Angebotsmanagement Im Industriegütergeschäft Offer Management in The Industrial Goods Business

Mai 2010
ICS 03.100.20 VDI-RICHTLINIEN May 2010
VEREIN
Angebotsmanagement im VDI 4504
DEUTSCHER
INGENIEURE Industriegütergeschäft
Blatt 1 / Part 1
Offer management in the
Former edition: 11/08 Draft, in German only
Frühere Ausgabe: 11.08 Entwurf, deutsch
industrial goods business Ausg. deutsch/englisch

Issue German/English
Vervielfältigung – auch für innerbetriebliche Zwecke – nicht gestattet / Reproduction – even for internal use – not permitted
Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich. The German version of this guideline shall be taken as author-
Zu beziehen durch / Available at Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin – Alle Rechte vorbehalten / All rights reserved © Verein Deutscher Ingenieure e.V., Düsseldorf 2010
itative. No guarantee can be given with respect to the English

translation.
Inhalt Seite Contents Page
Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Preliminary note . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1 Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . 2 1 Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 Terms and definitions . . . . . . . . . . . . . 3
3 Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 Abbreviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
4 Potenziale durch ein erfolgsorientiertes 4 Potential arising from success-oriented
Angebotsmanagement . . . . . . . . . . . . 4 offer management . . . . . . . . . . . . . . . 5
5 Konzeptioneller Ansatz . . . . . . . . . . . . 6 5 Conceptual approach . . . . . . . . . . . . . 7
5.1 Grundverständnis . . . . . . . . . . . . . 6 5.1 Basic conception . . . . . . . . . . . . . 7
5.2 Einbindung von CRM-Konzepten. . . . . 6 5.2 Incorporation of CRM concepts . . . . . 7
5.3 Orientierung an den Erfolgsfaktoren . . . 8 5.3 Orientation to success factors. . . . . . . 9
5.4 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . 8 5.4 Starting situation . . . . . . . . . . . . . 9
6 Angebotskategorien . . . . . . . . . . . . . . 10 6 Offer categories . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
7 Prozess der Angebotsbearbeitung . . . . . . 12 7 Offer processing procedure . . . . . . . . . . 13
7.1 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 7.1 Sequence . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
7.1.1 Anfrage erfassen und bewerten . . . 16 7.1.1 Register and evaluate the inquiry . 17
7.1.2 Angebot erstellen und präsentieren. 26 7.1.2 Prepare and present the offer . . . . 27
7.1.3 Angebot verfolgen und auswerten . 36 7.1.3 Track and evaluate the offer . . . . 37
7.2 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 38 7.2 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7.3 Anpassung des Prozesses an die 7.3 Adjustment of the process to the
Angebotskategorie. . . . . . . . . . . . . 42 offer category . . . . . . . . . . . . . . . 43
8 Organisation der Angebotsbearbeitung . . . 42 8 Organisation of offer processing . . . . . . . 43
8.1 Strukturelle Voraussetzungen . . . . . . . 42 8.1 Structural requirements . . . . . . . . . . 43
8.2 Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . 46 8.2 Workflow management . . . . . . . . . . 47
9 Anforderungen an ein IT-System zur 9 Requirements applicable to an IT system
Unterstützung des Angebotsmanagements . 48 for offer management support . . . . . . . . 49
10 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 10 Implementation . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Schrifttum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Bibliography . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
BEST BeuthStandardsCollection - Stand 2016-11
VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (GPP)

Fachbereich Technischer Vertrieb und Produktmanagement
VDI-Handbuch Technischer Vertrieb und Produktmanagement

