DEUTSCHE NORM Entwurf

DIN ISO 21504

ICS 03.100.01 Einsprüche bis 2016-11-23

Entwurf

Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement –

Leitlinien zum Portfoliomanagement (ISO 21504:2015);
Text Deutsch und Englisch
Project, programme and portfolio management –
Guidance on portfolio management (ISO 21504:2015);
Text in German and English
Management de projets, programmes et portefeuilles –
Directives sur le management de portefeuilles (ISO 21504:2015);
Texte en allemand et anglais

Anwendungswarnvermerk
Dieser Norm-Entwurf mit Erscheinungsdatum 2016-09-23 wird der Öffentlichkeit zur Prüfung und
Stellungnahme vorgelegt.

Weil die beabsichtigte Norm von der vorliegenden Fassung abweichen kann, ist die Anwendung dieses Entwurfs
besonders zu vereinbaren.

Stellungnahmen werden erbeten

– vorzugsweise online im Norm-Entwurfs-Portal des DIN unter www.din.de/go/entwuerfe bzw. für Norm-
Entwürfe der DKE auch im Norm-Entwurfs-Portal der DKE unter www.entwuerfe.normenbibliothek.de,
sofern dort wiedergegeben;

– oder als Datei per E-Mail an nqsz@din.de möglichst in Form einer Tabelle. Die Vorlage dieser Tabelle kann im
Internet unter www.din.de/go/stellungnahmen-norm-entwuerfe oder für Stellungnahmen zu Norm-
Entwürfen der DKE unter www.dke.de/stellungnahme abgerufen werden;
– oder in Papierform an den DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und
Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ), 10772 Berlin, Burggrafenstr. 6, 10787 Berlin.

Die Empfänger dieses Norm-Entwurfs werden gebeten, mit ihren Kommentaren jegliche relevanten
Patentrechte, die sie kennen, mitzuteilen und unterstützende Dokumentationen zur Verfügung zu stellen.

Gesamtumfang 37 Seiten

DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ)

Seite
Diese Deutsche Norm ist die Übersetzung der Internationalen Norm ISO 21504:2015, die im Technischen
Komitee ISO/TC 258 erarbeitet wurde.

Das zuständige deutsche Normungsgremium ist der Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA

„Projektmanagement“ im DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungs-
grundlagen (NQSZ).

Um Zweifelsfälle in der Übersetzung auszuschließen, ist die englische Originalfassung der ISO 21504
entsprechend der diesbezüglich durch ISO erteilten Erlaubnis beigefügt. Die Nutzungsbedingungen für den
deutschen Text des Norm-Entwurfes gelten gleichermaßen auch für den englischen ISO-Text.

Da es sich bei dem vorliegenden Dokument um eine unveränderte Übernahme der ISO 21504:2015 in das
deutsche Normenwerk handelt, können im Rahmen dieser Entwurfsumfrage keine Einsprüche die den
technischen Inhalt des Dokumentes verändern würden berücksichtigt werden. Eventuell eingehende
Einsprüche solcher Art würden im Rahmen einer zukünftigen Überarbeitung der ISO-Norm als deutsche
Stellungnahme im zuständigen deutschen Normungsgremium diskutiert und ggf. weitergereicht werden.
Diese Internationale Norm bietet Leitlinien zu den Grundsätzen für das Management von Projekt- und
Programmportfolios. Üblicherweise unterstützt das Management eines Projekt- und Programmportfolios die
Strategien einer Organisation zur Schaffung von Nutzen für die Organisation.

Diese Internationale Norm richtet sich an:

a) Führungskräfte und leitende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die für die Festlegung und Umsetzung
der Organisationsstrategie und Geschäftsplanung verantwortlich sind;

b) Entscheidungsträger und -trägerinnen, die für die Auswahl, Genehmigung und Steuerung von Projekten,
Programmen und Portfolios zuständig sind;

c) Teams und Einzelpersonen, die mit der Durchführung und dem Management der Projekt- und
Programmportfolios betraut sind;

d) Projekt- und Programmmanager und -managerinnen sowie andere Stakeholder.

Diese Internationale Norm enthält Leitlinien zu den Grundsätzen für das Management von Projekt- und
Programmportfolios. Sie ist für Organisationen jeglicher Art und Größe, einschließlich staatlicher oder
privater Organisationen, in allen Sektoren relevant.

Die in dieser Internationalen Norm festgelegten Leitlinien sollten an das konkrete Projekt- und
Programmportfolio angepasst werden.

Diese Internationale Norm enthält keine Leitlinien für das Projektmanagement, Programmmanagement oder
das allgemeine Geschäftsportfoliomanagement (z. B. Finanzportfoliomanagement).

Für die Anwendung dieses Dokuments gelten die folgenden Begriffe. Der Lesbarkeit halber wird Portfolio im
gesamten Dokument für Projekt- und Programmportfolio verwendet.

(en: portfolio)
Summe der Portfoliokomponenten, die zusammengefasst werden, um ihr Management im Hinblick auf die
vollständige oder teilweise Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation zu erleichtern

(en: portfolio component)

Projekt, Programm, Portfolio oder andere damit zusammenhängende Arbeiten

(en: portfolio manager)

Person oder Organisation, die für die Anwendung des Portfoliomanagement auf ein Portfolio verantwortlich
zeichnet und von einem Portfoliomanagementteam unterstützt werden kann

(en: strategic alignment)

Ergebnis der Auswahl und Anpassung von Portfoliokomponenten im Hinblick auf die Erreichung der
strategischen Ziele einer Organisation

