteilung leitete, wurde mir viel mehr
Verantwortung übertragen, als ich für nötig hielt. Ich war demotiviert, da ich das Gefühl hatte, dass
mein Einsatz nicht gewürdigt oder gar wahrgenommen wurde. Es gab Zeiten, in denen ich mich an
Projekten beteiligen wollte, aber nicht die nötige Unterstützung bekam, was mich wiederum davon
abhielt, die Extrameile zu gehen.

Aufgrund des Führungsstils, den mein Manager an den Tag legte, begannen die Teammitglieder mehr
zu mir aufzuschauen, da ich Unterstützung anbot, wenn er dies nicht tat. Als ich anfing, als
Teamleiter zu arbeiten, war das Team nicht sehr motiviert und unsicher, was von ihnen erwartet
wurde. Sie waren in der Lage, alltägliche Aufgaben zu erledigen, aber es fehlte ihnen das Wissen, um
Probleme oder Aufträge zu bewältigen, die besondere Aufmerksamkeit erforderten. Sie waren nicht
engagiert genug, um selbst nach Wissen zu suchen.
AUFGABE 2

Um mir zu helfen, über meinen eigenen Führungsstil nachzudenken, habe ich einen kurzen
Fragebogen (Anhang 1) erstellt und ihn an alle Mitglieder meines Teams und meinen Vorgesetzten
verteilt.

Mein Führungsstil wurde von allen, die die Fragen beantworteten, als demokratisch beschrieben. Zu
den angeführten Beispielen gehörten: Ich bitte um das Feedback meines Teams, bevor ich
Entscheidungen treffe, stelle stets Unterstützung und Rat zur Verfügung, höre mir Probleme an und
erlaube den Teammitgliedern, großen Einfluss darauf zu nehmen, wie die Arbeitslast bearbeitet wird.
Mein Vorgesetzter erwähnte zwei aktuelle Projekte, an denen mein Team beteiligt war und bei
denen meine Aufgabe darin bestand, die Einführung des neuen Ablaufs zu erleichtern und die
Verbindung zwischen den Bedienern und dem Projektmanager herzustellen. Mein Vorgesetzter
beschrieb, wie ich mir die Zeit genommen habe, sowohl mit dem gesamten Team als auch mit
einzelnen Stakeholdern zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Aufgaben innerhalb des
Projekts auf eine Art und Weise erledigt wurden, die für das Unternehmen und das Team selbst
richtig war.

Die nächste Frage konzentrierte sich darauf, wie der Stil zum Team und unserer Abteilung passt.
Meine Teammitglieder waren sich einig, dass dies der Stil ist, der ihrer Meinung nach am besten zu
ihnen passt. Sie kümmern sich gerne selbst um ihr Arbeitspensum, wissen aber gleichzeitig, dass ich
für sie da bin, falls Probleme auftreten. Meine Kollegen schätzen die Freiheit, die Kreativität fördert,
und wissen, dass ich ihren Input schätze. Die Atmosphäre innerhalb der Abteilung wurde mehrmals
erwähnt – die Leute sind zufrieden und kommen mit der Bereitschaft zur Arbeit, sich für das
Erreichen des gemeinsamen Ziels einzusetzen. Auch mein Vorgesetzter stimmte zu, dass ein
demokratischer Führungsstil sowohl für das Team als auch für die Abteilung am besten geeignet sei.
Er möchte jedoch, dass ich eine leichte Tendenz einbringe, einige der weniger wichtigen täglichen
Aufgaben zu delegieren, um die Entwicklung des Teams zu unterstützen und einen Teil meiner Zeit
freizugeben, die ich anderweitig nutzen kann.

Auf die Frage, ob ich einen anderen Ansatz wählen sollte, konnten meine Teammitglieder kein
Beispiel nennen, bei dem eine Alternative vorteilhafter sein könnte. Mein Vorgesetzter nannte keine
konkreten Beispiele, erwähnte jedoch, dass es Situationen gab, in denen ich autokratischer hätte
handeln können, was wiederum die Produktivität meiner Teammitglieder beeinträchtigt hätte.

Der vorherrschende Stil innerhalb der Organisation wurde von meinen Teammitgliedern als
demokratisch festgelegt. Als Vorteile wurden die Lern- und Weiterentwicklungsfähigkeiten einzelner
Mitarbeiter durch die Förderung von Kreativität, echtes Engagement und eine positive Atmosphäre
genannt. Andererseits beschrieb mein Vorgesetzter es als leicht autoritär, was auf den Fokus auf
Produktivität zurückzuführen sei.

Der von mir gewählte Führungsstil spiegelt meine eigenen Vorlieben und meine Persönlichkeit wider.
Ich bin kein charismatischer, starker Anführer, der seine Vision durch autokratische Herrschaft
durchsetzen könnte und der keine Rücksicht auf die Bedürfnisse der Menschen nimmt. Stattdessen
konzentriere ich mich gerne auf die Entwicklung der Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, und
biete ihnen in allen Phasen die Unterstützung, die sie benötigen. Ich interessiere mich wirklich für
ihre Ideen, da ich glaube, dass sie Experten in dem sind, was sie tun.