VDI/VDE-Handbuch Automatisierungstechnik
VDI-Handbuch Produktionstechnik und Fertigungsverfahren, Band 1: Grundlagen und Planung
VDI-Handbuch Technische Logistik, Band 8: Materialfluss II (Organisation/Steuerung)
VDI-Handbuch Verfahrenstechnik und Chemieingenieurwesen, Band 2: Planung/Projektierung
Vorbemerkung
Vorbemerkung
Der Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter Beachtung der Vorgaben und
Empfehlungen der Richtlinie VDI 1000.
Alle Rechte, insbesondere die des Nachdrucks, der Fotokopie, der elektroni-
schen Verwendung und der Übersetzung, jeweils auszugsweise oder vollstän-
dig, sind vorbehalten.
Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unter Wahrung des Urheberrechts und
unter Beachtung der Lizenzbedingungen (www.vdi-richtlinien.de), die in den
VDI-Merkblättern geregelt sind, möglich.
Allen, die ehrenamtlich an der Erarbeitung dieser VDI-Richtlinie mitgewirkt
haben, sei gedankt.
Eine Liste der aktuell verfügbaren Blätter dieser Richtlinienreihe ist im Inter-
net abrufbar unter www.vdi.de/4504.
Einleitung
Die vorliegende Richtlinie ist das Ergebnis ehrenamtlicher Gemeinschaftsar-
beit im Fachausschuss „Operativer Vertrieb“. Die Projektverantwortung trägt
der Fachbeirat Technischer Vertrieb und Produktmanagement als Organ der
VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (GPP).
Diese Richtlinie verwendet die nach der Grammatik männliche Form in
einem geschlechtsneutralen Sinn.
1 Anwendungsbereich
Die Betrachtungen und Empfehlungen dieser Richtlinie beziehen sich auf
Business-to-Business-Beziehungen im Industriegütergeschäft. Zielgruppe
sind in erster Linie Ingenieure, die Vertriebsorganisationen verantwortlich
leiten oder Vertriebsaufgaben im Bereich der Angebotsbearbeitung wahrneh-
men, aber auch Programmierer und Anbieter von Software, die praxisorien-
tierte Lösungen für ihre Kunden gestalten wollen.
2 Begriffe
Für die Anwendung dieser Richtlinie gilt der folgende Begriff:
Angebotsmanagement
Unter Angebotsmanagement werden zum einen die Geschäftsprozesse der
Angebotsbearbeitung von der Anfrage bis zum Abschluss verstanden und
zum anderen die Organisation und Bewertung der Anfragen sowie die Steue-
rung und Kontrolle der Angebotsbearbeitung.
3 Abkürzungen
In dieser Richtlinie werden die nachfolgend aufgeführten Abkürzungen ver-
wendet:
CRM Customer-Relationship-Management
ERP Enterprise-Resource-Planning
IT Informationstechnik
KPI Kex-Performance-Indicator
RFM recency of last purchase, frequency of purchase, monetary value
VMI Vendor-Managed-Inventory
–2– VDI 4504 Blatt 1 / Part 1 Alle Rechte vorbehalten © Verein Deutscher Ingenieure e.V., Düsseldorf 2010
Preliminary note
Preliminary note
The content of this guideline has been developed in strict accordance with the
requirements and recommendations of the guideline VDI 1000.
All rights are reserved, including those of reprinting, reproduction (photoco-
pying, micro copying), storage in data processing systems and translation, eit-
her of the full text or of extracts.
The use of this guideline without infringement of copyright is permitted sub-
ject to the licensing conditions specified in the VDI notices (www.vdi-richt
linien.de).
We wish to express our gratitude to all honorary contributors to this guideline.
A catalogue of all available parts of this guideline series can be accessed on

the internet at www.vdi.de/4504.
Introduction
The present guideline is the outcome of voluntary collaborative work in the
VDI “Operative sales” technical committee. The Technical Sales and Product
Management advisory council as an organ of the VDI Society for Product and
Process Engineering (GPP) has responsibility for the project.
In this guideline the masculine gender will be understood to cover either sex.
1 Scope
The content and recommendations of this guideline relate to business-to-busi-
ness relationships in industrial marketing. The target readership group is pri-
marily engineers functioning as managers of sales organisations or perform-
ing sales-related tasks but is also aimed at programmers and software suppli-
ers seeking to design praxis-oriented solutions for their customers.
2 Terms and definitions

For the purposes of this guideline the following term will apply:
Offer management
Offer management refers firstly to the business processes involved in offer
processing from inquiry up until completion and secondly to the organisation
and evaluation of inquiries and the control and monitoring of offer process-
ing.
3 Abbreviations
The following abbreviations are used throughout this guideline:
CRM customer relationship management

ERP enterprise resource planning
IT information technology
KPI key performance indicator
RFM recency of last purchase, frequency of purchase, monetary value
VMI vendor-managed inventory
All rights reserved © Verein Deutscher Ingenieure e.V., Düsseldorf 2010 VDI 4504 Blatt 1 / Part 1 –3–
Potenziale durch ein erfolgsorientiertes Angebotsmanagement
4 Potenziale durch ein erfolgsorientiertes Angebotsmanagement