Aus den strategischen Zielen sowie anderen Überlegungen einer Organisation, wie z. B. zu den Bereichen
Markt oder Finanzen, leitet sich die Entscheidung ab, ob ein Portfoliomanagement umgesetzt werden soll.
Dabei hängt der Kontext der einzelnen Organisation beispielsweise von folgenden Erwägungen ab:

a) Evaluierung der Auswirkungen, die eine Einführung von Portfoliomanagement in der Organisation hat,
wobei auch die Fähigkeit der Organisation zu Veränderungen bei Struktur, Verantwortlichkeiten und
Kultur zu berücksichtigen ist;

b) Bewertung der mit der Einführung des Portfoliomanagement verbundenen Gefahren und Chancen.
Wie in Bild 1 veranschaulicht, befasst sich das Portfoliomanagement mit der Notwendigkeit eines
konsistenten Ansatzes für das Management von strategisch ausgerichteten Projekten, Programmen,
Portfolios und anderen damit zusammenhängenden Arbeiten in einem Organisationsumfeld, das von
unterschiedlicher Komplexität und Ungewissheit geprägt sein kann, um

1) Investitionen in Portfoliokomponenten auf die Organisationsstrategie abstimmen zu können;

2) die Fähigkeit und Kapazität der Organisation zu optimieren;

3) den Nutzen von Investitionen zu maximieren;

4) die Erwartungen der Stakeholder zu ermitteln und zu steuern;

5) Vorgänge bei Portfoliokomponenten und deren Status sichtbar zu machen.

Die beschriebenen Grundsätze sollten ungeachtet des Kontextes angewendet werden. Des Weiteren sollten
Voraussetzungen zur Unterstützung des Portfoliomanagement erfüllt werden, damit das
Portfoliomanagement den Nutzen der Organisationsstrategie maximieren kann.

Das Portfoliomanagement sollte eine Reihe zusammenhängender organisatorischer Prozesse und Methoden
umfassen, mit denen eine Organisation Ressourcen für die Erreichung ihrer strategischen Ziele bereitstellt.

Das Portfoliomanagement stimmt die Portfoliokomponenten auf die strategischen Ziele der Organisation, die
Werte – wie Nachhaltigkeit und ethische Grundsätze – sowie die Prioritäten der Stakeholder ab. Wie Bild 2
zeigt, kann das Portfoliomanagement auch als kontinuierlicher Entscheidungsprozess dargestellt werden,
bei dem die einzelnen Portfoliokomponenten einer Organisation regelmäßig auf ihre Stimmigkeit mit der
Organisationsstrategie überprüft wird. Bei diesem Ansatz werden neue Gefahren und Chancen evaluiert,
ausgewählt, priorisiert und genehmigt. Portfoliokomponenten können geändert, beschleunigt, verschoben
oder beendet werden.
Wie in Bild 3 dargestellt, kann ein Portfolio hierarchisch aufgebaut sein, wobei Portfoliokomponenten einer
höheren Stufe aus mehreren Portfoliokomponenten einer niedrigeren Stufe bestehen. Es gibt weitere
Beziehungen, z. B. in Bezug auf Ressourcen, Technologien und Kommunikation, die in Bild 3 nicht
aufscheinen. Die Portfoliostruktur bietet eine „Momentaufnahme“ der Portfoliokomponenten und spiegelt
die strategischen Ziele der Organisation, auf die sie abgestimmt sind, wider.

Die Struktur des Portfolios sollte mindestens zwei Portfoliokomponenten enthalten.

Die Portfoliofähigkeit einer Organisation ist ihre Fähigkeit, Ressourcen zur Erreichung strategischer Ziele
einzusetzen.

Entscheidungsträgerinnen und -träger sollten feststellen, ob die Arbeiten innerhalb des Portfolios bewältigt
werden können. Eine Organisation sollte die Fähigkeiten haben und aufrechterhalten, die nötig sind, um die
Organisation im aktuellen Zustand weiterzuführen und die für die Erreichung der strategischen Ziele
erforderlichen Veränderungen vorzunehmen.

Einschränkungen von Portfolios können verhindern, dass ein Portfolio die angestrebten strategischen Ziele
erreicht, oder können zu einer Änderung oder neuen Priorisierung von strategischen Zielen führen.
Einschränkungen können ihren Ursprung intern oder extern haben. Interne Einschränkungen sollte die
Organisation direkt steuern können, während sie externe Einschränkungen nur beeinflussen, erfüllen oder
auf sie reagieren kann. Zu den Einschränkungen können Faktoren wie Governance, Ressourcen, soziale
Verantwortung, Kultur, Risikotoleranz, Nachhaltigkeit sowie gesetzliche oder regulatorische Anforderungen
gehören.

Gefahren und Chancen können sich aus der Strategie, aus Kundenanforderungen, der Entwicklung von
Angeboten oder internen Verbesserungen ergeben. In einigen Fällen kann die Ermittlung von Gefahren und
Chancen Teil des Portfoliomanagement sein. Die Reaktion auf Gefahren und Chancen kann zur Aufnahme
von einer oder mehreren neuen Komponenten ins Portfolio oder zur Änderung von einer oder mehreren
bestehenden Komponenten führen.

Eine Organisation sollte die Abgrenzung zwischen Strategie und Portfoliomanagement festlegen, damit klar
ist, wie diese sich gegenseitig beeinflussen. Die strategischen Ziele sollten bestimmen, welche Gefahren und
Chancen angesprochen und priorisiert werden sollten. Gefahren und Chancen können zu einer
Neufestlegung der Strategie führen.

Entscheidungsträgerinnen und -träger sollten von den Eigentümern oder dem Aufsichtsorgan der
Organisation ihre Befugnis, Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeit für das Ergreifen von Maßnahmen
erhalten. Diese Befugnis sollte für bestimmte Maßnahmen und Entscheidungen erteilt werden und auf das
Portfolio und seine Komponenten beschränkt sein. Weitere Rollen und Verantwortlichkeiten sollten
gemeinsam mit der Abgrenzung der erteilten Befugnisse festgelegt werden. Das Portfoliomanagement
erfordert kompetente Personen, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen. Führungskräfte und
leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten Führungskompetenz und Engagement für das
Portfoliomanagement zeigen.

