Zenith Auftrag

Zenith Medical Systems Incorporation
Inhaltsverzeichnis
A. IDENTIFIZIERUNG ORGANISATORISCHER PROBLEME..............................................................................3
Hohe Fluktuationsrate der Mitarbeiter...................................................................................................3

Unzufriedenheit der Mitarbeiter.............................................................................................................3
Unzufriedenheit der Kunden...................................................................................................................3
Unkenntnis des Top-Managements.........................................................................................................3
Mangelndes Vertrauen............................................................................................................................4
Mangelnde Zusammenarbeit..................................................................................................................4
Sinkende Einnahmen...............................................................................................................................4
Schlechte Produktqualität und schlechter Ruf des Unternehmens.........................................................4
Verspätete Lieferungen...........................................................................................................................4
Sinkende Umsätze...................................................................................................................................5
B. EMPFOHLENE LÖSUNGEN FÜR DIE PROBLEME BEI ZENITH MEDICAL SYSTEM.......................................5
Reduzieren Sie die Mitarbeiterfluktuation..............................................................................................5

Die richtigen Leute einstellen..................................................................................................................6
Das System mitarbeiterorientiert gestalten............................................................................................6
Entwicklung eines geeigneten strategischen Vergütungspakets.............................................................6
Proaktive Systementwicklung..................................................................................................................6
Verbesserte Servicequalität.....................................................................................................................7
Geringere Kosten der Produkte...............................................................................................................8
Erhöhte Mitarbeitermoral.......................................................................................................................8
Höhere Kundenzufriedenheit..................................................................................................................9
C. VERGÜTUNGSSTRATEG Y.........................................................................................................................9
D. JOBBEWERTUNG...................................................................................................................................17
Vergütungsfaktoren...............................................................................................................................17
Vergütungsunterfaktoren und -stufen...................................................................................................18
Punktevergabe......................................................................................................................................24
E. FÜR WISSEN BEZAHLEN [PFK]................................................................................................................31
Zitierte Werke............................................................................................................................................36
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A. IDENTIFIZIERUNG ORGANISATORISCHER PROBLEME

Hohe Fluktuationsrate der Mitarbeiter
Das Hauptproblem, mit dem Zenith konfrontiert ist, ist die hohe Fluktuationsrate der Mitarbeiter. Zwei
Hauptgründe für ihre Fluktuation sind fehlende intrinsische Belohnungen und Arbeitszufriedenheit.
Aufgrund mangelnder intrinsischer Motivation und Arbeitszufriedenheit sind Mitarbeiter nicht an der
Ausübung ihrer Arbeit interessiert. Aufgrund dieser beiden Faktoren verlieren Mitarbeiter ihr Interesse
und ihre Motivation, die Arbeit zu erledigen. Die Arbeitnehmer werden von ihren Vorgesetzten genau
beobachtet und haben keine Freiheit, sich am Entscheidungsprozess ihres Unternehmens zu beteiligen,
sodass sie das Gefühl haben, dass das Unternehmen sie ignoriert. Dieses Gefühl der Unwissenheit führt
bei ihnen zu mangelndem Mitglieds- und Staatsbürgerverhalten, was zu einer hohen
Mitarbeiterfluktuation führt.
Unzufriedenheit der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind mit ihrer Arbeit und ihrem Lohnsystem unzufrieden. Die meisten Mitarbeiter
erhalten ein festes Grundgehalt und eine Provision. Das System der leistungsorientierten Bezahlung
fördert das Wettbewerbsgefühl der Mitarbeiter, was dazu führt, dass sie mit ihrer Arbeit und ihrem
Arbeitgeber unzufrieden sind. Die meisten Vertriebsmitarbeiter sind mit dem Vergütungssystem
unzufrieden, da ihr Grundgehalt sehr niedrig ist und sie auf Provisionsbasis bezahlt werden, die
ausschließlich vom Verkauf abhängt. Aufgrund des Rufs des Unternehmens und der Qualität der
Produkte sind die Verkäufe jedoch nicht hoch, so dass sie kein hohes Einkommen erzielen können und
unzufrieden sind. Denn ein Verkäufer, der innovativ ist und sein Bestes geben möchte, findet keine
Möglichkeiten, mehr zu verdienen und seine Bedürfnisse zu befriedigen. Ein weiterer Grund für ihre
Unzufriedenheit liegt darin, dass sie die Wut und Beschimpfungen des Klienten unverschuldet ertragen
müssen.
Unzufriedenheit der Kunden

Kunden der Zenith-Produkte sind mit dem Unternehmen völlig unzufrieden, da das Unternehmen viele
Versprechungen macht, diese aber nicht einhält. Durch das Einhalten zahlreicher Versprechen zieht das
Unternehmen eine große Anzahl von Kunden an, aber es wird für Zenith schwierig, alle Anforderungen
der Kunden rechtzeitig oder innerhalb kurzer Zeit zu erfüllen. Daher sieht sich der Kunde mit den
Problemen einer verspäteten Lieferung, einer geringen Qualität und einem Mangel an aktuellen
Funktionen der Systeme konfrontiert. Die Enttäuschung der Kunden wurde noch schlimmer, als das
Unternehmen begann, den Kunden den Ausfall eines schlecht konzipierten Systems in Rechnung zu
stellen, für den Zenith und nicht die Kunden verantwortlich waren.
Unkenntnis des Top-Managements

Die Ignoranz des Managements hat auch viele Probleme geschaffen, deren Auftreten verhindert werden
könnte, wenn das Management ihnen Beachtung schenkt. Das Management war mit den Problemen
vertraut, die mit sinkenden Umsätzen oder überbudgetierten Umsätzen einhergingen, aber es
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unternahm keine geeigneten Schritte und unternahm keine Anstrengungen, um diese Probleme von
Anfang an einzudämmen.
Mangelndes Vertrauen
Zenith hat eine große Anzahl an Mitarbeitern, die in verschiedene Abteilungen unterteilt sind. Diese
Abteilungen haben kein Vertrauen zueinander. Sie gaben sich immer gegenseitig die Schuld für die
schlechte Qualität der Arbeit und versuchten, Inkompetenz in anderen Abteilungen zu finden, etwa weil
die Systemabteilung der Ansicht ist, dass Installationsprobleme auf die Inkompetenz der
Installationsabteilung und das bedauernswerte Verständnis der Marketingabteilung zurückzuführen
seien. Die Systemwartung macht die Systemabteilung für die Herstellung minderwertiger Systeme, die
Installationsabteilung für fehlerhafte Installation und die Marketingabteilung für idealistische falsche
Versprechungen gegenüber Kunden verantwortlich. Alle Abteilungen haben untereinander schlechteste
Beziehungen.
Mangelnde Zusammenarbeit
Die Arbeitnehmer haben kein Vertrauen zueinander und es mangelt an Zusammenarbeit und
Koordination zwischen ihnen. Die Arbeitnehmer sind darauf beschränkt, ihre eigene Arbeit zu erledigen.
Sie sind nicht daran interessiert, ihren Kollegen zu helfen. Sie haben nur begrenzte Perspektiven rund
um ihren Job. Sie haben kein Gefühl der Brüderlichkeit und der guten Beziehungen am Arbeitsplatz. Ihr
einziges Interesse besteht darin, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Ihnen fehlt der Teamgeist und
die Motivation zur Zusammenarbeit. Sie schufen ein individualistisches Umfeld am Arbeitsplatz.
Sinkende Einnahmen
Aufgrund der unzureichenden Arbeitsqualität gab es viele Probleme mit den Systemen. Um diese
Probleme zu bewältigen und die Ausfälle der Systeme zu beheben, muss die Wartungsabteilung viel Zeit
in die Behebung der Abstürze investieren oder die entsprechenden Qualitätsprodukte bereitstellen mit
den Kunden versprochen. Auf diese Weise verbrachte das Unternehmen die meiste Zeit mit der
Durchführung von Aktivitäten, die für die Erzielung von Einnahmen nicht hilfreich sind, was für die
Steigerung seiner Wirtschaft und Gewinne sehr hilfreich ist.
Schlechte Produktqualität und schlechter Ruf des Unternehmens

Zenith versäumte es, seinen Kunden Standardqualitätsprodukte anzubieten. Alle Kunden haben
Beschwerden über die Produktqualität. Sie sind sehr enttäuscht, weil sie nicht die Standardprodukte
erhalten haben, die das Unternehmen zunächst versprochen hatte. Die schlechte Qualität der Produkte
hat einen negativen Eindruck auf den Ruf des Unternehmens hinterlassen und auf dem Markt verliert
Zenith seinen guten Ruf.
Verspätete Lieferungen
Da das Unternehmen so viele Versprechen einhält und keine Zeit zur Verfügung steht, hält es die Fristen
immer nicht ein, was zu verspäteten Lieferungen führt.
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Sinkende Umsätze
Der Absatz der Zenith-Medizinsysteme wird kontinuierlich sinken. Der Umsatz ging um 5.000.000 US-
Dollar zurück. Dies ist auf unzufriedene Kunden, verspätete Lieferungen und Systemausfälle
zurückzuführen.
Die Hauptursachen für alle Probleme in Zenith-Medizinsystemen sind das Vergütungssystem, die
Managementstrategie und das schlechte Belohnungssystem. Das Grundgehalt des Arbeitnehmers ist
niedrig und auch Unterschiede in der Lohnbasis wie Leistungsentgelt, Anreize und Provisionslohn führen
zu Unterschieden und Problemen unter den Arbeitnehmern. In den Zenith-Medizinsystemen kommt die
klassische Managementstrategie zum Einsatz. Das Top-Management trifft nach strengen Richtlinien
Entscheidungen. Die Arbeitnehmer erledigen die Arbeit unter kontrollierter Aufsicht und haben kein
Recht, ihre Meinung im Entscheidungsprozess zu äußern. Das Belohnungssystem ist auch nicht gut. Für
die Arbeitnehmer gibt es keine intrinsischen Belohnungen, die sie für ihre Arbeit motivieren können. Ein
unzureichendes Belohnungssystem ist für das Fehlen zweier Verhaltensweisen der Mitarbeiter
verantwortlich: Mitgliedschaftsverhalten und Staatsbürgerschaftsverhalten. Das Fehlen dieses
Verhaltens führt zu Arbeitsunzufriedenheit, mangelnder Kooperation und mangelnder Motivation der
Mitarbeiter.
B. EMPFOHLENE LÖSUNGEN FÜR DIE PROBLEME BEI ZENITH

