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PFO Zusammenfassung
PFO Zusammenfassung
Führer/Leader: strategisch („Machen die richtigen Dinge“), Ziele entstehen aus subjektiven
Bedürfnissen (persönliche Bindung), langfristige Perspektive
Manager: operativ („Machen Dinge richtig“), Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten
(unpersönliche Bindung), kurzfristige Perspektive
Machtbasen
6 Resourcen:
- Belohnung (reward power) - Sachkenntnis (expert power)
- Bestrafung (coercive power) - Information (informational power)
- Vorbildwirkung (emotional!) - Legitimation (legitimate power)
universelle Verhaltenstheorien
Gibt es einen optimalen Führungsstil, der immer und überall zum Erfolg führt?
IOWA-Studie: Arbeitsgruppen mit Führenden, die versch. Führungsstile nutzen:
Demokratischer, Autoritätrer und Laissez-Fair Stil
erstmals klare Trennung von Eigenschaften und Verhalten des Führenden
OHIO-State-Studien: Versuch ein Instrument zur Kategorisierung von Führungsverhalten zu
entwickeln und unabhängige Dimensionen von Führungsverhalten zu identifizieren.
Instrument = LBDQ („Leader Behavior Description Questionnair“)
Ergebnis: zwei unabhängige Faktoren (schließen einander nicht aus!):
- Aufgabenorientierung (Initiating Structure)
- Mitarbeiterorientierung (consideration)
OHIO-State-Quadrant: Bsp.: Crysler: Beschwerdehäufigkeit und Mitarbeiter-fluktuation
Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung korrelieren sowohl mit Zufriedenheits- und
Motivation als auch mit Leistungsindikatoren positiv
Das Grid-Modell
Horizontale: Sach-/Aufgabenorientierung
Vertikale: Menschen-/Mitarbeiterorientierung
5 Führungsstile:
9.1. „Befehl-Gehorsam-Management“ 5.5. „Organisationsmanagement“
1.9. „Glacehandschuh-Management“ 9.9. „Team-Management!
1.1. „Überlebensmanagement“
Transformale Führung: Personen sind einander derart verpflichtet, sodass Führende und
Geführte sich gegenseitig zu höheren Ebenen der Motivation und Moralität erheben.
Höhere Ziele über Eigeninteressen im Dienste einer Idee, Gruppe, Organisation, Nation
4 Faktoren der Transformalen Führung:
- Charisma (Grad an Vertrauen und Respekt, den der Führende genießt)
- Inspirierende Motivation (Kommunizieren anspornender Zukunftsvisionen)
- Intellektuelle Stimulierung (Anregung zum Aufbrechen von Denkmustern)
- Individuelle Wertschätzung (persönliches Eingehen auf die Geführten)
Nicht-Führung: Laissez-faire
situative Verhaltenstheorien
- Situative Reifegrad Theorie
- Weg-Ziel-Theorie
- Normatives Entscheidungsmodell
Führungsstile:
Telling („Autoritativer Stil“): bei niedrigen Reifegrad (R1)
MA wird als unsicher gesehen, hohe Aufgaben- u. niedrige Mitarbeiterorientierung
Selling („Integrationsstil“) niedriger bis mittlerer Reifegrad (R2)
hohe Aufgabenorientierung und steigende MA-orientierung um Motivation zu steigern
Participating („Partizipationsstil“): mittlerer bis hoher Reifegrad
mangelnde Bereitschaft bei gegebener Arbeitsreife Versuch durch den Beziehungs-
aspekt (pers. Anerkennung u. Wertschätzung) Motivationsdefizite auszugleichen
Delegating („Delegationsstil“): bei hohem Reifegrad (R4)
niedrige Mitarbeiter- und hohe Aufgabenorientierung
Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Ziele der Geführten mit den
Organisationszielen in Einklang zu bringen (Steigerung der Valenz) und sie bei der
Realisierung dieser Ziele zu unterstützen (Steigerung der Erwartung).
4 Führungsstile:
- Unterstützende Führung: angenehme Atmosphäre, Rücksicht auf Mitarbeiter
- Direktive Führung: genaue Arbeitsanweisungen, Kontrolle,..
- Partizipative Führung: Suche nach gemeinsamer Beratung u. Entscheidungsfindung
- Leistungsorientierte Führung: anspruchsvolle Ziele, hohes Leistungsniveau
Führungsstile:
- Autoritäre Entscheidung (AI)
- Autoritäre Entscheidung nach Einholung von Information (AII)
- Beratende Entscheidung (BI) Führender konsultiert einzelne Mitarbeiter
- Beratende Entscheidung (BII) Führender konsultiert Mitarbeiter als Gruppe
- Gruppenentscheidung (GII)
sieben Entscheidungsregeln:
- Informationsregel (AI scheidet aus) - Akzeptanzregel (AI u. AII scheiden aus)
- Vertrauensregel (GII scheidet aus) - Konfliktregel (AI, AII, BI scheiden aus
- Strukturregel (AI, AII u. BI scheiden aus)
- Fairness-Regel (AI, AII, BI u. BII scheiden aus)
- Priorität der Akzeptanz-Regel (AI, AII, BI u. BII scheiden aus)
Entscheidungsbaum
Partizipation und Führungserfolg
- Konsultative Führung (= BI u. BII): Typisch in der Entscheidungsvorbereitung u.
Problemen in der Umsetzungsphase durch den nächsthöheren Vorgesetzten
- Kooperative Führung: starke Einbeziehung der Geführten in Entscheidungsprozesse,
ausgeprägte Beziehungsgestaltung, ständiges Lernen u. Weiterentwickeln im Team.
- Delegative Führungsmodelle (Profit-Center, Cost-Center)
Übertragung von Verantwortung auf die MA
situative Eigenschaftstheorien
Man muss nur die richtige Führungskraft auf die richtige Position setzen, diese kann – durch
ihre Eigenschaften – in einer Situation effektiv und in einer anderen nicht effektiv sein.
