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Six Sigma Black Belt Final Project Eduardo Lopez

This work is to fulfill the Final Project requirement for the Aveta Certified Six
Sigma Black Belt Program
 Six Sigma Black Belt Final Project

Contenido
Prozesseinstellungsbeschreibung.......................................................................................................3
Problembeschreibung........................................................................................................................3
PHASE DEFINIEREN.............................................................................................................................4
Projektcharta..................................................................................................................................4
Projekt-PSP & Zeitplan...................................................................................................................5
Projektbudget................................................................................................................................5
Prozesslandkarte: Siehe Excel-Datei...............................................................................................5
Bestimmen Sie die zu messenden Variablen..................................................................................5
Entwicklung von Erfolgsmetriken...................................................................................................6
Kostenkritisch:............................................................................................................................6
Inventory Carrying Cost..............................................................................................................6
Wichtig für den Zeitplan.............................................................................................................7
Qualitätskritisch.........................................................................................................................7
Bestimmung der zu analysierenden Scope-SKUs............................................................................7
MESSPHASE........................................................................................................................................8
Anfängliche Datenerfassung..........................................................................................................8
SKU-Nachfragedaten..................................................................................................................8
Lieferzeiten.................................................................................................................................8
Bestandsführungskosten............................................................................................................9
Kundenreaktion auf einen Stock-Out.............................................................................................9
ANALYSEPHASE................................................................................................................................11
Ursachen von Stock-Outs bewerten.............................................................................................11
Erstellen eines Bestandskostenmodells.......................................................................................11
Erstellen eines Sicherheitsbestands-Empfehlungsmodells...........................................................12
Schätzung der Gesamtkosten der Sicherheitsbestandsheuristik..................................................12
Wertstromkarte...........................................................................................................................13
VERBESSERUNGSPHASE...................................................................................................................14
Bewertung von Verbesserungsalternativen.................................................................................14
Lean Manufacturing Konzepte.....................................................................................................15
Japanisch 5-S................................................................................................................................16

Versió n 1.0 Pá gina 1

 Six Sigma Black Belt Final Project

Quadratische Verlustfunktion......................................................................................................17
KONTROLLPHASE..............................................................................................................................18
Anhang I – PSP und Zeitplan.............................................................................................................19
Anhang II – AHP-Matrix....................................................................................................................20
Anhang III – Ishikawa-Diagramm......................................................................................................21
Anhang IV – Ablaufdiagramm des Neuordnungsprozesses..............................................................23
Anhang V – Wertstromkarte............................................................................................................24
Anhang VI – Verkaufs- und Bestandsablaufdiagramm.....................................................................25
Anhang VII – Berechnung des Sicherheitsbestands für die 20 besten SKUs.....................................26

Versió n 1.0 Pá gina 2

 Six Sigma Black Belt Final Project

Prozesseinstellungsbeschreibung
Tecnomed ist der zweitgrößte Großhändler von Arzneimitteln und Krankenhausbedarf in Santa
Cruz, Bolivien. Der Kundenstamm ist breit und deckt die meisten östlichen Bundesstaaten des
Landes ab. Es besteht hauptsächlich aus öffentlichen Krankenhäusern, Privatkliniken,
Drogerieketten sowie anderen unabhängigen Einzelhändlern.

Tecnomed handelt mit 170 verschiedenen SKUs, von denen 60 den größten Teil des
Umsatzvolumens ausmachen. Das Unternehmen verfügt über eine sehr vielfältige Lieferkette.
Einige der Produkte stammen von lokalen Importeuren. Andere Produkte werden in den
Nachbarländern bezogen. Eine weitere Reihe von Produkten wird direkt von Herstellern im
Ausland bezogen.

Die Vertriebsaktivitäten umfassen 800 Linien-Telemarketing-Verkäufe sowie Bestellungen, die von

einem hauseigenen Außendienst getätigt wurden. Das Unternehmen arbeitet auch im direkten
B2B-Vertrieb über eine elektronische Verbindung mit seinen größten Kunden.

Problembeschreibung
Die Verwaltung von über hundert SKUs sowie eine geografisch vielfältige Lieferkette stellen das
Bestandsmanagement vor viele Herausforderungen. Das Unternehmen hat in mehreren Fällen
Lagerausfälle erlebt.

Unerwartete Engpässe an Lagerbeständen sowie ein Rückstand bei der Auftragserfüllung sind
mehr als nur ein Ärgernis. Der Markt, in dem Tecnomed tätig ist, ist hart umkämpft. Oft ist ein
Kunde nicht bereit, länger als 24 Stunden auf die Erfüllung der Bestellung zu warten.