Um in der ganzen Organisation eine konsistente Entscheidungsfindung und damit ein effektives
Portfoliomanagement zu ermöglichen, sollten Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und
Rechenschaftspflichten festgelegt werden. Entscheidungsbefugnisse sollten definiert werden für:

a) Führungskräfte und leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für die Festlegung und Evaluierung
der Organisationsstrategie und der Geschäftsplanung verantwortlich sind;

b) Entscheidungsträgerinnen und -träger, die Änderungen an einem Portfolio genehmigen;

c) Managerinnen und Manager, die innerhalb vereinbarter Grenzen die laufenden Aktivitäten im Rahmen
des Portfolios leiten;

d) Stakeholder, welche die Entscheidungsfindung unterstützen.

Stakeholder sollten einbezogen und gemanagt werden. Zu den Stakeholdern können die Personen zählen, die
an der Strategie- und Geschäftsplanung, am Projekt- und Programmmanagement und in Projekt- oder
Programmmanagement-Offices mitarbeiten. Über einen vereinbarten Prozess sollten weitere Stakeholder
identifiziert und analysiert werden.
Dieser Abschnitt befasst sich mit den Voraussetzungen, die eine Organisation für die Einführung und
Aufrechterhaltung des Portfoliomanagement erfüllen sollte. Bei der Behandlung dieser Voraussetzungen
sollte Folgendes berücksichtigt werden:

a) Beurteilung des positiven und negativen Nutzens für die Organisation;

b) Bewertung positiver oder negativer Auswirkungen auf die Organisation – sowohl interner als auch
externer;

c) Aufbau und Umsetzungsbereitschaft.

Das Portfoliomanagement erfordert, dass Ressourcen eingesetzt werden. Für diese Investition sollte es eine
Rechtfertigung geben. Darin sollten die Notwendigkeit, der Nutzen und die Kosten der Investition sowie die
Ausrichtung auf ein oder mehrere strategische Ziele beschrieben werden. Die formellen Gründe für die
Darlegung dieser Rechtfertigung können sich von Organisation zu Organisation unterscheiden.

Der Rahmen des Portfoliomanagement sollte jene Mittel definieren, durch die eine Organisation bestimmt
und entscheidet, welche Komponenten im Portfolio vorrangig behandelt, welche in das Portfolio
aufgenommen bzw. aus ihm entfernt werden.

Der Rahmen sollte auch bestimmen, wie diesen Komponenten Ressourcen zugewiesen werden.

Die Organisation sollte festlegen, welche Arten von Arbeiten als Portfoliokomponenten aufgenommen
werden oder ausgeschlossen sind und anhand welcher Kriterien diese bestimmt werden. Dazu sollte
Folgendes gehören:

a) Arten von Projekten;

b) Arten von Programmen;

c) andere Portfolios;

d) sonstige damit zusammenhängende Arbeiten.

Kriterien für die Auswahl und Priorisierung von Portfoliokomponenten sollten festgelegt und verifizierbar
sein. Diese Kriterien sollten definierten Portfoliozielen entsprechen, die auf die Organisationsstrategie
abgestimmt sind. Des Weiteren sollten diese Kriterien auch die Werte, Grundsätze, andere Vorgaben der
Organisation sowie den angestrebten Nutzen widerspiegeln.

Die Definition und die Dokumentation dieser Kriterien sollten zum Ausdruck bringen, dass:

a) ausgewählte Portfoliokomponenten die Organisation bei der Erreichung ihrer strategischen Ziele und
bei der Verwirklichung eines konkreten Nutzens unterstützen;
b) eine Methode vorhanden ist, um zu evaluieren, inwieweit das Portfolio mit dem tolerierten Risiko im
Einklang steht;

c) das Portfolio ausgewogen ist;

d) eine strukturierte und konsistente Methode für die Evaluierung und Abstimmung der Mischung von
Portfoliokomponenten angewendet wird;

e) für Vergleichbarkeit unter den verschiedenartigen Portfoliokomponenten gesorgt ist.

Die Portfoliomanagement-Prozesse und -Systeme sollten mit den folgenden Organisationsprozessen und
-systemen abgestimmt sein:

a) Prozesse und Systeme der Leistungsberichterstattung;

b) Prozesse und Systeme des Ressourcenmanagements;

c) Prozesse und Systeme des Risikomanagements;

d) Prozesse und Systeme des Finanzmanagements;

e) Prozesse und Systeme des Projekt- und Programmmanagements;

f) Kommunikationsmethoden und -zyklen;

g) Geschäftsplanung und -systeme.

Ein Managementsystem sollte festgelegt und eingerichtet werden, um Aufmerksamkeit für das Portfolio zu
schaffen und relevante Informationen für die Entscheidungsträgerinnen und -träger bereitzustellen. Das
Managementsystem sollte Statusangaben und eine Übersicht zu folgenden Elementen liefern:

a) Portfoliokomponenten;

b) Ressourcenmanagement;

c) Abstimmung mit strategischen Zielen und dem sonstigen angestrebten Nutzen;

d) Status und Verwirklichung des Nutzens;

e) aktuelles Risiko durch das Portfolio für die gesamte Organisation.

Das Managementsystem sollte:

1) die Berichterstattung über das Portfolio ermöglichen;

2) die Abstimmung und Koordinierung mit bestehenden Prozessen und Systemen sicherstellen;

3) für die Sichtbarkeit ausgewählter und potenzieller Portfoliokomponenten sorgen.

Der Aufbau und die Methode für eine Berichterstattung samt Messkriterien sollten zur Überwachung der
Erreichung der Ziele des Portfolios und der Organisationsstrategie festgelegt werden. Dies sollte die
Berichterstattung für das Portfolio insgesamt und für jede einzelne Komponente umfassen, um:

a) Entscheidungen zu ermöglichen und zeitgerecht auf Leistungsabweichungen aufmerksam zu machen;

b) die Organisation in die Lage zu versetzen, strategisch-finanzielle Prognosen und die Verwirklichung des
Nutzens laufend zu verbessern;

c) Termine, Kosten, inhaltliche Beiträge, Nutzen, Risiken sowie die Bereitstellung von Ressourcen
verfolgen zu können;

d) den Berichterstattungszyklus mit dem Entwicklungszyklus der Portfoliokomponenten abzustimmen;

e) den Berichterstattungszyklus in die von der Organisation verwendeten Prozesse im Projekt- oder
Programmlebenszyklus zu integrieren;

f) eine wiederholte Berichterstattung über das Portfolio und Fortschritte bei der Erreichung des Nutzens
zu ermöglichen;

g) über den Status des Risikopotentials des Portfolios für die Organisation zu berichten.

