Mmogle v4 Deutsch

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GLOBAL MMOG/LER
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Anzahl der unten angezeigten Kriterien (ohne Kopfzeile): 197 Eintag/Einträge gefunden
Anforderung /
Kapitel / Aktueller Status & Lücke /
Kriterium Gewichtung Anforderung / Kriterium Erfüllung
Unterkapitel stützende Beweise kontinuierliche Verbesserung
Nr.
1. STRATEGIE UND VERBESSERUNG
Warum ist dies wichtig?

Die Visionsanforderung handelt nicht davon, was das Unternehmen derzeit ist, sondern was das
Unternehmen sein möchte. Die SCM-Vision und Strategie muss ein fundamentaler Bestandteil der
Gesamtunternehmensvision und Strategie sein, einschließlich einer Kultur kontinuierlicher Verbesserung.
Anforderung:
1.1 Vision und Strategie 1.1.1 Das Unternehmen verfügt beispielsweise bereits über den erforderlichen Standard an Kundensupport, hat
Das Unternehmen hat eine dokumentierte Supply Chain Management (SCM) Vision und Strategie
aber die Vision, den Kundensupport als Schritt des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses innerhalb einer
vorgegebenen Zeit auf eine höhere Ebene zu bringen. Damit der SCM-Prozess effizient und effektiv ist, muss
die SCM-Vision, einschließlich MMOG/LE, als wichtiger Bestandteil des Betriebs anerkannt werden und
Ressourcen sind dementsprechend zuzuteilen.
Es besteht eine dokumentierte Vision, die eine SCM-Strategie enthält, welche die
1.1 Vision und Strategie 1.1.1.1 F2 Gesamtunternehmensziele unterstützt. Die Strategie muss Kundenanforderungen, kontinuierliche X
Verbesserung und eine Überprüfung in geplanten Intervallen enthalten.
Die Vision und die SCM-Strategie werden allen Mitarbeitern des Unternehmens kommuniziert und von
1.1 Vision und Strategie 1.1.1.2 F2
ihnen verstanden. X

Anforderung: SCM-Ziele müssen die notwendigen Ergebnisse definieren, um die Strategie so zu erreichen, und diese
1.2 Ziele 1.2.1 Es ist ein Prozess vorhanden, um SCM-Ziele zu definieren. Ziele müssen messbar sein und innerhalb des Unternehmens müssen quantifiziert und gemessen werden können und können für Abteilungen und Mitarbeiter einen Fokus
kommuniziert und verstanden werden. bereitstellen, Verbesserungsaktivitäten zu priorisieren. Schlüsselziele könnten z. B. Kundenzufriedenheit,
Eliminierung von Verschwendung und interne und externe Lieferkettenleistung sein.
Ziele sind dokumentiert, spezifisch messbar, erreichbar, realistisch, rechtzeitig und konsistent mit der SCM-
1.2 Ziele 1.2.1.1 F2
Strategie des Unternehmens. X
Ziele werden von allen relevanten Mitarbeitern/Funktionen akzeptiert, eindeutig auf allen Ebenen des
1.2 Ziele 1.2.1.2 F2
Unternehmens kommuniziert und mit dem Top Management in geplanten Intervallen überprüft. X

Anforderung: Definition, Erfassung und Analyse der KPI-Daten sind für das Unternehmen wichtig, um die Effizienz und
1.2 Ziele 1.2.2 Das Unternehmen muss über definierte Key Performance Indicators (KPIs) für Schlüsselbereiche des SCM-Prozesses verfügen, die Effektivität der Lieferkettenvorgänge zu messen und zu bewerten. Dieser Prozess hilft bei der Identifizierung
das Erreichen der Geschäftsziele des Unternehmens und der Kundenanforderungen unterstützen. und Behebung von Mängeln, um die Geschäftsziele des Unternehmens zu erreichen und die
Kundenzufriedenheit zu unterstützen.
Maße der Kundenlieferkettenleistung (z. B. Kundenleistungsbewertung, Versand nach Plan,

1.2 Ziele 1.2.2.1 F3
Versandabweichungen) müssen definiert und gemessen werden. X
Maße für die Lieferantenleistung (z. B. pünktliche Lieferung, Eingangsabweichungen, Genauigkeit der
1.2 Ziele 1.2.2.2 F3 Versandvorabmitteilungen (ASN)) müssen für Lieferanten, Subunternehmer und Dienstleistungsanbieter X
definiert und gemessen werden.
Interne Leistungsmaße (z. B. Konstruktion nach Plan, Ausschuss/Nachbearbeitung, Arbeitsleistung,

1.2 Ziele 1.2.2.3 F3
Arbeitseffektivität) müssen definiert und gemessen werden. X
Lieferzeiten für alle Lieferkettenprozesse innerhalb des Verantwortungsbereich des Unternehmens (z. B.
1.2 Ziele 1.2.2.4 F2
Beschaffung, Herstellung, Transport, Zeitplanerstellung) werden definiert und gemessen. X
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Nr.
Es werden Maße zur Definition und Messung der Qualität der Arbeit innerhalb der SCM-Prozesse definiert,
die insbesondere Maße enthalten, die vom Kundengeschäftsprozess überwacht werden (z. B. nicht
1.2 Ziele 1.2.2.5 F2
korrekte/fehlende Dokumentation, EDI-Systemausfall, EDI-Fehlermeldungen, Verpackungs- und X
Kennzeichnungsfehler, pünktliche Lieferung, Eingangsabweichungen, Genauigkeit der ASN)
Standardkosten in Bezug auf SCM-Prozesse (z. B. Fracht, Arbeit, Verpackung) und außerordentliche
1.2 Ziele 1.2.2.6 F2 Kosten im Zusammenhang mit fehlender Effizienz (z. B. Sondertransporte, Überstunden, beschädigte X
Container) werden identifiziert und gemessen.
Falls angemessen, werden Lagerbestände und/oder -umsätze separat nach Bestand zu jeder Stufe des
1.2 Ziele 1.2.2.7 F1
Prozesses gemessen (z. B. Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse (WIP), Fertigerzeugnisse). X
Anforderung: Warum ist dies wichtig?

1.3 Messung, Analyse und Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur regelmäßigen Überwachung, Messung und Analyse der SCM-Leistungsdaten über Regelmäßige Überprüfung und Analyse der Maße sind für den Überwachungsprozess und die Leistung
1.3.1
Aktionspläne die gesamte Lieferkette hinweg (z. B. intern, Kunde, Unterlieferanten), um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen und dass die gegenüber den Zielen essentiell. Überwachung, Messung und Analyse der SCM-Prozesse sind notwendig,
Unternehmensziele erreicht werden. um die Konformität und die Kontinuität der Effektivität des Unternehmens zu verbessern.
1.3 Messung, Analyse und Die Leistung wir zusammen mit dem Top Management anhand der Ziele gemessen und überprüft und dem
Aktionspläne
1.3.1.1 F2
gesamten relevanten Personal/Funktionen/Lieferkettenpartnern in geplanten Intervallen mitgeteilt. X
1.3 Messung, Analyse und Grafische Analysetools (z. B. Pareto-Diagramme), die historische und Trenddaten anzeigen, werden zur
Aktionspläne
1.3.1.2 F2
Verfolgung der Schlüsselmaße über die Zeit angewandt. X

Anforderung:
Eine effektive Korrekturmaßnahme für Lieferkettenprobleme verhindert eine Wiederholung des Problems und
1.3 Messung, Analyse und Es gibt einen Prozess, der die Effektivität von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen bei etwaigen Mängeln im SCM-Prozess
1.3.2 vermeidet somit zusätzliche Kosten und erhöht die Kundenzufriedenheit. Die formale Dokumentation des
Aktionspläne dokumentiert, implementiert und verifiziert. Die Zeitplanung und der Status der Korrekturmaßnahmen werden mit dem Management
Prozesses der Korrekturmaßnahme bietet eine kontrollierter Methode zur Überwachung, Implementierung
überprüft, um Maßnahmen zu priorisieren und die notwendigen Ressourcen zum Erzielen der Ergebnisse bereitzustellen.
und Überprüfung der Ergebnisse der Korrekturmaßnahme.
Es gibt Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen, die einen strukturierten Problemlösungsprozess definiert,

der eine Wiederholung von Lieferkettenproblemen vermeidet (z. B. späte/ungenaue ASNs,
1.3 Messung, Analyse und
Aktionspläne
1.3.2.1 F2 später/fehlender Versand, Fehler bei der Materialliste (BOM)). Der Prozess umfasst: rechtzeitige X
Identifikation, Response, Beherrschung und Korrekturmaßnahmen. Das Management priorisiert Korrektur-
und Vorbeugemaßnahmen und stellt die zur Behebung jedes Mangels erforderlichen Mittel bereit.
Der Plan für Korrekturmaßnahmen umfasst die Beschreibung des Problems, Beherrschung, Fehler-
1.3 Messung, Analyse und
Aktionspläne
1.3.2.2 F2 Ursachen-Analyse, Vorbeugemaßnahmen, Zeitplanung, zugewiesene Verantwortlichkeiten und zusätzlich X
erforderliche Ressourcen.
Die Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen werden zum Abschluss jedes Vorfalls bewertet, um zu
1.3 Messung, Analyse und bestimmen, ob die geplanten Ergebnisse erzielt wurden, und um den Bedarf nach weiteren Maßnahmen (z.
Aktionspläne
1.3.2.3 F2
B. Aktualisierung Arbeitsanweisungen, Schulung des Personals, Poka Yoke) zu bewerten. Jede gelernte X
Lektion sollte auf andere relevante Prozesse übertragen werden.

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Anforderung: Die Umsetzung von Verbesserungsaktivitäten innerhalb der Lieferkette ist notwendig, um die Effizienz zu
1.4 Kontinuierliche Verbesserung 1.4.1 Es gibt einen Prozess, der das Management, die Mitarbeiter und die Geschäftspartner bei der kontinuierlichen Verbesserung der erhöhen, Verschwendung und Kosten zu reduzieren und die gesamte Kundenzufriedenheit zu verbessern.
Effizienz und Effektivität der SCM-Prozesse innerhalb des gesamten Unternehmens mit allen Lieferkettenpartnern einbindet. Das Ziel besteht darin, eine kontinuierliche Verbesserungskultur bei allen Lieferkettenpartnern zu entwickeln,
so dass die sich daraus ergebenden Prozesse schlank, stabil und nachhaltig sind.
1.4 Kontinuierliche Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist vorhanden und wird innerhalb des ganzen Unternehmens
Verbesserung
1.4.1.1 F1
bei allen Lieferkettenpartnern angewandt. X
1.4 Kontinuierliche Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ermutigt Mitarbeiter und alle Lieferkettenpartner zur Vorlage von
Verbesserung
1.4.1.2 F1
Vorschlägen zur kontinuierlichen Verbesserung. X
1.4 Kontinuierliche Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens wird Zeit gegeben, um aktiv an kontinuierlichen
Verbesserung
1.4.1.3 F1
Verbesserungsaktivitäten teilzunehmen. X

Anforderung: Damit Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben und Kosten reduzieren, müssen innerhalb der Lieferkette
Es gibt einen Prozess zur Identifizierung und Analyse von Beschränkungen, welche die Fähigkeit des Unternehmens einschränken, spezifische Bereiche zur Verbesserung identifiziert werden. In den nachfolgend aufgelisteten Kriterien
1.4 Kontinuierliche Verbesserung 1.4.2
den Durchsatz zu optimieren. Es werden Maßnahmen zur Verringerung, Minimierung oder Eliminierung von Einschränkungen befinden sich fundamentale Prozesse, die von der SCM-Funktion als Mindestanforderung bewertet werden
ergriffen. müssen. Innerhalb des internen Bewertungsprozesses des Unternehmens und/oder nach den Maßgaben der
kontinuierlichen Verbesserung können ggf. zusätzliche Beschränkungen identifiziert werden.
Es muss einen Prozess geben, um Engpassprozesse innerhalb der Lieferkette (z. B. Kapazität von
1.4 Kontinuierliche Produktion, Arbeit, Lieferbeschränkungen) zu identifizieren und, falls vorhanden, zu beherrschen, um das
Verbesserung
1.4.2.1 F3
Output zu maximieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Produktion und Lieferung an die Kunden X
nicht beeinträchtigt werden.
1.4 Kontinuierliche Die Produktionschargen-/Losgröße wird regelmäßig bewertet und zur Unterstützung der Lean-Ziele
Verbesserung
1.4.2.2 F2
entsprechend angepasst. X
1.4 Kontinuierliche Die Einrichtungs-/Umrüstzeit wird regelmäßig bewertet und zur Unterstützung der Lean-Ziele entsprechend
Verbesserung
1.4.2.3 F2
angepasst. X
1.4 Kontinuierliche
Verbesserung
1.4.2.4 F2 Die Durchsatzzeit wird regelmäßig bewertet und verbessert, wo dies möglich ist. X
Ein effektives Zykluszählprogramm ist vorhanden, um Fehlerursachen von Bestandsabweichungen zu
1.4 Kontinuierliche
Verbesserung
1.4.2.5 F1 identifizieren und Korrekturmaßnahmen zu implementieren, um eine Wiederholung der Ursache der X
Abweichung zu vermeiden.

