Scientific Entrepreneurship

Geschäftsideen formulieren, testen und anpassen

Prof. Dr. Thomas Zellweger

From insight to impact.

Fünf Themenblöcke liefern einen 360° Blick auf Entrepreneurship
Wertgenerierung

5
Wachstum
Vom grossartigen Produkt zur grossartigen Firma
4
Entrepreneurial Finance
Finanzielle Führung und Finanzierung von Startups

3
Entrepreneurial Teams
Was sind gute Gründerteams?
2
Geschäftsideen
Formulieren, testen und anpassen
1
Grundlagen
Was ist Entrepreneurship?

Zeit
2
Neue Perspektiven im Verständnis zu Entrepreneurship:
Unternehmerisches Handeln steht im Zentrum
Diese Sichtweisen räumen dem Handeln zentrale Rolle
“lean” “procedural” ein. Aber worin besteht das Handeln wodurch
Ries, 2011
UnternehmerInnen unter Unsicherheit Wert generieren?
Dimov, 2011; McMullen &
Dimov, 2013
Um zu erklären, wie unternehmerisches Handeln
“theory-based” Wert generiert, brauchen wir Erklärung für:
Felin & Zenger, 2009 “experimental” 1. Welche Handlungen erforderlich sind
Gans et al., 2019; Kerr, 2. Wie diese Handlungen Unsicherheit sowohl ausnutzen
“design-based” Nanda, & Rhodes-Kropf, als auch reduzieren
2014
Martin, 2009 3. Empirische Probleme, mit denen Unternehmer:Innen
konfrontiert sind (was hohe Misserfolgsrate von
“judgement-based” Unternehmertum erklärt)
Foss & Klein, 2012 4. Werkzeuge zur Überwindung dieser Probleme (was ist
die genaue Rolle von MVPs, Pitch Desks,
Businessplänen usw. ?)
3
Scientific Entrepreneurship:
Annahmen
Scientific Entrepreneurship: Fundierung im klassischen
Pragmatismus und Bayes Rationalität

Verwurzelt im klassischen Pragmatismus (Dewey, 1915, 1939; James, 1980) und den
kognitiven Wissenschaften über den Verstand als inferenzielles Theorie-
Testinstrument (Oaksford & Chater, 2007; Hohwy, 2013; Friston, 2010)

Unter Unsicherheit arbeitet unser Verstand als Theorietestgerät

gemäß der Bayes-Logik:
1. Prior (=Idee): Wir haben Annahmen aufgrund von Vorwissen und Annahmen
über die Welt, also wie es sein könnte (Ideen, Überzeugungen)
2. Wahrscheinlichkeit (=Daten aus dem Umfeld): Wir sammeln
Informationen und Feedback zu unseren Ideen
3. Posterior-Wahrscheinlichkeit (= Wert der Idee): Wir aktualisieren die
Idee auf Basis des Feedbacks, mit dem Ziel, den Vorhersagefehler zu minimieren

Wert der Idee ∝ Wahrscheinlichkeit * Idee

5
Scientific Entrepreneurship:
Unternehmerische Aktion folgt Bayes Rationalität
Bayes im Kontext von Unternehmertum …
• Unternehmer müssen nicht den Gesamtmarkt verstehen und alle denkbaren Ressourcenkonfigurationen
durchrechnen, und daraus die wertvollste oder die für sie passendste Idee selektieren.
• Unrealistisches Szenario: extrem viele Ressourcenkombinationen denkbar (für x Ressourcen gibt es 2X
Möglichkeiten, sie zu kombinieren)
• Unternehmer bleibt angesichts Unsicherheit nichts anderes übrig, als sich auf ein erkanntes Problem in einem Markt
zu konzentrieren und dafür eine Geschäftsidee zu postulieren (Prior), und diese dann zu testen und zu verfeinern
(Bayesian updating).

Voraussagen / Aktion
Idee
(=prior)
Unerwarteter Input

6
Scientific Entrepreneurship: Unternehmerisches Handeln führt über
Abduktion, Deduktion, zu Induktion
Abduktion: Generierung
einer neuen Geschäftsideen
Unternehmer agieren wissenschaftlich
Pragmatismus sieht keinen Unterschied zwischen
wissenschaftlicher und alltäglicher Gewinnung von Theorie Deduktion:
Wissen. Menschen agieren im wesentlichen Induktion: Ableitung von
Lernen auf Basis Annahmen und
wissenschaftlich. Das heisst: von Feedback Hypothesen
1. Sie entwickeln Theorien, respektive
Geschäftsideen (Abduktion)
2. Sie testen diese Theorien (Deduktion von Testen der
Hypothesen) Hypothesen
Theorie
3. Sie passen ihre Theorien an (Induktives
lernen)

Daten

7
 Drei generische unternehmerische Aktionen:
Geschäftsidee formulieren, testen, und anpassen

Geschäftsidee formulieren Geschäftsidee testen Geschäftsidee anpassen Ergebnis

• Aktion: Formulieren • Aktion: Testen der • Aktion: Anpassen der
einer Idee zur Geschäftsidee mit Fokus Geschäftsidee mit Verfolgen von
neuartigen und wert- auf Annahmen zu besserem Produkt- Ideen mit
hohem
schaffenden Bedürfnissen und zu Markt Fit Produkt-Markt
Konfiguration von Produkt-Features Fit
Ressourcen • Zweifel am oder
• Zweifel an der Validität Gesamtfehler der
frühzeitiges
• Zweifel an Produkt- des Feedbacks; Falsch- angepassten Idee; Aufgeben von
Markt Fit; Endogene positives und falsch- Gefahr der wertlosen
Unsicherheit negatives Feedback Überanpassung Ideen

8
Unternehmertum heisst zuerst ausnutzen und dann
reduzieren von Unsicherheit
Risk

Reducing
Exploiting uncertainty
uncertainty
Reducing
uncertainty
Exploiting
uncertainty

Time
Belief formation Testing Responding

9
Definitionen
Geschäftsidee
• Eine Annahme über eine neuartige K onfiguration von Ressourcen, die im Markt Wert generiert
• Eine «Investitionshypothese» oder eine «Theorie», wie Wert generiert werden kann
• Wert einer Geschäftsidee ist ex ante unsicher. Sie muss getestet werden, um ihren tatsächlichen Wert zu erfahren
• Ausgangspunkt für den unternehmerischen Prozess
• Die relevante Analyseebene im Unternehmertum
• Eine Annahme, was eine Opportunität sein könnte

Opportunität
• Eine Geschäftsidee, die sich tatsächlich als wertvoll erweist
• Neue und wertschaffende Konfiguration von Ressourcen, die in den Market eingeführt werden kann (Casson, 1982;
Shane & Venkataraman, 2000)
• “Future situation which is deemed desirable and feasible” (Stevenson & Jarillo, 1990)
• Sie ist ex ante schwierig zu identifizieren und kann nur über den Prozess des Formulierens, Testens und Anpassens
einer Geschäftsidee gefunden werden

10
Abgrenzung der wissenschaftlichen Perspektive von Entrepreneurship

Causal Scientific Effectual

Key authors K irzner, Shane Camuffo, Gambardella, Sarasvathy, Barney

Main problem faced by
entrepreneur
View of opportunity
How to deal with uncertainty
Organizational focus
Main cognitive task
Relationship between
resources and business idea
Value of resources
Entrepreneurial actions
Discovery of opportunity
Objective
Reduce uncertainty
Opportunity
Alertness to opportunities
Entrepreneur searches for the
resources required to realize
opportunity
Objective
Find valuable opportunity,
then exploit it
Zellweger, Zenger
Uncertain value of business
idea
Tentative
Exploit and then reduce
uncertainty
Belief (=business idea)
Fitting of belief to the market
Entrepreneur sees resources
and ends as mutually
contingent
Practical
Belief formation, testing,
responding
Contingency of resources
Subjective
Exploit uncertainty
Resources
Creativity of resource
configuration
Entrepreneur comes up with
possible ends considering
available resources
Subjective
Explore affordances of
available means

11
Scientific Entrepreneurship
ist nicht Lean Startup

12
1. Formulieren
einer Geschäftsidee
Woher stammen Geschäftsideen?