In der intelligenten Gestaltung des Angebotsmanagements liegt ein erhebli-
ches Potenzial zur Erhöhung der Profitabilität und Verbesserung der Wettbe-
werbsfähigkeit eines Unternehmens.
Prozesse kundennah gestalten Diese Richtlinie enthält Handlungsempfehlungen, die aus der Optimierung
der in der Praxis bewährten Geschäftsprozesse im Angebotsmanagement und
der Durchdringung dieser Prozesse mit dem Gedankengut des modernen
Kundenbeziehungsmanagements resultieren.
Die Gestaltung der Prozesse und Entwicklung der Empfehlungen orientiert
sich an den folgenden Zielsetzungen (Bild 1), die mit der Verbesserung des
Angebotsmanagements erreicht werden sollen:
Bild 1. Ziele bei der Gestaltung eines erfolgsorientierten Angebotsmanagements
• Erhöhung der Angebotserfolgsquote

Die durch eine Anfrage initiierten Pre-Sales-Aktivitäten sind mit nicht un-
erheblichen Kosten verbunden, die aus den Erträgen aus Aufträgen ge-
deckt werden müssen. Eine Erhöhung der Angebotserfolgsquote (Um-
wandlungsrate, Hitrate) wirkt sich unmittelbar ertragssteigernd aus.
• Verbesserung der Kundenbindung
Das Angebot eignet sich hervorragend, um die Instrumente des Customer-
Relationship-Managements, die auf eine langfristige Bindung des profi-
tablen Kunden ausgerichtet sind, anzuwenden. Insbesondere kann dem
Kunden signalisiert werden, welche Mehrwerte der Lieferant zu leisten
imstande ist.
• Verkürzung der Durchlaufzeiten
Der Kunde erwartet eine schnelle Reaktion. Die Entscheidungsprozesse
können durch eine rechtzeitige Angebotsabgabe positiv beeinflusst wer-
den. Außerdem verringern kürzere Durchlaufzeiten die Kosten der Ange-
botserstellung.
• Effizienzsteigerung
Optimal gestaltete Abläufe mit dezidierten Entscheidungsregeln auf der
Basis fundierter Daten führen zu Zeitersparnis und höherer Produktivität.
• Flexibilität
Die Prozesse und Regelungen müssen so gestaltet werden, dass die Ange-
bote kundenindividuell erstellt werden können und eine rasche Reaktion
auf Änderungen der Kundenwünsche möglich ist.
• Transparenz
Zu jeder Zeit muss erkennbar sein, in welchem Status sich die Angebots-
bearbeitung befindet.
Potential arising from success-oriented offer management
4 Potential arising from success-oriented offer management

An intelligent design of the offer management system offers a considerable
potential for increasing profitability and improving the competitiveness of a
company.
Customer-oriented design This VDI guideline contains recommendations such as emerge from optimi-
of processes sation of business processes which have proved themselves in practice in the
offer management system and from permeation of these processes into the
thinking behind modern customer relationship management.
The design of the processes and development of recommendations is oriented
by the following objectives (Figure 1) which are to be attained by improving
the offer management system:
Figure 1. Objectives in the design of a success-oriented offer management system
• increase in the offer success rate

The pre-sales activities triggered by an inquiry are bound up with not in-
considerable costs; these have to be covered by revenues from orders. An
increase in the offer success rate (conversion rate, hit rate) has the direct
effect of boosting revenues.
• improvement in customer retention
The offer is a very suitable way of applying those instruments of customer
relationship management which aim to secure the long-term retention of
the profitable customer. In particular, the customer can be made aware of
what added values the supplier is capable of providing.
• reduction in lead times

The customer expects fast responses. Decision-making processes can be
positively influenced by prompt submission of offers. In addition, shorter
lead times will reduce the costs of preparing offers.
• increase in efficiency
Optimally designed procedures with firm decision-making rules on the
basis of well-founded data will result in time savings and higher produc-
tivity.
• flexibility
The processes and rules must be designed such that offers can be tailored
to the individual customer and a rapid response to changes in what the
customer wants is possible.
• transparency
The current status of offer processing must be clear at all times.
Konzeptioneller Ansatz
Grundverständnis
• Erlangung des Status eines Schwerpunktlieferanten

