Vergütungsysteme - 060614 - 5

Reinigungsdienste
Service Level Agreements

Vergütungsmechanismen/ Incentive-Systeme
Dipl.-Ing. M. Eng. Florian Nitzsche

Institut für Site und Facility Management
An-Institut der FH-Münster
Beckumer Str. 36, 59229 Ahlen
Tel.: 0 23 82 / 964 - 639
Vorlesungsagenda
Vorlesungsreihe „Reinigungsdienste“
FM-Trends und aktuelle Situation der Torben

1 Reinigungsdienstleister auf dem Markt
Do, 30.3. Bernhold
Vorarbeiten für die Ausschreibung / Florian

2 Betriebskonzept, Nutzerprofil
Fr, 31.3. Nitzsche
VOL/ Ablauf Vergabeverfahren; Erstellung Torben

3 inputorientierte Leistungsverzeichn.; Kalkulation
Do, 18.5. Bernhold
Funktionale Leistungsbeschreibungen/ Florian

4 Ergebnisorientierung
Fr, 19.5. Nitzsche
Erstellung von Vergütungsmechanismen; Florian

5 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme
Fr, 30.6. Nitzsche
Qualitätsmessung von Dienstleistung; Torben

6 Qualitätsmesssysteme
Do, 22.6 Bernhold
08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 2

Agenda
Ihre Erwartungen an die Veranstaltung
A)
B)
Vergütungsmechanismen
Incentive-Systeme?
Warum erstellt man SLAs? (siehe letzte Vorlesung)

Wie stehen diese mit dem Vergütungssystem im
Zusammenhang?
Vorgehensweise
Vorgehensweise
Qualitäts-/ Leistungsmessung
ergebnisorientierte
Leistungsbeschreibung (siehe letzte Vorlesung)
Step 6 Vertragliche Integration
Step 5 Vergütungssystem (nächste VL)
Step 4 SLAs
Step 3 Outputspezifikationen
Step 2.3 Funktionenanalyse

Step 2.2 Betriebskonzept
Step 2.1 Bestandsdatenermittlung
Step 2 Nutzerbedarfsanalyse
Step 1 Ziele/Hintergrund Ausschreibung

Agenda

(Æ Fortsetzung letzte Vorlesung)
Agenda

SLAs
Warum Service Level Agreements?
Definition
Vereinbarung zwischen Dienstleister und Auftraggeber
Verpflichtung des Dienstleisters zu einer Leistung in
einem bestimmten Umfang zu einer bestimmten
Qualität Æ Serviceniveau
Ziel
durch die Beschreibung der Leistung wird folgendes
ermöglicht:
1. Grundlage für die Leistungsmessung
AN: internes QM
AG: Qualitätskontrollen
2. Basis für den Leistungsnachweis/ Vergütung

SLAs
Steps zur Ableitung von SLAs (Bsp. Catering)
- 700 Personen müssen
verpflegt werden
- Verpflegungsarten: ...
- einzuhaltende Normen: ...
- ...
Anforderungen an das
Betriebskonzept Qualitätsniveau vom Auftraggeber
Key Performance
Output-Spezifikation
(gewünschte Ergebnisse,
Indicators (KPI’s)
qualitative/ teilweise (was wird gemessen?)
quantitative Zielgrößen)
Service-Level-
- Anzahl Menagen pro Tag
- Anzahl Beschwerden pro Tag Agreement
- Abweichungen Beschäftigungszahl
pro Tag
- Bereitstellung 625 Menagen - Abweichungen von gesetzlichen
- gute Qualität Vorgaben
- zeitgenau Vertrag
- Mengen
Service Level
- Nutzerzufriedenheit (hoch- (wie hoch ist die Qualitäts-/
wertiges und schmackhaftes
Essen)
Leistungsanforderung?)
schwere Fehler:
Vergütungs-
- Gewährleistung der
Beschäftigung - Abweichung der Menagen >5% system
- >3 Beschwerden an einem Tag
- passende/ sichere leichter Fehler:
Ausstattung - Abweichung der Menagen bis 5%
- ...
Leistungsbeschreibung/ Spezifisches
1 2 3 Integration/ Umsetzung
-umfang Leistungsniveau

Outputspezifikationen
Operative Umsetzung in Form einer Output/ SLA-Matrix
Vorgaben inkl. notwendige
(Betriebskonzept etc.) Tätigkeiten + Bsp. Output „Verpflegung“
Mengengerüst (als
Kalkulationshilfe)
Output- Sonstiges
Output- Service-Level- Key Perfomance
Output-Gruppe Rahmenbedingungen (z.B. Integrationstiefe
Spezifikationen Agreements Indicators (KPI’s) der Dienstleistung
(Ergebnisse/ Ziele)
- Bereitstellung 625 Menagen - Anzahl Menagen pro Tag

