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Sonnabend, 12. Mai 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 92

B 1

Sparkassen-Finanzgruppe

Deutsche Sparkassen schärfen ständig ihr Profil

Wichtige strukturelle Weichenstellungen getroffen – Geschäftsmodell von nicht gerechtfertigten Belastungen freihalten – Idee in die Welt tragen

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Die Entwicklungen in der Kreditwirt- schaft der vergangenen sechs Jahre sind sicher ohne Übertreibung mit ei- nem Erdbeben vergleichbar. Nie- mand hat im Frühjahr des Jahres 2007 mit der Wucht der Verwerfun- gen rechnen können, die die Finanz-

um wesentliche Strukturfragen zu bereinigen und die Gruppe zukunfts- fest zu machen. Dabei hatte der Streit um § 40 KWG – also die Na- mensbezeichnung „Sparkasse“ – sei- nen Ursprung noch im Denken der Vorkrisenzeit. Erst am 4. Dezember 2006 stand fest, dass auch in Zu- kunft – in aller Regel –

stand fest, dass auch in Zu- kunft – in aller Regel – Von Heinrich Haasis Präsident

Von

Heinrich Haasis

Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV)

nur öffentlich-rechtliche Kreditinstitute die Be- zeichnung „Sparkasse“ verwenden dürfen. Es war ein wichtiger Schritt klarzustellen, dass dort, wo Sparkasse draufsteht, auch Spar- kasse drin sein muss. Allerdings sollte Ber- lin nach dem Willen der EU-Kommission ein Son- derfall bleiben. Es be- durfte einer großen soli-

Allerdings sollte Ber- lin nach dem Willen der EU-Kommission ein Son- derfall bleiben. Es be- durfte
Allerdings sollte Ber- lin nach dem Willen der EU-Kommission ein Son- derfall bleiben. Es be- durfte

märkte wenig später getroffen ha- ben. Die Signale standen nicht nur in Deutschland auf Deregulierung. Der Markt für Asset Backed Securi- ties (ABS) sei für „andere EU-Mit- gliedstaaten und für die europäi- schen Kapitalmärkte mit seiner Dyna- mik und Vielseitigkeit geradezu zu einem prägenden Element gewor- den“, hieß es im Aufsatz eines leiten- den Beamten aus dem Bundesminis- terium der Finanzen für eine Fach- zeitschrift im September 2006. Der Bundesregierung sei es wichtig, „dass sich der ABS-Markt in Deutsch- land stärker als bisher“ entwickele, so im gleichen Artikel. Wer damals nicht auf diesen Zug aufspringen wollte, galt als anti- quiert oder wurde als Auslaufmodell bezeichnet. Diese Begriffe fielen im- mer wieder auch im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell der Spar- kassen. Den Geschäftserfolg statt zur Gewinnmaximierung zur Entwick- lung der jeweiligen Region einzuset- zen, Partner der kleinen und mittle- ren Unternehmen zu sein, auf lang- fristige Kundenbindung statt den schnellen Gewinn zu setzen, das al- les wurde als „Banking des 20. Jahr- hunderts“ eher milde belächelt. Die Zielvorstellung, gerade auch der EU- Kommission, waren „europäische Champions“, die auf den Weltmärk- ten mit US-amerikanischen und asia- tischen Großbanken auf Augenhöhe operieren sollten.

Hort der Stabilität

Nur etwa ein Jahr später wurde klar, welche Bedeutung Kreditinsti- tute haben, die ihre Geschäftspolitik an der Realwirtschaft ausrichten und nah am Kunden sind – nicht nur für einen funktionierenden Banken- markt, sondern für eine prosperie- rende Volkswirtschaft insgesamt. Die Menschen haben in der Krise gemerkt, wie wichtig es ist, einen regional aus- gerichteten, zuverlässigen Finanz- dienstleister wie die Sparkassen vor Ort zu haben. Und die Politik – übri- gens durchaus auch in Brüssel – hat registriert, dass diese Institute ein Hort der Stabilität sind. Die schwierigen Jahre der Finanz- krise haben die Sparkassen genutzt,

AUS DEM INHALT

darischen Anstrengung der deutschen Sparkassen, sich im Rahmen des diskriminierungsfreien Bieterverfahrens um den 80-prozen- tigen Landesanteil der damaligen Landesbank Berlin Holding AG durchzusetzen. Die Sparkassen- Finanzgruppe hat damit in einem entscheidenden Augenblick in be- eindruckender Art und Weise Hand- lungsfähigkeit bewiesen. Auch rück- blickend war es strategisch richtig, die Landesanteile an dem Institut im Juni 2011 für 4,475 Mrd. Euro zu kaufen.

Was zu beachten ist

Die jetzt gelegentlich geäußerte Kritik am Erwerb der Landesbank Berlin (LBB) ist angesichts notwen- dig gewordener Abschreibungen auf den Wert zwar verständlich. Sie lässt aber außer Acht, unter welchen Ge- samtumständen der Erwerb erfolgte und wie die Gruppe sich entwickelt hätte, wenn es in der Bundeshaupt- stadt Berlin, den „Sündenfall“ einer Sparkasse gegeben hätte, in der eben nicht die Geschäftspolitik einer Sparkasse verfolgt worden wäre. Und sie berücksichtigt nicht, dass die Entwicklung von einer Finanz-

„Mit den Augen und dem Wissen von heute Dinge aus früheren Jahren zu betrachten führt meist in die Irre.“

hin zu einer veritablen Staatsschul- denkrise für keinen Marktbeobach- ter auch nur ansatzweise zu erahnen war. Es ist eben so: Mit den Augen und dem Wissen von heute Dinge aus früheren Jahren zu betrachten führt meist in die Irre. Die LBB ist dann eine der zahlrei- chen Landesbanken gewesen, die ohne Probleme durch die Finanz- krise gekommen ist. Es gehört aber mit zur Wahrheit, dass es Landesban- ken gab, die durch internationale In-

Deutsche Sparkassen schärfen ständig ihr Profil Von Heinrich Haasis

B1

Leasing hat nichts an Aktualität und Modernität verloren Von Kai Ostermann

B2

Qualitätsgedanke gehört zum Selbstverständnis Von Beate Läsch-Weber

B2

DekaBank baut ganzheitliches Lösungsangebot aus Von Oliver Behrens

B3

Wohn-Riester-Verträge zahlen sich aus Von Dr. Gerhard Schlangen

B4

Enormes Einsparpotenzial bei der Bargeldversorgung nutzen Von Edmund Schaefer

B4

Lehren aus der Finanzkrise baldmöglichst umsetzen Von Dr. Peter Buchmann

B5

Management-Akademie startet mit Tradition in die Zukunft Von Werner Netzel

B6

Gute Ideen brauchen Seed Capital Von Harald Heidemann

B6

Bankfiliale im Hosentaschenformat wird ständiger Begleiter

Von Bernd Wittkamp

B7

Bremer Landesbank hat sich auf erneuerbare Energien spezialisiert Von Dr. Stephan-Andreas Kaulvers B7

Back-Office-Dienstleister müssen heute viel mehr bieten Von Rainer Remke und Phillip Fröschle

B8

Das Wertpapiergeschäft bleibt essenziell Von Dr. Oliver Mihm

B 8

vestments teilweise Probleme hat- ten. Wichtig ist mir aber die Klarstel- lung, dass mit einer Ausnahme – der WestLB –, bei der der Bund einsprin- gen musste, die entstandenen Schwierigkeiten von den jeweiligen Eigentümern und Trägern der Insti- tute – zumeist Sparkassen und Bun- desländer – in ihrer Eigenschaft als verantwortungsvolle Eigentümer ge- löst wurden. Diese Hilfestellung war von we- sentlicher Bedeutung für die gesamt- wirtschaftliche Entwicklung in unse- rem Land. Denn ohne sie wäre die Kreditversorgung der mittelständi- schen Wirtschaft zusammengebro- chen. Die Landesbanken stemmen heute wie auch vor drei, vier Jahren einen Anteil von rund 20 % an der Fi- nanzierung von Unternehmen und Selbständigen. Ich sehe auch nach der Krise niemanden, der diese Auf- gabe übernehmen könnte.

Transparente Beratung

Viele Menschen haben uns in den vergangenen Monaten gesagt, dass die Sparkassen in der Krise alles oder wenigstens vieles richtig ge- macht haben. Zumindest waren die Sparkassen die erste Instituts- gruppe, die konkret auf die Krise rea-

giert und ihr Profil weiter geschärft hat. Bereits im Jahr 2009 haben wir in einer Weiterentwicklung unserer Strategie entschieden, die Kundenzu- friedenheit zu einer wesentlichen Steuerungsgröße für unseren ge- schäftlichen Erfolg zu machen. Es gibt seitdem das klare Bekenntnis der Sparkassen: „Wir wollen die zu- friedensten Kunden haben!“ Unser Selbstverständnis einer transparenten, verständlichen und für den Kunden jederzeit nachvoll- ziehbaren Anlageberatung haben wir dann im November 2010 in ei- ner gemeinsamen Erklärung mit der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi festgehalten. Wir haben das getan, weil wir zutiefst überzeugt davon sind, dass eine umfassende und qua- lifizierte Kundenberatung durch gut ausgebildete und motivierte Mitar- beiter im ureigenen Interesse jeder Sparkasse in Deutschland liegt. Das Vertrauen der Kunden ist der Schlüs- sel zum geschäftlichen Erfolg – das gilt heute noch mehr als früher. Gerade das vergangene Jahr stand dann wieder im Fokus der Struktur- bereinigung. So ist es den Sparkas- sen gelungen, sämtliche Anteile an der DekaBank zu übernehmen. Ein Schritt von großer strategischer Be- deutung für die gesamte Gruppe,

der von Seiten der Sparkassen schon lange gewünscht wurde. Möglich wurde dieser Schritt aber nur, weil auch die Landesbanken an einem Verkauf ihrer Anteile interessiert wa- ren. Als nun gänzlich den Sparkas- sen gehörendes Institut wird sich die DekaBank in ihren Produkten und Dienstleistungen künftig noch stär- ker auf die Bedürfnisse der Sparkas- sen einstellen können. Mit dem ebenfalls bereits im ver- gangenen Jahr eingeleiteten Squeeze-out bei der Landesbank Ber-

„Bei den Landesban- ken wird es darum gehen, die einge- schlagenen Wege der Konzentration und Revitalisierung weiterzugehen.“

lin verfolgen wir ein ähnliches Ziel. Auch hier geht es darum, das Institut ganz in die Eigentümerschaft der Sparkassen zu überführen. Damit er- schließen wir uns neue Möglichkei-

ten der Organisation von Verbund- leistungen.

Heute deutlich stabiler

Bei den Landesbanken wird es da- rum gehen, die eingeschlagenen Wege der Konzentration und Revita- lisierung weiterzugehen. Die von der Finanzkrise stärker betroffenen Häuser werden den Abbau von stra- tegisch nicht benötigten Geschäftsbe- reichen bzw. die Verminderung be- sonders risikoreicher Engagements fortsetzen. Hier ist schon nach den Anstrengungen der Jahre 2010 und 2011 sichtbar, dass die Landesban- ken deutlich stabiler geworden sind. Allerdings wird im Jahr 2012 auch mit der WestLB eine traditionsreiche Bank in der bisherigen Form vom Markt genommen. Neben den Eigen- tümern des Instituts haben sich bun- desweit die Sparkassen und die übri- gen Landesbanken dafür eingesetzt, dass die zum Sparkassengeschäft passenden Verbundaktivitäten aus der WestLB herausgelöst werden und eine dauerhafte Zukunft in der Sparkassen-Finanzgruppe finden sol- len. Das bedeutet für alle Beteiligten eine große Kraftanstrengung. Wir werden aber pünktlich liefern und Fortsetzung Seite B 3

bedeutet für alle Beteiligten eine große Kraftanstrengung. Wir werden aber pünktlich liefern und Fortsetzung Seite B

B 2 Börsen-Zeitung Nr. 92

Sonderbeilage

Sonnabend, 12. Mai 2012

Leasing hat nichts an Aktualität und Modernität verloren

50-jähriges Bekenntnis zum deutschen Mittelstand – Nah an Kunden und Märkten – Passgenaue Lösungen für unterschiedlichste Investitionsobjekte

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Seit einem halben Jahrhundert be- gleitet die Deutsche Leasing nun schon ihre Kunden, 30 Jahre davon in Partnerschaft mit den Sparkassen. Als Kompetenzzentrum für Leasing stellt das Unternehmen seine Exper- tise im Mobilien- und Immobilien-

der seinerzeit noch sehr eigentums- geprägten Denkweise vieler Entschei- dungsträger in der deutschen Wirt- schaft. Entsprechend mussten Dietz und seine Kollegen einige Vorurteile ausräumen. So galt Leasing damals als „letzte Rettung“ für eher kapital- schwache Firmen. Dies änderte sich erst, als in den siebziger

Firmen. Dies änderte sich erst, als in den siebziger Von Kai Ostermann Vorstandsvorsitzender der

Von

Kai Ostermann

Vorstandsvorsitzender der Deutschen Leasing AG

Jahren viele kleine und mittlere Betriebe groß- volumige Investitionen in EDV-Anlagen vornah- men und hierfür erstma- lig Leasing nutzten. In jener Dekade stie- gen die durch Leasing- Gesellschaften realisier- ten Investitionen steil an. Und nachdem mit den Leasing-Erlassen der Finanzverwaltung die rechtliche Grund-

realisier- ten Investitionen steil an. Und nachdem mit den Leasing-Erlassen der Finanzverwaltung die rechtliche Grund-
realisier- ten Investitionen steil an. Und nachdem mit den Leasing-Erlassen der Finanzverwaltung die rechtliche Grund-

Leasing zur Verfügung und erweitert damit das Leistungsspektrum der Sparkassen. Der Sparkassen-Ver- bund als einer der wichtigsten Fi- nanzpartner des deutschen Mittel- stands ist damit auch rund um Lea- sing optimal aufgestellt für die viel- fältigen Bedürfnisse seiner rund 87000 Firmen- und Gewerbekunden.

Einst „letzte Rettung“

Bevor die enge Zusammenarbeit von Deutscher Leasing und Sparkas- sen überhaupt entstehen konnte, musste Professor Albrecht Dietz 1962 bei der Gründung des ersten Leasing-Unternehmens in Deutsch- land zunächst Pionier-Arbeit leisten. Zwar wurden vereinzelt Mietlösun- gen von einigen Investitionsgüterher- stellern angeboten – herstellerunab- hängiges Leasing war jedoch eine echte Innovation, gerade angesichts

lage für die Verträge ge- schaffen war, öffneten sich auch die Sparkassen zunehmend für Leasing. Die Erkenntnis, dass sich die Kompetenzen von Sparkassen und Deutscher Leasing gut ergänzen, führte dann Anfang der achtziger Jahre zur Gründung der Tochterge- sellschaft LGS Leasinggesellschaft der Sparkassen. Knapp 20 Jahre später erfolgte konsequenterweise der direkte Einstieg der Sparkassen bei der Deutschen Leasing. Nahezu alle Sparkassen übernahmen die bis dahin von den Landesbanken gehal- tenen Anteile. Seither greifen die Sparkassen und deren Kunden auf das volle Produkt- und Dienst- leistungsspektrum der Deutschen Leasing zu. Der Erfolg der intensiven Zusammenarbeit zeigt sich an dem gemeinsam akquirierten Neuge- schäftsvolumen, das sich seit der Übernahme vervierfacht hat. Damit sind die Sparkassen zu-

gleich Gesellschafter, Finanzierer und wichtige Vertriebspartner. Viele von ihnen verfügen inzwischen über eine große eigene Kompetenz im Leasing-Geschäft und agieren bei- spielsweise mit dem Sparkassen-Lea- sing souverän in ihrem Markt. Ge- rade bei komplexeren Geschäften stehen den Instituten die regionalen Vertriebsteams der Deutschen Lea- sing zur Verfügung. Die Sparkassen wählen also, ob sie Verträge selbst abschließen oder Geschäftsansätze ihrer Kunden an die Deutsche Lea- sing vermitteln. Letzteres kommt bei- spielsweise bei internationalen Ge- schäftsansätzen zum Tragen, die im deutschen Mittelstand eine immer wichtigere Rolle spielen.