Je mehr der Kunde im Rahmen seines Beschaffungsmanagements das
Lieferantenportfolio reduziert, umso wichtiger ist es, den Status eines
Schwerpunktlieferanten zu erlangen.
• Verbesserung der Wiederverwendbarkeit
Durch eine systematische Erfassung und die Auswertungen der Angebote
kann ein hohes Maß an Wiederverwendbarkeit erreicht werden. Entspre-
chende Maßnahmen müssen durch das Angebotsmanagement etabliert
werden.
• Qualitätsverbesserung
Optimierte und kontrollierte Prozesse erhöhen die Qualität des Angebots
und vermindern die Fehler im Umstellungsprozess.
5 Konzeptioneller Ansatz
5.1 Grundverständnis
Im Rahmen des Angebotsmanagements werden die Prozesse der Angebots-
bearbeitung organisiert, strukturiert, geregelt, koordiniert, überwacht und
ausgewertet. Für die Gestaltung eines optimalen Angebotsmanagements sind
Prinzipien und Konzepte zu entwickeln, Abläufe zu definieren, Verfahrens-
und Entscheidungsregeln aufzustellen, Richtlinien für Angebotsdokumente
und Präsentationen festzulegen sowie Erfolgsmessungen zu implementieren.
Diese Festlegungen sind unternehmensindividuell vorzunehmen. Diese
Richtlinie soll dafür als Referenz und Handlungsempfehlung dienen. Sie ba-
siert einerseits auf bewährten Verfahren und andererseits auf neuen Konzep-
ten.
5.2 Einbindung von CRM-Konzepten

Zu den neuen Konzepten gehören die des Customer-Relationship-Manage-
ments (CRM). Die Definition von Hippner/Wilde [1] liegt den folgenden
Überlegungen zugrunde:
Definition CRM „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mithilfe moder-
ner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange
Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle
Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“
Die Maßnahmen, die sich aus dieser Strategie ableiten lassen, beziehen sich
auf die Kommunikation mit dem Kunden (kommunikatives CRM), auf das
operative Geschäft im Vertrieb (operatives CRM) und auf die Analyse der
Kundendaten (analytisches CRM). Maßnahmen zum kommunikativen CRM
betreffen den generellen Umgang mit dem Kunden und werden hier nicht spe-
zifisch behandelt.
CRM im Angebotsmanagement Die Erkenntnisse und Vorschläge aus dem operativen und analytischen CRM
lassen sich gut auf das Angebotsmanagement übertragen. Das Verständnis
von CRM konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf

• die Fokussierung auf profitable Kunden, wobei deren Potenzial in die Be-
trachtung einbezogen wird,
• die Erkenntnis, dass durch Alleinstellungsmerkmale und die Schaffung
von Mehrwerten beim Kunden komparative Wettbewerbsvorteile zu erlan-
gen sind,
• die Vorstellung, dass der Kundennutzen bei der Angebotserstellung im
Vordergrund stehen muss,
Conceptual approach
Basic conception
• attainment of the status of critical supplier

The more the customer, as part of his procurement management, cuts back
his supplier portfolio the more important it becomes to attain the status of
critical supplier.
• improvement in reusability
Systematic recording and evaluations of offers will make it possible to
achieve a high degree of reusability. Capability for doing so must be put in
place by the offer management system.
• quality improvement
Optimised and monitored processes increase the quality of the offer and
reduce errors in the conversion process.
5 Conceptual approach
5.1 Basic conception

Within the context of offer management, the processes involved in offer
processing are organised, structured, regulated, co-ordinated, monitored and
evaluated. For an optimal offer management system to be designed, principles
and concepts need to be developed, procedures defined, rules set up for pro-
cedures and decision-making, guidelines prepared for offer documents and
presentations, and methods of measuring success put in place.
Precisely what form all of this will take depends on the individual company.
This guideline is intended to serve in this respect as a body of reference and
as a recommendation. It is based on the one hand on proven procedures and
on the other hand on new concepts.
5.2 Incorporation of CRM concepts