Bennett, V. M., & Chatterji, A. K. (2019). The entrepreneurial process: Evidence from 14
a nationally representative survey. Strategic Management Journal. 1-31.
Woher stammen Geschäftsideen? Entrepreneure erkennen
Probleme, im Sinne von unbefriedigten Bedürfnissen, im Markt

15
Wertvolle Geschäftsideen erzielen einen hohen Produkt-Markt Fit

Definition Produkt-Markt Fit: (i.A. Palm, 2022):

“A firm has reached product market fit when it has a clearly defined product that
repeatedly sells itself to a specific target audience.” Produkt
Features
Anzeichen, dass eine Idee einen hohen Produkt Markt Fit hat:
- Product-driven sales, nicht sales-driven sales, e.g. kein «Verkauf» über Produkt-Markt Fit: Passung
Gratisabgabe oder permanente Rabatte zwischen Produkt und Markt
- Kunden kaufen das Produkt mehrmals und empfehlen es weiter
Kundenbedürfnisse
- Schnell wachsende Anzahl Kunden
Markt
- Starke Benutzung des Produkts durch Kunden nach Verkauf
- Kurzer Sales Cycle
- Einfaches onboarding neuer Kunden

“There is an offering that exactly, you know, serves that

demand without you impacting that decision» (Palm, 2022)
16
Produkt-Markt Fit als zentraler Erfolgsfaktor in Entrepreneurship

Kauffmann Firm Survey

weltweit umfassendste longitudinale Studie zum Erfolg von New Ventures

Gimmon and Levie, 2021, Academy of Management Discoveries

We tracked the progress of a sample of 142 High Tech new ventures founded in Israel in the 1990s through 2001, 2004, 2010, and
2018. The results demonstrate a strong effect of early sales traction, signifying the achievement of early product–
market fit in a venture’s earliest years, on long-term (a decade) and very long-term (two decades) survival, and
also on survival-at-scale (i.e., relatively high sales levels). Ventures that made sales in each of their earliest years reduced the
hazard of closure, over a 20-year period, by around 90% compared with ventures who made no sales in their earliest years.

17
Wertvolle Geschäftsideen erzielen einen hohen Produkt-Markt Fit

• Produkt-Markt Fit ist die Passung zwischen

• Markt (= Bedürfnis, respektive ein ungelöstes Problem im Markt)
• Produkt (= Produkteigenschaften)
• Eine Geschäftsidee hat einen hohen Produkt-Markt Fit, wenn sie nicht in erster Linie dem Unternehmer,
sondern dem Kunden gefällt, also ein drängendes Bedürfnis im Markt abdeckt.
• Der Wert der Geschäftsidee variiert mit ihrem Produkt-Markt Fit
Wert = Markt * Produkt

= *

18
Entrepreneur, Produkt- und Markt Fit: Das Problem mit dem Entrepreneur-Fit

Entrepreneur
(seine
Interessen und
Fähigkeiten)

Produkt
Markt
(Umsetz-
(Bedürfnis
barkeit,
im Markt)
Ressourcen)

19
Finden einer Idee mit hohem Produkt-Markt Fit ist schwierig, weil Idee
selbsterfunden
• Das Beste was UnternehmerIn am Anfang erreichen kann, ist True value (V) of belief =
eine plausible Geschäftsidee mit einer hohen internen Marktbedürfnisse ∝ Product-market fit
Validität (K onsistenz) zwischen angenommenen Bedürfnissen
und Produkteigenschaften.
B1
• Aber: Gefahr des Underfittings der Idee (d.h. tiefer Produkt-
Markt Fit), weil diese selbsterfunden ist. Es entsteht
selbsterzeugte, das heisst endogene Unsicherheit. B2

Entrepreneur B3 Markt
Entrepreneur Modell Markt Modell V(M)
V(E) = Bedürfnisse(E) Consistency = Bedürfnisse (M) *
* Eigenschaften(E) Eigenschaften (M)
E1

E2
Product-Market Fit =
E3 correlation (V(E),V(M))

Produkteigenschaften 20
Endogene Unsicherheit: zu lösendes Problem und dessen Lösung sind
selbstgefunden
Scratch your own itch – Problemlösung:
• Wenn Du ein Problem hast, das Du gerne gelöst hättest, könnte es weitere Personen geben, die das gleiche Problem haben und
bereit sind, dafür Geld auszugeben.
• Beispiele für erfolgreiche Geschäftsideen, die über „ scratch your own itch“ entstanden sind:
− Jason Dyson fand seinen Staubsauger unpraktisch und erfand den Dyson Sauger
− Vic Firth spielt für das Boston Symphonie-Orchester und braucht Drum Sticks. Er entwickelte selber welche
− Bill Bowerman sucht bessere Schuhe für sein Sportteam. Er giesst Gummi in ein Waffeleisen und erfindet Nikes Waffelsohle

Vorteile des Scratch your own itch Ansatzes: Informationsvorteile

a. Kennt das Problem im Detail
b. Kennt bestehende Lösungen des Problems und wo Lücken bestehen
c. Marketing auf Empathie basierend (Glaubwürdigkeit des Anbieters)

Tiefer
Produkt-
Probleme des Scratch your own itch Ansatzes (=Probleme der endogenen Idee): Over-confidence
Markt Fit
1. Unternehmer überschätzt Marktgrösse: Es gibt zu wenige Leute, dies das gleiche Problem haben
2. Unternehmer überschätzt Dringlichkeit des Problems: Andere haben einen (z.B. kostenlosen) Work-Around, der ihr
Problem zufriedenstellend löst. Das heisst, andere Leute haben gar kein Problem, das für sie so drängend wäre, dass
sie dafür eine Lösung suchen und bereit sind, dafür zu bezahlen.
21
Tiefer Produkt-Markt Fit wegen tiefer Erwünschtheit oder/und tiefer
Machbarkeit des Produkts
Eine Produktidee mit einem hohen Produkt-Markt Fit macht plausible Annahmen sowohl zum Markt (hohe Erwünschtheit der Idee;
desirability) als auch zur Umsetzbarkeit der Idee (hohe Machbarkeit; feasibility)

Geschäftsidee mit plausiblen Annahmen zu Produkt- Geschäftsidee mit plausiblen Annahmen zum Markt
features aber unplausiblen Annahmen zu Markt aber unplausiblen Annahmen zu Produktfeatures

Oftmals Geschäftsideen von Personen mit einem vertieften Oftmals Geschäftsideen von Personen mit einem vertieften
technischen Verständnis, z. B. Ingenieure Verständnis für Märkte, z. B. von Marketeers
Das Produkt hat keinen Markt Das Produkt ist nicht herstellbar

High feasibility, High desirability,

low desirability low feasibility
22
Produkt-Markt Fit ist notwendige aber nicht hinreichende Voraussetzung für
Erfolg, auch Wirtschaftlichkeit der Idee wichtig
Ludwig von Mises (1966). Human action. Page 270:
“The direction of all economic affairs is in the market society a task of the entrepreneurs. Theirs is the control of production. They are at the helm
and steer the ship. A superficial observer would believe that they are supreme. But they are not. They are bound to obey unconditionally the
captain's orders. The captain is the consumer.”

Wirtschaft-
lichkeit

Erwünscht-
Machbarkeit
heit

23
Wert einer Geschäftsidee variiert mit ihrem Produkt-Markt Fit und ihrer
Wirtschaftlichkeit
• Wert einer Geschäftsidee ∝ (=proportional zu) Product-Market Fit
• Product-Market Fit = Desirability * Feasibility
• Aber auch die Wirtschaftlichkeit (= Viability) der Idee spielt eine Rolle für den Wert der Idee, z.B. Grösse des adressierbaren
Marktes (TAM), Wettbewerb, Team, IP Schutz, institutionelle Rahmenbedingungen, Marge, Marktwachstum, …
• Wert der Idee = PM-Fit * Viability
• Wert der Idee = Desirability * Feasibility * Viability

Desirability ↓ Desirability ↑ Desirability↑

Feasibility ↑ Feasibility ↓ Feasibility ↑
Viability↑ Viability ↑↓ Viability↓
Adapted from IDEO, human centered design toolkit; see also Dennehy, D., Kasraian, L.,
O’Raghallaigh, P., & Conboy, K. (2016). Product market fit frameworks for lean product
development. 24
Die Suche nach dem IK IGAI
Ikigai beschreibt eine japanische Denkmethode, deren Ziel es ist, sich selbst näher kennenzulernen, um so die Dinge
herauszufinden, die elementar für das eigene Glück im Leben sind. Konkret geht es um vier Teilbereiche: Berufung, Profession,
Mission und Leidenschaft.

25
Heuristiken zum Formulieren
von Geschäftsideen

From insight to impact.