Schritt ins Ausland

Denn die Internationalisierung ist gerade für die exportorientierte deut- sche Wirtschaft von hoher Bedeu- tung – und das nicht nur bei Großun- ternehmen, sondern zunehmend auch im Mittelstand. Im Ausland pro- fitieren die Unternehmen vom Zu- gang zu neuen Absatz- und Beschaf- fungsmärkten, zu Know-how und qualifizierten Arbeitskräften. Wie der Deutsche Sparkassen- und Giro- verband in seiner aktuellen Studie „Diagnose Mittelstand 2012“ publi- ziert hat, konnten die exportorien- tierten Branchen im vergangenen Jahr die deutlichsten Umsatzzu- wächse verzeichnen. Vor allem der Maschinenbau profitierte mit einem Plus von rund 14 %. Und so verwundert es nicht, dass sich besonders Maschinenbauunter- nehmen beim Schritt ins Ausland häufig einen erfahrenen Finanzie- rungspartner zur Hilfe holen, der sie bei dem Schritt über die Grenze mit Know-how und spezifischer Exper-

tise begleitet. Ob bei der Absatzfinan- zierung oder bei Investitionen im Ausland – Deutsche Leasing und Sparkassen begleiten ihre Kunden bereits bei Investitionen ab 100 000 Euro. Mit Tochtergesellschaften in weltweit mehr als 20 Ländern stellt die Deutsche Leasing darüber hinaus das größte Auslandsnetzwerk in der gesamten Sparkassen-Finanzgruppe zur Verfügung. Zusätzlich sorgen jah- relange Erfahrung, fundierte Markt- und Landeskenntnisse und die not- wendigen Beziehungen vor Ort da- für, dass mittelständische Kunden auch in fremden Kulturen leichter Fuß fassen. Die Orientierung an den Bedürfnis- sen und Anforderungen der mittel- ständischen Kunden stand für die Deutsche Leasing bei der Produktent- wicklung von Anfang an im Mittel- punkt. Auch durch den Marktzugang über die Sparkassen ist die Deutsche Leasing nah an den Kunden und

„Deutsche Leasing und Sparkassen kennen die Bedürf- nisse dank der jahre- lang gewachsenen Geschäfts- und Ver- trauensverhältnisse zu ihren Kunden.“

kann passgenaue Lösungen für un- terschiedlichste Investitionsobjekte entwickeln, von Maschinen und be- trieblichen Anlagen über Fahrzeuge, Informations- und Kommunikations- technologie bis hin zu Immobilien

und immateriellen Vermögensgegen- ständen. Das Leistungsspektrum um- fasst je nach Objektart auch die Be- schaffung und Wartung sowie die zertifizierte Rücknahme und Verwer- tung. Durch ihre Nähe zu Herstel- lern und ihre Asset-Kompetenz kennt die Deutsche Leasing zudem die Wertverläufe der verschiedenen Investitionsobjekte und verfügt über geeignete Verwertungskanäle, so- dass Objektrisiken fundiert einge- schätzt werden können.

Auf Trends reagieren

Die Nähe zu Kunden und Märkten ist der Grund dafür, dass das Unter- nehmen in der Lage ist, Wachstums- potenziale für die Sparkassen-Fi- nanzgruppe zu erkennen und auf Trends wie die zunehmende Mobili- tät oder die Energiewende zu reagie- ren. Entsprechend hat die Deutsche Leasing bei ihrer Tochtergesellschaft DAL Deutsche Anlagen-Leasing die Kompetenzen in den Spezialsegmen- ten Energie – vor allem erneuerba- ren Energien – und Transport gebün- delt. Ebenfalls begegnet die Deut- sche Leasing der erhöhten Investiti- onsbereitschaft der Gesundheits- branche mit dem konsequenten Aus- bau der Sparte Medizintechnik. Angesichts der erwähnten Trends und des sich ständig verändernden wirtschaftlichen Umfelds benötigen mittelständische Unternehmen heute stärker denn je verlässliche Partner, die sie bei ihren Investitionen beglei- ten. Deutsche Leasing und Sparkas- sen kennen die Bedürfnisse dank der jahrelang gewachsenen Geschäfts- und Vertrauensverhältnisse zu ihren Kunden. So steht für mittelständi- sche Unternehmen in Zeiten volati- ler Märkte vor allem der langfristige Erhalt ihrer Finanzkraft an erster

Stelle. In der Studie „Leasing in Deutschland 2011“ des Bundesver- bands Deutscher Leasing-Unterneh- men nannten die befragten Unter- nehmen vor allem die erhöhte Flexi- bilität und Schonung der Liquidität als entscheidende Argumente für Leasing. Gleichmäßige, genau kalku- lierbare Kosten sowie begleitende Dienstleistungen sind ebenfalls oft erwähnte Gründe. Von diesen Vorteilen profitieren die Mittelstandskunden der Deut- schen Leasing und der Sparkassen. Die Verbundpartner haben es sich zum Ziel gesetzt, die Investitionstä- tigkeit des deutschen Mittelstands zu unterstützen und damit dessen Zukunftsfähigkeit sicherzustellen. Dies gilt auch – oder vielmehr ganz besonders – in wirtschaftlich unsi- cheren Zeiten.

Perfekter Partner

Vor 50 Jahren war Leasing in Deutschland eine Innovation, heute wird jede zweite außenfinanzierte Investition mit der Finanzierungsal- ternative dargestellt. Die Deutsche Leasing hat sich in einem halben Jahrhundert vom Branchenprimus zum Marktführer der herstellerunab- hängigen Leasing-Gesellschaften ent- wickelt. Ihre feste Verankerung in der Realwirtschaft und ihre Nähe zum deutschen Mittelstand machen sie dabei zum perfekten Partner für die Sparkassen. Entsprechend rich- ten die Verbundpartner seit nun- mehr 30 Jahren ihr Produkt- und Dienstleistungsspektrum konse- quent an den Anforderungen ihrer Mittelstandskunden aus. Und ob- wohl sich Leasing bei diesen längst als feste Größe etabliert hat, hat es dennoch nichts von seiner Aktualität und Modernität verloren.

Qualitätsgedanke gehört zum Selbstverständnis

Heute aktueller denn je – Qualitätsoffensive der Sparkassen ist ein notwendiger und auch wirtschaftlich lohnender Prozess

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 In keinem anderen europäischen Land ist der Wettbewerb zwischen Banken ähnlich intensiv wie in Deutschland. Fast 2 100 inländische und ausländische Institute kämpfen mit den unterschiedlichsten Strate- gien um die Gunst der Kunden. Im Unterschied zu den preisaggressiven Wettbewerbern setzen die Sparkas- sen mit ihren bundesweit mehr als 15 000 Filialen und ihren rund 250 000 Mitarbeitern auf die Quali- tätsführerschaft. Denn Sparkassen haben allein aufgrund ihres nachhal- tigen und realwirtschaftlichen Ge- schäftsmodells und ihrer Nähe zum Kunden beste Voraussetzungen, des- sen Ansprüche und Erwartungen maßgeschneidert zu erfüllen. Durch das dichte Filialnetz und die Präsenz vor Ort entstehen per- sönliche Bindungen zu den Kunden. Die Betreuungsphilosophie der Spar- kassen ist zudem auf eine lebens- lange Kundenbindung ausgerichtet. Es geht nicht um den einmaligen

kurzfristigen Erfolg eines Produkt- verkaufs, sondern um eine langfris- tige und lebensphasenorientierte Be- gleitung des Kunden. Das beginnt mit dem ersten Sparkas-

senbuch, geht über das Engagement der Spar- kassen im Sparkassen- SchulService bis hin zu Beratungs- und Unter- stützungsleistungen zu Themen wie der Baufi- nanzierung, der Alters- vorsorge oder den Versi- cherungen. Der Qualitätsgedanke gehört seit über 200 Jah- ren zum Selbstverständ- nis der Sparkassen. Er

ist fest im „genetischen Code“ der Marke Sparkasse veran- kert. Der allgemeine Vertrauensver- lust im Zuge der Finanzmarktkrise und die damit einhergehenden ge- setzlichen Anforderungen an die Be- ratungsqualität machen deutlich, dass dieser Qualitätsgedanke aktuel-

ler denn je ist. Die Sparkassen-Fi- nanzgruppe ist davon überzeugt, dass sich nur die Wettbewerber im Markt behaupten, denen es gelingt,

nur die Wettbewerber im Markt behaupten, denen es gelingt, Von Beate Läsch-Weber Präsidentin des Sparkassenverbandes

Von

Beate Läsch-Weber

Präsidentin des Sparkassenverbandes Rheinland-Pfalz

das Vertrauen ihrer Kunden dauer- haft zu gewinnen. Wer sich mit dem Thema Qualität auseinandersetzt, wird früher oder später mit der Frage konfrontiert, was Qualität eigentlich ausmacht. Vereinfacht gilt sicherlich der alte

Kaufmannsspruch: „Qualität ist, wenn der Kunde wiederkommt und nicht die Ware.“ Und so ist es nur konsequent, dass bei den Sparkas- sen der Service und die Beratung im Mittelpunkt der Qualitätsbemühun- gen stehen.

Sparkassen-Finanzkonzept

Dabei hat die Sparkassen-Finanz- gruppe klare Vorstellungen darüber, wie erstklassiger Service und hoch qualifizierte Beratung auszusehen haben. Dreh- und Angelpunkt ist da- bei der Einsatz des Sparkassen-Fi- nanzkonzeptes. Die gesamte Lebens- und Finanzsituation des Kunden wird betrachtet, und darauf aufbau- end wird gemeinsam mit dem Kunden eine Finanzplanung unter Berück- sichtigung seiner individuellen Ziele und Wünsche entwickelt. Mit dem durchgängigen Einsatz des Sparkas- sen-Finanzkonzeptes setzen die Spar- kassen Beratungsstandards, auf die sich jeder Kunde verlassen kann.

Beratungsstandards, auf die sich jeder Kunde verlassen kann. Überprüft wird dieser Qualitätsan- spruch seit Jahren

Überprüft wird dieser Qualitätsan- spruch seit Jahren durch regelmäßig durchgeführte Testkaufstudien, die dazu dienen, die Qualitätsstandards weiter zu verbessern und für die Sparkassen konkrete Handlungsemp- fehlungen und Umsetzungsinstru- mente zu entwickeln. Mit der im letz- ten Jahr gestarteten Qualitätsoffen- sive sollen die Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Sparkassenkunden noch stärker in den Mittelpunkt des Handelns gerückt werden. Im Rahmen einer Statusbestimmung wurden im vergangenen Jahr erstmals flächen- deckende Kundenzufriedenheitsbefra- gungen durchgeführt. Mehr als 65000 Sparkassenkunden in Rheinland- Pfalz und knapp eine halbe Million bundesweit haben sich an dieser On- line-Umfrage beteiligt. Sie zählte da- mit zu der größten ihrer Art im deut- schen Finanzdienstleistungssektor.

Ermutigende Ergebnisse

Mit ihren Antworten, Anregungen und mit ihrer Kritik haben die Teil- nehmer die Sparkassen einen wert- vollen Schritt vorangebracht. Die Er- gebnisse für Rheinland-Pfalz sind er- mutigend: 90 % der Kunden sind mit ihrer Sparkasse zufrieden. Sie beur- teilen deren Leistungen insgesamt mit den Prädikaten „ausgezeichnet“, „sehr gut“ oder „gut“. Fast drei Vier- tel würden die Produkte und die Be- ratung ihren Freunden weiteremp- fehlen. Die besten Noten geben die rheinland-pfälzischen Kunden für die Bedienung und die Betreuung in der Geschäftsstelle, den Ruf und die Vertrauenswürdigkeit sowie für die Auftragsabwicklung. Dieses hohe Maß an Vertrauen, das die Kunden ihren Sparkassen ent- gegenbringen, darf allerdings nicht dazu verleiten, sich auf den guten Werten auszuruhen. Ganz im Gegen- teil: Die Beratungs- und Servicequali- tät gilt es immer wieder und immer weiter zu verbessern. Deshalb ist die Kundenbefragung auch keine ein- malige Betrachtung gewesen. Am 2. Mai dieses Jahres sind die Sparkas- sen erneut mit ihren Kunden in den Dialog getreten. Schließlich ist der Anspruch der Sparkassen, Qualitäts- führer zu sein, keine einmalige Ak- tion, sondern ein dauerhafter und nachhaltiger Prozess. Auf der Basis dieser Kundenreso- nanz und in Anlehnung an ihre Ge- schäftsstrategie hat die Sparkassen- organisation Qualitätsversprechen

formuliert, auf die der Kunde zählen kann. Die Versprechen umfassen Themen wie die aktive und kontinu- ierliche Kundenbetreuung durch ei- nen persönlichen Berater, die kompe- tente und bedarfsgerechte Beratung, das professionelle Auftreten der Kun- denberater und die Berücksichti- gung von Kundenanregungen. In ei- nem zweiten Schritt wurden diese Versprechen konkretisiert und mit Handlungsfeldern und Qualitätsver- besserungsmaßnahmen unterlegt. Der Qualitätsbegriff wird somit mit klar definierten Standards gefüllt, anhand derer der Kunde seine Spar- kasse messen kann. Flankierend ar- beiten die Sparkassen an der Anpas- sung ihrer Organisationsstrukturen und ihrer internen wie externen Kommunikation. Es kommen also Themenbereiche hinzu, die sich un- ter dem Begriff der Qualitätskultur subsumieren lassen und die von den Sparkassen gezielt angepasst werden.

Mitarbeiter entscheidend

Der Erfolg der Qualitätsoffensive ist davon abhängig, wie die dazu notwendige Qualitätskultur von den Mitarbeitern in allen Geschäftsberei- chen einer Sparkasse, von jedem Einzelnen, gelebt wird. Sei es in der sogenannten Marktfolge, wenn es

„Zur Qualitäts- offensive gibt es keine Alternative.“

darum geht, Vertragsunterlagen so schnell wie möglich bereitzustellen, oder im Technikbereich, wenn es da- rum geht, das bundesweit dichteste Netz an Geldautomaten permanent in Funktion zu halten. Nur mit kom- petenten, motivierten und qualitäts- bewussten Mitarbeitern wird die Qualitätsoffensive der Sparkassen von Erfolg gekrönt sein. In dem strategischen Ziel, die Qua- lität ihrer Produkte und Dienstleis- tungen kontinuierlich zu verbessern, sehen die Sparkassen den Schlüssel zum Erfolg. Dies braucht einen lan- gen Atem und ist sicher kein „quick win“, aber ein notwendiger und auch wirtschaftlich lohnender Pro- zess. Denn zur Qualitätsoffensive gibt es keine Alternative.

Sonnabend, 12. Mai 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 92 B 3

DekaBank baut ganzheitliches Lösungsangebot aus

Erweitertes Portfolio für das institutionelle Geschäft der Sparkassen und ihrer Kunden

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Für die DekaBank ist das institutio- nelle Geschäft – neben dem Retailge- schäft – ein wichtiges Standbein. Zielgruppe sind die Sparkassen, de- ren institutionelle Klientel aber auch eigene Kunden. Dafür bietet sie über eine ganzheitliche, beratungsinten- sive Produktpalette Zugang zu ei- nem breiten Spektrum von Anlagelö- sungen: Im Asset Management sind das neben institutionellen Mandaten beispielsweise Immobilien-Spezial- fonds, individuelle Immobilienfonds und Dachfonds, aber auch Publi- kumsfonds, die speziell für institutio- nelle Investoren aufgelegt wurden. Dieses Fonds-Angebot wird durch Kapitalmarktprodukte ergänzt:

Dazu zählen neben den Exchange Traded Funds (ETF) der Tochterge- sellschaft ETFlab unter anderem Kredit- und Zinsprodukte. Hinzu kommt ein breit gefächertes Dienst- leistungsangebot, das sich von As- set-Liability-Studien über betriebli- ches Vorsorge- und Stiftungsmanage- ment bis zur Betreuung von Unter- nehmenskunden erstreckt. Im Depot-A-Geschäft mit den Spar- kassen gewinnt die Gesamtbank-

steuerung eine immer größere Be-

deutung. Hier profitieren die Spar- kassen von der hohen Spezialisie- rung innerhalb der DekaBank, die vor allem im Rahmen der Umset- zung von Basel III in nationales Recht ein wichtiger Part-

ner ihrer Eigentümer ist. Denn sie kennt die besonderen Anforderun- gen bei deren Eigenan- lage und steht ihnen mit ihrem breiten Dienstleis- tungsangebot beratend zur Seite. Ziel ist es, den Sparkassen neben dem Werterhalt ihrer Eigen- anlagen Renditechan- cen zu eröffnen und sie so für den Wettbewerb zu stärken.

