Konflikt-

managemen
unter Verwendung eines Textes von
t Peter Maas*)

Siehe auch
Was ist eine
Konflikt?

Konfliktbeding  mindestens zwei Parteien vorhanden

 gemeinsames Konfliktfeld vorhanden
ungen
 unterschiedliche Handlungsabsichten
o Zielkonflikt
o Wegekonflikt
o Verteilungskonflikt
o Beziehungskonflikt
 Antipathie
 unterschiedliche
Rollendefinitionen
 unterschiedliche
Beziehungserwartungen
 Vorhandensein von Gefühlen

 gegenseitige Beeinflussungsversuche

Konfliktverlau Phase 1: Wahrnehmung von

f Konfliktsymtomen
Die Konfliktsymptome sind bei der eigenen Person
  die negativen Gefühle, beim Gegenüber
  entweder Anzeichen für negative Gefühle (oft
mimisch wahrzunehmen) oder aber unerklärliche
Ein Konflikt Verhaltensmuster (die nicht unbedingt
verläuft meist feindselig, sondern oft auch unangemessen
schnell freundlich oder unangemessen angepaßt
 und oft erscheinen).

irrational. Phase 2: Konfliktanalyse: "Schuldzuweisung"

  Wir weisen die Schuld entweder der gegnerischen

Partei/Person zu oder aber ihrer Umwelt (zu der
wir selbst gehören). Nehmen wir also
beispielsweise "Unpünktlichkeit, mangelnden
Willen" o.ä. an, so ist dies eine Zuschreibung auf
die gegnerische Person/Partei, vermuten wir "im
Stau steckengeblieben, verhindert worden, krank
geworden" o.ä., so ist dies eine umweltbedingte
Zuschreibung. Grundsätzlich verzeihen wir
umweltbedingte Ursachen eher, wir steigen dann
mit einem geringeren Aggressionsniveau ein.
Starke Aggressions- oder Angst-Gefühle haben
folgende Konsequenzen:
 Ausschüttung von Stress-Hormonen
 erhöhtes Aktivierungsniveau
 Herabfahren der Denkfähigkeit durch
Ausschüttung der Stress-Hormone

Kritisch wird der Konfliktverlauf in der Phase der

Schuldzuweisung. Wenn hier die gegnerische
Partei für das Geschehen verantwortlich gemacht
wird, fühlt man sich selbst eher im Recht und ist
daher weniger bereit, einen Kompromiß
einzugehen. Die begleitenden Gefühle sind dann
auch oft stärker, so daß eine extrem hohe
Handlungsbereitschaft besteht.
Solange man sich und seine Gefühle "im Griff hat",
also eine kritische emotionale Schwelle noch nicht
überstiegen ist, ist man zu kontrolliertem
Konflikthandeln fähig (z.B. zum kooperativen Stil).
Sobald der kritische Grenzwert überschritten wird,
zeigt man oft ein unreflektiertes Grundmuster, daß
zumeist kompetetiv oder individualistisch ist.
Phase 3: Einstellungen zum Konflikthandeln
werden aktiv
Wir kennen unterschiedliche Einstellungen zum
Konflikthandeln:
 Die kompetitive Einstellung: relativer
Gewinn steht im Vordergrund:
Gewinner - Verlierer - Strategie
 Die kooperative Strategie: größtmöglicher
gemeinsamer Nutzen steht im Vordergrund:
Gewinner - Gewinner- Strategie:
 Die individualistische Strategie:
größtmöglicher Eigennutzen steht im
Vordergrund:
Gewinner - Strategie

Diese Einstellungen werden in früher Kindheit

erworben und im Laufe des Lebens durch
Erfahrungen immer wieder modifiziert. Je
emotional belasteter man in einem Konflikt wird,
desto eher besteht die Gefahr einer kompetitiven
oder individualistischen Handlungsweise.