Heuristiken zur Ideengenerierung

Aktion Zweifel Heuristiken um den Zweifel zu überwinden

1. Konträre Idee entwickeln und verteidigen: Neue Geschäftsidee durch
Plausible Zweifel am Suggestivfrage entwickeln: "Bei welcher wichtigen Wahrheit stimmen nur wenige
Menschen mit Dir überein?" Die Geschäftsidee verteidigen, indem Du darlegst, warum Du
Geschäftsidee Produkt-Markt
Recht hast und Andere falsch liegen
entwickeln Fit der Idee,
2. Qualitative, emphatische Interviews führen zu den zugrundeliegenden Bedürfnissen
weil Idee
und Problemen im Zielmarkt
selbsterfunden
(endogene 3. Value Proposition: (1) der anvisierte Markt, (2) die Probleme oder
unbefriedigten Bedürfnisse der Marktteilnehmer, (3) die Geschäftsidee, die sich
Unsicherheit)
aus Annahmen zu Marktbedürfnissen und Produktmerkmalen zusammensetzt
4. Geschäftsideen als Theorie spezifizieren: Spezifiziere Annahmen über (1) unerfüllte
Bedürfnisse/Probleme auf Markt, (2) erforderliche Produktmerkmale, um diese
Bedürfnisse/Probleme zu erfüllen; lege fest, was wahr sein muss, damit die Idee
funktioniert: «Angesichts der Idee gehe ich davon aus, dass ...» (i.S. von Hypothesen)
5. Werttheorie spezifizieren
6. Business Model Canvas und Business Plan, um die Annahmen zu den
Marktbedürfnissen und Produktmerkmalen im Auge zu behalten, ihre Konsistenz zu
bewerten und blinde Flecken zu vermeiden
27
1. Konträre Idee entwickeln und verteidigen
Market-for-lemons Problem für grossartige Ideen:
• Großartige Ideen sind per Definition selten und kontraintuitiv
• Werden von Dritten (zunächst) abgelehnt und erhalten keine
Finanzierung
• Folglich werden viele grossartige Ideen nicht weiterverfolgt,
obwohl sie einen großen Wert hätten (=market for lemons
Problem von grossartigen Ideen)
Das Market for Lemons Problems angehen:
1. Formuliere eine neue konträre Idee durch eine Suggestivfrage: "Bei welcher
wichtigen Wahrheit stimmen nur wenige Menschen mit Dir überein?"
2. Sammle Kritik dazu
3. Erläutere warum Du Recht hast und die Kritik falsch liegt.
Peter Thiel
Investor in PayPal, Palantir und
Facebook
«Sage mir etwas, von dem Du glaubst, dass es wahr ist,
aber niemand mit Dir einverstanden ist.»
«Wenn alle das Gleiche glauben - oder wenn alle dieselben
Variablen, Informationen und Berechnungswerkzeuge
verwenden - ist das logische Ergebnis die Konsistenz der
Berechnungen, gemeinsame Schlussfolgerungen und Me-
Too-Strategien.»
28
2. Qualitative, emphatische Interviews: Vom Kunden zur Idee denken

• Um gute Geschäftsideen zu formulieren: (1) Kundengruppe definieren, auf die wir uns konzentrieren, (2) herausfinden,
welche Probleme diese hat, und (3) ein Produkt zur Lösung der Probleme definieren

• Definiere zuerst den Markt und das zu lösende Problem, und erst dann das Produkt, und nicht umgekehrt. Warum?
1. Das Produkt kann man ändern, den Markt kaum
2. Kunden kaufen keine Produkte. Sie kaufen Lösungen für ihre Probleme
3. Leute zahlen allenfalls schon für die Erstellung eines Prototypen, wenn sie den Eindruck haben, dass ein
drängendes Problem damit gelöst werden wird
 Höhere Wahrscheinlichkeit für Produkt-Markt-Fit als bei umgekehrtem Weg

Kunden / Kunden- Produkt

Markt Problem

Und nicht dieser Weg

29
Qualitative, emphatische Interviews: Vom Kunden zur Idee denken
Beispiel Meteomatics

Kunde / Markt: Versicherungen, Flugverkehr, Stromerzeuger, Armeen

Problem: Ungenaue Wetterprognosen sind teuer, Datenlücke in der Wetterdatengewinnung
Lösung: Meteodrone (neuartige Drohne mit Daten API)

Frage: Was könnte bei diesem Startup die zentrale Herausforderung sein?

30
Qualitative, emphatische Interviews: Kundengruppe identifizieren

• Focus on a specific customer segment:

• Before we can serve everyone, we have to serve someone.
• If you aren’t finding consistent problems and goals, you don’t have a specific enough customer segment.
• Start with any segment and then keep slicing off better and better sub-sets of it until you’ve got a tangible
sense of who you can go talk to and where
• Choose a segment that is specific and meets the criteria of being reachable, profitable, and personally
rewarding. You’ll broaden your segment back out later.
• Good customer segments are a who-where pair: If you don’t know where to go to find your customers,
keep slicing your segment into smaller pieces until you do.

Example: My idea is to introduce a high-end fitness gadget for busy professionals. It’s going to be expensive,
so I figure they have to be high income (finance professionals?), and it’s going to be digital, so I imagine they’ll
be young (25-35?). And finance professionals live in big cities, so we’ll tack that on. So my customer segment is
“finance professionals, age 25-35, living in a major city”, right? No! This is a totally worthless segment because
it doesn’t help me make better decisions and doesn’t help me find them. On the other hand, if I slice it down
further to the sub-group who wants it most, then I can get somewhere. Finance professionals in London
31
currently training for a marathon. Better!
Qualitative, emphatische Interviews:
Customer Discovery Interviews
Bitte schaue Dir dieses Video an:
https://www.youtube.com/watch?v=OTkP2JDeGWM

Das Problem verstehen ... Wenn Du mit Freunden sprichst ...

• Was ist der schwierigste Teil bei _________ (Problemkontext)? • Teste Deine Sprache / Deine Geschichte
• K önnen Sie mir erzählen, wann es das letzte Mal passiert ist? • Verstehen sie Dein Konzept?
• Warum war das so schwer? • Wie beschreiben sie das Konzept?
• Was haben Sie getan, um das Problem zu lösen? • Welche Fragen stellen sie?
• Was gefällt Ihnen nicht an den Lösungen, die Sie ausprobiert haben? • Welche Emotionen erkennst Du?
• Wie musst Du Dich äussern damit sie es
verstehen?
 Wichtig: K ein Pitching; keine Frage zur Zukunft (würdest Du…);
auf Emotionen achten; Frage nach dem «Warum», Empathie mit • Verstehen sie etwas Anderes unter der
dem K unden und seine Problemen zeigen Idee?
 «Rinse and Repeat»

And see also this…;) 32

https://www.youtube.com/watch?v=rAR7vTsiBco
Qualitative, emphatische Interviews: The Mom test

• Good questions:
• The questions to ask are about your customers’ lives: their problems, cares, constraints, and goals. You humbly
and honestly gather as much information about them as you can and then take your own leap to a solution.
• “Why do you bother? What are the implications? Talk me through the last time that happened. Talk me through
your workflow. What else have you tried? How are you dealing with it now? How much does the problem cost
you? How much do you currently pay to solve it? What else have you tried? Who else should I talk to?”
• Watching someone do a task will show you where the problems and inefficiencies really are.
• Bad questions:
• “Do you think it’s a good idea? Would you buy the product? How much would you pay for X?”
• “Would you ever?” Of course they might. Someday. That doesn't mean they will.

• Sings of a bad customer interview: You’re talking more than they are. They are complimenting you or your idea.
You told them about your idea and don’t have next steps. You don’t have notes. You haven’t looked through your
notes with your team. You got an unexpected answer and it didn’t change your idea. You weren’t scared of any of the
questions you asked (which may disprove your idea).
33
Qualitative, emphatische Interviews: The Mom test

• Don’t pitch the idea:

• If you’ve mentioned your idea, people will try to protect your feelings.
• Compliments are the fool’s gold of customer learning: shiny, distracting, and worthless.
• You aren’t allowed to tell them what their problem is, and in return, they aren’t allowed to tell you what to build.
They own the problem, you own the solution.
• Give as little information as possible about your idea while still nudging the discussion in a useful direction.
• Is it a real problem for the client? If they haven't looked for ways of solving it, they're not going to buy yours.
• Finding out about customers’ willingness to pay
• Don’t ask “How much would you pay?” Rather, try to find out “How much do they pay to solve the solution now?
And how much would they save with your solution.”
• People stop lying when you ask them for money.
• "Where does the money come from?" Good question. This isn't something you would necessarily ask a consumer,
but in a B2B context it’s a must-ask. It leads to a conversation about whose budget covers the costs.

34
Qualitative, emphatische Interviews:
Fragen, die ein Scientific Entrepreneur stellt

• Welches K undenbedürfnis befriedigt die Idee?