Das Management kann sich manchmal dafür entscheiden, zusätzliche Kosten zu verursachen, um
den Versand von Artikeln mit Lagerbestand zu beschleunigen. In anderen Fällen kann der
Außendienst verpflichtet sein, einem Kunden einen erheblichen Rabatt zu gewähren, um den
Verlust des Verkaufs aufgrund von Lagerbeständen zu verhindern. In beiden Szenarien entsteht für
das Unternehmen eine unerwartete Haftung.

Das aktuelle Bestandsverwaltungssystem, das das Unternehmen verwendet, verfügt über eine
Mindestbestandswarnung. Dies ist jedoch eine statische/deterministische Größe, die selten, wenn
überhaupt, aktualisiert wird. Bis heute hat das Unternehmen keine detaillierte Studie über die
stochastische Natur von Nachfrage und Transportzeiten durchgeführt.

Das Black-Belt-Projekt wird sich mit dem Bereich der Fehlbestände befassen und darauf abzielen,
seine Auswirkungen auf die Finanzen des Unternehmens sowie auf die Kundenzufriedenheit zu
minimieren.

Versió n 1.0 Pá gina 3

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PHASE DEFINIEREN

Projektcharta

Projektname: Optimierung der Sicherheitsbestände zur Minimierung der Bestandskosten

Sponsoring-Organisation: Tecnomed

Projektsponsor: Dra. Marina Alarcon

Projekt Black Belt: Eduardo Lopez

Projekt Green Belt: k.A.

Hauptbeteiligte: Tecnomed Operations Management

Hochrangige Geschäfts- und Problemumfrage

Projektziele:

Häufige Ursachen für Fehlbestände ermitteln. Formulieren und implementieren Sie Schritte, um
das Auftreten von Fehlbeständen zu minimieren und die Auswirkungen auf unsere
Geschäftstätigkeit zu minimieren

Prozessproblem:

Die Kosten für einen Fehlbestand sind sowohl in wirtschaftlicher Hinsicht als auch in Bezug auf die
Kundenzufriedenheit erheblich. Die Nachfrage ist nicht konstant und hat eine große Variabilität,
aber auch die Nachschubzeiten. Die Sicherheitsbestände werden derzeit nach bester Schätzung
festgelegt. Das Unternehmen benötigt eine Heuristik, um optimale Sicherheitsbestände zu
ermitteln. Optimale Ebenen minimieren die Gesamtkosten, indem sie die Kosten für die
Lagerhaltung gegen die Kosten für Fehlbestände abwägen.

Projektumfang:

Das Projekt wird SKUs analysieren, die 80 % des Verkaufsvolumens abdecken

Prozesswichtigkeit:

Der Bestand ist der größte Vermögenswert und Aufwand für das Unternehmen. Die
Bestandsinvestition so zu verwalten, dass die Verfügbarkeit optimiert und gleichzeitig die
Transportkosten minimiert werden, ist sowohl für den finanziellen Aspekt als auch für die
Geschäftsstrategie des Unternehmens von strategischer Bedeutung.

Versió n 1.0 Pá gina 4

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Autorisierte Ressourcen:

Um das Projekt abzuschließen, hat das Unternehmen 20 Personenstunden für das Projekt sowie
die Nutzung aller IT- und Datenressourcen des Unternehmens genehmigt.

Wir werden Zugang zu Betriebspersonal haben, aber es wird auf den späteren Teil des
Nachmittags beschränkt sein, um die geschäftigere Betriebszeit nicht zu unterbrechen.

Projekt-PSP & Zeitplan

Siehe Anhang I

Projektbudget
Da es sich um ein analytisch getriebenes Projekt handelt, ist die Hauptressource die Zeitzuweisung
der Mitglieder des Six Sigma-Teams. In geringerem Maße ist auch die Zeitverfügbarkeit für die
Befragung von Betreibern und Logistikern eine Ressource.

Wir gehen nicht davon aus, dass unsere Empfehlungen erhebliche Investitionen beinhalten.
Vielmehr erwarten wir, dass unsere Empfehlungen Änderungen der Einkaufs- und
Logistikheuristiken, -verfahren und -praktiken beinhalten.

Daher versuchen wir nicht, ein monetäres Budget zu quantifizieren. Die zeitliche Zuordnung der
beteiligten Personenressourcen ist im PSP-/Schedule-Diagramm detailliert.

Prozesslandkarte: Siehe Excel-Datei

Eine detaillierte Darstellung des Nachbestellprozesses finden Sie in Anhang IV. Ein Diagramm des
Sales- und Stock-Out-Prozesses finden Sie in Anhang VI.

