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Originalarbeit

Die Personalsituation
in der ambulanten Pflege
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r’s
Edito e
c
Eine qualitative Studie zu aktuellen und Choi
zukünftigen Herausforderungen
Andreas Büscher , Dorit Schröder , Eva Maria Gruber

Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Hochschule Osnabrück, Deutschland

Zusammenfassung: Hintergrund: In Deutschland mehren sich Anzeichen eines Personalmangels in der ambulanten Pflege.
Die Anzahl offener Stellen steigt und der Bedarf pflegebedürftiger Menschen kann nicht gedeckt werden. Es gibt nur wenige
Ansätze zur Personalbemessung und -bedarfsplanung. Ziel: Das Ziel bestand in der Gewinnung von Erkenntnissen über die
bestehende Praxis des Personaleinsatzes und der -bedarfsplanung in ambulanten Pflegediensten sowie der Prüfung von
Möglichkeiten zur Entwicklung eines Personalbemessungsverfahrens. Methoden: Es wurden qualitative, leitfadengestützte
Interviews mit Expert_innen (N = 33), bestehend aus Vertreter_innen von Pflegedienstleitungen und Verbänden, Berater_­
innen von Pflegediensten und Expert_innen des Personalmanagements geführt und mittels Inhaltsanalyse ausgewertet.
­Ergebnisse: Aus Sicht der Expert_innen können ambulante Dienste aufgrund der angespannten Personalsituation die Versor-
gung Pflegebedürftiger nicht mehr vollständig gewährleisten. Die Einsatzplanung, Rekrutierung und Bindung von Personal
stellt eine zunehmende Herausforderung dar. Die Personalplanung erfolgt vor dem Hintergrund rahmenvertraglicher Vorgaben
und Refinanzierungsbedingungen, weniger bedarfsgesteuert. Auch die Betriebsgröße ist von der Personalgewinnung und
-fluktuation abhängig. Schlussfolgerung: Die Personalsituation in der ambulanten Pflege und die damit verbundene Sicher-
stellung der pflegerischen Versorgung wird auf absehbare Zeit eine Herausforderung bleiben. Ansätze, die über eine rein erlös­
orientierte Personalplanung hinausgehen, können dabei wichtige Impulse liefern.
Schlüsselwörter: Ambulante Pflegedienste, Personalkapazität und -planung, Pflegeversicherung, qualitative Forschung

Staffing situation in home-care services: A qualitative study on current and future challenges
Abstract: Background: There are increasing signs of staff shortages in home-care nursing in Germany. Home care providers
have an increasing number of vacancies and the provision of care for people in need of care is a challenge. There are only a few
approaches to planning personnel requirements in home care and the existing ones are rather complex. Aim and research
question: The objective of this study was to gain insights into how staff deployment and staff planning currently take place in
German home care services and to evaluate options for the development of staffing measures in home care. Methods: Qualita-
tive, guideline-based expert interviews (N = 33) were conducted and analyzed. Experts were representatives of home care
service providers, advisors of home care service providers and experts in the field of human resources management. Data
analysis was performed by using content analysis. Results: From the experts' point of view home care services cannot ensure
sufficient provision of home care services as needed by care-recipients due to staff shortages. Staff planning as well as re-
cruitment and retention of staff pose an increasing challenge. Staff planning is mainly determined by contractual require-
ments and the reimbursement system. It is less determined by individual care-recipients' needs. The company size of home
care providers depends on staff recruitment and turnover. Conclusions: The staffing situation will be a remaining challenge in
the foreseeable future. It will go along with the task to ensure an adequate home care supply. Approaches that go beyond reim-
bursement driven personnel planning can contribute valuable hints for the future.
Keywords: Home Care Services, Personnel Staffing and Scheduling, Long-Term Care Insurance, Qualitative research

Einleitung nahme ambulanter Pflege geführt (Rothgang, Müller et

Die ambulante Pflege ist ein zentraler Baustein der pfle­
gerischen Versorgung. Insbesondere der demografische
Wandel, der seit 2017 erweiterte Begriff der Pflegebe­
dürftigkeit und die Leistungsausweitungen im Rahmen
des Pflegeneuausrichtungsgesetzes haben zu einer stetig
wachsenden Nachfrage und Steigerung der Inanspruch­
al., 2020). Zwischen 1999 und 2019 stieg die Anzahl der
zusammen mit oder ausschließlich durch ambulante Pfle­
gedienste versorgten Personen um rund 567 000, was ei­
ner Zunahme von 136,6 % entspricht (Statistisches Bun­
desamt, 2001, 2020). Die Anzahl der von Angehörigen
versorgten Personen ist im gleichen Zeitraum von 1,03 auf
2,17 Millionen gestiegen. Gestiegen ist auch die Zahl der