• Wie drängend ist das Bedürfnis?
• Wie befriedigen die Produkteigenschaften das Bedürfnis?
• Welche technischen Probleme muss ich lösen, damit das Produkt funktioniert?
• Welche K ritik äussern Experten zur Idee, und warum haben sie unrecht?
• Welche Evidenz hast Du, dass die Idee funktioniert?

35
Qualitative, emphatische Interviews:
Unterstützung durch Chat GPT

Have customer interview with Chat GPT:

Prompt given to Chat GPT:

“You are an ambitious hobby tennis player who would like to work more on your technique. I am
a founder who would like to create a startup to help you improve your tennis skills. Tell me about
the pain points you are experiencing when training and everything around your training. Please
report in a conversational style. What are the hardest parts for you when improving your
tennis skills?

Strength and weaknesses of generative AI in developing business ideas?

https://www.youtube.com/watch?v=kfYb5K 8UZLw 36
Siehe ab Minute 6:30
3. Value Proposition als strukturierte Formulierung einer Geschäftsidee

Markt / 1. Dieses Produkt ist für _________________ (Kunden identifizieren)….

Kunden

2. die unzufrieden sind mit / Probleme haben mit ________________ (bestehende Lösungen),
Problem
weil sie ________________ (Bedürfnisse der Kunden)

Geschäfts- 3. Wobei das neue Produkt folgende _________________ bereitstellt (Bedürfnisbefriedigung durch
idee einzigartige Produkteigenschaften)

Allenfalls ergänzt um:

und __________ ähnelt («Analogs», also verwandte Produkte, die von Unternehmen X, Y, Z
angeboten werden), sich jedoch dadurch unterscheidet, dass _______________ («Antilog»).

37
4. Geschäftsideen als Theorien spezifizieren
Kunden: Regierungen und
• Geschäftsideen sind Theorien, wie unbefriedigte Unternehmen im Bereich
Bedürfnisse im Markt (=Probleme im Markt) Space Exploration
durch Produkte gelöst werden können

• Theorien basieren auf kausalen Annahmen wie Problem /

ein Bedürfnis / Problem im Markt durch ein Bedürfnis: teure /
Produkt gelöst werden kann billigere Raumfahrt

• K ausale Annahmen: „Was muss wahr sein, damit

Lösung:
die Idee zum Fliegen kommt?“
wiederverwendbare
Raketen

Hitze bei Widerstands

Wiedereintritt fähiges
der Rakete Material
Sichere
Landung
38
Geschäftsidee als Theorie spezifizieren: Beispiel Auto
Established players:
Cars are useless, there are not enough
chauffeurs available
What are the assumptions (= what
needs to be true) supporting this
theory?
• One needs a chauffeur to drive a car
• Driving a car is complex
• A car is expensive
Entrepreneur:
"One day there will be so many motor
vehicles that the roads will be covered with
them.“ (Gottlieb Daimler)
What are the assumptions (= what
needs to be true) underlying this
theory?
• Electric starter
• Automatic transmission
• Ease of use
• Reduced production costs (assembly
line, standardized products)
39
Geschäftsidee als Theorie spezifizieren: Beispiel Gym in Rail

Geschäftsidee
Gym in Eisenbahnwagen!

Annahmen zu Bedürfnissen im Markt (B):

B1
B2
B3

Produkteigenschaften (E):
E1
E2
E3

Wert der Idee = (B1, B2, B3, …) * (E1, E2, E3, …)

Leitfrage zur Bestimmung der Annahmen:

Was muss wahr sein, damit die Idee «zum Fliegen» kommt? Formulierung als
Hypothesen: Wir nehmen an dass, … 40
Geschäftsidee als Theorie spezifizieren: Annahmen hinter Geschäftsideen
verstehen

Abduktion Deduktion

Markt / Kunden Probleme / Geschäftsidee Ableitung von Hypothesen, die der

Bedürfnisse Geschäftsidee zugrunde liegen
Damit die Idee funktioniert …
nehme ich zu den Kundenbedürfnissen an, dass
…

nehme ich zu den Produkteigenschaften an, dass

…

Weitere Übung für:

• Marktsegment, in dem ich mich befinde
• Marktsegment, für das ich mich interessiere

41
5. Werttheorie: der Grundstein für Wertgenerierung unter Unsicherheit
Meine Kunden und ihre Probleme Meine Geschäftsidee
(wer sind sie, welches drängende Problem haben sie) (Lösung des Problems des Kunden)
• •
• •

Value Proposition
1. Mein Produkt ist für __________________________________________________________________________________ (Kunden identifizieren),
2. die unzufrieden sind __________________________________________________________________________________ (Bedürfnis identifizieren)
3. Wobei unser neues Produkt
________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________(wie unser Produkt mit seinen Eigenschaften das Bedürfnis befriedigt)
Annahmen zu Kundenbedürfnissen: Damit die Idee funktioniert … Annahmen zu Produkteigenschaften: Damit die Idee funktioniert …
• •
• •
• •
Testen der Annahmen zu Kundenbedürfnissen: z.B. Experimente, Testen der Annahmen zu Produkteigenschaften: z.B. technische
Gespräche, Analysen, MVP Abklärungen, Prototypen

Auf Basis der Resultate aus den Tests verbessern oder verwerfen 42
der Geschäftsidee

Werttheorie: Beispiel Campus Air
Meine Kunden und ihre Probleme
(wer sind sie, welches drängende Problem haben sie)
Es gibt einen ungedeckten Bedarf für kleine Wohnungen für
Kurzaufenthalte, so zB in der Stadt St. Gallen; Studierende wollen ihre
Studentenwohnungen untervermieten um Geld zu verdienen
Value Proposition
1. Mein Produkt ist für Touristen,
2. Die kleine Wohnungen suchen,
3. wobei wir eine Buchungsplattform für Studentenwohnungen anbieten.
Annahmen zu Kundenbedürfnissen formulieren:
Damit die Idee funktioniert, nehme ich zu den Kundenbedürfnissen an:
• Es gibt einen Bedarf für eher kleinere Wohnungen (Zimmer)
• Diesen Bedarf gibt es insbesondere im Sommer
• Studierende sind bereit, sich um Aufwand der Vermietung zu kümmern
Testen der Annahmen zu Kundenbedürfnissen: wie finde ich
heraus, ob meine obigen Annahmen stimmen?
• Gespräche mit Studierenden: wie gross ist deren Suche nach
Mehrverdienst
• Saisonale Schwankungen in Nachfrage nach Wohnungen / Tourismus
Auf Basis der Resultate aus den Tests verbessern oder verwerfen der Geschäftsidee
«CampusAir»
Meine Geschäftsidee
(Lösung des Problems des Kunden)
Wohnungsplattform analog AirBnB für Studentenwohnungen
Annahmen zu Produkteigenschaften formulieren:
Damit die Idee funktioniert, nehme ich zu den Produkteigenschaften an:
• Die Untervermietung von Wohnungen muss erlaubt sein
• Es gibt eine sichere Schlüsselübergabe
• Es gibt eine einfache Onlinebezahlung
Testen der Annahmen zu Produkteigenschaften: wie finde ich
heraus, ob meine obigen Annahmen stimmen?
• Rechtliche Abklärung: Untervermietung von Wohnung, insbesondere
Studentenwohnheim
• Kopierbarkeit der AirBnB Plattform
• Nachteile der AirBnB Plattform für unsere Kunden
43
6. Business Model Canvas als strukturierte Formulierung einer Geschäftsidee

Vorteile des BM-Canvas zur

Formulierung von
Geschäftsideen:
1. Umfassende Dokumentation der
Annahmen zu Bedürfnissen und
Features hinter der Idee
2. Dokumentiert (angenommenen)
Produkt-Markt Fit
3. Erlaubt Überprüfung Konsistenz
der Idee
4. Gibt Hinweise wie Idee getestet
werden kann
5. Reduziert Risiko von
übersehenen Elementen

44
6. Business Plan als strukturierte Formulierung einer Geschäftsidee

Business Plan als Integriertes Planungs- und Arbeitsinstrument zur K lärung von Geschäftsideen.

Zweck Business Plan:

1. Gründliche und systematische Auseinandersetzung des Gründers mit seinem Projekt
2. Strukturierungsvorschlag fördert in sich stimmigen Plan
3. Ausgangspunkt für Szenarienbildung
4. Zeitliche und personelle Aufgabenteilung und Abstimmung wird festgelegt
5. Zeigt Ressourcenlücken auf und wie sie gefüllt werden müssen
6. Zeigt die Fähigkeit, ein einzigartiges Konzept auszuarbeiten
7. Kommunikation nach aussen: Partner, K apitalgeber (BA, VC, Banken) etc.