Erfolgreiche Beziehungen in der Lieferkette beginnen mit gegenseitigem Vertrauen und Respekt. Der
Entwicklungsprozess muss die Kundenerwartungen sowie die Aspekte der Unternehmensverantwortung, wie
Anforderung: z. B. soziale, Umwelt-, wirtschaftliche und rechtliche Anforderungen, berücksichtigen. Die Entwicklung von
1.5 Entwicklung der Lieferkette 1.5.1
Es gibt einen Prozess zur kontinuierlichen Entwicklung der Beziehung aller Partner in der Lieferkette. Beziehungen beruht darauf, dass Unternehmen zum mittel- bis langfristigen gegenseitigen Vorteil
zusammenarbeiten. Der Prozess bietet eine tragfähige Grundlage zur Reaktion auf die Marktbedingungen
und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch kontinuierliche Überprüfung der Nutzung und Einführung
neuester Geschäftstechniken, Prozesse und Technologie.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur kontinuierlichen Entwicklung der Beziehungen mit den
1.5 Entwicklung der Lieferkette 1.5.1.1 F1
Lieferkettenpartnern. X

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Es gibt dokumentierte Aktionspläne zur Implementierung der kontinuierlichen Entwicklung der Beziehungen
mit allen Lieferkettenpartnern. X
Eine formelle Analysemethode (z. B. Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Stärken, Schwächen,
1.5 Entwicklung der Lieferkette 1.5.1.3 F1 Chancen Gefahren - SWOT-Analyse, Benchmarking) wird eingesetzt, um alle Lieferkettenpartner zu X
bewerten.

Verständnis, Kommunikation und Erfüllung der Anforderungen anderer Funktionen sind Schlüsselelemente
Anforderung:
zur internen Entwicklung der Beziehungen, um Geschäftsziele zu erreichen und letztendlich den externen
1.5 Entwicklung der Lieferkette 1.5.2 Es gibt einen Prozess zur kontinuierlichen Entwicklung der Arbeitsbeziehungen mit anderen Funktionen innerhalb der
Kundendienst zu verbessern. In einem typischen Unternehmen können "sonstige Funktionen" sowohl ein
Unternehmen, um sicherzustellen, dass die Gesamtziele des Unternehmens erreicht werden.
interner Kunde als auch ein Lieferant sein. Beispielsweise bietet der Einkauf dem Lieferanten mit der
Bestellinformation SCM und SCM stellt dem Einkauf die Lieferantenleistungsmaße zur Verfügung.
Es gibt Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen zur Identifikation, Erfassung und Kommunikation der
Anforderungen von internen Kunden und Lieferantenanforderungen. X
Es gibt einen Prozess zur kontinuierlichen Entwicklung der Arbeitsbeziehungen zwischen internen Kunden
1.5 Entwicklung der Lieferkette 1.5.2.2 F2 und Lieferanten. Die Zufriedenheit der internen Kunden wird regelmäßig gemessen, analysiert und X
überprüft.
2. ARBEITSORGANISATION

Anforderung:
Es ist von wesentlicher Bedeutung, ein klares Verständnis der organisatorischen Struktur und Prozesse zu
2.1 Organisationsabläufe 2.1.1 Die Organisationsstruktur erkennt die Bedeutung von Supply Chain Management, SCM-Schnittstelle und Informations- und
erhalten, um eine solide Grundlage zum Erzielen von Kundenzufriedenheit, internen Strategien und Zielen
physikalischen Flüssen innerhalb des Unternehmens.
sowie kontinuierlicher Verbesserung zu schaffen.
Die Organisationsstruktur wird dokumentiert und regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass für die
2.1 Organisationsabläufe 2.1.1.1 F1
SCM-Prozesse ausreichend Fokus und Mittel bereitgestellt werden. X
Eine Dokumentation existiert (z. B. Ablaufdiagramme), die den Informationsfluss aller SCM-Prozesse
2.1 Organisationsabläufe 2.1.1.2 F1 beschreibt, einschließlich Schnittstellen mit Kunden, sonstigen internen Funktionen, Lieferanten, X
Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern.
Eine Dokumentation existiert (z. B. Ablaufdiagramme), die den Aspekt des physikalischen Flusses aller
2.1 Organisationsabläufe 2.1.1.3 F1 SCM-Prozesse beschreibt, einschließlich Schnittstellen mit Kunden, sonstigen internen Funktionen, X
Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern.

Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen, welche die Mitarbeiter einhalten können, unterstützen konsistent,
Anforderung:
2.2 Betriebsverfahren und zuverlässig und nachhaltig die Prozesse und können zur Schulung neuer und/oder Unterstützung des
2.2.1 SCM-Prozesse werden dokumentiert und durch Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen auf Schlüsselelemente der Lieferkette
Arbeitsanweisungen bestehenden Personal verwendet werden. Effektive Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen definieren den
kontrolliert, einschließlich Schnittstellen mit Kunden, Lieferanten und sonstigen internen/externen Partnern.
Zweck und die Aufgabe, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und wann, wo und wie die Aufgabe ausgeführt
wird.
2.2 Betriebsverfahren und Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen werden in regelmäßigen Intervallen bewertet und überprüft, um
Arbeitsanweisungen
2.2.1.1 F2
die Einhaltung mit der SCM-Vision, Strategien, Zielen und Prozessen sicherzustellen. X
2.2 Betriebsverfahren und Die Dokumentation der Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen wird kontrolliert, wie dies im
Arbeitsanweisungen
2.2.1.2 F2
Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens (z. B. ISO/TS 16949) definiert ist. X

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Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen bestehen für Aspekte der Kundenschnittstelle des SCM-
2.2 Betriebsverfahren und
Arbeitsanweisungen
2.2.1.3 F2 Prozesses (z. B. SCM-Verträge, Kundenauftragsplanung, Bestandskontrolle, Verpackungsverfahren und X
Transportmanagement).
Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen bestehen für interne Aspekte des SCM-Prozesses (z. B. Montage-
Arbeitsanweisungen
2.2.1.4 F1 und Produktionsplanung, Materialhandling, Bestandskontrolle und Lagerhalterung, einschließlich Wartung, X
Instandhaltung und Reparatur (MRO) des Bestands).
Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen bestehen für die Schnittstelle mit Lieferanten und anderen Partner
Arbeitsanweisungen
2.2.1.5 F1 im Lieferkettenprozess (z. B. Leistungsbewertung aller Partner, Materialeingang, Bestandskontrolle und X
Bedarfsberechnungen).

2.3 Ressourcenplanung 2.3.1 Es besteht ein Prozess zur Sicherstellung dessen, dass angemessene Ressourcen bestehen und dass die Verfügbarkeit und Es ist wesentlich, dass Ressourcen (z. B. Mitarbeiter, IT-Systeme, Ausrüstung) optimiert und in der Lage
Flexibilität sichergestellt ist. sind, die Anforderungen aller SCM-Vorgänge einzuhalten.
Das Unternehmen verfügt über die Fähigkeit, seine Humanressourcen anzupassen, um die Arbeitslast zu
2.3 Ressourcenplanung 2.3.1.1 F2 verwalten und auszugleichen (z. B. Flexibilitätsvereinbarungen, Spitzenstunden, Fernbleiben und X
verschiedene industrielle Zeitpläne), in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen.
Das Unternehmen führt regelmäßig und/oder bei Schlüsselereignissen (z. B. neue Produkteinführung,
2.3 Ressourcenplanung 2.3.1.2 F2 bedeutende Änderungen bei der Kundennachfrage) Überprüfungen durch, um sicherzustellen, dass X
ausreichend Ressourcen (z. B. Raum und Ausrüstung) allen SCM-Prozessen zugewiesen werden.
Das Arbeitskraftpotential wird regelmäßig bewertet, um die Nutzung von Mehrarbeit als langfristige Lösung
2.3 Ressourcenplanung 2.3.1.3 F1
für das Personal zu vermeiden. X

Anforderung: Es ist wichtig, potentielle Unterbrechungen oder Abweichungen vom Lieferplan allen relevanten Parteien
2.3 Ressourcenplanung 2.3.2
Es besteht ein Kommunikationsprozess zur Benachrichtigung und Überprüfung von Vorfällen oder Abweichungen vom Lieferplan. mitzuteilen, so dass das Ausmaß jedes Problems bewertet und beherrscht werden kann und ein Interimsplan
erstellt werden kann, um die Auswirkungen abzuschwächen oder zu minimieren.
Es gibt einen Prozess zur formellen Überprüfung und Mitteilung von Abweichungen vom Lieferplan (z. B.
2.3 Ressourcenplanung 2.3.2.1 F1 Planungsänderungen, Qualitätsprobleme) an alle relevanten Parteien (z. B. formale Meetings, Berichte, X
dokumentierte Warnungen über Teileknappheit).

Anforderung: Die Mitarbeiter sind der wichtigste Vermögenswert eines Unternehmens. Das Management ist für die
2.4 Arbeitsumfeld und Personal 2.4.1
Es besteht ein Prozess für die Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsumgebung. Bereitstellung von sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen verantwortlich. Die Umgebung muss eine
Forum bereitstellen, um effektiv über alle Ebenen des Unternehmens zu kommunizieren.
2.4 Arbeitsumfeld und Das Wohlbefinden des Personals muss in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen für alle
Personal
2.4.1.1 F2
Mitarbeiterkategorien (im Lohndienst, angestellt, befristet beschäftigt) stehen. X
2.4 Arbeitsumfeld und Das Unternehmen führt regelmäßig Überprüfungen durch, um die Einhaltung aller geltender Sicherheits-
Personal
2.4.1.2 F2
und Umweltvorschriften zu gewährleisten. X
2.4 Arbeitsumfeld und Das Management engagiert sich aktiv bei der Verbesserung der Arbeitsumgebung (z. B. 5S/C Programm,
Personal
2.4.1.3 F1
ergonomische Grundsätze). X

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Anforderung: Deutlich definierte Rollen und Verantwortlichkeiten identifizieren die Zugehörigkeit von Problemen, erhöhen
2.4 Arbeitsumfeld und Personal 2.4.2 Die Rollen, Verantwortlichkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen in jeder Arbeitsfunktion innerhalb der SCM-Abteilung sind klar die Kundenzufriedenheit und verringern das Konfliktrisiko. Die Identifizierung der erforderlichen Fertigkeiten
definiert und dokumentiert. und Qualifikationen unterstützen HR bei der Auswahl der geeigneten Bewerber und ist die Grundlage der
Bewertung der Mitarbeiterkompetenz und des Schulungsbedarfs.
Stellenbeschreibungen für jede Arbeitsfunktion innerhalb der SCM-Abteilung werden mit eindeutig
2.4 Arbeitsumfeld und definierten Rollen und Verantwortlichkeiten dokumentiert, einschließlich interner, Kunden-, Industrie- und
Personal
2.4.2.1 F1
staatlichen/internationalen Anforderungen. Stellenbeschreibungen werden regelmäßig überprüft und bei X
Bedarf aktualisiert.
2.4 Arbeitsumfeld und Die für jede Arbeitsfunktion erforderlichen Fertigkeiten und Qualifikationen innerhalb der SCM-Abteilung
Personal
2.4.2.2 F1
werden dokumentiert. X
2.4 Arbeitsumfeld und
Personal
2.4.2.3 F1 Stellenbeschreibungen identifizieren begleitende Verantwortlichkeiten für Schlüsselaufgaben. X

Anforderung:
Die Mitarbeiterkompetenz innerhalb des Unternehmens ist wichtig, um die Einhaltung interner, Kunden-,
2.4 Arbeitsumfeld und Personal 2.4.3 Es gibt einen Prozess zur Identifizierung aktueller und erforderlicher Fertigkeiten für jede Stelle und Funktion innerhalb der SCM-
Industrie- und staatlicher/internationaler Anforderungen zu gewährleisten. Das Verständnis der
Abteilung
Kompetenzlücken ist wichtig für die Verbesserung der Fähigkeiten und der Stärke des Unternehmens.
2.4 Arbeitsumfeld und Die Effektivität für jede Arbeitsfunktion und die aktuelle Kompetenz jedes Mitarbeiters innerhalb der SCM-
Personal
2.4.3.1 F1
Abteilung wird dokumentiert. X
2.4 Arbeitsumfeld und Es gibt Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen zur Identifizierung von Schulungsbedarf auf der Grundlage
Personal
2.4.3.2 F1
einer Gap-Analyse von aktueller gegenüber geforderter Kompetenz. X

2.4 Arbeitsumfeld und Personal 2.4.4 Es gibt einen Prozess zur Identifizierung aktueller und erforderlicher Fertigkeiten für jede Stelle und Funktion innerhalb der SCM- Ein flexibles und effektives Unternehmen erfordert kompetentes und kenntnisreiches Personal, um sowohl
Abteilung die internen als auch externen kundenspezifischen Anforderungen erfüllen zu können.
Es gibt einen Prozess zur Sicherstellung dessen, dass vollständig geschulte Mitarbeiter für alle
Personal
2.4.4.1 F2 Arbeitsfunktionen vorhanden sind, einschließlich Primärfunktionen, Neueinstellungen, Auftragspersonal, X
Dritte, Austauschpersonal und Reserve.
2.4 Arbeitsumfeld und Die Schulungsziele sind deutlich innerhalb der SCM-Strategie definiert und werden von allen betroffenen
Personal
2.4.4.2 F1
Mitarbeitern verstanden und vom Management überwacht. X
Individuelle Entwicklungspläne bestehen für jeden Mitarbeiter, einschließlich Fortbildungsmöglichkeiten.