© 2022 HogrefePflege (2022), 35 (5), 269–277

https://doi.org/10.1024/1012-5302/a000881
 270
Was ist zu dieser Thematik schon bekannt?
Die Personalsituation in der ambulanten Pflege ist ange-
spannt, Grundlagen zur Personalbemessung sind kaum
verfügbar.
Welchen Erkenntniszugewinn leistet die Studie?
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Personalplanung erfolgt nicht primär bedarfsabhängig,
sondern aufgrund der vertraglichen und finanziellen Rah-
menbedingungen. Es bedarf einer eingehenderen Betrach-
tung.
Beschäftigten in der ambulanten Pflege: Während die
Zahl der Pflegedienste um 30 % gestiegen ist, hat sich
die Zahl der Beschäftigten zwischen 1999 und 2019 von
183 782 auf 421 550 mehr als verdoppelt (Statistisches
Bundesamt, 2001, 2020).
In den letzten Jahren wurde ein weiteres Wachstum der
Kapazitäten in der ambulanten Pflege durch einen zuneh­
menden Personalmangel erschwert. Parallel verlaufende
Bedarfssteigerungen pflegerischer Versorgung in teil- und
vollstationären Pflegeeinrichtungen führten dabei zu ­einer
zusätzlichen Verknappung des Personals (Heger, 2021).
Laut Ergebnissen des Pflegethermometers ist je nach
­Modellvariante der Berechnung von 21 230 bis 37 200
­offenen und nicht zu besetzenden Stellen Vollzeitäquiva­
lente) für dreijährig qualifizierte Pflegefachpersonen in
der ambulanten Pflege auszugehen (Isfort et al., 2016).
Nach einer Hochrechnung des Zentrums für Qualität in
der Pflege sind etwa 16 000 Stellen für Pflegefachperso­
nen für mindestens drei Monate unbesetzt (Zentrum für
Qualität in der Pflege, 2019). Die entstandene Diskrepanz
zwischen Angebot und Nachfrage führt dazu, dass ambu­
lante Pflegedienste keine neuen Haushalte mehr aufneh­
men können und bestehende Verträge kündigen müssen
(Zentrum für Qualität in der Pflege, 2019). Zudem steht in
den nächsten Jahren dem voraussichtlich weiter steigen­
den Bedarf der Bevölkerung eine Zunahme des altersbe­
dingten Ausscheidens von Pflegefachpersonen gegenüber
(­Isfort et al., 2016).
Geht es um die zukünftige Sicherstellung der pflegeri­
schen Versorgung, spielt neben der generellen Frage der
Gewinnung von jungen Menschen für den Pflegeberuf
auch die Entwicklung von Personalbemessungsinstru­
menten eine wichtige Rolle. Hierbei können als Personal­
bemessungsinstrumente Verfahren bezeichnet werden,
„… mit denen der quantitative Personalbedarf bei vorge­
gebener Qualifikation zu einem bestimmten Zeitpunkt
in bestimmten Organisationseinheiten ermittelt wird“
(­Bokranz & Kasten, 2003, S. 454). Für die stationäre Lang­
zeitpflege wird das Modell von Rothgang, Görres et al.
(2020) diskutiert und ist in Teilen bereits gesetzlich veran­
kert. Für die Pflege im Krankenhaus wird neben Personal­
mindestmengen für bestimmte Bereiche auch die Ent­
wicklung eines auf der alten Pflege-Personal-Regelung
(PPR) basierenden Personalbemessungsinstruments dis­
kutiert (DKG et al., 2020). Für die ambulante Pflege ste­
hen entsprechende Entwicklungen, auch auf internationa­
ler Ebene, noch aus. Zwar ist die Bedeutung von Konzepten
Pflege (2022), 35 (5), 269–277
A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege
zur Rekrutierung und Bindung sowie zur Einsatzplanung
und Bemessung von Personal für die ambulante Pflege un­
bestritten, sie unterliegt jedoch sehr komplexen Bedin­
gungen und vielfältigen Einflussfaktoren, wie z. B. der ho­
hen Variabilität der Versorgungssituation Pflegebedürftiger
durch ungeplante Krankenhausaufenthalte (Hurst, 2006).
Hurst (2006) geht aufgrund zunehmender Variablen sogar
von einer Steigerung der Komplexität der Personalpla­
nung in der ambulanten Pflege aus. Jackson et al. (2015a)
sehen die Frage als entscheidend an, wie man die Pflege­
fachpersonen in Zeiten des Wandels positiv und progres­
siv unterstützt und weiterbildet, um der Nachfrage gerecht
zu werden, da die Bevölkerung insgesamt älter wird, län­
ger lebt und immer komplexere Komorbiditäten aufweist.
Leider werden viele dieser Aspekte jedoch in Instrumen­
ten zur Planung und Bemessung des Personals in der am­
bulanten Pflege (Brady et al., 2007; Reid et al., 2008;
­Roberson, 2016) nur unzureichend berücksichtigt. Statt­
dessen wird häusliche Pflege darin eher als eine lineare
Abfolge von Aufgaben betrachtet, wodurch es zu einer
­Vereinfachung der Pflegetätigkeiten und ihrer Erfassung
kommen kann (Jackson et al., 2015b). In Deutschland
steht die Diskussion um eine angemessene Personalbe­
messung in der ambulanten Pflege noch am Anfang. An­
gesichts fehlender internationaler Instrumente ist diese
Diskussion angewiesen auf eigene Konzepte und Über­
legungen. Vor diesem Hintergrund hat die vorliegende
Untersuchung explorativen Charakter.
Sie ist Teil einer übergeordneten Studie zur Erarbeitung
von Empfehlungen zur Entwicklung von personellen Vor­
gaben für Pflegeeinrichtungen im Rahmen der Entwick­
lung eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens zur
­einheitlichen Bemessung des Personalbedarfs in Pflege­
einrichtungen nach qualitativen und quantitativen Maß­
stäben gemäß § 113c SGB XI, die als Unterauftrag der Un­
tersuchung für die Personalbemessung in der stationären
Pflege (Rothgang, Görres et al., 2020) durchgeführt wur­
de. Die Darstellung dieser Teilstudie orientiert sich am
Standard zur Berichterstattung qualitativer Forschungen
(SRQR) (O'Brien et al., 2014).
Ziele und Fragestellungen
Die Zielsetzung der hier beschriebenen Untersuchung be­
stand in der Gewinnung von Erkenntnissen, wie Fragen
des Personaleinsatzes und der Personalbedarfsplanung
derzeit in ambulanten Pflegediensten in Deutschland ent­
schieden werden. Die Erkenntnisse wurden in der Ge­
samtstudie genutzt, um Möglichkeiten zur Entwicklung
eines Personalbemessungsverfahrens für die ambulante
Pflege zu prüfen. Trotz des Fehlens entsprechender Instru­