The new concepts include those of customer relationship management (CRM).
The definition proposed by Hippner/Wilde [1] is basis of the following con-
siderations:
Definition of CRM “CRM is a customer-oriented corporate strategy which, with the aid of mod-
ern information and communications technologies, seeks to build up and con-
solidate customer relationships with long-term profitability in mind, doing so
by means of holistic and individual marketing, sales and service concepts.”
The measures which can be derived from this strategy relate to communica-
tion with the customer (collaborative CRM), to operational activities in the
front office (operational CRM) and to analysis of customer data (analytic
CRM). Measures relating to collaborative CRM relate to the company’s gen-
eral dealings with the customer and will not be covered specifically here.
CRM in offer management The findings and suggestions emerging from operational and analytic CRM
can be readily applied to the offer management system. In this context an un-
derstanding of CRM centres upon

• focussing on profitable customers while taking their potential also into
consideration,
• the realisation that comparative competitive advantages can be secured by
means of unique selling points (USPs) and the creation of added values
from the customer’s point of view,
• the idea that customer benefits must be foregrounded in offer preparation,
Konzeptioneller Ansatz
Orientierung an den Erfolgsfaktoren
• die Betrachtung des Kunden in einer ganzheitlichen Sicht,

• die Notwendigkeit, den Kunden individuell zu betrachten und Verständnis
für seine Aufgabenstellung zu erlangen,
• die Einsicht, dass auch im technischen Vertrieb den „weichen Faktoren“
eine große, wenn nicht sogar entscheidende Rolle zukommt,
• die angemessene IT-Unterstützung.
Aus diesem Verständnis leiten sich konkrete Handlungsempfehlungen ab, die
im Folgenden in den Prozess der Angebotsbearbeitung eingebettet werden.
5.3 Orientierung an den Erfolgsfaktoren

Ein Angebot ist eine hervorragende Plattform zur Vermittlung von Informati-
onen über den Anbieter. Es transportiert eine Botschaft, die über die reine An-
fragenbeantwortung hinausgeht. Entscheidungsträger, die über die Auftrags-
vergabe befinden, stehen in einer Situation, die geprägt ist durch die Bedarfs-
struktur des Unternehmens, aber auch der Entscheider, durch Unsicherheit
und den Kontext des Beschaffungsprozesses. Gelingt es dem Anbieter, die
Entscheider in ihrer Situation „abzuholen“ und fühlen sich diese in ihrer Auf-
gabenstellung verstanden, erhöhen sich die Abschlusschancen beträchtlich.
Entscheidungskriterien Aus der Sicht des Kunden ist eine Vielzahl von Kriterien für die Entschei-
dungsfindung relevant. In einer Umfrage im Rahmen der VDI-Studie zum
Angebotsmanagement [4] wurden benannt:
• Preis
• Qualität der Einzelleistung
• Gesamtpaket der Leistungen
• individueller Zuschnitt auf die Kundenanforderungen
• innovative Technik
• Fach- und Problemlösungskompetenz des Anbieters
• Servicequalität
• Lieferantenbewertung
• rasche Reaktionszeit
• kurze Lieferzeiten
• Termintreue
• Verfügbarkeit der Kapazitäten
• Verbesserung der Marktposition durch die angebotene Lösung
• Nutzen- und Mehrwertaspekte
• Vertrauen
• persönliche Beziehungen und Kundenbetreuung
• persönliche Präferenzen
• Investitionssicherheit
• Referenzen
Beeinflusst werden diese Faktoren zum einen durch die Gestaltung des An-
gebotsdokuments (siehe dazu VDI 4504 Blatt 2) und zum anderen durch das
Angebotsmanagement.
Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen sind an diesen Faktoren ausge-
richtet.
5.4 Ausgangssituation
Bevor die Einzelheiten der Prozessgestaltung ausgeführt werden, wird die
Ausgangssituation des Vertriebsmitarbeiters bei Erhalt einer Anfrage be-
trachtet. Dieser hat eine Fülle von Vorgaben, Rahmenbedingungen, Kriterien,
Conceptual approach
Orientation to success factors
• viewing the customer holistically,

• the necessity of considering the customer as an individual and achieving
an understanding of what he has to do,
• understanding that even in technical sales a major and possibly even a de-
cisive role is played by “soft factors”,
• adequate IT support.
Specific recommendations can be derived from this understanding and in
what follows will be embedded into the process of offer processing.
5.3 Orientation to success factors