MEDICAL SYSTEM
Wie oben analysiert, steht Zenith vor vielen Problemen und um es wieder in die vorteilhafte Position zu
bringen, muss eine Lösung für diese Probleme gefunden werden. Es wird versucht, Lösungen für die
oben genannten Probleme zu finden.
Reduzieren Sie die Mitarbeiterfluktuation

Mitarbeiterfluktuation ist in der heutigen Unternehmenswelt zu einem ernsten Problem geworden. Alle
paar Jahre den Job zu wechseln, anstatt während des gesamten Berufslebens mit einem Unternehmen
zu wachsen, ist mittlerweile üblich. Die Umsatzkosten sind für viele Organisationen sehr hoch und
können finanzielle Auswirkungen haben. Zu diesen Kosten gehören im Allgemeinen: Rekrutierung,
Auswahl und Schulung neuer Mitarbeiter, erhöhte Arbeitsbelastung und Überstundenkosten für
Kollegen sowie verringerte Produktivität. Im Fall von Zenith Medical Systems gab es von der
Entwicklungsphase bis zur Installation der Softwareprogramme eine relative Zunahme der gegenseitigen
Schuldzuweisungen an die Abteilungen für Mängel. Infolgedessen arbeiten die Abteilungen nicht
zusammen und es kommt zu einer hohen Fluktuation. In dieser Phase sollte Zenith die
Fluktuationskosten messen, eine Bindungsstrategie entwickeln und die Arbeitskultur ändern. Im
Folgenden werden einige erste Schritte zur Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation vorgeschlagen.
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Die richtigen Leute einstellen

Der erste und wichtigste Schritt zur Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation besteht darin, die richtigen
Leute einzustellen. Die Einstellung der richtigen Leute, die gut zur Kultur der Organisation „passen“,
bedeutet, dass ihre Werte, Ziele und Prinzipien mit denen der Organisation übereinstimmen. Nach der
Einstellung der richtigen Leute ist eine entsprechende Schulung und Einarbeitung erforderlich, um einen
großen Beitrag zur Mitarbeiterbindung und -loyalität zu leisten. Wenn man die langfristigen Ziele im
Auge behält, ist die Investition in die Modernisierung der Belegschaft die beste Investition. Daher sollte
Zenith seine Auswahl- und Rekrutierungsstrategie so planen, dass die Mitarbeiterfluktuation reduziert
wird.
Das System mitarbeiterorientiert gestalten

Vertrauen, Loyalität und gegenseitiges Verständnis zwischen Mitarbeitern und Management sind die
Basis vieler erfolgreicher Organisationen mit geringer Mitarbeiterfluktuation. Zenith sollte seinen
Mitarbeitern Aufstiegsmöglichkeiten bieten und kein Mikromanagement betreiben. Den Mitarbeitern
soll für ihren Beitrag Anerkennung gezollt werden. Zenith sollte die Mitarbeiter um Input und
Beteiligung bitten und eine Politik der „offenen Tür“ anstelle von Meetings unter Ausschluss der
Öffentlichkeit aufrechterhalten. Daher sollte Zenith eine offene Kommunikations- und Mitarbeiter-Input-
Kultur entwickeln, um die Mitarbeiterfluktuation zu reduzieren.
Entwicklung eines geeigneten strategischen Vergütungspakets

Kreativität bei der Vergütung und den Zusatzleistungen kann einen erheblichen Unterschied zum
Wohlergehen der Mitarbeiter machen. Zenith sollte die allgemeinen Bedürfnisse der Mitarbeiter
beurteilen und gleichzeitig die Bindungsprobleme berücksichtigen. Zenith sollte ein umfassendes
strategisches Vergütungspaket entwickeln, das nicht nur Grund- und variable Gehaltsstufen, sondern
auch langfristige Anreizvergütungen, Bonus- und Gewinnbeteiligungspläne, Leistungspläne zur
Bewältigung der Gesundheits- und Wohlfahrtsprobleme der Mitarbeiter sowie Sachprämien und
Vergünstigungen umfasst sowie. Dadurch kann die Mitarbeiterfluktuation teilweise reduziert werden.
Proaktive Systementwicklung
Das Hauptproblem bei Zenith liegt in der Systementwicklungsphase, die von grundlegender Bedeutung
dafür ist, wie Systeme funktionieren und Funktionen entwerfen, die es dem Benutzer ermöglichen, ihre
Nutzung zu maximieren. Die derzeitige Praxis von Zenith besteht darin, für die Gestaltung seiner
Systeme eine standardmäßige Basisvorlage zu verwenden, die für kleinere und nicht spezialisierte
Unternehmen gut geeignet ist. Für größere und spezialisiertere Unternehmen führt dieses System
jedoch zu Problemen hinsichtlich der Entwicklungszeiten für zusätzliche Funktionen und beeinträchtigt
somit die Lieferung an die Kunden.
Durch die Anhäufung eines Anreizplans wie eines Gewinnbeteiligungsplans können wir
Kosteneinsparungen fördern und zeigen, dass jede Person vierteljährlich oder jährlich von
Kosteneinsparungen profitieren kann. Da die Systeme außerdem auf der Grundlage einer
grundlegenden Programmvorlage entwickelt werden, können Marketing und Vertrieb zusätzliche
Funktionen bewerben, was Zeit und Kosten erhöht. Zenith muss außerdem eine Bestandsaufnahme
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erstellen. Unter Nutzung der von seinen Mitbewerbern gewonnenen Informationen sollte Zenith
mehrere verschiedene Systemprogramme entwickeln und jede Softwarevorlage an die spezifischen
Anforderungen des Marktes anpassen. Sobald die verschiedenen Systemprogramme entworfen sind,
kann sich Zenith auf spezielle Funktionen und die Förderung der Technologie konzentrieren und so ein
Inventar hochwertiger Programme und Software erstellen. Diese Programme können dann als Modelle
verwendet und für potenzielle Kunden katalogisiert werden. Eine Bestandsaufnahme führt auch zu einer
Reduzierung der budgetierten Stunden, wie sie von der Systementwicklung gefordert werden, und führt
zu Kosteneinsparungen und wettbewerbsfähigen Preisen für die Kunden.
In einigen Fällen benötigen Kunden möglicherweise erweiterte Funktionen oder müssen Anpassungen
an den Programmen vornehmen, um sie an ihre individuellen Anforderungen anzupassen. Da die
Systeme jedoch so eingestellt sind, wie sie sind, kann Zenith sich dafür entscheiden, vom Unternehmen
mehr zu verlangen, um Verbesserungen vorzunehmen, die zu zusätzlichen Einnahmen führen. Ein
weiterer Vorteil des Inventars besteht darin, dass es eine festgelegte Struktur schafft und Designer
daran hindert, Duplikate zu erstellen. Bestandsqualitätsmessungen können einfach durchgeführt
werden und Systemaktualisierungen können häufig durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass
Programme und Software mit neuen technologischen Diensten auf dem neuesten Stand gehalten
werden. Auf diese Weise kann Zenith wettbewerbsfähige Preise sowie qualitativ hochwertige Produkte
und Dienstleistungen anbieten.
Verbesserte Servicequalität
Durch die Hinzufügung eines Lagerbestands kann sich Zenith auf die Servicequalität konzentrieren und
diese fördern. Zenith hatte Probleme mit der Servicequalität, als Systeme auf der Grundlage einer
einzigen Grundvorlage entwickelt wurden. Mit einem festgelegten und katalogisierten Inventar können
Marketing und Vertrieb beginnen, die Qualität zu fördern und den Kunden sicherzustellen, dass diese
Programme und Software getestet wurden. Sie können sich auf die Vorteile jedes der von ihnen
angebotenen Programme konzentrieren und darauf, wie diese dem Unternehmen des Kunden zugute
kommen. Aufgrund der geringeren Kosten während der Entwicklungsphase kann Zenith dem Kunden
auch eine gewisse Flexibilität bei der Preisgestaltung einräumen, wodurch Marketing und Vertrieb in
diesem Bereich bei ordnungsgemäß dargelegten Einschränkungen eine gewisse Autonomie erhalten.
Diese Flexibilität ermöglicht es Marketing und Vertrieb, ihre potenziellen Kunden einzuschätzen und
erhöht die Chancen, dass Verkäufe höhere Provisionen und Einnahmen für das Unternehmen
generieren. Marketing und Vertrieb müssen sich nicht länger auf Verkaufstechniken konzentrieren, die
die Kosten der Systeme für das Unternehmen erhöhen, und können zusätzliche Funktionen zu einem
Schnäppchenpreis anbieten, wodurch wiederum eine zusätzliche Einnahmequelle für sie und das
Unternehmen entsteht.
Der Bestand wird nicht nur Marketing und Vertrieb bei der Bereitstellung von Servicequalität
unterstützen, sondern es wird auch der Systementwicklungsabteilung und ihren Softwareentwicklern
ermöglichen, ihren Programmbestand kontinuierlich zu testen und zu pflegen. Dadurch kann Zenith
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zuversichtlich sein, dass diese kontinuierlichen Tests zu qualitativ hochwertigen Programmen führen
werden, die häufige Programmabstürze reduzieren und letztendlich verhindern werden, und so den
Kunden ein Systemprogramm bieten, das ihren Anforderungen entspricht. Das Problem der
Verzögerungen bei der Systemlieferung kann mit dem neu erstellten Inventar ebenfalls beseitigt
werden, da diese Programme bereits entworfen und getestet sind und somit pünktlich und innerhalb
der Installationsfristen an die Kunden ausgeliefert werden können. Die Installationsabteilung muss sich
nicht mehr mit unzufriedenen Kunden auseinandersetzen und muss keine zusätzlichen Stunden mit der
Installation verbringen, wodurch eine bessere Servicequalität gewährleistet bleibt.
Geringere Kosten der Produkte