Personal
2.4.4.3 F1 Das Unternehmen bewertet regelmäßig die Entwicklungsmöglichkeiten durch interne, externe, Kunden- X
und Industrieressourcen.
Schulungspläne werden dokumentiert, regelmäßig überprüft und mindestens einmal jährlich überarbeitet.
2.4 Arbeitsumfeld und Das Unternehmen bewertet regelmäßig die internen/externen Schulungsanforderungen. Der
Personal
2.4.4.4 F1
Bewertungsprozess umfasst die Überprüfung von Verfahren, Arbeitsanweisungen, Geschäftssystemen, X
Industrieressourcen, Kunden-Webseiten, Handbüchern und Verträgen.
Es gibt einen Prozess zwischen Mitarbeiter und Management zur Überwachung der Effektivität der
Personal
2.4.4.5 F1 Schulung und/oder der Entwicklungspläne in regelmäßigen Intervallen (mindestens einmal pro Jahr), mit X
den entsprechenden Änderungen.

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Manager müssen Feedback zu den Leistungen der Mitarbeiter geben, um herausragende Leistungen
Anforderung:
2.4 Arbeitsumfeld und Personal 2.4.5 anzuerkennen und/oder Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, wenn Verbesserungen erforderlich sind. Der
Es gibt einen Prozess zur Bewertung und Verbesserung der Mitarbeitermotivation und -leistung innerhalb der SCM-Funktion.
Beurteilungsprozess ist ebenfalls eine Möglichkeit für den Manager und den Mitarbeiter, Themen zu
besprechen, welche die Leistung des gesamten Unternehmens verbessern könnten.

Personal
2.4.5.1 F1 Die Leistung des Unternehmens und die SCM-Funktion wird den Mitarbeitern regelmäßig mitgeteilt. X
Es gibt einen regelmäßigen (mindestens einmal pro Jahr) Leistungsüberprüfungsprozess mit dem
2.4 Arbeitsumfeld und Mitarbeiter, der eine Beurteilung seiner Leistung im Hinblick auf die Ziele der Abteilung und des
Personal
2.4.5.2 F1
Unternehmens umfasst. Möglichkeiten zu einer beruflichen Weiterentwicklung können ebenfalls X
besprochen werden.
2.4 Arbeitsumfeld und Es gibt einen Prozess zur Entwicklung von Aktionsplänen als Ergebnis von Verbesserungsmöglichkeiten
Personal
2.4.5.3 F1
und Schulungsbedarf, der während der Mitarbeiterbeurteilung festgestellt wurde. X

Ein aktiver Risikomanagementprozess und damit verbundene Reaktions- und Wiederherstellungspläne
Anforderung: stellen die Unterstützung der Anforderungen von Unternehmen und Kunden während einer Abweichung von
2.5 Risikobewertung und -
2.5.1 Es gibt einen Risikomanagementprozess, um die Kontinuität von Lieferungen sicherzustellen, wenn das Unternehmen dazu oder Unterbrechung der normalen Geschäftsprozesse sicher. Der Prozess muss das Risiko sowohl für
management
gezwungen ist, von den normalen Vorgängen abzuweichen. geplante (z. B. Werkzeug-/Anlagenwartung, IT-Systemupdates, Werkzeug-/Anlagenbewegung) als auch
ungeplante (z. B. Computer-/Kommunikationsausfälle, arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen, Transport-
und Produktionsunterbrechung) Ereignisse abschwächen.
Ein dokumentierter Risikobewertungsprozess muss vorhanden sein, um Bereiche innerhalb des

2.5 Risikobewertung und - Lieferkettenprozesses zu identifizieren, welche die Fähigkeit beeinträchtigen, die Anforderungen der
management
2.5.1.1 F3
Kunden im Fall einer Abweichung von dem normalen Geschäftsprozess zu erfüllen. Dies könnte EDI, X
Transport, Verpackung, Ausrüstungsausfall usw. betreffen.
Der Risikobewertungsprozess des Unternehmens priorisiert, welche Prozesse innerhalb der Eventualfall-
management
2.5.1.2 F1 /Sicherungsverfahren auf der Grundlage der Ereigniswahrscheinlichkeit, der Schwere der Auswirkungen X
usw. dokumentiert werden.
2.5 Risikobewertung und - Das Unternehmen verwaltet und verringert proaktiv die Risikostufe, die während des Bewertungs- und
management
2.5.1.3 F1
Priorisierungsprozesses identifiziert wurde. X

Sicherungs- und Eventualfallpläne sind wesentlich, um die Kontinuität im Fall einer Abweichung vom
normalen Geschäftsprozess zu gewährleisten. Ein solider Eventualfallplan definiert die Schritte, die zur
Anforderung:
2.5 Risikobewertung und - Rückkehr zum normalen Geschäftsbetrieb erforderlich sind, einschließlich eines Prozesses zum Aufholen
2.5.2 Sicherungs-/Eventualfallpläne für hochriskante SCM-Prozesse sind vorhanden, um die Kontinuität der Lieferung und eine Rückkehr
management verloren gegangener Produktion und/oder Daten. Die Effektivität von Eventualfallplänen hängt auch von den
zu einem normalen Betrieb sicherzustellen.
Schlüsselanweisungen des Unternehmens zur Kommunikation mit ihren Lieferkettenpartnern ab, um
sicherzustellen, dass sie ihre Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung der Pläne zur Wiederherstellung
verstehen.
Die Sicherungs-/Eventualfallpläne des Unternehmens müssen dokumentiert werden und enthalten als
2.5 Risikobewertung und - Minimum wichtige interne/externe Kontakte, Beherrschungsaktionen, Wiedergewinnungsstufen, um zum
management
2.5.2.1 F3
Normalbetrieb zurückzukehren, und die Identifizierung des Schlüsselpersonals, das für die Umsetzung des X
Plans verantwortlich ist.

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2.5 Risikobewertung und - Das Unternehmen überprüft, testet und bewertet regelmäßig seine Sicherungs-/Eventualfallpläne oder -
management
2.5.2.2 F3
verfahren und das gesamte relevante Personal wird für eine erfolgreiche Umsetzung geschult. X
2.5 Risikobewertung und - Sollte eine Abweichung oder Unterbrechung auftreten bewertet das Unternehmen die Effektivität der
management
2.5.2.3 F2
Sicherungs-/Eventualfallpläne und implementiert ggf. daraus gelernte Lektionen X
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Identifizierung, Dokumentation, Überprüfung und
Aktualisierung von Schlüssel-SCM-Prozessen, die spezifische Anweisungen erfordern, die an die
management
2.5.2.4 F1 Lieferanten zu kommunizieren sind, wie auf Abweichungen oder Unterbrechungen von den normalen X
Geschäftsprozessen (z. B. alternativer Transport, Verpackung, Kennzeichnungsanweisungen) zu
reagieren ist.
3. KAPAZITÄTS- UND PRODUKTIONSPLANUNG

Anforderung: Die Materialorganisation ist in jeden Schritt (z. B. Angebotserstellung, Engineering) des
3.1 Produktrealisierung 3.1.1 Die SCM-Funktion muss formal am Produktrealisierungsprozess (z. B. neues Produkt, technische Änderungen) beteiligt sein und Produktrealisierungsprozess (z. B. neues Produkt, technische Änderungen) involviert, um sicherzustellen,
diesen abzeichnen. dass die Lieferkettenprobleme behandelt werden und Teile für alle Phasen der Produktion (z. B. Prototypen,
Vorproduktion, Produktion) bereitstehen.
Die SCM-Funktion muss am Produktrealisierungsprozess (z. B. neues Produkt, technische Änderungen)

teilnehmen, um sicherzustellen, dass die gesamte Materialplanung und Logistikanforderungen behandelt
werden und sämtliche Änderungen, die den Lieferprozess beeinflussen, auf eine synchronisierte Weise
3.1 Produktrealisierung 3.1.1.1 F3
geplant, ausgeführt und kommuniziert werden (z. B. Kapazität, Materialliste (BOM), Fertigungsplanung, X
Gültigkeitsdaten, Lieferantenmitteilung, Zeitplanung, Versand). Es müssen Sicherungspläne vorhanden
sein, um die Kontinuität der Lieferungen zu gewährleisten.
Die SCM-Funktion beteiligt sich am Überprüfungsprozess bei vorgeschlagenen technischen Änderungen

3.1 Produktrealisierung 3.1.1.2 F2 (z. B. Angebotsanfrage), um die Auswirkungen auf die Kapazität, den Herstellungsbetrieb, Materialfluss X
und die Lieferung zu überprüfen.
Es gibt Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen zur Produktrealisierung (z. B. neue Produkte, technische
3.1 Produktrealisierung 3.1.1.3 F2
Änderungen). Der Prozess wird regelmäßig auf Effektivität und potentielle Verbesserungen hin überprüft. X
Sämtliche internen und externen Beteiligten (z. B. Engineering, Produktion, Lieferanten, Kunden) werden in
3.1 Produktrealisierung 3.1.1.4 F1 dem Überprüfungsprozess zur Produktrealisierung und den technischen Änderungen berücksichtigt. Die X
Ergebnisse werden allen Beteiligten mitgeteilt.

Anforderung: Ein wesentliches Ziel des Planungssystems besteht darin, die Kundenanforderungen weit genug im Voraus
Das Unternehmen führt einen Vergleich seiner Ressourcen mit den kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Anforderungen zu überprüfen, um ausreichend Ressourcen bereitzustellen und potentielle Probleme bei der Erfüllung des
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.1
sowohl im Hinblick auf die Produktion als auch für Service/Ersatzteile aus. Es muss ein Prozess vorhanden sein, der eine prompte Bedarfs sowohl bei der Produktion als auch bei Service/Ersatzteile zu erfassen. Dieser Prozess muss in
Kommunikation sämtlicher Risiken an den Kunden sicherstellt, die deren Betrieb beeinträchtigen könnte. einem Zeitrahmen erfolgen, der Korrekturmaßnahmen ermöglicht und die Auswirkungen auf den Kunden
minimiert.
Es muss Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen geben, um die Ressourcen (z. B. Mitarbeiter,

Ausrüstung) bei Erhalt der Produktions- und Service-/Ersatzteilprognosen (z. B.
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.1.1 F3
830/DELFOR/Planungsfreigabe) zu überprüfen und den Kunden über jedwede Beschränkung bei der X
Erfüllung der Anforderungen zu informieren.