Meine Organisation hat vor kurzem damit begonnen, die Lean-Methodik durch tägliche Lean-
Meetings in allen Abteilungen zu fördern. Dies passt perfekt zum demokratischen Führungsansatz –
alle Mitarbeiter sind bei diesen Besprechungen gleich und Ideen werden auf allen Ebenen generiert.

Wenn ich mir das Feedback ansehe, das ich insbesondere von meinem Vorgesetzten erhalten habe,
werde ich mich mehr auf die Delegation meiner täglichen Aufgaben konzentrieren, was es mir
ermöglichen könnte, mehr Zeit für die Entwicklung und Verfeinerung der Prozesse zu verwenden, für
die mein Team verantwortlich ist, und gleichzeitig meine Kollegen unabhängiger machen würde . Die
zweite Maßnahme, die ich ergreifen kann, um mich als Manager weiterzuentwickeln, besteht darin,
meinen Führungsstil so anzupassen, dass er Elemente einer autoritären Haltung einbezieht, um die
Produktivität zu steigern. Momentan haben wir aufgrund der gemeinsamen Anstrengungen des
Teams keine Probleme damit, Ziele und Fristen einzuhalten, aber vielleicht sollte ich mich mehr auf
die Erzielung maximaler Effizienz konzentrieren.
AUFGABE 3

Motivation war Gegenstand der Forschung in vielen Bereichen, die zu zahlreichen Definitionen
führte. Die gemeinsame Auffassung dieser Definitionen scheint die Tatsache zu sein, dass Motivation
durch Bedürfnisse oder, genauer gesagt, durch das Bedürfnis, diese zu befriedigen, bestimmt wird.
Menschen sind motiviert, wenn sie davon ausgehen, dass ihr Verhalten oder Handeln zur Erreichung
eines Ziels führt, das wiederum ihre Bedürfnisse befriedigt.

Unsere Bedürfnisse bestimmen unser Leben – sie prägen unsere Lebensweise, unser Wertesystem
und die Beziehungen zu anderen Menschen. Im Allgemeinen handelt es sich bei dem Bedürfnis um
den Wunsch, etwas zu gewährleisten, das für das Überleben, die Entwicklung oder das Wohlergehen
eines Individuums von entscheidender Bedeutung ist. Es kann sich auf physische Objekte, emotionale
Zustände oder Beziehungen zu anderen beziehen. Grundsätzlich besteht ein Bedürfnis darin, sich
bewusst zu sein, dass etwas fehlt, das der Einzelne als wichtig erachtet.

Aus Sicht einer Führungskraft ist Motivation die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Arbeit
fortzusetzen.
Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow hat ein Modell entwickelt, das Managern helfen
kann, zu verstehen, was Menschen dazu veranlasst, eine bestimmte Vorgehensweise zu verfolgen,
und wie sich diese je nach den Umständen des Einzelnen ändern können. Maslow hat die
menschlichen Bedürfnisse in eine hierarchische Reihenfolge geordnet, die von der Grundstufe bis zur
höheren Ebene reicht. Das Entscheidende an dieser Theorie ist, dass die Befriedigung höherer
Bedürfnisse ohne die Befriedigung grundlegenderer Bedürfnisse nicht möglich ist.
(http://ellmonthly.wikispaces.com/file/view/ELL_Maslow.gif/330521922/490x328/ELL_Maslow.gif)

Um sein Team motivieren zu können, muss der Manager sensibel und aufgeschlossen sein und
erkennen, was die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter sind und wie sie sich als Reaktion auf
veränderte Umstände verändern.
AUFGABE 4

Die Bedeutung der Motivation ist in jeder Organisation entscheidend für ihre Leistung und ihren
Erfolg. Unter bestimmten Umständen, beispielsweise bei extrem starkem Wettbewerb auf dem
Markt, kann es der entscheidende Faktor sein, der darüber entscheidet, ob das Unternehmen
bestehen bleibt oder geschlossen wird. Wenn die Motivation der Mitarbeiter niedrig ist, kann dies
eine Reihe negativer Folgen für die Unternehmensleistung haben. Einige dieser Effekte sind sofort
spürbar, andere haben eine lang anhaltende Wirkung, die möglicherweise nur schwer zu verbessern
ist. Ich konnte einige Beispiele für solche Auswirkungen in meiner aktuellen Organisation
beobachten.