Bestimmen Sie die zu messenden Variablen

Um genau abschätzen zu können, welche Variablen zu berücksichtigen sind, haben wir die
Methodik des analytischen Hierarchieprozesses verwendet.

Wir haben das Management-Team gebeten, eine Reihe von Faktoren anzugeben, die in unseren
Interviews mit Kunden verwendet werden sollen. Mittels Zufallsstichproben haben wir einen Satz
von 10 Kunden für die Befragung ausgewählt.

Im Anschluss an die Methodik haben wir darum gebeten, dass sie Gewichte für jeden paarweisen
Vergleich für die angegebenen Faktoren angeben.

Versió n 1.0 Pá gina 5

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Einen detaillierten Überblick über die Berechnungen und die Matrix finden Sie in Anhang II. Das
Ergebnis der Analyse ergab folgende Prioritäten:

Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Diese Erkenntnisse haben wir mit unserem Management-Ansprechpartner besprochen. Aufgrund

ihrer persönlichen und anekdotischen Erfahrung stimmt sie zu, dass diese Priorisierung richtig ist.
Die Branche und die Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, haben mehrere anspruchsvolle
Wettbewerber. Der Kunde ist sehr preissensibel, erwartet aber auch schnelle Lieferzeiten.

Die Verpackungsqualität ist kein wesentliches Unterscheidungsmerkmal, da staatliche Vorschriften

das Design von Verpackungen streng regeln. Kundenservice-Praktiken sind für den Kunden sehr
wichtig. Allerdings haben sich die Kundenpraktiken in dieser Branche relativ standardisiert. Daher
haben alle Hauptkonkurrenten ähnliche Kundendienstpraktiken und -niveaus in der Branche.

Entwicklung von Erfolgsmetriken

Basierend auf diesen Ergebnissen der Kundenmeinungen bestimmen wir unsere Erfolgskennzahlen
wie folgt:

Kostenkritisch:
Die Kosten für Fehlbestände sind für uns von größter Bedeutung, da sie sich auf das Endergebnis
des Unternehmens auswirken und sich letztendlich auf den Preis auswirken. Es gibt drei
Möglichkeiten, wie ein Stock-Out eine inkrementelle Verbindlichkeit gegenüber dem
Unternehmen erzeugt:

 Inkrementelle Kosten für die Beschleunigung der Fracht, wenn das Management die
Möglichkeit sieht, die Lieferung von Mangelartikeln über Nacht anzufordern.
 Kosten für den Verlust eines Verkaufs aufgrund fehlender Lagerbestände.- Wir definieren
die Kosten eines verlorenen Verkaufs als die durchschnittliche Bruttomarge für diesen
fehlenden Artikel.
 Kosten für das Anbieten eines Rabatts im Austausch für das Warten.- In einigen Fällen
bietet der Kundenservice einen Rabatt von 15 % auf den Preis eines Artikels an, um einen
Verkauf nicht zu verlieren. Dies geschieht nur durch die Genehmigung des Managements
und wird in Instanzen mit bestimmten Kunden oder Märkten verwendet.

Inventory Carrying Cost.- Das Tragen von Inventar ist mit harten Kosten verbunden. Inventar
bedeutet nicht nur einen Investitionsaufwand (und damit Zinsaufwand), sondern auch Lager-,
Handhabungs- und Versicherungskosten. Wir beziehen diese Kosten in unsere Überlegung ein, da

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Empfehlungen für einen erhöhten Puffer- oder Sicherheitsbestand einen inkrementellen

Lagerbestand bedeuten, der durch eine Reduzierung der Bestandskosten gerechtfertigt sein muss.

Wichtig für den Zeitplan:

Lieferzeit des Lieferanten.- Die kritischste Variable im Nachfüllzyklus ist die Zeit, die zwischen der
Entscheidung, den Lagerbestand neu zu bestellen, und dem Eingang desselben im Lager vergeht.
Wir werden diese Variable in Tagen messen und schätzen, dass sie stochastisch und normalverteilt
ist.

Qualitätskritisch
Eine der wichtigsten Messgrößen im Kundenservice ist die prozentuale Verfügbarkeit des
Lagerbestands. Diese Maßnahme ist komplementär zum Auslagerungsprozentsatz.

