MODUL 1

Geschäftsprozesse
und Marketingkonzept

Assessment, Betriebswirtschaftslehre, 1,100,1.01/02

Prof. Dr. Thomas Bieger, IMP-HSG
Assistenz: Dario Mitterer, M.A. HSG
St. Galler Management-Modell

Quelle: SGMM nach Rüegg-Stürm und Grand, 2019 3

Inhaltliche Übersicht zur ersten Semesterhälfte
Normative Orientierungsprozesse
Entwicklung von Vision, Mission, Vision, Mission, Leitbild Modul 1 Woche 1
Leitbild, Ethik-Kodex, usw.
Intro / Marketingkonzept
Marketingkonzept
Marktanalyse
Strategische z.B. SWOT-Analyse
Entwicklungsprozesse des Marktes Modul 2 Woche 2
Strategische Analysen, z. B.
• SWOT-Analyse Marktanalyse
• Branchen-Analyse
• Portfolioanalyse zur Entwicklung
von Portfoliostrategien Marketingstrategie
• Fähigkeitsanalyse für den Aufbau - Zielmarktentscheid Modul 3 Woche 3
von Kernkompetenzen - Positionierungsentscheid
• Analyse strategischer Gruppen Marketingstrategie
• Anspruchsgruppenanalyse

Kunden-
Operative Führungsprozesse prozesse
Koordination und Führung des Modul 4 Woche 4
Alltagsgeschäfts Leistungser-
stellungsprozesse Marketing-Mix I
Leistungsinnova-
tionsprozesse
Markt-
Modul 5 Woche 5
Preis- Kommuni- Distri-
leistungs- gestaltung kation bution
gestaltung Marketing-Mix II
Controlling
• Kennzahlenermittlung Marketing-Mix
• Überwachung von Prämissen Modul 6 Woche 6
• Fortschrittsmessung Marketing Controlling
Marktbezogene Kennzahlen Controlling / Innovation

Quelle: nach Bieger, 2019 4

Modul Vorlesung Übung und Selbststudium Vorbereitung Lektüre
1 Geschäftsprozesse und Marketingkonzept
 Management mit Fokus auf Wertschöpfung  Ziele und Organisation der  Lektüre  Lehrbuch Kapitel 1
 Einordnung Geschäftsprozesse Übungsgruppen  Umfrage Lernplattform  Fallstudientext
 Struktur und Ziele Weisse Arena
 Marketingkonzept
2 Marktanalyse
 Kundenverhalten und Märkte  Wertschöpfung  Lektüre  Lehrbuch Kapitel 2
 Marktforschungsziele und Datengenerierung  Ziele  Aufgabenbeantwortung
 SWOT-Analyse  SWOT-Analyse  Umfrage Lernplattform
 Systemische Netzwerkanalyse
3 Marketingstrategie
 Marketingziele  Marktsegmentierung  Lektüre  Lehrbuch Kapitel 3
 Marktsegmentierung  Positionierung  Aufgabenbeantwortung
 Positionierung
 Kundenprozesse
4 Marketing-Mix
(Teil I)  Kundenprozesse  Lektüre  Lehrbuch Kapitel 4
 Leistungserstellungsprozess  Leistungserstellung  Aufgabenbeantwortung  Fallstudientext
(physische Leistung, Dienstleitung)  Umfrage Lernplattform Appenzeller Bier
 Produktgestaltung
5 Marketing-Mix
(Teil II)  Preisgestaltung  Lektüre  Lehrbuch Kapitel 5
 Preisgestaltung  Distribution  Aufgabenbeantwortung
 Distributionspolitik  Marketing-Mix
 Kommunikation
6 Controlling und Innovation
 Marketing Controlling  Innovation  Lektüre  Lehrbuch Kapitel 6
 Geschäftsmodelle  Marketing Controlling  Aufgabenbeantwortung
 Innovationen  Nachhaltigkeit
 Gastvortrag  Diskussion Selbststudium

5
Inhaltliche Übersicht zur zweiten Semesterhälfte
Woche 7
Management und
Managementmodelle

Woche 8
Modul 11 Entscheidungen und
Modul 10
Kommunikation

Woche 9
Modul 7 Modul 9 Strategie und
Entwicklungsmodi

Modul 8 Woche 10
Struktur und
Kultur

Woche 11
Führung und
Governance

Modul 12 Woche 12
Umwelt und
Interaktionsthemen

Quelle: SGMM nach Rüegg-Stürm und Grand, 2019 6

Unterrichtsstruktur
Modul Vorlesung
7
der zweiten
Integratives Management und Managementmodelle
Semesterhälfte
Übung und Selbststudium Vorbereitung Lektüre