Die unmittelbaren Auswirkungen:

 Geringe Produktivität – Der Arbeitsablauf in meiner Abteilung ist den ganzen Tag über nicht
stabil, da er hauptsächlich von unseren Lieferanten und Kurieren abhängt – das bedeutet
Phasen mit mehr und weniger intensiver Arbeit. In der Vergangenheit hatten wir eine Reihe
von Mitarbeitern, die unmotiviert und unzufrieden waren und deren Produktivität in
Stoßzeiten spürbar geringer war und die nie bereit waren, zusätzliche Anstrengungen in ihre
Arbeit zu stecken.
 Geringe Arbeitsqualität – Immer wenn in meiner Abteilung einer der Mitarbeiter mit einem
Problem zu kämpfen hat und seine Motivation nachlässt, kommt es zu einer erhöhten Anzahl
von Fehlern bei der Auswahl/Zuordnung; Die Konzentration scheint beeinträchtigt zu sein. In
der Produktionsabteilung kann dies zu einer hohen Anzahl zurückgegebener Bestellungen
führen.
 Geringes Engagement und geringe Kreativität – Mitarbeiter, die nicht motiviert sind, haben
kein Interesse an täglichen Lean-Meetings und bringen keine Ideen hervor, die ihr
Arbeitsumfeld oder ihre Prozesse verbessern könnten.
 Mitarbeiterfluktuation – der Verlust von hochspezialisiertem Personal kann sich negativ auf
die Arbeitsmenge auswirken, die wir verarbeiten können.
 Zunahme von Fehlzeiten und Verspätungen

Lang anhaltende Wirkung:

 Geringe Kundenzufriedenheit – eine geringe Produktivität führt dazu, dass wir nicht alle
Bestellungen fristgerecht an unsere Kunden liefern können. Die hohe Zahl an Retouren von
Kunden führt zu Beschwerden.
 Verlust des Rufs des Unternehmens – längere Perioden geringer Produktivität und schlechter
Arbeitsqualität können schwerwiegende Folgen für die Art und Weise haben, wie wir von
unseren Kunden wahrgenommen werden.
 Erhöhte Kosten im Zusammenhang mit der Rekrutierung und der Deckung von Fehlzeiten
durch Überstunden.
AUFGABE 5

Menschen werden sowohl durch persönliche (intrinsische) als auch durch organisatorische
(extrinsische) Faktoren motiviert, und ein guter Manager sollte in der Lage sein, herauszufinden, was
die einzelnen Teammitglieder motiviert, mit denen er oder sie zusammenarbeitet. Intrinsisch
motivierte Mitarbeiter genießen ihre Arbeit einzig und allein wegen der Zufriedenheit, die sie daraus
ziehen. Ich habe mich für zwei Faktoren entschieden, die die intrinsische Motivation in meinem Team
fördern:

 Wettbewerb – Unsere Abteilung ist in zwei Schichten organisiert – Montag-Mittwoch und

Donnerstag-Samstag. Mein Team und ich arbeiten an Letzterem. Einer der Faktoren, die
mein Team am meisten motivieren, scheint die Freude zu sein, die es hat, produktiver zu
sein und qualitativ hochwertigere Arbeit abzuliefern als das andere Team . Fast jeden Tag
gibt es eine hitzige Diskussion über den Arbeitsaufwand, den die Abteilung in der Woche
zuvor bearbeitet hat, und über die Ergebnisse des internen Audits (das dazu dient, während
der Schicht gemachte Fehler zu erkennen und zu korrigieren). Zuerst dachte ich, dass dies
Ausdruck eines ungesunden Wettbewerbs sei, sozusagen „wir gegen sie“, aber mit der Zeit
begann ich zu verstehen, dass meine Teammitglieder wirklich stolz auf die Qualität ihrer
Arbeit sind.
 Zusammenarbeit und ein Gefühl der Akzeptanz – ich leite ein Team von 7 Personen, die
schon sehr lange zusammenarbeiten und zu Freunden geworden sind. Sie werden durch die
Fähigkeit motiviert, gemeinsam das gemeinsame Ziel zu erreichen, das gesamte
Arbeitspensum des Tages zu bewältigen. Sie helfen einander gerne und proaktiv und haben
Freude an der Zusammenarbeit. Sie übernehmen auch gerne zusätzliche Arbeit, sofern diese
auf das gesamte Team verteilt wird. Durch die Zusammenarbeit fühlen sie sich als Teil des
Teams akzeptiert.

Die Motivation der Mitglieder meines Teams wird auch von organisatorischen Faktoren beeinflusst:

 Geldprämien – Neben dem Gehalt können die Mitarbeiter meiner Organisation einen
monatlichen Bonus verdienen, der auf der Leistung der Abteilung, der sie angehören, basiert.
Der Bonus meines Teams basiert auf den Ergebnissen, die in einigen Bereichen erzielt
wurden, ein Thema, das bei Teambesprechungen häufig zur Sprache kommt. Mein Team
weiß, dass die von ihnen geleistete Arbeit von hoher Qualität ist, und sie finden es unfair,
dass andere Bereiche nicht so viel beitragen wie sie. Wenn sie wissen, dass sie den ganzen
Monat hart gearbeitet haben und der Bonus trotzdem niedriger ist als erwartet, werden sie
spürbar demotiviert.
 Lob – Ich denke immer daran, meinem Team für seinen besonderen Einsatz zu danken und
versuche, konkrete Beispiele zu finden, wenn es proaktiv gehandelt oder ein Problem selbst
gelöst hat. Ich lobe solches Verhalten bei Teambesprechungen und habe festgestellt, dass
 einige Kollegen positiv reagieren, indem sie eher dazu neigen, positives Verhalten zu
wiederholen .