Durch die bei der Entwicklung der Software und der Bestandspflege vorgenommenen Änderungen
werden die Entwürfe bereits vorbereitet, wodurch Zeitverzögerungen reduziert werden und die
Produktkosten gesenkt werden. Zenith muss möglicherweise zunächst zusätzliche Ressourcen
aufwenden, um diesen Lagerbestands-Cache zu erstellen. Sobald er jedoch erstellt ist, werden die
Einsparungen durch zusätzliche Arbeitskosten und die Neugestaltung jedes Systems erheblich reduziert.
Diese Produktkosteneinsparungen können dann zur Steigerung des Cashflows des Unternehmens und
zur Förderung zusätzlicher Einnahmen in anderen Bereichen des Unternehmens genutzt werden. Da die
Produktkosten niedrig sind
Zenith hat außerdem die Möglichkeit, seine Programme und Software zu einem niedrigeren Preis
anzubieten, was sich positiv auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirkt, Marktanteile zu gewinnen.
Darüber hinaus wird es dazu beitragen, die Gewinnmargen der Programme und Software, die Zenith an
seine Kunden verkauft, zu erhöhen und die Rentabilität in den Bilanzen von Zenith zu verbessern. Zenith
plant, sein Unternehmen mit einer Bilanz an die Börse zu bringen, die Rentabilität nachweist, was es
wahrscheinlich macht, dass Zenith in der Lage sein wird, potenzielle Investoren anzuziehen, die nach
Unternehmen suchen, die über solide Methoden und eine starke Bilanz verfügen, in die sie investieren
können Durch die Zuführung von neuem Kapital durch Investoren wird Zenith über mehr Geld verfügen
und weiterhin an Größe, Leistungsfähigkeit und Marktanteil wachsen können. Da Zenith weiter wächst
und seine Kapazitäten erweitert, wird es in der Lage sein, seine Dienstleistungen zu erweitern und
größere Umsatzvolumina zu generieren.
Erhöhte Mitarbeitermoral
Die Arbeitsmoral der Mitarbeiter bei Zenith sank aufgrund all der Probleme, mit denen die Organisation
konfrontiert war, erheblich. Von der Entwicklung bis zur Installation der Softwareprogramme kam es
immer häufiger zu gegenseitigen Schuldzuweisungen der Abteilungen für Mängel. Infolgedessen
arbeiteten die Abteilungen nicht zusammen und es kam zu einer hohen Fluktuation. Die Arbeitsmoral
der Mitarbeiter kann Anzeichen einer Verbesserung zeigen, wenn in der Entwicklungsphase ein
vereinfachter Prozess integriert wird.
Durch die Hinzufügung eines Inventars und einer gewissen Autonomie für Marketing und Vertrieb wird
es für Marketing und Vertrieb einfacher, die besonderen Bedürfnisse der Kunden zu erläutern. Die
Entwicklungsabteilung kann problemlos ermitteln, welche Art von Systemsoftware für die Vorbereitung
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benötigt wird, und sie innerhalb des festgelegten Zeitrahmens versandbereit machen. Dies wird dazu
beitragen, freundschaftliche Beziehungen zwischen Marketing und Vertrieb und der
Entwicklungsabteilung aufzubauen. Durch die Senkung der Produktkosten und ein stärkeres Gespür für
wettbewerbsfähige Preise können Marketing und Vertrieb höhere Umsatzerlöse erzielen.
Auch in der Installationsabteilung wird sich die Arbeitsmoral verbessern, da es weniger Beschwerden
über die Installationen gibt und es weniger Verzögerungen bei der Bereitstellung der Systeme für die
Kunden gibt. Alle vorgenommenen Änderungen werden die Stimmung in den verschiedenen
Abteilungen gegenüber den neuen vereinfachten Prozessen erheblich steigern und zu niedrigen
Fluktuationsraten führen. Die Förderung des Teamkonzepts innerhalb der Organisation kann jetzt
umgesetzt und aufrechterhalten werden, da sich nun die einzelnen Abteilungen mithilfe der
vereinfachten Prozesse gegenseitig unterstützen und sich nicht mehr gegenseitig die Schuld für
Probleme geben, die intern oder auf dem Markt auftreten.
Höhere Kundenzufriedenheit
Auch die Unzufriedenheit der Kunden hat zu den Verlusten des Unternehmens im zweiten Betriebsjahr
beigetragen. Kunden hatten immer mit Problemen mit den von ihnen gekauften Programmen zu
kämpfen, sei es systembedingt oder mit der pünktlichen Lieferung. Mit einem Bestand an
Qualitätsprogrammen, die entsprechend getestet wurden und in der Lage sind, die Bedürfnisse des
Kunden zu erfüllen, wird Zenith dabei helfen, die Kundenzufriedenheit zu steigern.
Die Kundenzufriedenheit ist für die Schaffung eines guten Rufs von Zenith von entscheidender
Bedeutung und wird in Zukunft zu einer Steigerung der Käufe führen und die Loyalität bei den aktuellen
und potenziellen Kunden stärken. Durch die Umsetzung dieser Änderungen wird Zenith außerdem in der
Lage sein, die Liefer- und Installationsfristen einzuhalten und dem Kunden zu helfen, seine
Geschäftstätigkeit ohne Verzögerungen fortzusetzen. Zenith wird in der Lage sein, seinen Kunden
Standardprodukte und -dienstleistungen anzubieten, um mit seinen Mitbewerbern zu konkurrieren und
auch zu einer höheren Kundenzufriedenheit zu führen.
C. VERGÜTUNGSSTRATEG Y
Abbildung 1.
Berufsgruppe Berufsbezeichnung Ebene Verhalte
Angewandte Wissenschaften Spezialist für Systemintegration Mittelstufe Aufgab
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Angewandte Wissenschaften Leitender Fortgeschrittenes Staatsbürger

Systeminstallationsspezialist Level t
Angewandte Wissenschaften Leitender System-Hardware-Analyst Fortgeschrittenes Staatsbürger

Level t
Angewandte Wissenschaften Junior-Systemtrainer Einstiegslevel Aufgab
Angewandte Wissenschaften Junior-Anwendungsprogrammierer Einstiegslevel Aufgab
Angewandte Wissenschaften Systemdesign-Analyst Mittelstufe Aufgab
Angewandte Wissenschaften Fortgeschrittener Mittelstufe Aufgab

Anwendungsprogrammierer
Angewandte Wissenschaften Senior-Anwendungsprogrammierer Fortgeschrittenes Staatsbürger

Level t
Kommunikation und Marketing Regionaler Marketingmanager Fortgeschrittenes Staatsbürger
Level t
Kommunikation und Marketing Spezialist für Systemmarketing Mittelstufe Staatsbürger
t
Finanzen und Verwaltung Sekretär Einstiegslevel Aufgab
Finanzen und Verwaltung Buchhalter Mittelstufe Aufgab
Finanzen und Verwaltung Vergütungssachbearbeiter Einstiegslevel Aufgab
Personalwesen Vergütungsmanager Mittelstufe Staatsbürger

t
Personalwesen Vergütungsbeauftragter Einstiegslevel Aufgab
Management Manager für Mittelstufe Aufgab

Finanzsystementwicklung
Management Leiter Personalwesen Fortgeschrittenes Staatsbürger