Die Organisation sollte die Tauglichkeit, Angemessenheit, Wirksamkeit und Effizienz des
Portfoliomanagement laufend verbessern.

Die Organisation sollte:

a) die Wirksamkeit der Rahmenbedingungen für das Portfoliomanagement evaluieren;

b) umzusetzende Verbesserungen bestimmen und priorisieren.

Die Mittel zur Steuerung sollten festgelegt werden. Dazu können Vorgaben, rechtliche Erwägungen,
Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Verfahren, Werte, Grundsätze und andere Leitlinien der
Organisation gehören.

Anhang A bietet weitere Informationen zu diesem Thema.

Dieser Abschnitt beschreibt, was im Regelbetrieb von Portfoliomanagement zu tun ist. Das
Portfoliomanagement sollte als kontinuierlicher, nahtloser Mechanismus zur Abstimmung von Portfolios mit
strategischen Zielen, zur Maximierung des Nutzens, zur Erfüllung von Verpflichtungen und zum Treffen von
Entscheidungen auf der Grundlage von zeitnahen und genauen Daten dienen.

Um ein Portfolio effizient aufzubauen und zu verwalten, sollten Portfoliokomponenten laufend ermittelt,
evaluiert, ausgewählt und genehmigt werden, und es sollte über den Status und die Leistung des Portfolios
regelmäßig Bericht erstattet werden.
Des Weiteren sollte eine kontinuierliche Abstimmung des Portfolios mit Geschäftsstrategien und -zielen
sowie eine Evaluierung und Kontrolle der Ausgewogenheit des Portfolios anhand einer Reihe von Kriterien
durchgeführt werden.

Anhand der bisherigen und aktuellen Leistung sowie der künftigen Ziele sollte die Organisation die Ziele des
Portfolios bestimmen. Sind diese Ziele einmal verabschiedet, sollten sie einem Controllingprozess bzw.
Änderungswesen unterliegen. Ziele können für verschiedene Zeiträume von kurz- bis längerfristig festgelegt
werden und sollten Einschränkungen wie die Risikotoleranz der Organisation berücksichtigen.

Die Organisation sollte fortlaufend potenzielle Portfoliokomponenten ermitteln und zuordnen, indem sie:

a) eine Übersicht über ausgewählte und potenzielle Portfoliokomponenten führt;

b) die ausgewählten und potenziellen Portfoliokomponenten den strategischen Zielen der Organisation
zuordnet.

Für das Portfolio und seine Entwicklung sollte ein Plan zu folgenden Aspekten festgelegt werden:

a) bestehende und potenzielle Portfoliokomponenten und ihre Zuordnung zu den strategischen Zielen;

b) der angestrebte Nutzen der Portfoliokomponenten;

c) welche neuen Nutzen und Potentiale sind erreicht oder werden angestrebt, mit welchen Kosten und in
welchem Zeithorizont;

d) gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Portfoliokomponenten.

Die endgültige Auswahl der Portfoliokomponenten sollte von den ausgewiesenen strategischen Zielen der
Organisation und anderen Erwägungen abhängen.

Nach der Ermittlung des aktuellen Stands sollte die Organisation die Komponenten bestimmen, aus denen
das Portfolio bestehen wird. Dieser Schritt kann für mehr als ein Portfolio durchgeführt werden. Ein
Portfolio kann Organisationseinheiten, geografische Gebiete oder andere Zwecke, die von der Organisation
für sachdienlich erachtet werden, betreffen.

Wie häufig der Plan aktualisiert wird, hängt von der Art der Organisation und der Geschwindigkeit von
Veränderungen in ihrem Umfeld ab.

Die Abstimmung der Portfoliokomponenten sollte bei jeder Aktualisierung des Plans sowie bei einer
Überprüfung oder Änderung der Strategieplanung validiert werden.

Potenzielle Portfoliokomponenten werden kategorisiert, evaluiert, ausgewählt, abgestimmt, genehmigt und

priorisiert. Für diese Schritte ist die Festlegung und Erfassung von Kriterien und Methoden erforderlich.

Die Portfoliokomponenten sollten derart ausgewählt und aufeinander abgestimmt werden, um ein
ausgewogenes Portfolio zu ermöglichen, das die Wahrscheinlichkeit der Erreichung der Organisationsziele
maximiert. Dies würde ebenso die Investitionsrentabilität der Organisation weiter optimieren und weiterhin
dafür sorgen, dass die Risikolage innerhalb der Risikotoleranz der Organisation ist. Die Auswahl sollte mit
dem Ressourcenbedarf abgestimmt sein.

Für den Aufbau und das Management eines Portfolios sollte die aktuelle Liste und der Ist-Stand der
Portfoliokomponenten bewertet werden, wozu Folgendes gehört:

a) Dokumentation relevanter Informationen über Portfoliokomponenten;

b) Kategorisierung von Portfoliokomponenten anhand festgelegter Kriterien;

c) Evaluierung der aktuellen Zuteilung, Verfügbarkeit sowie der Beschränkungen von Ressourcen;

d) Ermittlung von gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Portfoliokomponenten.