In Kraft treten wird das aus den Erfahrungen der Finanz- marktkrise entstandene Reformpa- ket Basel III voraussichtlich am 1. Ja- nuar 2013. Ab dann gelten höhere Anforderungen an die Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung von Fi- nanzinstituten, die bei vielen Spar- kassen für Handlungsbedarf bei der Eigenanlage sorgen werden. Zusätz-

lich führt das bestehende Niedrig- zinsumfeld zu Erschwernissen bei der Erwirtschaftung einer optima- len, risikoadjustierten Rendite. Die DekaBank liefert hierbei die notwen- dige Unterstützung. Zentrale Bera-

terentwickelt. Dadurch verfügt die DekaBank über ein detailliertes Know-how hinsichtlich der individu- ellen Anforderungen der jeweiligen Verbandsgebiete. Die Asset-Liabi- lity-Studie ist allerdings nur ein ers- ter Baustein. Daran anschließend folgt die Umsetzung der ermittelten Empfehlungen. Hier gilt es, die opti- male Kombination aus dem gewähl- ten Zinsbuch, aus Aktien, Immobi- lien, alternativen Investments und dem Rentensegment auf die Depot- A-Struktur der einzelnen Sparkasse umzulegen.

Permanente Unterstützung

Dabei ergeben sich meist weitere Fragestellungen: zum Beispiel nach der effizienten Portfoliosteuerung oder dem passenden Risikomanage- ment. Die Betreuung durch den insti- tutionellen Vertrieb der DekaBank endet deshalb nicht mit der Asset- Liability-Studie. Die Sparkassen er- halten eine permanente, umfas- sende und lösungsorientierte Unter- stützung, auch nach der Neuausrich- tung ihrer Eigenanlagen. Neben dem Depot-A-Geschäft der Sparkassen befasst sich das institutio- nelle Geschäft der DekaBank mit wei- teren größeren Kundengruppen wie der öffentlichen Hand, Sozialversi- cherungsträgern, Versicherungen so- wie Unternehmen mit und ohne Er- werbszweck (zum Beispiel Stiftun- gen). Hier umfasst das Leistungs- spektrum der DekaBank neben den Angeboten im Rahmen der Eigenan- lage auch spezielle Produkte für die betriebliche Altersvorsorge oder die Anlage von Stiftungskapital. Im Rahmen der betrieblichen Al- tersvorsorge (bAV) konzentriert sich

die DekaBank, entsprechend ihrer Positionierung als zentraler Asset Manager der Sparkassen, darauf, in- telligente Vorsorgemodelle über Fondsdienstleistungen darzustellen, unabhängig davon, ob es um die Aus- finanzierung einer Pensionszusage oder den Insolvenzschutz eines Zeit- wertkontos geht. Im Rahmen der bAV benötigen Un- ternehmen heute vor allem Lösun- gen, die Platz lassen für die individu- ellen Lebenspläne ihrer Mitarbeiter. Das kann ein vorgezogener Ruhe- stand oder auch eine längere Auszeit sein. Um solche Vorhaben zu finan- zieren, bietet die DekaBank das Deka-ZeitDepot an. Den Sparkassen kommt beim Vertrieb dieses Zeit- wertkontos eine Schlüsselrolle zu:

Sie haben den direkten Kontakt zu den Unternehmen und können mit dieser Lösung ihr Angebotsportfolio als Full-Service-Dienstleister aus- bauen.

Als bAV-Anbieter vorn dabei

Derzeit arbeiten im bAV-Bereich rund 3 000 Arbeitgeber in Deutsch- land mit der DekaBank zusammen. Das entspricht einem verwalteten Vo- lumen von rund 4 Mrd. Euro. Damit gehört die DekaBank zu den großen drei unter den bAV-Anbietern in Deutschland. Eine Besonderheit stellt die Ver- waltung von Stiftungskapital dar:

Stiftungen verfolgen bei der Anlage ihres Kapitals vier grundsätzliche Ziele: Sie verlangen eine stabile Wertentwicklung und ausreichend hohe Erträge, um ihren Stiftungs- zweck erfüllen zu können, höchst- mögliche Sicherheit, um das Stif- tungsziel nicht zu gefährden, sowie

die Berücksichtigung ethischer Aspekte. Dabei wird in der Regel bei der Stiftungsgründung einmalig über die strategische Allokation ent- schieden, die dann langfristig gehal- ten werden soll. Die eigentlichen In- vestitionsentscheidungen überneh- men meist externe Anlagespezialis- ten, denn die permanente Beobach- tung der Märkte und das Reagieren auf Kapitalmarktentwicklungen sind Vollzeitaufgaben. Mit Deka-Stiftungen Balance bie- tet die DekaBank einen Fonds an, dessen Anlagerichtlinien genau die-

„Derzeit arbeiten im bAV-Bereich rund 3000 Arbeitgeber in Deutschland mit der DekaBank zu- sammen. Das ent- spricht einem verwal- teten Volumen von rund 4 Mrd. Euro.“

sen Anforderungen entsprechen. Zu- sätzlich arbeitet das Fondsmanage- ment bei diesem Produkt nach Maß- gabe eng formulierter SRI-Kriterien („Socially Responsible Investment“) für nachhaltige Investments mit dem Institut für Markt-Umwelt-Gesell- schaft (imug) zusammen. Neben expliziten ethischen Ausschlusskrite- rien, wie dem Angebot von Abtrei- bungsmitteln und -dienstleistungen oder der Produktion von Anti-Per- Fortsetzung Seite B 5

oder der Produktion von Anti-Per- Fortsetzung Seite B 5 Von Oliver Behrens Kommissarischer Vorstandsvorsitzender der

Von

Oliver Behrens

Kommissarischer Vorstandsvorsitzender der DekaBank, zuständig u. a. für das Geschäftsfeld Asset Management Kapital- markt

tungspartner sind die Kundenbe- treuer des institutionellen Vertriebs. Sie helfen den Sparkassen bei der Er- stellung von Analysen und der Um- setzung von Optimierungsansätzen bei ihrer strategischen Asset Alloca- tion im Rahmen der Gesamtbank- steuerung. Die Basis für den Beratungspro- zess ist die sogenannte Asset-Liabi- lity-Studie, bei der das Deka-Team den Ist-Zustand der Eigenanlage der jeweiligen Sparkasse ermittelt. Ziel ist es, eine möglichst Rendite-Risiko- optimierte Allokation der wichtigs- ten Asset-Klassen zu erreichen. Zu- sätzlich durchlaufen die Portfoliovor- schläge Backtests und Stabilitätsprü- fungen in Form von Simulationen und Szenarioanalysen. In den vergangenen Jahren wur- den rund 300 Asset-Liability-Stu- dien bei Sparkassen durchgeführt und kontinuierlich methodisch wei-

Deutsche Sparkassen

Fortsetzung von Seite B 1

unsere eingegangenen Verpflichtun- gen in dem von der EU-Kommission vorgegebenen Zeitrahmen erfüllen. Die sechs Jahre meiner Amtszeit als DSGV-Präsident sind ohne Zwei- fel anders verlaufen, als ich mir das vorgestellt habe. Es ist uns allen aber gemeinsam gelungen, die Gruppe vergleichsweise gut durch die Krise zu führen. Insbesondere die Sparkassen haben mit ihrem Ge- schäftsmodell erfolgreiche Jahre gehabt. Als Beispiel dafür mag das Kreditgeschäft mit Unternehmen und Selbständigen dienen. Im ver- gangenen Jahr konnten in diesem Segment neue Kredite in Höhe von 66,7 Mrd. Euro an Unternehmen und wirtschaftlich Selbständige und

damit nochmals 3,9 % mehr

als im

bisherigen Rekordjahr 2010 verge- ben werden.

Nicht auf Erfolgen ausruhen

Aber auch die Sparkassen dürfen sich auf ihren Erfolgen nicht ausru- hen. Eine wesentliche Aufgabe be- steht jetzt darin, die richtigen Schlussfolgerungen für die Regulie- rung der internationalen Finanz- märkte zu befördern. Dabei muss als Ausgangspunkt die Festlegung der Staats- und Regierungschefs der füh- renden 20 Industrieländer (G 20) gelten, wonach kein Finanzplatz, kein Anbieter und kein Produkt ohne wirksame Regulierung bleiben kann. Es gilt aber ebenso, dass staat- liche Regeln dort ansetzen müssen, wo Anbieter oder Produkte ein be- sonderes Risiko darstellen. Diesen Anforderungen werden die aktuell diskutierten Regulie- rungsmaßnahmen noch nicht ausrei- chend gerecht. So fehlen noch im- mer wirksame Regeln für das Schat- tenbankensystem, in das immer mehr Geschäfte aus dem klassischen Bankensektor abwandern. Es ist bis- her nicht ausreichend gelungen, be- sonders große und damit systemisch relevante Institute in ihrem Gefah- renpotenzial für die übrige Volks- wirtschaft wirksam zu begrenzen. Und auch die neuen Kapitalvorschrif- ten – Basel III genannt – sind noch zu wenig am Risiko der Institute und der einzelnen Geschäftsfelder ausge- richtet. Sie erschweren die langfris- tige Kreditvergabe und ganz gene- rell das mittelständische Kreditge- schäft. Das alles scheinen uns keine sinnvollen und gebotenen Schlussfol- gerungen aus den Erfahrungen der Finanzkrise zu sein. Wir werden deshalb auch im Jahr 2012 erheblich dafür arbeiten müs- sen, das Geschäftsmodell von Spar- kassen zu stärken und von nicht gerechtfertigten Belastungen freizu- halten.

Institutssicherung überzeugt

Absehbar ist allerdings ein positi- ves Ergebnis bei der europäischen Diskussion um die Einlagensiche- rung. Hier wird es aller Voraussicht nach gelingen, das Institutssiche- rungssystem als eine voll akzeptierte Ausformung der Einlagensicherung auf europäischer Ebene zu veran- kern. Dies wäre ein großer Erfolg,

denn bisher ist die Institutssiche- rung nur eine geduldete Ausnahme. Und die ersten Entwürfe der europäi- schen Richtlinie ließen befürchten, dass sie künftig gar nicht mehr mög- lich gewesen wäre. Europäische Kommission, Parlament und Rat konnten aber überzeugt werden, dass die vorbeugende Institutssiche- rung zur Vermeidung einer Schief- lage oder Insolvenz von Sparkassen im Interesse der Kunden ist, weil sie weitergehende Schäden vermeidet. Die abschließenden Entscheidun- gen sind nun in diesem Jahr zu er- warten. Wir müssen die Regeln so umsetzen, dass der Haftungsver- bund zwischen den Sparkassen, sowie den Landesbanken und den Landesbausparkassen auch künftig seine positiven Wirkungen entfalten kann. Mit gleicher Intensität müssen wir jetzt dafür eintreten, die Anrech- nung von Beteiligungen so zu gestal- ten, dass wir nicht regulatorisch als dezentraler Finanzverbund in unse- ren Geschäfts- und Organisations- möglichkeiten eingeschränkt werden. Im Markt wird der Schwerpunkt 2012 in einem weiteren Ausbau der Marktverankerung im Unterneh- menskreditgeschäft und einer Vertei- digung unserer Marktführerschaft im Einlagengeschäft liegen. Gerade Letzteres wird herausfordernd sein in einer Zeit, in der staatlich ge- stützte Banken mit unwirtschaftli- chen Konditionen in den Markt ge- hen, weil sie händeringend auf Einla- gen angewiesen sind. Und daneben müssen wir dafür sorgen, dass der Verbraucherschutz realistisch bleibt und nicht die Hürden und vor allem die Kosten für Beratung so hoch legt, dass immer mehr Institute, vor al- lem im Wertpapiergeschäft, notge- drungen darauf verzichten müssen.

Staffelstab-Übergabe

Ich selbst werde in diesen Tagen nach 20 Jahren hauptamtlicher Tä- tigkeit für die Sparkassen-Finanz- gruppe und zuvor zehn Jahren Ar- beit in Verwaltungsräten und Gre- mien der Gruppe aus der DSGV-Prä- sidentschaft ausscheiden. Die Nach- folge ist geregelt, Georg Fahren- schon ist gewählt und steht in den Startlöchern. Er ist aus seiner Tätig- keit als Bundestagsabgeordneter und Bayerischer Finanzminister ein exzellenter Kenner der Finanzpolitik und besonders der Finanzmarktregu- lierung. Und er verfügt über wich- tige Erfahrungen aus dem Landes- bankensektor. In drei Tagen wird der Staffelstab übergeben – Georg Fahrenschon wird ein guter Anwalt der Interessen der gesamten Sparkas- sen-Finanzgruppe sein.

Ehrenamtliche Aufgabe

Ich selbst werde als neu gewählter Präsident des Weltinstitutes der Sparkassen die einzigartige Ge- schäftsphilosophie der Sparkassen weiter vertreten. Es ist an der Zeit, für die großartige und in Deutsch- land seit 200 Jahren außerordent- lich erfolgreiche Idee der Sparkas- sen noch stärker auch in anderen Tei- len der Welt zu werben. Dieser eh- renamtlichen Aufgabe werde ich mich nun mit aller Kraft widmen.

auch in anderen Tei- len der Welt zu werben. Dieser eh- renamtlichen Aufgabe werde ich mich

B 4 Börsen-Zeitung Nr. 92

Sonderbeilage

Sonnabend, 12. Mai 2012

Wohn-Riester-Verträge zahlen sich aus

Selbst genutztes Wohneigentum genießt hohen Stellenwert als Altersvorsorge – Politik sollte durch zielgerichtete Korrekturen die Förderung einf acher gestalten

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Mit der Reform der gesetzlichen Ren- tenversicherung 2000/2001, bei der im Ergebnis das Rentenniveau lang- fristig abgesenkt wurde, ist zum Aus- gleich eine staatlich geförderte Form der privaten Alterssicherung in Deutschland eingeführt worden, die sogenannte Riester-Rente.

Wer hat Anspruch?

Anspruch auf die Riester-Förde- rung haben als unmittelbar Förder- berechtigte unter anderem alle, die in der inländischen gesetzlichen Ren- tenversicherung pflichtversichert sind, Beamte, Richter und Soldaten. Sie können eine jährliche Grundzu- lage von 154 Euro erhalten. Für je- des Kind erhöht sich die Zulage um 185 Euro. Für ab 2008 geborene Kin- der zahlt der Staat sogar eine Zulage von 300 Euro. Um die maximale För- derung zu bekommen müssen die Förderberechtigten 4 % ihres sozial- versicherungspflichtigen Vorjahres- einkommens – abzüglich der staatli- chen Zulagen – auf ihr Riester-Konto

„Bis Ende 2011 haben knapp 15,4 Millionen Bürger einen Riester- geförderten Vertrag abgeschlossen.“

einzahlen. Zusätzlich kann jeder un- mittelbar Förderberechtigte außer- dem die geförderten Spar- und Til- gungsleistungen und die Zulagen bis zu 2 100 Euro jährlich als Sonderaus- gaben steuerlich geltend machen. In den ersten Jahren der Riester- Förderung wurden nur zertifizierte Versicherungs-, Bankspar- und In-

vestmentfondsverträge angeboten. Mehr als 90 % der Bevölkerung aber hielten und halten nach wie vor die selbst genutzte Immobilie für die ge- eignetste Form der privaten Alters- vorsorge. Damit steht sie in der Gunst der Bevölkerung noch vor der

betrieblichen Altersvorsorge, der ver- mieteten Immobilie so-

wie der klassischen pri- vaten Rentenversiche- rung. Daher war es kon- sequent, dass die Bun- desregierung mit dem Ei- genheimrentengesetz 2008 die Finanzierung des selbstgenutzten Wohneigentums und so- mit auch das Bausparen in die Regelung zur Ries- ter-Rente einbezog. Dennoch war dieser Entscheidung ein lang

anhaltendes politisches Tauziehen zwischen den Parteien und den wohnungs- und kreditwirt- schaftlichen Verbänden vorausge- gangen. Seitdem wird sowohl die Spar- als auch die Tilgungsphase ei- nes Darlehens für den Kauf oder Bau einer selbstgenutzten Immobilie ge- fördert. Voraussetzung ist, dass das Haus oder die Wohnung nach 2007 angeschafft oder fertig gestellt wurde. Bis Ende 2011 haben knapp 15,4 Millionen Bürger einen Riester-geför- derten Vertrag abgeschlossen. Ob- wohl die Bausparbranche diese Ver- träge erst seit Ende 2008 anbot, ran- giert der Vertrag mittlerweile an zweiter Stelle der am häufigsten ver- kauften Riester-Verträge. Dement- sprechend entfiel der mit Abstand höchste Zuwachs im letzten Jahr auch auf Wohn-Riester-Verträge.