- gute Qualität - Anzahl Beschwerden pro
- zeitgenau Tag
- Mengen
1.1 interne - Abweichungen
Beschäftigungszahl
- Nutzerzufriedenheit (hoch-
wertiges und schmackhaftes
Verpflegung pro Tag
1. Verpflegung Essen)
- Abweichungen von
gesetzlichen
Vorgaben
- Gewährleistung der
Beschäftigung
I. 1.2 externes -…
en
- passende/ sichere - ...
Ausstattung Catering
Versorgung
g
st
ßen
run
...
erü
-…
2.1 ... - ...
rde
grö
2. Fuhrpark - ... eng
-…
o
2.2 ...
ss
- ...
ng
anf
Me
-…
Me
3. ... - ... ...
vice
- ...
II.
... Ser
Output-Spezifikationen Service-Level-Agreements
SLAs
Vorentwurf der Service-Level-Agreements

Konzeption der Struktur der einzelnen Service-Level-
Agreements
Ableitung einer geeigneten SLA-Struktur aus der Struktur
der Outputs
Zusammenstellung aller notwendigen SLA-Klassen und der
einzelnen SLAs
Zugeordnete SLAs für jede Dienstleistung
Festlegung allgemeiner Definitionen
Klärung von Definitionen (für die Dienstleister)
Generelle Anforderungen an alle Dienstleistungen/
Dienstleistungspaket
Ausnahmeregelungen
Ableitung der konkreten SLAs aus den Output-
Spezifikationen

SLAs
SLA-Struktur mit erhöhter Praktikabilität
Æ Praktikabilität und Integration Qualitätssicherung des DLs!

SLAs
Bsp. SLA „Reinigung“
Service- Unterhaltsreinigung im und am Gebäude gemäß Ausschreibung (Teil ..)
anforderungen und Reinigungsvertrag (..).
Service- Sicherstellung der Reinigungsqualität/ -leistung der Unterhaltsreinigung
bereitstellung durch fachlich qualifizierte Reinigungskräfte und regelmäßige
Kontrollgänge (mit Entfernung von Tagesverschmutzungen) vom
Hausmeister. Vorhaltung einer 24h Notrufbereitschaft. Gesonderte
Reinigungs- und Kontrollaufgaben im Sand- und Matschraum (Austausch,
Schimmelpilzkontrollen nach definierten Rhythmen).
schwerer Fehler
Ausfall der gesamten Reinigungsleistungen (z. B. externer Dienstleister fällt aus);
starke Verunreinigungen, die im Rahmen der Unterhaltsreinigung nicht entfernt wurden (z. B.
Flüssigkeiten, Essensreste auf Bodenbelägen usw.); Verunreinigungen mit „imageschädlicher“
Wirkung (z. B. Schlieren auf Fenstern im öffentlichen Eingangsbereich, Graffiti); nicht
eingehaltene Hygienevorschriften (vor allem im Sanitärbereich)
Reaktions- und Reaktionszeit 1h (bei Spontanverschmutzungen 0,5h)
Lösungszeit Lösungszeit 4h (bei Spontanverschmutzungen 0,5h)
Notfall sofort
Abweichung außerhalb der Unterrichts-/ Drittnutzungszeiten
verlängerte akzeptable Lösungszeit auf max. 1
Tag (außer bei Spontanverschmutzungen)
andere Glas-/Rahmenreinigung, Sonderreinigung, Abfall-/ Wertstoffbeseitigung
relevante
Services
leichter Fehler
geringfügige Abweichung vom Reinigungsplan (z. B. Mülleimer wurde im Rahmen der
Unterhaltsreinigung nicht geleert); sonstige leichte Verunreinigungen
Reaktions- und Reaktionszeit 8h
Lösungszeit Lösungszeit 1 Tag

Agenda
SLAs
Aspekte bei der Herangehensweise
Grad der Output-Orientierung festlegen (bei bestimmten
Leistungen ist ein gewisser Anteil an inputorientierten
Beschreibungen sinnvoll/ notwendig)
praktikable Operationalisierung der Outputs: Leistungsmessung;
Integration in ein Qualitätsmanagement
Prüfung: Sicherung des vereinbarten Qualitätsstandards?
Arten von SLAs
Outputorientierte Beschreibung (Detaillierung des gewünschten
Ergebnisses)
Inputorientierte Beschreibung
Anforderungen an Quantität und Qualität der eingesetzten Faktoren
tätigkeitsorientiert
konkret gewünschte Leistung ohne Spielraum
verrichtungs-/ prozessorientierte Leistungsstandards
Verfügbarkeit von Dienstleistungen während bestimmter Zeiträume (ohne
Beschreibung der Eingangsgröße (input), noch Ergebnis (output))
Spezifikationen zu Reaktionszeiten bei Störfällen
¾ Kombination für eine umfassende Leistungsbeschreibung

sinnvoll
SLAs
Allgemeine Grundsätze/ Aspekte bei der SLA-
Aufstellung
kritische Prüfung sämtlicher Reaktions-/

Lösungszeiten
realistische Lösungszeiten: sämtliche Lösungszeiten mind. 1
Arbeitstag (meist wird im PSC kein kürzerer Faktor
berücksichtigt)
Machbarkeit (Organisation, Mittel etc.)
Qualitätslevel (nur das Niveau, das unbedingt notwendig
bzw. gewünscht ist) Æ Kosten-Nutzen-Verhältnis
Spezifizierung Ausnahmeregelungen: z.B. bei