 Managementmodelle und St. Galler Ansatz N26  Lektüre Lehrbuch  Lehrbuch Kapitel 1
 Wertschöpfung als zentraler Bezugspunkt  Studium Fallstudie  Fallstudie N26
 Systemorientierung
 Prozessorientierung
8 Entscheidungen und Kommunikation
 Entscheidungspraxis Interview mit Manager:in  Lektüre Lehrbuch  Lehrbuch Kapitel 2
 Entscheidungstheorie  Interview-Aufbereitung
 Kommunikationsplattformen
 Kommunikationsmodelle
9 Strategie und Entwicklungsmodi
 Perspektiven auf Organisation L’Oréal  Lektüre Lehrbuch  Lehrbuch Kapitel 3
 Aufbau- und Ablaufstrukturen  Studium Fallstudie  Fallstudie L’Oréal
 Organisationskultur
 Kulturphänomene und -modelle
10 Struktur und Kultur
 Strategy Content und Strategy Process ABB  Lektüre Lehrbuch  Lehrbuch Kapitel 4
 Inside-out- und Outside-in-Perspektive  Studium Fallstudie  Fallstudie ABB
 Optimierung und Erneuerung
 Organisationaler Wandel
11 Führung und Governance
 Führung und Leadership VIU  Lektüre Lehrbuch  Lehrbuch Kapitel 5
 Personalmanagement  Studium Fallstudie  Fallstudie VIU
 Corporate Governance
 Codes of Conduct
12 Umwelt und Interaktionsthemen
 Umweltsphären Reflexion Gastvortrag  Lektüre Lehrbuch  Lehrbuch Kapitel 6
 Stakeholder-Konzepte  Vorbereitung Gastvortrag
 Multiple Rationalitäten
 Gastvortrag

7
Kursübersicht auf Studynet

8
Learning Journey – Integrierte Lernumgebung
2. Begleitlektüre über die zwölf Semesterwochen

1. Studynet

Modul 1 – Modul 6 Modul 7 – Modul 12

(vor dem Break) (nach dem Break)

3. Brian: Study for Exams

9
Grundsätze der Vorlesungen
• Flipped Classroom:
– Selbststudium als Vorbereitung
– Diskussion und Anwendung in der Vorlesung
– Verweis in Vorlesung auf Buch

10
Lernziele Modul 1
 Management als reflexive Gestaltungspraxis vom Wertschöpfungsprozess verstehen
 Wesentliche Dimensionen im St.Galler Management-Modell einordnen können und verstehen
(Anspruchsgruppen, Umwelten, Sinnhorizonte)
 Unternehmensziele kennen und in ihren Wechselwirkungen beschreiben können
 Geschäftsprozesse gliedern und die Grundaufgaben beschreiben können
 Vorgehen bei der Gestaltung eines Marketingkonzepts kennen

11
Inhalte
1. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
2. St.Galler Management-Modell als Orientierung
3. Management mit Fokus auf Geschäftsprozesse
4. Ziele von Geschäftsprozessen
5. Struktur der Geschäftsprozesse: Zusammenspiel von Kundenprozessen, Leistungsprozessen und
Innovationsprozessen
6. Geschäftsprozesse und Marketingkonzept

12
1. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre: Wertschöpfungsprozesse,
Unternehmen und Management

Intro-Video: https://youtu.be/8urud3jPNbQ

13
Wissenschaftliche Einordnung der Betriebswirtschaftslehre (BWL)

Sozialwissenschaften
Sozialwissenschaften
untersuchen Phänomene
gesellschaftlichen
Zusammenlebens
Ökonomie
Ökonomie untersucht den Kulturwissenschaften,
Umgang mit Knappheit Ingenieurwissenschaften,
BWL etc.
BWL fragt: Was wird wie
für wen produziert?

14
Ursprünge der Ökonomie
«Ökonomie» entspringt dem altgriechischen οἶκος (oĩkos) für Haus und νόμος (nómos) für Gesetz.
Aristoteles (384–322 v.Chr.) benutzte den Begriff der Ökonomik im Sinne «natürlicher Erwerbskunst»,
welche durch haushälterischen Umgang mit Gütern die grundlegenden Bedürfnisse sichert. Von dieser
«Hausverwaltungskunst» grenzt er die Chrematistik ab, welche primär der Akkumulation von Geld dient.