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Anforderung /
Nr.
Es muss Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen geben, um die Ressourcen bei Erhalt der Produktions-
und Service-/Ersatzteilversandpläne (z. B. 862/DELJIT, 866/DELJIT//aufeinander folgender Plan) zu
überprüfen und den Kunden über jedwede Beschränkung bei der Erfüllung der Anforderungen zu X
informieren.
Die SCM-Funktion nimmt am Kapazitätsmanagementprozess während des gesamten Produktlebenszyklus

teil. Die Kundenanforderungen in Bezug auf Kapazitätsplanungsmanagement und Kommunikation werden
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.1.3 F3 verstanden, umgesetzt, verwaltet und regelmäßig überprüft, einschließlich: durch Kunde/Lieferant X
beauftragte Volumen, Kapazitätsplanungssysteme, Logistik, Lagerung, Containerflottengröße usw.
Ressourcen für administrative (z. B. Eingang, Planung und Versand) und physikalische (z. B. Laden auf,
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.1.4 F1 Entladen von LKW) Vorgänge innerhalb der SCM-Funktion, einschließlich Zeit und Kosten, werden im X
Kapazitätsplanungsprozess überprüft und eingegliedert.
Anforderung:
Der Kapazitätsplanungsprozess des Unternehmens verfügt über die Kapazität sicherzustellen, dass die Anforderungen des
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.2 Der Kapazitätsplanungsprozess des Unternehmens muss die Produktions-, Service- und PAP-Anforderungen
Produktgenehmigungsprozesses (Product Approval Process - PAP) rechtzeitig zur Verfügung stehen, um die Kundenanforderungen
berücksichtigen, um sicherzustellen, dass alle Anforderungen erfüllt werden.
zu unterstützen.
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.2.1 F1 Die PAP-Anforderungen werden in den Kapazitätsplanungsprozess integriert und entsprechend geplant. X
Es gibt einen Prozess, der die Kontinuität der Lieferung des aktuellen Teils (z. B. Sicherungsbestand)
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.2.2 F1 sicherstellt und ausreichend Kapazität für die Entwicklung, Produktion und Bewertung von neuen oder von X
Ersatzteilen bietet.
Es werden regelmäßig funktionsübergreifende PAP-Überprüfungen durchgeführt, um Probleme bei der

3.2 Kapazitätsplanung 3.2.2.3 F1 Erfüllung der Kundenanforderungen zu beheben. Die Teilnehmer sollten sich aus Personal aller X
Abteilungen zusammensetzen (z. B. Planung, Produktion, Materialkontrolle, Engineering).

Anforderung:
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.3 Die ordnungsgemäße Verwaltung laufender Änderungen und auslaufender Teile vermeidet unnötige Kosten,
Der Kapazitätsplanungsprozess umfasst die Überprüfung und Verwaltung laufender Änderungen und auslaufender Teile.
wie z. B. Einkauf und/oder Überproduktion von Materialien, die veraltet sein würden.
Es gibt einen Prozess zur Identifizierung laufender Änderungen und auslaufender Teile, der ausreichend
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.3.1 F2 Vorlaufzeit gewährleistet, um dies innerhalb der gesamten Lieferkette zu verwalten und zu kommunizieren X
(z. B. Kunden, Lieferanten, Subunternehmer uns Dienstleistungsanbieter).
Der Kapazitätsplanungsprozess umfasst die Herstellung und Materialgenehmigungen von Kunden für
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.3.2 F1 Auslaufteile, so dass das Produktionsplanungssystem Prognosen und Versandanforderungen in X
Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen generiert.

Anforderung: Das Unternehmen weiß, dass Service-/Ersatzteile genauso wichtig sind wie aktuelle Produktionsteile und
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.4 Als Anforderung für das aktuelle Produktionsende und Wandel zu ausschließlich Service-/Ersatzteile besteht ein Prozess, um SCM- dass dies verwaltet werden muss, um die Erfüllung der Kundenanforderungen zu gewährleisten. Die
Verträge zu überprüfen und ggf. im Hinblick auf Betriebsparameter, Verpackung und Logistik zu überarbeiten. Verfügbarkeit von Service-/Ersatzteilen minimiert ebenfalls die Umstände für Verbraucher, deren Fahrzeuge
gerade repariert werden.

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Anforderung /
Nr.
Für Anforderungen für das aktuelle Produktionsende und Wandel zu ausschließlich Service-/Ersatzteilen
besteht ein Verfahren und/oder eine Arbeitsanweisung, um sicherzustellen, dass die Inhalte von Supply
Chain Management (SCM) Verträgen (z. B. im Hinblick auf Vorlaufzeit, Mindestbestellmenge, Verpackung, X
Logistik) überprüft und überarbeitet werden.
Wenn Teile aus der aktuellen Produktion in Richtung Service genommen werden, müssen Bestellungen
und andere Dokumente in Bezug auf Service-/Ersatzteile überprüft werden, um sicherzustellen, dass die
3.2 Kapazitätsplanung 3.2.4.2 F1 Kundenanforderungen erfüllt werden. Es bestehen dokumentierte Vereinbarungen (z. B. Bestellung, X
Arbeitsanforderung, SCM-Verträge), um sicherzustellen, dass die Versorgung mit Service-/Ersatzteilen die
Kundenanforderungen erfüllt.
Der Planungshorizont und die betrieblichen Parameter (z. B. Mindestbestellmenge,

3.2 Kapazitätsplanung 3.2.4.3 F1 Standardpackungsgröße, Vorlaufzeit) für Service-/Ersatzteile sind Bestandteil des Planungssystems, um X
die Erfüllung der Kundenanforderungen zu gewährleisten.

Anforderung:
Eine effektiver Produktionsplanungsprozess integriert die Kundenanforderungen in die betrieblichen
3.3 Produktionsplanung 3.3.1 Es existiert ein Prozess zur Planung der Produktionsanforderungen und Aufrechterhaltung der Parameter des
Schlüsselparameter, um eine rechtzeitige Lieferung an den Kunden zu unterstützen. Der sich daraus
Produktionsplanungssystems.
ergebende Plan muss sowohl realistisch als auch umsetzbar sein.
Das Produktionsplanungssystem muss die Kundenanforderungen integrieren, wenn Produktionspläne

3.3 Produktionsplanung 3.3.1.1 F3
erstellt werden (z. B. automatisierte Verarbeitung von Kundendaten, Nettoveränderungsbericht). X
Betriebliche Parameter (z. B. Transportzeit, Vorlaufzeiten, Lagerbestände, Verpackung) und interne

3.3 Produktionsplanung 3.3.1.2 F3 Produktionsanforderungen (z. B. Lieferantenbeschränkungen, Ausschussraten, Einrichtungszeiten) X
müssen in die Planung und Produktionspläne integriert werden.
Die betrieblichen Parameter (z. B. Transportzeit, Vorlaufzeiten, Lagerbestände, Verpackung) für

auslaufende Teile werden überprüft und angepasst, um Produktionsüberziehungen zu vermeiden. X
Die betrieblichen Parameter werden automatisch in die Planungs- und Produktionssysteme (z. B. MRP,
ERP) integriert. X
Das Produktionsplanungssystem ist mit allen relevanten internen (z. B. Finanzberichte, Versand,
Zeitkontrolle) und externen (z. B. Lieferantenpläne, Lead Logistics Providers) Systemen synchronisiert. X
Die betrieblichen Parameter (z. B. Ausschussrate, Einrichtungszeit, Losgröße usw.) werden in geplanten
Intervallen überprüft und genehmigt. X

Pull-Systeme/Kanban kontrollieren den Ressourcenfluss in einem Produktionsprozess. Sie sind
Anforderung:
nachfragegesteuerte Produktionspläne eher auf der Grundlage von Verbrauch als auf der Grundlage von
3.3 Produktionsplanung 3.3.2 Der interne Produktionsplanungsprozess unterstützt schlanke (lean) Herstellung durch die Nutzung von Pull-Systemen, die den
Prognosen. Die Implementierung von Pull-Systemen kann das Unternehmen dabei unterstützen,
Materialfluss in einem Herstellungsprozess regulieren.
Verschwendung beim Handling und der Lagerung zu eliminieren und das Produkt dem Kunden rechtzeitig zu
liefern.
Pull-System-Konzepte (z. B. Kanban, Min/Max) werden innerhalb des Planungsprozesses auf

Fertigungsebene eingesetzt. X
Es existiert ein Prozess, der die Nachfrageprognose in dem Entwurf des Pull-Systems (z. B.
Kanbanschleife und Losgrößen) verwendet und die Parameter in geeigneten Intervallen überprüft. X
3.3 Produktionsplanung 3.3.2.3 F1 Der Pull-Planungsprozess erstreckt sich auf die Lieferanten. X

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Nr.

3.4 Systemintegration 3.4.1 Die Kundenbestellinformationen werden automatisch in die Unternehmensplanung und die Planungssysteme übertragen und Der Eingang und die Integration von elektronischer Kommunikation steht in Übereinstimmung mit den
integriert. Leitlinien der Automobilindustrie (z. B. AIAG/Odette) und allen kundenspezifischen Anforderungen.
Kundenbestellinformationen sowie interne Produktionsanforderungen müssen automatisch in die

Unternehmensplanung und die Planungssysteme, einschließlich Fehlerprüfung/-validierung (z. B. ungültige
3.4 Systemintegration 3.4.1.1 F3
Teilenummer, Bestellung, nicht übereinstimmende Fortschrittszahl, nicht korrekte Kundenerstellung), X
integriert sein.

Anforderung:
Das MRP-System muss die Planungen (z. B. Produktion, Versand, Lieferant) auf der Grundlage der
3.4 Systemintegration 3.4.2 Das Unternehmen legt die Zeitplanung des Systemprozesses der Materialanforderungsplanung (Material Requirements Planning -
aktuellsten beim Kunden verfügbaren Informationen berechnen, um sicherzustellen, dass Änderungen
MRP) fest, um mit dem Eingang der Kundenanforderungen zusammenzutreffen.
rechtzeitig verarbeitet werden.
3.4 Systemintegration 3.4.2.1 F2 Die Auswirkung von Anforderungsänderungen auf den Produktionsplan wird rechtzeitig überprüft. X
4. KUNDENKONTAKT

Anforderung: Die Kommunikationsmethoden für alltägliche Vorgänge müssen vollständig definiert und dokumentiert sein,
Die Kommunikationsprozesse werden zwischen dem Kunden und dem Unternehmen definiert und vereinbart. Die um die Rollen und Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Verpflichtungen zu klären und die Möglichkeit von
4.1 Kommunikation 4.1.1
Kommunikationsmethoden werden dokumentiert und sind schnell verfügbar, vollständig betriebsbereit und werden zwischen den Missverständnissen und Streitigkeiten zu vermeiden. Idealerweise wird der Kommunikationsprozess in einem
Parteien aufrechterhalten. Vertrag zur Materialienverwaltung und Logistik definiert (z. B. der AIAG/Odette Global Materials Management
and Logistics Agreement [GMMLA]).
Es bestehen Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen, welche die Verantwortlichkeiten, die Häufigkeit und
4.1 Kommunikation 4.1.1.1 F2 den Inhalt der Kommunikation mit dem Kunden definieren. Kommunikationsanforderungen können sich in X
SCM-Verträgen, Lieferantenhandbüchern, Kunden-Webseiten usw. befinden.
Die Kundenanforderungen werden verstanden (z. B. Planeinhaltung, Arbeitsplananweisungen, ASN-

4.1 Kommunikation 4.1.1.2 F2
Leistung), regelmäßig überprüft und dem entsprechenden Personal mitgeteilt. X
Das Unternehmen stellt seinen Kunden eine Kontaktliste in deren bevorzugten Format zur Verfügung, die
den Kundenbetrieb nach Bedarf des Kunden unterstützt , einschließlich eines 24 Stunden/7 Tage
Supports. Die Kontaktliste enthält Name, Funktion, Art der Kommunikation (z. B. Büro-
/Mobiltelefonnummer, Fax-Nummer, E-Mail-Adresse usw.) Erreichbarkeitszeiten, Wochenende- und X
Notkontakte sowie Stellvertreter/Ersatz für jede SCM-Funktion. Der Kontakt ist in der Lage, in der vom
Kunden gewünschten Geschäftssprache zu kommunizieren.
Das Unternehmen verfügt über eine Kontaktliste des Kunden, die Name, Funktion, Art der Kommunikation
4.1 Kommunikation 4.1.1.4 F1 (z. B. Büro-/Mobiltelefonnummer, Fax-Nummer, E-Mail-Adresse usw.) Erreichbarkeitszeiten, Wochenende- X
und Notkontakte sowie Stellvertreter/Ersatz für jede SCM-Funktion enthält.
Es gibt einen dokumentierten Prozess für die Überprüfung und Aktualisierung aller Kontaktlisten (z. B.
interne Kontaktlisten, Kundenkontaktlisten) in regelmäßigen Intervallen. X

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Anforderung: Elektronischer Datentransfer eliminiert manuelle Dateneingabefehler und erhöht die Effizienz durch
4.1 Kommunikation 4.1.2 Das Unternehmen verfügt über die Möglichkeit, elektronisch Lieferprognosen und Anforderungen über herkömmlichen EDI oder schnellere Übertragung von Planungsinformationen durch die Lieferkette, was somit Reaktionszeiten und
webbasierte Tools zu erhalten. Kosten verringert. Die Verringerung der administrativen Aufgaben (z. B. erneute Eingabe der Kundenpläne)
ermöglicht einen produktiveren Einsatz der Ressourcen durch Arbeit an sonstigen Mehrwertaktivitäten.
Das Unternehmen verfügt über die Fähigkeit zur automatischen Integration von Lieferprognosen (z. B.
830/DELFOR/Planungsfreigaben) in das Planungssystem, falls vom Kunden elektronisch erhältlich. Die
automatische Integration umfasst alle bei der Herstellung und dem Versandprozess an den Kunden X
involvierten Standorte, einschließlich Lagerhaltung und Einrichtungen Dritter.
Das Unternehmen verfügt über die Fähigkeit zur automatischen Integration von Lieferanforderungen (z. B.
862/DELJIT/Versandpläne, 866/DELJIT/aufeinanderfolgende Versandpläne) in das Planungssystem, falls
4.1 Kommunikation 4.1.2.2 F3 vom Kunden elektronisch erhältlich. Die automatische Integration umfasst alle bei der Herstellung und dem X
Versandprozess an den Kunden involvierten Standorte, einschließlich Lagerhaltung und Einrichtungen
Dritter.