mente betreiben ambulante Pflegedienste täglich Perso­
naleinsatzplanung und müssen sich der Frage einer sinn­
vollen und finanzierbaren Personalbemessung stellen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die aktuelle Situation
zu beschreiben, Strategien offenzulegen, die ambulante
Pflegedienste nutzen, und Ansatzpunkte für die zukünfti­
© 2022 Hogrefe
 A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege271
ge Diskussion zu Personalfragen in der ambulanten Pflege
herauszuarbeiten. Vor diesem Hintergrund bestanden die
Forschungsfragen darin, wie Pflegedienste aktuell ihre
Personalbedarfs- und Einsatzplanung vornehmen, mit
welchen Problemen und Herausforderungen sie im Hin­
blick auf die Personalsituation konfrontiert sind und wel­
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che Maßnahmen sie als wichtig erachten, um die Situation
zu verbessern.
Methode
Angesichts fehlender internationaler oder nationaler kon­
zeptioneller Grundlagen wurde ein qualitativer For­
schungsansatz gewählt und in Form von Experteninter­
views umgesetzt. Das Ziel bestand in der Gewinnung von
Erkenntnissen, die über eine Analyse vorhandener Litera­
tur und andere Formen der empirischen Untersuchung
nicht gewonnen werden können. Der Status der Expert_in­
nen wird abhängig von der Fragestellung und dem Hand­
lungsfeld durch die Forschenden verliehen (Helfferich,
2009). Dabei fungiert die Person als Repräsentant_in ei­
ner Gruppe und als In­formationsquelle über Fachwissen,
das den Forschenden a ­ nders nicht zugänglich ist (Helffe­
rich, 2009).
Feldzugang und Sample
Zur Gewinnung von Informationen sollten Personen ein­
bezogen werden, die über Erfahrungen in der Personal
(-bedarfs-)planung, insbesondere in der ambulanten Pfle­
ge, verfügen. Das Ziel bestand darin, Expert_innen einzu­
schließen, die in einzelnen Pflegediensten, bei den frei­
gemeinnützigen oder privaten Verbänden der Leistungs­
erbringer_innen oder als Unternehmensberater_innen mit
Fragen des Personalmanagements in der ambulanten
Pflege befasst sind oder die über eine Expertise zu Fragen
des Personalmanagements in anderen Bereichen verfü­
gen. Um die Expert_innen identifizieren und kontaktieren
zu können, wurde eine Recherche durchgeführt, wer zu
strukturellen und Personalfragen in der ambulanten Pfle­
ge in Fachzeitschriften publiziert hat. Direkt angesprochen
Tabelle 1. Charakteristika der Expert_innen
Geschlecht Bundesland
m w
Expertengruppe 10 13 Bremen, Niedersachsen, Bayern,
­Pflegedienstleiter_­innen ­Nordrhein-­Westfalen, Schleswig-Holstein,
und ­Verbände ­Baden-Württemberg, ­Sachsen-Anhalt, Sachsen,
­Thüringen, Berlin
Expertengruppe Berater_innen 5 2 Bremen, Berlin, NRW
Expertengruppe 0 3 Niedersachsen
­Personalmanagement
© 2022 HogrefePflege (2022), 35 (5), 269–277
wurden zudem Personen, die in früheren Forschungspro­
jekten zur ambulanten pflegerischen Versorgung beteiligt
waren. Sie haben weitere Expert_innen aus den Verbänden
der Leistungserbringer_innen oder dem Kreis der Unter­
nehmensberater_innen vermittelt oder waren selber für
ein Interview bereit. Anhand dieser Kriterien erfolgte die
Rekrutierung als absichtsvolles Sampling. Die Stichpro­
bengröße ergibt sich dabei aus der anzustrebenden, größt­
möglichen Varianz bezüglich der relevanten Merkmale
im Sinne einer theoretischen Sättigung (Flick, 2007). Es
­wurden mit 33 Teilnehmenden Interviews in der Zeit von
­Oktober 2018 bis Februar 2019 geführt (siehe Tab. 1). Die
größte Gruppe (n = 23) stellten Pflegedienstleiter_innen
und Mitglieder von Verbänden dar. Sieben Personen wa­
ren der Gruppe der Berater_innen und drei der Gruppe der
Expert_innen im Personalmanagement zuzuordnen. Die
Anzahl der Pflegedienste, für die die Expert_innen zustän­
dig sind oder mit denen sie zusammenarbeiten, reicht von
einem bis zu mehreren hundert Diensten. Insgesamt kann
davon ausgegangen werden, dass Erfahrungen aus der Be­
gleitung und Beratung sowie der unmittelbaren Praxis von
deutlich mehr als 1 000 Pflegediensten eingeflossen sind.
Geografisch weisen die Expert_innen Bezüge zu Pflege­
diensten in Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen, Berlin,
Sachsen, Thüringen, Bremen, Bayern, Sachsen-Anhalt,
Baden-Württemberg, Schleswig-Holstein und Rheinland-
Pfalz auf. Als Vertreter_innen spezialisierter Pflegedienste
waren Geschäftsführer_innen von zwei Kinderkranken­
pflegediensten sowie eines ambulanten psychiatrischen
Pflegedienstes beteiligt.
Datenerhebung und -analyse
Die Experteninterviews wurden als teilstrukturierte, leit­
fadengestützte Interviews geführt. Der Interviewleitfaden
wurde vor dem Hintergrund der im Projekt durchgeführ­
ten und im Problemhintergrund dargelegten Literatur-
und ­Materialrecherche erstellt (Helfferich, 2009) und be­
inhaltete die Themenbereiche: Personalrekrutierung,
Personal­knappheit, Personalbedarfsplanung, Umgang mit
flexiblen Anforderungen, Touren- und Einsatzplanung,
Vernetzung, Personalfluktuation, Vergütung und Rah­
menbedingungen, Vernetzung mit anderen Diensten und
Charakteristika der Expert_innen
Private Trägerschaft (n = 10)
Berufsverband als Trägerverband
­privater ­Pflegedienste (n = 2)
Freigemeinnützige Trägerschaft (n = 11)
u. a. Unternehmensberater_innen,
­Gewerkschaftsvertreter_innen
u. a. Professor_innen aus Bereichen
wie P­ ersonalmanagement und BWL
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Personalknappheit
Verhältnis Pflegefachpersonen ‐ Pflegebedürftige
Konkurrenz um Personal zwischen ambulanten und Personalrekrutierung u.a.
stationären Einrichtungen Zielgruppenspezifisches Marketing
Fehlende Qualifikationen Mund‐zu‐Mund Propaganda
Fehlender Nachwuchs Wertschätzung der Mitarbeitenden
Umgang mit / Konsequenzen der Personalknappheit Positive Außendarstellung
Personalentwicklung