Motivation = Ausschnitt aus Erlebnis- und Aktivitätselementen, der sich auf Form, Richtung,
Intensität und Dauer des Verhaltens bezieht.
intrinsische Motivation: kommt aus der Tätigkeit selbst z.B.: Spaß an der Tätigkeit
extrinsische Motivation: entsteht aus der Umwelt einer Person z.B.: monetäre Belohnung
Wachstumsbedürfnisse: Selbstverwirklichung
grundsätzlich nie vollständig befriedigbar
Equity-Theory (Gleichheits-, Fairness-Theorie) nach Adams
Erweitert Kernkreislauf um: Gerechtigkeit
Prozesstheorien verzichten auf inhaltliche Festlegung bestimmter Variablen und arbeiten
mit Kategorien mit „Variablen Charakter“ (Wie entsteht Motivation? Wie sind die Variablen
miteinander verbunden?)
mögliche Handlungsalternativen
- Änderung des Inputs - Beeinflussung der Bezugsgröße
- Änderung des Outputs - Wechsel der Bezugsgröße
- Kognitive Verzerrung
Erwartungs-Valenz-Theorien
Kernkreislauf: Instrumentalität und Erwartung, betont Einstellungen u. Ziele
Prozesstheorie, sieht Mensch als rational handelndes Wesen (homo oeconomicus), baut
auf dem Bernoulli-Prinzip auf: der erwartete Nutzen einer Entscheidung ist gleich der
Summe der Produkte aus dem nutzen und der Eintrittswahrscheinlichkeit von Ereignissen.
Erwarteter Nutzen = Wslk x Nutzen
Der integrative Rahmen erlaubt die Identifikation von Einflussfaktoren, die für die
praktische Gestaltung einer motivierenden betrieblichen Situation wichtig sind
Sozialer Konflikt:
- Interaktion zw. Akteuren um etwas Gemeinsames
- wobei min. ein Akteur sich durch den anderen beeinträchtigt fühlt
+ erkennbares Realisierungshandeln (z.B.: verbale Kommunikation)
+ Unvereinbarkeit im Gefühls- und Willensleben (sonst nur Widerspruch)
tritt bei Beziehungskonflikten auf!
Konfliktfähigkeit nach Glasl
- Konfliktphänomene in mir selbst und in meiner Umgebung früh und deutlich wahrnehmen
- Verstehen, welche Mechanismen zur Intensivierung der Konflikte/Verstrickung beitragen
- Wege u. Mittel zur Klärung von Standpunkten und Situationen anzuwenden
- Grenzen des eignen Wissens/Könnens erkennen (Hilfe von außen beanspruchen!)
- Fähig sein vielfältige Methoden anzuwenden um das eigene Anliegen auszudrücken
Kommunikationselemente
Unterscheidung zw. heiß/kalt ist wichtig für die Wahl der Interventionsstrategie
Konfliktanalyse: schafft Distanz, Bestimmung des Status quo im Hinblick auf die Verlaufs-
und Eskalationsdynamik ist somit wesentlich
Distanz und Analyse: „Zwischen Reiz und Reaktion hat der Mensch die Freiheit zu
wählen“, d.h. analysieren bedeutet den Entscheidungsfreiraum zu nutzen. Drei Aspekte:
- Konfliktparteien (mit wem hat man es zu tun)
- Konfliktgegenstand (worum geht es, ist eine konstruktive Lösung möglich)
- Konfliktverlauf (was ist bisher geschehen)
+ Leitlinie eigner Ziele
Konfliktparteienanalyse
inhaltliche Übereinstimmung:
bzgl. des Konfliktgegenstandes
Vertrauen: Beziehung zw. den Konfliktparteien
Vertrauen basiert auf der vermuteten Vertrauenswürdigkeit des Partners und kann
entstehen durch: Fairness, Verlässlichkeit, Konsistenz des Verhaltens, Vorhersagbarkeit,…
Konfliktarena
Mikro-soziale Meso-soziale Makro-sozialer
Ebene Ebene Raum
Individuen oder Gruppen oder Konflikte zwischen
kleine Gruppe Organisationen Kollektiven
face to face (f2f) Mittelsperson statt Einzelpersonen
direkte Beziehungen direkter Beziehung als Vertreter
̶ Kompexität +
Mit der Konfliktarena steigt die Komplexität, f2f Kommunikation und direkte Beziehungen
werden durch Mittelspersonen ersetzt, Gesichtsverluste drohen, der Druck steigt
Eine Analyse nach Konfliktarenen hilft den Konflikt von einer Person wegzubekommen
und wirkt dadurch entlastend
Konfliktgegenstand
Sachkonflikte können Menschen weiterbringen und Lernen ermöglichen, Beziehungskonflikte
hingegen werden als hinderlich angesehen. Konfliktursachen können auf drei Ebenen liegen:
- der sozial-strukturellen Ebene
- der sachlichen Ebene
- der emotionalen Ebene jeder Konflikt besteht aus diesen Ebenen!
Vollstruktur: sehr komplexe Aufgaben, Erfordernis von kreativen und innovativen Lösungen,
viel Zeit, unstrukturiert, gleiche Machtverteilung
Mobbing: negative kommunikative Handlungen, die systematisch, min. 1x pro Woche, über
einen längeren Zeitraum (4-6 Monate) stattfinden
Moderator begleitet Gruppe mit einer nicht wertenden, offenen Haltung zur Lösung des
Problems transparente Mitarbeits- u. Mitbestimmungsmöglichkeiten
Ablauf:
- Einstieg (inhaltlich, sozial, emotional): Rolle der Moderation wird geklärt, Ziele u. Erwartungen
- Problemorientierung: Themen u. Sichtweisen sammeln u. bewerten
- Lösungserarbeitung
- Handlungsorientierung: wie werden Lösungen umgesetzt?
- Abschluss: Prozessreflexion
Ablauf:
Phase 1: Vorbereitung (Orientierung, Zusammenstellung der Parteien,…)
Phase 2: Probleme/Themen erfassen
Phase 3: Konfliktanalyse (persönliche, soziale u. strukturelle Bedingungen,…)
Phase 4: Konfliktbearbeitung (Lösungsoptionen erarbeiten u. bewerten)
Phase 5: Mediationsvereinbarung (Umsetzung der Lösungen, Kontrolle,…)
Phase 6: Evaluation (Beurteilung der Umsetzung, Reflexion)
Machteingriff u. Schiedsverfahren Form der Delegation
z.B.: ein richterlicher Bescheid, Machteingriff einer Machtinstanz
Versuch Konfliktparteien zur Annahme einer verbindlichen Lösung zu führen.