45
Inhalt Business Plan I/II

1. Executive Summary (Beschreibung des Geschäftskonzeptes und der Geschäftsmöglichkeit, Zielmarkt und Prognosen,
Wettbewerbsvorteil, Kosten, Nachhaltigkeit, Team, Angebot)
2. Branche, Unternehmen und Produkt(e) / Dienstleistung(en) (Branchenübersicht, Unternehmen und Konzept /
Geschäftsmodell, Produkt(e) oder Dienstleistung(en), Einstiegs- und Wachstumsstrategie)
3. Marktforschung und Analyse (Kunden, Marktgrösse und Trends, Wettbewerb, geschätzter Marktanteil, laufende
Marktbewertung)
4. Die Wirtschaftlichkeit des Geschäfts (Brutto- und operative Margen, Gewinnpotenzial und Haltbarkeit,
Kostenstruktur, Break-Even (sowohl cash- als auch rentabilitätsorientiert))
5. Marketingplan (Marketingstrategie, Preisgestaltung, Verkaufstaktiken, Service- und Gewährleistungsrichtlinien, Werbung
und Verkaufsförderung, Vertrieb)
6. Entwicklungs- und Entwicklungspläne (Entwicklungsstand und -aufgaben, Schwierigkeiten und Risiken,
Produktverbesserungen, Kosten, proprietäre Probleme)
7. Fertigungs- und Betriebsplan (Betriebszyklus, geografischer Standort, Einrichtungen, regulatorische und rechtliche
Fragen)

46
Inhalt Business Plan II/II

8. Managementteam und Eigentümerstruktur (Organisation, wichtige Mitglieder des Managements,

Managementvergütung und -besitz, Verwaltungsrat, andere Aktionäre)
9. Zeitplan
10. Kritische Risiken, Probleme und Annahmen
11. Finanzplan (tatsächliche Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz, Pro-forma-Analyse, Breakeven-
Berechnungen, Kostenkontrolle, Zahlungsmittel und -verwendungen, Simulationen / Szenarien)
12. Exit: Verkauf, IPO usw.
13. Vorgeschlagenes Unternehmensangebot (gewünschte Finanzierung, Angebot, K apitalisierung,
Verwendung der Mittel, Rendite des Anlegers)
14. Anhänge

47
2. Testen
der Geschäftsidee
Geschäftsideen umsetzen, ohne sie zu testen …

49
Positive Teststrategie als einzig gangbarer Weg, aber Illusion von Validität
Der Unternehmer muss die Geschäftsidee einem Realitätscheck unterziehen,
indem Daten über die Geschäftsidee erzeugt werden.

Zwei mögliche Vorgehensweisen:

1. Negative Teststrategie
• "Sauberes" wissenschaftliches Vorgehen: Versuch, die der Idee zugrunde liegenden
Annahmen widerlegen (Popper, 1972)
• Nachteil der negativen Teststrategie:
• Unpraktisches Vorgehen, da dieses Vorgehen verlangt, alle alternativen
Ressourcenkonfigurationen zu testen und sie als minderwertig zu finden

2. Positive Teststrategie
• Bestätigung der Geschäftsidee anstreben
• K ann effektiv sein, da Geschäftsidee meistens ein "Minderheitenphänomen" ist (d.h. eine Erfolgswahrscheinlichkeit unter 50%;
K layman & Ha, 1987), aufgabenspezifische Informationen fehlen, und die kognitiven Anforderungen hoch sind (Navarro & Perfors,
2011; Oaksford & Chater, 2007)
• Nachteil der positiven Teststrategie:
• Unternehmer generiert primär unterstützende Evidenz und gibt ihr Gewicht "Suche im Licht der Strassenlaterne": Übersehen
alternativer, besserer Überzeugungen -> Illusion von Validität
50
Probleme bei Generierung von validem Feedback

1. Bewerter kennen sich (auch) nicht wirklich

aus, sodass sie Idee objektiv beurteilen
könnten
2. Soziale Erwünschtheit motiviert Bewerter,
die verfügbar sind (Freunde, Familie),
positives Feedback zu geben
3. Unternehmer kann nicht alle Details der
Idee preisgeben, aus Angst, dass sie
gestohlen wird

51
Feedbackambiguität aufgrund von false positives und false negatives
Wert der Idee wie sie durch den
Markt eingeschätzt wird, V(M)

Wertvolle
Verpasste Gelegenheiten
Idee
False negative, Typ 2
Fehler

Erfolg
V(M)= 0 Wert der Idee wie sie durch die
Misserfolg Evaluatoren eingeschätzt wird, V(F)

Tatsächliche Fehler, oder suboptimale

Geschäftsideen; False positive, Type 1 error
Wahre Fehler
Typ 3 Fehler

Negative Positive
Evaluation Evaluation
V(F) = 0
52
Sowohl positives als auch negatives Feedback kann nicht für bare
Münze genommen werden
Typ 2 Fehler (false negatives):
• Verpasste Chance, Opportunitätskosten für den Unternehmer
 Im Wissen um Typ 2 Fehler sollten Unternehmer auch bei negativem
Feedback „dran bleiben“

Typ 1 Fehler (false positives):

• Besonders besorgniserregend für Unternehmer, da Unternehmer versuchen
ihre Ideen zu verifizieren (und nicht zu falsifizieren) und Typ 1 Fehler dazu
führen, dass die Idee umgesetzt wird obwohl sie keinen Wert hat.
• Der Unternehmer handelt sich tatsächliche Verluste und nicht nur
Opportunitätskosten wie bei Typ 2 Fehlern ein.
 Im Wissen um Typ 1 Fehler sollten Unternehmer auch bei positivem Feedback
skeptisch bleiben bezüglich des Werts ihrer Idee

53
False negatives bei Brian Chesky, AirBnB

54
False positives and negatives auf Online Plattformen
www.producthunt.com

Using data from a prominent online platform for launching new digital products, we document that the composition
of the platform’s ‘beta testers’ on the day a new product is launched has a systematic and persistent impact on the
venture’s success. Specifically, we use word embedding methods to classify products launched on this platform as
more or less focused on the needs of female customers, and show that female-focused products launched on
a typical day – when nine-in-ten users on the platform are men – experience up to 40% less growth
a year after launch. By isolating variation in the composition of beta testers that is unrelated to the
characteristics of launched products, we further show that a startup’s user growth and success with VC financing can
be traced to variation in the number of female beta-testers on the platform the day it’s product is launched. Overall,
our findings suggest that the composition of early users can create systematic bias in signals of a
startup’s market potential, with consequential real effects – including a dearth of innovations aimed at
consumers who are underrepresented among early-users.

Quelle: Cao, R., Koning, R., & Nanda, R. (2022). Sampling Bias in Entrepreneurial 55
Experiments. Harvard Business School Entrepreneurial Management Working Paper, (21-059), 21-059.
Heuristiken zum Testen
von Geschäftsideen

From insight to impact.

Heuristiken zum Testen von Geschäftsideen: Überblick

Aktion Zweifel Heuristiken um Zweifel zu überwinden

Testen Zweifel über 1. Experimente: A/B-Tests zur Ermittlung der kausalen Beziehung zwischen
der Idee Validität des Produkteigenschaften und Nachfrage
Feedbacks: 2. Artefakte der Idee entwickeln: Prototyp, Minimum Viable Product oder Pitch
falsch positives Deck
und falsch 3. Verzerrungen im Feedback bedenken und vermeiden: Analyse des
negatives Feedbacks von wichtigen Kunden und unabhängigen Parteien; Fokus auf
Feedback Feedback mit hoher Effektgröße; Biases beim Testen bedenken
4. Customer Analytics: z.B. customer lifetime value, Kundenakquisitionskosten
5. Schrittweise Investition
6. Zusammenhang zwischen Typ 1 und 2 Fehlern berücksichtigen

57
1. Experimente: Gute Experimente produzieren valides
Feedback zum Wert der Idee

• Fokus auf zentrale Annahmen hinter der Idee zu Bedürfnissen,

Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Formuliere dazu einige wenige,
aber zentrale Hypothesen:
• «Zu den Bedürfnissen im Markt glauben wir, dass …»
• «Zu den Produkteigenschaften glauben wir, dass …»
• «Zur Wirtschaftlichkeit glauben wir, dass …»

• Hypothesen müssen messbare Grössen beinhalten und diskret sein

• Fokus auf ein Aspekt der Idee, das heisst alles bis auf getestetes Feature
bleibt gleich

• Experiment mit tiefen Kosten, v.a. am Anfang

58
Experimente: Gute Experimente produzieren valides
Feedback zum Wert der Idee (II/II)

• Teilnehmer auswählen, die für anvisierten Markt repräsentativ sind

• Nicht nur early adopters, nicht nur Freunde und Familie
• Fokussiere auf Feedback von Leuten ohne eigenem Interesse an Erfolg oder Misserfolg
• Genügend grosses Sample
• Je mehr Elemente Du überprüfen möchtest, umso grösser muss das Sample von befragten Personen sein
• Fokussiere auf hohe Effektgrössen in Feedback:
• Fokussiere auf sehr kritisches oder sehr positives Feedback: Welche Änderungen haben besonders starken
Nachfrageeffekt?
• Designprinzipien:
• A/B Tests: Zuordnung zu Gruppen zufällig
• Experiment wenn möglich mit bezahlten und nicht mit Gratisprodukten
• Bei Customer Interviews: siehe Hinweise zu Customer Discovery Interviews

59
Experimente: was sind gute Experimente?

Siehe auch:
https://www.strategyzer.com/blog/mastering-business-testing-formulating-strong-hypotheses 60

https://vimeo.com/366566865
Experimente: Grad der Evidenz?

