Powerday Supply Chain

Management
Fokus: Sales & Operations Planning

17. Juni 2021

 Ifl Consulting GmbH
→ Wer sind wir?

Geschäftsführung Dr. Klaus Venus

.

Gegründet 1995
Geschäftsbereiche Supply Chain Management
Produktions- und Intralogistik
Softwareauswahl & Integrationsmanagement
Personalsuche und –auswahl
Sitz Leonding, Österreich
Erfahrung Mehr als 500 Kunden-Projekte in den letzten 10
Jahren
Mitarbeiter 20 plus externes Experten-Netzwerk
Aktivitätsbereich International tätig

SALES & OPERATIONS PLANNING 2

Der ifl DDI-Ansatz
→ Vom Erkennen bis zum Wirksam werden

SALES & OPERATIONS PLANNING 3

Auszug unserer Kunden

SALES & OPERATIONS PLANNING 4

Supply Chain Management

”...supply chains exist

whether they are managed
or not.”
(Mentzer, et al. 2001)

SALES & OPERATIONS PLANNING 5

Supply Chain Management
Integration von Informations-, Material- und Geld-Fluss

SALES & OPERATIONS PLANNING 6

Typische Ausgangssituation &
Zielsetzung
AUSGANGSSITUATION
▪ Fehlende Transparenz über
Mengenentwicklungen und Auslastung
▪ Lieferengpässe bei hohen (falschen)
Lagerbeständen
▪ Hohe Anzahl an Rüstwechsel
▪ Hoher Planungsaufwand und
unzufriedene Mitarbeiter
▪ Kein realistisches Auftragsbuch
▪ Zunehmende Komplexität und steigende
Kosten und Working Capital
▪ Konsequenzen:
− Lange Lieferzeiten und unzufrieden
Kunden
− Hohe Kosten
− Lange Liegedauer
− Sinkender Kapitalumschlag und
steigendes Working Capital
− Rückläufige Ergebnisse
ZIELSETZUNG
Zufriedene Kunden, verbesserte
Kostenpositionen & höherer Cashflow
✓ Verbesserte mittelfristige Einschätzung der
Marktlage/Marktentwicklung und frühzeitige
Sichtweise auf sich entwickelnde Tendenzen
✓ Vorausschauende, an der Absatzplanung
ausgerichtete Kapazitätsplanung
✓ Bessere Möglichkeiten und höhere
Transparenz, um die Kunden und Märkte zu
managen
✓ Marktübliche Lieferzeiten und verbesserter
Kunden-Service
✓ Reales Auftragsbuch (Termin und Menge)
Ein integrierter Absatz-Kapazitäts-
Planungsprozess (Forecast-Management) und
Service-Level-Management
7
SALES & OPERATIONS PLANNING
Wirkungszusammenhang
→ Priorisierung in der Supply Chain

Menge und 1
Preis

2 Variable
3 2
und fixe
Kosten

▪ Unterschiedliche Priorisierungen
haben unterschiedliche
Auswirkungen auf den ROCE
▪ Die Idealpriorisierung in der Eingesetztes
Kapital
Supply Chain, ist jene die den
höchsten ROCE liefert 3

SALES & OPERATIONS PLANNING 8

S&OP ein übergreifender
Prozess
Absatz-Kapazitäts-Planung
Verlässliche Servicegewährleistung & stabile
→ Monatlich rollierender Prozess

Lieferzeiten

Be-
stellungen bei „Null“
Forecast Sicht nahezu
Jahresbudgetunmöglich

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Monate

Absatz
Kapazität

SALES & OPERATIONS PLANNING 9

Ein übergreifender Prozess
→ Forecasting

Absatz-Kapazitäts-Planung
→ Monatlich rollierender
Prozess

Be-
stellungen
Forecast Jahresbudget
(Planprodukte)
(Materialien)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Monate

Absatz
Kapazität

SALES & OPERATIONS PLANNING 10

Absatz-
Kapazitätsplanungsprozess

GESAMTPROZESS: ABSATZ-KAPAZITÄTSPLANUNGS-Prozess
3 3 3
S&OP-Prozess: wöchentlich
1 2

FORECAST-Prozess AUFTRAGS-Prozess
S&OP-Prozess:
monatlich
KAPAZITÄTS-PLANUNGS- PRODUKTIONS-PLANUNGS-
Prozess Prozess