Strom-, Gas- und Wasserversorgung keine
Lösungszeiten für den Fall, dass das öffentliche
Netz ausfällt
24h Bereitschaftsservice und sonstige allgemeine
SLAs
zu beachtende Aspekte bei der Aufstellung von SLAs
Verantwortlichkeiten beachten: bei der Suche und Festlegung von
messbaren Größen zur Leistungsmessung dürfen nur Leistungsteile
gemessen werden, die in der Verantwortung des Auftragnehmers liegen
und diese auch im Output beschrieben ist!
Messbarkeit: Die KPIs (Kennzahlen/ Indikatoren) in den SLAs müssen
messbar sein! Die Fehler müssen zählbar sein!
Praktikablilität: Die Messung muss praktikabel ohne großen Aufwand
durchgeführt werden
Angemessenes Niveau: Das festgelegte Niveau muss mithilfe von
geeigneten
Kennzahlen
Fehlern sowie
Lösungszeiten
realistisch festgelegt werden (dem heutigen Standard entsprechen)
Aufwand-Nutzen-Verhältnis beachten: Insgesamt den SLA
abschließend hinsichtlich des Controlling-/ Dokumentationsaufwands je
Leistung auf Angemessenheit prüfen
Æ praktikables und effektives Erarbeiten der notwendigen Inhalte
Æ praktikables und realistisches Leistungsniveau für den Betrieb
SLAs
Service-Level/ Leistungsniveau ergibt sich aus 2
wesentlichen Faktoren
Messbare Größe und dazugehörige Fehlerklassen
Reaktions- und Lösungszeiten
Fehlerzuordnung
+ Reaktionszeiten
= gewünschtes Serviceniveau
folgende 2 Aspekte sind wesentlich

Kennzahlen/ Messgrößen Æ Ermöglichen einer
Leistungsmessung für alle Service-Level
Ableitung von Fehlern, die nicht auftreten dürfen Æ
Festlegung eines Leistungsniveaus
Æ Beschreibung Dienstleistungsniveau
Æ Kontrolle/ Bestrafung des Dienstleisters
Agenda

SLAs
Anforderungen
1 (Ergebnisorientierung
beachten!)
Messgrößen/
Kennzahlen
2
und
Priorisierung
Fehler und
Zeiten
3
Æ auf der
Grundlage der
Messgrößen/
KPI´s
SLAs
Abgleich von Leistungsanforderungen im Zeithorizont einer PPP-

PPP- Ausschreibung
Æ 3 Ebenen des „Abgleichs“ im Projektverlauf zu differenzieren:
zeitliche
Vorgang
Einordnung
Nutzer-
1 Leistungsabgleich SLAs Ausschreibung
anforderungen
falsche Ausschreibung
Leistung
2 Leistungsabgleich SLAs Betriebsphase
Dienstleister
schlechte Dienstleistung
Nutzerprofil Nutzerprofil
3 Leistungsabgleich
gestern heute
Vertragslaufzeit
Anpassung notwendig

SLAs
Schritte zur Aufstellung/ Anpassung:
SLAs
Stellen Sie eine SLA für „Catering“
auf angelehnt an die erstellte Output-
Spezifikation.
Service-
anforderungen
Service-
bereitstellung
Key Performance
Indicators
(Messgrößen)
schwerer Fehler
Reaktions- und Reaktionszeit

Lösungszeit Lösungszeit
Notfall
Abweichung
andere relevante
Services
leichter Fehler
Reaktions- und Reaktionszeit

Lösungszeit Lösungszeit

Agenda
SLAs
ng
te Vorlesu
letz
Siehe
Grundlagen Leistungsmessung
Instrumente zur Leistungsmessung:
Monitoring Vorgaben und regelmäßige Jour-Fixe
Service-Desk: Sammlung und Dokumentation der
Störmeldungen/ Fehler (z.B. Reaktions- und Lösungszeiten)
Gebäudeleittechnik/ Gebäudeinformationssystem
Verarbeitung aller Störmeldungen, Betriebszustände mithilfe
der IT-Unterstützung
Fehlererfassung durch CAFM-System (auch Nutzereingaben)
automatisiertes Controlling (Kennzahlenaufbereitung,
Bechmarking etc.)
Stichproben mit detailliertem Bewertungsbogen (z.B. bei
Reinigungsdienstleistungen)
EDV-gestützte Qualitätsmesssysteme
(z.B. DSQS, Quality Control)
Gutachter für Spezialdienstleistungen
Aus-
schreibungs-
unterlagen
Agenda
Vergütungsmechanismen

Agenda
Wie kann man Leistungen intelligent und

partnerschaftlich vergüten?
Wie sind die SLAs sowie die Qualitätsmessung

(letzte Vorlesung) in diesem Zusammenhang zu
bewerten?
Agenda

Agenda
1. Status-quo/ Hintergründe
2. Grundsätze eines Vergütungssystems
3. Einbindung des Vergütungssystems
4. Grundsätzliche Vorgehensweise
1. Einführung in die Thematik
Wird die Ergebnisorientierung Eurer Ansicht

nach zukünftig dazu führen, „gute, qualitative
Reinigungsdienstleistungen“ einzukaufen?