4.1 Kommunikation 4.1.3 Das Unternehmen muss über einen Prozess zur unmittelbaren Mitteilung sämtlicher potentieller Probleme verfügen, die einen Die unverzügliche Mitteilung an den Kunden bietet den Parteien die Möglichkeit, auf eine beiderseitig
Einfluss auf den Betrieb des Kunden haben könnten, einschließlich einer vorgeschlagenen Korrekturmaßnahme. akzeptable Lösung hinzuarbeiten, um Unterbrechungen im Lieferprozess zu vermeiden.
Das Unternehmen verwendet alle Geschäftssysteme des Kunden nach Bedarf (z. B.
Bestandsmanagement, Behältermanagement, Kapazitätsplanung, Lieferantenportale). X
Es muss dokumentierte Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen geben, um den Kunden zu

benachrichtigen und unverzüglich auf jede Situation zu reagieren, die den Betrieb des Kunden negativ
beeinträchtigen könnte, unabhängig davon, ob die Ursache beim Unternehmen, Kunden, Lieferanten, dem X
Logistikdienstleister, Subunternehmer oder sonstigen Dienstleistungsanbietern liegt.
Abweichungen von den Kundenanforderungen (z. B. Quantität, Transportart, Verpackung) müssen mit dem
entsprechenden Kundenkontakt vor der Versandzeit geklärt werden. X

Verpackungs- und Kennzeichnungslösungen müssen den Effizienzfluss und die Materialidentifikation
Anforderung:
unterstützen. Effektive Verpackungen ermöglichen eine effiziente Lagerung, Transport und Zugänglichkeit
4.2 Verpackung und Etikettierung 4.2.1 Das Unternahmen muss über einen Prozess verfügen, der Verpackungslösungen enthält, die mit allen beteiligten Parteien vereinbart
der Teile, bieten Schutz und beugen Verschlechterungen vor. Die Kennzeichnung ermöglicht eine visuelle
sind und so, dass die Kennzeichnung die Spezifikationen des Kunden einhält.
Identifizierung des Materials und unterstützt automatisierte Dateneingabe, was somit die Genauigkeit der
Daten in den Produktionsplanungs- und Bestandsmanagementsystemen erhöht.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Entwicklung und Definition von Kennzeichnungs- und
4.2 Verpackung und
Etikettierung
4.2.1.1 F3 Verpackungslösungen für Standard- und Reserveverpackungen, einschließlich Packungsgröße, X
zusammen mit allen involvierten Parteien und vor der Aufnahme der Produktion.
Es gibt einen Prozess zur Validierung der Verpackungs- und Kennzeichnungslösung mit allen beteiligten
4.2 Verpackung und
Etikettierung
4.2.1.2 F2 Parteien vor dem Start der regelmäßigen Produktion (z. B. beim Produktionsvorlauf und der PAP-Stufe). X
Der Prozess umfasst eine formale Unterzeichnung durch den Kunden

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Nr.
4.2 Verpackung und Das Unternehmen führt periodisch eine physikalische Überprüfung von Lieferungen durch, um die
Etikettierung
4.2.1.3 F2
Einhaltung der definierten Verpackungs- und Kennzeichnungsanforderungen sicherzustellen. X
4.2 Verpackung und Sämtliche anwendbaren Herstellungs-, Lager- und Versandprozesse werden bei der Entwicklung der
Etikettierung
4.2.1.4 F1
Kundenverpackungslösung berücksichtigt. X

Das Unternehmen verfolgt die Quantität, Qualität und den Standort von Behältern, um sicherzustellen, dass
Anforderung:
die kundengenehmigten Behälter zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen, so dass Unterbrechungen bei der
4.2 Verpackung und Etikettierung 4.2.2 Das Unternehmen verfügt über Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen für den Behältermanagementprozess zur Sicherstellung der
Produktion und dem Versandprozess vermieden werden. Ein effektiver Behältermanagementprozess/-system
Verfügbarkeit von kundengenehmigten Behältern (d.h. Leih- und Einwegbehälter) zur Unterstützung der Materialflussanforderungen.
kann zusätzliche Kosten vermeiden, indem Materialschäden, verlorene Behälter und Produktionsausfallzeiten
vermieden werden.
Es gibt einen von allen Parteien vereinbarten Prozess zur Beschaffung, Zuordnung und Überwachung aller
4.2 Verpackung und
Etikettierung
4.2.2.1 F2 Verpackungsmaterialien (z. B. Leihbehälter, Einwegverpackung, Füllmaterial, Distanzstücke). Der Prozess X
umfasst einen kaufmännischen Vertrag über Reserveverpackung.
Es gibt Verfahren/Arbeitsanweisungen zur Verwaltung von Behältern, um sicherzustellen, dass die richtige
4.2 Verpackung und Quantität und Qualität (z. B. sauber, unbeschädigt, geeignet) zur Erfüllung der Kundenanforderungen zur
Etikettierung
4.2.2.2 F2
Verfügung stehen. Die Verfahren/Arbeitsanweisungen enthalten einen Eskalationsprozess zur X
Benachrichtigung des Kunden über jede Abweichung (z. B. verspätete Lieferung, anderer Behälter).
4.2 Verpackung und Bei Verwendung alternativer oder von Reserveverpackung gibt es einen Prozess zur Benachrichtigung des
Etikettierung
4.2.2.3 F2
Kunden und, falls erforderlich, zur Einholung seiner Genehmigung vor Versand. X
4.2 Verpackung und Der Prozess stellt sicher, dass kundengelieferte Verpackung nach den Kundenanforderungen
Etikettierung
4.2.2.4 F2
ordnungsgemäß gelagert und verwaltet wird. X

4.3 Versand 4.3.1 Das Unternehmen verfügt über einen Versandprozess, der sicherstellt, dass Umladevorgänge optimiert werden und die versandte Eine effiziente Umladung minimiert die Gefahr von Versandfehlern. Fehlende oder ungenaue Lieferungen
Quantität den Kundenanforderungen entspricht. können zu Sondersendungen und/oder Produktionsunterbrechungen beim Kunden führen.
Umladevorgänge werden unter Berücksichtigung der Kapazität der Vorbereitungsbereiche, des

4.3 Versand 4.3.1.1 F2 Versandplans, der Laderampen, Ladebuchten, Begrenzungen für Be- und Entladen, Frachtkapazität, X
geplanten Zeitfenstern, pünktlichen Spediteuren usw. optimiert.
Es gibt einen automatischen Prozess zur Feststellung von zu versendenden Posten und/oder Mengen, die
4.3 Versand 4.3.1.2 F2
nicht den Kundenanforderungen entsprechen. X
Es gibt einen Prozess, der sicherstellt, dass festgestellte Diskrepanzen untersucht und pünktlich behoben
4.3 Versand 4.3.1.3 F2
werden. X

Anforderung:
Genaue und pünktliche Dokumentation hilft dabei, Verspätungen und zusätzliche Kosten beim
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess, um sicherzustellen, dass die Transportdokumente nach den Anforderungen des
4.3 Versand 4.3.2 Materialtransport zu vermeiden, einschließlich potentieller Lieferkettensicherheit und/oder Zollprobleme.
Kunden, der Industrie und nach staatlichen/internationalen Normen ausgefüllt sind. Zudem werden vorherige
ASNs übermitteln die vom Kunden geforderten Informationen, so dass sie über Lieferungen Bescheid wissen,
Versandvorabmitteilungen (Advanced Shipping Notices - ASN) korrekt und rechtzeitig übermittelt.
die unterwegs sind, um den Eingangsprozess zu verfolgen, zu planen und zu verwalten.

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Nr.
Der Versandprozess stellt sicher, dass sämtliche Lieferungen, einschließlich Dokumentation,

Versandkennzeichnungen und sonstige Etiketten (z. B. Gefahrenstoffe, Empfängeretikett, Etikett für neues
4.3 Versand 4.3.2.1 F3 Modell) nach den Anforderungen vom Kunden, der Industrie und staatlichen/internationalen Normen und X
Anforderungen erstellt werden (z. B. Zollabfertigung, C-TPAT, PIP, AEO), einschließlich
Streckenführung.des Spediteurs.
Der Inhalt der Versandkennzeichnung muss zum letztmöglichen Punkt des Versandprozesses auf die
4.3 Versand 4.3.2.2 F3 Kundenanforderungen angeglichen werden. Bei Kennzeichnung mit Master Labels oder gemischten X
Kennzeichnungen müssen diese mit den einzelnen Behälterkennzeichnungen abgestimmt sein.
Die auf den Versandkennzeichen und/oder einem RFID-Tag enthaltenen Daten müssen unter Verwendung
4.3 Versand 4.3.2.3 F3 automatisierter Systeme (Bar Code Scanner/RFID) gelesen werden können, um die Konsistenz zwischen X
dem Behälterinhalt, Kennzeichen, Dokumentation und ASN zu gewährleisten.
Der Versandprozess muss sicherstellen, dass der Inhalt jeder ASN richtig ist. Das Format und der Inhalt
4.3 Versand 4.3.2.4 F3 der ASN und die Zeitplanung der Übertragung sind alle in Übereinstimmung mit den X
Kundenanforderungen.

4.3 Versand 4.3.3 Das Unternehmen inspiziert und kalibriert in geplanten Intervallen sämtliche Ausrüstung, die zur Bestimmung der Versandmenge Wenn ein Gerät zur Bestimmung der Versandmenge erforderlich ist, ist eine regelmäßige Kalibrierung eine
verwandt wird nach Vereinbarung mit dem Kunden. fundamentale Anforderung zur Sicherstellung der Genauigkeit.
Es gibt einen Prozess, der die richtige Nutzung des Geräts beim Versandprozess definiert (z. B. Waagen,
4.3 Versand 4.3.3.1 F2
Zähler, Scanner). X
Die zur Bestimmung der Versandmengen verwendeten Geräte werden in regelmäßigen Abständen
4.3 Versand 4.3.3.2 F2
kalibriert und inspiziert . X

4.4 Transport 4.4.1 Es gibt einen Prozess, um einen effektiven und effizienten Transport von Fertigerzeugnissen in Übereinstimmung mit den Kunden-, Ein effizienter und effektiver Transportprozess sorgt dafür, dass Fertigerzeugnisse rechtzeitig, unbeschädigt
Industrie- und staatlichen/internationalen Anforderungen sicherzustellen. und zu minimalen Kosten geliefert werden.
Bei kundenverwalteten Transporten muss das Unternehmen die Spediteuraktivitäten überwachen und
Probleme mitteilen (z. B. Pünktlichkeit, Einschränkungen der Anhängerkapazität, Sicherheitsbedenken,
Sauberkeit), die den Kunden negativ beeinflussen können.
4.4 Transport 4.4.1.1 F3 Und/oder X

Bei lieferantenverwalteten Transporten muss das Unternehmen die Spediteurleistungen messen und
überwachen und Korrekturmaßnahmen bei identifizierten Abweichungen implementieren.
Es wird geeignete Ausrüstung verwendet (z. B. Gurte, Bänder), um eine unbeschädigte Lieferung des
4.4 Transport 4.4.1.2 F2
Produkts an den Kunden sicherzustellen. X
Die Transportplanung wird zu Beginn des Produktlebenszyklus aufgenommen und der Spediteur, LSP
und/oder LLP wird so früh wie möglich (z. B. Produktentwicklungsprozess) involviert. X
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur regelmäßigen Überprüfung der Transportkosten und -
4.4 Transport 4.4.1.4 F1 kapazitäten zusammen mit dem Spediteur, LSP und/oder LLP, indem er Informationen teilt (z. B. X
Produktionsvolumen, Routing).
Das Unternehmen verfügt über einen Eventualfallplan bei Transportfehlern (z. B. alternative
Transportmethoden). X

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Anforderung:
4.4 Transport 4.4.2 Optimierte Transportnutzung verringert die Kosten und bietet Umwelteinsparungen (z. B. Verringerung der
Die Transportnutzung muss kontinuierliche optimiert und überprüft werden.
CO2-Emissionen).
Das Unternehmen erforscht regelmäßig Möglichkeiten zur Beladung eingehender Transporte mit
4.4 Transport 4.4.2.1 F1 ausgehendem Produkt. Zu wenig genutzte Kapazitäten (sowohl eingehend als auch ausgehen) werden X
erfasst und regelmäßig überprüft, um den Transportoptimierungsprozess voranzutreiben
Eingehende und ausgehende Transporte werden auf der Grundlage von First In First Out (FIFO) verwaltet,
um übermäßige Kosten (z. B. Standgelder) zu vermeiden. X