Bestimmung der zu analysierenden Scope-SKUs

Wie bereits erwähnt, hat das Unternehmen eine Reihe von 170 verschiedenen SKUs im Katalog.
Um einen klar definierten und überschaubaren Umfang zu haben, haben wir uns entschieden, uns
auf eine Teilmenge des gesamten Katalogs zu konzentrieren. Wir haben Pareto Analysis
verwendet, um 20 SKUs zu identifizieren, die 76 % der gesamten Umsatznachfrage ausmachen.
Wir glauben, dass die Optimierung dieser SKUs den größten Einfluss auf die als kritisch definierten
Variablen haben wird. Die folgende Tabelle listet alle ausgewählten SKUs auf.
SKU
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR
COMPLEJO B X 10 AMP
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP

Versió n 1.0 Pá gina 7

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MESSPHASE

Anfängliche Datenerfassung

SKU-Nachfragedaten:

Wir sammeln 52 zusammenhängende Wochen Nachfragedaten für die 20 ausgewählten SKUs. Wir
sind der Ansicht, dass die Berücksichtigung eines Jahres dazu beitragen wird, alle saisonalen
Effekte zu berücksichtigen. Wir haben Rücksendungen und einige Fälle ausgeschlossen, in denen
der Bestand das Lager bei der Kommissionierung verlassen hat. Die Daten werden derzeit in einer
MS SQL Server-Datenbank gespeichert. Die Berechnung des Mittelwerts und der
Standardabweichung war unter Verwendung der Standard-SQL-Syntax ziemlich einfach. Die daraus
resultierenden Daten sind im Folgenden zusammengefasst:

SKU-Daily Demand Mean StdDev

(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS 2.36 2.70
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA 2.89 4.90
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA 5.53 1.88
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS 14.06 13.18
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR. 15.98 2.87
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR. 17.90 5.19
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR 18.29 21.22
SALBUTAMOL INHALADOR 29.08 5.89
COMPLEJO B X 10 AMP 34.50 4.14
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP 39.16 39.24
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS 40.31 4.56
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR. 46.53 1.70
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE 66.19 14.90
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE 84.63 18.71
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP 189.06 35.98
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp 250.00 31.54
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP 360.40 33.23
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575.00 147.81
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP 606.67 55.22
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 966.67 129.43

Lieferzeiten
Wir haben eine Stichprobe der Lieferzeiten über einen Zeitraum von 20 Wochen entnommen. Der
Prozess der Datenerfassung wurde manuell durchgeführt, da das Unternehmen derzeit keine
automatisierten Aufzeichnungen für diese Variable führt. Wir haben die Dauer ab dem Datum der

Versió n 1.0 Pá gina 8

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Kaufanfrage und des Lieferformulars festgelegt. Die Stichprobe lieferte eine ziemlich
normalverteilte Variable.

Bestandsführungskosten
Die Buchhaltung des Unternehmens unterhält geschätzte Lagerhaltungskosten. Es berücksichtigt
Lager-, Arbeits-, Versicherungs- und Zinsaufwendungen, die anhand der SKU-Kosten als Grundlage
zugewiesen werden. Die Berechnung wird jährlich aktualisiert. Obwohl diese Berechnung nach
eigener Aussage des Rechnungswesens eine Schätzung ist, nutzen wir sie, da das Management
daran gewöhnt ist und die Validierung dieses Indikators für unser Projekt nicht in Frage kommt.
Die Anzahl, die das Unternehmen verwendet, beträgt 6 % des Einzelhandelswerts.

Kundenreaktion auf einen Stock-Out

Die Vorgehensweise nach der Benachrichtigung eines Kunden über einen Lagerbestand für einen
bestellten Artikel führt zu unterschiedlichen Kosten für das Unternehmen. Obwohl Tecnomed das
Ergebnis jedes Fehlbestands nicht detailliert verfolgt, haben wir die Prozentsätze auf der
Grundlage der Auftragsdaten und des Urteils des Verkaufspersonals geschätzt.

Die impliziten Kosten jedes Ereignisses werden einfach berechnet. Einige Kunden haben sich
entschieden, zu warten, bis die Bestellung erfüllt ist. Die Mehrkosten für die Gesellschaft sind in
diesem Fall vernachlässigbar. Einige Kunden erhalten 15% Rabatt als Kundendienstgerät. Dieser
Rabatt gilt als Kosten für das Unternehmen. Wenn ein Kunde seine Bestellung storniert,
betrachten wir einen Verlust der Bruttomarge der Bestellung als Bestandskosten.