Ausgangssituation
Unzufriedenheit mit Reinigungsleistungen

Reinigung wird zu „Billig-Preisen“ angeboten,
Qualität spielt dabei keine Rolle
Ergebnisorientierung wird nicht gelebt
Blindleistungen werden angeboten bzw. nicht
beauftragte Teilleistungen werden in Form von
umfassenden Nachträgen beauftragt

Trends und Hintergründe für eine Einführung von
Vergütungssystemen
Ergebnis- und Qualitätsorientierung bei der Vergabe von
Reinigungsleistungen nehmen zu.
Damit verbunden ist ein Übergang von Pauschal- zu qualitäts-
bzw. leistungsorientierten Vergütungssystemen zu
verzeichnen.
Es soll eine Verbindung/ Abgleich zwischen den
Leistungsvorgaben des Auftraggebers und der tatsächlichen
Leistungserbringung
des Auftragnehmers hergestellt werden.
Eine partnerschaftliche Denkweise bezüglich der
Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung gewinnt an
Bedeutung („Win-win Situation“)

Agenda

Ein optimales Vergütungssystem sollte so gestaltet
werden, dass es
in einer praktikablen Form projektspezifische

Anreiz- und Sanktionsmechanismen umsetzt
und
die partnerschaftliche Zusammenarbeit beider

Vertragspartner im Sinne einer „win-win Situation“
fördert.

Übersicht Vergütungsmechanismen
Pauschalvergütung (z.Zt. noch Standard)

Leistungsabhängige Vergütung
Incentive-Systeme (anreizorientiert)
Qualitätsorientierte Vergütung
Leistungsorientierte Vergütung
Beschwerdeorientierte Vergütung

Pauschalvergütung vs. Incentive-System
Pauschalvergütung
Pauschalvergütung Incentive-System
Incentive-System
kein
kein Anreiz
Anreiz für
für DL
DL seine
seine Leistung
Leistung Anreiz
Anreiz zu
zu qualitätsorientierter
qualitätsorientierter
zu
zu optimieren
optimieren Leistungserbringung
Leistungserbringung
keine
keine Möglichkeit
Möglichkeit positive
positive oder
oder partnerschaftliche
partnerschaftliche Zusammen-
Zusammen-
negative Leistungsabweichungen
negative Leistungsabweichungen arbeit beider Vertragsparteien
arbeit beider Vertragsparteien
widerzuspiegeln
widerzuspiegeln notwendig
notwendig
Kopplung
Kopplung der
der Ergebnisqualität
Ergebnisqualität
mit
mit finanziellen Mitteln
finanziellen Mitteln
Notwendigkeit
Notwendigkeit die
die Leistung
Leistung zuzu
operationalisieren
operationalisieren
Î Im Sinne beider Vertragsparteien sollte ein Incentive-System

als Vergütungsmechanismus bevorzugt werden
Hintergrund: PPP-Projekte
umfassendes Leistungspaket mit langen Laufzeiten und einer
festgelegten Bau- und Betriebsqualität
Entwicklung und Darstellung der Effizienzgewinne für die
Bieter ist sehr viel einfacher als bei kleineren, unabhängigen
Dienstleistungsausschreibungen
durch Einbringung von spezifischem Know-how und
Innovationen der Anbieter und zielorientierte Leistungen
können Effizienzgewinne erzielt und kostentreibende
Blindleistungen ausgeschlossen werden
fest verankerte Nutzeranforderungen der Output-
Spezifikationen werden mit Hilfe von vertraglich integrierten
Qualitätslevels auf einem gewünschten Niveau
festgeschrieben und durch eine Operationalisierung (zum
Beispiel anhand von Fehlerklassen) messbar und
sanktionierbar gemacht
Agenda Einführung/Hintergründe

Einbindung in Output-Spezifikationen
eine (PPP-)Ausschreibung
Leistungsstandards
= Service Level Agreements
Vergütungs-/
Leistungs-
Zahlungsmechanismus
messung
Ableich
PPP-Vertrag
Betriebsphase/
Leistungserbringung
Æ Verbindung zwischen den Leistungsvorgaben und der

tatsächlichen Leistung des Privaten

Hintergrund
Ziele der Kopplung der SLAs

an ein Vergütungssystem
Abrechnungsbasis/
Überwachung der
r
be Dienstleistungserbringung
gge
a
ftr (Umsetzung der Qualitätsmessung)
Au
Anreizstrukturen für einen

r
be kontinuierliche Verbesserung
gge
f tra
Au
Kontrollmechanismus/
me
r Hilfsmittel für die Dienstleister
neh
f tr a
g Mängelbeseitiung
Au
internes QM
Agenda

Arbeitsschritte Vergütungssystem
1. Ausarbeitung von möglichen Varianten

Vor- und Nachteile
Abrechnung
Monatliche Abrechnung nach Fehlern
Kopplung an Bugetierungslösungen
Monitoring-Prozesse bzw. Qualitätsmanagement
2. Implementierung der Vergütungs-Mechanismen in den Vertrag
Varianten der Integration
Verknüpfung zu SLAs des Leistungsverzeichnisses
Integration in DL-Verträge über Mängelbehebungsregelungen
Vertragliche Gestaltung der Monitoring-Prozesse
3. Operative Nutzung des Systems im Betrieb - Abrechnung