Level t
Management Direktor für Systementwicklung Fortgeschrittenes Staatsbürger
Level t
Management Marketingchef Fortgeschrittenes Staatsbürger
Level t
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Figur 2
Vorlage für eine Vergütungsstrategie Finanzen und Verwaltung Angewandte Angewandte Angewandte
Wissenschaften Wissenschaften Wissenschaften
Einstieg/Mittelstufe Eintrag Dazwischenliegend Vorauszahlung
1. GRUNDVERGÜTUNG 65% 65% 65% 70%
A. Marktpreise
B. Arbeitsbewertung 65% 65% 70%
C. Bezahlen Sie für Wissen 65%
2. Leistungsvergütung 10% 20% 25% 25%
A. Individuelle Leistungsvergütung 10% 20%
ich. Stücklohn
ii. Verkaufsprovisionen
iii. Verdienst steigt
iv. Leistungsprämien
v. Besondere Anreize
B. Gruppen-/Teamleistungsvergütung 5% 5%
ich. Gewinnen Sie den Austausch 5%
ii. Zielteilung 5%
C. Organisationsleistungsvergütung 20% 20%
ich. Gewinnbeteiligung 10% 10%
ii. Aktienbonuspläne 10% 10%
iii. Aktienkaufpläne
iv. Aktienoptionsplan
3. INDIREKTE BEZAHLUNG 25% 15% 10% 5%
ich. Obligatorische Leistungen 5% 5% 5%
Kanada-Pensionsplan 5% 5% 3%
Angestellten Versicherung 5% 5% 5% 2%
ii. Gesundheitsvorteile 5% 5%
Zusätzliche Krankenversicherung 3% 3%
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Invalidenversicherung
Zahnversicherung 2% 2%
iii. Bezahlen Sie die nicht geleistete Zeit
Ferien, Feiertage, Pausen
Krankheit, mitfühlende Abwesenheit
Vorlage für eine Vergütungsstrategie Kommunikation Personalwesen Management

und Marketing
Fortgeschritten/ Eintr Dazwischenli Dazwischenl Fortschri
Mittelstufe ag egend iegend ttlich
1. GRUNDVERGÜTUNG 70% 65% 65% 70% 70%
A. Marktpreise
B. Arbeitsbewertung 65% 70%
C. Bezahlen Sie für Wissen 70% 65% 70%
2. Leistungsvergütung 20% 20% 25% 20% 25%
A. Individuelle Leistungsvergütung 20%
ich. Stücklohn
ii. Verkaufsprovisionen
iii. Verdienst steigt
iv. Leistungsprämien
v. Besondere Anreize
B. Gruppen-/Teamleistungsvergütung 5% 5% 5% 5%
ich. Gewinnen Sie den Austausch 5% 5% 5%
ii. Zielteilung 5%
C. Organisationsleistungsvergütung 15% 20% 15% 20%
ich. Gewinnbeteiligung 5% 10% 5% 10%
ii. Aktienbonuspläne 10% 10%
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iii. Aktienkaufpläne
iv. Aktienoptionsplan 5% 5%
3. INDIREKTE BEZAHLUNG 10% 15% 10% 10% 5%
ich. Obligatorische Leistungen 5% 5%
Kanada-Pensionsplan 5% 3% 5% 5% 3%
Angestellten Versicherung 5% 2% 5% 5% 2%
ii. Gesundheitsvorteile 5%
Zusätzliche Krankenversicherung 3%
Invalidenversicherung
Zahnversicherung 2%
iii. Bezahlen Sie die nicht geleistete
Zeit
Ferien, Feiertage, Pausen
Krankheit, mitfühlende Abwesenheit
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Laut Armstrong ist die Jobfamilie definiert als eine Reihe zunehmend höherwertiger, verwandter Jobs,
die sich durch das Niveau an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (Kompetenzen) und andere Faktoren
auszeichnen und im Laufe der Zeit Aufstiegsmöglichkeiten bieten (Armstrong, 2002).
Der Zweck der Job-Family-Entwicklung besteht erstens darin, die Fähigkeiten der Mitarbeiter im
Arbeitsumfeld zu verbessern, indem das geeignete Personal ausgewählt und eingesetzt wird, um eine
bessere Leistung bei der Ausführung der Aufgaben sicherzustellen. zweitens die Bindung
wünschenswerter Mitarbeiter, die mit ihrem Fachwissen und ihrem Einsatz zum Unternehmen
beitragen; drittens, die individuelle Ausführung von Aufgaben und die Produktivität verbessern;
Viertens: Reduzieren Sie den Bedarf an direktem Management.
Gemäß Tabelle 1 ist die Jobfamilie oben für Zenith Cooperation aufgeführt. Es wurde nach der
Berufsgruppe Finanzen und Verwaltung unterteilt: Einstiegspositionen wie Buchhalter, Sekretärin und
Vergütungssachbearbeiter; die Personalberufsfamilie: Vergütungsmanager und Vergütungsbeauftragter,
jeweils auf mittlerer Ebene; die Managementberufsfamilie: Manager für die Entwicklung von
Finanzsystemen, Direktor für Personalressourcen, Direktor für Systementwicklung und Direktor für
Marketing; die Berufsgruppe der angewandten Wissenschaften: Junior Systems Trainer, Junior
Applications Programmer, Intermediate Applications Programmer, Senior Applications Programmer,
Senior Systems Installation Specialist, Systems Integration Specialist, Senior Systems Hardware Analyst,
System Design Analyst; und schließlich die Berufsgruppe Kommunikation und Marketing:
Systemmarketingspezialist und regionaler Marketingmanager.
Wie in der Jobfamilientabelle angegeben, wird jede Jobposition in Einstiegsniveau, Mittelniveau und
Fortgeschrittenenniveau eingeteilt; Diese wurden notwendig, um sicherzustellen, dass das erforderliche
Verhalten im Rahmen der Vergütungsstrategie der Zenith-Organisation erfolgreich erreicht wird. Durch
die Einstufung der Tätigkeit in Stufen kann ermittelt werden, welche Art von Tätigkeit mehr Aufsicht
erfordert. Beispielsweise werden die Einstiegspositionen wie Sekretärin oder Vergütungssachbearbeiter
als Berufe charakterisiert, bei denen weniger Aufsicht erforderlich ist und die sich in der Regel an feste
Stellen orientieren. Auf der anderen Seite arbeiten Einzelpersonen in fortgeschrittenen Positionen
unabhängiger, haben Entscheidungsfreiheit und arbeiten auf eine erfolgreiche Erfüllung von Aufgaben
hin.
Für die Finanz- und Verwaltungsabteilung, den Sekretär, den Buchhalter und den Vergütungsmanager
besteht die Notwendigkeit, das Aufgabenverhalten zu fördern. Daher müssen die Bedürfnisse
niedrigerer Ordnung befriedigt werden, zu denen physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse
gehören. Um diese Bedürfnisse erfüllen zu können, basiert eine Vergütungsmischung auf 75 % des
Marktpreis-Grundgehalts und 15 % der indirekten Vergütung, aufgeteilt wie folgt: 5 % Pflichtleistungen,
also 5 % für die Arbeitsversicherung und 5 % für die CPP; 5 % auf Gesundheitsleistungen, darunter 3 %
für zusätzliche Krankenversicherung und 2 % für Zahnversicherung sowie 10 % für individuelle
Leistungsvergütung, wie in Abbildung 2 dargestellt.
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Für die Berufsfamilie Kommunikation und Marketing soll das Mitgliederverhalten in den Berufen
Regionaler Marketingleiter und Systemmarketingspezialist gefördert werden. Die Mitarbeiter der
Marketingabteilung arbeiten individuell daran, ihre Gruppenziele zu erreichen. Für die Kommunikations-
und Marketingabteilung eignet sich die Vergütung für die Unternehmensleistung am besten, da sie als
Eigentümer denken und ein Verhalten hervorbringen muss, das dem Unternehmen insgesamt zugute
kommt. Sie müssen über die Schichten unter ihnen nachdenken, um ihre Ziele zu erreichen. Bevor sie
einen Gewinn erzielen können, werden sie sorgfältiger reden und den Kunden ein geeignetes System
empfehlen. Sie werden die Programmierabteilung in Betracht ziehen, die das beste System für die
Kunden erstellt. Um dieses Verhalten zu erreichen, ist der Kompensationsmix wie folgt. 70 % für das
Grundgehalt auf der Grundlage von Pay for Knowledge. 20 % für die Leistungsvergütung, davon 5 % für
die Gruppenleistungsvergütung – Gewinnbeteiligung. 15 % für den Leistungsplan der Organisation – 10
% für den Aktienoptionsplan und 5 % für den Gewinnbeteiligungsplan. Die restlichen 10 % entfallen auf
die indirekte Bezahlung; Davon 5 % für CPP und 5 % für die Arbeitsversicherung.
Für die Berufsgruppe der angewandten Wissenschaften sind die Jobs „Junior-Systemtrainer“ und
„Junior-Anwendungsprogrammierer“ beide Einstiegsjobs. Für diese Jobs haben wir einen Plan
entwickelt, um das Aufgabenverhalten zu stimulieren. Dadurch soll die rechtzeitige Erledigung der ihnen
übertragenen Aufgaben gefördert und die Qualitätskontrolle bei der Installation der Systeme gefördert
werden. Um dieses Verhalten zu fördern, besteht die Zusammensetzung des Vergütungsplans aus 65 %
Grundvergütung, 20 % Leistungsvergütung, davon 20 % individueller Leistungsvergütung und 15 %
indirekter Vergütung. Die indirekte Vergütung besteht aus obligatorischen Leistungen in Höhe von 5 %,
einer Arbeitsversicherung in Höhe von 5 %, Gesundheitsleistungen in Höhe von 5 %, einer
Krankenzusatzversicherung in Höhe von 3 % und einer Zahnversicherung in Höhe von 2 %.
Für die Mittelstufe der angewandten Wissenschaften sind die Jobs Systemintegrationsspezialist,
Systemdesign-Analyst und mittlerer Anwendungsprogrammierer. Das gewünschte Verhalten ist
staatsbürgerliches Verhalten. Dadurch soll die Kreativität bei der Entwicklung von Systemen und der
Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter gefördert werden. Dieses Verhalten soll auch dazu ermutigen,
die Aufgabe rechtzeitig zu erledigen.
Hier ist der Vergütungsmix wie folgt. 70 % entfallen auf das Grundgehalt – Bezahlung für Wissen. 25 %
entfallen auf die Leistungsvergütung, davon 5 % auf die Gruppenleistungsvergütung – Zielteilung. Und
20 % entfallen auf die Leistungsvergütung der Organisation, davon 10 % auf den Gewinnbeteiligungsplan
und 10 % auf die Aktienbonuspläne. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter auf der mittleren Ebene
das Gefühl haben, Teil des Wohlergehens und Gewinns ihrer Organisation zu sein. Dieser Vergütungsmix
wird ihnen helfen, härter zu arbeiten, um die Ziele ihrer Gruppe und Organisation effektiv und effizient
zu erreichen.
Für die Stufe „Angewandte Wissenschaft – Fortgeschritten“ lauten die Stellen „Senior Systems
Installation Specialist“, „Senior Systems Hardware Analyst“ und „Senior Applications Programmer“. Das
gewünschte Verhalten ist organisationsbürgerliches Verhalten. Um das gewünschte Verhalten zu
erzielen, ist die Kompensationsmischung wie folgt. 70 % entfallen auf das Grundgehalt auf Grundlage
der Arbeitsbewertung. 25 % entfallen auf die Leistungsvergütung, davon 5 % auf die
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Gruppenleistungsvergütung – Zielteilung. Dies soll die Teamarbeit fördern. 20 % entfallen auf die
Vergütung für die Unternehmensleistung, davon 10 % auf die Gewinnbeteiligung und 10 % auf den
Aktienbonusplan. Dies soll sie glauben machen, dass sie ein Element der Organisation sind. Die
restlichen 5 % entfallen auf das Pflichtgehalt, davon 3 % auf den kanadischen Rentenplan und 2 % auf
die Arbeitsversicherung.
Unter der Jobfamilie Human Resources gibt es die Stellen „Compensation Manager“ auf mittlerer Ebene
und „Compensation Officer“ auf Einstiegsebene.
Aufgabe der Ausgleichskasse ist das gewünschte Verhalten. Deshalb haben wir den folgenden
Vergütungsmix entworfen. Das Grundgehalt beträgt 65 % der Arbeitsbewertung. Die Leistungsvergütung
beträgt 20 % der individuellen Leistungsvergütung. 15 % für indirektes Entgelt, davon 5 % für
Pflichtleistungen, also 3 % des CPP und 2 % der Arbeitsversicherung. Hinzu kommen 5 % der
Krankenversicherungsleistungen, also 3 % der Krankenzusatzversicherung und 2 % der
Zahnversicherung.
Das gewünschte Verhalten des Vergütungsmanagers ist staatsbürgerliches Verhalten. Der