Phase 4: Konflikthandeln
Welche Verhaltensweisen gezeigt werden, ist stark
von den vorherrschenden Einstellungsmustern
abhängig. Da diese sich im Laufe des Konflikts
ändern können, ist auch das Konfliktverhalten sehr
wandlungsfähig.
Das Konfliktverhalten ist oft eine Kopie des
Verhaltens, das man bei seinen Vorbildern (z.B.
den Eltern, Chefs etc.) abgeschaut hat.
Konfliktverhalten wird oft schon in jungen
Jahren geprägt.

Phase 5: Bewertung des Konfliktergebnis

(das nicht immer eine Lösung sein muß)
 Wir halten nach Abschluß des Konflikts eine
kritische Rückschau auf das Konfliktergebnis.
Sind wir zufrieden, ist der Konflikt für uns erledigt
und wir haben eine positive Erfahrung in Bezug auf
unser Konflikthandeln gemacht. Sind wir
unzufrieden, dann haben wir mit unserem Gegner
"noch eine Rechnung offen", die oft im nächsten
Konflikt beglichen wird. Zudem überdenken wir die
Effizienz unseres Konflikthandelns.

Konfliktmanag
ement

[Bildquelle:
http://www.maas-
training.de/
maas/DOKU_8.EXE]
 Erklärung zu U1, U2, U3, U4 siehe unten!

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Gesamtüberblick]

Das Kontaktpha Es ist in Konfliktgesprächen sinnvoll,

se eine nicht-geladene und nicht-
Konfliktlösun
aggressive Atmosphäre zu
gs- erzeugen. Dies ist in der Regel eine
gespräch sachliche Atmosphäre, mehr ist
zumeist nicht zu erreichen. Man
  sollte daher das Gespräch so früh
wie möglich, aber auch so spät wie
Siehe dazu auch:
nötig führen.
Allgemeine
Gesprächsstruktu Aufmerksa Die Aufmerksamkeit wird auf den
r mkeits- Konflikt gelenkt, die Vorgeschichte
phase kurz noch einmal dargestellt. Des
weiteren sollte man den Verlauf des
Gespräches, das man nun umsetzen
möchte, kurz darstellen.

Unterredun Hier sind nun unterschiedliche

g Themenpunkte abzuarbeiten:
 (U1) Zunächst einmal
müssen alle Parteien ihr
Einverständnis erklären, daß
sie bereit sind, an einer
 Konfliktlösung mitzuarbeiten.
Wenn auch nur eine der
Parteien nicht bereit ist, kann
das Gespräch bereits beendet
werden bzw. in eine andere
Gesprächsform übergehen
(z.B. in ein
Führungsgespräch).
 (U2) Nun sollte alle
beteiligten Parteien
nacheinander ihre eigene
Sicht der Dinge darstellen.
Eine Diskussion ist an dieser
Stelle nicht nur nicht zulässig,
sondern sogar schädlich, da
sie in der Regel nur ein
Einstieg in ein normales
Konflikthandeln
(Streitgespräch) mündet.
Jetzt müssen die
Gemeinsamkeiten der
Positionen (Worin sind wir uns
einig?) sowie die Differenzen
(Worin sind wir uns uneinig?
Welches sind unsere
Knackpunkte?)
herausgearbeitet werden.
Diese Uneinigkeiten stellen
nun die Folgethemen dar und
werden der Reihe nach
abgearbeitet.
 (U3) Zur ersten Uneinigkeit
(zum ersten Konfliktthema)
werden nun folgende Schritte
abgearbeitet:
o Welche Lösungen fallen
 uns ein, um diese
Uneinigkeit zu
beseitigen?
o Welche der Lösungen
sind machbar?
o Welche der Lösungen,
die machbar sind,
würden wir akzeptieren?
o Entscheidung für eine
oder mehrere der
machbaren und
akzeptablen Lösungen
o Vereinbarung, wann
über das Gelingen oder
Mißlingen der
Umsetzung wieder
gesprochen werden soll
(Evaluation)
 (U4) Zur zweiten Uneinigkeit
(zum ersten Konflitkthema)
werden nun folgende Schritte
abgearbeitet:
o Welche Lösungen fallen
uns ein, um diese
Uneinigkeit zu
beseitigen?
o Welche der Lösungen
sind machbar?
o Welche der Lösungen,
die machbar sind,
würden wir akzeptieren?
o Entscheidung für eine
oder mehrere der
machbaren und
akzeptablen Lösungen
o Vereinbarung, wann
 über das Gelingen oder
Mißlingen der
Umsetzung wieder
gesprochen werden soll
(Evaluation)