frühestmöglichen Termin konnte sie einen zertifizierten Wohn-Riester- Vertrag anbieten. Die LBS-Gruppe er- reichte dadurch im vergangenen Jahr einen Marktanteil von knapp 53 % am gesamten Wohn-Riester- Markt. Sie hat damit einen erhebli- chen Beitrag dazu geleistet, dass die

damit einen erhebli- chen Beitrag dazu geleistet, dass die Von Gerhard Schlangen Vorstandsvorsitzender der LBS

Von

Gerhard Schlangen

Vorstandsvorsitzender der LBS Westdeutschen Landesbausparkasse

Sparkassen-Organisation ihren Marktanteil am gesamten Riester-

über 40 % ausbauen

konnte. Ein Fazit nach zehn Jahren Ries- ter-Förderung fällt dennoch nicht durchweg positiv aus. Erst 42 % der 36,5 Millionen Förderberechtigten haben in den letzten zehn Jahren ei- nen Riester-Vertrag abgeschlossen. Das ist umso erstaunlicher, als die Einführung der privat geförderten Al- tersvorsorge einen Ausgleich schafft für bereits umgesetzte Kürzungen in der gesetzlichen Rentenversiche- rung. Es gibt einige wesentliche Gründe, die für die geringe Nutzung der Riester-Förderung verantwort- lich sind: Aus Umfragen wissen wir, dass viele Bundesbürger die attrakti- ven Förderregelungen nicht kennen. Andere lassen sich durch die zum Teil komplizierten Regelungen von dem Abschluss eines Riester-Vertra- ges abschrecken. Wenig hilfreich wa- ren in diesem Zusammenhang auch die zahlreichen, zum Teil unberech-

Markt auf

LBS-Investitionen lohnen sich

Für die Gruppe der Landesbau- sparkassen haben sich die Investitio- nen in diesen Markt gelohnt. Zum

haben sich die Investitio- nen in diesen Markt gelohnt. Zum tigten Kritiken in letzter Zeit an

tigten Kritiken in letzter Zeit an der Riester-Rente. Man konnte den Ein- druck gewinnen, jemand hätte zur Treibjagd auf das „Riestern“ gebla- sen und alle jagen mit. Bei der Kritik an der Riester-Förde- rung ist allerdings zu berücksichti- gen, dass es erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Riester-Pro- dukten gibt. So unterscheidet sich ein Bauspar-Riester-Vertrag grundle- gend von allen anderen Riester-Pro- dukten. Das offensichtlichste Unterschei- dungsmerkmal besteht darin, dass die Wohn-Riester-Förderung die ein- zige Form der privaten Altersvor- sorge ist, bei der man mit dem Er- werb bzw. Bau der eigenen vier Wände ab dem Zeitpunkt des Ein- zugs, also deutlich vor dem Eintritt in die Rentenphase, schon einen Nut- zen hat. Aber auch finanziell ist die Eigen- heim-Rente lohnenswert. So helfen die Zulagen in der Sparphase bei an- sonsten gleichen Sparleistungen das Eigenkapital zu erhöhen. Das senkt in der Darlehensphase den Finanzie- rungsbedarf. Zudem fließen in der Kreditphase die Zulagen direkt in die Tilgung des Fremdkapitals und verkürzen somit die Laufzeit des Kre-

dits. Die Rendite eines Wohn-Ries- ter-Vertrages ergibt sich damit aus den ersparten Hypothekenzinsen. Eine vergleichbare Rendite bietet kaum ein anderes Riester geförder- tes Produkt. Stiftung Warentest hat in ihrem Testbericht Juni 2011 ermit- telt, dass ein 35-jähriges Arbeitneh- mer-Ehepaar mit einem Kind bei ei- nem Darlehen von 200 000 Euro ins- gesamt über die gesamte Laufzeit 50 000 Euro durch die Wohn-Ries- ter-Förderung spart.

Keine überhöhten Gebühren

Auch die immer wieder kritisier- ten hohen Gebühren von Riester-Ver- trägen treffen auf einen Wohn-Ries- ter-Vertrag nicht zu. So berechnet beispielsweise die LBS Westdeut- sche Landesbausparkasse für einen Riester-Bausparvertrag ein jährli- ches Entgelt von 18 Euro in der Sparphase. Das ist der einzige Punkt, in dem sich der Riester geför- derte Bausparvertrag, wegen des erheblich höheren Verwaltungsauf- wands, von einem nicht Riester geförderten Bausparvertrag unter- scheidet. An dieser Stelle kann man nicht von überhöhten Gebühren sprechen.

Im Ergebnis bleibt damit festzuhal- ten, dass sich Wohn-Riester-Ver- träge lohnen. Auch war es richtig, die Einschnitte bei der gesetzlichen Rentenversicherung durch eine staat- liche Förderung für eine private Al- tersvorsorge abzufedern. So haben die Bürger die Möglichkeit, individu- ell das für sie geeignete Altersvorsor- geprodukt zu wählen. Die Neuge- schäftsentwicklung der Bauspar- Riester-Verträge bestätigt, dass das selbst genutzte Wohneigentum ei- nen hohen Stellenwert als Altersvor- sorge genießt. Zu wünschen wäre, dass die Poli- tik diese Form der privaten Altersvor- sorge durch zielgerichtete Korrektu- ren an den Regelungen der Wohn- Riester-Förderung einfacher gestal- tet. Dazu zählen zum Beispiel Verein- fachungen bei berufsbedingtem Um- zug oder eine flexiblere Gestaltung der Rückzahlung der Steuerschuld im Rentenalter. Sinnvoll wäre auch, vor dem Hintergrund der demografi- schen Entwicklung, den altersgerech- ten Umbau in die Förderung einzube- ziehen. Die Politik würde hierdurch die Akzeptanz der privaten Altersvor- sorge verbessern und dazu beitragen, dass mehr Bürger die Förderung nut- zen und für das Alter vorsorgen.

Enormes Einsparpotenzial bei der Bargeldversorgung nutzen

Neue Konzepte für mehr Sicherheit und geringere Kosten gefragt

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Um auftragsgemäß in den Geschäfts- gebieten die Versorgung mit finanz- technischen Leistungen sicherzustel- len, haben die Sparkassen die Bar- geldversorgung zu einem wesentli- chen Bestandteil ihres Geschäftsmo- dells erhoben. Allerdings ist der Ser- vice, den Geldinstitute mit der Bereit- stellung von Bargeld leisten, mit ho- hen Kosten und großem Aufwand verbunden. Und das wird wohl auch so bleiben. Denn an der Präferenz der Verbraucher für Bargeld als be-

management und die Überwachung der Bargeldprozesse in vielen Institu- ten entsprechend den hohen Risiken nicht angemessen entwickelt.

Das Bargeldmanagement und die Bargeldlogistik befinden sich des- halb im Umbruch. Auslöser war nicht nur die Ankündigung der Deut- schen Bundesbank, die innerbetrieb- liche Effizienz zu steigern und das ei- gene Filialsystem zu konsolidieren. Auch die Zielsetzung der Bundes- bank, 50 % des Recycling-Volumens an die Privatwirtschaft auszulagern, sowie das Zahlungs-

an die Privatwirtschaft auszulagern, sowie das Zahlungs- Von Edmund Schaefer Geschäftsleiter Banking für

Von

Edmund Schaefer

Geschäftsleiter Banking für Deutsch- land, Österreich und die Schweiz bei Wincor Nixdorf

diensteaufsichtsgesetz (ZAG), das Standards vorgibt und damit tief- greifende Veränderun- gen bewirkt, tragen zu den grundlegenden Um- wälzungen bei. Angesichts dieser Herausforderungen sind neue Konzepte und Technologieansätze ge- fragt, die das manuelle Bargeldhandling auf ein Minimum reduzieren,

sind neue Konzepte und Technologieansätze ge- fragt, die das manuelle Bargeldhandling auf ein Minimum reduzieren,
sind neue Konzepte und Technologieansätze ge- fragt, die das manuelle Bargeldhandling auf ein Minimum reduzieren,

liebtestes Zahlungsmittel wird sich mittelfristig wenig ändern. Von 2002 bis 2011 hat sich der Umlauf von Euro-Banknoten in Deutschland verfünffacht, in Europa vervierfacht. Ende November 2011 waren nach Angaben der Europäi- schen Zentralbank (EZB) Banknoten im Wert von rund 868 Mrd. Euro im Umlauf. Bar werden in Deutschland

83 % der Transaktionen bezahlt; das

entspricht einem Umsatzanteil von

58 %.

Warum Bargeld in Deutschland das Zahlungsmittel Nummer 1 ist, hat die Deutsche Bundesbank 2009 in einer Studie zum Zahlungsverhal- ten veröffentlicht. Demnach legen Verbraucher größten Wert auf Si- cherheit vor finanziellem Verlust so- wie auf Akzeptanz und geringe Transaktionskosten. Bargeld als Zah- lungsmittel erfüllt diese Kriterien am ehesten und wird daher auch – perspektivisch betrachtet – mit ho- her Wahrscheinlichkeit bevorzugtes Zahlungsmittel bleiben. Dass sich neue, innovative Zahlungsmethoden durchsetzen, ist gegenwärtig nicht absehbar.

Kehrseite der Vorliebe

Die Kehrseite dieser Verbraucher- Vorliebe: Allein in Deutschland ent- stehen bei der Bargeldbearbeitung nach Analysen von Wincor Nixdorf jährlich Kosten von rund 11 Mrd. Euro – mehr als 30 % davon bei den Banken. Für die Sparkassen bedeu- tet das fast 1 Mill. Euro Bargeldkos- ten je Milliarde Bilanzsumme. Diese Zahlen sind nur ein Gradmesser für den Aufwand. Darüber hinaus ist die Bargeldbearbeitung geprägt durch viele Schnittstellen, Doppelarbeiten, Sicherheitsrisiken und mangelnde Transparenz. Ferner sind das Risiko-

durch Optimierung der Bargeldflüsse das umlaufende Bar- geldvolumen verringern und den Administrationsaufwand für die Steuerung und Überwachung der Bargeldströme von der Filiale über den Wertdienstleister zur Bundes- bank senken.

Handlungsempfehlungen

Doch wie sehen Technologiean- sätze zur Kostensenkung in der Pra- xis aus? Etablierte Technologien, mit denen sich „Quick Wins“ errei- chen lassen, sind Cash-Recycling- Systeme – Geldautomaten oder mit- arbeiterbediente automatische Kas- sentresore. Sie verkürzen den Bar- geldkreislauf, indem sie eingezahlte Banknoten nach einer Echtheitsprü- fung erneut für die Auszahlung be- reitstellen. In mehreren Projekten konnte durch den Einsatz solcher Systeme die Zahl der Anfahrten von Wertdienstleistern um ein Drittel und die Kosten für die Bargeldbe- schaffung um 30 % gesenkt werden. Umfassende Konzepte für ein über- greifendes Bargeldmanagement rei- chen aber noch weiter und beziehen komplette Prozessketten und Filial- netzwerke in die Überlegungen mit ein. So hat Wincor Nixdorf im Rah- men eines Analyseprojektes für eine Sparkasse mit mehr als 40 Filialen ein Einsparvolumen von jährlich 400 000 Euro errechnet. In Filialen unterschiedlicher Größe sowie der Hauptkasse analysierten Consul- tants die Ist-Situation und erarbeite- ten Handlungsempfehlungen für die Zukunft. Prozessoptimierungen, un- terstützt durch den Einsatz einer Cash-Management-Software, sowie eine bedarfsorientierte Steuerung des Wertdienstleisters führen zu mehr Sicherheit und reduzierten Kosten.

Noch größeres Einsparpotenzial verspricht die Einführung neuer au- tomatischer Kassentresore und Geld- automaten mit intelligenten, einheit- lichen Notenspeichern. Notenbe- stände aus einzahllastigen Systemen können darin ohne Zwischenbearbei- tung auf andere SB-Systeme übertra- gen werden. Auf diese Weise kön- nen in der Bank neue Bargeldkreis- läufe etabliert und die manuelle Bar- geldbearbeitung auf ein Minimum reduziert werden. Weitere abge- schlossene Analyseprojekte bei Spar- kassen weisen Einsparpotenziale von 20 % bis 40 % bezogen auf die gesamten Bargeldkosten aus.

Beispiel aus der Praxis

Auch branchenübergreifende Ko- operationen zwischen Geldinstitu- ten und Handelsunternehmen bie- ten Vorteile, wie das Beispiel der Postbank/Shell Deutschland zeigt. An 1 300 Shell-Stationen können Kunden ihre Tankrechnung bezah- len und zugleich Geld von ihrem Konto abheben. Seit dem Start der Kooperation wurde an den Tankstel- len ein Volumen von mehr als 1,5 Mrd. Euro ausgezahlt. Die Bank ver- bessert damit ihren Service und ihre Präsenz; die Tankstellenbetreiber er- halten mehr Transparenz und Sicher- heit und schaffen durch die Ablage der Banknoten in einem geschlosse- nen System die Voraussetzung für eine effiziente Bargeldlogistik. Ziel ganzheitlich angelegter Lö- sungskonzepte für das Bargeldmana- gement ist es, Transparenz, Quali- tät, Sicherheit und Kostenreduktion entlang der gesamten Bargeldpro- zesskette herzustellen. Spezialisierte IT-Unternehmen wie Wincor Nix- dorf entwickeln nach einer eingehen- den Analyse der Ist-Prozesse indivi-

„Auch branchen- übergreifende Koope- rationen zwischen Geldinstituten und

Handelsunterneh-

men bieten Vorteile.“

duelle Optimierungslösungen. Ne- ben Hard- und Software bieten sie umfassende Dienstleistungsangebote, die optimale Bargeldbestände, eine intelligente Logistik-Steuerung und präzise Prognosen zur Bargeldver- und -entsorgung ermöglichen. Auf- grund der vorliegenden Erfahrun- gen geht Wincor Nixdorf davon aus, Prozesskostenverbesserungen von mindestens 20 % erzielen zu kön- nen, – angesichts der hohen Kosten beim Bargeldmanagement kann an dieser Stelle ein enormes Einsparpo- tenzial erschlossen werden.

Sonnabend, 12. Mai 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 92 B 5

Lehren aus der Finanzkrise baldmöglichst umsetzen

Ordnungspolitische und wirtschaftsethische Überlegungen – Aktuelle Staatsschuldenkrise könnte zu erneuten Problemen führen

Börsen-Zeitung, 12.5.2012

Die durch die US-Immobilienkrise ausgelöste Finanzkrise hat sich heute – auch bedingt durch die getroffe- nen Maßnahmen zur Rettung von Banken und die Stützung der Kon- junktur – in eine Staatsschulden- krise gewandelt. Insbesondere in Europa (aber auch in

den USA oder Japan) ist die stark steigende Staatsverschuldung der- zeit das größte Problem. Die aktuell beschlosse- nen Rettungsmaßnah- men sind zwar positiv zu bewerten, dennoch ist die Krise dadurch nicht ausgestanden. Entschei- dend wird die nachhal- tige Reduzierung der Staatsverschuldung sein. Dies wird aber nicht von

heute auf morgen gehen. Die aktuelle Staatsschuldenkrise könnte im Worst Case zu erneuten Problemen in der Finanzwirtschaft führen. Von daher ist es unerläss- lich, baldmöglichst die Erkenntnisse umzusetzen, die sich aus der Finanz- krise ziehen lassen.

ger in den Unternehmen. Die Bologna- Reform der universitären Bildung trägt diesem Aspekt leider nicht Rechnung. Das Studium ist heute stark „verschult“ und hochgradig ver- plant. Freiräume und Selbständig- keit der Studenten sind massiv rück- läufig. Quantitative/mathematische

sind massiv rück- läufig. Quantitative/mathematische Von Peter Buchmann Vorstandsvorsitzender der Stadt- und

Von

Peter Buchmann

Vorstandsvorsitzender der Stadt- und Kreis- sparkasse Erlangen

Modelle stehen insbesondere im Be- reich BWL/VWL im Zentrum der Lehre und verdrängen übergeord- nete ganzheitliche Fragestellungen. Die Universitäten verkommen mehr und mehr zu reinen Bildungsfabri- ken, deren Ziel es ist, Inhalte schnell und effizient zu vermitteln. Die nach- haltige Förderung der Selbstverant- wortung, eine der wichtigsten Anfor- derungen an Mitarbeiter in der Wirt- schaft, bleibt dabei auf der Strecke. Banken, Ratingagenturen, Wirt- schaftsprüfer, Wissenschaftler und die Bankenaufsicht haben es rück- schauend betrachtet nicht geschafft, Risiken richtig zu bewerten („Die Zu- kunft ist keine Zahl!“). Das Vertrauen in die „nackten Zahlen“ der Risiko- modelle war zu groß. Die Grundan- nahmen der Modelle (Stabilität und Selbstheilungskraft des Marktes) wur- den von der tatsächlichen Entwick- lung ausgehebelt. Gescheitert ist das mathematische System auch daran, dass niemand die Ergebnisse der Mo- delle hinterfragt hat, der gesunde Menschenverstand mitunter ausge- blendet wurde und es nur wenige ge- wagt haben, auch einmal gegen das Ergebnis einer mathematisch korrek- ten Berechnung zu votieren.