AUFGABE 6

Nach Maslows Theorie sind menschliche Bedürfnisse die Wurzel allen Verhaltens. Um ihre
Mitarbeiter effektiv zu motivieren, muss eine gute Führungskraft dies erkennen, indem sie auf
grundlegendere Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingeht, bevor Bedürfnisse auf höherer Ebene
befriedigt werden können.

Wenn ich auf meine eigene Leistung als Führungskraft zurückblicke, denke ich, dass ich jetzt besser
verstehen kann, was ich tun kann, um Einzelpersonen in meinem Team zu motivieren. Ich kann mit
Sicherheit sagen, dass die grundlegendsten Überlebensbedürfnisse meiner Teammitglieder befriedigt
sind, da sie sonst nicht in der Lage wären, für den vom Unternehmen angebotenen Lohn
weiterzuarbeiten. Die zweite Ebene, das Bedürfnis nach Sicherheit, könnte jedoch positiv beeinflusst
werden, wenn meinen Kollegen mehr Möglichkeiten geboten werden, sich weiterzuentwickeln, neue
Fähigkeiten zu erwerben und sich dadurch in ihrem Job sicherer zu fühlen. Es könnte sich als
schwierig erweisen, Gelder für externe Schulungen zu beschaffen, aber es gibt auch andere Optionen
wie Mentoring durch Kollegen, Hospitationen und die Delegierung eines Teils meiner weniger
kritischen Arbeitsbelastung durch mich.

Darüber hinaus kann der Erwerb neuer Fähigkeiten dazu beitragen, das Bedürfnis nach Anerkennung
und Respekt von anderen zu erfüllen. Die meisten Menschen schätzen es, sich wie ein Experte zu
fühlen. Derzeit bin ich dabei, die Fähigkeiten meiner Führungskraft im Rahmen meines jährlichen
Beurteilungsziels weiterzuentwickeln. Mir ist aufgefallen, dass er, seit er einige Zeit mit mir verbracht
hat und mehr darüber erfahren hat, was sich hinter den Kulissen abspielt, seiner Arbeit noch
engagierter, selbstbewusster und proaktiver nachgegangen ist. Die Herausforderung macht ihm
sichtlich Spaß. Ich habe vor, diese Art der beruflichen Erweiterung/Bereicherung gemeinsam mit
anderen Mitgliedern meines Teams auszuprobieren.

Meine Organisation hat die Lean-Methodik übernommen und in jeder Abteilung gibt es tägliche
Besprechungen, in denen neue Ideen und Problemlösungen besprochen werden. Dies ist ein
perfektes Instrument, um die Motivation durch Mitarbeiterengagement zu verbessern. Allerdings
handelt es sich hierbei um ein relativ neues Konzept, und meine Teammitglieder gehen mit einer
gewissen Vorsicht an die Sache heran; Sie sind etwas zurückhaltend, wenn es darum geht, die neuen
Projekte in Besitz zu nehmen. Dies ist der Bereich, in dem ich einen Unterschied machen könnte,
indem ich mein Team dazu ermutige, sich stärker zu engagieren und sich für die gute Sache
einzusetzen – die Verbesserung ihrer eigenen Prozesse und ihres Arbeitsumfelds. Das Problem, mit
dem ich derzeit konfrontiert bin, besteht darin, dass meine Mitarbeiter arbeiten und sich als Teil
eines Teams fühlen. Sie sind dem Team emotional verpflichtet, aber nicht unbedingt der
Organisation und ihren Zielen. Ich muss meine Bemühungen darauf konzentrieren, diese Einstellung
zu ändern, indem ich mit gutem Beispiel vorangehe und mein eigenes Engagement zeige.

AUFGABE 7

Es gibt einen sehr deutlichen Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe. Eine
Gruppe besteht aus zwei oder mehr Personen, die einige Eigenschaften teilen und in
gewissem Maße miteinander interagieren. Ein Team hingegen ist eine Gruppe von
Menschen, die gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, die Verantwortung teilen
und sich für den Erfolg einsetzen.

Ein sehr klares Beispiel für diese Abteilung sind in meiner Organisation die Mitarbeiter in der
Produktionsabteilung. In einer typischen 12-Stunden-Schicht sind etwa 18 bis 20 Techniker
beschäftigt, die in kleinere Teams aufgeteilt sind, die die Produktionszellen bedienen. Jedes Team
besteht aus einem Tracer, einem Blocker, einem Monteur und einem Qualitätsprüfer. Alle Menschen,
die in der Produktion arbeiten, bilden eine Gruppe – sie sind alle in ähnlichen Rollen beschäftigt, als
Gruppe arbeiten sie nicht auf ein gemeinsames Ziel hin und würden wahrscheinlich ihren
individuellen Bedürfnissen Priorität einräumen, anstatt darüber nachzudenken, was für die Gruppe
am besten ist. Sie kommunizieren, wenn nötig, aber normalerweise beschränkt sie sich auf kurze
Gespräche über neutrale Themen. Wenn sich ein Problem entwickelt, das die gesamte Gruppe
betrifft, zögern sie, sich darauf einzulassen und erwarten vom Teamleiter oder Manager, dass er das
Problem löst.