Nachteil: Abgabe der Konfliktkompetenz, Identifikation mit der Lösung leidet
5 Axiome
1. Axiom: Man kann nicht nicht kommunizieren
2. Axiom: Jede Person hat einen Inhalts- und Beziehungsaspekt derart, dass letzterer den
ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist. Jede Kommunikation gibt
neben der Sachinformation aus Auskunft, wie der Sender diese verstanden haben möchte
3. Axiom: Die natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe
seitens der Partner bedingt Kommunikation = wechselseitige Äußerungen, Wahrnehmungen
und Interpretationen, im Zeitablauf entsteht eine Struktur, die glauben lässt, eine Person setzt die
Initiative, ein Verhalten wird als Ursache, das andere als Folge interpretiert (Bsp.: Ehepaar)
Kommunikationserfolg tritt ein, wenn die 4 Aspekte ident sind und auch als solches
aufgefasst werden. Wird eine Information an das Appellohr gesendet, aber am
Beziehungsohr gehört und entsprechend beantwortet, kann schnell ein Konflikt entstehen.
Aufgabe der Organisation im instrumentellen Sinn und als Prozess ist es, die Effektivität zu
sichern. Teilaufgaben:
- Etablierung einer Struktur
- Sicherung der Entwicklungsfähigkeit
- Motivation, Steuerung u. Disziplinierung der MA
- Verteilung, Legitimation u. Sicherung von Macht
- Bestimmung u. Regulierung der Grenzen, Ermöglichung der Selbstorganisation
Um die Komplexität der drei Bereich zu reduzieren muss jede Organisation in folgenden fünf
Bereichen Entscheidungen treffen:
- Spezialisierung u. Arbeitsteilung
- Koordination u. Koppelung
- Konfiguration u. Leitungssysteme
- Entscheidungsdelegation u. Kompetenzverteilung
- Formalisierung
Konfiguration u. Leitungssystem
Liniensystem oder Stab-Liniensystem, Ein- oder Mehrliniensystem, Sekundärorganisation
(Projektorganisation), Gliederungstiefe u Leistungsspanne ( ideale Stellenanzahl: geringe
Gliederungstiefe/flache Hierarchie, größere Leistungsspanne „span of control“)
Matrixorganisation
Merkmale: Mehrdimensionalität, Mehrliniensystem, Dezentralisierung
Bsp.: Verrichtungs-Objektmatrix, Verrichtungs-Verrichtungsmatrix, Objekt-Regionalmatrix
erfordert hohes Maß an Mehrdeutigkeits-Toleranz (Ambiguität) u. Konfliktfähigkeit
Sekundärorganisation - Projektorganisation
sekundär = Organisationseinheiten, die nicht ständig zusammenarbeiten
Sekundärorganisation = Übernahme von Sonderaufgaben (Projektorganisation)
Primärorganisation = Zuständig für Routineaufgaben
Dynamische Organisationsformen:
Prozessorganisation, Unternehmensnetzwerke, virtuelle Organisation
Strategisches Management
implizite Strategien: jedes Handeln ist zweckgerichtet, Strategie kann aus Handeln der
Mitarbeiter rekonstruiert werden
explizite Strategien: Resultat eines aktiven, zielgerichteten und rationalen Denkprozess
Modell der Designschule – Harvard Business School
präskriptive Strategiemodelle: vorschreibender Charakter, geben konkrete Handlungs-
empfehlungen, wie strategisch Initiativen zu setzten sind.
Prozess ist mit der Formulierung der Strategie abgeschlossen
Die Segmentierung von strat. Geschäftsfeldern macht nur dann Sinn, wenn die einzelnen
Organisationseinheiten überschneidungsfrei abgrenzbar sind 3 wesentliche Kriterien:
- intern einheitliche und abgrenzbare Merkmale
- Kundenbedürfnisse können durch Markt-Produkt-Kombinationen gezielt angesprochen
und befriedigt werden
- es lassen sich unabhängig von den Strategien anderer Geschäftsfelder eigene planen
Die strat. bedeutsamsten Wissensportfolios lassen sich auf zwei Effekte der Ressource
Wissen zurückführen (entscheiden in ihrer Kombination, ob ein Wettbewerbsvorteil vorliegt):
1. Wissens-Substitutionseffekt: Stellt die Nutzung eines Wissens eine wertschöpfende
Aktivität dar? Ermöglicht sie die Erwirtschaftung eines Gewinns?
2. Flexibilitätseffekt: Frage nach den Kosten bzw. der Übertragbarkeit von Wissen.
leicht external verfügbare Funkionen: Zukauf vom Markt
impliizites Wissen (Managementwissen): langfristige und sicherer Nutzung nur im
Rahmen des Unternehmens gewährleistet
Es gilt aus Historische Entscheidungen, die sich bis in die Gegenwart auswirken
(Pfadabhängigkeit) mittels Regeneration (Differenzierung, Optimierung und Modularität)
sowie durch Lernen und Optionenwahl ein zukunftsorientiertes Szenario des strategischen
Managements abzuleiten (= Experimentieren)
semikohärente Strategie = eine eher vage gehaltene Zielvorgabe; Merkmale:
- Unvorhersehbar, da die ständige Anpassung an die komplexe Umwelt nicht planbar ist
- Unkontrollierbar: da die flexiblen Einheiten autonom agieren
- Ineffizient: da Innovation und nicht Optimierung das Ziel darstellt
- Proaktiv, weil die Themenführerschaft beansprucht wird
- Kontinuierlich ohne ein vorgegebenes Endziel
- Diversifiziert, da sie sich aus versch. Handlungsweisen zusammensetzt
stellt eher eine typische Unternehmensvision dar, aber kein operationalisierbares Ziel
Abgabe von unternehmerischen und strat. Kompetenzen an das operative Management.
Kernkompetenz des mittleren Managments ist die Steuerung eines komplexen Netzwerks.