Legislative

Der Finanzmarkt muss stabilisiert werden! Einige Groß- und Landes- banken hatten (und haben) im

Bildungspolitik

Grundkenntnisse im Bereich „Wirt- schaft/Finanzen“ sind für jeden wichtig, um Entscheidungen in Fi- nanzfragen treffen zu können – vom täglichen Leben bis zu hochkomple- xen Fragestellungen im Finanzge- werbe oder im politischen Bereich. Nur wenn die grundlegende Kompe- tenz in Finanzfragen schon in der Schule durch ein eigenes Fach „Wirt- schaft und Finanzen“ gelegt wird, können auch die richtigen Weichen für die Zukunft gestellt werden. Ein solides Fundament an ökonomischer Bildung dient jedem Einzelnen bei der Gestaltung eines selbstverant- wortlichen Lebens als Verbraucher, Anleger, Steuerzahler oder Wähler. Die Jugendstudien der Kreditwirt- schaft belegen jedoch seit Jahren, dass es erhebliche Wissenslücken bei grundlegenden ökonomischen Sach- verhalten gibt. Auf Basis der „Grundausbildung“ in der Schule müssen die Universitä- ten (wieder) ein breiteres Wissen vermitteln. Denn die Studenten von heute sind morgen Entscheidungsträ-

Ganzheitliches Lösungsangebot

Fortsetzung von Seite B 3

sonenminen, gibt es dabei eine Reihe von Merkmalen, welche die Auswahl von Einzeltiteln ebenfalls beeinflus- sen können. Dazu zählen etwa der Umgang mit Menschenrechten, Be- stechung oder Korruption. Neben bAV und einem speziellen Produktangebot für Stiftungen ma- nagt die DekaBank 462 Spezialfonds (inklusive 13 Immobilien-Spezial- fonds) sowie 63 Advisory- und Ma- nagement-Mandate. Hinzu kommen zwei individuelle Immobilienfonds für institutionelle Kunden, die nicht dem Investmentgesetz unterliegen, sondern in der Rechtsform einer deutschen Kapitalgesellschaft ge- führt werden und so einen anderen Rahmen für Investitionspolitik und Anlagegestaltung haben. Daneben werden institutionellen Anlegern auch 40 börsennotierte Indexfonds (ETF) der Tochtergesellschaft ETF- lab angeboten. Nicht zuletzt greifen institutionelle Anleger zusätzlich auch auf das breite Angebot an Wert-

papier-Publikumsfonds zurück, um ihre Eigenanlagen möglichst flexibel auszurichten. Die Bedürfnisse der institutionel- len Anleger haben sich in den ver- gangenen Jahren deutlich verän- dert. Das gilt für Sparkassen und an- dere institutionelle Investoren glei- chermaßen. Ursächlich dafür sind die zunehmenden regulatorischen Vorgaben, aber auch neue Bedarfs- felder, etwa im Bereich der betriebli- chen Altersvorsorge. Die DekaBank hat ihren institutionellen Vertrieb deshalb neu ausgerichtet und ihm ei- nen neuen ganzheitlichen Auftrag gegeben, der über das reine Fondsge- schäft hinausgeht. Sie wird sich da- bei noch stärker als bisher als ganz- heitlicher Lösungsanbieter positio- nieren. Für die Eigenanlage der Spar- kassen werden vor allem im Bereich der Spezialfonds neue Konzepte ent- wickelt. Für die institutionellen Kun- den der Sparkassen ist insbesondere eine Neupositionierung des Pro- dukt- und Serviceangebots im be- trieblichen Fondssparen vorgesehen.

Impressum

Börsen-Zeitung

Sonderbeilage

Sparkassen-Finanzgruppe

Am 12. Mai 2012

Redaktion: Claudia Weippert-Stemmer Anzeigen: Dr. Jens Zinke (verantwortlich) Technik: Tom Maier Typografische Umsetzung: Klaus Jung

Verlag der Börsen-Zeitung in der Herausgebergemeinschaft WERTPAPIER- MITTEILUNGEN Keppler, Lehmann GmbH& Co. KG, Düsseldorfer Straße 16, 60329 Frankfurt am Main, Tel.: 069/2732-0, (Anzeigen) Tel.: 069/2732-115, Fax: 069/233702, (Vertrieb) 069/234173. Geschäftsführer: Ernst Padberg Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH; Kurhessenstraße 4–6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Markt eine Größe erreicht, die bei ei- nem Zusammenbruch zu einer mögli- cherweise katastrophalen Kettenre- aktion geführt hätte, wie sich dies im Fall Lehman Brothers gezeigt hat. Im Krisenfall mussten Staaten zur Stützung einspringen, um ein Zu- sammenbrechen des gesamten Sys- tems zu verhindern. Für diese Insti- tute haben die klassischen Haftungs- prinzipien (Verantwortung für das ei- gene Tun, Haftung der Eigentümer) versagt. Hier müssen durch gesetzli- che Vorgaben (zum Beispiel Eigenka- pitalregeln, Steuerpolitik) Anreize geschaffen werden, die wieder zu kleineren (optimalen) Betriebsgrö- ßen führen und dadurch den Finanz- markt stabilisieren. Aktuell ist eher ein gegenläufiger Trend festzustel- len. Denn eine Anerkennung als sys- temrelevantes Institut ist gleichbe- deutend mit einem Staatsschutz im Krisenfall.

Exekutive

Staatliche Regulierungen und de- ren aufsichtliche Überprüfung sind wichtig, um Schäden in der Zukunft verhindern bzw. vermindern zu kön- nen. Sie beziehen sich jedoch immer auf Mängel in der Vergangenheit und können daher im Optimalfall auch nur die gleiche Art von „Un- fall“, aber keine andersartigen Kri- sen verhindern. Nicht wenige Markt- teilnehmer suchen aber sofort beim Erlass neuer Regulierungen (oder schon vorher) nach Umgehungsmög- lichkeiten. Gesetzliche Regelungen und die bankaufsichtliche Überwa- chung können daher künftige Krisen nie komplett verhindern. Bestenfalls lässt sich die Wahrscheinlichkeit von Finanzkrisen reduzieren.

Aufgabe der Ordnungspolitik ist es, einen Rahmen (Eigentumsord- nung, Wettbewerbs-, Vertrags- und Haftungsrecht etc.) zu schaffen, in- nerhalb dessen die marktwirtschaftli- chen Kräfte wirken können. Die staatlichen Instrumente und das Maß der Eingriffe werden dabei durch das wirtschaftspolitische Kon- zept und die dahinterstehende wirt- schaftswissenschaftliche Philosophie bestimmt. Aktuell dominiert in der Wirtschaftswissenschaft die natur- wissenschaftliche (klassische) Öko- nomie, während die verhaltensorien- tierte Ökonomie zu weit zurücksteht. Die Finanzkrise ist daher auch eine Krise der Wirtschaftswissen- schaft! Die naturwissenschaftliche Ökonomie baut auf den Gesetzmä- ßigkeiten der Mathematik und Phy- sik auf. Durch die Übertragung die- ser Gesetzmäßigkeiten auf die Wirt- schaft entsteht eine angebliche „bere- chenbare“ Welt, in der der Homo oeconomicus als rational handelnde Person agiert. Im Gesamtsystem führt dies dazu, dass die bestmögli- che Situation für alle Marktteilneh- mer erzielt wird. Um die künftige Entwicklung mathematisch prognos- tizierbar zu machen, wird ein von diesen Annahmen abweichendes Ver- halten aus der Betrachtung ausge- blendet. Ausflüsse dieser Sichtweise sind unter anderem der Sharehol- der-Value-Ansatz und die Annahme von der Selbstheilungskraft des Marktes. Die Finanzkrise hat dieses Kon- zept in Teilbereichen ins Wanken ge- bracht. Bei verhaltensökonomischen Ansätzen steht nicht mehr der allein rational handelnde, gewinnmaximie- rende Mensch im Mittelpunkt. Viel- mehr werden handlungsbeeinflus-

sende Faktoren wie Optimismus, Pes- simismus, Euphorie, Panik, Selbst- überschätzung, Neid oder Fehlein- schätzungen berücksichtigt. Der Markt funktioniert nicht mehr per- fekt und folgt nicht immer mathema- tischen Modellen. Vielmehr müssen gewisse Spielregeln vom Staat vorge- geben werden, um Fehler des Mark- tes zu korrigieren. Aber auch bei Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Erkennt- nisse ist eines ganz wichtig: Der wirt- schaftswissenschaftliche Ansatz muss durch ethische Überlegungen er- gänzt werden. Denn: Es gibt Dinge, die tut man einfach nicht! Manche Dinge mögen zwar rechtlich zulässig sein, moralisch vertretbar sind sie je- doch noch lange nicht. In bzw. vor der Finanzkrise wurde zum Beispiel

„Manche Dinge mögen zwar rechtlich zulässig sein, mora- lisch vertretbar sind sie jedoch noch lange nicht.“

die Freiheit des Marktes durch egois- tisches Handeln Einzelner ausge- nutzt. Einige Beispiel hierfür:

Kapitalschwache Bürger wurden durch laxe und nicht vertretbare Kreditvergaben, noch dazu zu va- riablen Konditionen, in Schulden gestürzt. Bankmitarbeiter und oberste Füh- rungskräfte profitierten von Boni- und Abfindungsexzessen.

In den Ratingagenturen bestan- den Interessenkonflikte zwischen einer objektiven Ratingvergabe und der Sicherung künftiger Auf- träge bzw. der Bezahlung von Dienstleistungen. Investmentbanken halfen zum Bei- spiel Griechenland bei der Ver- schleierung der tatsächlichen Staatsverschuldung. Durch kreative Buchhaltungsme- thoden verbesserte zum Beispiel Lehman Brothers seine Quartals- berichte.

Ähnliche Fehler vermeiden

Fazit – Die aufgezeigten Lehren aus der Finanzkrise müssen künftig berücksichtigt werden, um ähnliche Fehlentwicklungen zu vermeiden. Das Innovationstempo der Finanz- märkte und die Umgehungsmöglich- keiten für die Akteure führen aller- dings dazu, dass die staatlichen Handlungsalternativen schnell an ihre Grenzen stoßen. Es wird immer wieder Marktteilnehmer geben, die viel Energie darauf verschwenden, sich zu überlegen, wie sie Regeln um- gehen können. Hier gilt es eine Rück- besinnung der handelnden Personen auf die individuelle (Selbst-)Verant- wortung und ethische Prinzipien si- cherzustellen. Als Grundlage kön- nen hierfür die sogenannten Kardi- naltugenden dienen (zum Beispiel Gerechtigkeit oder Maß). Und eines muss man in diesem Zusammen- hang auch einmal festhalten: In ei- nem Großteil unserer Wirtschaft, den mittelständischen Familienun- ternehmen und auch in zahlreichen Dax-Firmen, werden „nachhaltiges Wirtschaften“ und „verantwortungs- volle Führung“ bereits gelebt.

in zahlreichen Dax-Firmen, werden „nachhaltiges Wirtschaften“ und „verantwortungs- volle Führung“ bereits gelebt.

B 6 Börsen-Zeitung Nr. 92

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Sonnabend, 12. Mai 2012

Management-Akademie startet mit Tradition in die Zukunft

Dank umfassender Möglichkeiten die Karriereleiter Stufe um Stufe emporklettern – Vermittlung sparkassenspezifischer Werte

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Am 1. Januar 2012 startete die Ma- nagement-Akademie als das Spitzen- institut in der Bildungsarchitektur der Sparkassen-Finanzgruppe. Hier findet die Managementaus- und -weiterbildung für die gesamte Spar- kassen-Finanzgruppe statt. Die Sparkassen-Finanzgruppe und ihr Bildungswesen haben eine lange Tradition: Ein besonderes Merkmal der Bildungsarchitektur der Sparkas- sen-Finanzgruppe ist die Möglich- keit, sich innerhalb der Organisation vom Auszubildenden bis hin zum Vorstand eines Instituts zu entwi- ckeln. Viele herausragende Persön- lichkeiten haben als Auszubildende in der Sparkassen-Finanzgruppe be- gonnen. Diese Karriereaussichten se- hen viele Jugendliche als Anreiz, sich für eine Ausbildung innerhalb der Organisation zu entscheiden und einen attraktiven Arbeitgeber zu wählen.

Alleinstellungsmerkmal

Innerhalb der Bildungsarchitektur muss es daher umfassende Entwick- lungsmöglichkeiten im Rahmen des erforderlichen Fachwissens wie auch der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen geben, um Stufe für Stufe die Karriereleiter emporzu- klettern. Um dies zu erreichen, ver- mitteln die Angebote in der Bildungs- landschaft, die den über 382000 Mit-

„Die Angebote der Bildungsarchi- tektur fördern die Persönlichkeit der Mitarbeiter und die Identifikation mit der Sparkassen- Finanzgruppe.“

arbeitern zur Verfügung gestellt wer- den, unter anderem auch sparkassen- spezifische Werte. Die Vermittlung dieser Werte ist ein Alleinstellungs- merkmal innerhalb der Bildungsar- chitektur der Sparkassen-Finanz-

gruppe. Sowohl in der beruflichen

Erstausbildung als auch in der beruf- lichen Aufstiegs- und Anpassungs- fortbildung sind die Werte und Nor- men der Sparkassen-Finanzgruppe die Basis für Bildungsformate und -inhalte und prägen damit die Teil- nehmer und deren Verhalten als Füh- rungskräfte.

Diese exzellente An- forderung ist für die Bil- dungsarchitektur An- spruch und Verpflich- tung zugleich. Die zwölf Bildungseinrichtungen (inklusive der ehemali- gen Deutschen Sparkas- senakademie und heuti- gen Management-Aka- demie) der Sparkassen- Finanzgruppe stellen eine hohe Qualität ihrer Angebote sicher. Innova-

tive und zukunftsfähige Formate der Wissens- und Kompe- tenzvermittlung sind Merkmale die- ser Bildungsangebote. Die Angebote der Bildungsarchitektur fördern die Persönlichkeit der Mitarbeiter und die Identifikation mit der Sparkas- sen-Finanzgruppe.

nanzgruppe in zielgruppenadäqua- ten Programmen unterschiedlichster Couleur statt. Die Management-Akademie bietet als Spitzeninstitut Leistungen für Vorstände, für identifizierte erfah- rene und künftige Führungskräfte und Top-Spezialisten an. Die Ziele

Führungskräfte und Top-Spezialisten an. Die Ziele Von Werner Netzel Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des

Von

Werner Netzel

Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giro- verbandes (DSGV)

der Management-Akademie sind ne- ben der Lehre der relevanten Fachin- halte insbesondere die Vermittlung von Managementkompetenzen, die Entwicklung von Führungsverhal- ten, die Persönlichkeitsentwicklung, das Vorleben der sparkassenspezifi- schen Werte und die Bildung von Netzwerken. Sie vermittelt den Füh- rungskräften das Wissen und das Standing eines Marktführers. Des Weiteren ist die Management-Akade- mie als personalwirtschaftliches Kompetenzcenter für die personal- strategischen Aspekte der Institute verantwortlich.