In Wirklichkeit verstehen wir, dass es versteckte oder nicht bilanzierte Bestandskosten gibt: den
Verlust des guten Willens des Kunden. Ein Gesichtsverlust könnte in Zukunft zu weniger oder
weniger häufigen Bestellungen führen. Es könnte auch dazu führen, dass ein Kunde vollständig
verloren geht. Eine genaue Schätzung dieser Kosten ist schwierig. Wir sind der Ansicht, dass diese
Analyse für das aktuelle Projekt nicht in Frage kommt. Wir halten es auch für ratsam, sich auf die
greifbarsten und weniger zweideutigen Messungen zu konzentrieren, um zuverlässige und
allgemein akzeptierte harte Dollar-Einsparschätzungen liefern zu können.

Versió n 1.0 Pá gina 9

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Customer Scenario Probability Cost

Will Wait 55% 0%
Discount to Wait 10% 15%
Will Not Wait 35% 40%

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ANALYSEPHASE

Ursachen von Stock-Outs bewerten

Um die Ursachen von Stock-Outs besser zu verstehen, haben wir nicht nur den Verkaufs- und
Nachbestellungsprozess abgebildet, sondern auch ein Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm erstellt.
Siehe Anhang IV.

Erstellen eines Bestandskostenmodells

Während das Unternehmen die Kosten einer bestimmten Stock-Out-Instanz leicht abrechnen
kann, fehlt ihm ein dokumentiertes Modell zur Berechnung der Gesamtkosten von Stock-Outs. Da
die erbrachten AHP und der Preis und damit implizit die Kosten für den Kunden am wichtigsten
sind, unternehmen wir den ersten Schritt zur Implementierung eines Bestandskostenmodells:

Wobei:

Und:

Grundsätzlich besagt dieses Modell, dass die Bestandskosten für eine bestimmte SKU ein
erwarteter Wert sind. Es wird aus der Multiplikation der Wahrscheinlichkeit eines Fehlbestands
mit den gewichteten durchschnittlichen Kosten eines Fehlbestands abgeleitet.

Die Wahrscheinlichkeit eines Fehlbestands ist die gleiche wie die Wahrscheinlichkeit, dass die
Nachfrage einen bestimmten Wert überschreitet (unser ermittelter Sicherheitsbestand). Dies ist
leicht zu berechnen, da wir zuvor den Mittelwert und die Standardabweichung für jede
untersuchte SKU bestimmt haben.

Anhand der Wahrscheinlichkeiten und Kosten für jeden Fall eines Fehlbestands können wir die
gewichteten durchschnittlichen Kosten eines Fehlbestands leicht ermitteln. Wir stellen fest, dass
dies 16 % des Verkaufspreises beträgt.

Versió n 1.0 Pá gina 11

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Erstellen eines Sicherheitsbestands-Empfehlungsmodells

Nach unserer Schätzung sollte der Sicherheitsbestand dem Bedarf entsprechen, der während der
Nachfüllzykluszeit auftreten kann. Während einige Bestandsmodelle leicht davon ausgehen, dass
sowohl die Nachfrage als auch die Vorlaufzeiten deterministisch sind, wissen wir, dass in der
Praxis, wie in diesem speziellen Fall, beide stochastischer Natur sind. Daher wird der
Sicherheitsbestand als Produkt zweier normalverteilter unabhängiger Variablen betrachtet, deren
Mittelwert- und Standardabweichungen bekannt sind.

Wir sind uns bewusst, dass die Möglichkeit besteht, dass Nachfrage- und Durchlaufzeiten positiv
korreliert sind. Zum Beispiel können in Zeiten hoher Nachfrage mehrere Kunden Bestellungen
beim Lieferanten von Tecnomed aufgeben. Dies kann sowohl zu einer hohen Nachfrage als auch zu
hohen Durchlaufzeiten führen. Das gegenteilige Szenario ist sicherlich plausibel. Angesichts der
Einschränkungen der Datenverfügbarkeit waren wir jedoch nicht in der Lage, viele gepaarte
Demand-Lead-Time-Datenpunkte zu ermitteln, um einen zuverlässigen Pearson-
Korrelationskoeffizienten auszuführen. Eine unserer Empfehlungen besteht darin, detaillierte
Aufzeichnungen über diese Variablen zu führen, um bessere Rückschlüsse auf die Art dieser
Variablen zu ziehen.

Für die Zwecke dieses Projekts wird unsere Basisheuristik wie folgt definiert:

Wobei:

D = Mean Daily Demand SKU

L = Mittlere Nachschub-Vorlaufzeit in Tagen

Z = Service Level, das wir erreichen wollen

Und:

Dies ist die Standardformel für die Varianz für das Produkt zweier unabhängiger Variablen.