«Was die Leute sagen» «Was die Leute tun»

e.g. Kunden e.g. e.g. Kunden e.g. e.g.

erzählen Prototypen, geben ihre Vorauszahlung Letter of intent
etwas Zeichnung Email Adresse von Kunden

Siehe auch: https://www.linkedin.com/posts/osterwalder_quick-dirty-video-on-strategyzer-innovation- 61

activity-7037858529789030400-2TN7?utm_source=share&utm_medium=member_ios
Sequenz von Experimenten zum De-Risking
der Idee: Beispiel «Rent the Runway»

Eisenmann, T. R., Ries, E., & Dillard, S. 2012. Hypothesis-driven entrepreneurship: The 62
lean startup. Harvard Business School Entrepreneurial Management Case(812-095).
2. Artefakte: Minimum Viable Product (MVP) und Prototypen

«Die Version eines neuen Produktes, die es dem Gründer-Team ermöglicht, mit dem geringstmöglichen Aufwand die
grösstmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über seine Kunden zu gewinnen.» (Eric Ries, The Lean Startup)

Ziel: Produkt möglichst schnell, mit wenig Aufwand und zu geringen Kosten und nur den nötigsten Funktionen erstellen.
1. Schnell Feedback von (potenziellen) Kunden einholen
2. Identifizieren potenzieller Probleme und Risiken
3. Hinweise für Verbesserungspotenzial erhalten

63
Artefakte: Pitch Deck

Ziel: Feedback zur Idee generieren, und andere von seiner

Geschäftsidee überzeugen

Inhalt Elevator Pitch:

1. Markt, Kunden
2. Problem der Kunden, das gelöst werden soll
3. Lösung und Value Proposition
4. Proof of Concept, Prototyp, MVP
5. Wettbewerb
6. Wertkette / Geschäftsmodell Was ist besser, Pitch Deck oder Business Plan?
7. Umsetzungs-Roadmap (mit ersten Erfolgen?)
Wenn jemand Dein Pitch Deck mag, dann brauchst Du keinen
8. Team Business Plan.
9. Finanzielle Prognose mit «Call for Action»
Wenn jemand Dein Pitch Deck nicht mag, dann mag er auch
Deinen Business Plan nicht.
 Pitch Deck

64
3. Verzerrungen im Feedback: wer gibt valides Feedback?

Honesty or value of
the feedback

Cares about you Product is for free

Product has to be paid for

Loves
you
They do not care

Degree of
separation from you
Mum Best Stranger
friend
65
Verzerrungen im Feedback: Sicht Unternehmer versus Sicht User

Während Unternehmer von ihrem neuen Produkt überzeugt sind, zögern Kunden, sich von dem zu trennen, was sie haben resp. kennen.

Hoch Sure Failures Long Hauls

Konsumenten sind Entrepreneure sind
skeptisch begeistert
• Skeptisch gegenüber • Überzeugt, dass Idee
Leistung des neuen /Produkt funktioniert
Produkts • Sehen Bedarf für das Erforderliche
• Nicht in der Lage, die neue Produkt und sind Verhaltens-
Notwendigkeit dafür zu 3X3 änderung beim
mit bestehendem Easy Sells Smash Hits
Kunden (Pains)
erkennen und sind mit Produkt nicht zufrieden
dem vorhandenen Produkt • Überzeugt, dass
zufrieden Innovation der neue
• Sehen das, was sie bereits Massstab ist
besitzen, als Status quo
Tief

Tief Hoch
9 x Bewertungs- Grad der Produktverbesserung
(Gains)
Diskrepanz 66
4. Customer Analytics:
Customer life time value - Customer acquisition costs > 0

Massnahme um Kunden Kosten Konversions- Kosten um Wertgeneri

Kunden zu Lifetime der rate Kunden zu erung?
akquirieren Value Mass- akquirieren (CLV-CAC)
(CLV) nahme (CAC)
(=Kosten/
Konv.rate)
Massnahme 1 300 10 10% 100 200
Massnahme 2 300 25 10% 250 50
Massnahme 3 300 50 20% 250 50
Massnahme 4 300 100 25% 400 -100

See Minute 43 in this video

https://www.youtube.com/watch?v=yP176MBG9Tk&list=PL5q_lef6zVkaTY_cT1k7qFNF2TidHCe-1&index=4

67
5. Schrittweise Investition: De-risking der Geschäftsidee

Phase 1 Phase 2
Vorteil des Experiments:
Ohne Experiment: Investment all at once 30 Mio;
Expected return = 1% auf 1 Mia = 10 Mio ->
Zwischenzeitliches Erfolg Projekt würde nicht durchgeführt
10%
Resultat: positiv Gewinn 1 Mia Mit Experiment: der Projektabbruch erspart in 90%
10% Investition von der Fälle eine Fehlinvestition von 25 Mio -> Projekt
weiteren 25 Mio Misserfolg wird durchgeführt
90%
Anfangs- Gewinn 0
investition Wert des Experiments, abhängig von:
5 Mio 1. Kosten des Experiments: je billiger das
Zwischenzeitliches Experiment, desto wertvoller ist es
90% Resultat: negativ
2. Aussagekraft des Experiments (mit positiven
Projektabbruch Zwischenfeedback springt der Wert der Idee
nach oben): de-risking der Idee via
Überprüfung kritischer Annahmen hinter Idee

68
6. Zusammenhang zwischen Typ 1 und Typ 2 Fehlern bedenken

• «Wer zu wählerisch ist, der verpasst Wert der Idee im Markt

Gelegenheiten»: Zu hohe Hürden für
Akzeptanz von Ideen, um false positives zu
vermeiden, führt zu mehr false negatives Wertvolle
Verpasste Gelegenheiten
Idee
• Definiere eine Zustimmungsschwelle für die
Beibehaltung der Idee (z. B. mindestens 70
%) und eine Ablehnungsschwelle für die Erfolg
Wert der Idee
Ablehnung oder Überarbeitung der Idee (z. aus Sicht
Misserfolg
B. max. 40 % Zustimmungsrate). Evaluatoren

Tatsächliche Fehler

Wahre Fehler

Negative Evaluation Positive Evaluation

69
3. Anpassen
der Geschäftsidee
Anpassen der Geschäftsidee (Pivoting): Das zweideutige Feedback
interpretieren
Jeff Bezos: "The smartest people are constantly revising their
understanding, reconsidering a problem they thought they'd
already solved. They're open to new points of view, new
information, new ideas, contradictions, and challenges to their
own way of thinking."

That's because wisdom isn't found in certainty. Wisdom

is knowing that while you might know a lot... there's also a lot
you don't know. Wisdom is trying to find out what is right
rather than trying to be right. Wisdom is realizing when
you're wrong, and backing down graciously. Don't be afraid to be
wrong. Don't be afraid to admit you don't have all the answers.
Don't be afraid to say "I think" instead of "I know."