An offer is an outstanding vehicle for conveying information about the offe-
ror. It carries a message which goes beyond a straightforward response to an
inquiry. Decision-makers who are concerned with the award of contracts are
in a position which is strongly affected by the requirements structure not only
of the company but also of the decision-makers, by uncertainty and by the
context of the procurement process. If the offeror succeeds in putting himself
in the shoes of the decision-makers and if the latter feels that their particular
task is understood, the chances of a contract being awarded will be improved
considerably.
Decision-making criteria From the point of view of the customer a large number of criteria are relevant
to decision-making. The following were mentioned in responses to a ques-
tionnaire forming part of a VDI study of offer management [4]:
• price
• quality of the individual service
• overall package of services
• tailoring to individual customer requirements
• innovative technology
• technical and problem-solving competence of the offeror
• quality of service
• supplier rating
• fast response time
• short delivery times
• delivery reliability
• availability of capacities
• market position improved by the solution offered
• aspects relating to benefits and added values
• confidence
• personal relationships and customer support
• personal preferences
• investment security
• references
These factors are influenced firstly, by the design of the offer document (in
this connection see VDI 4504 Part 2) and secondly, by the offer management
system.
The following recommendations are geared to these factors.
5.4 Starting situation

Before elaborating on the details of process design, we will consider the start-
ing situation of the sales representative when an inquiry is received. The rep-
Angebotskategorien
Ausgangssituation
Einschätzungen und „weiche Faktoren“ zu berücksichtigen, die sein Handeln

bestimmen. Sie werden durch Bild 2 verdeutlicht.
Bild 2. Persönliche Standortbestimmung
In dieser komplexen Lage erleichtern Handlungsempfehlungen für einen ge-

stalteten Prozess eine sachgerechte Entscheidung. Dazu dient in erster Linie
diese Richtlinie.
6 Angebotskategorien
Das Angebotsmanagement wird wesentlich bestimmt von der Komplexität
der Angebotserstellung und vom Grad der Standardisierbarkeit im Einzelfall.
Im Folgenden werden einige Grundtypen beschrieben, auf die in den weiteren
Ausführungen Bezug genommen wird. In der Praxis ist eine Vielzahl von Va-
rianten und Kombinationen anzutreffen, die aber nicht zu einer entsprechen-
den Variantenvielfalt beim Angebotsmanagement führt. Für die Gestaltung
des Angebotsmanagements reicht die Betrachtung weniger Grundtypen aus,
auf die sich die Varianten zurückführen lassen:
Typisierung Angebote nach Katalog
Bei dieser Angebotskategorie beschränkt sich der Prozess auf wenige
Schritte, im Wesentlichen auf die Dokumenterstellung. Das Dokument ent-
hält eine tabellarische Aufstellung der Positionen mit Artikelbezeichnungen,
Mengen und Preisen. Eine Individualisierung des Angebots bezieht sich
höchstens auf kundenspezifische Rabatte oder Lieferbedingungen.
Angebote mit einfacher Kalkulation

Ein großer Teil der Auftragsfertiger bietet Produkte oder Leistungen mit ho-
hem Standardisierungsgrad an, die in Form einer Einzel- oder Kleinserienfer-
tigung hergestellt werden. Die technische Machbarkeit ist meist schnell über-
schaubar, die Kalkulation relativ gut standardisiert.
Bei diesen Angeboten ergeben sich schon größere Spielräume für eine Indi-
vidualisierung und eine Gestaltung, die das Angebot von denen der Wettbe-
werber abheben kann. Der Aufwand für die Angebotserstellung und die damit
verbundenen CRM-Maßnahmen muss jedoch in engen Grenzen bleiben. Be-
sonders bei dieser Angebotskategorie hilft ein intelligentes und effizientes
Angebotsmanagement, mehr Aufträge zu generieren.
– 10 – VDI 4504 Blatt 1 / Part 1 Alle Rechte vorbehalten © Verein Deutscher Ingenieure e.V., Düsseldorf 2010
Offer categories
Starting situation
resentative has to take into account a large number of requirements, con-

straints, criteria, appraisals and “soft factors” which will determine how he
acts. They are illustrated in Figure 2.
Figure 2. Identification of personal standpoint
In a situation of this complexity, recommendations for a designed process will

facilitate making an appropriate decision. The present guideline will be of pri-
mary assistance here.
6 Offer categories
Offer management is considerably determined by the complexity of offer
preparation and on the degree to which standardisation is possible in the indi-
vidual case. In what follows a number of basic types are described to which
reference will be made subsequently. In practice a large number of variants
and combinations is encountered although this does not result in a corre-
sponding multiplicity of variants in offer management. In designing the offer
management system it suffices to consider only a few basic types to which the
variants can be traced back:
Standard types Offers based on the catalogue
In this offer category the process is limited to a few steps, essentially to doc-
ument preparation. The document in question will contain a tabular list of
items with their designations, quantities and prices. Individualisation of the
offer will not go beyond customer-specific discounts or delivery conditions.
Offers with simple cost calculation