Zwei wesentliche Ziele

Mit der Umfirmierung der Deut- schen Sparkassenakademie in die Management-Akademie der Sparkas- sen-Finanzgruppe wurden zwei we- sentliche Ziele verfolgt. Zum einen wurden die Angebote auf generalis- tisch ausgerichtete Managementpro- gramme fokussiert und die Themen Management und Führung vermehrt in die Bildungsangebote der Akade- mie integriert. Zum anderen öffnete sich die Akademie mit ihrem umfas- senden Managementangebot ver- stärkt den Führungskräften der Ver- bundunternehmen. Insbesondere die Unterstützung des Netzwerkge- dankens zwischen den Sparkassen und den Verbundunternehmen – wie beispielsweise der DekaBank, den Landesbausparkassen, der Deut-

Auch Regionalakademien

Die Bildungsarchitektur ist im We- sentlichen strukturell gekennzeich- net durch Regionalakademien, die Hochschule der Sparkassen-Finanz- gruppe und die Management-Akade- mie der Sparkassen-Finanzgruppe. In Ergänzung zu den regional verant- wortlichen Bildungseinrichtungen, die insbesondere für die Regellehr- gänge, die Anpassungs- und Speziali- sierungsweiterbildungen in fachlich und verhaltensorientierten Semina- ren bis hin zu Trainings- und Coa- chingmaßnahmen sowie der Ent- wicklung von Führungskräften ver- antwortlich zeichnen, benötigt die Sparkassen-Finanzgruppe ein Kom- petenzcenter zur gezielten Entwick- lung des Managementpotenzials der Führungskräfte. Diese Aufgabe übernimmt die um- firmierte Management-Akademie. An der Spitze der Bildungsarchitek- tur steht somit die Management-Aka- demie, einschließlich des traditionel- len und renommierten Lehrinstituts. In der Management-Akademie fin- det die Managementaus- und -wei- terbildung für die Sparkassen-Fi-

schen Leasing, den öffentlichen Ver- sicherungen und den Landesbanken – erfordert es, eine gemeinsame Plattform zum Erfahrungs- und Ge- dankenaustausch für die Top-Füh- rungskräfte der Sparkassen-Finanz- gruppe bereitzustellen.

Die Bildungsangebote

Welche Inhalte vermitteln die An- gebote der Management-Akademie? Neben den Qualifizierungsprogram- men, die Führungskräfte und Top- Spezialisten der Sparkassen-Finanz- gruppe bedarfs- und anforderungsge- recht und mit innovativen Lehr- und Lernmethoden weiterentwickeln, fin- den in der Management-Akademie spezielle Managementprogramme statt. Mit diesen managementorien- tierten Bildungsangeboten fördert die Management-Akademie das Ver- ständnis von Zusammenhängen, das erforderlich ist, um Komplexität zu bewältigen, Veränderungen aktiv zu gestalten und eine gemeinsame Leis- tung zu vollbringen. Ziel ist es, durch die verschiedenen Angebote ein gemeinsames Managementver- ständnis in den Führungsetagen der Organisation zu erreichen. Und so- mit die obersten Führungsebenen in ihrem beruflichen Alltag zu unter- stützen.

Herzstück Lehrinstitut

Das Herzstück der Management- Akademie ist das Lehrinstitut, die tra- ditionelle Kaderschmiede der Spar- kassen-Finanzgruppe seit 1928. Das Lehrinstitut der Management- Akademie vermittelt den Teilneh- mern umfangreiches wissenschaftli- ches und praktisches Wissen aus al- len sparkassenrelevanten Bereichen in zeitlich gestraffter Form und berei- tet sie auf oberste Führungspositio- nen in der Sparkassen-Finanzgruppe vor. Die eingangs beschriebenen Ziele wurden natürlich auch auf das Lehrinstitut übertragen. Die Themen Management und Führung erhielten im Lehrinstitut ein deutlich höheres Gewicht. Mit dem erfolgreichen Ab- schluss des Lehrinstituts wird über- dies die fachtheoretische Eignung ge- mäß § 33 KWG Absatz 2 bestätigt. Daneben bietet die Management- Akademie den Teilnehmern des Lehr- instituts außer dem Abschluss „diplo- mierter Sparkassenbetriebswirt“ im

Rahmen einer Hochschul-Koopera- tion fakultativ auch ein Executive- MBA-Programm an. Neben dem Lehrinstitut werden verschiedene neue Managementpro- gramme für Vorstände, stellvertre- tende Vorstände und Verhinderungs- vertreter sowie Bereichs- und Abtei- lungsleiter und erfahrene Führungs- kräfte der Sparkassen-Finanzgruppe angeboten. Der inhaltliche Anspruch all dieser Veranstaltungen steht da- bei immer in Einklang mit den nach- folgenden Aspekten:

Alle Angebote der Management- Akademie sind strategiekonform zur Sparkassen-Finanzgruppe. Durch die Vermittlung von Strate- gie-, Management- und Führungs- werkzeugen werden innerhalb der Management-Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe strate- gierelevante Informationen, aktu- elles Wissen dazu und Handlungs- empfehlungen aus erster Hand ge- geben. Die aktive anwendungsori- entierte Umsetzung dieser strate- gischen Kompetenzen wird vorbe- reitet. Das heißt, die Themen Management und Führung spie- len die wichtigste Rolle in den strategieorientierten Bildungsan- geboten. Insbesondere für die Netzwerkbil- dung und das Wir-Gefühl bietet die Management-Akademie den Teilnehmern eine Plattform für den überregionalen und verbund- übergreifenden Austausch. Des- halb liegt in allen Bildungsangebo- ten ein Schwerpunkt auf der Ver- mittlung und dem Vorleben der sparkassenspezifischen Werte und der Kultur der Sparkassen-Finanz- gruppe. Die Angebote der Management- Akademie der Sparkassen-Finanz- gruppe greifen immer die gegen- wärtige und zukünftige Marktsi- tuation auf. Dadurch wird die Ver- mittlung der jederzeit aktuellen Fachkompetenzen gewährleistet. Dazu zählen zum Beispiel Infor- mationen und Inhalte über Strate- gie, Aufsichtsrecht, Gesamtbank- steuerung, Organisationsmanage- ment, Vertriebsmanagement. Ebenso wird auf die anwendungs- orientierte Umsetzung dieser Fachkompetenzen Wert gelegt Allen Bildungsangeboten liegt ein auf die Institute der Sparkassen-Fi- nanzgruppe abgestimmtes und ein-

heitliches Managementverständnis zugrunde. In den Veranstaltungen der Management-Akademie wird dieses Managementverständnis insbeson- dere in den Managementprogram- men inklusive dem Lehrinstitut und den Veranstaltungen für die oberen Führungskräfte eingebettet.

Managementverständnis

Das Managementverständnis ist ein Zusammenspiel nachfolgender Punkte. Das heißt, die Führungs- kräfte aller Institute der Sparkassen- Finanzgruppe steuern einerseits ihre Mitarbeiter, andererseits ihr Unter- nehmen und müssen selbst noch ihre persönliche Entwicklung im Auge haben. Unter diesen drei Aspekten kann das breite Aufgaben- spektrum eines Managers innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe auf vier Punkte zusammengefasst wer- den: Ein Manager muss die eigenen Fach-, Methoden- und Persönlich-

„Um die Mitarbeiter, sich selbst und das eigene Institut nach vorn zu bringen und innovativ und wett- bewerbsfähig aufge- stellt zu sein, muss die Führungskraft aktiv Veränderungen mitgestalten.“

keitskompetenzen und die der Mitar- beiter stärken. Zur Steuerung der ei- genen Person sowie der Mitarbeiter und des Unternehmens bedarf es des Managements von Komplexitäten. Um die Mitarbeiter, sich selbst und das eigene Institut nach vorn zu brin- gen und innovativ und wettbewerbs- fähig aufgestellt zu sein, muss die Führungskraft aktiv Veränderungen mitgestalten. Und dies alles unter dem Aspekt des Vorlebens des Werte- systems der Sparkassen-Finanz- gruppe.

Gute Ideen brauchen Seed Capital

Die Sparkassen-Beteiligungsgesellschaften sind auch Partner für Gründer

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Mit der Auflage des zweiten Seed Fonds Aachen knüpft die S-UBG Gruppe aus Aachen an das erfolgrei- che Konzept des ersten Seed Fonds für junge Existenzgründungen in der Wirtschaftsregion Aachen an. Am Anfang eines jeden Grün- dungsvorhabens steht die Idee. Sorg-

ren. Als einer von sieben Gründer- fonds, die die NRW.Bank mit regio- nalen Beteiligungspartnern in Nord- rhein-Westfalen aufgelegt hat, entwi- ckelte sich der Seed Fonds Aachen sehr positiv und war bereits nach drei Jahren ausfinanziert. Insgesamt wurden elf Unternehmungen auf den Weg gebracht, die heute bereits rund 100 Mitarbeiter be-

den Weg gebracht, die heute bereits rund 100 Mitarbeiter be- Von Harald Heidemann Vorstandsmitglied der S-UBG

Von

Harald Heidemann

Vorstandsmitglied der S-UBG Gruppe und Geschäftsführer der

Managementgesell-

schaft des Seed Fonds

Aachen

schäftigen. Nun schließt die S-UBG Gruppe mit einer Neuauflage an den ausfi- nanzierten ersten Seed Fonds an. Im März 2012 haben die Sparkasse Aa- chen, die NRW.Bank und die DSA Invest GmbH den „Seed Fonds II für die Region Aa- chen“ gegründet. Nach knapp zwölfmonatiger Vorbereitung bietet der

GmbH den „Seed Fonds II für die Region Aa- chen“ gegründet. Nach knapp zwölfmonatiger Vorbereitung bietet
GmbH den „Seed Fonds II für die Region Aa- chen“ gegründet. Nach knapp zwölfmonatiger Vorbereitung bietet
GmbH den „Seed Fonds II für die Region Aa- chen“ gegründet. Nach knapp zwölfmonatiger Vorbereitung bietet
GmbH den „Seed Fonds II für die Region Aa- chen“ gegründet. Nach knapp zwölfmonatiger Vorbereitung bietet
GmbH den „Seed Fonds II für die Region Aa- chen“ gegründet. Nach knapp zwölfmonatiger Vorbereitung bietet

fältig durchdacht und konzipiert. Dann das eigene Unternehmen. So weit, so gut. Wie sieht es aber mit der Finanzierung aus? In der Start- phase und in den ersten Jahren der Unternehmensentwicklung ist es äu- ßerst schwierig, an sogenanntes Frühphasenkapital zu kommen. Auch S-Beteiligungsgesellschaften, die seit Jahrzehnten in Unterneh- men ihrer Region investieren, tun sich mit dem Thema Seed Capital oft schwer. Schließlich will ein Unternehmens- gründer beträchtliche Summen ak- quirieren, ohne den Investoren die Sicherheit eines „Return“ garantie- ren zu können. Insofern ist der Start meist nicht so einfach. Die S-UBG Gruppe in Aachen hat mit Grün- dungsvorhaben gute Erfahrungen ge- macht: Bereits 2008 startete hier der „Seed Fonds Aachen“, ein Partner- projekt der NRW.Bank, der Spar- kasse Aachen und von Privatinvesto-

Seed Fonds II Aachen ab sofort wieder Gründern technologie- orientierter Unternehmen das not- wendige Eigenkapital, um ihre unter- nehmerischen Ideen erfolgreich um- setzen zu können. Vorausgesetzt, ihr Standort liegt in der Wirtschaftsre- gion Aachen, die Geschäftsidee ist in- novativ, technologieorientiert und das Unternehmen ist nicht älter als 18 Monate. Ausgestattet mit 10,3 Mill. Euro und einer Laufzeit von zehn Jahren kann der Fonds bis zu 850 000 Euro, mit Co-Investoren bis zu 1,7 Mill. Euro pro Unternehmen investieren.

Viele interessante Anfragen

Dass der Seed Fonds Aachen als erster Folgefonds der NRW.Bank-Ini- tiative gegründet wurde, zeichnet das Potenzial der Wirtschaftsregion Aachen aus. Ein Blick in die Vergan- genheit des Vorgänger-Fonds bestä- tigt dies: Zwischen Januar 2008 und

März 2011 wurden die insgesamt 8,5 Mill. Euro in elf Gründungsvorha- ben im Raum Aachen investiert. Bis- lang wurde nur ein Ausfall verzeich- net. Auch die Zukunft des zweiten Seed Fonds beginnt vielverspre- chend: Viele interessante Beteili- gungsanfragen werden zurzeit ge- prüft. Ein erstes Investment wird in den nächsten Wochen erwartet.

Der regionale Unterschied

Die 75 S-Unternehmensbeteili- gungsgesellschaften der Sparkassen- Finanzgruppe agieren in ganz Deutschland in der jeweiligen Re- gion ihrer Gesellschafter-Sparkas- sen. Grund für die Sparkassen-Fi- nanzgruppe, ins Beteiligungsge- schäft einzusteigen, ist meist die Stärkung der Eigenkapitalbasis des deutschen Mittelstands. Mittlerweile wurde laut der Beteiligungsstatistik des Deutschen Sparkassen- und Giro- verbands (DSGV) im Jahr 2010 mit knapp 1 100 Beteiligungen kleinen und mittelständischen Firmenkun- den ein Nominalvolumen von ca. 1,7 Mrd. Euro bereitgestellt. Die Beteili- gungsnehmer in Summe realisierten mit rund 100 000 Beschäftigten ei- nen Umsatz von über 20,7 Mrd. Euro. Die Beteiligungsgesellschaften unterscheiden sich oft von bundes- weit oder international agierenden Private-Equity-Firmen durch ihre lo- kale Vernetzung, fundierte Markt- kenntnisse am Standort und die da- raus resultierende intensive Betreu- ung der Portfoliounternehmen. Als eine der ältesten (Gründung:

1988), aktivsten und erfolgreichsten S-Beteiligungsgesellschaften in Deutschland hat die S-UBG Gruppe Aachen seit Bestehen insgesamt weit über 100 Unternehmen finanziert. Als Beteiligungspartner der Sparkas- sen Aachen, Euskirchen, Düren, Heinsberg und Krefeld sowie der

Stadtsparkasse Mönchengladbach ist sie in der Wirtschaftsregion zwi- schen Aachen und Krefeld im äußers- ten Westen Deutschlands aktiv. Die Aachener S-UBG setzt auf die Bündelung regionaler Faktoren, wel- che die Unternehmensentwicklung begünstigen: die Nähe des Finanzie- rungspartners, ein kompetentes Kon- taktnetzwerk vor Ort und das fun- dierte Know-how der Beteiligungsge- sellschaft, die die Chancen des Standortes genau kennt. Derzeit ist sie an rund 40 Unternehmen der Re- gion beteiligt und hat damit zur er- folgreichen Entwicklung und Stabili- sierung einer der ältesten Industrie- regionen in Mitteleuropa beigetra- gen. Die Beteiligungsunternehmen erwirtschaften einen Umsatz von 460 Mill. Euro und beschäftigen ca. 3 600 Mitarbeiter. Neben dem Seed Fonds Aachen für junge Technologieunternehmen stellt die S-UBG auch Wachstums-,

Innovations- und Zukunftskapital für den etablierten Mittelstand be- reit und begleitet Unternehmen bei Gesellschafterwechseln und Nachfol- geregelungen oder beim Börsen- gang. Dabei agiert sie ausschließlich als Minderheitsgesellschafter und überlässt dem Unternehmen die ope- rative Führung.

Erfolgsstory Vimecon

Zu den Erfolgsbeispielen aus dem ersten Seed Fonds zählt die Vimecon GmbH. Das Unternehmen aus Herzo- genrath bei Aachen entwickelt laser- basierte Kathetersysteme zur Be- handlung von Vorhofflimmern und anderen Herzrhythmusstörungen. Unternehmensgründer Dr. Kai U. Markus verschrieb sich gleich zu Be- ginn seiner Laufbahn als Kardiologe einem Forschungsprojekt, das sich mit den Verbesserungsmöglichkei- ten zur Behandlung von Vorhofflim-

mern beschäftigte. Bislang etablierte Katheterprodukte bieten aufgrund des unhandlichen Materials und um- ständlicher Technik noch keine opti- male Lösung. OP-Zeiten zwischen drei und vier Stunden belasteten zu- sätzlich auch die Patienten. Markus begann 2004 mit der Ent- wicklung eines neuen Laserkathe- ters. Wie viele seiner Gründerkolle- gen stand auch er in den ersten Jah- ren der Unternehmensentwicklung vor dem Problem, seine Idee zu fi- nanzieren, dennoch gründete der Kardiologe im Jahr 2005 die Vime- con GmbH. 2007 gewann er den Businessplan-Wettbewerb der Tech- nologiehochburg Aachen und die S-UBG Gruppe wurde auf Vimecon aufmerksam. Das Medizintechnikun- ternehmen wurde dann das erste, welches Kapital aus dem Seed Fonds Aachen erhielt. „Die Investitionsge- schwindigkeit des regionalen Seed Fonds hat mir imponiert“, begründet Markus seine Entscheidung für die S-UBG Gruppe Aachen.