Schätzung der Gesamtkosten der Sicherheitsbestandsheuristik

Je mehr Sicherheitsaktien das Unternehmen führt, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit eines
Fehlbestands. Daher stehen beide Größen in umgekehrter Beziehung. Die Gesamtkosten für die
Implementierung unserer empfohlenen Heuristik berücksichtigen diese beiden Kosten. Die
umgekehrte Korrelation dieser beiden Größen im Allgemeinen führt zu einer konkaven Funktion,

Versió n 1.0 Pá gina 12

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bei der ihr unterer Punkt einen optimalen Kompromiss zwischen jeder Art von Kosten bietet. Wir
betrachten diese berechnete Funktion auch als eng mit der Quality Deployment-Funktion von
Taguchi verbunden.

STOCK-OUT COST CARRYING COST

DECREASES AS INCREASES

Wir definieren die Gesamtkostenfunktion daher wie folgt:

Wobei:

Dies berücksichtigt die Kosten für die Bestandsführung, die über die erwartete Nachfrage
hinausgehen

Und:

Wir haben diese Gleichung bereits eingeführt.

Wertstromkarte
Wir haben auch den Nachbestellungsprozess untersucht und nicht nur den Ablauf der Aktivitäten
dargestellt, sondern auch, wo der Prozess beim Warten, bei der Bestandsaufnahme und beim
Transport anfällt. Wenn wir diese grafisch notieren, können wir Verbesserungsmöglichkeiten
ermitteln. Siehe Anhang V.

Versió n 1.0 Pá gina 13

 Six Sigma Black Belt Final Project

VERBESSERUNGSPHASE

Um das Verhalten der Kostenfunktion besser zu verstehen, haben wir unter verschiedenen
Bedingungen in Vorlaufzeiten und Service Levels modelliert. Wir zeigen in der folgenden Tabelle
die Ergebnisse für Albendazol 400mg, die Top 1 SKU.

 Basisfall verwendet Vorlaufzeit 5,13 Tage und Standardabweichung 2,11 Tage

 Niedrige Vorlaufzeit simuliert eine Vorlaufzeit von 2 Tagen mit Standardabweichung von
2,11 Tagen
 Low Lead Variation simuliert eine Vorlaufzeit von 5,13 Tagen, jedoch mit einer
Standardabweichung von 1 Tag

Basierend auf dem vorhergehenden Modell leiten wir folgende Schlussfolgerungen ab:

 Die Kosten für das Anbieten von Service-Levels von mehr als 90 % steigen schnell und
überwiegen die Kosten für Fehlbestände.
 Einen zuverlässigeren Spediteur (d.h. weniger Variabilität) zu bekommen, hat keinen
entscheidenden Einfluss auf die Gesamtkosten. Die Nachfragevariabilität (d. h. die
Standardabweichung der Nachfrage) und folglich die Anforderungen an den
Sicherheitsbestand haben einen größeren Einfluss auf die Gesamtkosten.
 Alles in allem hat die geografische Nähe eines Lieferanten, so dass die Vorlaufzeiten
reduziert werden, einen erheblichen Einfluss auf die Gesamtkosten.

Versió n 1.0 Pá gina 14

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Bewertung von Verbesserungsalternativen

Unter Verwendung der Pugh-Matrix-Methodik listen wir unsere Brainstorming-Möglichkeiten auf

und vergleichen sie.

Criteria Cost Customer Satif

Do Nothing Base base
Increase SS to 80% S +
Increase SS to 90% + +
Increase SS to 99% - +
Find Local Supplier S +
Find Reliable Carrier S S

Basierend auf unserer vergleichenden Analyse empfehlen wir folgende Managementmaßnahmen

zur operativen Anpassung der Geschäftsprozesse des Unternehmens:

 Stellen Sie Nachbestellungspunkte auf nicht mehr als 90 % Service-Level ein. Bieten Sie
weiterhin Rabatte für Kunden an, die sonst nicht warten könnten.
 Analysieren Sie, ob bessere Servicezeiten mit dem Lieferanten ausgehandelt werden
können oder ob das Unternehmen Lieferanten in der Nähe seines Lagers finden kann.

Darüber hinaus schlagen wir Themen zur weiteren Untersuchung vor:

 Stellen Sie fest, ob Kunden in allen SKUs gleichermaßen empfindlich auf Fehlbestände
reagieren oder ob es eine Differenzierung gibt. Dies könnte es ermöglichen, niedrigere
Service-Level auf weniger sensible SKUs einzustellen.
 Bestimmen Sie die Ursachen, die die Nachfragevariabilität antreiben, und ob das
Unternehmen etwas tun kann, um die Nachfrage zu glätten oder besser vorherzusagen.

Wir fügen eine Tabelle zur Schätzung des Sicherheitsbestands für alle 20 SKUs in unsere Studie im
Anhangsabschnitt ein.