Das Topmanagement soll sich auf die Rolle des Kommunikators der semikohärenten
Strategie (Vision) und das Motivieren konzentrieren
Organisationale Rekonstruierung
Reduktion der Schnittstellen Identifizierung der Prozesse Einteilung MA in Prozess-Teams
Case-Worker: Sachbearbeiter, die einen best. Prozess von Anfang bis Ende begleiten, die
Gesamtheit aller Case-Worker bildet ein Prozess-Team Vermeidung von Abstimmungs-
problemen u. Konflikten, Förderung von Selbstverantwortung und Autonomie, Motivation
Grenzt man die Prozesse voneinander ab, so entsteht eine typische Prozessorganisation:
- besteht aus einigen Kern- und Supportprozessen
- die von Prozess-Teams ausgeführt werden
- die wiederum von einem Prozess-Owner angeleitet werden
- und die durch zentrale, funktionale Abteilungen unterstützt werden
Definition von Kern- und Supportprozessen
Mögliche Gefahren:
- Steigerung der Produktionskostensteigerung durch Verringerung von Skalenökonomien
und Synergieeffekten
- Erhöhte Kapitalbindung des Anlagevermögens durch Überkapazitäten
- Hoher Koordinationsaufwand
- schwierige und zeitraubende Definition von Kernprozessen
- Umfassende und kostenintensive Veränderungen der Organisation sind erforderlich
- Hohe Kosten für Training der MA und Teambildungsmaßnahmen
- Mögliche Aushöhlung des Unternehmens und Verlust der Kernkompetenzen
- Geringe Anpassungsmöglichkeiten an Veränderungen der Umwent durch Abbau von
Personal u. Auslagerung von Supportprozessen
Unternehmensnetzwerke und virtuelle Organisationen
Netzwerkorganisation: Auflösung der Unternehmensgrenzen durch vertragliche
Regelungen oder Kaptialverflechtungen: Unternehmensnetzwerke (strategische Allianzen,
Kooperationen) z.B.: General- u. Subunternehmerschaften, Franchiseverträge, Joint-Ventures
Auch die Konzentration auf die Prozessorganisation und die damit verbundene Definition von
Kernkompetenzen sowie Outsourcing-Maßnahmen oder das Beschäftigungsmodell der
„unselbstständig Selbstständigen setzen den Siegeszug dieser Organisationsform fort.
Virtuelle Organisiation
Netzwerkorganisation ohne offizielle Regelungen, lt Daft: virtuelle Organisation ist eine sich
kontinuierlich entwickelnde Gruppe von rechtlich und finanziell unabhängigen
Unternehmen, die sich zusammenschließen um spezifische Marktschancen zu nutzen,
bzw. strategische Vorteile gegenüber anderen Mitbewerbern zu erzielen um sich nach der
Erreichung Ihrer Ziele wieder aufzulösen.
5 Entwicklungsstufen:
Gefahr ab Erreichen von Stufe 4:
Unternehmen entledigt sich von
allen Kernaktivitäten und es
bleibt nur eine ausgehöhlte Form
zurück
Kapitel 6: Organisationskultur und lernende Organisation
Funktionalistischer Organisationskulturansatz
Organisation = offenes System, das Kultur produziert
„cultural network“ = Inbegriff der unternehmensspezifischen Symbole z.B.: Jargon,
Verhaltensweisen, Vollzug hierarchischer Formalstrukturen, Verhalten gegenüber Kunden,…
Bsp.: 7-S-Modell von Peters u. Waterman rationale Führung wird mit emotionaler
Einflussnahme kombiniert, wobei das 7-S-Konzept den Systematisierungsrahmen leistet
und jene Variablen nennt, welche den Erfolg einer betriebswirtschaftlichen Organisation
beeinflussen. Kern ist die Unterscheidung von harten u. weichen Variablen der Führung:
Führung als Vermittlung von Bedeutungen bzw. Werten (Vorbildwirkung der Führung)
Interpretativer Organisationskulturansatz
Symbole bzw. symbolisches Handeln als zentrales Mittel der Sinnschaffung für die
Organisationsmitglieder. Organisationskulturforscher begreifen die Kultur als Sinnsystem.
Beziehungen zw. Sub- und Gesamtsystem können sich in vier Richtungen entwickeln:
- Harmonisch
- Unterstützend (Subsystem unterstützt Werte des Gesamtsystems)
- Verstärkend (Werte des Gesamtsystems werden verstärkt vertreten u. gefördert)
- Konträr (Gegenkultur)
Merkmale.
- Organisationskultur wird von internen und externen Einflüssen bestimmt
- Existenz von Subkulturen, mehrere Quellen der Organisationskulturschöpfung
Basisannahmen existieren über: die Umwelt, die Zeit, die menschliche Natur und die
menschlichen Beziehungen
Grundannahmen über die Umwelt: wie man in der Organisation die Umwelt wahrnimmt,
interpretiert oder konstruiert?
Theorie X: Menschen sind von Grund auf faul und verantwortungsscheu und gehen der
Arbeit, wenn möglich, aus dem Weg Aufgrund der Annahme erfolgen strengere
Vorschriften und Kontrollen die jedoch zu passivem Arbeitsverhalten sowie fehlender
Initiative und Verantwortungsübernahme führen und so die Annahme bestätigen.
Theorie Y: Menschen sind ehrgeizig und legen sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen
bereitwillig strengere Selbstdisziplinen und Selbstkontrolle auf Es erfolgen durch diese
Annahme Handlungsspielräume und Selbstkontrolle was Engagement für die Arbeit
ermöglicht und zu Initiative und Verantwortungsbereitschaft führt was die Annahme
bestätigt
4 unterschiedliche Menschenbilder nach Schrein
- „rational-economic person“: passiv und nur monetär motivierbar (Theorie X)
- „social person“: gruppenorientiert, v.a. durch Teamwork motivierbar, soziale Interaktion
als Ersatz für sinnentleerte Arbeitsabläufe
- „self-actualizing person“: autonomieorientiert, bevorzugt Selbstmotivation und Selbst-
Kontrolle, Erreichung organisationaler Ziele als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
- „complex person“: reagiert rasch und flexibel auf unterschiedliche Entwicklungen der
Umwelt, hochgradig wandlungs- und lernfähig
Organisation wird nun als nicht-triviales soziales System angesehen Entwicklung eines
systemisch-konstruktivistischen Menschenbildes:
Der einzelne Mensch ist autonom, sein Verhalten unberechenbar und von außen nicht
steuerbar. Er handelt:
- nach seinen inneren Wertmaßstäben
- nach seiner persönlichen Wirklichkeitskonstruktion
- nach seinem Weltbild und
- entsprechend seiner Motive und Ziele
Normen sind um einiges spezifischer, sie sind spezielle (Verhaltens-) Regeln. Das soziale
Verhalten von Organisationsmitgliedern wird durch Normen normiert.