Vergütungsmix zur Förderung staatsbürgerlichen Verhaltens in diesem Job ist wie folgt. Das Grundgehalt
beträgt 65 % Wissensvergütung. Die Leistungsvergütung beträgt 25 %, davon 5 % für die
Gruppenleistung – Zielteilung, um die Teameffizienz zu steigern und den Teamplayer-Charakter zu
fördern. 20 % entfallen auf die Leistungsvergütung der Organisation – 10 % Gewinnbeteiligung und 10 %
Aktienbonusplan. Dies dient dazu, sie zu motivieren, Teil des Wachstums und des Wohlergehens der
Organisation zu sein. Und die restlichen 10 % sind für die indirekte Vergütung bestimmt, davon 5 % für
den kanadischen Rentenplan und 5 % für die Arbeitsversicherung.
In der Jobfamilie „Management“ gibt es den Job „Manager für Finanzsystementwicklung“ auf mittlerer
Ebene. Und Leiter der Personalabteilung, Leiter der Systementwicklung und Leiter des Marketings auf
fortgeschrittenem Niveau.
Das gewünschte Verhalten für die Stelle „Manager für Finanzsystementwicklung“ ist das
Aufgabenverhalten. Um dies zu vermitteln, ist das folgende Verhalten die Kompensationsmischung. Das
Grundgehalt beträgt 70 % Wissensvergütung. Die Leistungsvergütung beträgt 20 %, davon entfallen 5 %
auf den Gewinnbeteiligungsplan zur Förderung von Teamarbeit und 15 % auf die organisatorische
Leistungsvergütung, davon 5 % für die Gewinnbeteiligung und 5 % für den Aktienoptionsplan. Und der
Rest beträgt 10 % für die indirekte Vergütung, davon 5 % für den kanadischen Rentenplan und 5 % für
die Arbeitsversicherung.
Die Positionen D. h. Personalleiter, Leiter Systementwicklung und Leiter Marketing sind auf
fortgeschrittenem Niveau. Um das staatsbürgerliche Verhalten zu fördern, ist hier die folgende
Vergütungsmischung aufgeführt. Das Grundgehalt beträgt 70 % der Arbeitsbewertung. Die
Leistungsvergütung beträgt 25 %, davon 5 % Gewinnbeteiligung. Die Leistungsvergütung der
Organisation beträgt 20 %, davon entfallen 10 % auf die Gewinnbeteiligung und 10 % auf den
Aktienbonusplan. Die restlichen 5 % sind für die indirekte Vergütung bestimmt, wobei 2 % für die
Arbeitsversicherung und 3 % für den kanadischen Rentenplan bestimmt sind. Auf diese Weise wird das
16
Management stärker von den Zielen und Vorgaben der Organisation erfasst und kann somit auf das
Wachstum und den Erfolg der Organisation hinarbeiten.
D. JOBBEWERTUNG
Diese Stellenbewertung ist ein wirksames Instrument, um den Mitarbeitern ihre Pflichten und
Verantwortlichkeiten innerhalb der Zenith-Organisation sowie mögliche Erwartungen zu erläutern, die
das Unternehmen durch die Bindung der vorhandenen Mitarbeiter und die Förderung zukünftiger
Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens erfüllen möchte.
Laut Long ist die Jobbewertung eine Beurteilung des relativen Werts verschiedener Jobs auf der
Grundlage einer Reihe konsistenter beruflicher und persönlicher Faktoren, wie beispielsweise der
erforderlichen Qualifikationen und Fähigkeiten. Die beiden Hauptziele der Stellenbewertung sind die
Entwicklung interner Vergleichsstandards und die Messung relativer Stellenwerte innerhalb der
Organisation (Long, 242).
Während mehrere Methoden zur Verfügung stehen, wurde für die Zenith-Organisation das
Punktmethodensystem ausgewählt, das die vier folgenden Faktoren umfasst: Fähigkeiten,
Anstrengungen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen. Jeder Faktor wird im Einzelnen näher
erläutert.
Vergütungsfaktoren
Fähigkeiten 50 %
Jede Stelle erfordert ein bestimmtes Maß an Wissen und Fähigkeiten, um die Stelle erfolgreich
ausführen zu können. Es können die Fähigkeiten und Kompetenzen einer Person sein, die für die
Ausführung der Aufgabe unabdingbar sind. Die Kenntnisse und Fähigkeiten können durch eine
Ausbildung, eine Fachausbildung oder durch Berufserfahrung erworben werden.
Der Bildungsfaktor misst das Mindestmaß an formaler Bildung, Ausbildungsspezialisierung,

Berufszertifizierungen oder Lizenzen, die für die Ausübung der Tätigkeit erforderlich sind.
Der Erfahrungsfaktor misst die geringste Summe der damit verbundenen erworbenen Berufserfahrung,
die durch die Ausübung einer berufsbezogenen Position oder auf andere Weise erworben wurde.
Aufwand 10 %
Innerhalb der Firma Zenith gibt es viele Jobs, die unterschiedliche Niveaus an Wissen und Fähigkeiten
bei der Lösung von Problemen und Komplexität erfordern.
Der Komplexitätsfaktor ist dafür verantwortlich, die Vielfalt, Schwierigkeit, Bedeutung der Aufgaben und
die Anforderungen an die Ausführung der Aufgabe zu messen.
17
Der Problemlösungsfaktor misst die Fähigkeit eines Mitarbeiters, relevante mögliche Lösungen zu
identifizieren, zu analysieren, zu entwickeln und umzusetzen. auch das Ausmaß der Autonomie, über die
Mitarbeiter verfügen, wenn sie Entscheidungen treffen, Produkte und Dienstleistungen vorschlagen und
Verfahren anwenden.
Verantwortung 30 %
Analysieren Sie die Wahrscheinlichkeit schwerwiegender Fehler unabhängig von der möglichen Ursache.
Dazu gehören die Verantwortung einer Einzelperson im Umgang mit Geld, Ausrüstung, Verzögerungen
bei Dienstleistungen, Zeitaufwand für die Korrektur der Fehler, ungenaue erfasste Informationsdaten,
Verschlechterung der Moral und des Rufs der Organisation.
Der Faktor „Überwachung anderer“ misst den Grad der Verantwortung, die ein Mitarbeiter für die
Arbeitsqualität anderer hat.
Der Verantwortlichkeitsfaktor misst die Komplexität einer bestimmten Aufgabe und den Zugriff auf die
potenziellen Ergebnisse. und auch der Grund, warum bestimmte Stellen immer noch Teil der
Organisation sind.
Arbeitsbedingungen 10 %
Dieser Faktor wird verwendet, um die kritische und mentale Konzentration zu messen, die zur
Ausführung einer bestimmten Arbeit erforderlich ist und die durch die Umgebung, Gefahren- und
Sicherheitsbedingungen beeinflusst werden kann.
Der Zensuraufwand misst das Ausmaß, die Dauer und die Häufigkeit einer Arbeit, die für die
Konzentration unter Nutzung der Sinne erforderlich ist.
Der Faktor „Mentale Anstrengung“ misst das Ausmaß, die Dauer und die Häufigkeit, die eine Arbeit
erfordert, um eine bestimmte Arbeit auszuführen, die zu geistiger Belastung führt.
Vergütungsunterfaktoren und -stufen