Die Ökonomie (und mit ihr die Betriebswirtschaftslehre) war zunächst keine eigenständige Wissenschaft.
Früheste Ökonomen wie Adam Smith (1723–1790) oder John Stuart Mill (1806–1873) hatten Lehrstühle
für Moralphilosophie inne. Perspektiven auf Ökonomie waren entsprechend pluralistisch und integrativ:
Ethik begründet die Marktwirtschaft, die (rechtsstaatliche) Politik verfasst die Marktwirtschaft.
Gesellschaftliche Freiheit bietet sinngebenden Zweck und legitimierenden Rahmen für die Marktwirtschaft,
der «freie» Markt ist aber lediglich Mittel zum Zweck und dient als Instrument zur Wohlstands-Mehrung.

Mit dem Durchbruch der Neoklassik (um 1870) reduziert sich der Fokus der Ökonomie (vielfach) auf eine
konsequent marktwirtschaftliche Perspektive, mit Annahme vollkommener Märkte und dem Menschenbild
des Homo Oeconomicus.
→ Welche (Verteilungs-)Logiken sind denkbar als Alternativen zum «freien» Markt?

Quelle: Ulrich (2011) 15

BWL anhand des St.Galler Managementmodells (SGMM)
Modell
• «Vereinfachtes Abbild einer komplexen Realität» (Gomez, 1981)
• «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (Ulrich & Krieg, 1972)

Management
• «Reflexive Gestaltungspraxis von Wertschöpfungssystemen»
(Rüegg-Stürm & Grand, 2014)

St. Gallen
• Wandel des Managementmodells über fünf Generationen:
von Hans Ulrich und Walter Krieg (1972) bis heute wurde es immer an die aktuellen Herausforderungen im
Management angepasst
• Zentrale Elemente blieben über alle Generationen bestehen:
• Unternehmung / Organisation
• Führung / Management
• Umweltsphären

16
2. St.Galler Management-Modell als Orientierung: SGMM der aktuellen
Generation (Aufgabenperspektive)
Zentrale Elemente blieben über Umweltsphären
alle Generationen bestehen: «Chancen- und
Ressourcenraum»
• Unternehmung / Organisation
• Führung / Management Management
• Umweltsphären «Reflexive Gestaltungspraxis von
Wertschöpfungssystemen»

Organisation
«soziotechnisches System, das
Leistungen gegen Entgelt erbringt»

Quelle: Rüegg-Stürm und Grand, 2019 17

Organisation als soziotechnisches System

Ordnungsmomente

Managementprozesse

Lieferanten Kunden
Geschäftsprozesse und Geschäftsmodell

Unterstützungsprozesse

Prozesse

Quelle: Rüegg-Stürm und Grand, 2019 18

Zentrale Elemente des St.Galler Managementmodells (SGMM)

1) Stakeholder

2) Umweltsphären

3) Orientierungsrahmen
(Blick in den Pfeil hinein)

Vgl. auch Modul 12

19
1) Stakeholder: Anspruchsgruppen einer Unternehmung Stakeholder

Beschaffungsmarkt

Staat Kapitalgeber
Kapitalmarkt

Absatzmarkt  Aufgabe des

Managements:
Lieferanten Zusammenhalt der
Kunden
und Partner Anspruchsgruppen
Wertschöpfung
sichern, Interessen
ausgleichen
Konkurrenten Mitarbeitende
 Märkte überlagern sich
(z.B. Kunde; Aktionär)
Medien NGOs Arbeitsmarkt

Markt für öffentliche Aufmerksamkeit

20
Praxisbeispiel: Einbettung der Weissen Arena AG Stakeholder

Weisse
Arena AG

Destination
Flims-Laax-Falera

Breite Öffentlichkeit

Vgl. auch Übungen Modul 2 bis 6

Quelle: map.geo.admin.ch 21
2) Umweltsphären: Einflüsse und Wirkungen Umweltsphären

Wirkungen eines
Unternehmens
Technologische
Umwelt Ethik

Wirtschaftliche Natürliche
Umwelt Umwelt

Gesellschaftlich
e Umwelt
(Politik, Recht)

Verbrauch/Neuschaffung/Regenerierung von Ressourcen

Übergreifendes Ziel aller Stakeholder – Nachhaltigkeit («Triple Bottom Line»)