Artefakte und Äußerungsformen: Symbole
Werte, Normen u. Standards werden in Symbolen und Zeichen sichtbar, diese stellen daher
den am einfachsten zugänglichen Teil der Unternehmenskultur dar.
Symbole = Zeichen mit Bedeutungsinhalten, sind multivokal (mehrsinnig)
Anekdoten: Erzählungen über Taten und Aussprüche hochrangiger Manager, die für die
Selbstdarstellung einer Unternehmung als wichtig erachtet werden.
Rituale: formalisierte Riten (Form wurde wichtiger als der Inhalt), stilisierte, sich
wiederholende Aktivitäten, betonen Status und Macht, bestätigen und stabilisieren Strukturen
und Mythen, können Organisationskultur stärken (positiver Fall) oder schwächen
(negativer Fall szenische Dramatisierungen von Wertevorstellungen mit grundlegender
Bedeutung; Zusammenhang zw. Ritualen und Wertvorstellungen ist verloren gegangen)
Zeremonien: Mehrere Riten in Verbindung mit einem einzigen Anlass oder Ereignis
Architektur und Design: drücken Organisationskultur aus, es wird ein best. Verständnis von
menschlicher Arbeit wiedergegeben (z.B.: Großraumbüro)
Symbolvermittlung durch den Umgang mit Zeit : Zeit als Kulturmaßstab zeigen den
Umgang mit der Zeit innerhalb einer Organisation z.B.: in Handlungen, Normen u.
Erwartungen, Zeitplänen, Abgabeterminen, Zeitfenstern für Aufgaben, Pünktlichkeit,
Arbeitsgeschwindigkeit, Zeitbewusstsein u. -autonomie des Einzelnen, Synchronisierung der Zeit
mit Kollegen, Zeitpuffer u. Pausenregelungen, zeitliche Regelung von Prozessen
Auch temporäre Normen wie die Einhaltung von: Pausen, Grenzziehung zw. Arbeit und
Freizeit sowie Überstundenregelungen o.ä. bestimmen die Kultur, genau wie professionelle
Subkulturen, industrielle Taktgeschwindigkeiten u. gesellschaftl. Zeitvorstellungen.
Mission: klarer und eindeutiger Unternehmenszweck der sowohl die Organisationsziele, als
auch die Strategie bestimmt. Vision verkörpert Grundwerte der Organisation, ist Richtlinie
und bietet Hilfestellungen an.
Beobachtung der Symbole bildet das Rohmaterial zur Bildung von Hypothesen über die
Normen und Werte einer Organisation. Ziel: Erkenntnis über das Normgefüge und die
Werthaltungen einer Organisation erhalten, Widersprüche und Inkonsistenzen erkennen
und ihre Funktion für die Aufrechterhaltung des Systems hinterfragen
Eisberg:
über Wasser: Symbole (Zeremonien, Gebäude, Räumlichkeiten, Logo, Statussymbole)
unter Wasser: Normen und Werte, unausgesprochene Basisannahmen,
Grundüberzeugungen, Gefühle, Ängste, Sinn, Spiele, Beziehungen, Kommunikationsmuster,
Entscheidungsverhalten, Konfliktregelungen, Kooperation/Konkurrenz
Funktionen und Konsequenzen von Organisationskultur
Organisationskultur hat primär eine koordinierende wie stabilisierende Funktion.
Sie reduziert Komplexität u. Unsicherheit für Organisationsmitglieder, da vergangene,
gegenwärtige u. zukünftige Verhaltensweisen u. Handlungen sowohl gelenkt als auch im
Nachhinein gerechtfertigt werden 6 wichtige Konsequenzen:
betriebliche Sozialisation (Sozialisation im Betrieb sowie Sozialisation für den Betrieb) gilt
dagegen als Prozess der Aneignung der verbindlichen Werte, Normen, Einstellungen,
Deutungs- und Verhaltensmuster des Unternehmens.
Erschaffen von Identität: gemeinsame Identität entsteht über die Interaktion mit anderen
es entwickelt sich ein Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe, woraus sich ergibt:
Mitarbeiter einer Organisationskultur sind aufgrund d. gemeinsamen Geschichte verbunden
gemeinsame Identität entsteht über die Interaktion mit anderen u. der Interpretation darüber
Mitglieder einer Organisationskultur sind aufgrund ihrer sozialen Beziehungen verbunden
Lernende Organisationen
Differenz zw. Marktwert- und Buchwert eines Unternehmens durch Humankapital bzw.
Wissenskapital. Ziel von Wissensmanagement ist das langfristige Überleben eines
Unternehmens Aufbau u. Erhalt komparativer Wettbewerbsvorteile durch organisat.
Lernen u. kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und -kultur
der Fokus liegt auf:
- Wissen u. Fähigkeiten des Personals
- Lernfähigkeit der Mitarbeiter
- organisatorische Einheiten wie Business Units und Gruppen und der Organisation selbst
Organisationales Lernen
Erfolgt durch die Änderung von Organisationskulturen, Arbeits- und Entscheidungsprozessen
sowie Normen und Werten oder strat. Zielsetzungen bessere Anpassung an die Umwelt
Embrained (explizit – individuell): rein kognitives Wissen, das bei den einzelnen Personen
abgespeichert und leicht artikulierbar ist.
Encodet (explizit – organisational): explizites Wissen, das von mehreren Personen genutzt
wird, zumeist in Form von dokumentierten, technischen o. bürokratischen Anweisungen,
„Codes“ = Kategorisierungen von Kunden o. Prozessen für ein schnelleres Verständnis
1. Stufe: Wissensgenierung
4 Formen der Wissensumwandlung (implizit in explizit) von Nonaka und Takeuchi
(1) vom impliziten zum impliziten Wissen – die Sozialisation
Implizites Wissen durch Erfahrungsaustausch, individuelle Erfahrung essentiell
2. Stufe: Wissensspeicherung
Organisationales Wissen kann in der Sprache, geteilten Werten, Symbolen, Geschichten,
Anekdoten, Arbeitsroutinen, Hierarchien, Datenbanken oder Archiven gespeichert sein.
unterschiedliche Speicherungsmöglichkeiten:
- in den Köpfen der Mitarbeitern
- in Datenbanken und Archiven
- in Beziehungsnetzwerken bspw. durch Arbeitsteilung oder unterschiedliche Rollen
- in Arbeitsprozessen
- In den Produkten bzw. Dienstleistungen selbst.