Pflege (2022), 35 (5), 269–277

Personalfluktuation
Kündigung in der Probezeit
Personalbedarfsplanung
Betriebsgröße
Quantitativer Personalbedarf
Qualitativer Personalbedarf / Personal‐ Qualifikationsmix
Entwicklung Personalbemessungsinstrument
Vergleichbare Branchen
Rolle der Führungsperson
Pflegepersonen aus dem Ausland rekrutieren
Monetäre Anreize und Extraleistungen
Vergütung und Rahmenbedingungen der
ambulanten Pflege
Vergütungssystem
Ökonomisierung der Pflege / Unterfinanzierung
Vergütungsverhandlungen
Vergütung der Wegezeiten
Sicherstellung der Versorgung
Neuer Pflegebedürftigkeitsbegriff
Bürokratie/Dokumentation

Touren‐ und Einsatzplanung

Wirtschaftlichkeit
Wegezeit
Umgang mit flexiblen Anforderungen
Einsatzzeit beim pflegebedürftigen Menschen
Beschäftigungsumfang
Qualifikation der Mitarbeiter
Ungeplante Veränderungen der Touren
Wünsche der pflegebedürftigen Menschen
Spontaner Ausfall der Mitarbeiter_innen
Wünsche der Mitarbeiter_innen
Flexibilität des Personals
Bezugspflege/hohe Versorgungskontinuität
Verantwortlichkeit für die Tourenplanung
Inhaltliche Gestaltung der Touren

Sichtweisen zur Zukunft der ambulanten Pflege und Personalfragen

Umstrukturierung des Finanzierungssystems
Leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeiter_innen
Mehr Eigenverantwortung für Pflegende
Mehr Wertschätzung für die ambulante Pflege
Umstrukturierung der pflegerischen Aus‐, Fort‐ und Weiterbildung
Digitalisierung

© 2022 Hogrefe
A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege

Abbildung 1. Kategoriensystem „Personalsituation in der ambulanten Pflege“.