Portfoliounternehmen des Seed Fonds Aachen

2008 – 2011 Vimecon GmbH, Aachen – Lasergestützte Kathetersysteme MaRVis GmbH, Frechen – Plattformtechnologie für medizinische Instrumente m2p-labs GmbH, Aachen – Screening- und Fermentations-Tech- nologien QuinLogic GmbH, Aachen – Softwareprodukte für Flachstahl- produktion antibodies-online GmbH, Aachen – Internet-Marktplatz für Forschungsantikörper CognESys GmbH, Aachen – Software für Sprachverstehen und -steuerung Verkehrsmittelvergleich.de GmbH, Aachen/München – Verkehrs- mittelübergreifendes Auffinden von Reiseverbindungen audimark GmbH, Düsseldorf – Spotvermarktung im Webradio cube Holding, Jülich – Trendsport-Bewegungslandschaften für Kinder und Jugendliche InBio GmbH, Jülich – Analysesysteme für Lebensmittelindustrie, Biochemie und Medizintechnik

und es geht weiter

Der Seed Fonds Aachen beteiligte sich neben weiteren Investoren 2008 in einem ersten Schritt an der Vimecon GmbH. Im Jahr 2011 er- folgte die zweite Finanzierungs- runde, an der sich neben dem Seed Fonds auch der Venture Fonds der S-UBG Gruppe, die S-VC GmbH, be- teiligte. Aktuell wurde die Wirksam- keit des laserbasierten Katheter- systems in ersten Einsätzen bereits erfolgreich nachgewiesen und steht damit kurz vor der Marktreife. Und es geht weiter für Vimecon: Im Rahmen des Life Science Venture Forums 2012 wurde das Unterneh- men kürzlich als „The World’s Most Promising Life Science Technology Company“ international ausgezeich- net.

Sonnabend, 12. Mai 2012

Sonderbeilage

Börsen-Zeitung Nr. 92 B 7

Bankfiliale im Hosentaschenformat wird ständiger Begleiter

Weltweit nutzen 150 Millionen Kunden Mobile-Banking-Angebote – Leistungsstarke Apps sind entscheidend – Maximale Erreichbarkeit gefordert

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Der Absatz von Smartphones in Deutschland wird im laufenden Jahr um 35 % auf 15,9 Millionen Stück steigen. Diese Entwicklung sorgt für einen kräftigen Schub der mobilen Internetnutzung. So wird sich der Umsatz mit mobilen Datendiensten

Für 74 % der Kunden spielt bei der Kaufentscheidung für ein solches mo- biles Gerät die Attraktivität der zu- gehörigen App-Angebote eine große Rolle. Das hat das Marktforschungs-

institut Arthur D. Little in einer aktu- ellen Umfrage herausgefunden. Rund zehn Millionen Bundesbürger nutzen mittlerweile mo-

Rund zehn Millionen Bundesbürger nutzen mittlerweile mo- Von Bernd Wittkamp Geschäftsführer der Star Finanz

Von

Bernd Wittkamp

Geschäftsführer der Star Finanz GmbH

bile Applikationen und haben durchschnittlich 19 Zusatzprogramme auf ihrem Smartphone installiert. Auch für Kre- ditinstitute und Finanz- dienstleister bietet diese Tendenz enorme Wachs- tumschancen. Finanzkunden erwar- ten ein mobiles und at- traktives Content-Ange- bot von ihrem Kredit- institut. Weltweit nut-

Finanzkunden erwar- ten ein mobiles und at- traktives Content-Ange- bot von ihrem Kredit- institut. Weltweit nut-
Finanzkunden erwar- ten ein mobiles und at- traktives Content-Ange- bot von ihrem Kredit- institut. Weltweit nut-

im Jahr 2012 voraussichtlich um 10 % auf 8,2 Mrd. Euro erhöhen. Das kündigte der Hightech-Verband Bit- kom auf Basis aktueller Daten des in- ternationalen Marktforschungsinsti- tutes Eito an. Unterstützt wird dieser Trend durch die breite Verfügbarkeit schneller Internetverbindungen und gesunkene Preise im Bereich mobi- ler Datentarife. Dies führt zu einer immer stärkeren Verschmelzung von Informationstechnologie, Telekom- munikation, Unterhaltungselektro- nik und Medien. Neben Notebooks und Smartphones nutzen Anwender immer öfter Tablet-PCs zur mobilen Kommunikation.

zen bereits 150 Millio- nen Menschen mobile Anwendun- gen für ihre Geldgeschäfte. In Deutschland zeigen zudem mehr als zwei Drittel aller App-Nutzer Inte- resse an einer App ihrer Bank oder Versicherung. Das verdeutlicht, dass Kunden immer höheren Wert darauf legen, ihre Finanzen jederzeit und von jedem Ort zu verwalten. Dies bie- tet Finanzdienstleistern gleichzeitig gute Voraussetzungen, ihre Bankpro- dukte über einen mobilen Vertriebs- kanal zu vermarkten. Durch die Integration von mobi- len Anwendungen können Banken und Sparkassen gezielt auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse ein-

gehen und ihr Service-Angebot er- weitern. Neben klassischen Funktio- nen zur Kontoabfrage und Basisfunk- tionen zur Abwicklung des Zahlungs- verkehrs sollte das Online-Angebot auch die speziellen Möglichkeiten und Vorteile der Geräteplattform umfassen. Dazu gehören beispiels- weise intelligente Analyse- und Re- porting-Funktionen in Form von auf- bereiteten Grafiken. Das schafft für den Kunden einen speziellen Mehr- wert.

Direkt in den Dialog treten

Immer mehr Kunden wünschen sich auch von ihrer Bank oder Spar-

kasse, dass diese jederzeit erreichbar ist. Gemäß einer aktuellen Studie zur mobilen Internetnutzung sind

60 % der Befragten mindestens

mal täglich im Internet. Zudem pla- nen mehr als 30 % der Befragten die mobile Internetnutzung. Diesen Trend können Finanzdienstleister nutzen. Denn mit mobilen Applika- tionen sind Bankfilialen kostengüns- tig jederzeit und ortsunabhängig er- reichbar. Darüber hinaus bieten sie die Möglichkeit, direkt mit den Kun- den in einen Dialog zu treten. Fi- nanzinstitute erhalten dadurch Ein- blicke in die konkreten Bedürfnisse des Kunden und können diese ge- zielt ansprechen. Denn mittlerweile ist der Wettbewerb im Finanzumfeld von ähnlichen Leistungen und Pro- dukten geprägt. Zudem werden Kun- den zunehmend wechselwilliger und haben nur noch selten eine ein-

ein-

Bremer Landesbank hat sich auf erneuerbare Energien spezialisiert

Nicht nur regional ein erfahrener Partner für größere Projektfinanzierungen

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Der atomare Super-GAU im japani- schen Fukushima im März 2011 hat die politischen Kräfte in Deutsch- land zu einer energiepolitischen Kehrtwende getrieben. Vermehrt setzt auch die Bundesregierung auf

eine nachhaltige Energieerzeugung. Ob Windräder, Sonnenkollektoren, Bioenergie oder Wasser-

kraftwerke – die Ener- giegewinnung der Zu- kunft wird vielseitiger, flexibler und klima- freundlicher sein. Für das Geschäft der Bremer Landesbank ist diese Entwicklung von großer Bedeutung. Schließlich haben wir uns auf das Thema „er- neuerbare Energien“ spezialisiert. Obwohl an der Küste zu Hause, bie-

ten wir unsere Kompe- tenz auf diesem Gebiet nicht nur in Nordwestdeutschland an. Auch bun- desweit und zunehmend internatio-

nal sind wir als erfahrener Partner für größere Projektfinanzierungen gefragt. Zudem sind wir die einzige Bank mit Entscheidungskompetenz vor Ort. Und: Mit vielen namhaften Unternehmen der Branche pflegen wir jahrelange Kontakte.

den Kinderschuhen steckte. Heute sind wir mit rund 500 realisierten Projekten und mehr als 2 000 Wind- energieanlagen einer der bedeutend- sten Finanzierungspartner in diesem Segment. Unser Marktanteil beträgt im Neugeschäft etwa 15 %. Bundesweit hat die Bank, umge- rechnet auf die installierte Leistung,

hat die Bank, umge- rechnet auf die installierte Leistung, Von Stephan-Andreas Kaulvers Vorstandsvorsitzender der

Von

Stephan-Andreas

Kaulvers

Vorstandsvorsitzender der Bremer Landesbank

jedes zehnte Windrad finanziert. Un- ser Finanzierungsportfolio „Wind“ umfasst ein Bestandsvolumen von derzeit 2,4 Mrd. Euro bei einer instal- lierten Nennleistung von über 3 200 MW. Das entspricht dem Energiever- brauch von etwa zwei Millionen Haushalten pro Jahr.

Schwerpunkt im Norden

Rekordjahr 2011

Wenn wir auf 2011 zurückbli- cken, können wir verkünden: Es war unser bisher erfolgreichstes Jahr in der Finanzierung von Projekten er- neuerbarer Energien. Wir haben Kre- ditzusagen für Wind-, Biogas- und Photovoltaikprojekte von mehr als 1 Mrd. Euro erteilt. Deren Finanzie- rung ist in unserem Haus fest etab- liert und heute ein nachhaltiges Kerngeschäftsfeld. Was einst mit zwei Mitarbeitern begann, beschäf- tigt heute 31 Spezialisten in der Bera- tung und im Risikomanagement. Das Portfolio aller Erneuerbare- Energien-Finanzierungen umfasst zurzeit rund 3,2 Mrd. Euro. Deutli- cher Schwerpunkt mit rund 70 % ist die Windenergie. Deshalb freuen wir uns, dass die Windkraft durch die Energiewende und die Beschlüsse der Bundesregierung einen ordentli- chen Schub erhalten hat. Für Wind- parkfinanzierungen in Deutschland herrscht Investitionssicherheit bis Ende 2014. Bereits 1991 ist die Bremer Lan- desbank als Bank der Küstenregion in die Finanzierung von Windener- gie eingestiegen – zu einem Zeit- punkt, als diese Technologie noch in

Wir haben in der Windparkfinan- zierung in Deutschland keine regio- nale Beschränkung. Gleichwohl folgt die Verteilung des Portfolios der generellen Verteilung der Wind- energieanlagen in Deutschland mit einem Schwerpunkt in den norddeut- schen Küstenländern sowie Branden- burg und Sachsen-Anhalt. Regionale Schwerpunkte im Nordwesten sind die windstarken Küstenstandorte an der Nordsee, in (Ost-)Friesland, im Emsland und im Landkreis Diep- holz. Allerdings werden der Ausbau der Windenergie in den südlichen Bundesländern, wie zum Beispiel Rheinland-Pfalz, und die Nutzung dieser Binnenlandstandorte zur Energieproduktion weiter an Bedeu- tung gewinnen.

Impulse vom Repowering

Ein wesentlicher Impuls für den Ausbau der Windenergienutzung an Land wird in Deutschland vom Repo- wering ausgehen. Der Repowering- anteil am Neugeschäft beträgt rund 20 % mit wachsender Tendenz. Die Bremer Landesbank hat schon 2003 das erste Repowering-Projekt beglei- tet, also den Abbau alter Windener- gieanlagen und den Ersatz durch

neue, leistungsfähigere Anlagen. In unseren Konzeptionen berücksichti- gen wir regionale Strukturen. Für die Projektfinanzierung bedeutet dies, dass wir auf Wunsch des Kun- den regionale Banken und Sparkas- sen in Finanzierungskonsortien ein- binden – und zwar auch verbund- übergreifend.

Konzentration auf Onshore

Bisher sind wir vor allem im On- shore-Bereich aktiv – und der läuft planmäßig. Wir schauen uns den Off- shore-Bereich aber durchaus an und sind auch bereit, anstehende Finan- zierungen zu prüfen. Allerdings ist dieses noch sehr junge Geschäftsfeld mit einigen Unwägbarkeiten behaf- tet. Die Projektkosten sind eben doch sehr witterungsabhängig, die Logistik ist sehr komplex. Letztlich nehmen wir hier passend zu unse- rem Auftritt als Regionalbank mit Spezialfinanzierungskompetenz so- wie der Größe der Bank eine Rolle als Konsortialpartner unter Führung von Banken mit Erfahrung in der Off- shore-Projektfinanzierung ein. Und zwar bevorzugt dann, wenn die Finanzierung an eine bestehende Kundenverbindung anknüpft. Fazit – Im Jahr 2011 konnten die erneuerbaren Energien ihren Anteil am Stromverbrauch von 17 % auf über 20 % steigern, die Hälfte davon erzeugte die Windenergie. Mit der

„Um die Umwelt zu schonen, muss die Bevölkerung vor allem ihr Verhal- ten im Umgang mit Energie ändern.“

Energiewende wird der Umbau unse- rer Energieversorgung weiter be- schleunigt. Bundesumweltminister Dr. Norbert Röttgen hält eine Steige- rung auf mindestens 35 % bis 2020 für machbar. Eine Veränderung des Klimas werden Windräder, Photovol- taik- und Biogasanlagen allein aber nicht herbeiführen. Die erneuerba- ren Energien sind das eine, Effizienz und Einsparung das andere. Um die Umwelt zu schonen, muss die Bevöl- kerung vor allem ihr Verhalten im Umgang mit Energie ändern. Nur wenn die Menschen dazu bereit sind, wird die Energiewende erfolg- reich sein.

zige Bankverbindung. Daher ist ein mobiles Banking-Angebot für Ban- ken und Sparkassen ein optimales Instrument, um bestehende Kunden- beziehungen gezielt zu pflegen und neue Kontakte aufzubauen. Auch im Rahmen von Marketing- Angeboten ist das mobile Internet in der „One to one“-Kommunikation ei- ner Multikanal- und Kommunikati- onsstrategie zu einem wertvollen Medium geworden. Mit einem auf- merksamkeitsstarken mobilen Mar- keting über eigene Finanzapplikatio- nen, die parallel zu Print, TV und Hörfunk aufgesetzt werden, lassen sich hohe Reichweiten bei den rele- vanten Zielgruppen realisieren. Da- für werden Apps als neue Kommuni- kationskanäle genutzt, um den Kun- dendialog zu intensivieren. Finanzdienstleister können bei- spielsweise Online-Banner buchen, die in der mobilen Applikation ge- schaltet werden. Solche Banner er- zielen überdurchschnittlich hohe Klickraten und stellen damit eine effiziente und kostengünstige Mög- lichkeit dar, um Kunden via Smart- phone oder Tablet-PC mit kompak- ten und kampagnenbezogenen Infor- mationen direkt zu erreichen. Neben einer integrierten Responsemög- lichkeit besteht die Option, indivi- duelle Cross-Selling-Produkte zu platzieren.

Studie bestätigt es

Welche Relevanz Apps haben, be- stätigt auch eine Studie der Star Fi- nanz. Danach greifen rund 64 % der Nutzer fast täglich auf eine mobile Fi- nanzanwendung zurück, um ihren Kontostand abzufragen oder Zah- lungseingänge und -ausgänge zu kontrollieren. Damit zählen Finanz- Apps zum festen Bestandteil des In- formationsbedarfs und sind täglich für Kunden präsent. Diesen Trend sollten Finanzdienst- leister nutzen. Denn durch ein Mo-

bile-Banking-Angebot können sie ge- zielt strategische Wettbewerbsvor- teile erreichen und den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht wer- den. Um Kunden mit einer „Bankfi- liale im Hosentaschenformat“ und in- telligenten Funktionen einen mobi- len Mehrwert zu bieten, müssen sich Banken und Sparkassen zunächst für eine geeignete Technologie ent- scheiden. Ob ein Finanzinstitut da- bei eine native App oder eine Web App auswählt, sollte vor der Entwick- lung einer eigenen mobilen Anwen- dung im Hauptfokus der Überlegun- gen stehen.