Andererseits müssen die kleinen Teams, die in jeder Zelle arbeiten, sehr eng zusammenarbeiten, um
das gemeinsame Ziel zu erreichen, nämlich das Stunden- und Tagesziel, geringe Verschwendung und
Erträge. Es besteht ein hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit, da sich die jeweiligen technischen
Fähigkeiten der Teammitglieder gegenseitig ergänzen und es ohne eine enge Zusammenarbeit nicht
möglich wäre, das Ziel zu erreichen. Jedes Mitglied erfüllt eine definierte Rolle und Pflichten und
arbeitet auf eine festgelegte Art und Weise zusammen. Sie kommunizieren offen und teilen ihr
Wissen und ihre Fähigkeiten, um Probleme effektiv zu lösen. Die Teammitglieder tragen gemeinsam
die Verantwortung für die Leistung der Zelle und müssen gegenüber Personen außerhalb des Teams
eine geschlossene Front darstellen. Jede Zelle hält ihre eigenen Lean-Meetings ab und engagiert sich
proaktiv für die Verbesserung der Prozesse, die nur das Team betreffen.

AUFGABE 8
Jede Gruppe von Menschen, die zusammengebracht werden, um auf ein gemeinsames Ziel
hinzuarbeiten, muss ein effektives Team werden, bevor ein optimales Leistungsniveau erreicht wird.
In den 1960er Jahren identifizierte der amerikanische Forscher Dr. Bruce Tuckman und später Mary
Ann Jensen die Phasen, die jede Gruppe auf dem Weg zu einem Team durchläuft. Die Phasen wurden
als notwendig und unvermeidbar beschrieben, damit das Team einen Arbeitsplan entwickeln, mit der
Umsetzung beginnen und Herausforderungen bewältigen kann.
Ursprünglich entwickelte Tuckman vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing. Später
wurde eine fünfte Phase, die Vertagung, hinzugefügt, um sich auf den Zeitpunkt zu beziehen, in dem
das Team aus irgendeinem Grund aufgelöst werden muss und seine Mitglieder infolgedessen
Traurigkeit, Angst und Verlustgefühl verspüren.
 ( https://topazsmartd.files.wordpress.com )

Als ich Anfang 2015 meinem Team beitrat, befand es sich aufgrund des kürzlichen Umzugs vom alten
Standort und der Umstrukturierung der Abteilung in der Gründungsphase . Die meisten
Teammitglieder arbeiteten schon seit Jahren zusammen, aber die Veränderungen und die neuen
Kollegen brachten sie aus dem Gleichgewicht und zwangen sie, alte Gewohnheiten zu überdenken.
Sie waren bei der Äußerung ihrer Meinung vorsichtig, da sie nicht wussten, was sie von mir als ihrem
neuen Teamleiter erwarten sollten, und auch neuen Kollegen gegenüber misstrauisch waren. Es
herrschte eine deutlich spürbare Atmosphäre der Angst und Unsicherheit. Dies war die schwierigste
Phase für mich, da ich viel Initiative zeigen musste und ich wusste, dass meine Entscheidungen in
dieser Zeit meine Beziehungen zum Team beeinflussen und prägen würden. Ich musste mich darauf
konzentrieren, meine Position zu etablieren, indem ich klare Ziele festlegte und sicherstellte, dass
alle Teammitglieder die Möglichkeit hatten, ihre Ideen zu äußern und ihre Fähigkeiten unter Beweis
zu stellen.
Die zweite Phase des Prozesses, das Storming , begann relativ schnell. Alle lernten sich ein wenig
besser kennen und hatten eine Vorstellung davon, was von ihnen erwartet werden würde. Zu diesem
Zeitpunkt stieß ich auf ein ernstes Problem – zwei der Teammitglieder begannen, ihre Erfahrung, ihr
Wissen und ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu nutzen, um einige ihrer Kollegen zu
beeinflussen und eine Untergruppe zu bilden, die sich auf sie selbst konzentrierte und ihre Ideen
vorantreiben konnte. Mir war nicht klar, dass dies rechtzeitig geschah, und es führte dazu, dass die
Schicht in zwei Untergruppen aufgeteilt wurde, die nicht sehr gut miteinander zurechtkamen. Der
größte Teil meiner Aufmerksamkeit und Energie musste darauf verwendet werden, diese Situation zu
lösen, indem ich allen Mitarbeitern mehr Selbstvertrauen, Einfluss und Energie gab, um die
Teamarbeit zwischen einzelnen Mitgliedern zweier Gruppen zu fördern. Es dauerte ein paar Monate,
viel Mühe und sorgfältiges Vorgehen, aber am Ende wurde ein gesundes Gleichgewicht
wiederhergestellt und das Team begann mit der Normungsphase .
Die Prozesse wurden etabliert und jeder hat sich in seine jeweiligen Rollen eingelebt und wusste
genau, was erwartet wurde und wie man dies erreichen kann. Meine Rolle begann sich zu verändern,
da ich nicht ständig überwachen musste, wie die Arbeitslast verarbeitet wird, und meine
Aufmerksamkeit auf andere Aufgaben wie die Überprüfung von Prozessen und kleine
Verbesserungen richten konnte.
Derzeit würde ich sagen, dass mein Team das Leistungsstadium erreicht hat, da alle Teammitglieder
echtes Engagement und echte Anstrengungen unternehmen, hart auf gemeinsame Ziele
hinzuarbeiten. Die Atmosphäre ist herzlich und freundlich, man kennt sich sehr gut, akzeptiert seine
Stärken und Schwächen und arbeitet zusammen, um das Beste daraus zu machen. Mein Team ist
stolz auf seine Arbeit und schützt seine Kollegen sehr, insbesondere wenn es darum geht, mit der
anderen Schicht zu konkurrieren. Sie sind bereit, sich auch außerhalb der Arbeit gegenseitig zu
helfen, etwa bei längerer Krankheit oder bei familiären Problemen. Mein Fokus liegt jetzt auf der
Entwicklung von Teammitgliedern, indem ich meine Arbeit delegiere und Mentoring ermutige.