 A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege273
Sichtweisen zur Zukunft. Die Interviews wurden persön­
lich (13) oder telefonisch (19) durchgeführt und nach er­
folgter Zustimmung der Teilnehmenden mit einem Ton­
bandgerät aufgezeichnet. In einem Fall erfolgte eine
schriftliche Rückmeldung zu den Themenkomplexen des
Leitfadens. Die Dauer der Interviews variierte zwischen
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27 und 113 Minuten und lag durchschnittlich bei 60 Minu­
ten. Die Interviews wurden in Anlehnung an die Tran­
skriptionsregeln nach Dresing und Pehl (2018) verschrift­
licht und mittels Inhaltsanalyse nach ­ Mayring (2015)
ausgewertet. Als Basis wurden der Analyse ­einem dedukti­
ven Verfahren entsprechend die Themen­ bereiche des
Leitfadens als Kategorien zugrunde gelegt. Innerhalb die­
ser Themenbereiche wurden aus dem Inter­viewmaterial
Unterkategorien gebildet (siehe Abb. 1). Zum Themenbe­
reich „Vernetzung mit anderen Diensten“ gab es kaum
Aussagen, sodass dieser Aspekt im Verlauf der Ergebnis­
darstellung keine Berücksichtigung findet. Im Sinne der
Herstellung von Intersubjektivität bei der Datenanalyse
fand ein peer-debriefing der Forschenden während der
Datenanalyse statt. Die Forschenden verfügen über Erfah­
rungen bei der Durchführung qualitativer Forschung im
Setting der ambulanten Pflege durch vorherige Projekte.
Eine persönliche Beziehung zu den Teilnehmenden be­
stand nicht.
Ethische Aspekte
Alle Teilnehmenden haben vor der Befragung ein Informa­
tionsschreiben und eine Einwilligungserklärung erhalten.
Eine informierte Zustimmung wurde vor dem Interview
eingeholt. Ein ethisches Clearing erfolgte durch die Ethik­
kommission der Hochschule Osnabrück.
Ergebnisse
Durch die Interviews konnte ein sehr umfassendes Bild zu
Personalfragen in der ambulanten Pflege gewonnen wer­
den. Nachfolgend werden die Ergebnisse zu den Aspekten
Personalsituation und -fluktuation, Personalplanung, Tou­
ren- und Einsatzplanung, Einfluss der Vergütungsstruktu­
ren und Rahmenbedingungen sowie Sichtweisen zur Zu­
kunft der ambulanten Pflege zusammenfassend dargelegt.
Eine umfangreiche Darstellung dieser Aspekte kann dem
Kategoriensystem in Abbildung 1 entnommen werden.
Personalsituation und -fluktuation
Die Personalsituation in der ambulanten Pflege stellt sich
regional und zwischen einzelnen Diensten sehr unter­
schiedlich dar. Beispielsweise besteht in städtischen Ge­
bieten eine höhere Konkurrenz um Pflegefachpersonen.
Die Situation wird jedoch übergreifend als problematisch
beschrieben und nimmt zum Teil drastische Ausmaße an.
© 2022 HogrefePflege (2022), 35 (5), 269–277
Betroffen sind alle Qualifizierungen in der Pflege, insbe­
sondere aber Pflegefachpersonen. Bei der Rekrutierung
von Fachpersonal konkurrieren die ambulanten Pflege­
dienste nicht nur untereinander, sondern zunehmend
auch mit der stationären A ­ ltenpflege und den Kranken­
häusern. Aufgrund großer ­Gehaltsunterschiede und politi­
scher Maßnahmen zur Verbesserung der Situation in den
Krankenhäusern wird ein ­Sogeffekt befürchtet, der sich
nachteilig auf die Personal­situation in der ambulanten
Pflege auswirken kann. Bei den geringer qualifizierten
Mitarbeitenden konkurrieren die ­ ambulanten Pflege­
dienste mit Unternehmen aus anderen Branchen, die bes­
sere Löhne zahlen können. Erschwerend stellt sich in
­vielen Diensten die Situation aufgrund des h ­ ohen Durch­
schnittsalters der Belegschaft dar.
Als Reaktion auf die Knappheit entwickeln ­Pflegedienste
verschiedene Strategien, wie zum Beispiel den Ausbau des
Anteils an Hilfspersonal oder die eigene Verkleinerung,
z. B. durch die Reduzierung des eigenen Auftrags­radius.
Alle Befragten berichteten von der regelmäßigen Ableh­
nung neuer Kund_innen und einige von der Beendigung
der Einsätze in einzelnen Pflegehaushalten.
Die Personalfluktuation variiert sehr stark zwischen den
Pflegediensten. Sie ist jederzeit mit Schäden im Betriebs­
klima (u. a. mangelnde Kontinuität mit Einfluss auf die
Teambildung und fehlendes Vertrauen) und auch hohen
Kosten für die Suche nach neuen Mitarbeitenden und de­
ren Einarbeitung verbunden. Zum Teil wird die Situation
durch ungeeignete Bewerber_innen verschärft. Auf der an­
deren Seite wird in diesem Zusammenhang jedoch auch
gefordert, mehr Zeit in die Einarbeitung zu investieren
und diese an die Bewerber_innen anzupassen.
Personalplanung
Die angespannte Personalsituation hat einen großen Ein­
fluss auf die Personalplanung. Die Pflegedienste können
häufig nicht mittel- und langfristig planen, da sie davon
abhängig sind, welches Personal verfügbar ist. Somit wird
die Betriebsgröße ambulanter Pflegedienste maßgeblich
über das verfügbare Personal bestimmt. „Ich würde auch
Personal auf Vorrat einstellen. Muss ich ehrlich sagen.
Ich habe noch nie zu viel Personal gehabt. Nicht in den
letzten 5 Jahren sagen wir mal so ….“ [Interview 8; Posi­tion:
12 – 12, Expert_innengruppe Pflegedienstleiter_innen und
Verbände].
Vor diesem Hintergrund richtet sich die Planung vor
­allem danach, wie viele Pflegehaushalte mit dem verfüg­
baren Personal versorgt werden können. Die Anzahl wird
oftmals über die Kalkulation der produktiven Arbeitszeit
bestimmt. Die produktive Arbeitszeit umfasst die Zeit,
in der Erlöse erzielt werden können. Sie entspricht der
­gesamten Arbeitszeit abzüglich der Nichtpflegezeiten, zu
­denen neben Urlaub und Krankheit auch Sitzungen, We­
gezeiten, Koordinations- und Organisationszeiten gehö­
ren. Anhand dieser Informationen können dann die zur
Kostendeckung notwendigen Stundensätze ermittelt und
 274
die Einsätze geplant werden. Umsatz und Wirtschaftlich­
keit sind somit für die Pflegedienste die zentrale Planungs­
grundlage. Die produktive Arbeitszeit variiert stark zwi­
schen den Pflegediensten und ist u. a. abhängig von den
Bedarfslagen pflegebedürftiger Menschen und der dafür
vorgesehenen Refinanzierung sowie den Organisations­
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strukturen der Dienste. Die Personalplanung wird darüber
hinaus durch weitere Faktoren bestimmt. Aufgrund wech­
selnder Haushalte und Bedarfslagen sind häufige Anpas­
sungen erforderlich und Werte aus der Vergangenheit
bilden lediglich Orientierungswerte. Zudem bestehen
­ Einsatz von Springer_innen oder Bereitschaftsdiensten.
Vorgaben hinsichtlich der Betriebsgröße und der erforder­
lichen Qualifikationen des Personals durch die geltenden
Rahmenverträge in den Bundesländern. Die Planungs­
möglichkeiten sind durch die Personalknappheit begrenzt.
Viele Dienste reagieren darauf mit Strategien wie dem
Ausbau des Anteils an Hilfspersonal. Andere setzen wei­
terhin auf eine hohe Fachpersonalquote. Zudem haben
auch die Bedarfslagen der pflegebedürftigen Menschen
eine Auswirkung auf die erforderliche Qualifikation. Von
Seiten der Expert_innen wird insgesamt davor gewarnt,
den erforderlichen Anteil von Pflegefachpersonen grund­
sätzlich zu niedrig anzusetzen, da die Pflegequalität nur