Während unserer Analyse haben wir detaillierte Flussdiagramme und Value Stream Mapping für
die Nachschub-Geschäftsprozesse des Unternehmens erstellt. Wir verwiesen auch auf gängige
Methoden zur Prozessverbesserung wie Lean Manufacturing und japanische 5-S-Methoden.
Weitere Erkenntnisse und Empfehlungen finden Sie weiter unten.

Lean Manufacturing Konzepte

Versió n 1.0 Pá gina 15

 Six Sigma Black Belt Final Project

 Transport.- Analysieren Sie die aktuelle Bestellchargengrößenrichtlinie, um nicht nur

Mengenrabatte, sondern auch die gesamten Nachschubkosten (Transporthäufigkeit vs.
Lagerkosten) einzubeziehen
 Inventar.- Während unserer Analyse haben wir mehrere sich langsam bewegende Artikel
entdeckt. Analysieren Sie, ob deren Gewinnbeitrag so ist, dass sie noch getragen werden
sollten, oder ob sie auslaufen könnten.
 Motion.- Beim Bereinigen der Daten haben wir mehrere Fälle von zurückgesandtem
Inventar festgestellt, sowohl vom Endkunden an Tecnomed als auch von Tecnomed an
seinen Lieferanten. Untersuchen Sie die Ursachen dafür.
 Warten.- Derzeit muss eine Bestellung auf die Finanzgenehmigung warten. Auch wenn
dies nicht oft der Fall ist, kann dies manchmal zu weiteren Verzögerungen bei der
Bestellung führen. Analysieren Sie die Möglichkeit, die Nachbestellung zumindest für
bestimmte Produkte zu automatisieren.
 Überproduktion.- Wie wir bereits erwähnt haben, erhöht zu viel Sicherheitsbestand die
Lagerkosten erheblich. Überschreiten Sie nicht 90 % der Service-Level, es sei denn, dies ist
durch eine Finanzanalyse gerechtfertigt.
 Überabwicklung.- Überlegen Sie, was getan werden kann, um die Fälle zu verringern, in
denen ein Kundenauftrag für einen bereits abgereicherten Artikel erteilt wird. Die
Kenntnis der Lagerbestände muss dem Vertrieb effizienter und effektiver kommuniziert
werden.

Japanisch 5-S

 Sortierung.- Wir haben bereits festgestellt, dass von den 170 SKUs 20 für über 70 % des
Verkaufsvolumens verantwortlich sind. Daher ist es gerechtfertigt, die Aufmerksamkeit auf
die Lagerbestände nach ihrer Kritikalität und ihrem Volumen zu differenzieren.
 Begradigung.- Wir haben gesehen, dass das Inventarsystem unter einigen
Ungenauigkeiten leidet. Da sich die Arithmetik im Motor als genau erwiesen hat, glauben
wir, dass die Fehlerquelle im Dateneingabeprozess liegt. Wir empfehlen dem
Unternehmen, die Ursachen von Fehlschlüsseln bei Bestandsdaten zu untersuchen.
 Glanz.-Inventarisierungsfehler, die in der Vergangenheit gemacht wurden, haben einen
zusammengesetzten Effekt auf die SKU-Zählung. Priorisieren Sie das Bereinigen von
Inventarsystemdaten.
 Standardisieren.- Die Einrichtung konsistenter Service-Levels und Nachbestellpunkte trägt
dazu bei, die Erwartungen an die Managementleistung für den Nachschubprozess besser
zu kommunizieren.
 Aufrechterhaltung.- Die Dokumentation und Schulung der relevanten Bediener stellt
sicher, dass die Änderungen im Laufe der Zeit bestehen bleiben. Darüber hinaus
empfehlen wir, dass Service-Level-Daten in den Balanced Scorecard-Bericht des
Unternehmens aufgenommen werden.

Versió n 1.0 Pá gina 16

 Six Sigma Black Belt Final Project

Quadratische Verlustfunktion

Wie bereits erwähnt, betrachten wir die Gesamtkostenfunktion als sehr ähnlich der quadratischen
Verlustfunktion von Taguchi. Je näher das tatsächliche Serviceniveau dem optimalen Niveau (und
damit dem Sicherheitsbestand) liegt, desto optimaler sind die Ergebnisse sowohl für den Kunden
als auch für das Unternehmen.