Start: Es existieren Forecast ist Vertriebsmengen- Wunschtermin Auftrag ist

Budgets auf Monats- angepasst und Zusagen sind ist bestätigt, versandt und
und Jahresbasis. fixiert fixiert Auftrag ist gebucht fakturiert

SALES & OPERATIONS PLANNING 11

 Integrierter Forecast Prozess

Optimale FC-
Ebene definieren Einführung
Historische Input Daten
&
Absatzdaten der Vorperiode
Umsetzung
bereitstellen (Absatz)
FC-Prozesse FC-Prozess
definieren Messung der 1 Generierung
FC- des System
Genauigkeit Forecast
6 2
Das optimale Planungsmodell hat
möglichst wenig Planungsknoten
Eingabe
und ermöglicht eine Ableitung der Prüfung
Vertriebs-FC
Ordereingang
Kapazitätsnachfrage. vs. Forecast
und Einfrieren
der Daten
5 Durchführung 3
SOP Meeting
mit finalem FC-
Plan
4

SALES & OPERATIONS PLANNING 12

„S&OP-Meeting“ - monatlich
INHALT
▪ Vergangenheits-Betrachtung
▪ FC-Genauigkeiten besprechen und daraus
abgeleitete Vorschläge → Maßnahmen
▪ Besprechen der Liefertreue und
Verfügbarkeiten → Maßnahmen
▪ Aktueller Monat + nächster Monat (fixierte
Monate)
▪ Abgleich Soll/Ist mit Hochrechnungen und
Vorschläge zum Mengenausgleich
▪ Zukunfts-Betrachtung
▪ Vorschläge zur Lösung des Absatz-
Kapazitäts-Ungleichgewichtes
durchsprechen
▪ Regelwerk im S&OP-Prozess, nach welchem
entschieden wird: Kundenprio, Budget, DB,
Bestand, überfällige Fertigungsaufträge,
rückständige Lieferungen
Teilnehmer:
SOP-Manger, SCM, Vertrieb, Produktionsplanung,
Produktion, Einkauf, Logistik, Controlling
2
ERGEBNIS
▪ Allokationen sind im System fixiert für
Monat n+2
▪ Maßnahmenplan ist erstellt
▪ Protokoll wird an Teilnehmer versandt (PDF)
▪ Infomail über „Beschlossene Allokationen“
wird an Teilnehmer, Verkaufsleiter &
Innendienst-Mitarbeiter versandt (PDF)
▪ Vertrieb und Vertriebsinnendienst managen
ihre Kunden entsprechend der
Vertriebsmengen-Zusagen
Produktionskapazität
+ Überbestand
- Überfällige Fertigungsaufträge
- Rückständige Lieferungen (auf
Lager)
----------------------------------------------
= VERKAUFBARE KAPAZITÄT
SALES & OPERATIONS PLANNING 13
Planungs-Rhythmus monatlich
– S&OP

S&OP - Auftrags -
Forecast - Prozess
Prozess Prozess

FC System ist Erinnerung an FC System ist Fixierung der Abgleich Soll – Ist
geöffnet FC Eingabe geschlossen Vertriebsmengen

Email an den Email an den FC-System wird Abgleich Wöchentliche

Vertrieb: Vertrieb: geschlossen – Vertriebs-FC mit Abstimmung
Daten für Monat Ein Tag keine Änderung Kapazitäten und zwischen Vertrieb
n +2, 3, 4 sind zu verbleibend, um der Daten für Festlegung der & S&OP, um Mehr-
bearbeiten FC zu bearbeiten Monat n+2 Kontingente, und Mindermengen
möglich Email an den zu managen
Vertrieb

3. Arbeitstag 7. Arbeitstag 8. Arbeitstag 15. Arbeitstag

des Monats des Monats des Monats des Monats laufend

SALES & OPERATIONS PLANNING 14

Allokationsmanagement …

… ein zentrales Element für einen funktionierenden S&OP Prozess

Prüfung durch das System Aktion Innendienst/SC

Kontingent Auftrag
verfügbar bestätigt

Auftrags- Verschiebung
eingang freier
Kontingente
anderer Kunden
Kontingent
Nach-
nicht
bearbeitung
verfügbar
Verschiebung
Liefertermin in
einen anderen
Monat

SALES & OPERATIONS PLANNING 16

Rolle des S&OP Manager

▪ Führt den Absatz-Kapazitätsplanungs-Prozess

▪ S&OP-Manager (Sales- & Operations-Planning)
▪ Koordiniert die Vertriebs-Forecasts
▪ Managt die Vertriebs-Mengen-Zusagen (Allokationen) monatlich und wöchentlich
anhand Kundenpriorisierung etc.
▪ Koordiniert die Kapazitätsabstimmung (Mengen, Preise, Auslastungen,
Bestände, ..)