Agenda
2. Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
Zentrale Voraussetzungen für die Implementierung

eines Incentive-Systems:
Hinreichend genaue Beschreibung von Art und Umfang der zu

1 erbringenden Leistung
(Leistungsbeschreibung bzw. Leistungsprogramm)
Definition von Leistungsstandards

2 (Service-Level-Agreement)
Festlegung objektiver und von beiden Vertragspartnern

3 akzeptierter Größen (Key-Performance-Indicators) und
Verfahren zur Messung der Leistungserfüllung
4 Entwicklung eines entsprechenden Bonus-Malus-Systems

Grundprinzip
Festpreis für die Sicherstellung des technischen

Betriebes
Messbare Standards (Operationalisierung der Outputs)
Reduzierung der Zahlung bei Nichterfüllung von
Qualitätsstandards
Verfügbarkeits-Malus
+ Leistungs-Malus
+ Reporting-Malus
+ Wiederholungsfehler-Malus
= Gesamt-Malus
Key-Performance-Indicators als Kernelement der
SLAs
spezifische Leistungsindikatoren zur

Qualitätsmessung
dienen der Operationalisierung der
Dienstleistungsqualität
belegen SLAs mit messbaren Indikatoren und
dienen zur (wenn möglich ausschließlich)
quantitativen Messung der implementierten
qualitativen und quantitativen Qualitätslevels
Fehlerklassifizierung in den SLAs

Unterscheidung in einfache und schwere Fehler
Einfacher Fehler („Minor Default“):
keine Auswirkungen auf die Verfügbarkeit bzw. der Betrieb lässt
sich in den betroffenen Bereichen immer noch fortsetzen
Schwerer Fehler („Major Defects“):
Nicht-Verfügbarkeit der betroffenen Bereiche (für den Betrieb)
entsprechend den Serviceanforderungen
ein einfacher Fehler wird bei Überschreitung der verlängerten
Lösungszeit ebenfalls zu einem schweren Fehler (selbst wenn
Verfügbarkeit der betroffenen Bereiche immer noch gegeben ist)
bei schweren Fehlern wird das Monats-Entgeld reduziert
Ö Basis für Lerneffekte: bei mehr als 10 einfachen Fehlern und / oder
einem schweren Fehler wird ein spezieller Monitoring-Prozess (SMP)
gestartet (Dokumentation der Ereignisse, Ursachenanalyse, (Gegen-)
Maßnahmenplanung und deren Controlling)
Ö Anreiz für Realisierung Lerneffekte: wenn für die nächsten 3 Monate
keine SMP oder schweren Fehler stattfinden, wird das Geld (für einen
schweren Fehler) zurückerstattet
Agenda
3. Incentive-Systeme
Komponenten eines Vergütungssystems
messbare Abweichungen vom Service Niveau

(z.B. Fehler)
Messung / Reportingsystem (EDV-Tool, Service
Desk etc.)
Kalkulationsgrundlage (z.B. ab 5 Fehler = Malus
um x % von welcher Summer (Gesamtentgelt
oder Teilleistung)
Abrechnungsgrundlage (z.B. Basisentgelt)

Was kennen Sie für Vergütungs-/
Incentive-Systeme?
Welches Vergütungssystem halten Sie für

„optimal“?
Entwickeln Sie eine Vergütungsstruktur für

Reinigungsleistungen anhand messbarer
Leistungskennzahlen (KPI`s)
1. vereinfachten SLA aufstellen mit messbaren KPIs
2. Abweichungen/ Servicelevel definieren
3. Konzept Vergütung entwickeln (Grundpauschale, was ist mir
wichtig?, wo möchte ich eingreifen? …)
4. Darstellung des Vergütungssystems anhand eines Schemas
Malus-System (1/5)
Wird bei klassischen Dienstleistungsverträgen
genutzt,
um vom vertraglich festgelegten Gesamtentgelt
bei Schlecht-
leistung Abzüge vornehmen zu können.
„Malus“
„Malus“
Vertraglich
festgelegte
Leistung
tatsächliche Leistung

Malus-System (2/5)
Verfügbarkeits - Malus
bezieht sich auf die unterschiedlichen
Serviceanforderungen/ zu gewährleistenden
Verfügbarkeiten
wird die Nichterfüllung dieser Anforderungen
festgestellt,
so gilt die Raumeinheit als nicht verfügbar
grundsätzlich wird pro Arbeitstag der
Nichtverfügbarkeit ein
Malus-Faktor angesetzt (z.B. 20 %)
Æ wird meist als Worst-case-Szenario im