durch einen gewissen Personalmix gewährleistet werden
könne. Darüber hinaus wurde angemerkt, dass eine Perso­
nalbedarfsplanung im ambulanten Bereich kompliziert
sei und somit anders als im stationären Setting man nicht
­sagen kann „… ein Pflegebedürftiger braucht X Mitar­
beiter um ihn zu betreuen, sondern das hängt davon ab,
welchen Auftrag ich habe“ [Interview 4; Position: 35 – 35,
Expertengruppe Pflegedienstleiter_innen und Verbände].
Die Entwicklung eines Personalbemessungsinstruments
für die ambulante Pflege wurde in vielen Interviews als
sehr schwierig angesehen. Zudem wird die Entwicklung
eines solchen Instruments nicht als Kernaufgabe zur Be­
wältigung der Personalfragen angesehen.
Touren- und Einsatzplanung
Die Personalbedarfsplanung steht in einem engen Zusam­
menhang mit der Tourenplanung. Ein zentraler Planungs­
parameter sind die Referenzwerte für die Einsatzzeit in
den Pflegehaushalten, da sich aus diesen die produktive
Arbeitszeit ergibt. Diese Zeiten können aufgrund der
­vielen Einflussfaktoren zwischen den Diensten variieren.
­Einige Dienste nutzen Referenzwerte, die von den priva­
ten oder freigemeinnützigen Verbänden zur Verfügung
­gestellt werden, andere leiten Zeiten aus der Vergütung
ab und wieder andere nehmen von Referenz­werten eher
Abstand und sagen ihren Mitarbeitenden deutlich, dass es
sich dabei lediglich um Anhaltswerte handelt. Neben der
Einsatzzeit ist die Fahrtzeit ein zentraler Faktor bei der
Tourenplanung. Weitere Faktoren sind die Qualifikation
der Mitarbeitenden, medizinisch-pflegerische Notwendig­
keiten sowie Wünsche der Pflegebedürftigen. Um den
­flexiblen Anforderungen in einem ambulanten Dienst zu
begegnen, ist der Großteil der Mitarbeitenden in Teilzeit
Pflege (2022), 35 (5), 269–277
A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege
beschäftigt. Somit kann bei Änderungen der Bedarfs­
situation pflegebedürftiger Menschen bei mehr Mitar­
beitenden ein spontanes Einspringen angefragt werden.
­Einige Dienste verfügen auch über ­Modelle, um Vollzeit­
beschäftigung zu ermöglichen. Auf spontane Änderungen
wird mit Überstundenauf- oder -abbau reagiert. Krank­
heitsbedingte Ausfälle von Mitarbeitenden sind ein weit
verbreitetes Problem. Betriebe entwickeln verschiedene
Strategien über die Selbststeuerung und Vertretung in
­festen Teams bis zu einem Ausfallmanagement mit dem
Einfluss der Vergütungsstrukturen
und Rahmenbedingungen
Aus Sicht der Expert_innen sind viele Aspekte der Perso­
nalsituation eng mit allgemeinen Rahmenbedingungen
und der Vergütungs- bzw. Finanzierungssystematik der
Pflege verknüpft. Demnach „[haben wir] seit Einführung
der Pflegeversicherung … eine so massive Zunahme der
Ökonomisierung von Pflege“ [Interview 10; Position: 5 – 7,
Expertengruppe Pflegedienstleiter_innen und Verbände].
Die stetige Frage nach den Kosten habe zu einer hohen
Arbeitsverdichtung in der ambulanten Pflege geführt.
­Aufgrund der knappen Vergütung wurden die Einsatzzei­
ten bei den Pflegebedürftigen zunehmend gekürzt, um
finanziell auskömmlich zu sein. Die Unterfinanzierung
­
der Leistungen schränkt auch den Handlungsspielraum
der Leistungserbringung stark ein. Eine Problematik wird
­zudem in der restriktiven Bewertung der einzelnen Leis­
tungskomplexe (Punktwerte), unzureichender Berücksich­
tigung einer Wegepauschale sowie der nicht ausreichen­
den Berücksichtigung bestimmter Leistungen wie dem
Erstellen und Evaluieren von Pflegeplanungen, Dokumen­
tationszeiten u. a. gesehen. Eine entsprechende Anpas­
sung der Punktwerte wurde im Laufe der Jahre trotz stei­
gender Anforderungen nicht oder kaum vorgenommen.
Der Preiswettbewerb und die Unterfinanzierung führten
neben der Arbeitsverdichtung auch zu einem massiven
Druck auf die Löhne. Eine teilnehmende Person fasst die
Situation wie folgt zusammen: „Der Wettbewerb in der
Pflege ist ein Wettbewerb um den Preis und nicht um die
Qualität, der faktisch auf dem Rücken der Pflegefach­
personen durch Lohndumping, extreme Arbeitsverdich­
tung und geteilte Dienste ausgetragen wird“ [Interview 27;
­Position: 40 – 42; Expert_innengruppe Pflegedienstleiter_
innen und Verbände].
Es bestehen große Unterschiede in den Vergütungen
­zwischen den Bundesländern und auch zwischen einzelnen
Pflegediensten, die teilweise von „Willkür und Unsinn“
[­ Interview 4; Position: 85 – 85; Expertengruppe Berater_­
innen] geprägt sind. In Vergütungsverhandlungen bekom­
men Pflegedienste ihre Forderungen häufig nicht durch­
gesetzt. Nach Einschätzung einiger der Befragten kann ein
Tarifvertrag die Verhandlungsmacht vergrößern.
Auch die Vergütung der Wegezeiten ist ein zentrales
Thema. Wenn die ambulanten Pflegedienste für die We­
© 2022 Hogrefe
 A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege275
gezeiten eine Pauschale erhalten, die nicht kostendeckend
ist, müssen die Wegekosten aus den Leistungsentgelten
mitfinanziert werden. Viele Dienste versuchen daher be­
reits, ihre Fahrtstrecken so kurz wie möglich zu halten.
Dies kann jedoch zu Unterversorgung von Pflegebedürf­
tigen führen, die sehr ländlich wohnen. Die Gefährdung
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der Sicherstellung der Versorgung durch aktuelle Fehlan­
reize in der Vergütung wird auch bei verschiedenen Leis­
tungen wie aufwändigen Wundversorgungen gesehen.
In Deutschland werden die Leistungen ambulanter
Pflegedienste größtenteils über Leistungskomplexe ver­
gütet, in einigen Bundesländern besteht zudem die Mög­
lichkeit einer Vergütung nach Zeit. Hinsichtlich einer prä­
ferierten Vergütung herrschte keine Einigkeit unter den
befragten Expert_innen. So gab es sowohl Befürwortende
der Leistungskomplexe als auch der Zeitvergütung. In
dem aktuellen System der Leistungskomplexe besteht
„ein Solidarsystem im Solidarsystem“ [Interview 24; Posi­
tion: 56 – 56; Expertengruppe Pflegedienstleiter_innen und
Verbände]. Aufwändigere Pflegebedürftige können da­
durch zu gleichen Preisen mitversorgt werden, weil bei
­anderen Pflegebedürftigen Zeit eingespart wird. Anderer­
seits haben diese weniger aufwändigen Pflegebedürftigen
unter Umständen andere, nicht so sichtbare Bedarfe, für
die dann die Zeit fehlt oder nicht verwendet werden kann.
In anderen Interviews wurde ausgeführt, dass Leistungs­
komplexe nicht mit dem heutigen Pflegeverständnis ver­
einbar sind und zu einer verrichtungsorientierten Pflege
führen. Auf der anderen Seite bieten Leistungskomplexe
eine gute Planbarkeit für Pflegedienste und eine feste Ver­
einbarung über die auszuführende Leistung. Häufig wer­
den jedoch auch heimliche Leistungen zusätzlich zu den
vereinbarten Leistungen erbracht, also Leistungen, die
Pflegende durchführen, ohne dass hierfür eine Vertrags­
vereinbarung besteht (z. B. Zeitung hereinbringen).
Der neue Pflegebedürftigkeitsbegriff ist mit einer Aus­
weitung der anspruchsberechtigten Menschen und einem
größeren Leistungsangebot einhergegangen. Insbesonde­
re die niedrigschwelligen Leistungen wie Betreuung und