Potenzielle Portfoliokomponenten sollten mithilfe der festgelegten Auswahlkriterien anhand der Ergebnisse
der Evaluierung ihres Beitrags zu den strategischen Zielen zur Aufnahme in das Portfolio ausgewählt
werden. Im Zuge dieser Auswahl wird jeder potenziellen Portfoliokomponente eine Priorität zugewiesen
und das Gleichgewicht im Portfolio durch Folgendes sichergestellt:

a) Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele;

b) Ranking des Beitrags in Bezug auf die strategischen Ziele;

c) Exposition gegenüber inhärenten Risiken;

d) Reihung der inhärenten Risiken;

e) Auswirkungen auf verfügbare Ressourcen;

f) Auswirkungen auf die Risiken des Portfolios;

g) Kapazität und Fähigkeit der Organisation, die gesamten Veränderungen aufgrund aller Komponenten zu
bewältigen.

Organisationen sollten Strategien zur Erreichung ihrer Ziele festlegen, die mit ihrer Vision, ihrem Leitbild
und ihren Werten im Einklang stehen. Veränderungen bei einem dieser Faktoren können zu Änderungen der
Organisationsstrategie, aber auch zu Aktualisierungen des Portfoliorahmens und Portfolioplans führen.
Portfoliokomponenten sollten einen Nutzen in Bezug auf die strategischen Ziele bringen. Die Abstimmung
zwischen Organisationsstrategie und angestrebtem Nutzen sollte ein laufender Prozess sein. Siehe Bild 4.
Um eine kontinuierliche strategische Abstimmung des Portfolios zu ermöglichen, sollte die
Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager:

a) die für das Portfolio relevanten strategischen Ziele auswählen;

b) Maßnahmen ergreifen, um die Abstimmung des Portfolios mit den festgelegten strategischen Zielen zu
überwachen und zu steuern.

Um eine laufende Abstimmung des Portfolios mit der Risikotoleranz, der Ressourcenkapazität und den
Fähigkeiten der Organisation zu ermöglichen, sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager:

a) das von der Organisation tolerierte Risikoniveau bestimmen;

b) evaluieren, inwieweit das Portfolio im Einklang mit dem tolerierten Risikoniveau steht;

c) die Risiken des Portfolios mit den tolerierten Risiken der Organisation abstimmen;

d) das kumulierte Risiko des Portfolios mit der Wertschöpfung aus der erfolgreichen Erreichung der
strategischen Ziele im Einklang halten;

e) entscheiden, dass die Ressourcenkapazität und die Fähigkeiten ausreichen, um das Portfolio im Rahmen
des tolerierten Risikoniveaus zu führen.

Zur Steuerung von Änderungen des Portfolios sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager:

a) die Abstimmung des Portfolios mit den strategischen Zielen dokumentieren;

b) die Abstimmung des Portfolios mit der Risikotoleranz dokumentieren;

c) ihre bzw. seine Entscheidungen und die Ergebnisse der von ihr bzw. ihm getroffenen Maßnahmen
dokumentieren;

d) die Ergebnisse und Auswirkungen ihrer bzw. seiner Maßnahmen evaluieren.

Die Leistungskennzahlen sollten für das Portfolio und die strategischen Ziele, auf die es abgestimmt ist, von
Relevanz sein. Diese Maßnahme leistet einen Beitrag zur Berichterstattung, die beim Managen des Portfolios
erforderlich ist. Berichte sollten zeitnah und für die Stakeholder des Portfolios von Wert sein. Der Qualität
der Informationen, auf deren Grundlage die Evaluierung und Berichterstattung über die Portfolioleistung
erfolgt, sollte Beachtung geschenkt werden.

Für das Management der Portfolioleistung sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager
bestehende Systeme mit Kennzahlen und Messgrundlagen für die Leistung nutzen, einrichten oder
integrieren, mit denen die Leistung sowohl für einzelne Portfoliokomponenten als auch auf aggregierter
Ebene für das ganze Portfolio gemessen wird. Leistungsmessungen für das Portfolio sollten genutzt werden,
damit die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager sicherstellen kann, dass die Gesamtinvestitionen in
alle Portfoliokomponenten planmäßig zur Verwirklichung von Nutzen und Wert für die strategischen Ziele
auf individueller und aggregierter Ebene beitragen.

Kennzahlen für die Portfolioleistung sind spezifisch für die Organisation und die strategischen Ziele, auf die
das Portfolio abgestimmt ist. Sie sollten Folgendes umfassen:

a) portfoliokomponenten-spezifische Kennzahlen hinsichtlich der Termine sowie der Leistung und der
Finanzen;

b) Portfoliokennzahlen auf aggregierter Ebene zur Verfolgung des allgemeinen Zustands des Portfolios, der
Wertschöpfung und der Erzielung des Nutzens;

c) Leistungsindikatoren, die das Portfoliomanagement auf Ressourcenverbrauch, Probleme und Risiken

aufmerksam machen.

Zum wirkungsvollen Management der Portfolioleistung sollte die Portfoliomanagerin oder der
Portfoliomanager Tätigkeiten ausführen, um:

a) die Leistung auf Ebene der Portfoliokomponenten zu verfolgen;

b) die Leistung des gesamten Portfolios zu verfolgen;

c) einen Basisplan für die Portfoliomessung zu führen;

d) Nutzenbeiträge des Portfolios zu verfolgen und mit den aktuellen strategischen Zielen zu vergleichen;

e) Prognosen zu Ressourcenverbrauch, Kapazitätsauslastung, Strategie und Risiko u. dgl. zu erstellen.

Des Weiteren sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager zum Management der
Portfolioleistung auch Folgendes analysieren:

1) Zusammensetzung, Abstimmung und Leistung der Portfoliokomponenten in einem Top-down- und

Bottom-up-Ansatz;

2) die Auswirkung der Leistung der einzelnen Portfoliokomponenten auf die Leistung des gesamten
Portfolios und die Erreichung der priorisierten strategischen Ziele;
 3) die Folgen der Wechselwirkung zwischen den Portfoliokomponenten sowie die Folgen dieser
Wechselwirkungen für die Leistung des Portfolios.

Um den Stakeholdern zweckmäßige Informationen liefern zu können, sollte die Portfoliomanagerin oder der
Portfoliomanager:

a) über das Portfolio Bericht erstatten;

b) einen Berichtszyklus einhalten;

c) einen Berichtszyklus für die Portfoliokomponenten im Portfolio bestimmen.