Vergütungssystem verankert
Malus-System (3/5)
Leistungs- Malus
bezieht sich auf die Einhaltung der Reaktions- und
Lösungszeiten
Grundlage für die Höhe des Leistungs-Malus sind
vorher definierte unterschiedliche Prioritäten-Faktor
pro Dienstleistung bzgl. der Fehler bzw. Reaktions-
/ Lösungszeiten (z.B. Sicherheitsdienstleistungen
wichtiger als Reinigungsdienstleistungen)
Bei nicht behobenen Fehlern innerhalb der
Reaktions- und Lösungszeiten wird der Fehler
nochmals in die Wertung einbezogen und die
Zeiten „neu“ gestartet
Malus-System (4/5)
Reporting- Malus:
bezieht sich auf ein nicht erfolgtes Reporting von
durch den Betreiber festgestellten Verfügbarkeits-
Verstößen
und den Wiederholungsfehler-Malus auf mehrfache
gleiche inhaltliche Verstöße
Æ ab einer bestimmten Fehleranzahl: Start eines

Monitoring-Prozesses
Malus-System (1/5)
Vergütungsprinzip
Festpreis für die Sicherstellung des technischen Betriebes

Messbare Standards (Operationalisierung der Outputs)
Reduzierung der Zahlung bei Nichterfüllung von Qualitätsstandards
+ Leistungs-Malus
+ Reporting-Malus
+ Wiederholungsfehler-Malus
= Gesamt-Malus

Vor- und Nachteile Malus-System
+ -
Möglichkeit Schlechtleistungen kein Anreiz für Dienstleister
gegenüber dem Auftrag- Optimierungspotenziale
nehmer geltend zu machen aufzudecken
Aufzeigen von Handlungs- Gefahr der Fehlersuche um den
bedarf an den Dienstleister Preis zu drücken
Malus kann insbesondere bei der
Reinigung nicht auch an
Mitarbeiter weitergeben werden
einseitige Ausrichtung
Bonus-System
Kann genutzt werden, um den Dienstleister für
Optimierungsmaßnahmen zu gewinnen und eine
über dem Standard liegende Leistung
entsprechend zu honorieren.
tatsächliche Leistung „Bonus“
Vertraglich
festgelegte
Leistung

Vor- und Nachteile Bonus-System
+ -
Möglichkeit (besonders) gute Auftraggeber ist oft nicht bereit für
Leistungen entsprechend zu Mehrleistungen eine Bonus-
honorieren zahlung zu entrichten
(Qualität übersteigt zwar Mindest-
Anreiz für Dienstleister
standard, war aber nicht gefordert)
Optimierungen umzusetzen
einseitige Ausrichtung
Kombination von Bonus- und Malus-Vereinbarungen
Bonus Vertraglich
festgelegte
Leistung
°
Tatsächlich
erbrachte
Malus Leistung

Bonus-Malus-System
Unterstützt partnerschaftlichen Ansatz
aktiviert höchstmögliches Optimierungspotenzial des DL
Performance der Vertragspartner wird in Bezug auf
Vertragseinhaltung kontrolliert und gesteuert
muss vor Leistungserbringung einvernehmlich zw. beiden
Vertragspartnern abgestimmt, eindeutig beschrieben und
vertraglich fixiert werden
Ausgangspunkt: monatliche Basisvergütung
grundsätzliche Schlechtleistung
→ Minderung
optimale Leistungserfüllung/Mehrleistung
→ Auszahlung
„Beschwerde“- Vereinbarung
Beschwerde des Nutzers wird als Malus bewertet
Dienstleister muss je nach Vereinbarung pro Beschwerde
(egal auf welchem qualitativen Hintergrund) einen
bestimmten Malus zahlen
+ Vor- und Nachteile -

Bemühen des Dienstleisters kein Anreiz für den Dienstleister
Beschwerden durch eine Optimierungen umzusetzen
optimale Leistungserbringung
kein für beide Seiten akzeptables
gering zu halten
und nachvollziebares Messsystem
Orientierung auf die Ansprüche /
Beurteilung der Nutzer subjektiv
Wünsche des Nutzers

Agenda
4. Beispiele
Beispiel einer Vergütungssystematik (Punktesystem)
Mangel
Mangel // Bewertung
Bewertung Fehler
Fehler Regelmäßige
Regelmäßige
Verbuchung
Verbuchung auf
auf
Schlechtleistung
Schlechtleistung anhand
anhand des
des Malus-
Malus- Auswertung
Auswertung und
und
Maluskonto
Maluskonto
wird
wird erkannt
erkannt punktesystems
punktesystems Sanktionierung
Sanktionierung
angelehnt an: Dr. Michael Taeger & Partner
Mangel/ Fehler Maluspunkte- Maluspunkte- Mögliche

Verzeichnis Konto Sanktionen
• Bonuszahlung bei
Nicht-Einhaltung der Füll-
Überschreitung der
vertraglichen stand
vereinbarten Zielpunktzahl
Vereinbarungen
hoch 7 14 28 3. Schwellen- •Entgeltabzug/Minderung
Bedeutung
wert bei Unterschreitung der

z.B. Nicht Einhaltung der mittel 3 6 12 vereinbarten Zielpunktzahl
Reaktionszeit bei 2. Schwellen- • Verpflichtung des DL
kritischer Störung niedrig 1 2 4 wert zum Wechsel der Sub-
unternehmer mit der
niedrig mittel hoch
1. Schwellen- größten Maluspunkt-
Fehlerschwere wert Anzahl
• Auftragsverlust für ein
oder alle Objekte