Hauswirtschaft werden stark nachgefragt. Häufig steht der
Nachfrage aber kein entsprechendes Angebot gegenüber,
sodass Leistungen verfallen. Als Gründe werden fehlende
professionelle Kapazitäten sowie eine nicht auskömmliche
Finanzierung dieser Dienste genannt.
Sichtweisen zur Zukunft
der ambulanten Pflege
Im Hinblick auf Personalfragen in der ambulanten Pflege
sind nach Ansicht der Befragten verschiedene Veränderun­
gen erforderlich und wünschenswert. Genannt wurden Än­
derungen des Finanzierungssystems und im Leistungs­
spektrum ambulanter Pflegedienste. So sei es notwendig,
dass die „Grundlage der Leistungserbringung … inhaltlich
um den Pflegebedürftigkeitsbegriff definiert / beschrie­
ben … und wirtschaftlich auskömmlich bewertet / finan­
ziert“ wird [Interview 27; Position: 89 – 89; Expertengruppe
© 2022 HogrefePflege (2022), 35 (5), 269–277
Pflegedienstleiter_innen und Verbände]. Berücksichtigung
sollten zudem sektorübergreifende Aspekte und eine stär­
kere Beteiligung der pflegerischen Berufsgruppe bei der
Festlegung von Rahmenbedingungen finden. Hervorgeho­
ben wurden neben der Notwendigkeit einer leistungsge­
rechten Vergütung von Pflegenden deren Eigenverant­
wortung sowie Umstrukturierungen in der Aus-, Fort- und
Weiterbildung. Bezogen auf die Vergütung wird ein Tarif­
vertrag als hilfreich genannt, wobei Uneinigkeit besteht,
ob es eines Branchentarifvertrags für die Pflege bedarf,
der vergleichbare Löhne für die Pflege festschreiben und
als Grundlage für Verhandlungen genutzt werden kann
oder ein solcher Vertrag nicht erforderlich ist, weil ange­
sichts landesspezifischer und heterogener Trägerstruk­
turen der individuelle Verhandlungsspielraum dadurch
eingeschränkt würde. Einigkeit bestand darin, dass die At­
traktivität des Pflegeberufs nicht nur von der Höhe der Ver­
gütung abhängig ist, sondern auch die Stärkung der Eigen­
verantwortung und Freiheiten der Pflegenden umfassen
muss. Die bisher bestehenden Richtlinien hinsichtlich der
Qualifikationsanforderungen sind zwischen und zum Teil
sogar innerhalb der Bundesländer unterschiedlich und
sollten bundesweit einheitlich definiert werden. Aus Sicht
der ­Expert_innen sind bundesweite Unterschiede hinsicht­
lich der Qualifikationsanforderungen bei der Durchfüh­
rung ­bestimmter pflegerischer Maßnahmen nicht nach­
vollziehbar. Schließlich sollte die Qualität der Aus-,
Fort- und Weiterbildung erhöht werden, damit Pflegende
den hohen ­Anforderungen in der ambulanten Pflege ge­
recht zu werden vermögen.
Diskussion
Die Interviews haben eine Vielzahl von vertiefenden Ein­
sichten zu verschiedenen Fragen der Personalsituation und
-planung in der ambulanten Pflege hervorgebracht. Beson­
ders hervorgehoben wurde die Gefährdungssitua­tion der
Versorgungssicherheit pflegebedürftiger Menschen auf­
grund von Aufnahmestopps neuer Pflegehaushalte oder
die Kündigung bestehender Versorgungsverträge bedingt
durch fehlende Kapazitäten. Bestätigt wird diese Einschät­
zung durch eine Befragung von Pflegediensten (n = 535)
des Zentrums für Qualität in der Pflege. Demnach äußern
80 % der Dienste, in den letzten drei Monaten Anfragen
abgelehnt zu haben, weil sie die Versorgung nicht hätten
sicherstellen können, 13 % geben an, im gleichen Zeitraum
Klient_innen gekündigt zu haben (Zentrum für Qualität in
der Pflege, 2019).
Hinsichtlich der Personalbedarfsplanung besteht Einig­
keit darüber, dass diese in der Praxis häufig weniger
­geplant erfolgt, sondern aus vertraglichen Rahmenbedin­
gungen, Möglichkeiten der Refinanzierung sowie dem
verfügbaren Personal resultiert. Aus Sicht der Expert_in­
nen besteht eine Notwendigkeit von bundeseinheitlichen
Vorgaben der bisher sehr heterogenen Vergütungsverein­
barungen für die ambulante Pflege. Heiber und Nett
 276
(2018a, 2018b) können aufzeigen, dass es erhebliche Un­
terschiede zwischen den Bundesländern hinsichtlich der
Preise für gleiche Leistungen, der Wegepauschalen und
anderer Aspekte gibt. Sie ­legen dar, dass zum Teil 28 un­
terschiedliche Preise für gleiche Leistungen in Deutsch­
land bestehen. Angesichts eines bundesgesetzlich vorge­
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sehenen Sachleistungsspektrums nach § 36 SGB XI ist
diese Variabilität weder nachvollziehbar noch zu rechtfer­
tigen (Heiber & Nett, 2018a, 2018b).
Die Expert_innen beschreiben eine Vielzahl von Ein­
flussfaktoren auf die Personalbedarfsplanung, die auch in
der Literatur (Royal College of Nursing, 2010; Buchan &
Seccombe, 2012; Francis, 2013) beschrieben sind. Insge­
samt kann die Vorgehensweise als vertrags- oder monetär
(Bröckermann, 2016) gesteuert bezeichnet werden. Dabei
entsteht in einigen Pflegehaushalten ein Spannungsfeld,
wenn die vorliegenden Bedarfslagen über die Rahmenbe­
dingungen nicht ausreichend abgebildet werden können.
Möglichkeiten, um bei unveränderten Preisen wirtschaft­
licher zu werden, sind beispielsweise eine niedrigere Qua­
lifikation der Mitarbeitenden anzusetzen oder die Versor­
gungszeiten zu kürzen.
Limitationen
Das gewählte methodische Vorgehen kann für die Beant­
wortung der Fragestellung als geeignet bezeichnet wer­
den. Besonders die hohe Heterogenität der Expert_innen
trägt zum Erkenntnisgewinn bei. Gleichzeitig erfordert sie
einen hohen Abstraktionsgrad in der Ergebnisdarstellung,
sodass nicht alle Ergebnisse grundsätzlich auf alle ambu­
lanten Pflegedienste zutreffen. In der Gesamtheit besteht
jedoch die Einschätzung, dass die Ergebnisse generalisier­
bar sind. Nicht berücksichtigt wurden die unterschied­
lichen regionalen vertraglichen Grundlagen der beteilig­
ten Pflegedienste. Diese Problematik wurde grundsätzlich
beleuchtet, jedoch nicht in ihren Einzelheiten. Für eine
regionale Betrachtung oder die vertiefte Analyse der Situ­
ation in einzelnen Pflegediensten wäre dies erforderlich.
Schlussfolgerungen
Die derzeitige monetäre Steuerung der Personalplanung
wurde als Hauptargument dafür genannt, dass ein Perso­
nalbemessungsverfahren für die ambulante Pflege als nicht
sinnvoll, als nicht realisierbar oder als überflüssig bezeich­
net wurde. Stattdessen wird eine Verständigung auf geeig­
nete pflegerische Maßnahmen zur Unterstützung der häus­
lichen Pflege angeregt, der dann eine Einschätzung des
dafür notwendigen Personalaufwands und dafür angemes­
sener Preise folgen sollte. Für die Empfänger_innen von
ambulanter Pflege wäre es zudem wünschenswert und
­erforderlich, dass nicht nur monetäre Erwägungen, ­sondern
vor allem Bedarfsaspekte darüber entscheiden, welche
Leistungen zu welchen Bedingungen verfügbar sind.
Pflege (2022), 35 (5), 269–277
A. Büscher et al., Personalsituation in der ambulanten Pflege
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Die Untersuchung wurde als Unterauftrag für die Universität Bre-
men im Rahmen eines größeren Projekts durchgeführt, das vom
Qualitätsausschuss Pflege e. V. finanziert wurde.
Danksagung
Die Autor_innen bedanken sich bei den Expertinnen
und E
­ xperten, die sich zu einem Interview bereit erklärt haben.