Siehe auch Brundtland-Report, 1987 22

Sustainable Development Goals (SDGs) der UNO

Quelle: Homepage UNRIC (Regionales Informationszentrum der Vereinten Nationen) 23

Praxisbeispiel: Nachhaltigkeits-Cockpit der KWO Umweltsphären

Je sieben
Kenngrössen aus
den Bereichen
 Gesellschaft
 Ökologie
 Ökonomie

Jährliche Erhebung
und Überprüfung der
Nachhaltigkeitsziele

Wo nötig Ableitung
von Handlungs-
massnahmen

Quelle: Kraftwerke Oberhasli (KWO) http://www.grimselstrom.ch/ oekologische-energie/nachhaltigkeits-cockpit/ 24

GRI Standards

25
3) Drei Sinnhorizonte Orientierungs-
rahmen

Führungsebene Sinnhorizonte Dokumentation «Tool» Maßstäbe Zielkategorien /

Bezugsgrößen

Eigentümer / VR Normatives Konzeptionelle Legitimität Lebensfähigkeit • sinnvolle, nutzenbringende

Management Grundlagen Leistungen; gesellschaftliche
−Unternehmens-
Legitimation
leitbild
• «Purpose»
VR / Geschäfts- Strategisches Konzeptionelle Wettbewerbs- Erfolgspotentiale/
leitung Management Grundlagen fähigkeit Ressourcen
−Strategische Planung
• gebundene, zufriedene Kunden
(Customer Centricity)

Geschäfts- Operatives Konzeptionelle Grundlagen Wirtschaftlich- Erfolg/

leitung / Leiter Management − Operative Planung keit/Wert- Liquidität
Profit Center (Jahresbudget, Jahresplanung)
schöpfung
• Kundenzufriedenheit
− Operative Kontrolle
(inkl. operative Frühwarnung)
− Prozessmanagement • Umsatz
(inkl. Qualitätsmanagement)
• Deckungsbeitrag / Wertbeitrag

im Marketing
Quelle: Bieger, T. (2015). Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell. Bern: Haupt. 26
Praxisbeispiel: Hilti Orientierungs-
rahmen

Orientierungsrahmen
2020 bei Hilti:

 Leitbild
 Strategie
 Fundament

Quelle: https://www.hilti.group/content/dam/documents/Media-Release/2019/march/Hilti_GB2018_de_kpl.pdf 27
3. Management mit Fokus auf Geschäftsprozesse: Gestaltung von
Wertschöpfungssystemen am Beispiel «Schokolade»

Kakao- Schokolade- Konfekti-

produktion Transport produktion onierung
Verpacken Transport Verkauf

28
Definition von Prozess
Ein Prozess kann definiert werden als eine Abfolge von Aktivitäten,
die eine oder mehrere Arten von Input beanspruchen
und einen Output mit einem Wert für einen Kunden generieren.

Input Output
z.B. Produkt,
z.B. Ausgangsstoffe das Kundenwert generiert

Abfolge von Aktivitäten

Quelle: Bieger, 2000, S. 35 29

Traditionelle Wertschöpfungskette

Autokauf Personalschulung Telefonzentrale Transport Kunde

30
Neukonfigurierte Wertschöpfungskette via Digitalisierung (Plattformökonomie)

 Flexible, individuell aktivierte Wert-

schöpfungsketten
Kunde
 Plattformen als kraftvolle Akteure, die
Kundenzugang und -daten nutzen und

Vermittlung
Fahrdienst

als Transaktionsplattformen dienen

Kunde
 Positive Netzeffekte, da beidseitiger
Nutzen steigt, je mehr Anbieter
Kunde (Fahrer) und Nachfrager (Kunden) auf
der Plattform sind

Ergebnis der Plattform-Netzeffekte

Kunde
Marktdominanz und extreme Firmenwerte
wegen teils monopolähnlicher Stellung:
Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft, etc.
«Unabhängige» Plattform
Fahrer (zweiseitig)

31
Evolution der Wertschöpfungsketten und Geschäftsprozesse (schematisch)

Fixe Wertschöpfungsketten
z.B. Kauf eines Campervans

Einseitige Plattformen
z.B. Buchung über Hotelwebsite

Zweiseitige Plattformen
z.B. Buchung über AirBnB

One-to-one Koordination
z.B. Transaktion via Blockchain
Potenzial von Blockchains
 Dokumentierte, beweissichere One-to-one-Kontrakte
 Direktbeziehungen statt Plattformen