AUFGABE 9
Es ist nahezu unmöglich, dass eine Person alle Merkmale und Merkmale einer perfekten
Führungskraft besitzt, aber es ist zumindest theoretisch möglich, ein perfektes Team zu bilden.
Raymond Meredith Belbin, ein britischer Forscher und Managementtheoretiker, stellte fest, dass
Menschen bei der Arbeit in Teams ganz natürlich eine Rolle einnehmen, die zu ihrer Persönlichkeit,
ihren geistigen Fähigkeiten und ihren zwischenmenschlichen Fähigkeiten passt. Während die meisten
Manager, wenn sie die Wahl hätten, es wahrscheinlich vorziehen würden, die talentiertesten und
klügsten Leute in ihren Teams zu haben, haben Belbins Untersuchungen gezeigt, dass dies keine
Erfolgsgarantie ist. Er identifizierte 9 Teamrollen, die alle gleich wichtig sind und in ihrer Kombination
dazu neigen, ein wirklich erfolgreiches Team zu schaffen.

 Ressourcenermittler – nutzen Sie ihre natürliche Neugier, um draußen neue Ideen zu finden
und sie ins Team zurückzubringen. In meinem Team gibt es keinen Ermittler für natürliche
Ressourcen und wir müssen uns auf meinen Vorgesetzten verlassen, wenn wir Ressourcen,
Fähigkeiten oder Wissen von außen benötigen. Darüber hinaus ermutigt die Art und Weise,
wie die Mitarbeiterstruktur in meiner Organisation organisiert ist, Arbeiter nicht dazu, eine
solche Vorgehensweise an den Tag zu legen.
 Teamworker – ihre Stärke liegt in der Fähigkeit, zuzuhören und diplomatisch zu sein; Sie sind
der Faktor, der die Teamarbeit durch effektive Kommunikation erleichtert. Zwei meiner
Teammitglieder verfügen über die erforderlichen Fähigkeiten, um diese Rolle auszufüllen,
und es gibt keine Konkurrenz zwischen ihnen; Sie kooperieren und sorgen langfristig für den
Zusammenhalt im Team. Sie sind beide die dienstältesten Kollegen und ihre umfassende
Erfahrung hilft ihnen, das Team zu verstehen und zu harmonisieren.
 Koordinator – traditioneller Teamleiter, der sich auf das Setzen von Zielen und das
Delegieren der Arbeitsbelastung konzentriert und ein gutes Gespür für Talente hat. Ich
würde sagen, dass dies die Rolle ist, die ich normalerweise übernehme. Ich konzentriere
mich darauf, dass einzelne Teammitglieder ihre natürlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten
identifizieren und diese nutzen, um die am besten geeigneten Aufgaben zu delegieren. Ich
kläre Ziele und sorge dafür, dass diese erreicht werden. Wenn ich nicht verfügbar bin,
übernimmt meine führende Hand selbstverständlich diese Rolle.
 Pflanzen – äußerst kreative Menschen, die gut darin sind, schwierige Probleme zu lösen.
Keine natürliche Pflanze in meinem Team ermöglicht den Input aller Teammitglieder.
 Monitor-Evaluator – am besten darin, Ideen zu analysieren und zu bewerten, die andere
haben. In meiner Abteilung muss ich diese Rolle übernehmen, obwohl sie nicht
selbstverständlich zu meiner Persönlichkeit passt. Ich bewerte und beurteile sorgfältig die
Ideen, die mein Team generiert, und konsultiere im Zweifelsfall meinen Vorgesetzten. Ich
ermutige auch zur Selbsteinschätzung und zu offenen Diskussionen, um Ideen zu bewerten.
 Spezialist – bringt fundierte technische Fähigkeiten und fundiertes Wissen mit. Meine
Teammitglieder sind für die Ausführung der meisten oder aller Aufgaben innerhalb der
Abteilung geschult. Allerdings ist jede Person auf einen oder mehrere Bereiche spezialisiert
und fungiert als Spezialist auf diesen Gebieten. Ich bin auf die Lösung von Problemen und
den Umgang mit von der Norm abweichenden Aufträgen spezialisiert und würde sagen, dass
dies derzeit eine meiner Hauptaufgaben ist.
 Shaper – hochdynamisch und voller Energie, geben den Antrieb, das Team voranzubringen.
Diese Rolle wird ausschließlich von meiner Führungskraft besetzt, die von Druck und
Herausforderungen lebt. Er ist sehr aufgabenorientiert und bringt Dinge voran. Er ist der
beste Ansprechpartner in kritischen Situationen.
 Umsetzer – sehr gut organisierte Personen, die Ideen in Strategien und Maßnahmen
umsetzen. Diese Rolle macht mir am meisten Spaß; Sobald eine Vorgehensweise festgelegt
 ist, kümmere ich mich um die praktische Organisation des Prozesses, gehe strukturiert vor
und konzentriere mich darauf, was funktioniert und was nicht, um den besten Weg zum
erwarteten Ergebnis zu finden.
 Completer Finisher – sorgfältige und gewissenhafte Perfektionisten, die sich auf Details und
Qualität konzentrieren. Derzeit gibt es in meiner Abteilung niemanden, der sich darauf
konzentriert, für alle anderen die losen Enden zu klären. Allerdings wird von den einzelnen
Teammitgliedern viel Liebe zum Detail erwartet, um eine hohe Qualität sicherzustellen.