Vergütungssystem eines
„kleineren“ PPP-Projekts
Service-
anforderungen
Reaktions- Reaktionszeit
und Lösungszeit
Lösungszeit
SLAs als Basis
Notfall
Abweichung
Lebensdauer
andere
relevante
Services
WORST-CASE-SCENARIO
= REDUKTION DES
GESAMTMONATS-ENTGELDES
(inkl. Betriebskosten):
wenn Betrieb insg. als
nicht verfügbar gilt =
1. Tag: 15%;
2. Tag: 10%;
jeder weitere Tag: 10%
(bis max. 100% Reduktion)
4. Beispiele
Beispiel größeres PPP-Projekt (1/9)
Systematik
Eskalationsphasen Wertungsformel Wertung
der Fehler/ Störungen
Auftreten eines Fehlers Formel Fehlerpunkte

Leistungs-Malus
Verstoss gegen Reaktionszeit Formel Fehlerpunkte
Verstoss gegen Lösungszeit Formel Fehlerpunkte
wiederholtes Nichteinhalten Formel Fehlerpunkte

Verfügbarkeits
Dienstleistungs- Fehlerpunkte-
priorität standkonto am
-Malus
Fehlerklasse Ende jeden Monats
eingeschränkte Nutzbarkeit Malus vom

von Gebäudeteilen betrieblichen Entgelt
Spezieller
erhöhte Fehleranzahl
Monitoring-Prozess

4. Beispiele
Vergütungssystem mit Fehlerklassen (2/9)
4 Faktoren für den Leistungs-Malus

Fehlerklassen
Klassifizierung Fehlerart
Fehleranzahl
Dienstleistungspriorität
4. Beispiele
Bewertete Faktoren für den Leistungs-Malus
Fehlerklassen
Fehlerklasse A: reine Auftreten von Fehlern (unabhängig, ob diese gelöst wurden)
wird als Fehler der Fehlerklasse A gewertet
Fehlerklasse B: Verletzen der Reaktionszeiten:
ein „aufgenommener“ Fehler, der nicht innerhalb der vorgeschriebenen
Reaktionszeit behoben wurde, wird zusätzlich als Fehler der Fehlerklasse B
gewertet
Fehlerklasse C: Verletzen der Lösungszeiten:
ein „aufgenommener“ Fehler, der nicht innerhalb der vorgeschriebenen Lösungszeit
behoben wurde, wird zusätzlich als Fehler der Fehlerklasse C gewertet
Klassifizierung Fehlerart
schwerer Fehler = z.B. 3 Punkte
leichter Fehler = z.B. 1 Punkt

4. Beispiele
Bewertete Faktoren für den Leistungs-Malus
Priorisierung der Dienstleistungen
4. Beispiele
Wertung Fehlerklasse Æ Punktestandkonto Leistungs-Malus
Fehlerklasse Fehler- Anzahl der Dienstleistungs- Fehlerpunkte

gewichtung Fehler pro priorität
Dienstleistung
A-L 1 x anhand der x Priorität siehe =

SLAs Tabelle
A-S 3 x anhand der x Priorität siehe =
SLAs Tabelle
B-L 1 x anhand der x Priorität siehe =
SLAs Tabelle
B-S 3 x anhand der x Priorität siehe =
SLAs Tabelle
C-L 2 x anhand der x Priorität siehe =
SLAs Tabelle
C-S 6 x anhand der x Priorität siehe =
SLAs Tabelle
Fehlerpunkte gesamt als Grundlage für den Malus

4. Beispiele
Leistungs-Malus anhand des Punktestandkontos
Stufe Punktestandkonto Abzug von den

(Maluspunkte) Entgeltbestandteilen II-XIV
(Betriebsentgelt)
1. Stufe 20 bis 48 Maluspunkte 2%
4. Stufe 150 bis 199 Maluspunkte 11 %
5. Stufe ab 200 Maluspunkten 14 %
4. Beispiele
auf den Bereich xy bezogen; Definition
„Nichtverfügbarkeit des Bereichs xy“ ist in den Outputs
separat beschrieben
grundsätzlich wird pro Arbeitstag der %ualen
Nichtverfügbarkeit des Bereichs xy ein
dementsprechender %ualer Abzug des
Tagesbetriebsentgelts angesetzt
ab 30% Nichtverfügbarkeit des Bereichs xy tritt das
„Worst-case“-Szenario in Kraft (100% Abzug)
Æ wird als „Verfügbarkeits-Malus“ sowie „Worst-Case-

Szenario“ im Vergütungssystem verankert
4. Beispiele
Gewichtung
Output- SLA
#
Nr.
Output Service-Level-Agreements Vergütungs-
Gruppe system
1. Gebäudewirtschaft
Allgemeine Anforderungen/ Gebäudemanagement
1.1 (Kontrolle, Energiemanagement, etc.)
1 FM-Koordination 1
2 Notrufbereitschaft, Service-Desk/Help-Desk 2
1.2 Sicherheits- und Gesundheitsschutz
3 Sicherheits-/ Gesundheitsschutz 2
Informations- und Kommunikationstechnologie
1.3 (außer EDV-Systembetreuung)
4 Informations-/ Kommunikationstechnologie 1
Betrieb und Instandhalthaltung der technischen
1.4 und baulichen Anlagen
Betrieb und Instandhaltung technische und bauliche
5 2
Anlagen
1.5 Betrieb und Instandhaltung der Außenanlagen
6 Betrieb und Instandhaltung der Außenanlagen 2
2. Management Gebäudereinigung
2.1 Gebäudereinigung
7 Gebäudereinigung 1
2.2 Abfallmanagement
8 Abfall- und Wertstoffbeseitigung 1
3. Sicherheitsdienstleistungen
3.1 Sicherheitsdienstleistungen Außenpforte
9 Sicherheitsdienstleistungen Außenpforte 3
3.2 Sicherheitsdienstleistungen Besuch
10 Sicherheitsdienstleistungen Besuch 3
3.3 Sicherheitsdienstleistungen Sicherheitszentrale