o ... (diese Schritte

arbeitet man so lange
ab, bis alle
Konfliktthemen
bearbeitet wurden)
Beschluß Hier nun werden alle getroffenen
Vereinbarungen (Lösungen, auf die
man sich geeinigt hat plus der
Evaluationsvereinbarungen) noch
einmal wiederholt und auf
Akzeptanz seitens der Parteien
geprüft.

Analysesche Matzat (1999) hat ein Schema entwickelt, das im

Falle eines Konfliktes von Gruppen in einer
ma nach
formalen, rationalen Analyse dem unangenehmen
Matzat Zustand den gewünschten Zustand
gegenüberzustellen. Von den Konfliktparteien
Quelle: Wohlers sollen alle denkbaren Lösungen gesucht werden,
(2002) diesen gewünschten Zustand zu erreichen,
anschließend werden gemeinsam die möglichen
Lösungen gewählt. Zum Schluß ist ein Rückblick,
eine Zielkontrolle und allenfals eine Revision
angebracht. Es ist sinnvoll, eine Person zur
Moderation der Beiträge und eine Person zur
Zeitkontrolle festzulegen. Es empfiehlt sich, alle
Beiträge auf Karten zu schreiben und an einer
großen Pinwand zu ordnen, entsprechend dem
Punkt, unter dem sie entstanden. So kann
jederzeit auf frühere Aussagen zurückgegriffen
werden und es findet parallel eine Dokumentation
statt. Mit Hilfe dieser Methode kann man ohne
ausführliche verbale Kommunikation zu raschen
Ergebnissen kommen, vorausgesetzt, alle sind mit
dem Vorgehen einverstanden und halten sich an
die "Regeln", die im Zusammenhang mit der
Erarbeitung eines individuellen Planes
zusammengetragen werden sollten.

Phase Frage Aktivität Ze

it
(i
n
%
)
Wahrnehmung Was ist Beschreiben Sie
eines los? mit Verben und
unbehaglichen dazu passenden
Zustandes Substantiven
den jetzigen
Zustand, NICHT 5
aber einen
Vorgang oder
eine Maßnahme,
die Sie treffen
wollen.

Vorläufiges Ziel Was soll Beschreiben Sie 5

ist ein sein? das Ziel, d.h.
behaglicher, den
wünschenswerte wünschenswerte
r Zustand n Zustand, aber
NICHT die
Maßnahme, die
Sie treffen
 Vorgehensweise

Streit als Ohne Streit und

Auseinandersetzung
Chance
kommt keine

 
Quelle:
http://www.beziehun
gsfitness.de/ (02-10-
11) zwischenmenschliche Beziehung aus, denn die
Bild: Funktion eines Streits liegt auch darin, Dinge klar
http://www.woelkn zu legen, indem z.B. Worte ausgesprochen werden,
er.net/ die normalerweise nicht über die Lippen kommen.
artikel/bilder/tm01 Streit verbindet daher genauso wie er trennt. Streit
11d.gif kann helfen, die Ursachen für Unzufriedenheit
zu finden. Streit ist ein spannender und
spannungsgeladener Zustand, in dem man die
Grenzen des normalen, angepaßten, vernünftigen,
überlegten Verhaltens verläßt und sich spontan
und direkt öffnet, indem man einen Teil der
Kontrolle über das Verhalten verliert. Produktiver
Streit kann dann helfend und heilend sein, wenn
die Streitenden sich nicht an den im Streit
geäußerten Worten festhalten, sondern nach der
Bedeutung dieser Worte suchen. Daher kann man
aus einem Streit Nutzen ziehen, indem man Fragen
stellt:
 Welche Standpunkte haben sich gezeigt?
 Was davon ist neu?
 Welche Streitpunkte kamen überraschend?
 Was wurde im Streit besonders
hervorgehoben?