(2) Phase des Wissensflusses: durch Interaktion und Kommunikation, abhängig von der
Art des Wissens: individuelles Wissen wird durch persönl. Gespräche u. Meetings, über
soziale Netzwerke oder Projektgruppen verteilt, organisatorisches Wissen jedoch über
Firmendokumente, Arbeitsabläufe bzw. dem Inter-/Intranet
drei Ebenen zur Analyse der Übereinstimmung zw. Person u. Tätigkeit nach Schuler:
- Qualifikation (Fähigkeiten, Fertigkeiten,…) der Bewerber u. der Stellenanforderungen
- Interessen u. Bedürfnisse der Bewerber u. das Befriedungspotenzial der Tätigkeit
- Entwicklungspotenzial der Person und erwartete Veränderungen der Tätigkeit
Ist kein FIT auf der Person-Job Ebene gegeben, gibt es zwei Möglichkeiten:
Personalentwicklungsmaßnahmen: Methoden des Lernens direkt am Arbeitsplatz
Arbeitsrestrukturierungsmaßnahmen: Anpassung der Aufgaben an die Qualifikationen
Eindruckssteuerung (Impression Management): beide Seiten, Person und Organisation,
versuchen so attraktiv wie möglich zu erscheinen
Lepak u. Snell: strategischer Wert (strategie value) und Einzigartigkeit (uniquness) von
Personalressourcen (human capital) als zentrale Prinzipien zur Differenzierung von
Beschäftigungsstrategien.
„human capital“ = Potential, Effektivität u. Effizienz des Unternehmens zu verbessern
„uniqueness“ bezieht sich auf das Ausmaß vier Ausrichtungen (HRM-Architektur):
Art der Qualifikationen u. Verfügbarkeit bestimmt zw. den Aktivitäten der Rekrutierung:
Personalmarketing, -beschaffung u. -entwicklung = bei knappen Arbeitsmarktangebot
Personalauswahl: bei Arbeitsmarktüberangebot
Formen von Arbeitsverhältnissen: Arbeitsverträge (Langfristig u. Vollzeit), Teilzeit,
geringfügige Beschäftigung, zeitl. befristete Arbeitsverträge, Leiharbeitsverträge, abhängige
Selbstständige, Freelancer (Medien- u. Computerbranche), Jahresarbeitszeitverträge,
International Assignments wie Expatriierung (Mitarbeiter werden für 3-5 Jahre ins Ausland
entsandt, um eine Flexibilisierung in geographischer Hinsicht zu leisten) u. Impatriierung,
Sabbaticals (längere Phase der Nichterwerbstätigkeit bei bestehendem Arbeitsvertrag)
Festlegung von Anforderungsdimensionen, die nach ihrer Bedeutung für die Stelle
bewertet und zu einem Anforderungsprofil verdichtet werden, welches Qualifikationen,
Wissen und Fähigkeiten umfasst die erforderlich sind.
Entscheidungskriterien
- Art der erforderlichen Qualifikationen: firmenspezifisch oder standardisiert?
- Kosten u. Geschwindigkeit der Stellenbesetzung (interne Besch. ist günstiger!)
- Motivationspotenzial: bei Besetzung durch interne MA (Aufstiegschancen)
Interne Beschaffung Externe Beschaffung
Bindung an das Unternehmen durch breite Auswahl
Aufstiegschancen neue Impulse durch neue Personen
geringere Beschaffungskosten direkte Lösung des Personalbedarfs
geringeres Auswahlrisiko Gestaltung der Altersstruktur
spezifische Kenntnisse der Beschäftigten Erhöhung der Leistungsbereitschaft durch
Stellen für den Nachwuchs externe Konkurrenz
schnellere Stellenbesetzung PE-Aufw. als externe Vorleistung „miteingestellt“
Motivationspotenziale sind bekannt
Besetzung von Führungspositionen erfolgt häufig internen entsprechend der
„Knowledge Based Employment“-Strategie: Kräfte langfristig entwickeln und binden
Wie wird gesucht? Methoden der Personalbeschaffung
Für die Personalbeschaffung kann zuständig sein: Personalabteilung oder Fachabteilung,
Abreitsamt oder Personalberatung welche Informationskanäle (Stelleninserat, Jobbörse)
Grundquote: beschreibt den Anteil der tatsächlich geeigneten Personen an der Gesamtzahl
der Bewerbungen. realistisch sind oft 20%
Grundquote = Anzahl der geeigneten Bewerberinnen/Anzall der Bewerberinnen
Selbstselektion der Bewerber soll durch realistische Beschreibung der Position und
geeignete Wahl des Informationskanals ausgelöst werden
„Adverse Selection“: geeignete Kandidaten werden durch fehlenden Zugang zum Medium
oder durch falsche Interpretation der Informationen selektiert
Employer Branding
Personalmarketing ist Basis für die Personalbeschaffung. mit dem Ziel, das eigene
Unternehmen am Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen: Schaffung,
Optimierung und Kommunizieren von Attraktivitätspotenzialen.
Beziehungspflege, Image der Organisation, positive Reputation mehr Kosten, da sich
auch weniger geeignete Kandidaten bewerben
Aktivitäten des Employer Brandings richten sich auf spez. Zielgruppen und können sich
deutlich unterscheiden z.B. die Mediennutzung zwischen den Generationen Gen X (ab 1965)
und Gen Y (ab 1980: Internet, Informationsüberfluss)
sowie Direkte Ansprache geeigneter MA bzw Personen die das Arbeitspensum erhöhen
können und Rückkehrangebote für ehemalige MA
Indirekte Ansprache:
Vermittlung durch Arbeitsämter: mittleres bis unteres Qualifikationslevel, unentgeltlich
Vermittlung durch Personalberatung: übernehmen die Erstellung der Anforderungsprofile,
Reflexion der Zielgruppe, Vorauswahl, Gestaltung des Arbeitsvertrages etc.