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[28.07.2021].

Historie
Manuskripteingang: 28.07.2021
Manuskript angenommen: 13.03.2022 Was war die größte Herausforderung bei Ihrer Studie?
Onlineveröffentlichung: 22.04.2022 Die sehr differenzierten Aussagen der Teilnehmenden
zu generalisieren.
Autorenschaft
Was wünschen Sie sich bezüglich der Thematik für die Zukunft?
Substanzieller Beitrag zu Konzeption oder Design der Arbeit:
Um eine bedarfsgerechte Versorgung Pflegebedürftiger in ihrer
AB, DS, EMG
Häuslichkeit zu sichern, ist eine intensivere Forschung und eine
Substanzieller Beitrag zur Erfassung, Analyse oder Interpretation
stärkere politische Auseinandersetzung notwendig.
der Daten:
Manuskripterstellung: AB, DS, EMG Was empfehlen Sie zum Weiterlesen / Vertiefen?
Einschlägige kritische Überarbeitung des Manuskripts: Nolan, M., Davies, S. & Grant, G. (2001). Working with older people
AB, DS, EMG and their families. Key issues in policy and practice.
Genehmigung der letzten Version des Manuskripts: AB, DS, EMG ­Buckingham: Open University Press.
Übernahme der Verantwortung für das gesamte Manuskript:
AB, DS, EMG

© 2022 HogrefePflege (2022), 35 (5), 269–277