Streit hilft auch da, wo Menschen nicht in der Lage

 sind, Abstand auf eine einfachere und direkte Art
herzustellen. Dann wird Streit ein regelndes
Werkzeug das es erlaubt, den Anderen für eine
Weile nicht zu mögen (weil er sich ja im Streit so
unmöglich benommen hat!), ihn zu meiden und auf
Distanz zu halten.
Streit ist keineswegs immer sinnvoll. Wenn es
beispielsweise nur darum geht, den Mitmenschen
klein zu machen, zu verletzen und dem eigenen
Willen unterzuordnen, dann führt der Streit zur
Zerstörung der Beziehung. Streit als Teil eines
Machtkampfes ist nur dann sinnvoll, wenn die 
Positionen klar gemacht werden und wenn die
Kontrahenten einsichtig und zu Kompromissen
bereit sind. Ein Machtkampf wird selten als offener
Kampf mit dem Ziel der Unterwerfung geführt.
Niemand sagt "Ich kämpfe darum, daß du meinen
Vorstellungen entsprichst, werde so, wie ich es mir
vorstelle, ordne dich mir unter". Meist streitet man
um Kleinigkeiten und Nebensächlichkeiten, anstatt
die Ursache für die eigentliche Unzufriedenheit
deutlich zu sagen. Wenn Streit offen ausgetragen
wird, dann kann er fruchtbar werden. In dem
Sinne, daß deutlich wird worum es geht und
danach die Möglichkeit besteht, sich zu
entscheiden, auch mit dem Ergebnis, daß die
Beziehung scheitert.

Siehe dazu auch Was ist ein Konflikt?

Gesprächs- und Verhandlungsführung
Konstruktive Konfliktlösung
Umgang mit "Killerphrasen"
Mögliche Bedingungen für eine Eskalation von
Konflikten
Das Wertequadrat von Paul Helwig
Die Kommunikationsregeln Watzlawicks
 Literatur Ekman, P. (1984) Expression and the nature of
emotions. In: K.R. Scherer and P. Ekman (ed.)
Approaches to emotion (pp319-44) Hillsdale, NJ:
Erlbaum.
Berkel, K. (1994). Konflikttraining. Heidelberg.
Glasl, F. (1990). Konfliktmanagement. Ein
Handbuch für Führungskräfte und Berater. Bern
und Stuttgart.
Rüttinger, B. (1988) Konflikt als Chance.
Konfliktmanagement. Problemfeld 2: Besser
führen. München: Institut Mensch und Arbeit
Matzat, * (1999). Konfliktmanagement. Seminar
an der UGhKassel, Witzenhausen.
W3:
http://www.hofgemeinschaften.de/KLoesen.html#
7.1.2 (02-09-23)
Wohlers, Jenifer (2002). Konfliktbewältigung in
Hofgemeinschaften (ökologische
landwirtschaftliche Gemeinschaften/Btriebe).
W3: http://www.hofgemeinschaften.de (02-09-23)

*) Entstanden unter Verwendung von:

http://www.maas-training.de/maas/DOKU_8.EXE
(01-01-27)
Die Erlaubnis des Autors liegt vor.
Bildquelle:
http://www.vr.clemson.edu/credo/classes/lect7.pd
f (01-05-14)
   

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