▪ Bereitet S&OP-Meeting und S&OP-Updates vor und führt diese

▪ Plan-Szenarien vorbereiten
▪ Performance Reporting, Ergebnis-Dokumentation und Fixieren im System
▪ Protokolle versenden

SALES & OPERATIONS PLANNING 17

Prinzipien Vertrieb &
Vertriebsinnendienst
VERTRIEB
Vertrieb verkauft die Mengen innerhalb
vereinbarter Erlös-Ziele
▪ Vereinbarung über Produkt, Menge,
Service, Preis
▪ Managen der Märkte und Markt-
Potentiale
▪ Entwicklung von Produkt und
Sortiments-Strategien mit Kunden
▪ Erstellung von Mengen u. Preis-
Forecasts für die geplanten
Verkaufsmengen in den nächsten 4
Monaten auf Monatsebene
VERTRIEBSINNENDIENST
Vertriebsinnendienst wickelt die
vereinbarten Kontrakte und forgecasteten
Mengen mit den Kunden (Kosten-,
Working-Capital- und Service-optimal) ab
▪ Orderhandling und Follow up der
vereinbarten Forecastmengen im
Auftragseingang
▪ Auftrags-Annahme, Auftragsbuchung,
Optimierung und Bestätigung an Kunden
▪ Statusauskunft an die Kunden geben
▪ Management von Abruf-Lägern, Bestände
von produzierten Aufträgen, Lademittel-
Auslastungen gemeinsam mit der Logistik
SALES & OPERATIONS PLANNING 18
Sales & Operations-Planning
→ Benefits

Besserer und zuverlässigerer Lieferservice

Realistisches Auftragsbuch

Höhere Verfügbarkeit mit weniger Bestand

Proaktive Vertriebssteuerung auf Basis der zu erwartenden Bedarfe und

Kapazitäten

Produktion kennt aufgrund des Absatzbedarfs den erforderlichen Kapazitätsbedarf

Weniger Rüstvorgänge in der Produktion

Erforderliche Versandkapazität sind in der Logistik bekannt

Alle Stakeholder vom Vertrieb, Vertriebsinnendienst, Produktion, Logistik, Controlling

planen und diskutieren die gleichen Zahlen – „One set of numbers“

SALES & OPERATIONS PLANNING 21

Beispiel aus der Praxis
→ Auswirkungen eines integrierten S&OP
Prozesses auf den ROCE
3 15,5 Mio weniger Umsatz
aufgrund der Eliminierung
der negativen DB-
Aufträge

1 2 Reduktion der
variablen Kosten:
Rüstausschuss,
Nacharbeit, Üst-
Nettoerlöse 455.786
Deckungsbeitrag 100.943
Zuschläge, Var.
22,1% Variable Kosten 354.843 Kostenreduktion
EBIT 18.487 durch Eliminierung
4,1% der negativen DB-
Fixkosten 82.456 Aufträge

ROCE 16,0%

Bestände 87.976
Umlaufvermögen 110.373 Liquide Mittel 413
Forderungen 21.985
Working Capital 18.206

Verbindlichkeiten 92.168
Capital Employed 115.623 Bestandsreduktion
3,9 aufgrund Absatz-
Kapazitätsplanung
Fixkostenreduktion durch Anlagevermögen 97.417
Personalkostenreduktion
aufgrund
Rüstkostenoptimierung SALES & OPERATIONS PLANNING 22
Powerday Supply Chain
Management
Fokus: Sales & Operations Planning

17. Juni 2021

Dr. Klaus Venus

Mobil: +43 664 / 2512876
Mail: klaus.venus@ifl-consulting.at

www.ifl-consulting.at