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist fundamental für die Identifizierung von Geschäftsbereichen zur
4.5 Kundenzufriedenheit und Anforderung: Verbesserung. Der Prozess muss sicherstellen, dass alle Kunden gleich behandelt werden, so dass eine
4.5.1
Feedback Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Messung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit insgesamt. deutlichere Auswirkung auf einen Kunden keine negative Auswirkungen auf einen anderen Kunden hat. Höhe
Werte der Kundenzufriedenheit beeinflussen die Gesamtreputation des Unternehmens und sind zur
Entwicklung erfolgreicher, proaktiver und langfristiger Geschäftsbeziehungen wichtig.
4.5 Kundenzufriedenheit und Es gibt einen Prozess zur Bestimmung, Messung, Überprüfung und kontinuierlichen Verbesserung der
Feedback
4.5.1.1 F2
Kundenzufriedenheit, auch wenn die Leistungsdaten nicht formell vom Kunden bereitgestellt wurden. X
4.5 Kundenzufriedenheit und
Feedback
4.5.1.2 F1 Die Kundenzufriedenheits- und Verbesserungsprozesse werden gleichmäßig auf alle Kunden angewandt. X
Die Kundenzufriedenheitsergebnisse werden intern vom Management und im Bedarfsfall mit dem Kunden
4.5 Kundenzufriedenheit und
Feedback
4.5.1.3 F1 in regelmäßigen Abständen veröffentlicht und überprüft Die Ergebnisse werden visuell unter Verwendung X
von Diagrammen, Grafen, Bildschirmen usw. präsentiert.
5. PRODUKTION UND PRODUKTSTEUERUNG
Anforderung:
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Sicherstellung dessen, dass das gesamte Material ordnungsgemäß
5.1 Materialkennzeichnung 5.1.1 Ordnungsgemäß identifiziertes Material verringert die Gefahr von falsch abgelegtem Material, Verzögerungen
gekennzeichnet und eindeutig in allen Stufen der Lieferkette identifiziert ist (z. B. Fertigerzeugnisse, unfertige Erzeugnisse (WIP)
und/oder Produktionsunterbrechungen.
und Rohstoffe).
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur korrekten Identifizierung aller Materialien, vom Eingang
5.1 Materialidentifikation 5.1.1.1 F3
bis hin zum Versand (z. B. direkte Teilemarkierung, Produktkennzeichnung, Routing-Karte, RFID). X
Das Unternehmen muss über einen Prozess verfügen, um sicherzustellen, dass alle Teilekennzeichnungen
5.1 Materialidentifikation 5.1.1.2 F3
zur entsprechenden Zeit zur Verfügung stehen und korrekt auf dem Behälter angebracht werden. X
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Sicherstellung dessen, dass die geeignete Identifikation
5.1 Materialidentifikation 5.1.1.3 F3 aller nicht verwendbaren oder beschädigten Materialien gewährleistet ist (z. B. Ausschuss, Rückläufe, X
zurückgewiesene Produkte).

Anforderung:
Ein integriertes System ermöglicht es dem Unternehmen, sowohl das Materialmanagement als auch die
5.2 Bestandskontrolle 5.2.1 Das Unternehmen verfügt über ein einzelnes integriertes System, das sowohl wiederkehrenden Bestand als auch die damit
Buchführungssysteme gleichzeitig zu aktualisieren, um sicherzustellen, dass angemessene
verbundenen Funktionen umfasst (z. B. "ein Satz Bücher").
Geschäftsentscheidungen getroffen werden.
Dieselbe Bestandstransaktion wird zur Aktualisierung sowohl des Materialmanagements als auch der
5.2 Bestandskontrolle 5.2.1.1 F1
Buchführungssysteme verwendet. X

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5.2 Bestandskontrolle 5.2.2 Es gibt einen Prozess zur Identifizierung und Kontrolle der Lagerbedingungen und den Zugriff bei allen Bestandsstufen: Optimale Bedingungen für die Lagerung des Bestands müssen vorhanden sein, um Verluste und Folgekosten
Fertigerzeugnisse, unfertige Erzeugnisse (WIP) und Rohstoffe. aufgrund von Schäden, Verschlechterung oder Diebstahl zu vermeiden.
Das Unternehmen muss über einen Prozess verfügen, um alle Lagerstandorte richtig und eindeutig zu
identifizieren (z. B. Ausschilderungen, Regalkennzeichnungen) X
Das Unternehmen verfügt über Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen, welche die Lagerung des
Bestands in allen Stufen (z. B. Rohstoffe, unfertige und Fertigerzeugnisse) und alle Typen (z. B.
Ausschuss, aufgearbeitete, veraltete Erzeugnisse), einschließlich inhouse und außer Haus, identifizieren X
und kontrollieren.
Die Lagerungsmethode unterstützt das visuelle Management des Materials (z. B. Minimum- und
Maximumbestände, farbliche Codierung, FIFO-Schilder, Monitore). X
Es gibt eine kontrollierte Lagerumgebung, die sicherstellt, dass alle Teile gegen Beschädigung und
Verschlechterung geschützt sind. X
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Sicherung von zerbrechlichen, gefährlichen und/oder
hoch diebstahlgefährdeten Materialien. X
Veraltetes, Ausschuss-, zurückgewiesenes oder zurückgelaufenes Material wird an eindeutig identifizierten

und getrennten Bereichen aufbewahrt. X

Das primäre Ziel einer schlanken Produktion bzw. eines schlanken Materialflussprozesses besteht in der
Anforderung:
5.2 Bestandskontrolle 5.2.3 Minimierung der Vorlaufzeit und der Kosten bei gleichzeitiger Schaffung von Flexibilität innerhalb der
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Optimierung des Materialflusses.
Lieferkette. Solange es den Bedarf gibt, Teile von einem Standort zum anderen zu bewegen, gibt es die
Möglichkeit, Verschwendung im Materialflussprozess zu eliminieren.
5.2 Bestandskontrolle 5.2.3.1 F2 Der Materialfluss des Unternehmen ist so ausgelegt, dass er FIFO soweit wie möglich unterstützt. X
Das Unternehmen verwendet schlanke Techniken (z. B. Wertstrom-Mapping) zur Optimierung des
Materialflusses für neue und aktuelle Teile und Produktionsprozesse. X
Der Materialfluss des Unternehmens ist so ausgelegt, dass eine korrekte Identifikation, Verfolgung und
5.2 Bestandskontrolle 5.2.3.3 F2 Erfassung des Bestands bei Schlüsselproduktionspunkten (z. B. Barcode-Scanning, RFID, Kanban, Poka X
Yoke) ermöglicht wird.
Der Materialfluss des Unternehmens ist so ausgelegt, dass Handhabung und Transport minimiert werden
5.2 Bestandskontrolle 5.2.3.4 F1 (z. B. Einzelstückfluss, Fertigungsinseln, Verwendung des Milchflaschenkonzepts (Milkrun), X
Ladungszusammenstellungen).

Anforderung: Zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit einerseits und der Kosteneffektivität andererseits, die
5.2 Bestandskontrolle 5.2.4
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur kontinuierlichen Evaluierung und Optimierung von Sicherungsbeständen. Lagerbestände sind sorgfältig für jedes Teil zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass die Lagerbestände
ohne jegliche Gefahr bei den Lieferungen an die Kunden minimiert gehalten werden.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess der kontinuierlichen Bewertung und passt ggf. jeden
beeinträchtigen Sicherungsbestand an (z. B. Planungssystem, Kanban). Der Prozess berücksichtigt
5.2 Bestandskontrolle 5.2.4.1 F2 sämtliche Faktoren, die den Bedarf an Sicherungsbeständen beeinflussen (z. B. Bedarfsabweichung, X
Prozessfähigkeiten, internes Transport- und Lagerhauslayout, Kundenanforderungen nach
Sicherheitsbeständen, unterschiedliche industrielle Planungen usw.)

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Die Führung genauer Lagerbuchungen ist eine Grundvoraussetzung zur Sicherstellung der Verfügbarkeit der
Anforderung: Produkte für den Kunden und zur Vermeidung von Unterbrechungen der Produktionslinie. Effektive
5.2 Bestandskontrolle 5.2.5 Das Unternehmen verfügt über einen Prozess, der sicherstellt, dass Materialerfassungen korrekt geführt werden und Abweichungen Kontrollverfahren verringern die Gefahr von Lagerfehlern und den entsprechenden Folgen von übermäßigen
vollständig untersucht und rechtzeitig behoben werden. oder veralteten Beständen bzw. andererseits unzureichendem Material zur Unterstützung der
Kundenanforderungen. Die Sichtbarkeit der Lagersalden für alle relevanten Parteien ist zur Ergreifung von
rechtzeitigen Maßnahmen wichtig.
Es gibt einen Prozess zur Sicherstellung eines korrekten Lagersaldos aller Bestandstypen (z. B.
5.2 Bestandskontrolle 5.2.5.1 F2 Fertigerzeugnisse, unfertige Erzeugnisse, eingekaufte Teile, Ausschuss) und Transaktionen werden X
korrekt im System des Unternehmens rechtzeitig aktualisiert.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess, der sicherstellt, dass die Struktur der Stücklistenbuchungen
5.2 Bestandskontrolle 5.2.5.2 F2 genau und rechtzeitig aktualisiert wird. Stücklistenabweichungen werden untersucht und der Einfluss auf X
die Bestandssalden wird durch einen ständigen Bestandsprozess behoben.
Das Unternehmen verwendet Techniken und Methoden (z. B. Barcodierung, Kanban, Poka Yoke), um die
5.2 Bestandskontrolle 5.2.5.3 F2 Genauigkeit des Bestands sicherzustellen und Bestandsfehler zu eliminieren. Die Techniken und X
Methoden werden regelmäßig auf Effizienz und Effektivität bewertet.
Alle Lagerbuchungen sind für alle relevanten Parteien sichtbar (z. B. Planungssystem,
Bestandsmanagementsystem, Lagermanagementsystem, FIFO-Schilder, Kanban-Schilder). X
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur genauen körperlichen Bestandsaufnahme und
Erfassung der Ergebnisse. Die Bestandsaufnahme wird für jedes Teil mit adäquater Häufigkeit
5.2 Bestandskontrolle 5.2.5.5 F1 durchgeführt in Abhängigkeit des Nutzungs-/Volumenwerts, Abfallprozentsatzes usw. Abweichungen X
werden untersucht und Grundursachen werden identifiziert und Korrekturmaßnahmen implementiert, um
Wiederholungen zu vermeiden.
Das Unternehmen archiviert die Materialbuchungen nach den Vorgaben des Kunden für einen Zeitraum,
5.2 Bestandskontrolle 5.2.5.6 F1 der für potentielle Streitigkeiten relevant ist. Die archivierten Datensätze müssen einfach abrufbar und X
lesbar sein.
Es gibt Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen zur Verwaltung und Planung der regelmäßigen Wartung
und/oder Kalibrierung der Ausrüstung (z. B. Scanner, Waagen), die vom Eingangspunkt bis zum Versand
verwandt werden. Der zugewiesene Prozesseigner stellt sicher, dass der Status der gesamten Ausrüstung X
dem entsprechenden Bediener deutlich angezeigt wird.

Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Verwaltung von Beständen von auslaufenden Teilen (z. B. diejenigen, die von Während technischer Änderungen und des Produktauslaufs ist es erforderlich, den Bestand in der gesamten
technischen Änderungen betroffen sind oder durch Programme, die auslaufen) zusammen mit dem Lieferanten und den Kunden, um Lieferkette zu kennen und darauf zu reagieren, um sicherzustellen, dass die Kundenanforderungen erfüllt
Überalterungen zu vermeiden. werden und gleichzeitig die Gefahr von Überalterung, Verschwendung und Kosten vermieden werden.
Zur Minimierung von Überalterung verfügt das Unternehmen über einen Prozess zur Verwaltung
5.2 Bestandskontrolle 5.2.6.1 F2 körperlicher Bestandsaufnahmen von auslaufenden Teilen in allen Stufen (d.h. Rohstoffe, unfertige und X
Fertigerzeugnisse).
5.2 Bestandskontrolle 5.2.6.2 F2 Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Verwaltung auslaufender Teile bei Lieferanten. X

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Anforderung /
Nr.