Ein Manager kann Belbins Erkenntnisse nutzen, um zu versuchen, ein perfektes Team
zusammenzustellen, indem er alle Rollen mit Menschen mit geeigneten Eigenschaften abdeckt. Die
Realität ist jedoch, dass wir selten die Chance haben, ein Team aus dem Nichts aufzubauen.
Stattdessen müssen wir normalerweise versuchen, das Beste aus einem bestehenden Team
herauszuholen. Wenn wir mit Belbins Modell vertraut sind, können wir uns darauf konzentrieren, die
persönlichen Merkmale unserer Kollegen zu identifizieren und Aufgaben/Jobs zu finden, die natürlich
zu ihnen passen. Wenn wir uns darüber im Klaren sind, dass eine bestimmte Rolle fehlt, können wir
versuchen, dies zu kompensieren, indem wir uns selbst oder andere Teammitglieder in diese
Richtung weiterentwickeln. Schließlich können wir Lücken innerhalb des Teams schließen, indem wir
Verfahren festlegen. Wenn beispielsweise kein Completer Finisher vorhanden ist, kann dies durch die
Einführung von Checklisten ausgeglichen werden.
AUFGABE 10

Gute Arbeitsbeziehungen sind ein wichtiger Teil unseres Lebens. Wir verbringen durchschnittlich 40–
50 % unserer wachen Stunden an einem Arbeitstag bei der Arbeit und die meiste Zeit verbringen wir
damit, in irgendeiner Form mit unseren Kollegen zu interagieren. Menschen sind von Natur aus
soziale Wesen – soziale Bedürfnisse, Freundschaft und Zugehörigkeit gehören zu den
Grundbedürfnissen des Menschen. Es macht nur Sinn, dass wir umso glücklicher und produktiver sein
werden, je besser unsere Beziehungen am Arbeitsplatz sind. Darüber hinaus brauchen wir nicht nur
gute Beziehungen zu unseren Kollegen. Kunden und Lieferanten sind der Schlüssel zu unserem Erfolg.
Daher ist es wichtig, positive Beziehungen zu diesen Menschen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Eine gute Zusammenarbeit im Team bietet zahlreiche Vorteile:

 Verbesserte Teamarbeit und Mitarbeiterengagement

 Höhere Mitarbeitermoral
 Erhöhte Produktivität
 Geringere Personalfluktuation

Die Grundlage guter Arbeitsbeziehungen sind zwei Schlüsselelemente, und es ist sehr wichtig, sie von
Anfang an im Auge zu behalten – Vertrauen und effektive Kommunikation.

Ohne Vertrauen ist keine Beziehung am Arbeitsplatz möglich, es ist für ein gesundes und effizientes
Arbeitsumfeld auf allen Ebenen absolut unerlässlich. Manager, die ihren Mitarbeitern nicht
vertrauen, müssen viel Zeit für die Überwachung, Überprüfung und Kontrolle aufwenden. Die
Mitarbeiter reagieren darauf mit verminderter Produktivität und Risikobereitschaft. Wo
gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist, können die Manager stattdessen ihre Zeit damit verbringen,
Hindernisse für ihr Team zu beseitigen und Teammitglieder weiterzuentwickeln und zu stärken.
Innerhalb des Teams ermutigt ein Umfeld des Vertrauens die Kollegen, sich auf ihre Aufgaben zu
konzentrieren, ohne sich Sorgen machen zu müssen, dass sie ihnen den Rücken freihalten, gibt das
Selbstvertrauen, sich zu äußern und Einfluss auf Entscheidungen zu nehmen, und schafft eine echte
Bindung zwischen den Teammitgliedern.