Native versus Web Apps

werden über platt-

formspezifische Entwicklungsumge-

Native Apps

Star Finanz

Die Star Finanz zählt mit ihren Produkten und Dienstleistun- gen zu den führenden Anbie- tern von multibankenfähigen Online- und Mobile-Banking- Lösungen. Das Unternehmen prägt seit mehr als zehn Jah- ren das Online und Mobile Ban- king entscheidend mit. Durch die im Jahr 2011 erfolgte Ver- schmelzung von Star Finanz und SFirm bündelt das Unternehmen seine Stärken in einem Softwareprodukthaus mit einem ganzheitlichen Leis- tungsspektrum im Bereich mul- tibankenfähiger Online- und Mobile-Banking-Lösungen.

bungen erstellt. Sie können über APIs direkt auf Bestandteile des Be- triebssystems, andere Anwendun- gen wie Adressbuch oder Kalender sowie auf Hardwarekomponenten

zugreifen. Der Vertrieb von nativen Apps erfolgt fast ausschließlich über einen App Store. Web Apps sind mo- bile Websites, die native Apps mit gängigen Web-Technologien nach- empfinden und einfach über einen Link aufgerufen werden.

Welche Variante ist richtig?

Welche der beiden Varianten für einen Finanzdienstleister die rich- tige ist, hängt von unterschiedlichen Einflussfaktoren wie der Kunden- struktur oder den Bedürfnissen der Zielgruppe ab. Eine native App ist leicht zu bedienen, erlaubt die Inte- gration maximaler Sicherheitsstan- dards, hat geringe Ladezeiten und bietet einen schnellen Datentransfer sowie Vermarktungsmöglichkeiten über einen App Store. Bei den platt- formübergreifenden Web Apps ist der Entwicklungsaufwand deutlich geringer. Zudem sind keine tieferge- henden Programmierkenntnisse er- forderlich.

Oftmals Kombination

Damit Finanzdienstleister ihre Kunden mit ihrer Applikation begeis- tern können, wird oftmals eine Kom- bination aus nativer App und Web App eingesetzt. Man spricht dann von einer hybriden App, die die In- halte einer Website als Web App in einer nativen App verpackt. Auf diese Weise werden die Vorteile ei- ner nativen Applikation mit denen der Web App verknüpft, um dem Nutzer einen möglichst großen Mehrwert zu geben. Individuell auf die Bedürfnisse des Finanzdienstleis- ters abgestimmt bietet die „Bankfi- liale im Hosentaschenformat“ damit gute Voraussetzungen, um zum stän- digen Begleiter der Bankkunden zu werden – insbesondere vor dem Hin- tergrund der Entwicklungen des mo- bilen Internet in den kommenden Jahren.

zu werden – insbesondere vor dem Hin- tergrund der Entwicklungen des mo- bilen Internet in den

B 8 Börsen-Zeitung Nr. 92

Sonderbeilage

Sonnabend, 12. Mai 2012

Back-Office-Dienstleister müssen heute viel mehr bieten

Neue Ära der Arbeitsteiligkeit – Nicht mehr nur das Auslagern großer Bereiche, sondern vermehrt einzelne Produkte von Interesse

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 Arbeitsteilung im Sparkassensektor ist nicht nur eine Frage von Eigenfer- tigung und Fremdfertigung, sondern in einer arbeitsteiligen Organisation wie der Sparkassenorganisation seit jeher unumgänglich und in der DNA

Wandel der Dienstleister vom abwi- ckelnden Unternehmen hin zum Lö- sungsanbieter kennzeichnet damit eine neue Ära der Arbeitsteiligkeit. Diese Entwicklung wird durch das Projekt „Outsourcing-Standards“ des Deutschen Sparkassen- und Giro- verbandes (DSGV) geför-

gefragt wird, sondern vermehrt ein- zelne Produkte wie beispielsweise die Pfändungsbearbeitung. Auch Spezial-Know-how wird im- mer wichtiger. Wurde früher nur un- ter Effizienzgesichtspunkten ausgela- gert, können Sparkassen heutzutage viele Aufgaben nicht

den Kunden nachgefragt. Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, spielt die eigene Produktentwick- lung des Dienstleisters eine zuneh- mende Rolle bei der Gestaltung und Weiterentwicklung des Produktport- folios. Eine flexible und schnelle Re-

des Produktport- folios. Eine flexible und schnelle Re- Von dert. Sparkassen, so die Ergebnisse, nutzen Out-

Von

dert. Sparkassen, so die Ergebnisse, nutzen Out- sourcing zunehmend als

mehr im eigenen Haus leisten, weil das Spezia- listenwissen fehlt. Ein

Rainer Remke

strategisches Instru-

Beispiel dafür ist die

Vorstandsmitglied der NRS Norddeutschen Retail-Service AG

ment zur Optimierung ihrer nicht zur Kernkom- petenz gehörenden Ab- wicklungsbereiche. Ihr Augenmerk legen die auslagernden Institute dabei neben den grund- sätzlichen Parametern – wie zum Beispiel be- triebswirtschaftlicher

Pfandbrieffähigkeit, die viele Institute anstre- ben. Um einen De- ckungsstock aufzu- bauen, ist Spezialisten- Know-how erforderlich – dieses können viele Institute jedoch nicht vorhalten. Gleiches gilt für Beleihungswerter-

jedoch nicht vorhalten. Gleiches gilt für Beleihungswerter- und Phillip Fröschle Verbundstrategie NRS Norddeutsche

und

Phillip Fröschle

Verbundstrategie

NRS Norddeutsche

Retail-Service AG

verankert. So ist es nicht verwunder- lich, dass die Sparkassenorganisa- tion auch bei der Ausgründung von Bankdienstleistern eine Vorreiter- rolle einnahm. Während in den An- fängen des Outsourcing versucht wurde, Methoden aus klassischen Produktionsbetrieben wie zum Bei- spiel der Automobilindustrie zu transferieren, ist mittlerweile deut- lich, dass ein Back-Office-Dienstleis- ter viel mehr bieten muss als indus- trialisierte Prozesse. Die konsequente Vertriebs- und Kundenorientierung der Sparkassen führt das Thema Outsourcing und damit die entsprechenden Anbieter in eine neue Phase und bedingt eine Professionalisierung, die neben Effi- zienzsteigerung, Standardisierung und Preisattraktivität auch auf Pro- duktentwicklungen und Kundenbe- dürfnisse gerichtet sein wird. Der

Mehrwert – vor allem auf Flexibilität und Erfahrung sowie Risikoarbeit und hohe Fachkompe- tenz. Letzteres wird auch durch auf- sichtsrechtliche Anforderungen im- mer stärker relevant.

Outsourcing-Trends

Aber nach wie vor gibt es auch – zum Teil vermeintliche – Hürden und Grenzen des Outsourcing. Insbe- sondere die unverständlicherweise weiterhin anfallende Umsatzsteuer auf Dienstleistungen außerhalb der steuerlichen Organschaft sowie Grenzen und Kosten des Personalab- baus innerhalb der auslagernden In- stitute erschweren die Auslagerungs- entscheidungen seitens der Sparkas- sen. Zu beobachten ist daher der Trend, dass nicht mehr nur die Ausla- gerung großer Bereiche wie zum Bei- spiel der gesamten Marktfolge nach-

mittlung, Bilanzanalyse oder den Einsatz von Immobilien-

sachverständigen.

Erwartungen gerecht werden

Für Dienstleister bedeutet diese Entwicklung zweierlei: zum einen eine Diversifikation ihrer Angebots- palette und eine fortschreitende Mo- dularisierung. Gefragt sind mittler- weile nicht mehr nur Scales, son- dern auch Skills. Zum anderen sind die Dienstleister gefordert, bankfach- liches Know-how zur Bewältigung der kontinuierlich steigenden auf- sichtsrechtlichen Anforderungen so- wie der hohen Qualitätsansprüche der Sparkassen vorzuhalten und aus- zubauen. So werden zunehmend Lösungspa- kete statt einer reinen Verlagerung von Marktfolgeprozessen im Sinne einer verlängerten Werkbank von

aktion auf die ständig wachsenden Marktanforderungen und neue tech- nische Lösungen sind hierbei unab- dingbar. Ein Beispiel bietet die vom zentra- len Rechenzentrum der Sparkassen- organisation vor kurzem bereitge- stellte Lösung einer elektronisch un- terstützten Rechnungsbearbeitung. Die neue technische Lösung war für die NRS AG Ausgangsbasis für die Entwicklung einer integrierten Ge- samtlösung für Sparkassen, die den Gesamtprozess vom Rechnungsein- gang über die Digitalisierung bis hin zur Workflow-unterstützten Kontie- rung abbildet. Neben der reinen Auf- bereitung und Digitalisierung der Rechnungsinformationen wurde deutlich, dass erst durch die sich an- schließende Abwicklung der Rech- nungsbearbeitung das gesamte Ein- sparungspotenzial ausgeschöpft und

das gesamte Ein- sparungspotenzial ausgeschöpft und die Kunden von sämtlichen kernkom- petenzfernen

die Kunden von sämtlichen kernkom- petenzfernen Tätigkeiten entlastet werden konnten. Gleichzeitig bietet eine Gesamtlösung hier den Vorteil, dass Zahlungsziele und Zahlungsfris- ten durch einen standardisierten Ge- samt-Workflow optimal durch den Dienstleister für den Kunden ausge- nutzt werden.

Qualitätssiegel im Fokus

Auch in anderen Bereichen der Marktfolgebearbeitung für Sparkas- sen zeichnen sich diese Bedarfsten- denzen ab, das heißt weg von einer reinen Leistungserbringung im Sinne einer verlängerten Werkbank hin zu lösungsorientierten und von den Dienstleistern auf Basis von Kun- denimpulsen oder gar gemeinsam mit den Kunden entwickelten Stan- dardleistungen. Dabei spielen inzwi- schen Qualitätssiegel, wie es die NRS AG im Rahmen ihrer Werter- mittlungen bei Immobilienfinanzie- rungen und der Bonitätsanalyse für

Gewerbekunden der Sparkassen um- gesetzt hat bzw. aktuell umsetzt, ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Outsourcing-Entscheidung der Spar- kassen. Insgesamt ist das Dienstleistungs- angebot der NRS AG nicht nur das Resultat einer gebündelten Prozess- kompetenz, sondern weist darüber hinaus eine hohe Deckung zu den Outsourcing-Standards und den Mo- dellprozessen des DSGV auf bzw. geht in Teilen sogar darüber hinaus.

Einem Wandel unterworfen

Arbeitsteiligkeit im Sparkassensek- tor hat also nach wie vor Zukunft, ist aber einem Wandel unterworfen. Die Weiterentwicklung der Dienst- leister und ihrer Angebote in Kombi- nation mit den Standardisierungs- trends aus der IT und den Outsour- cing-Projekten und Modellprozessen des DSGV wird einer sinnvollen Ar- beitsteiligkeit dabei weiteren Schub geben.

Das Wertpapiergeschäft bleibt essenziell

Hohes Potenzial zur Steigerung der Erträge

Börsen-Zeitung, 12.5.2012 In Zeiten, da viele einfache und jahr- zehntelang verinnerlichte Regeln der Geldanlage nicht mehr ohne Weite- res gelten, brauchen Anleger mehr Orientierung als je zuvor. Vor beson- deren Herausforderungen stehen hier die Institute, die nicht nur Millionäre, sondern alle Schichten der Bevölkerung zu ihren Kunden zählen. Die jüngste Ankündigung der Postbank, die Vermögensbera- tung einzustellen, verdeutlicht die Dramatik. Diese weitgehende Konse- quenz ist aber sicherlich nicht die richtige Antwort für die Sparkassen. In vielen Häusern wird aktuell dis- kutiert, wie die Wertpapierberatung in Zukunft kundenorientiert, rechts-

arbeitet die optimale Vermögens- struktur und gibt konkrete Hand- lungsempfehlungen, die schritt- weise das Beratungsprotokoll ver- vollständigen. Produkte und Preis- modelle müssen vielfach an die ver- änderten Bedingungen angepasst werden. Nachvollziehbare und trans- parente Investmentprozesse sowie Best Execution und Best Advice wer- den angesichts kritischer und an- spruchsvoller Kunden an Bedeutung gewinnen. Außerdem sind dem veränderten Kundenverhalten entsprechende An- lagelösungen – als sinnvolle Alterna- tive zu Tagesgeld und Festgeld – ge- schuldet. Zeitgemäße Lösungen sind klar und verständlich, werfen sicht- bare Erträge ab und ver- sprechen geringes Ri- siko, idealerweise Kapi- talerhalt. Zunehmend in den Blick rücken daher Lösungen, die durch re- gelmäßige Ausschüttun- gen eine Rendite auf oder über Tagesgeld- niveau bei geringen Risi- ken versprechen.

Vielfach werden inte- grierte Lösungen zur Vermögensanlage und -strukturierung an die Stelle von Einzeltiteln

im Depot treten. In pas- siven Vermögensverwaltungsmodel- len besteht die Gefahr, dass die Kontakthäufigkeit abnimmt, da der Umschlag im Depot geringer wird. Berater können daher Ausschüt- tungstermine als Gelegenheit für die Kundenansprache nutzen, dabei gute Nachrichten übermitteln und Beratungskompetenz bei der Wieder- anlage zeigen.

und Beratungskompetenz bei der Wieder- anlage zeigen. Von Oliver Mihm Vorstandsvorsitzender bei Investors

Von

Oliver Mihm

Vorstandsvorsitzender bei Investors Marketing Manage- ment Consultants

sicher und gleichzeitig profitabel zu gestalten ist. Das Spannungsfeld be- steht darin, qualitativ hochwertige Beratung über alle Bedarfsfelder des Kunden in der Breite anzubieten und gleichzeitig die zunehmenden fachlichen, prozessualen und doku- mentationsbezogenen Anforderun- gen souverän zu beherrschen. Die gestiegenen rechtlichen Anfor- derungen haben die Wertpapierbera- tung aufwändiger gemacht. Nicht nur Kunden, auch manche Berater scheinen daher das Thema Wertpa- piere in Beratungsgesprächen zu meiden – mittlerweile werden mehr als die Hälfte aller Wertpapierorders in Sparkassen beratungsfrei ausge- führt. Für die Sparkassen stellt sich die Frage, ob es auf Dauer möglich ist, die Wertpapierkompetenz in der Fläche aufrechtzuerhalten: Die durchschnittlichen Wertpapierprovi- sionen je Berater im standardisier- ten Privatkundengeschäft liegen bei vielen Sparkassen unter 3 000 Euro im Jahr. Signifikante Erträge aus Wertpapierprovisionen werden vor allem im Individualkundengeschäft und im Private Banking erzielt.

Trend zur Spezialisierung

Nach unseren Erfahrungen führt der typische Privatkundenberater im Jahr jedoch weniger als fünf echte Wertpapierberatungen durch. Der Trend geht daher zur Spezialisie- rung. In nicht wenigen Instituten beschränkt sich die Mehrzahl der Privatkundenberater in Zukunft da- rauf, die aktuelle Kundensituation zu ermitteln, die Eignung für Wert- papierprodukte sowie das Risikopro- fil festzustellen und dann zu einem Gespräch mit einem Berater mit spe- zifischer Wertpapierqualifikation überzuleiten. Dieser ermittelt dann die zusätzlich benötigten Daten für die WpHG-Risikoklassifizierung, er-

Alternative Preismodelle

Bei stärkerem Fokus auf langfris- tige Anlagestrategien in der Vermö- gensverwaltung und einer geringe- ren Anzahl von Transaktionen sind auf Dauer alternative Preismodelle, auch zur Ertragskompensation, erfor- derlich. Kunden zahlen heute insbe- sondere für Performance, Delega- tion und Transaktion. Die Beratung wird in der Regel als Inklusivleistung subsumiert. Derzeit sind nur wenige Kunden bereit, Beratung als zu be- rechnenden Posten zu akzeptieren. Mit Blick auf die regulatorischen Ent- wicklungen sind hier Lösungen zu erarbeiten, die auf dem von Kunden gelernten Verhaltensmuster aufset- zen und sukzessive neue Arten der Preisgestaltung integrieren. Bei allen Herausforderungen sind sich jedoch die Sparkassen weitge- hend einig: Das Wertpapiergeschäft bleibt eine wichtige Ertragssäule. Bei einer von uns 2011 durchgeführ- ten Umfrage unter Top-Entscheidern in Sparkassen sahen 58 % in der Ver- mögensverwaltung und immerhin 27 % im Wertpapiergeschäft hohes Potenzial zur Steigerung der Erträge im Privatkundengeschäft. Die Tat- sache, dass die hier angerissenen Lösungsansätze bereits in vielen Häusern diskutiert und teilweise schon umgesetzt werden, spricht dafür, dass die Sparkassen auch in Zukunft weiter erfolgreich im Wert- papiergeschäft agieren können.