Vermittlung auf einem mittel bis hochqualifizierten Qualifikationslevel, Besetzung von
Führungspositionen, Abwerbung hochrangiger Arbeitskräfte (Head hunting)
Vorteile: Ausgewogenheit u. Diskretion, neutral und unvoreingenommen, Arbeitsentlastung,
Marktkenntnis- und übersicht, methodische Spezialistinnen, nur variable Kosten (Outsourcing)
Nachteile: hohe Kosten (Honorare), Nicht-Erreichbakeit der abgelehnten Bewerber, mangelnde
Kenntnis der Unternehmensspezifika
Bewerbungsunterlagen
- Mappe und Lichtbild (visuelle Informationen) - Schulzeugnisse
- Anschreiben (Motivationsschreiben) - Arbeitszeugnisse
- Lebenslauf
Tests
Sollen Intelligenz, Führungsqualifikationen oder Leistungsmotivation quantifizieren
Grundkriterien: Validität (Gültikgeit), Reliabilität (Zuverlässigkeit), Objektivität
Persönlichkeitstests:
Psychometrische Tests: versuchen psychische Merkmale quantitativ zu erfassen
Projektive Tests: versuchen Gesamtpersönlichkeit zu erfassen
5-Faktoren-Modell (auch „Big 5 Modell“): Kategorisierung in 5 Hauptpersönlichkeitsfaktoren:
- Neurotizismus: nervös, ängstlich, verlegen, unsicher, besorgt
- Extraversion: gesellig, dominant, aktiv, personenorientiert
- Offenheit für Erfahrungen: wissbegierig, kreativ, phantasievoll
- Verträglichkeit: Mitfühlen, Altruismus, Verständnis, kooperativ
- Gewissenhaftigkeit: verlässlich, systematisch, ehrgeizig (zeigt stabilste Befunde!)
Assessment Center:
- mehrere Teilnehmer (4-12 Personen)
- mehrere Übungen (Rollenspiel, Postkorb-Übung, führerlose Gruppendiskussion,…)
- Beobachtung und Bewertung durch mehrere geschulte Beobachter (Gremium)
- Beobachtung u. Bewertung ist zeitlich getrennt
- Beurteilung anhand Verhaltensbeschreibungen aus Anforderungsprofilen
Dient der Auswahl interner oder Externer Führungskräfte (Auswahl AC) u. Spezialistinnen
sowie der Analyse von Trainings- und Entwicklungsbedarf (Entwicklungs AC)
Potenzialanalyse: Führungsfähigkeit, höherwertige Stellen
E-Recruiting
Nutzung elektronischer Medien für die Personalbeschaffung und Personalauswahl:
- Internetbasierte Personalwerbemaßnahmen (Information, Motivation, Selbstselektion)
- Annahmen von Bewerbungen über das Internet
- automatisierte Vorauswahl mithilfe von Hardfacts
- elektronisch durchgeführte Screeningeinheiten.
Fragen des Unternehmens müssen einen unmittelbaren Bezug zur Stelle und somit
zum Anforderungsprofil haben, dann ist ein Vordringen in die Individualsphäre der
Bewerber gerechtfertigt.
Kapitel 8: Personalentwicklung
wesentliche Einflussfaktoren:
auf MA bezogen: Berufserfahrung, Erfahrung im Arbeitsbereich, Übereinstimmung des
Qualifikationsprofils mit den Arbeitsanforderungen, soziale Kompetenz
auf Aufgabe bezogen: einfacher/komplexer Aufgabeninhalt, Ausmaß an Entscheidungs-
und Kontrollspielräumen der Tätigkeit, Ausmaß der Kooperationsintensität
auf Organisation bezogen: Größe, Struktur und Ausprägung der Organisationskultur
Betriebliche Weiterbildung
= Alle Aktivitäten zur Erhaltung und Vertiefung von Fertigkeiten und Kenntnissen nach dem
Abschluss der ersten Bildungsphase, die von Unternehmen durchgeführt bzw. veranlasst
wird Kernaktivität der Personalentwicklung
individuelles Lernen von Einzelpersonen oder Gruppen (NICHT organisationales Lernen)
Ziele von Weiterbildung
Ökonomisch betrachtet ist Weiterbildung eine Investition in Humankapital, die darauf
abzielt, durch besser qualifiziertes u. motiviertes Personal zuk. Einnahmen auszulösen.
- Produktionszuwachs, Motivations- und Identifikationsfunktion, Steigerung von Flexibilität
- Positive Akquisitions- und Imagewirkung am Arbeitsmarkt
- strategische Gestaltungs- und Entwicklungsfunktion
- Bereitstellung aktuell erforderlicher qualitativer und quantitativer Qualifikationen
(Anpassungsleistung), Persönlichkeitsförderung der Belegschaft
Wichtiges Kriterium zur Auswahl von Maßnahmen ist also der Transfer des Gelernten in
die betriebliche Praxis. Je näher die Lernsituation sachlich (behandelte Inhalte),
zeitlich (kontinuierlich und aktuell verwendbar) und sozial (beteiligte Personen) an die
Aufgabenstellung geknüpft ist, desto eher gelingt die Umsetzung des Gelernten.
Die Rolle des Vorgesetzten hat dabei einen positiven Einfluss auf den Lerntransfer.
Laufbahn und Karrieregestaltung
Individuelles Karrieremanagement: Überlegungen des einzelnen MA zur eigenen Karriere
Bewegungsrichtungen:
vertikal (hierarchischer Aufstieg/Abstieg)
horizontal (Versetzung in andere Funktionsbereiche (funktional-zirkuläre Karriere) oder
zentripal: Einfluss u. Macht, Annäherung an das Machtzentrum (horizontal-radial)
Laufbahnmodelle
Traditionell: Führungslaufbahn
Alternativ: Fachlaufbahn oder Projektlaufbahn
Individuelles Karrieremanagement
Erfolgt in Organisationen entweder gemeinsam mit der direkten Führungskraft vor dem
Hintergrund der betrieblichen Laufbahn- und Nachfolgeplanung oder unabhängig vom
derzeitigen Arbeitgeber. Karriereplanung wird auch als Kompetenzentwicklung begriffen.
Was als erfolgreiche Karriere gesehen wird, unterliegt einem sozialen Bewertungsprozess
Integratives Karrieremanagement
Karrieremanagement soll von der Organisation und dem MA als Teamarbeit betrieben
werden (kooperative Führung), besonders wenn individuelle Karriereabsichten und das
betriebliche Laufbahnsystem auseinandergehen.