71
Anpassen der Geschäftsidee (Pivoting):
Wie auf das zweideutige Feedback reagieren?

Geschäftsidee Geschäftsidee beibehalten, weil:

anpassen (=pivoting),
weil:
Unter Unsicherheit ist es
gefährlich, fixe
Überzeugungen zu haben.
Allenfalls Idee beerdigen.
1. Investitionen des Unternehmers sind Idee-spezifisch und
im Falle einer Anpassung verloren
2. Ressourcenanbieter könnten Fähigkeiten und
Glaubwürdigkeit des Unternehmers aufgrund Pivot in Frage
stellen
3. Imprinting-Effekte: z.B. erster Kunde prägt Ausrichtung des
Unternehmens
4. Identitätsbedrohung für Unternehmer
5. Qualität des Feedbacks ist unzureichend, um eine
Aktualisierung der Geschäftsidee zu rechtfertigen

72
Anpassen der Geschäftsidee (Pivoting): Abwägen zwischen Über- und
Unteranpassung

Bei der Reaktion auf Feedback muss Unternehmer zwischen

Unter- und Überanpassung abwägen, und dabei den Gesamtfehler
minimieren:

Unteranpassung (under-fitting):
• Gefahr: Vernachlässigung neuer Informationen,
• Resultat: Unempfindlichkeit gegenüber Feedback führt zu Ideen
die von der (Markt-)Realität abgekoppelt sind

Überanpassung (over-fitting):
• Gefahr: Hoher Anpassungsgrad, hoher Fit zu Testsample, die
nicht repräsentativ für Markt sind: „Anpassen an den K unden,
aber nicht an Markt“
• Resultat: Übermäßig komplexe Produkte, die perfekt zum
Feedback passen. Aber dieses Feedback kann in einem Out-of-
Sample-Test, also im Rest des Marktes, nicht repliziert werden Prediction error = Bias2 + Variance + random error
• Bias: Wie stark die Idee von der Realität entfernt ist.
• Varianz: wie sensitiv die Idee auf das Sample reagiert.
• Random error: unvermeidbarer Fehler
73
Siehe Geman, Bienenstock, Doursat, 1992
Das Problem der Überanpassung
Genauigkeit

Genauigkeit bezüglich
Feedback

Overfitting

Genauigkeit in Gesamtmarkt (=out-

of-sample-test)

Komplexität (Anzahl Parameter,

Produkt-Features)

Quellen:
Hafenbrädl, S., Waeger, D., Marewski, J. N., & Gigerenzer, G. (2016). Applied decision making with fast-and-frugal heuristics.
Journal of Applied Research in Memory and Cognition, 5(2), 215-231. 74
Pitt, M. A., & Myung, I. J. (2002). When a good fit can be bad. Trends in cognitive sciences, 6(10), 421-425.
Traktion im Markt erzielen: von dem, was individuell Sinn macht, zu dem, was
generell Sinn macht
Produkt-Markt Fit
Suche nach „common sense“ bei
Wert der Idee macht generell Produktanpassung, um Überanpassung zu
Idee Sinn im Markt vermeiden:
• Suche nach systematischen Mustern im Feedback
Idee macht für Idee macht Sinn
• Der common sense zeigt sich, wenn die K unden
Unternehmer für einzelnen
Sinn K unden ihre wahren Bedürfnisse (siehe Indizien für
Produkt-Markt Fit)

Zeichen für Überanpassung:

• Produktidee wird zu einem Beratungsprojekt: Es
ist schwierig, Beratungsprojekte zu skalieren
• Zu starker Fokus auf den ersten K unden: dieser
muss nicht der ideale K unde sein
• Die ersten K unden sind Fans
• Besondere Umstände beim ersten Testen: zB
Testen zu Weihnachtszeit
• Bedenke: Verzerrungen im Feedback

75
The Mom test: Wie man Überanpassung vermeiden kann

• When you hear a customer request, it’s your job to understand the motivations which
led to it. You do that by digging around the question to find the root cause.
– Why do they bother doing it this way?
– Why do they want the feature?
– How are they currently coping without the feature?
• Vor dem Anpassen:
– Why do you want that? What would that let you do?
– How are you coping without it?
– Do you think we should push back the launch to add that feature, or is it something we could
add later? How would that fit into your day? Tell me more about that.
– That seems to really bug you — I bet there’s a story here. What makes it so awful?

 Ideas and feature requests should be understood, but not obeyed.

76
Traktion im Markt erzielen: crossing the chasm

Das Produkt nicht auf den „early

market“ sondern den „mainstream
market“ optimieren !

77
Heuristiken zum Anpassen
von Geschäftsideen

From insight to impact.

Heuristiken zum Anpassen von Geschäftsideen:
Überblick

Aktion Zweifel Heuristik um den Zweifel zu überwinden

1. Kohortenanalysen: Wiederholung der Tests an verschiedenen Kundenkohorten,
Anpassen der Zweifel bezüglich Vergleich der Wirtschaftlichkeit der Idee über die Kohorten hinweg
Geschäftsidee Unter- versus
2. Einsatz von „sparsamen“ Heuristiken:
Überanpassung
- Um zwischen Alternativen zu unterscheiden, nimm die beste, nimm die erste
(totaler Fehler der
oder verwerfen erfolgreiche, gleiche Zuteilung, konzentriere Dich auf nicht kompensatorische
angepassten Idee)
der Idee Merkmale
- Anpassung in Richtung analoges erfolgreiches Angebot
- Anpassung bis Produkt „genügend gut“ ist, Anpassung bis maximal zum
verkraftbaren Verlust
- Kombination obiger Heuristiken

79
1. Kohortenanalysen: Trends in Kernmetriken über
verschiedene Kohorten hinweg überwachen
Anteil
wieder- 100%
kehrender
Kunden

Cohort from T 2

Cohort from T 0
Cohort from T 1 Time since customer
signed up

Anpassung 1 Anpassung 2

Kohorte T0 Kohorte T1 Kohorte T2

Anteil wiederkehrender Kunden See also minute 37 in

this video
Anzahl Registrierungen
https://www.youtube.com/wa
Anzahl aktive User tch?v=yP176MBG9Tk&list=P
L5q_lef6zVkaTY_cT1k7qFNF
Weiterempfehlungsquote 2TidHCe-1&index=4
80
Umsatz …
Kohortenanalysen: Evidenzbasiertes
Anpassen der Geschäftsidee

Keine Leichte Leichte Kleine Starke Eindeutige

Evidenz Hinweise Hinweise Handlung Handlung Evidenz
mit
richtigen
Artefakten
Erwünschtheit
- Kernannahmen
Machbarkeit
- Kernannahmen
Wirtschaftlichkeit
- Kernannahmen

Follow on Investments nur wenn eine genügende Verbesserung der Evidenz

von einer Anpassung zur nächsten.

Siehe auch: https://www.linkedin.com/posts/osterwalder_quick-dirty-video-on-strategyzer-innovation-activity-7037858529789030400- 81

2TN7?utm_source=share&utm_medium=member_ios
Siehe auch Vorlage auf: https://www.strategyzer.com/blog/innovation-project-scorecard-evidence-trumps-opinion
 Erwartet
2. Einsatz von „sparsamen“ Heuristiken beim Anpassen
Anzahl Kunden
Effektiv

Der richtige Zeitpunkt, die Geschäftsidee anzupassen, evt. zu beerdigen

• Wenn sich primäre K PIs nicht im gewünschten Umfang verbessern, wie z.B. Anzahl
K unden, Customer Retention, Cash
• Starke Abweichung von a priori erwartetes Wachstum
• Nur bis zum a priori verkraftbaren Verlust (in Form von Zeit & Geld, «affordable
loss»; =stop loss), sunk cost Effekt vermeiden

In welche Richtung/Umfang die Idee anpassen? Zeit

• Bis Idee genügend gut ist (satisficing)
• Nimm jene Idee, die sich aus den Tests als entweder (1) die Beste, (2) die erste
Liquidität
erfolgreiche, (3) alle möglichen Ideen gleich gewichten, (4) konzentriere Dich auf
nicht kompensatorische Merkmale (=Hauptfeature des Produkts)
• Anpassung in Richtung analoges Produkt, welches im Markt funktioniert

0
Zeit

Verkraftbarer Verlust
Siehe auch Minute 46 in this video
https://www.youtube.com/watch?v=yP176MBG9Tk&list=PL5q_lef6zVkaTY_ 82
cT1k7qFNF2TidHCe-1&index=4
Einsatz von „sparsamen“ Heuristiken beim Anpassen: warum diese
Heuristiken effektiv sind

„Fast and frugal heuristics“ (siehe Gerd Gigerenzer)

83
Anpassen der Geschäftsidee: Fokus auf Kernannahmen der Idee
• Pivoting: Kursänderung eines Startups, auf Basis des Feedbacks des Umfelds insb. Markt
• Pivoting oft schwierig, Gründe siehe 5 Punkte vorne
• Studie von K irtley & O’Mahony (2020):
https://swisspreneur.org/pod
− We found that, in contrast with the notion of pivots as “common, perhaps, the norm” for entrepreneurial firms
cast/yoko-spirig-ep112/
(Ries, 2011), the firms in our sample rarely pivoted. Only three out of seven firms in our sample experienced a
single pivot during our study. Pivoting as belief expansion
− When a firm made a decision to change their strategy, they either chose a strategic exit to address a problem by Yoko Spirig
or a strategic addition to take advantage of an emergent opportunity, rather than completely reorient the firm's
strategic direction with one decision.

