Vorgehensweise

Welche Prozesse gibt es •

Bestimmen Sie Ihre Führungs-,
im Unternehmen bzw. Geschäfts-
PROZESSSTART und Unterstützungsprozesse
welche sollten dokumentiert
werden?

Welche Zielsetzung hat •

Bestimmen Sie Ziel und Inhalt jedes Prozesses
dieser Prozess, warum
benötigen wir diesen Prozess? PROZESSZIEL

Wo beginnt und wo
•
Legen Sie den Geltungsbereich fest
endet der Prozess und •
Bestimmen Sie die Schnittstellen zu bzw.
PROZESSGRENZEN
wie ist er mit anderen Verknüpfungen mit anderen Prozessen
verknüpft?

Wer ist für den •

gesamten Prozess
zuständig,
wer ist für welche
Teilumfänge zuständig?
Bestimmen Sie einen Prozessverantwortlichen,
binden Sie die betroffenen Mitarbeiter ein
VERANTWORTUNG •
Legen Sie Verantwortung und Zuständigkeiten fest

Wie gestaltet sich

•
Analysieren Sie die Abläufe und Inhalte
der Prozessablauf? PROZESSKETTE, • Beschreiben Sie die Prozesskette
PROZESSLANDSCHAFT

Welche Mittel und •

Ressourcen sind zur
Abwicklung erforderlich?
Legen Sie die Eingangsgrößen fest
PROZESSINPUT (Materialien, Informationen)
UND -OUTPUT
•
Bestimmen Sie die Rahmenbedingungen
•
Beschreiben Sie den Prozess

In welchen Schritten erfolgt •

Weisen Sie Ihr Personal ein und unterrichten Sie es
die Prozessabwicklung? UMSETZEN •
Stellen Sie Mittel und Ressourcen zur Umsetzung
Wer macht was, wann,
UND STEUERN bereit
warum und wie? •
Klären Sie die Informationswege

Anhand welcher Kennzahlen •

wird der Prozess gesteuert
und der Erfolg beurteilt?
Legen Sie geeignete Kennzahlen fest
MESSGRÖSSEN, (lieber weniger, diese aber gezielt verfolgen)
KENNZAHLEN •
Steuern Sie Prozesse präventiv

Welche Prüfungen sind im

•
Führen Sie Aufzeichnungen
Prozess einzubauen, ÜBERWACHUNG •
Nutzen Sie ggf. die laufende
damit er beherrschbar UND BEWERTUNG Prozessüberwachung,
wird? z.B. SPC
•
Führen Sie ggf. unterstützend Prozessaudits durch
Wo sehen wir Verbesserungs- •
Analysieren Sie die Ursachen für Abweichungen
potenziale und wie •
Leiten Sie Verbesserungen ein, verfolgen und
erschließen wir diese? VERBESSERUNG bewerten Sie diese
•
Optimieren Sie Ihre Prozesse regelmäßig
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Prozessmodellierung

Prozesse

Wertschöpfende Prozesse zu erkennen, zu beschrei- ben und zuverlässig zu steuern, ist eine
Kernforderung der ISO 9001. Dazu hilfreich ist die vorgestellte Vorge- hensweise zur
Prozessmodellierung.

In traditionellen Organisationen dominieren die Struktu- ren die Prozesse, in modernen

Organisationen die Pro- zesse die Strukturen.

Als Prozess bezeichnet man eine auf die Erbringung eines festgelegten Ergebnisses gerichtete Folge
von Aktivitäten. Prozessmanagement bedeutet ein regel- mäßiges Controlling von Prozessvorgaben,
eine kon- sequente kontinuierliche Verbesserung und damit verbunden eine permanente
Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse.

Unternehmensprozesse können in folgende Prozessarten gegliedert werden:

• Führungsprozesse sind strategische und operative Prozesse zur Unternehmensentwicklung
und -leitung.
• Geschäftsprozesse (wertschöpfende Prozesse) sind Prozesse zur Erbringung der Leistungen
gegenüber den Kunden. Sie beschreiben die gesamte Prozess- kette der Leistungserbringung, von der
Kundenan- frage bis zum Auftragsabschluss, ggf. einschließlich der sich anschließenden
Kundenbetreuung.
• Support- oder Unterstützungsprozesse (nicht wertschöpfende Prozesse, aber nötig!) sind
Pro- zesse, die zur Unterstützung der Geschäftsprozesse wesentlich und zur Aufrechterhaltung des
Geschäfts- betriebs notwendig sind, in der Regel Prozesse im administrativen Bereich.
• Die Unternehmensprozesse werden häufig im Rah- men von Teilprozessen präzisiert. Eine zu
starke Zer- gliederung der Prozesslandschaft muss jedoch ver- mieden werden; vielmehr ist die
Prozesskette (im Sinne umfassender Darstellung, schlanker Dokumen- tation und Transparenz)
integrativ zu beschreiben; da- bei werden Teilprozesse bzw. Support- oder Stütz- prozesse modular
eingebunden.

IT-Orientierung des Managementsystems

Die wesentlichen Elemente eines Managementsys- tems, d.h. die Unternehmensprozesse mit ihren
Akti- vitäten und Verantwortlichkeiten, Anweisungen, For- mularen und sonstigen Vorgaben müssen
aus Gründen der Akzeptanz beim Management und den Mitarbeitern jederzeit und möglichst
überall, sicher und in aktueller Form verfügbar sein.

Um das zu gewährleisten, kann ein IT-gestütztes Managementsystem hilfreiche Dienste leisten. Dabei
sollte darauf geachtet werden, dass eine Datenbank zu- grunde gelegt ist, die einen zentralen
Änderungsdienst der Daten ermöglicht und somit den Administrations- aufwand bei der Verwaltung
und Verteilung auf ein Mi- nimum reduziert.

Die Vorteile eines IT-gestützten Managementsystems:

• Modellierung – Prozessabläufe werden transparent und übersichtlich dargestellt,
Vorgabedokumente je- der Art können den Aktivitäten zugeordnet werden.
• Kommunikation – Sofortige und jederzeitige Verfüg- barkeit der Informationen durch das
Netzwerk und das Intranet, bedienerfreundlich mit einfachem Klick zu den Prozessen und zu allen
Vorgabedokumenten – das Handbuch aus Papier bleibt die Ausnahme.
• Administration – Einfach, zentral, übersichtlich handhabbar und damit kostengünstig
verwaltet, und vor allem jederzeit und an allen Orten aktuell!
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