Versió n 1.0 Pá gina 17

 Six Sigma Black Belt Final Project

KONTROLLPHASE

Um den Nachbestellprozess unter Kontrolle zu bringen und dort zu halten, müssen wir nicht nur
Änderungen an der Nachbestellrichtlinie vornehmen und diese formal dokumentieren. Das
Unternehmen muss auch damit beginnen, relevante Daten zu den kritischen Variablen
aufzubewahren und regelmäßig darüber zu berichten. Es wird empfohlen, SPC zu verwenden und
diese Maßnahmen in den Balanced Scorecard-Bericht des Unternehmens aufzunehmen.

Das Unternehmen ist dabei, sich nach ISO 9001 zertifizieren zu lassen. Die Service-Level-Richtlinie
sollte in die von der Norm geforderte formelle Richtlinie aufgenommen werden. Kontinuierliche
Verbesserungsbemühungen, wie von der Norm gefordert, sollten teilweise darauf ausgerichtet
sein, nicht nur Fehlbestände, sondern auch die zugrunde liegenden Ursachen, wie IT-Systeme und
organisatorische Kommunikationsprozesse, zu überwachen und zu verbessern.

Versió n 1.0 Pá gina 18

 Six Sigma Black Belt Final Project

Anhang I – PSP und Zeitplan

Versió n 1.0 Pá gina 19

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Anhang II – AHP-Matrix

ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS MATRIX

Price Delivery Speed Packaging Qual. Cust. Service

Price 1,00 6,00 5,00 4,00
Speed of Delivery 0,17 1,00 6,00 4,00
Packaging Quality 0,20 0,17 1,00 4,00
Customer Service 0,25 0,25 0,25 1,00
Sum 1,62 7,42 12,25 13,00
Weight
Price 0,62 0,81 0,41 0,31 54%
Speed of Delivery 0,10 0,13 0,49 0,31 26%
Packaging Quality 0,12 0,02 0,08 0,31 13%
Customer Service 0,15 0,03 0,02 0,08 7%

Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Versió n 1.0 Pá gina 20

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Anhang III – Ishikawa-Diagramm

Versió n 1.0 Pá gina 21

 Six Sigma Black Belt Final Project

Versió n 1.0 Pá gina 22

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Anhang IV – Ablaufdiagramm des Neuordnungsprozesses

Versió n 1.0 Pá gina 23

 Six Sigma Black Belt Final Project

Anhang V – Wertstromkarte

Versió n 1.0 Pá gina 24

 Six Sigma Black Belt Final Project

Anhang VI – Verkaufs- und Bestandsablaufdiagramm

Versió n 1.0 Pá gina 25

 Anhang VII – Berechnung des Sicherheitsbestands für die 20 besten

SKU-Daily Demand Mean StdDev DxL E(D)^2 Var(L) E(L)^2 Var(D) Var(DL) Std. Dev (DL) Z(90%) Reorder Point Safety Stock
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100
2 3 12 6 4 25 7 207 14 1 30 18
COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
3 5 14 8 4 25 24 638 25 2 72 58
UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
6 2 28 31 4 25 4 225 15 3 77 49
UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100
14 13 70 198 4 25 174 5,225 72 4 380 309
COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5
16 3 80 255 4 25 8 1,342 37 5 273 193
GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X
18 5 89 320 4 25 27 2,099 46 6 377 288
20 GR.
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KETOCONAZOL CREMA AL 2% X
18 21 91 335 4 25 450 12,745 113 7 913 822
30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR 29 6 145 846 4 25 35 4,632 68 8 709 564

Pá gina 26
COMPLEJO B X 10 AMP 35 4 173 1,190 4 25 17 5,728 76 9 875 702
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1
39 39 196 1,534 4 25 1,540 45,325 213 10 2,385 2,189
FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10
40 5 202 1,625 4 25 21 7,755 88 11 1,195 994
AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40
47 2 233 2,165 4 25 3 9,711 99 12 1,443 1,210
GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG +
66 15 331 4,381 4 25 222 25,052 158 13 2,433 2,102
SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG
85 19 423 7,162 4 25 350 40,635 202 14 3,302 2,879
INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1
189 36 945 35,745 4 25 1,295 191,509 438 15 7,633 6,687
AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X
250 32 1,250 62,500 4 25 995 303,125 551 16 10,214 8,964
5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1
360 33 1,802 129,888 4 25 1,105 605,889 778 17 15,254 13,452
AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575 148 2,875 330,625 4 25 21,847 2,018,156 1,421 18 28,846 25,971
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1
607 55 3,033 368,044 4 25 3,050 1,714,809 1,310 19 28,283 25,249
AMP

Versió n 1.0
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 967 129 4,833 934,444 4 25 16,752 4,579,050 2,140 20 48,233 43,400
SKUs
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