Das Unternehmen muss über ein Verfahren verfügen, um fehlerhaftes oder veraltetes Material rechtzeitig zu erkennen und Der Prozess zur Handhabung von fehlerhaften oder veralteten Teilen muss sicherstellen, dass das Material
weiterzuleiten. Dieser Prozess muss sicherstellen, dass fehlerhafte oder veraltete Materialien abgetrennt, wieder aufbereitet von der Produktion getrennt wird, um eine unautorisierte Weiterleitung oder Verteilung des Materials zu
und/oder ordnungsgemäß entsorgt werden, um die Kosten zu minimieren. verhindern.
Das Unternehmen verfügt über ein System, das sicherstellt, dass alle fehlerhaften oder veralteten
Materialien kontrolliert, abgetrennt, umgearbeitet und/oder ordnungsgemäß entsorgt werden. Die
Entsorgung von Materialien und sämtliche Forderungen müssen in Übereinstimmung mit den X
Kundenanforderungen erfolgen.
Der Prozess gewährleistet, dass fehlerhafte oder veraltete Materialien nachbearbeitet oder rechtzeitig
entsorgt werden. X
Anforderung:
Die effektive Verwaltung und Implementierung von technischen Änderungen stellt sicher, dass das richtige
5.3 Technische Änderungen 5.3.1 Das Unternehmen muss über einen dokumentierten Prozess zur Verwaltung von technischen Änderungen innerhalb der Lieferkette
Teil oder Stufe hergestellt und an den Kunden geliefert wird, um Überalterung und Gewährleistungskosten zu
verfügen.
minimieren.
Es gibt einen Prozess, um sicherzustellen, dass der von den technischen Änderungen beeinträchtigte
5.3 Technische Änderungen 5.3.1.1 F2
Bestand vom Eingangspunkt bis hin zum Versand verwaltet wird, um die Lieferanforderungen einzuhalten. X
Es gibt einen Prozess zur Verwaltung und Kommunikation der Revisionsverwaltung von dem vom
5.3 Technische Änderungen 5.3.1.2 F2 Lieferanten eingehenden Material, einschließlich Teilekennzeichnung auf der korrekten Revisionsstufe und X
Hinweise auf die Änderung. Das gesamte interne und das Lieferantenpersonal versteht den Prozess.

5.3 Technische Änderungen 5.3.2 Das Unternehmen verwaltet die Lebensdauer der Werkzeugausstattung, um sicherzustellen, dass die Kundenanforderungen in jeder Werkzeuge müssen verfügbar und in der Lage sein, die Kundenanforderungen für aktuelle und/oder ältere
Stufe der Produktion erfüllt werden können. Modellteile für die gesamte Produktlebensdauer zu erfüllen.
Es sind Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen dazu vorhanden, wie der Lebenszyklus eines Werkzeugs
verwaltet und erfasst wird (z. B. aktueller Status, Nacharbeitungsverlauf, Eigentum,
Kundengenehmigungen, Teilezuweisung, Teile-Branding, Freigabenummer), um sicherzustellen, dass die X
Kundenanforderungen für Teile aktueller und/oder vergangener Modelle eingehalten werden.
Die SCM-Funktion beteiligt sich an dem Prozess zur Bestimmung, wann ein Werkzeug nicht mehr benötigt
wird und dieses entsorgt werden kann. X
Anforderung:
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zum Erhalt der schriftlichen Kundengenehmigung, wenn das Produkt oder der
5.3 Technische Änderungen 5.3.3 Produkt- oder Prozessänderungen durch das Unternehmen könnten einen negativen Einfluss auf das Teil (z.
Prozess von dem aktuell über den Produktgenehmigungsprozess (Product Approval Process - PAP) genehmigte Produkt oder
B. Form, Eignung und Funktion) und/oder die Zykluszeit zur Herstellung des Teils haben.
Prozess abweicht.
Es muss einen Prozess zum Erhalt der formalen Genehmigung vom Kunden geben, wenn das Produkt
oder der Prozess von dem abweicht, was während des PAP genehmigt wurde. X
Für jede Abweichung besteht eine Korrekturmaßnahme und ein Zeitplan, um zu den ursprünglichen oder
5.3 Technische Änderungen
5.3.3.2 F1 ersetzenden Spezifikationen umzuschalten; dies schließt die Benachrichtigung des relevanten Personals X
zu Beginn und Ende der folgenden Genehmigung mit ein.

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Anforderung /
Nr.

Ein Los- oder Serien-Verfolgungsprozess muss vorhanden sein, der den Kunden-, Industrie-, staatlichen und/oder internationalen Wenn ein Problem auftritt (z. B. Sicherheit, Qualität, ist es von großer Bedeutung, in der Lage zu sein, die
5.4 Rückverfolgbarkeit 5.4.1 Normen entspricht (z. B. Transportation Recall Enhancement, Accountability and Documentation [TREAD] Act (Gesetz zur betroffenen Teile zurückzuverfolgen, das Problem zu beheben, die Fehlerursache festzustellen und
Verpflichtung zur Meldung von Rückrufaktionen oder sicherheitsrelevanten Fehlern), Federal Motor Vehicle Safety Standard [FIVES] rechtzeitig eine Korrekturmaßnahme anzuwenden. Der Verfolgbarkeitsprozess bietet die Mittel zum Schutz
(US-Fahrzeugsicherheitsnorm), End of Life Vehicle [ELVA] (Altfahrzeugverordnung)). der Verbraucher und minimiert Gewährleistungs- und potentielle juristische Kosten.
Es muss einen Prozess geben, der die Verfolgbarkeit sicherstellt und dass die Berichtsanforderungen
5.4 Rückverfolgbarkeit 5.4.1.1 F3 eingehalten werden und die Daten nach den Kunden-, Industrie-, staatlichen und/oder internationalen X
Anforderungen aufbewahrt werden. Die Daten müssen lesbar, einfach identifizierbar und abrufbar sein.
Es gibt einen Prozess zur Sicherstellung dessen, dass die Los- und/oder Serienverfolgbarkeit nach
Kunden-, Industrie-, staatlichen und/oder internationalen Normen verwaltet wird. Dies kann die
5.4 Rückverfolgbarkeit 5.4.1.2 F2
Verfolgbarkeit von Teillosen und/oder individueller Teile/Paletten/Chargen auf allen Stufen des Bestands X
(Fertigerzeugnisse, unfertige Erzeugnisse, Rohstoffe) umfassen
Die Erfassung, Aufnahme und Verfolgung von Los, Teillos und/oder serieller Verfolgbarkeitsdaten ist
5.4 Rückverfolgbarkeit 5.4.1.3 F2
automatisiert (z. B. Bardoces, RFID). X
6. LIEFERANTENKONTAKT

Anforderung:
Die Auswahl geeigneter und flexibler Lieferanten, die ihre Fähigkeit zur Verwaltung von Qualität, Kosten und
6.1 Lieferantenauswahl 6.1.1 Die Anforderungen der SCM-Funktion werden bei der Auswahl von Lieferanten, Subunternehmern oder Dienstleistungsanbietern für
Lieferleistung belegen können, ist für die Entwicklung einer effektiven und effizienten Lieferkette extrem
neue oder bestehende Produkte oder Leistungen berücksichtigt.
wichtig.
Die SCM-Funktion ist an dem Auswahlprozess von Lieferanten, Subunternehmern und

6.1 Lieferantenauswahl 6.1.1.1 F2
Dienstleistungsanbietern beteiligt. X
Falls verfügbar, ist die Lieferkettenleistung Bestandteil des Auswahlprozesses von Lieferanten,
Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern. X
Die globale MMOG/LE (oder gleichwertig) Bewertung ist Bestandteil des Auswahlprozesses von
Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern. X

Die alltäglichen betrieblichen Beziehungen müssen ordnungsgemäß definiert und dokumentiert sein, um die
Anforderung:
6.2 Supply Chain Management Rollen und Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Verpflichtungen zu klären und die Möglichkeit von
6.2.1 Ein formaler Supply Chain Management (SCM) Vertrag muss mit Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern
Vereinbarung Missverständnissen und Streitigkeiten zu vermeiden. Die Verwendung des globalen Materialverwaltungs- und
bestehen.
Logistikvertrags von AIAG/Odette (Global Materials Management and Logistics Agreement - GMMLA) oder
gleichwertig wird empfohlen.
Ein formaler SCM-Vertrag (z. B. Geschäftsbedingungen, Lieferantenhandbuch) ist vorhanden und

6.2 Supply Chain
Management Vereinbarung
6.2.1.1 F3 spezifiziert die Bedingungen des Verhältnisses und wird von allen Parteien vor der ersten Lieferung X
vereinbart; Abweichungen von dem SCM-Vertrag werden unverzüglich untersucht, mitgeteilt und behoben
6.2 Supply Chain Es besteht ein Prozess, um sicherzustellen, dass der SCM-Vertrag regelmäßig überprüft und ggf.
6.2.1.2 F2
überarbeitet wird. X
Der SCM-Vertrag definiert die Betriebsbedingungen des Verhältnisses, wie z. B. die EDI-/Web-
6.2 Supply Chain
6.2.1.3 F2 Anforderungen, Kapazität, Produktionsflexibilität , Überalterung, Verpackung, Kennzeichnung und X
Versandspezifikationen.

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Anforderung /
Nr.
6.2 Supply Chain Der SCM-Vertrag spezifiziert die zu verwendende Sprache für alle Formen der Kommunikation,
6.2.1.4 F2
einschließlich Unternehmens- und alltägliche Vorgänge. X
Das Unternehmen fordert seine Lieferanten auf, Eventualfallpläne zu entwickeln, die im Fall einer
6.2 Supply Chain
6.2.1.5 F2 Abweichung oder Unterbrechung der normalen Geschäftsprozesse implementiert würden. Dies könnte X
EDI, Transport, Verpackung, Ausrüstungsausfall usw. betreffen.
Das Unternehmen fordert seine Lieferanten auf, einen Risikobewertungsprozess einzusetzen, um Bereiche
6.2 Supply Chain innerhalb des Lieferkettenprozesses zu identifizieren, welche die Fähigkeit beeinträchtigen könnten, die
6.2.1.6 F1
Anforderungen des Unternehmens im Fall einer Abweichung von dem normalen Geschäftsprozess zu X
erfüllen.

Anforderung:
Die Kommunikationsmethoden für alltägliche Vorgänge müssen vollständig definiert und dokumentiert sein,
6.3 Kommunikation 6.3.1 Es besteht ein Prozess zur Zwei-Wege-Kommunikation mit Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern, um
um die Rollen und Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Verpflichtungen zu klären und die Möglichkeit von
alltägliche Probleme und Notsituationen aufzulösen.
Missverständnissen und Streitigkeiten zu vermeiden.
Das Unternehmen erhält von seinen Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern eine
Kontaktliste in deren bevorzugten Format, die den Betrieb des Unternehmens unterstützt, einschließlich 24
Stunden / 7 Tage Support. Die Kontaktliste enthält Name, Funktion, Art der Kommunikation (z. B. Büro-
/Mobiltelefonnummer, Fax-Nummer, E-Mail-Adresse usw.) Erreichbarkeitszeiten, Wochenende- und
Notkontakte sowie Stellvertreter/Ersatz für jede SCM-Funktion. Der Kontakt ist in der Lage, in der vom X
Unternehmen gewünschten Geschäftssprache zu kommunizieren. Das Unternehmen stellt seinen
Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern eine entsprechende Liste seiner
Kontaktinformationen zur Verfügung.
Es gibt einen Prozess, um sicherzustellen, dass Lieferanten, Subunternehmer und Logistikanbieter über
6.3 Kommunikation 6.3.1.2 F2 Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen verfügen, um das Unternehmen zu benachrichtigen, wenn eine X
Abweichung von den Anforderungen des Unternehmens auftritt.
Das Planungssystem verfügt über die Fähigkeit, Materialfehlmengen bei Erhalt der ASN automatisch
festzustellen. X

Der schnelle, zuverlässige und integrierte Austausch von Daten verbessert wesentlich die Genauigkeit, den
Anforderung: Fluss und Sichtbarkeit von Informationen und verringert Vorlaufzeiten, Verwaltung und Kosten. Der
6.3 Kommunikation 6.3.2
Es gibt einen Prozess für elektronischen Datenaustausch mit den Lieferanten, Subunternehmern und Logistikanbietern. automatische Austausch von Informationen in Echtzeit ermöglicht dem Unternehmen und seinen Lieferanten,
Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern durch höhere Sichtbarkeit schneller zu reagieren und somit
den Bestand zu verringern.