Manager, die eine klare Kommunikation mit ihren Untergebenen pflegen, tragen dazu bei, positive
Arbeitsbeziehungen zu fördern. Die Fähigkeit, innerhalb des Teams effektiv zu kommunizieren, trägt
dazu bei, Barrieren abzubauen, verbessert die Arbeitsmoral der Mitarbeiter und die Teamintegrität.
Es erhöht die Produktivität, hilft Fehler zu vermeiden und sorgt für einen reibungsloseren Ablauf, da
jeder genau weiß, was von ihm erwartet wird und wie er dies erreichen kann.
Der Aufbau und die Pflege guter Arbeitsbeziehungen sollte eines der wichtigsten Ziele eines jeden
Managers sein. Es gibt eine Reihe von Maßnahmen und Verhaltensmustern, die ein Manager
anwenden kann, um dies zu fördern, aber es ist wichtig, konsequent zu sein.

Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, kann ein Manager:

 Beziehen Sie die Teammitglieder in den Entscheidungsprozess ein, erklären Sie das Problem
klar und wahrheitsgemäß und verheimlichen Sie keine Aspekte. Ermutigen Sie die
Teammitglieder, mögliche Lösungen zu diskutieren und ehrliches Feedback zu geben. Sobald
eine Entscheidung getroffen wurde, sollten Sie möglichst transparent darlegen, warum eine
bestimmte Lösung gewählt wurde
 Zeigen Sie stets Integrität, wahren Sie eine höhere moralische Ebene, dienen Sie als Vorbild –
wenn Mitarbeiter spüren, dass die Führungskraft mit zweierlei Maß misst, bei ihrem eigenen
Verhalten andere Grundsätze anwendet und bei Mitarbeitern andere, wird das Vertrauen
nicht wachsen.

Um eine effektive Kommunikation zu fördern, kann ein Manager:

 Schaffen Sie ein offenes, sicheres Umfeld, in dem alle Mitarbeiter ihre Bedenken und Zweifel
äußern können, ohne negative Reaktionen befürchten zu müssen. Bei der Politik der
„offenen Tür“ geht es darum, den Mitarbeitern zur Verfügung zu stehen und sich wirklich für
das zu interessieren, was sie zu sagen haben.
 Stellen Sie sicher, dass alle Regeln, Ziele und Erwartungen für alle klar und verständlich sind,
und ermöglichen Sie den Mitarbeitern, sie in Frage zu stellen. Seien Sie aufgeschlossen und
bereit für Neuverhandlungen. Mitarbeiter müssen als gleichberechtigt betrachtet und
behandelt werden und alle Beiträge sollten gleich berücksichtigt werden.
ANHANG 1

In den 1930er Jahren legten Forscher um Kurt Lewin den Grundstein für die Theorie der
Führungsstile. Nach diesem Ansatz können wir drei Hauptstile identifizieren:

 Autoritär – der Leiter trägt die alleinige Verantwortung für die Entscheidungsfindung und
überlässt den Teammitgliedern keine Kontrolle darüber, was sie tun und wie sie es tun.
 Demokratisch – der Leiter bietet den Teammitgliedern Anleitung und Unterstützung, begrüßt
Eingaben und fördert die Kreativität im Team. Entscheidungen werden von der Führungskraft
getroffen, die Mitarbeiter werden jedoch zur Beteiligung ermutigt.
 Delegativ – der Leiter bietet wenig oder keine Unterstützung und überlässt die
Entscheidungsfindung den Gruppenmitgliedern, von denen erwartet wird, dass sie Probleme
selbst lösen. Der Leiter nimmt nicht teil

FRAGEN:

1. Wenn Sie sich die Stile oben ansehen, welchen Stil vertrete ich Ihrer Meinung nach und
warum? Können Sie ein Beispiel nennen, um Ihre Wahl zu veranschaulichen?

2. Wie gut passt dieser Stil Ihrer Meinung nach zu den aktuellen Anforderungen unserer
Abteilung? Welcher Stil würde Ihrer Meinung nach in unserem Team im Verband am besten
funktionieren?
3. Meinen Sie, dass ich einen anderen Führungsstil verwenden sollte und wenn ja, warum?
Können Sie sich eine Situation vorstellen, in der ich einen anderen Ansatz hätte wählen
sollen?

4. Was ist Ihrer Meinung nach der vorherrschende Führungsstil in unserer Organisation und
warum? Welcher Stil wäre Ihrer Meinung nach für das Unternehmen am vorteilhaftesten?