32
Grenzen eines Unternehmens
Grenzen eines Unternehmens werden definiert durch Transaktions- und Organisationskosten.
vgl. Theory of the Firm (O. Williamson, 1981), siehe auch Modul 7

Unternehmen

Transaktions- Transaktions-
schnittstelle schnittstelle

34
Praxisbeispiel: Läderach vs. Taucherli

Das ESG erhöht die Reichweite der

Unternehmen in der Wertschöpfungskette
(Lieferketten-Verantwortung)

Quelle: https://taucherli.com/story/ 35
Wirtschaftliche Ziele der Geschäftsprozesse
Wertbeitrag der Unternehmung in Wirtschaft und Gesellschaft*

3) Unternehmenswert

Nachhaltige freie Cash Flows

2) Wertschöpfung

Wachstumsziele Umsatz Kosten Gewinn-Ziele

1) Wahrgenommener Kundenwert
Preis bzw. Zahlungsbereitschaft
«Wert für den Kunden»

Innovation

*Funktion der Unternehmung (Wozu?) – vergleiche auch mit Druckers «Higher Goal» einer Organisation 46
Zielkonstrukte
1) Wahrgenommener Kundenwert

2) Wertschöpfung

3) Unternehmenswert

47
1) Wahrgenommener Kundenwert
Zufriedenheit / wahr-
genommener Nutzen
von Alternativen
Erwartungen

Qualität Zufriedenheit / Relativ wahrgenom-

wahrgenommener Nutzen mener Nutzen Zahlungsbereit-
schaft
Leistung

Relativer
wahrgenommener Behavioral
Wiederkauf
Kundenvorteil Outcomes
Wahrgenommene
(Customer Value)
immaterielle Kosten

Wahrgenommene
Kosten Mund zu Mund
Propaganda
Relativ wahrgenom-
Wahrgenommene mene Kosten
materielle Kosten
Wahrgenommene
Kosten von Alternativen

Quelle: basierend auf Matzler, 2000 48

2) Wertschöpfung
Wertschöpfung als primäres Ziel von Geschäftsprozessen

(von Dritten
bezogene
Vorleistungen
Güter und
Dienstleistungen)

Abschreibungen
Umsatz Mitarbeiter
Staat
Brutto-
wertschöpfung Netto-
Fremdkapitalgeber
wertschöpfung
Eigenkapitalgeber
Unternehmung

Quelle: in Anlehnung an Bieger, 2000 49

Beispiel I: Vergleich zweier Wertschöpfungsrechnungen
100%

Wertschöpfung
90%

Wertschöpfung
Anteil der Wertschöpfung [%]

80%
Gewinn
70% Steuern
60% Übrige Auwände
Abschreibungen
50%
Personalaufwand
40%
Vorleistungen
30%
20%
10%
0%
Retailer Transport

Hoher Anteil an Vorleistungen und Personalkosten Hoher Anteil an Abschreibungen und Personalkosten

Quellen: Migros, Rigi-Bahnen 50

Beispiel II: Wertschöpfungsrechnung einer Versicherungsgesellschaft

Quelle: Mobiliar 51
Beispiel III: Wertschöpfungsrechnung eines Transportunternehmens

in TCHF 2016 %
Gesamtunternehmensleistung 171'752 100.0%
Vorleistungen -44'552 -25.9%
Bruttowertschöpfung 127'200 74.1%
Abschreibungen -34'747 -20.2%
Nettowertschöpfung 92'453 53.8%
Nettowertschöpfung
Personal 53'402 57.8%
Staat 7'913 8.6%
Aktionäre/Unternehmung 30'964 33.5%
davon Dividenden 12'254 13.3%
davon einbehaltene Unternehmensgewinne 12'254 13.3%

Quelle: Jungfraubahnen 52
3) Unternehmenswert
Nachfragespezifische Unternehmensspezifische
Sichtweise Sichtweise
Kundenloyalität

Zahlungsbereit-
Wahrgenommener schaft Erlöse Aufwände/
Kundenvorteil
Wert des Kunden
über alle - Input- = Wertschöpfung des Diskont. Zukünftige
Unternehmenswert
(Customer Equity) Unternehmens freie Cash Flows
(Customer Value) Kunden faktoren
Weiter-empfehlung