Bildung (450)
Stufe 1 (30 Punkte)
Grundschule oder Abitur oder allgemeine gleichwertige Ausbildung.
Stufe 2 (60 Punkte)
Abitur und/oder gleichwertige und fachspezifische Ausbildung.
Stufe 3 (90 Punkte)
18
Bachelor-Abschluss eines vierjährigen Colleges und/oder gleichwertiger Abschluss.
Stufe 4 (120 Punkte)
Bachelor-Abschluss einer vierjährigen Hochschule/gleichwertigen und spezialisierten Ausbildung oder
Zertifizierung.
Master-Abschluss oder gleichwertiger Abschluss; oder Postgraduiertenausbildung und Zertifizierung.
Berufserfahrung (300)
Stufe 1 (20 Punkte)
Erfordert weniger als 12 Monate einschlägige Erfahrung.
Stufe 2 (40 Punkte)
Erfordert ein bis drei Jahre einschlägige Erfahrung und praktische Kenntnisse auf dem entsprechenden
Gebiet.
Stufe 3 (60 Punkte)
Erfordert mehr als drei bis fünf Jahre und praktische Kenntnisse auf dem entsprechenden Gebiet.
Stufe 4 (80 Punkte)
Erfordert mehr als fünf bis sieben Jahre einschlägige Erfahrung.
Erfordert mehr als sieben Jahre einschlägige Erfahrung.
19
Komplexität (60)
Stufe 1 (4)
Die Arbeit ist unkompliziert, beinhaltet manuellen Aufwand und unkomplizierte Arbeitsabläufe.
Stufe 2 (8)
Die Arbeit erfordert ein gewisses Maß an Erfahrung und einige Fähigkeiten im Umgang mit
Spezialgeräten.
Stufe 3 (12)
Die Arbeit erfordert mäßige Fachkenntnisse, die für den Betrieb spezieller Geräte einige technische
Kenntnisse erfordern.
Stufe 4 (16)
Umfangreiche Kenntnisse und Fähigkeiten, die durch umfangreiche Berufserfahrung in dem

entsprechenden Bereich erworben wurden und die Anwendung theoretischen Wissens auf
pragmatische Aufgaben beinhalten.
Stufe 5 (20)
Fachkenntnisse in theoretischen komplexen Techniken, die durch umfassende Berufserfahrung in dem

entsprechenden Bereich erworben wurden, mit besonderer Fähigkeit, Anwendungen zu entwickeln.
Problemlösung (90)
Stufe 1 (6 Punkte)
Vorgesetzter, eingeschränkte Möglichkeiten zur eigenständigen Entscheidungsfindung, überarbeitet die

Arbeit ständig. Melden Sie die meisten Probleme dem Vorgesetzten.
20
Stufe 2 (12 Punkte)
Die Arbeit erfolgt unter allgemeiner Aufsicht, sporadischer Autonomie bei der Entscheidungsfindung
und Anwendung der Verfahren. Allgemeine Probleme dem Vorgesetzten melden.
Stufe 3 (18 Punkte)
Arbeitsaufgaben werden mit beträchtlicher Freiheit ausgeführt, relativ unabhängiges Urteil über die
Anwendung von Verfahren, Freiheit, Ratschläge zu erteilen, die Auswirkungen auf die Praxis haben.
Informieren Sie Vorgesetzte über Chancen und angewandte Praktiken.
Stufe 4 (24 Punkte)
Entwickelt Arbeitsaufgaben und wendet Praktiken auf wichtige Funktionen innerhalb eines Abschnitts
an. Routinearbeiten und Entscheidungen müssen nicht vom Vorgesetzten überprüft werden. Oft werden
schwierige Probleme gelöst, aber die Endergebnisse werden vom unmittelbaren Vorgesetzten überprüft.
Stufe 5 (30 Punkte)
Formuliert entscheidende Leitlinien für Ziele, Pläne und Vorgehensweisen für einen oder mehrere
Verantwortungsbereiche. Legen Sie verantwortungsvolle umfassende Ziele für Gesamtergebnisse
innerhalb des Verantwortungsbereichs fest. Autonomie bei der Entscheidungsfindung.
Andere beaufsichtigen (180)
Stufe 1 (5 Punkte)
Wenig oder keine Aufsichtspflichten.
Stufe 2 (10 Punkte)
Beaufsichtigen Sie Arbeitnehmer im Rahmen derselben Aufgabenbereiche und geben Sie ihnen
Arbeitsanweisungen.
Stufe 3 (15 Punkte)
Helfen Sie dem Management, eine kleine Abteilung zu beaufsichtigen.
21
Stufe 4 (20 Punkte)
Verwalten Sie eine Abteilung. Kann Vorgesetzte leiten und die Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter leiten.
Stufe 5 (25 Punkte)
Der Leiter einer Abteilung und die Vorgesetzten delegieren und leiten die Arbeitsaufgaben an die
Mitarbeiter. Kann Leistungsbeurteilungen durchführen und Vorschläge zur Disziplin machen.
Stufe 6 (30 Punkte)
Helfen Sie dem Direktor bei der Verwaltung und Delegierung der Arbeitsaufgaben an Mitarbeiter in der
entsprechenden Abteilung und geben Sie der Abteilung allgemeine Anweisungen.
Stufe 7 (35 Punkte)
Verantwortlich für die Gesamtleitung der Abteilung durch Manager und Durchführung einiger
Personalaufgaben.
Stufe 8 (40 Punkte)
Verantwortlich für die Gesamtleitung von mehr als einer Abteilung durch Manager und Wahrnehmung
von Personalaufgaben, mit der Befugnis zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern.
Verantwortlichkeit (270)
Stufe 1 (18)
Die Folgen betreffen in der Regel eine Person oder Teile der betreffenden Abteilung.
Stufe 2 (51)
Die Folgen betreffen in der Regel eine Abteilung der Abteilung und können auch einen begrenzten Teil
der Kunden außerhalb der Organisation betreffen.
22
Stufe 3 (84)
Die Folgen betreffen typischerweise die gesamte Abteilung und können auch andere Abteilungen
betreffen. Auch ein großer Teil der Kunden außerhalb des Unternehmens kann von den Ergebnissen
betroffen sein.
Stufe 4 (117)
Die Konsequenzen können sich im Wesentlichen auf andere Abteilungen auswirken, sich auf das
gesamte Unternehmen auswirken und sich erheblich auf Kunden außerhalb des Unternehmens
auswirken.
Zensurbemühungen (90)
Stufe 1 (6)
Die Arbeit erfordert keine große Konzentration und führt nicht zu Stress oder Ermüdung.
Stufe 2 (17)
Die Arbeit erfordert ein geringes Maß an Konzentration und führt zu geringem Stress und Ermüdung.
Stufe 3 (28)
Die Arbeit erfordert ein mäßiges Maß an Konzentration und kann zu mäßigem Stress und Ermüdung
führen.
Stufe 4 (39)
Die Arbeit erfordert ein hohes Maß an Konzentration und kann zu hohem Stress und Ermüdung führen.
Geistige Anstrengung (60)
Stufe 1 (4)
23
Die Arbeit erfordert kein großes Maß an geistiger Konzentration und führt auch nicht dazu
Stress oder Müdigkeit.
Stufe 2 (8)
Die Arbeit erfordert ein geringes Maß an geistiger Konzentration und führt zu geringem Stress und
Ermüdung.
Stufe 3 (12)
Die Arbeit erfordert ein mäßiges Maß an geistiger Konzentration und kann zu mäßigem Stress und
Müdigkeit führen.
Stufe 4 (16)
Die Arbeit erfordert ein mäßiges Maß an geistiger Konzentration, häufige Unterbrechungen,
anspruchsvolle Zeitpläne, Fristen und mehrere Aufgaben.
Stufe 5 (20)
Die Arbeit erfordert ein hohes Maß an geistiger Konzentration mit einer sehr langen Dauer
kontinuierlicher Konzentration. Häufige Unterbrechungen, hohe Fristen und hervorragende Fähigkeit zur
Ausführung mehrerer Aufgaben.
(Stellenbewertungstabelle siehe Anhang A Abbildung 2)
Punktevergabe
Fähigkeiten
Ausbildung
Gesamtpunktzahl im Stellenbewertungsplan: 1.500 Punkte
Gewicht des Faktors Fertigkeit: 50%
Den Fähigkeiten zugeordnete Punkte: 1.500 x

0,5=750
24
Den Unterfaktoren zugewiesene Gewichte
Ausbildung 60%
Erfahrung 40%
Punkte für Bildung 750 x 0,6=450
Der Erfahrung zugeordnete Punkte 750 x 0,4 = 300
Anzahl der Stufen für den Unterfaktor Bildung 5
Punkte werden der niedrigsten Ebene zugewiesen
Unterfaktorgewicht x Faktorgewicht = niedrigster Punktwert
0,6 x 0,5 = 30 Punkte
Jeder Stufe zugeordnete Unterfaktor-Bildungspunkte
Stufe 1 = 30 Punkte
Stufe 2 = 30 + 30 = 60
Stufe 3 = 60 + 30 = 90
Stufe 4 = 90 + 30 = 120
Stufe 5 = 120 + 30 = 150
Erfahrung
Ausbildung 60%
Erfahrung 40%
Punkte für Bildung 750 x 0,4 = 300
Der Erfahrung zugeordnete Punkte 750 x 0,4 = 300
Anzahl der Stufen für den Unterfaktor Bildung 5
25
0,4 x 0,5 = 20 Punkte
Jedem Level werden Erfahrungs-Unterfaktorpunkte zugewiesen
Stufe 1 = 20 Punkte
Stufe 2 = 20 + 20 = 40
Stufe 3 = 40 + 20 = 60
Stufe 4 = 60 + 20 = 80
Stufe 5 = 80 + 20 = 100
Bemühung
Komplexität
Gewicht des Faktors Aufwand: 10%
Dem Aufwand zugewiesene Punkte: 1.500 x