K irtley, J., & O'Mahony, S. (2020). What is a pivot?

Explaining when and how entrepreneurial firms
decide to make strategic change and 84
pivot. Strategic Management Journal .
Exkurs: Rhetorische Strategien zur Rechtfertigung von Pivots
gegenüber Stakeholdern

McDonald & Gao (2019): Managing Strategic Reorientation in New Ventures, 85

Organization Science, 30(6), 1289–1318
Fazit
Unternehmerische Handlungsmodi – aktuelle Forschungseinblicke

"If you double the number of

"My intuition, more than anything
experiments you do per year, you're
else, brought me success."
going to double your inventiveness.“ - Chip Wilson, Lululemon -
-Jeff Bezos, Amazon-

Es gibt verschiedene unternehmerische Handlungsmodi, ABER…

Warum entscheiden wir uns Wie manifestieren sich Welchen Einfluss haben die
für einen bestimmten wissenschaftliche und Handlungsmodi auf den
unternehmerischen intuitive unternehmerische Gründungserfolg?
Handlungsmodus? Handlungen?

87
Mixed Method Studie
Eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden
Studie 1: Qualitative Studie Daten
 Studie 1A: Analyse einer Podcastserie  Podcast als Datenbasis – 234
 Ableitung eines qualitativen Modells Interviewtranskripte1
 Studie 1B: ergänzende quantitative Analyse –  Sekundäre Daten von persönlichen
Mediationanalysis Websites, LinkedIn-Profilen und
Firmenwebsites
Studie 2 : Umfrage
 Funktioniert das von uns abgeleitete Modell auch in anderen  Online Umfrage auf Qualtrics
Situationen  500 active Entrepreneure
 Online Befragung aktiver Unternehmensgründer

Studie 3 : Experiment
 Untersuchung der K ausalitat: Imprints und Handlungsmodi  Online-Experiment über Qualtrics
 Video vignette experiment  500 Teilnehmer

88
1 On average 48 years old, 56 employees, 63% male
Ergebnisse
@s qgl cqq
qgxc
@ge ` s qgl cqq

Nmqgrgt c Gk npgl rq Gl rs grgt c _argml Qk _jj ` s qgl cqq

L ce_rgtc Gk npgl rq Qagcl rgdga _argml

Rgk c
Prägende Erfahrungen: Ausprägung entlang der drei Phasen:
 Positive:  Intuitives Gründen
 Familiäre Unterstützung  Inward looking
 Mentor  Passionate pitching Funktioniert
89
 Höhere Gewalt  Passionate persisting wissenschaftliches
 Negative:  Negative: Gründen?
 Firmenpleite  Outward looking
 Persönliche Herausforderungen  Information aggregating
 Finanzielle Schwierigkeiten  Objective updating

89
Annahmen zum Erfolg von “Scientific Entrepreneurship” im Vergleich zu
intuitivem Vorgehen

If you apply the scientific method of entrepreneurship, you will…

(1) more quickly terminate projects as you recognize that many ideas are not worthy of pursuit (fail faster and
cheaper with bad ideas)

(2) more quickly pivot, as you learn faster about the value of an idea, and perhaps pivot fewer times, as you
undertake informative tests that scrutinize core assumptions underlying the idea,

(3) pursue more valuable ideas as you are less likely to form and settle on beliefs with little product-market fit.

in comparison to those who trust their gut feelings and intuition in entrepreneurship.

90
Funktioniert «Scientific Entrepreneurship»? Starke empirische Evidenz

Leatherbee and Katila, 2020, Strategic Entrepreneurship Journal, studying 338 science-based startups in the US:
‒ Testing leads to the convergence towards fewer business ideas. One crisp, well-formulated hypothesis may lend itself much better to probing than
many vague and poorly formulated ones. If this reasoning is correct, it suggests a need to emphasize quality over quantity in hypothesis formulation.

Camuffo, Cordova, Gambardella, Spina, 2020, Management Science, Randomized Control Trial with about 150 startups
‒ These results are consistent with the main prediction of our theory: a scientific approach improves precision—it reduces the odds of pursuing
projects with false positive returns.

Kapoor and White, Strategic Management Journal, 2022, studying forecasting tournaments
‒ A forecasting process in which individuals update their beliefs by neither ignoring prior information nor overacting to new information (i.e. Bayesian
updating) helps to generate superior industry foresight.

Agarwal, R., Bacco, F., Camuffo, A., Coali, A., Gambardella, A., Msangi, H., ... & Wormald, A. (2023). Does a Theory-of-Value Add Value?
Evidence from a Randomized Control Trial with Tanzanian Entrepreneurs.
- We examine whether and how entrepreneurs benefit from adopting an evidence-based approach or a theory-and-evidence-based approach to
decision-making. We conducted a field experiment with Tanzanian agribusiness entrepreneurs by randomly assigning entrepreneurs to two different
training conditions. We find that entrepreneurs in the theory-and-evidence-based condition have higher revenue and profits during the observation
period following the intervention.

Wesemann, H., Schröder, A., Zellweger, T., Souitaris, V. (2023). Head versus Heart: Antecedents and Performance Outcomes of Intuitive
versus Scientific Action Modes. Working Paper, University of St. Gallen.

91
Funktioniert «Scientific Entrepreneurship»? Starke empirische Evidenz
Agarwal, R., Bacco, F., Camuffo, A., Coali, A., Gambardella,
A., Msangi, H., ... & Wormald, A. (2023). Working paper,
University of Maryland,

92
K apoor and White, 2022, Strategic Management Journal
Was also ist Unternehmertum?

Definition Entrepreneurship:
Unternehmertum ist der Prozess der wertgenerierenden Entwicklung von neuen Geschäftsideen unter
Unsicherheit. Dieser Prozess besteht aus der Formulierung, Testen und Anpassung von Geschäftsideen.

• UnternehmerIn sein ist per se keine Entscheidung, eine eigene Firma zu gründen, oder selbständig zu werden.
Das kann die organisationale Konsequenz von Unternehmertum sein.

• Die Analyseebene ist weder Person des Unternehmers (i.S.v. Berufswahl, Charaktereigenschaften, etc.) noch
Firma (i.S.v. Gründung einer neuen Firma, oder Unternehmertum in einer bestehenden Firma).

• Unternehmertum ist sowohl in neuer als auch in etablierter Firma möglich.

• Adäquate Analyseebene und Fokus von Unternehmertum ist die Geschäftsidee, und die notwendigen Aktionen,
um die Geschäftsidee zum Erfolg zu bringen.

93
Die drei zentralen Rollen von UnternehmerInnen

Die drei Rollen des Unternehmers resp. der Unternehmerin:

1. Visionär: im Sinne der ersten Person, die an Idee glaubt
2. Zuhörer: im Sinne eines aktiven, empathischen Zuhörens zum Wert der Idee
3. Lernender: im Sinne von Bescheidenheit, eigene Idee als falsch zu anerkennen und zu lernen

Die drei Rollen sind kumulativ wichtig:

• Ohne Vision: woran sollen wir überhaupt arbeiten? Ewiges tüfteln auf gut Glück
• Ohne Zuhören: Mangelndes Verständnis über effektives Problem und Bedürfnisse, kein Ressourcenzugang
• Ohne Lernen: Überschätzung der eigenen Idee und sunk cost Effekt

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Warum ist Unternehmertum so anspruchsvoll?
1. Aufwändig: Das Ausarbeiten, Testen und Anpassen einer
neuen Geschäftsidee ist viel Arbeit
2. Schwierig: Es ist schwierig gleichzeitig gut zu sein, (1) Visionen
zu entwickeln, (2) diese Visionen mit Empathie zu testen und
(3) bereit zu sein, diese Vision allenfalls aufzugeben
3. Paradox: Unternehmer müssen Visionäre sein und gleichzeitig
auch sehr pragmatisch («down to earth»)
4. Einsam: Es braucht viel Eigenmotivation, um weiterzumachen,
weil Du zu Beginn der Einzige bist, der an Idee glaubt
5. Riskant: Viel Geld und Zeit können verloren gehen
6. Unsicher: Die meisten Menschen mögen die «Idee und das
Abenteuer eines Startups», scheuen sich jedoch vor dem, was
Unternehmertum eigentlich bedeutet: Arbeiten unter
Unsicherheit darüber, woran man effektiv arbeitet und wie
erfolgreich das sein wird
7. Möglicherweise falsch: Jeder mag „seine kostbare Idee“, aber
niemand mag es, wenn sich diese als wertlos erweist

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Vielen Dank
Für Ihre Aufmerksamkeit
Thomas Zellweger Anna Paulina Schröder
Prof. Dr. M.Sc.
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