Um die Wahrscheinlichkeit der Verwirklichung des Nutzens durch die Portfoliokomponenten zu erhöhen
und um künftige Maßnahmen im Portfolio oder im allgemeinen Betrieb der Organisation zu ermöglichen,
sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager Folgendes verifizieren:

a) Ermittlung des Nutzens;

b) Ermittlung des Zeitrahmens für die Verwirklichung des Nutzens;

c) Verwirklichung und Erfassung des Nutzens durch die Organisation;

d) Einbeziehung des Nutzens;

e) Prognose künftiger Gewinne oder Verluste aus den Investitionen;

f) Verfolgung von tatsächlichem und prognostiziertem Nutzen;

g) Ermittlung von Lücken, bei denen der prognostizierte Nutzen nicht den Erwartungen entspricht.

Die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager sollte innerhalb der festgelegten Rollen,
Verantwortlichkeiten und Befugnisse für die Ausgewogenheit und Steuerung des Portfolios sorgen, wozu
unter anderem die Aufrechterhaltung der Portfolio-Pipeline, die Optimierung der Ressourcen, das
Management von Risiken und Änderungen des Portfolios sowie die Optimierung von Synergieeffekten
zwischen Portfoliokomponenten gehört.

Zur Optimierung des Portfolios und der Portfoliokomponenten sollte die Portfoliomanagerin oder der
Portfoliomanager:

a) für das Management des Nutzens sorgen, damit der gesamte erwartete und angegebene Wert erfasst
wird, z. B. durch Einsatz eines festgelegten Bewertungsprozesses und durch Überprüfung des Plans für
die Erzielung des Nutzens auf seine Abstimmung mit dem strategischen Plan;

b) eine Methode vorsehen, die Faktoren wie Finanzen, die Werte der Organisation, Bedürfnisse der
Stakeholder sowie rechtliche und regulatorische Anforderungen berücksichtigt;
c) die Verwirklichung des Nutzens aus den Portfoliokomponenten unter anderem durch Überprüfung der
Erfolgskriterien laufend analysieren und verbessern.

Durch die Anwendung der festgelegten Methoden, Prozesse und Kriterien kann die Portfoliomanagerin bzw.
der Portfoliomanager die Aufnahme von potenziellen Portfoliokomponenten in das Portfolio erwägen, indem
sie bzw. er:

a) eine Analyse auf der Grundlage von Standardauswahlkriterien durchführt:

1) Ermittlung zusätzlicher zu berücksichtigender Kriterien;

2) Bestimmung der Priorisierung potenzieller Portfoliokomponenten;

3) Empfehlung von potenziellen Portfoliokomponenten zur Aufnahme in das Portfolio;

b) das Portfolio folgendermaßen pflegt:

1) laufende Evaluierung potenzieller Portfoliokomponenten für eine Aufnahme in das Portfolio;

2) Verschiebung, Änderung, Abschluss oder Abbruch von Komponenten innerhalb des Portfolios;

3) Ausgleich von Ressourcen und sonstigen Bestände im gesamten Portfolio.

Zur Optimierung der Ressourcen sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager:

a) die Portfoliokomponenten anhand von festgelegten Kriterien priorisieren;

b) den Ressourcenbedarf von Portfoliokomponenten erfassen;

c) ein Gleichgewicht zwischen benötigten und verfügbaren Ressourcen herstellen;

d) Änderungen beim Ressourcenbedarf verfolgen;

e) Vergangenheitsdaten zum Ressourcenbedarf prüfen und aktuelle Trends aufzeigen;

f) Methoden zur Überwachung und zum Controlling bereitstellen, um eine Optimierung der Ressourcen im
Portfolio und für die Portfoliokomponenten zu erzielen;

g) mithilfe der definierten Methoden und Kriterien ein Gleichgewicht zwischen verfügbaren und
benötigten Ressourcen und für die Ressourcenzuteilung herstellen;

h) Veränderungen beim Ressourcenbedarf für eine bestimmte, vereinbarte Zeitachse ermitteln;

i) erforderliche Änderungen bei den Portfoliokomponenten, z. B. Einschränkung des Arbeitsumfangs,

Streichung und Verschiebung, oder andere relevante Maßnahmen zur Optimierung der für die
Portfolioleistung notwendigen Ressourcen aufzeigen;

j) eine Einigung unter den Stakeholdern herbeiführen;

k) Konflikte beim Ressourceneinsatz erkennen und beilegen.

Zum Management der Risiken im Portfolio sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager die für
das Portfolio festgelegte Risikopolitik verwenden, um:

a) das Risikoniveau und die Risikotoleranz zu bestimmen, welche im Portfolio vertretbar sind;

b) ein Verfahren für die Analyse von Risiken auf Portfolioebene zu entwickeln oder zu adaptieren;

c) auf der Grundlage der für jede Portfoliokomponente ermittelten Risiken die Risiken auf Portfolioebene
zu bestimmen;

d) die Portfoliorisiken unter Berücksichtigung von Aspekten wie der Priorität von strategischen und
anderen Zielen, dem Nutzen und der Beziehungen zwischen Komponenten zu analysieren und zu
priorisieren;

e) die Risiken im Zeitablauf zu evaluieren, wobei auch Veränderungen eingeschlossen sind, die im Hinblick
auf ihre Auswirkungen auf Risiken und Veränderungen in der Zusammensetzung des Portfolios zu
überwachen sind.