0,10=150
Komplexität 40%
Probleme lösen 60%
Der Komplexität werden Punkte zugewiesen 150 x 0,4 = 60
Punkte für Problemlösung 150 x 0,6 = 90
Anzahl der Ebenen für den Unterfaktor Komplexität 5
0,4 x 0,1 = 4 Punkte
Jeder Ebene sind Komplexitätsunterfaktorpunkte zugeordnet
Stufe 1 = 4 Punkte
Stufe 2 = 4 + 4 = 8
Stufe 3 = 8 + 4 = 12
26
Stufe 4 = 12 + 4 = 16
Stufe 5 = 16 + 4 = 20
Probleme lösen
Komplexität 40%
Probleme lösen 60%
Der Komplexität werden Punkte zugewiesen 150 x 0,4 = 60
Punkte für Problemlösung 150 x 0,6 = 90
Anzahl der Ebenen zur Lösung von Unterfaktorproblemen 5
0,6 x 0,1 = 6 Punkte
Jeder Ebene werden Subfaktorpunkte zur Problemlösung zugewiesen
Stufe 1 = 6 Punkte
Stufe 2 = 6 + 6 = 12
Stufe 3 = 12 + 6 = 18
Stufe 4 = 18 + 6 = 24
Stufe 5 = 24 + 6 = 30
Verantwortung
Andere beaufsichtigen
Gewicht des Faktors Verantwortung: 30%
Der Verantwortung zugeordnete Punkte: 1.500 x 0,3 = 450
Andere beaufsichtigen 40%
27
Rechenschaftspflicht 60%
Punkte für die Beaufsichtigung anderer 450 x 0,4 = 180
Der Verantwortung werden Punkte zugewiesen 450 x 0,6 = 270
Anzahl der Ebenen für Unterfaktoren, die andere überwachen 8
0,4 x 0,3 = 12 Punkte
Obs.: Wenn die Anzahl der Punkte höher ist als erwartet, wählen Sie die am besten geeigneten Punkte
aus, z. B.: (5)
Für die Überwachung anderer Subfaktorpunkte werden jeder Ebene zugewiesen
Stufe 1 = 5 Punkte
Stufe 2 = 5 + 5 = 10
Stufe 3 = 10 + 5 = 15
Stufe 4 = 15 + 5 = 20
Stufe 5 = 20 + 5 = 25
Stufe 6 = 25 + 5 = 30
Stufe 7 = 30+ 5 = 35
Stufe 8 = 35 + 5 = 40
Rechenschaftspflicht
Andere beaufsichtigen 40%
Rechenschaftspflicht 60%
Punkte für die Beaufsichtigung anderer 450 x 0,4 = 180
Der Verantwortung werden Punkte zugewiesen 450 x 0,6 = 270
Anzahl der Ebenen für die Verantwortlichkeit der Unterfaktoren 4
28
0,6 x 0,3 = 18 Punkte
Jeder Ebene werden Unterfaktorpunkte für die Rechenschaftspflicht zugewiesen
Stufe 1 = 18 Punkte
Stufe 2 = 18 + 33 = 51
Stufe 3 = 51 + 33 = 84
Stufe 4 = 84 +33 = 117
Arbeitsbedingungen
Zensurbemühungen
Gewicht des Faktors Arbeitsbedingungen: 10%
Den Arbeitsbedingungen zugeordnete Punkte: 1.500 x 0,1 = 150
Zensurversuch 60%
Geistige Anstrengung 40%
Punkte für Zensurbemühungen 150 x 0,6 = 90
Punkte für geistige Anstrengung 150 x 0,4 = 60
Anzahl der Ebenen für den Subfaktor-Zensuraufwand 4
Zensuraufwand-Unterfaktorpunkte, die jeder Ebene zugewiesen werden
0,6 x 0,1 = 6 Punkte
Stufe 1 = 6 Punkte
Stufe 2 = 6 + 11 = 17
29
Stufe 3 = 17 + 11 = 28
Stufe 4 = 28 + 11 = 39
Geistige Anstrengung
Zensurversuch 60%
Geistige Anstrengung 40%
Punkte für Zensurbemühungen 150 x 0,6 = 90
Punkte für geistige Anstrengung 150 x 0,4 = 60
Anzahl der Ebenen für die mentale Anstrengung des Subfaktors5
Unterfaktorpunkte für geistige Anstrengung, die jeder Ebene zugeordnet sind
0,4 x 0,1 = 4 Punkte
Stufe 1 = 4 Punkte
Stufe 2 = 4 + 4 = 8
Stufe 3 = 8 + 4 = 12
Stufe 4 = 12 + 4 = 16
Stufe 5 = 16 + 4 = 20
(Bergmann, 2001)
Sobald die Gesamtpunktzahl der Stellenbewertung zugeordnet ist; Es ist notwendig, das Gewicht für
jeden Faktor wie oben gezeigt zu bestimmen. Die Gesamtpunktzahl der Zenith-Stellenbewertung beträgt
1.500 Punkte. Die Gewichtung jedes Faktors wird durch die Relevanzebene innerhalb der Organisation
definiert; Beispielsweise hat der Faktor „Fähigkeiten“ mehr Gewicht als jeder andere Faktor, da er für
die Organisation relevanter ist als jeder andere Faktor, beispielsweise die Arbeitsbedingungen. Daher
werden 50 % der Gesamtpunktzahl von 1.500 Punkten für die Zenith-Stellenbewertung vergeben.
Jeder Faktor hat zwei Unterfaktoren, die sich nach seiner Kategorie unterteilen. Zum Beispiel für den
Faktor Fähigkeiten; Es gibt zwei Unterfaktoren: Bildung und Erfahrung. Daher basiert die jedem
Unterfaktor zugewiesene Gewichtung auf der Bedeutung, die er für die Zenith-Firma hat, wie z. B.
Bildung, Gewichtung, mehr als Erfahrung, wie gezeigt.
30
Die Punkte werden jedem Subfaktor entsprechend seiner Relevanz zugeordnet und folgen einer
logischen Reihenfolge, um eine gerechte Verteilung zwischen den Faktoren und Subfaktoren zu
gewährleisten. Daher wurde diese Methode übernommen, um sicherzustellen, dass die Punkte
gleichmäßig und konsistent entsprechend der Wichtigkeit der Faktoren und Unterfaktoren und nach
einer logischen Methode von Bergmann vergeben wurden.
(Punkteverteilungstabelle siehe Anhang Abbildung 1)
E. FÜR WISSEN BEZAHLEN [PFK]
Bei einem PFK-Vergütungssystem hängt das Grundgehalt eines Mitarbeiters von der Erreichung seiner
Fähigkeiten ab. Eine PFK-Vergütungsstrategie wird manchmal je nach Situation/Umständen auch als
kompetenzbasiertes und fähigkeitsbasiertes Vergütungssystem bezeichnet. Bei der kompetenzbasierten
Vergütung stehen die Fähigkeiten und Fähigkeiten eines einzelnen Mitarbeiters im Mittelpunkt. Die
kompetenzbasierte Vergütung basiert auf indirekten Maßstäben für die individuelle Leistung, die vor
oder nach der Beschäftigung erworben wurde1. (Atchison, Thomas W; Belcher, David W; Thomsen, J
David; 2000-2010). Der Großteil der Studie konzentrierte sich auf eine kompetenzbasierte Bezahlung,
während die kompetenzbasierte Bezahlung ein unbewiesenes Konzept bleibt. Die Tabelle auf der
nächsten Seite ist eine ausführliche Formulierung von Pay for Knowledge für Zenith Medical Systems
Incorporation.
31
Bezahlen Sie für Wissen – Fähigkeitsblock

Bezeichnung Dateneingabe Datenanalyse Codeüberwachung und -tests Synchronisation
Bereitet detaillierte
Arbeitsablaufdiagramme und Überprüfen Sie den
Diagramme vor, um die Abfolge Programmtestprozess und
Lösen Sie Fragen zur
der Schritte zu veranschaulichen, stellen Sie sicher, dass
Senior- Programmabsicht, Kann die
denen integrierte Programmfehler vollständig
Anwendungs Dateneingabe, Systeminstallationsabteilung bei der
Programmmodule folgen beseitigt wurden. Überprüft die
programmier Ausgabeanforderungen Vorbereitung von
müssen, und um Eingabe, Programmdokumentation und
er der Stufe und der Einbeziehung Kundenschulungsmaterial
Ausgabe und beteiligte logische Client-Anweisungen, die von
III 5.000 $ interner Prüfungen und unterstützen.
Vorgänge auf der Grundlage von fortgeschrittenen
Kontrollen.
Arbeitsablaufdiagrammen und Anwendungsprogrammierern
Vertragsspezifikationen zu erstellt wurden.
beschreiben.
Erhält vom leitenden
Anwendungsprogrammierer ein
Beobachtet den
detailliertes Arbeitsablaufdiagramm
Computermonitor, um
und Diagramm, das die Abfolge der
Analysiert Programmbetriebscodes zu
Level II Überwacht die Eingabe Schritte veranschaulicht, denen das
Arbeitsablaufdiagramme und interpretieren und grundlegende
Intermediate von Programmcodes in Programm folgen muss, und die
Diagramme und wendet dabei Fehler zu erkennen. Korrigiert
Applications Computersysteme und beteiligten Eingaben, Ausgaben und
Kenntnisse über Computerfehler, indem das
Programmer die Eingabe von logischen Vorgänge beschreibt.
Computerfunktionen, Themen Programm geändert oder die
4000 $ Testdaten. Außerdem kann er die Arbeit des
und symbolische Logik an. Reihenfolge der
Junior-Anwendungsprogrammierers
Programmschritte geändert
zum Schreiben, Testen und Ändern
wird.
von Computerprogrammen
koordinieren.
32
Beobachtet den
Computermonitor, um
Wendet Kenntnisse über
Programmbetriebscodes zu
Junior- Computerfunktionen, Themen
Gibt Programmcodes in interpretieren und grundlegende
Anwendungs und symbolische Logik an, um
das Computersystem ein. Fehler zu erkennen. Korrigiert
programmier detaillierte logische N/A
Testdaten in den Computerfehler, indem das
er der Stufe I Flussdiagramme in eine für
Computer eingeben. Programm geändert oder die
3000 $ Computersysteme verarbeitbare
Reihenfolge der
Sprache umzuwandeln.
Programmschritte geändert
wird.
Bezeichnung Operationen Analyse Testen Vorsätze
Entwickeln Sie Interpretiert die
Testet das System, um
Systemintegr Anwendungsmodule, die Vertragsspezifikationen und erstellt Bereitet empfohlene Lösungen vor
sicherzustellen, dass es die
ationsspezial eine effektive Schnittstelle in Zusammenarbeit mit die von den
Vertragsspezifikationen und die
ist 4250 $ bilden, um ein effizientes Anwendungsprogrammierern die Anwendungsentwicklungsabteilung
Schnittstelle integrierter Elemente
Level 0 integriertes System zu einzelnen Anwendungsmodule und n implementiert werden sollen.
effektiv erfüllt
schaffen. die erforderlichen Schnittstellen.
Bezeichnung Analyse Entwicklung Überprüfung Operationen.