Reklamations-
bereitschaft

Behavioral
Outcomes

CLV (Customer Lifetime Value): siehe Kumar, V. & George, M. J. of the Acad. Mark. Sci. (2007) 35: 157. https://doi.org/10.1007/s11747-007-0028-2 (nicht Teil des Stoffs) 53
5. Struktur der Geschäftsprozesse

1) Kundenprozess
Reputationsbildungsprozess

Kundenakquisitionsprozess Kundenbindungsprozess

2) Leistungserstellungsprozess

3) Leistungsinnovationsprozess

Quelle: Bieger, 2004, S. 38 55

Entscheidungen zu den Geschäftsprozessen

1) Kundenprozess
Reputationsbildungsprozess:
Wie schaffe ich Reputation (d.h. Vertrauen, Affinität)?
Markeneinsatz?
Kundenbindung:
Kundenakquisition: Wie schaffe ich Kunden-

Marketinginstrumente
Wie akquiriere ich Kunden? loyalität? z.B. Verhinderung
z.B. Neukundengewinnung von Abwanderung (Lock-in)
oder Kundenabwerbung oder Verbundenheitsstrategie
(Bonusprogramme)
Zielmarkt/
2) Leistungserstellungsprozess Positionierung
Wie erbringe ich die Leistung, d.h. wie ist mein Leistungs-
programm (was source ich out), welchen Fertigungstyp setze ich
ein, wie steuere ich die Leistungserstellung mit IT?

3) Leistungsinnovationsprozess
Wie setze ich neue Kundenbedürfnisse um oder wie setze ich
neue Technologien ein (pull oder push)? Wie gestalte ich den
Entwicklungsprozess?

56
1) Kundenprozess: Customer Buying Cycle

Kontaktphase Check neue Wiederkauf

Besuch Shop Angebote online

Reparatur-Auftrag Beispiel Autokauf

per Mail Besuch
Nutzungsphase Website

Heute steht vermehrt die

Besuch
Blog
Customer Experience im Fokus:
Auftrag
per Telefon
«Customer experience is a
multidimensional construct focusing on
Kaufphase a customer’s cognitive, emotional,
behavioral, sensorial, and social
Evaluationsphase responses to a firm’s offerings during the
Zeit customer’s entire purchase journey. »

Quelle: Buying Cycle erweitert nach: Dittrich, 2002, 140; in Anlehnung an Mauch, 1990, 16. Definition aus: K. N. Lemon & P. C. Verhoef (2016), Journal of Marketing, 80 (6), 69-96. 57
Beispiele von Reputationsbildungsprozesse als überlagernde Prozesse

Marke = «Symbol,
Name oder ein Zeichen,
das in der Psyche des
Verbrauchers für einen
bestimmten Nutzen
eine Monopolstellung
besitzt»

58
Beispiele für Reputationsbildungsprozesse mittels Narrativen

Narrative = Geschichten,
die Interesse wecken und
Kunden emotional mit
einer Marke verbinden

59
Beispiel für ein Narrativ als Differenzierungsinstrument

Quelle: https://www.newroots.ch/ueber-uns/ 60
Beispiel für Reputationsbildung durch unternehmerischen Aktivismus (Purpose)

Quellen: patagonia.com und https://nzzas.nzz.ch/hintergrund/outdoor-firma-patagonia-verklagt-trump-und-verdient-viel-geld-damit-ld.1403607 61

Patagonia: Aktualität

Quelle: https://www.nzz.ch/technologie/kampf-gegen-klimawandel-patagonia-gruender-uebertraegt-outdoor-firma-an-gemeinnuetzige-stiftungen-ld.1702849 62
2) Leistungserstellungsprozess: physische Güter und Dienstleistungen

Beschaffungs- Absatz-
Transformation
markt markt

Service-
Kunde aktivität Kunde bearbeitet

Servicekette

63
3) Leistungsinnovationsprozess: Produktlebenszyklus-Modell als Motor
Umsatz
Gewinn
Verlust
Umsatzkurve

Gewinn-/Verlustkurve

Zeit

Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang

Quelle: in Anlehnung an Kotler & Biemel, 1999, S. 566 64

6. Geschäftsprozesse und Marketingkonzept: Definitionen von Marketing
Marketing als Führungsphilosophie Marketing als Funktion
Marketing ist die bewusst marktorientierte Marketing ist die Durchführung von
Führung des gesamten Unternehmens oder Unternehmensaktivitäten, die den Strom von
marktorientiertes Entscheidungsverhalten in Gütern und Dienstleistungen vom Hersteller
der Unternehmung. zum Konsumenten oder Nutzer leiten.
Marketing ist so grundlegend, dass es nicht als
separate Funktion betrachtet werden kann. Es geht
um die gesamte Unternehmens-tätigkeit betrachtet
aus der Perspektive ihres Endergebnisses, d.h. aus
der Sicht des Kunden. Zuständigkeit und
Verantwortung für Marketing muss deshalb alle
Bereiche des Unternehmens durchdringen.