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Anforderung /
Nr.
Das Unternehmen muss über die Fähigkeit verfügen, elektronisch Austauschmaterialien und
Logistikinformationen (z. B. Planung von Freigaben, Lieferplänen, ASN) mit Lieferanten, Subunternehmen
und Dienstleistungsanbietern unter Verwendung von herkömmlichem EDI und/oder webbasierten
Lösungen auszutauschen.
6.3 Kommunikation 6.3.2.1 F3 EDI-Daten müssen in einem Industrie-Standardformat sein. Webbasierte Lösungen müssen den X
Kundenanforderungen entsprechen. Die Verwendung von manuell erstellten Datenträgern, wie z. B.
Papierdokumente, Fax, PDFs und HTML, werden nicht akzeptiert.
Der Umfang, in dem elektronische Daten ausgetauscht werden, muss den Kundenanforderungen
entsprechen (z. B. alle Unterlieferanten, kritische Waren, Kaufwert, Teilevolumen).
Die ASNs werden zum Zeitpunkt des Transportbeginns übermittelt und der Inhalt der ASNs wird
6.3 Kommunikation 6.3.2.2 F2 automatisch in das Unternehmenssystem (z. B. Eingang, Bestand, Kreditoren) eingegeben und verarbeitet, X
ohne manuelle Intervention.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Überprüfung der Richtigkeit der übermittelten und
6.3 Kommunikation 6.3.2.3 F2 eingegangenen Informationen (z. B. Planung und Versandpläne, ASNs) und initiiert im Bedarfsfall X
Korrekturmaßnahmen.
Die Übertragungshäufigkeit und die Planungshorizonte sind für die gesamte Vorlaufzeit des Teils oder der
Ware adäquat. X

Verpackungs- und Kennzeichnungslösungen müssen den Effizienzfluss und die Materialidentifikation
Anforderung:
unterstützen. Effektive Verpackungen ermöglichen eine effiziente Lagerung, Transport und Zugänglichkeit
6.4 Verpackung und Etikettierung 6.4.1 Es gibt einen Prozess, der Verpackungslösungen sicherstellt, die mit allen beteiligten Parteien vereinbart sind und dass die
der Teile, bieten Schutz und beugen Verschlechterungen vor. Die Kennzeichnung ermöglicht eine visuelle
Kennzeichnung die Spezifikationen des Unternehmens einhält.
Identifizierung des Materials und unterstützt automatisierte Dateneingabe, was somit die Genauigkeit der
Daten in den Produktionsplanungs- und Bestandsmanagementsystemen erhöht.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess zur Entwicklung und Definition von Kennzeichnungs- und
6.4 Verpackung und
Etikettierung
6.4.1.1 F1 Verpackungslösungen für Standard- und Reserveverpackungen, einschließlich Packungsgröße, X
zusammen mit allen involvierten Parteien und vor der Aufnahme der Produktion.
6.4 Verpackung und Es werden bestehende Verpackungs- und Kennzeichnungsnormen verwendet (z. B. AIAG, Odette) und
Etikettierung
6.4.1.2 F1
Umweltrichtlinien zur Verpackung werden angewandt, wo dies angemessen ist. X
6.4 Verpackung und Sämtliche anwendbaren Herstellungs-, Lager- und Versandprozesse werden bei der Entwicklung der
Etikettierung
6.4.1.3 F1
Verpackungslösung berücksichtigt. X

Das Unternehmen verfolgt die Quantität, Qualität und den Standort von Behältern (z. B. umtauschbare,
Anforderung: Verbrauchs- oder Einwegverpackung, Füllmaterial, Distanzstücke), um sicherzustellen, dass die genehmigten
6.4 Verpackung und Etikettierung 6.4.2 Das Unternehmen verfügt über einen Behältermanagementprozess, um die Verfügbarkeit von Behältern zur Unterstützung der Behälter zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen, so dass Unterbrechungen bei der Produktion und dem
Materialflussanforderungen sicherzustellen. Versandprozess vermieden werden. Ein effektiver Behältermanagementprozess/-system kann zusätzliche
Kosten vermeiden, indem Materialschäden, verlorene Behälter und Produktionsausfallzeiten vermieden
werden.
Es gibt einen Prozess für die Beschaffung, Allokation , Überwachung und Kontrolle aller Aspekte des
6.4 Verpackung und
Etikettierung
6.4.2.1 F2 Verpackungs- und Behältermanagements (z. B. umtauschbare Behälter, Verbrauchs- oder X
Einwegverpackung, Füllmaterial, Distanzstücke).

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Anforderung /
Nr.
6.4 Verpackung und Die Verantwortlichkeiten für das Behältermanagement wird zwischen den Parteien vereinbart und
Etikettierung
6.4.2.2 F2
dokumentiert. X
6.4 Verpackung und Es gibt einen Prozess zur regelmäßigen Überprüfung und Optimierung des
Etikettierung
6.4.2.3 F1
Behältermanagementprozesses, um die gesamten SCM-Kosten zu reduzieren. X

Ein effizienter und effektiver eingehender Transportprozess sorgt dafür, dass Materialien rechtzeitig,
Anforderung: ununterbrochen, unbeschädigt und zu minimalen Kosten geliefert werden. Überlegungen innerhalb des
6.5 Transport 6.5.1 Es gibt einen Prozess, um einen effektiven und effizienten Transport von eingehendem Material in Übereinstimmung mit den Bewertungsprozesses müssen ebenfalls Umweltaspekte, Zollanforderungen, Lieferkettensicherheit und
Kunden- der Industrie-und staatlichen/internationalen Anforderungen sicherzustellen. Leistungsmessungen enthalten (Beispiele sind der Leitlinie für wichtige Leistungskennzahlen für Spediteure
und Logistikdienstleister von Odette (Key Performance Indicators for Carriers and LSPs guideline) zu
entnehmen).
Die Transportplanung wird zu Beginn des Produktlebenszyklus aufgenommen und der Spediteur, LSP
und/oder LLP wird so früh wie möglich in den Prozess (z. B. Produktentwicklungsprozess) involviert. X
Es gibt ein Verfahren und/oder Arbeitsanweisung zur rechtzeitigen Behebung von Transportproblemen in
6.5 Transport 6.5.1.2 F2 Bezug auf die Qualität (z. B. Beschädigungen), Kosten (z. B. Sonderfracht, Standgelder) und Lieferung (z. X
B. pünktliche Leistung).
Das Unternehmen verfügt über die Möglichkeit zur Sendungsverfolgung (Track & Trace) von eingehendem
Material vom Zeitpunkt des Versands bis zum Eingang. X

6.6 Materialannahme 6.6.1 Es gibt einen Prozess zur Sicherstellung einer effizienten Verwaltung des Materialeingangsprozesses, einschließlich ausreichender Die effiziente Verwaltung des Materialeingangsprozesses ist notwendig, um einen effektiven Materialfluss zu
Kapazität und geeigneter Ausrüstung. ermöglichen und sicherzustellen, dass die Aktivität nicht zu Engpässen führt.
Es gibt einen Prozess, um sicherzustellen, dass in Abhängigkeit der Liefermethode (z. B. LKW, Eisenbahn,
6.6 Materialeingang 6.6.1.1 F2
Milkrun) ausreichend Kapazität, Personal, Ausrüstung, Wartung, Raum usw. vorhanden ist. X
Es gibt einen Prozess zur Optimierung der Verwendung von Docks und Raum. Dieser Prozess
6.6 Materialeingang 6.6.1.2 F1
berücksichtigt alle Variablen der Eingangsaktivitäten (z. B. Planung, feste Zeitfenster). X

Richtige Kennzeichnungen und Versanddokumente unterstützen die Identifikation und den effizienten
Materialfluss. Fehlende oder ungenaue Informationen können zu Sondertransporten und
Anforderung:
6.6 Materialeingang 6.6.2 Produktionsunterbrechungen führen und könnten die Lieferung an den Kunden des Unternehmens
Es gibt einen Prozess zur Überprüfung der Richtigkeit der Kennzeichnung und der Versanddokumentation am Empfangspunkt.
beeinträchtigen. Bei Auftreten von Diskrepanzen ist es für das Unternehmen wichtig, mit den Lieferanten,
Subunternehmern und/oder Dienstleistungsanbietern zusammenzuarbeiten, um Korrekturmaßnahmen zu
entwickeln, die eine Wiederholung verhindern.
Das Unternehmen verfügt über einen Prozess, um vollständige und richtigen Datenangaben (z. B.
Teilenummer, Menge, Revisionsebene, Bestellung) der Versandkennzeichen und -dokumentation
6.6 Materialannahme 6.6.2.1 F2
sicherzustellen. Eingangsdiskrepanzen werden erfasst und Korrekturmaßnahmen, je nach Anwendbarkeit, X
bei den Lieferanten, Subunternehmern und/oder Dienstleistungsanbietern implementiert.
Es gibt einen Prozess zur Durchführung von Eingangsprüfungen in Abhängigkeit der Häufigkeit und der
Schwere der Diskrepanzen. X
Eingangstransaktionen werden eine einzigartigen Kennung zugewiesen, auf die man sich bei der Prüfung
oder zu Untersuchungszwecken beziehen kann. X

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Anforderung /
Nr.
6.6 Materialannahme 6.6.2.4 F1 Der Eingangsprozess des Unternehmens wird befolgt, wenn Material von einem Dritten empfangen wird. X
Das Unternehmen verwendet visuelle Kontrollen zur Unterstützung des Eingangsprozesses (z. B.
Teileanzeigeschild, Teileidentifikationstabellen, Beschilderung, Kanban-Tools). X

Anforderung: Ein formaler Prozess zur Bewertung und Überwachung der Lieferantenfähigkeiten und -leistung bietet die
6.7 Lieferantenbewertung 6.7.1 Es gibt einen Prozess zur regelmäßigen Bewertung und Überwachung der Fähigkeit und Leistung von Lieferanten, Möglichkeit zur Unterstützung der SCM-Strategie des Unternehmens, identifiziert
Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern. Verbesserungsmöglichkeiten und stellt einen wertvollen Beitrag zur Erreichung eines hohen Grads an
Kundenzufriedenheit dar.
Es gibt einen Prozess zur regelmäßigen Bewertung der Fähigkeiten von Lieferkettenpartnern unter
6.7 Lieferantenbewertung 6.7.1.1 F2
Verwendung eines formalen Evaluierungstools (z. B. Global MMOG/LE oder gleichwertig). X
Es besteht ein Prozess zur regelmäßigen Messung und Überprüfung der Lieferkettenleistung von
Lieferanten, Subunternehmern und Dienstleistungsanbietern durch Verwendung von Tools wie z. B. KPIs,
6.7 Lieferantenbewertung 6.7.1.2 F2 Lieferbewertungen usw. Die Leistung wird regelmäßig allen relevanten Parteien mitgeteilt. (z. B. X
Lieferanten, Management, Einkauf) und Prozessverbesserungspläne werden nach Bedarf initiiert und
implementiert.

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Maße der Kundenlieferkettenleistung (z. B. Kundenleistungsbewertung, Versand nach Plan,

Interne Leistungsmaße (z. B. Konstruktion nach Plan, Ausschuss/Nachbearbeitung, Arbeitsleistung,

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Anforderung: Warum ist dies wichtig?

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Es gibt Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen, die einen strukturierten Problemlösungsprozess definiert,

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Individuelle Entwicklungspläne bestehen für jeden Mitarbeiter, einschließlich Fortbildungsmöglichkeiten.

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2.4 Arbeitsumfeld und

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Ein dokumentierter Risikobewertungsprozess muss vorhanden sein, um Bereiche innerhalb des

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3. KAPAZITÄTS- UND PRODUKTIONSPLANUNG

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Die SCM-Funktion muss am Produktrealisierungsprozess (z. B. neues Produkt, technische Änderungen)

Die SCM-Funktion beteiligt sich am Überprüfungsprozess bei vorgeschlagenen technischen Änderungen

Warum ist dies wichtig?

Es muss Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen geben, um die Ressourcen (z. B. Mitarbeiter,

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Die SCM-Funktion nimmt am Kapazitätsmanagementprozess während des gesamten Produktlebenszyklus

Es werden regelmäßig funktionsübergreifende PAP-Überprüfungen durchgeführt, um Probleme bei der

Warum ist dies wichtig?

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Der Planungshorizont und die betrieblichen Parameter (z. B. Mindestbestellmenge,

Warum ist dies wichtig?

Das Produktionsplanungssystem muss die Kundenanforderungen integrieren, wenn Produktionspläne

Betriebliche Parameter (z. B. Transportzeit, Vorlaufzeiten, Lagerbestände, Verpackung) und interne

Die betrieblichen Parameter (z. B. Transportzeit, Vorlaufzeiten, Lagerbestände, Verpackung) für

Warum ist dies wichtig?

Pull-System-Konzepte (z. B. Kanban, Min/Max) werden innerhalb des Planungsprozesses auf

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Anforderung: Warum ist dies wichtig?

Kundenbestellinformationen sowie interne Produktionsanforderungen müssen automatisch in die

Warum ist dies wichtig?

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Die Kundenanforderungen werden verstanden (z. B. Planeinhaltung, Arbeitsplananweisungen, ASN-

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Es muss dokumentierte Verfahren und/oder Arbeitsanweisungen geben, um den Kunden zu

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