Kann eine detaillierte Überprüft die Fähigkeiten des Kann Arbeitsablaufdiagramme und
Kann Kundenanforderungen, Verfahren und Beschreibung der Computersystems, den Diagramme erstellen, um die von
Probleme analysieren, um effiziente Benutzeranforderunge Arbeitsablauf und die Computersystemen
Computerlösungen bereitzustellen, analysiert n, Planungseinschränkungen, um auszuführenden Vorgänge im
Systemdesign-
außerdem aktuelle Betriebsabläufe, identifiziert Programmfunktionen festzustellen, ob das Detail zu spezifizieren. Außerdem
Analyst 3850
Probleme und lernt spezifische Eingabe- und und Schritte verfassen, angeforderte Programm oder bin ich in der Lage, Zeit- und
$, Stufe 0
Ausgabeanforderungen kennen, z. B. Formen die zur Entwicklung die gewünschte Kostenschätzungen für Projekte
der Dateneingabe, wie Daten zusammengefasst oder Änderung von Programmänderung innerhalb sowie Angebotsspezifikationen
werden sollen und Format für Berichte . Computersystemen des vorhandenen Systems und/oder Vertragsspezifikationen
erforderlich sind. möglich ist. zu erstellen.
33
Regionales Marketing Umsatzprognose, Budgetierung und Kundenverhandlunge Richtlinienbewertun Tägliche Verwaltung und
Bezeichnung
und Vertrieb Spezifikationsentwicklung n g und Implantation Mitarbeiterführung
Bewertet aktuelle
Auswahl, Bewertung,
Legt einen Preis für Richtlinien,
Erstellt regionale Umsatzprognosen. Stellt Coaching, Beförderung,
Produkte fest, der Verfahren und
sicher, dass das Produkt die Versetzung oder
Regionaler Verwalten Sie das zufriedenstellende Praktiken zur
Kundenbedürfnisse erfüllt, die Entlassung von
Marketingma Marketing und den Gewinnspannen Erreichung regionaler
Produktspezifikationen gut ausgearbeitet Systemmarketing-
nager Verkauf von Client- einbringt, und Ziele und
sind und die Kosten korrekt sind. Stellt Spezialisten und
$4250 Systemen für eine erfordert implementiert
sicher, dass das budgetierte Systemdesign-Analysten.
Stufe 0 bestimmte Region. Verhandlungen über verbesserte
Verkaufsniveau erreicht wird. Bereitet Überwacht gemeinsam die
Preis- oder Richtlinien,
den regionalen Haushalt vor. Verwaltung des
Produktdesignfragen. Verfahren und
Regionalbüros
Praktiken.
Bezeichnung Analysieren Kundenmanagement/Service Fehlerbehebung Spezifikationsentwicklung

Spezialist für Analyse der Aufbau und Pflege guter Fehlerbehebung Unterstützen Sie Systemdesign-
Systemmark Kundenbedürfnisse und Arbeitsbeziehungen mit Kunden; bei Anwendungen Analysten bei der Entwicklung
eting Empfehlung geeigneter Verbreitung von Werbeaktionen; und spezifischer Systemspezifikationen in
$3000 Computerlösungen für Einrichten von Demonstrationshardware Aufrechterhaltung der Angebotsphase und nach der
Stufe 0 Kunden. und Betriebssystemen. der Unterzeichnung des Kaufvertrags.
Kundenzufriedenhe
34
it.
35
Zitierte Werke
Bergmann, Scarpello T und. Punktmethode der Arbeitsbewertung bei der Entscheidungsfindung im
Bereich Vergütung. New York: Harcourt, 2001.
„Nationale Gehaltsdaten.“ Lohnskala. 4. August 2011. 7. Juli 2011.

<http://www.payscale.com/research/US/Job=Human_Resources_%28HR%29_Officer/Salary>.
Richard, Long J. und. Strategische Vergütung in Kanada. Saskatchewan: Thomson Nelson, 2005.
Armstrong, Michael. Mitarbeiterbelohnung . London: Chartered Inst. für Personal und Entwicklung,
2002.
36
37

Zenith Auftrag

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Zenith Medical Systems Incorporation

Hohe Fluktuationsrate der Mitarbeiter...................................................................................................3

Reduzieren Sie die Mitarbeiterfluktuation..............................................................................................5

A. IDENTIFIZIERUNG ORGANISATORISCHER PROBLEME

Unzufriedenheit der Mitarbeiter

Unzufriedenheit der Kunden

Unkenntnis des Top-Managements

Schlechte Produktqualität und schlechter Ruf des Unternehmens

B. EMPFOHLENE LÖSUNGEN FÜR DIE PROBLEME BEI ZENITH

Reduzieren Sie die Mitarbeiterfluktuation

Die richtigen Leute einstellen

Das System mitarbeiterorientiert gestalten

Entwicklung eines geeigneten strategischen Vergütungspakets

Geringere Kosten der Produkte

Berufsgruppe Berufsbezeichnung Ebene Verhalte

Angewandte Wissenschaften Spezialist für Systemintegration Mittelstufe Aufgab

Angewandte Wissenschaften Leitender Fortgeschrittenes Staatsbürger

Angewandte Wissenschaften Leitender System-Hardware-Analyst Fortgeschrittenes Staatsbürger

Angewandte Wissenschaften Junior-Anwendungsprogrammierer Einstiegslevel Aufgab

Angewandte Wissenschaften Systemdesign-Analyst Mittelstufe Aufgab

Angewandte Wissenschaften Fortgeschrittener Mittelstufe Aufgab

Angewandte Wissenschaften Senior-Anwendungsprogrammierer Fortgeschrittenes Staatsbürger

Finanzen und Verwaltung Buchhalter Mittelstufe Aufgab

Finanzen und Verwaltung Vergütungssachbearbeiter Einstiegslevel Aufgab

Personalwesen Vergütungsmanager Mittelstufe Staatsbürger

Management Manager für Mittelstufe Aufgab

Management Leiter Personalwesen Fortgeschrittenes Staatsbürger

Vorlage für eine Vergütungsstrategie Kommunikation Personalwesen Management

Das gewünschte Verhalten des Vergütungsmanagers ist staatsbürgerliches Verhalten. Der

Der Bildungsfaktor misst das Mindestmaß an formaler Bildung, Ausbildungsspezialisierung,

Vergütungsunterfaktoren und -stufen

Stufe 1 (30 Punkte)

Grundschule oder Abitur oder allgemeine gleichwertige Ausbildung.

Stufe 2 (60 Punkte)

Abitur und/oder gleichwertige und fachspezifische Ausbildung.

Stufe 3 (90 Punkte)

Bachelor-Abschluss eines vierjährigen Colleges und/oder gleichwertiger Abschluss.

Stufe 4 (120 Punkte)

Bachelor-Abschluss einer vierjährigen Hochschule/gleichwertigen und spezialisierten Ausbildung oder

Stufe 5 (150 Punkte)

Master-Abschluss oder gleichwertiger Abschluss; oder Postgraduiertenausbildung und Zertifizierung.

Stufe 1 (20 Punkte)

Erfordert weniger als 12 Monate einschlägige Erfahrung.

Stufe 2 (40 Punkte)

Stufe 3 (60 Punkte)

Stufe 4 (80 Punkte)

Erfordert mehr als fünf bis sieben Jahre einschlägige Erfahrung.

Stufe 5 (100 Punkte)

Erfordert mehr als sieben Jahre einschlägige Erfahrung.

Umfangreiche Kenntnisse und Fähigkeiten, die durch umfangreiche Berufserfahrung in dem

Fachkenntnisse in theoretischen komplexen Techniken, die durch umfassende Berufserfahrung in dem

Vorgesetzter, eingeschränkte Möglichkeiten zur eigenständigen Entscheidungsfindung, überarbeitet die

Stufe 2 (12 Punkte)

Stufe 3 (18 Punkte)

Stufe 4 (24 Punkte)

Stufe 5 (30 Punkte)

Andere beaufsichtigen (180)

Wenig oder keine Aufsichtspflichten.

Stufe 2 (10 Punkte)

Stufe 3 (15 Punkte)

Helfen Sie dem Management, eine kleine Abteilung zu beaufsichtigen.

Stufe 4 (20 Punkte)

Stufe 5 (25 Punkte)