Realistisches Erwartungsmanagement
vermeiden unerfüllbarer Karriereversprechen, eröffnen erkennbarer Karrierechancen in
einem überschaubaren Zeitraum
Personalabbau
üblich bei flexibler Beschäftigungspolitik (hire and fire), außergewöhnliche Belastung bei
Unternehmen, die auf langfristigen Erhalt ihres Personals abzielen
Quantitative Freisetzung:
- Trennung: übliche Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen (z.B.: Kündigung)
- Personalabbau: absichtliche, planmäßige und koordinierte Beendigung von
Beschäftigungsverhältnissen oder deren inhaltliche Umgestaltung in Krisensituationen.
z.B.: Massenkündigungen/-entlassungen, Einstellungssperren, Nichtverlängern von
Arbeitsverträgen, Frühpensionierungsmodelle, Aufhebungsverträge (freiw. Abfindungen),…
Individuelle Ziele:
- Leistungsziele: klare Kommunikation der Leistungsanforderungen, Würdigung d. Leistung
- Kooperationsziele: verbesserte Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten,…
- Karriereziele: Klärung von Karrierewünschen und Förderangeboten
- Einkommensziele: gerechte Vergütung, transparente Entlohnungsentscheidungen
- Informations- und Beratungsziele: Feedback, Verbesserungsmöglichkeiten
Neben den offenen Zielen (manifeste Funktionen) gibt es auch nicht offizielle und nicht
immer unbeabsichtigte (Neben-)Wirkungen, v.a. die Steigerung der Leistung der
Beschäftigten und Ausüben und Absichern von Herrschaft
360° Feedback
Auseinanderklaffen von Selbst- und Fremdbild aufgrund mangelnden Feedbacks soll durch
mehrere Beurteilungsquellen behoben werden. Merkmale des 360°-Feedbacks:
- Beurteilte sind meist Führungskräfte oder Fachkräfte in Schlüsselpositionen
- Beurteilung ist multiperspektivisch (Informationen aus mehreren Quellen)
- Gegenstand des Feedbacks sind persönliche Merkmale und Verhaltensmuster
- schriftliches Feedback anhand standardisierter – anonymer – Fragebögen
- Auswertung erfolgt durch externe Verfahrensspezialisten
- quantitative Daten als Ergebnis, die Vergleichen unterzogen werden können
- Meist in ein System von Personalentwicklungsmaßnahmen eingebettet
Nachteile des 360°-Feedbacks: hohe Kosten, kognitiv verzerrte Urteile mit geringer Validität,
willkürlich ausgewählte Beurteilungskriterien, mikropolitische Anfälligkeit
Beurteilungskriterien
drei Arten von Beurteilungskriterien:
- eigenschaftsorientierte oder merkmalsorientierte Kriterien
- tätigkeits- oder aufgabenorientierte Kriterien
- ergebnisorientierte Kriterien
Beurteilungskriterien sind inhaltliche Bezugspunkte von Personalbeurteilungen, sie geben
an, was beurteilt wird.
Leistungsergebnisse (z.B.: Umsatz, Menge, Kosten, Termine,…): weisen die höchsten
Ergebnisse auf, sinnvoll als Grundlage für die Verteilung von knappen Ressourcen
Ergebnisorientierte Beurteilungen: können Anreiz für dysfunktionale Verhaltensweisen
bieten, da die Indikatoren zwar kurzfristig optimiert werden, mittel- bis langfristig durch
dieses Verhalten jedoch Nachteile zu erwarten sind
Verhaltensorientierte Beurteilungskriterien: geben an, welches aufgabenbezogene
Arbeitsverhalten von den Beurteilten gewünscht wird. Verhaltenskriterien werden aus der
Analyse der Tätigkeitsanforderungen gewonnen.
Eigenschafts- oder merkmalsbezogene Kriterien (Persönlichkeitsmerkmale wie
Engagement, Loyalität, Kreativität), deutlich verringerter Konstruktionsaufwand, setzen
Interpretationsleistung der Beurteiler voraus. Eigenschaftsbezogene Urteile stoßen auf
Akzeptanzbarrieren seitens der Beurteiler.
weitere Urteilstendenzen:
Abschluss des Beurteilungsprozesses: das Beurteilungsgespräch
Bewertung vergangener Leistungen, Festlegung von Leistungszielen und Unterstützungs-
maßnahmen (Gesprächsprotokoll!) für die Zukunft, Klärung der Beziehung
PROGNOS AG: macht deutlich, dass sich Vorkehrungen zur Vereinbarkeit von Familie und
Beruf betriebswirtschaftlich rechnen (insb. Betriebskindergärten)
Grundsätzlich liegt dieses Wissen als implizit oder explizites Wissen vor:
Implizites Diversitätswissen: durch imitieren und kopieren erworben, bezieht sich auf
Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen – kaum formulierbar, schwierig kommunizierbar
Explizites Diversitätswissen: beruht auf Rationalität, durch lesen und studieren erworben –
sowohl kommunizierbar als auch formalisierbar
Diversitätswissen zielt eher auf die passive Komponente ab, Diversitätskompetenz auf
die aktive Komponente.
Mit Bezug auf die bereits beschriebenen Perspektiven von Diversitätsmanagement zeigen
diese unterschiedlichen Diversitätskompetenzen folgende Ausprägungen:
Resistenzperspektive
Fachkompetenz: Erhebung der Situation und Strategieentwicklung um Resistenz
aufzubrechen und majorisierte und minorisierte Gruppen Sichtbar zu machen
Methodenkompetenz: Einsatz von Analyseinstrumenten und Methoden zur Erkennung,
Verringerung des Widerstandes in der Organisation in Bezug auf best. Div.dimensionen
Sozialkompetenz: Auseinandersetzung mit den eigenen Widerständen in Bezug auf
unterschiedlichste Diversitätsdimensionen, Konfliktfähigkeit
Individualkompetenz: Ableiten persönlicher Ziele aus der Auseinandersetzung mit
Widerständen und Konflikten
Lernperspektive
Fachkompetenz: Strategieentwicklung und –umsetzung mit dem Ziel eine
diversitätsorientierte Organisation zu erreichen
Methodenkompetenz: Einsatz von Daten und Methoden zur Unterstützung der
diversitätsorientierten Strategieentwicklung im Sinne von lernenden Organisationen
Sozialkompetenz: Auseinandersetzung mit der eigenen Funktion/-Rolle im Rahmen
diversitätsspezifischer Organisationsentwicklung
Individualkompetenz: Ableiten persönlicher Ziele im Rahmen der Strategieentwicklung