Beim Controlling von Änderungen im Portfolio sollte die Portfoliomanagerin oder der Portfoliomanager
einen festgelegten Ansatz für das Controlling der Änderungen anwenden, um:

a) die Priorität von Portfoliokomponenten zu überprüfen;

b) Empfehlungen unter anderem zu Zeitplan, Risiko, Kosten, Ressourcen, Auswirkungen und zum Ausmaß
der Strategieabstimmung zu erarbeiten und umzusetzen;

c) Empfehlungen für die Aufnahme, Verschiebung, Änderung oder Streichung von Portfoliokomponenten
zu erarbeiten und umzusetzen;

d) mit den Stakeholdern des Portfolios zu kommunizieren. Beschlüsse über Änderungen an dem Basisplan
für das Portfolio sollten unter Berücksichtigung der Entscheidungsbefugnisse gefasst werden.
 (informativ)

Governance von Portfolios umfasst die Grundsätze für die Genehmigung und Lenkung eines Portfolios. Sie
legt die erforderlichen Vorgaben, Befugnisse, Prozesse, Verfahren, Standards und Rechenschaftspflichten für
das Management und die Leitung des Portfolios fest. Das Portfoliomanagement erfolgt innerhalb der von der
Governance abgesteckten Grenzen. Governance von Portfolios sollte mit der Governance der Organisation
abgestimmt sein.

Für die Entwicklung, Bereitstellung, Bekanntmachung und Aufrechterhaltung der Governance sind
verschiedene Gremien möglich, z. B. ein Portfoliomanagement-Office, ein Projektportfolio-Beirat, ein
Gremium von leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder eine andere effiziente Struktur, die an die
Bedürfnisse von Organisationen und Portfolios angepasst werden kann. Governance kann je nach Art der
Organisation variieren, aber der generelle Zweck des gewählten Gremiums sollte es sein, den nötigen
Steuerungsmechanismus für ein erfolgreiches Portfoliomanagement bereitzustellen. Das Gremium sollte aus
ständigen Mitgliedern bestehen, die sich aus Führungskräften und leitenden Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern mit Entscheidungsbefugnissen sowie beratender Funktion in der Organisation
zusammensetzen.

Das Portfolio-Governance-Gremium erhält seine Befugnis von den Eigentümern, dem Aufsichtsorgan der
Organisation oder den Führungskräften mit Gesamtverantwortung für die Organisation. Die Befugnis wird in
der Regel für bestimmte Tätigkeiten und Entscheidungen erteilt und ist auf das Portfoliomanagement
beschränkt. Die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Portfolio-Governance-Gremiums sollten festgelegt
werden.
 ISO 21504:2015(E)

Contents
Foreword v
Introduction vi
1 Scope 1
1
3 Principles of portfolio management 1

4 Prerequisites for portfolio management 4

5 Managing portfolios 7
ISO 21504:2015(E)

Annex A Governance of portfolios 13

 ISO 21504:2015(E)

Foreword
ISO 21504:2015(E)

Introduction
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21504:2015(E)

Project, programme and portfolio management —

Guidance on portfolio management

1 Scope

2.1
portfolio

2.2
portfolio component

2.3
portfolio manager

2.4
strategic alignment

3 Principles of portfolio management

3.1 Context and need for portfolio management

1
ISO 21504:2015(E)

Figure 1 — A view of portfolio management in context

As Figure 1 illustrates, portfolio management addresses the need for a consistent approach to manage

The principles described should be applied regardless of the organizational environment. In addition,

prerequisites that should be in place to support portfolio management.

3.2 Overview of portfolio management

3.2.1 Portfolio management

which an organization allocates resources to implement its strategic objectives.

Portfolio management aligns the portfolio components with an organization’s strategic objectives,
stakeholder priorities, and values such as sustainable practices and ethical principles. As shown in
Figure 2

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 ISO 21504:2015(E)

Figure 2 — A view of portfolio management

3.2.2 Portfolio structure

of several lower-level portfolio components, as illustrated in Figure 3. There are other relationships
not illustrated in Figure 3

the organization to which it is aligned.

Figure 3 — Example of a portfolio structure

3.2.3 Capabilities and constraints

Decision makers should determine if the work within the portfolio can be accomplished. An organization
should provide and maintain the capabilities it needs to run the organization in its current state and to

or external sources. The organization should have direct control over internal constraints, however the

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3.2.4 Opportunities and threats

3.3 Roles and responsibilities

3.3.1 General principles

actions and decisions and is limited to the portfolio and its components. Other roles and responsibilities

should demonstrate leadership and commitment with respect to portfolio management.

Roles, responsibilities, authorities and accountabilities should be assigned to enable consistent

decision-making across the organization to support effective portfolio management. Decision rights

business planning;
b) decision makers who authorize changes to a portfolio;

d) stakeholders who support decision-making.

3.4 Stakeholder engagement and management

involved in strategic and business planning, project and programme management and project or

4 Prerequisites for portfolio management

4.1 Overview
This clause addresses the prerequisites that an organization should meet in order to set up and maintain
portfolio management. Addressing these prerequisites should involve:

c) set up and readiness for implementation.

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4.3 Portfolio management framework

determine and decide which components should be prioritized and included in the portfolio or removed.

4.4 Types of portfolio components

c) other portfolios;
d) other related work.

4.5 Criteria for selecting and prioritizing portfolio components

a) selected portfolio components support the organization in achieving its strategic objectives and

b) a method is available to evaluate to what extent the portfolio is in alignment with the tolerated
risk exposure;
c) a balanced portfolio is maintained;
d) a structured and consistent method is followed for evaluating and aligning the mix of portfolio
components;

4.6 Alignment with organizational processes and systems

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4.7 Visibility of the portfolio

a) portfolio components;
b) resource management;

e) current risk exposure that the portfolio generates for the organization as a whole.

1) enable portfolio reporting;

4.8 Portfolio performance reporting structure

A performance reporting structure and method with measurement criteria should be established to
monitor achievement of portfolio objectives and organizational strategic objectives. This should include
reporting for the portfolio as a whole and for each component to:

organization;

g) report the status of the risk exposure of the portfolio for the organization.

4.9 Improving portfolio management

portfolio management.
The organization should:
a) evaluate the effectiveness of the portfolio management framework;
b) determine and prioritize improvements to be implemented.

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4.10 Governance of portfolios

roles and responsibilities, procedures, values, principles and other organizational guidance.
Refer to Annex A for further information on this topic.