11 Sicherheitsdienstleistungen Sicherheitszentrale 3
Vergütungssystem
mit Fehlerklassen (9/9)
Klausurvorbereitung
Begrifflichkeiten – Stellung der Frage
Klausurfragestellungen
Nennen/Aufzählen
Ist das reine, stichpunktartige Nennen eines oder mehrerer
Vorgänge
Interpretieren
Ist der Vorgang der Auslegung und der Erläuterung, indem ein
bestimmter Gegenstand oder ein Objekt ausgelegt oder gedeutet
wird Æ einbringen einer eigenen Meinung
Wird nicht in Stichpunkten geschrieben, sondern in ganzen
Sätzen
Beschreibung kennzeichnet die unvoreingenommene
Wiedergabe eines Vorgangs/Tatbestands
Wird nicht in Stichpunkten geschrieben, sondern in ganzen
Sätzen
Skizzierung
Ist die kurze, übersichtliche Darstellung eines Sachverhalts
Kann stichpunktartig erfolgen

Klausurvorbereitung
Beispielfragen
Beispielfragen
Beschreiben Sie die Herangehensweise bei einer
ergebnisorientierten Leistungsbeschreibung im
Vergleich zu einer inputorientierten
Leistungsbeschreibung
Welche Formen von Vergütungssystemen gibt es?
Skizzieren Sie die wesentlichen Kriterien der einzelnen
Systeme.
…
Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!
Für Rückfragen stehe ich Euch jederzeit zur Verfügung
Florian Nitzsche
Beckumer Str. 36, 59229 Ahlen

Tel.: 02382/964-639

Vergütungsysteme - 060614 - 5

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Reinigungsdienste

Service Level Agreements

Dipl.-Ing. M. Eng. Florian Nitzsche

FM-Trends und aktuelle Situation der Torben

Vorarbeiten für die Ausschreibung / Florian

VOL/ Ablauf Vergabeverfahren; Erstellung Torben

Funktionale Leistungsbeschreibungen/ Florian

Erstellung von Vergütungsmechanismen; Florian

Qualitätsmessung von Dienstleistung; Torben

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 2

Ihre Erwartungen an die Veranstaltung

Warum erstellt man SLAs? (siehe letzte Vorlesung)

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 3

Step 6 Vertragliche Integration

Step 5 Vergütungssystem (nächste VL)

Step 2.3 Funktionenanalyse

Step 1 Ziele/Hintergrund Ausschreibung

Service Level Agreements

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 5

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 6

2. Basis für den Leistungsnachweis/ Vergütung

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 8

- Bereitstellung 625 Menagen - Anzahl Menagen pro Tag

3. ... - ... ...

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 9

Vorentwurf der Service-Level-Agreements

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 10

Æ Praktikabilität und Integration Qualitätssicherung des DLs!

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 12

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 13

¾ Kombination für eine umfassende Leistungsbeschreibung

kritische Prüfung sämtlicher Reaktions-/

Spezifizierung Ausnahmeregelungen: z.B. bei

 folgende 2 Aspekte sind wesentlich

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08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 19

Abgleich von Leistungsanforderungen im Zeithorizont einer PPP-

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 20

 Schritte zur Aufstellung/ Anpassung:

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Reaktions- und Reaktionszeit

Reaktions- und Reaktionszeit

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08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 23

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 25

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 26

Wie kann man Leistungen intelligent und

Wie sind die SLAs sowie die Qualitätsmessung

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1. Einführung in die Thematik

 Wird die Ergebnisorientierung Eurer Ansicht

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 Unzufriedenheit mit Reinigungsleistungen

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 31

1. Einführung in die Thematik

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08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 33

1. Einführung in die Thematik

in einer praktikablen Form projektspezifische

die partnerschaftliche Zusammenarbeit beider

08.08.2006 Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme 34

folgende 2 Aspekte sind wesentlich

Schritte zur Aufstellung/ Anpassung:

Wird die Ergebnisorientierung Eurer Ansicht

Unzufriedenheit mit Reinigungsleistungen

Pauschalvergütung (z.Zt. noch Standard)

Anreizstrukturen für einen

spezifische Leistungsindikatoren zur

messbare Abweichungen vom Service Niveau

Welches Vergütungssystem halten Sie für

Entwickeln Sie eine Vergütungsstruktur für

Festpreis für die Sicherstellung des technischen Betriebes

4 Faktoren für den Leistungs-Malus