Marktorientierung: “Market orientation means the

implementation of the marketing concept. Hence, a
market-oriented organization is one whose actions
are consistent with the marketing concept.”

Quelle: Kuss & Tomczak, 2004; Kohl & Jaworski, 1990 66

Entwicklung des Marketing (schematisch)

Produzent Konsument
Markterschliessung (v.a. geographisch)

Marktbearbeitung (Werbung)

Segmentorientierte Marktansätze (z.B. div. Sorten)

Individualisiertes Marketing (dank Internet)

Communities, C2C

Social Web, Crowd Sourcing, Prosumer

67
Definition des Marketingkonzepts
Eine Marketingkonzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan,
der sich an angestrebten Zielen orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien wählt und auf ihrer
Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente festlegt.

68
Einordnung des Marketingkonzepts
Normative Orientierungsprozesse
Entwicklung von Vision, Mission, Vision, Mission, Leitbild Modul 1
Leitbild, Ethik-Kodex, usw.

Marketingkonzept
Marktanalyse
Strategische z.B. SWOT-Analyse
Entwicklungsprozesse des Marktes Modul 2
Strategische Analysen, z. B.
• SWOT-Analyse
• Branchen-Analyse
• Portfolioanalyse zur Entwicklung
von Portfoliostrategien Marketingstrategie
• Fähigkeitsanalyse für den Aufbau - Zielmarktentscheid Modul 3
von Kernkompetenzen - Positionierungsentscheid
• Analyse strategischer Gruppen
• Anspruchsgruppenanalyse

Kunden-
Operative Führungsprozesse prozesse
Koordination und Führung des Modul 4
Alltagsgeschäfts Leistungser-
stellungsprozesse
Leistungsinnova-
tionsprozesse
Markt-
Modul 5
Preis- Kommuni- Distri-
leistungs- gestaltung kation bution
Controlling gestaltung
• Kennzahlenermittlung Marketing-Mix
• Überwachung von Prämissen Modul 6
• Fortschrittsmessung Marketing Controlling
Marktbezogene Kennzahlen

Unternehmensplanung Geschäftsprozessplanung
Quelle: Bieger, T. (2015). Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell. Bern: Haupt. 69
Repetition, Vernetzung, Transfer…

70
Repetitionsfragen
1. Eine Unternehmung, die sich auf den möglichst effizienten Betrieb von Datencentern (Speicherung von
Daten als Teil der Cloud, optimierter Betrieb von Servern mit effizienten Energiekonzepten) konzentriert, …
(nur eine Antwort)
a) befindet sich in der Phase eines Turnarounds.
b) fokussiert auf Exploitation.
c) macht Exploration.
2. Welche Trends bestimmen die Konfiguration von Wertschöpfungsketten nicht? (nur eine Antwort)
a) Technologisierung mit der Möglichkeit, einzelne Wertschöpfungsstufen auszulassen.
b) Aufbrechen von Wertschöpfungsketten durch Plattformen.
c) Neue Formen der Kapitalbeschaffung.
3. Wenn eine Unternehmung im Energiehandel aufgrund der Notwendigkeit von Sicherheitseinlagen akut
mehr Liquidität braucht als geplant, so hat sie … (nur eine Antwort)
a) ein strategisches Problem.
b) primär ein operatives Problem.
c) ein Problem mit der Eigentümerstrategie.

73
Brian: Study for Exams

Get yourself ready for the

exam and challenge your
fellow students to games.

Get Brian on:

brian.study/hsg/qr

Quelle: Universität St.Gallen und Zense (2020) 75

Universität St. Gallen
Institut für Systemisches Management
und Public Governance (IMP-HSG)

Prof. Dr. Thomas Bieger, IMP-HSG

thomas.bieger@unisg.ch
Assistenz: Dario Mitterer, M.A. HSG
dario.mitterer@unisg.ch
76