5 Managing portfolios

5.1 Overview
This clause describes what should be performed as portfolio management is undertaken on an ongoing
basis. Portfolio management should serve as a continuous, seamless mechanism to align portfolios with

accurate data.

Further, continuous alignment of the portfolio with business strategies and objectives as well as
evaluation and control of the balance of the portfolio against a number of criteria should be maintained.

be set for different time periods, ranging from immediate to longer term and should take into account
constraints such as the organization’s risk tolerance.

5.3 Identifying potential portfolio components

a) conducting an overview of the selected and potential portfolio components;

b) mapping the selected and potential portfolio components to the organization’s strategic objectives.

A plan should be established for the portfolio and its development regarding:
a) the existing and potential portfolio components and their mapping to the strategic objectives;

d) the interdependencies between portfolio components.

of the organization, as well as other considerations.

Following determination of the current state, the organization should determine those portfolio

which the environment it operates within is changing.

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Validation of alignment of the portfolio components should be done whenever the plan is updated as well

5.5 Assessing and selecting portfolio components

5.5.1 Overview

Potential portfolio components are categorized, evaluated, selected, aligned, authorized and prioritized.

Selection and alignment of portfolio components should be done to enable a balanced portfolio that

the organization’s return on investment and maintain risk exposure within the organization’s risk
tolerance. Selection should match resource demand.

5.5.2 Assessing current state

To build and manage a portfolio, the current list and state of portfolio components should be
assessed, including:
a) documenting relevant information on portfolio components;

5.5.3 Selecting portfolio components

evaluation of their contribution to strategic objectives, using the established selection criteria. This

a) the contribution to achieve strategic objectives;

b) the ranking of the contribution to strategic objectives;
c) the exposure to inherent risk;
d) the ranking of the exposure to inherent risk;
e) the impact on available resources;
f) the impact on the portfolio’s risk exposure;

5.6 Validating portfolio alignment to strategic objectives

5.6.1 Overview

Organizations should establish strategies to accomplish their objectives, consistent with their vision,

Figure 4.

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 ISO 21504:2015(E)

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5.6.2 Alignment with strategic objectives

In order to enable continuous strategic alignment of the portfolio, the portfolio manager should:

b) take action to monitor and control the portfolio’s alignment with the established strategic objectives.

5.6.3 Maintaining alignment with risk tolerance and resource capacity and capability

In order to enable continuous alignment of the portfolio to the organization’s risk tolerance and resource

b) evaluate to what extent the portfolio is in alignment with the tolerated risk exposure level;
c) align portfolio risk exposure with the tolerated organizational risk exposure;
d) maintain alignment of cumulative portfolio risk with the value created from the successful
achievement of strategic objectives;

tolerated risk exposure level.

5.6.4 Documenting and evaluating results of alignment actions

In order to maintain portfolio change control, the portfolio manager should:

a) document the alignment of the portfolio to strategic objectives;
b) document the alignment of the portfolio within risk tolerance;
c) document their decisions and the results of their actions;
d) evaluate the results and impacts of their actions.

5.7 Evaluating and reporting portfolio performance

5.7.1 Overview

Performance metrics should be relevant to the portfolio and the strategic objectives to which it is aligned.
This action contributes to the reporting that will be required in managing the portfolio. Reporting

information on which portfolio performance is evaluated and reported.

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5.7.2 Establishing the portfolio performance measurement baseline

In order to manage the performance of the portfolio, the portfolio manager should establish, use or

to enable the portfolio manager to ensure that the total investments of all portfolio components are on

and to the organization and should include:

b) aggregate level portfolio measures tracking the overall health of the portfolio, value creation and

c) performance indicators alerting portfolio management of resources utilization, issues and risks.

5.7.3 Managing portfolio performance

activities to:
a) track portfolio component level performance;
b) track overall portfolio performance;
c) maintain a portfolio measurement baseline;

1) both top-down and bottom-up the portfolio component composition, alignment and performance;
2) the impact of individual portfolio component performance on the performance of the entire portfolio
and achievement of prioritized strategic objectives;
3) the impact of the interaction among the portfolio components and the impact of these interactions
on the performance of the portfolio.

5.7.4 Reporting portfolio performance

In order to provide appropriate information to stakeholders, the portfolio manager should:

a) perform portfolio reporting;

enable future actions of the portfolio or the general operations of the organization, the portfolio manager

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e) forecasting of future investment gains or losses;

5.8 Balancing and optimizing the portfolio

5.8.1 Overview

control the portfolio, including but not limited to, maintaining the portfolio pipeline, optimizing resources,

5.8.2 Optimizing portfolio components

In order to optimize the portfolio and its portfolio components, the portfolio manager should:

including reviewing success criteria.

5.8.3 Maintaining the portfolio

2) determining the prioritization of potential portfolio components;

3) providing a recommendation for which potential portfolio components should be selected for
inclusion in the portfolio;

3) balancing resources and other assets throughout the portfolio.

5.8.4 Optimizing resources

To optimize resources, the portfolio manager should:

b) capture resource demands of portfolio components;

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d) track changes for resource demands;

e) review historic data from resource demands and map current trends;
f) provide monitoring and controlling methods to achieve resource optimization within the portfolio
and across the portfolio components;

and criteria;

cancelling, rescheduling, or other related actions to achieve optimization of required resources for
portfolio performance;
j) develop agreement among stakeholders;

5.8.5 Managing portfolio risks

a) determine the level and tolerance of risk that is acceptable within the portfolio;

e) evaluate the risks over time including changes that should be monitored for risk impact and changes
in portfolio composition.

5.8.6 Controlling portfolio change

control approach to:

b) develop and implement recommendations for the portfolio, including but not limited to, schedule,
risk, cost, resources, impact and degree of strategic alignment;

portfolio components;
d) provide communication to portfolio stakeholders. Decisions regarding changes to the portfolio

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Annex A
(informative)

Governance of portfolios

aligned with organizational governance.

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