A high proportion of contract manufacturers offers products or services with
a high degree of standardisation which are manufactured in the form of make-

to-order or small-batch production. Technical feasibility can in most cases be
taken as read and cost calculation is relatively well standardised.
With this type of offer, there is often a relatively broad scope for individuali-
sation and for an implementation which can make the offer stand out from
those of the competition. Outlay on offer preparation and the CRM activities
associated with this must however be kept within tight limits. It is particularly
with this offer category that an intelligent and efficient offer management sys-
tem will help to generate more orders.
All rights reserved © Verein Deutscher Ingenieure e.V., Düsseldorf 2010 VDI 4504 Blatt 1 / Part 1 – 11 –
Prozess der Angebotsbearbeitung
Ausgangssituation
Angebote mit großer Variantenvielfalt

Die Angebotserstellung für komplexe Produkte, die aus variantenreichen
Baugruppen und Teilen zusammengesetzt sind, erfordert ein hohes Maß an
technischen Kenntnissen bezüglich des Regelsystems, nach dem sich die zu-
lässigen und notwendigen Kombinationen bestimmen. Dabei ist es in beson-
derem Maße wichtig, die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden richtig
zu erfassen und gut zu verstehen. Der Aufwand für die Angebotserstellung ist
deutlich höher als bei den bisher beschriebenen Typen. Gleichzeitig gibt es
bei diesen Produkten und Leistungen eine gute Profilierungsmöglichkeit ge-
genüber dem Wettbewerber, da die Produkte schwer vergleichbar sind. Au-
ßerdem können bei einem solchen technisch anspruchsvollen Angebot Bot-
schaften wie hohe technische Kompetenz gut transportiert werden. Auch für
die Erzeugung von Mehrwerten beim Kunden gibt es viel Spielraum.
Angebote mit Projektierung

Geht es um sehr hochwertige und komplexe Produkte und Leistungen, die auf
der Basis der eingesetzten Technologie und des Produktspektrums neu oder
als neue Variante zunächst erst ausgearbeitet werden müssen, wird die Ent-
wicklung einer technischen Lösung (Projektierung) notwendig. Erst auf Basis
der ausgearbeiteten Systemlösung mit systematischer Erzeugnisgliederung
kann die Kalkulation erfolgen.
Der damit verbundene aufwendige Prozess der Angebotsbearbeitung bietet
viel Gestaltungsspielraum für Maßnahmen der Kundenbindung. Insbeson-
dere die intensive Beschäftigung mit den Kundenwünschen und die damit
verbundene starke Einbeziehung des Kunden eröffnen zahlreiche Möglich-
keiten, Kompetenz, Zuverlässigkeit und Qualitätsbewusstsein zu vermitteln.
Die frühzeitige und bewusste Integration des Kunden verhilft zu einem be-
darfsgerechten Angebot und zu einer frühen Identifikation des Kunden mit
dem Projekt. Wegen des hohen Aufwands ist es umso wichtiger, durch einen
optimierten und um CRM-Maßnahmen angereicherten Prozess die Wahr-
scheinlichkeit für den Abschluss signifikant zu erhöhen.
Angebote von Serviceleistungen

Hier werden nur die Angebote von Serviceleistungen betrachtet, die im Zu-
sammenhang mit der Wartung oder Reparatur von Maschinen und Anlagen
erstellt werden. Die Angebote werden nicht durch den Vertrieb, sondern
durch die Serviceabteilung erstellt. Auch diese Angebote sollten dem betrieb-
lichen Angebotsmanagement unterliegen und in Kooperation mit dem Ver-
trieb erstellt werden. Aus der Kenntnis über die angeforderten Serviceleistun-
gen ergeben sich möglicherweise Ansatzpunkte für vertriebliche Aktivitäten.
Im Anschluss an die ausführliche Prozessbeschreibung wird in einer Über-
sicht (siehe Abschnitt 7.3) verdeutlicht, für welche Kategorie Prozessschritte
vereinfacht oder vernachlässigt werden können.
7 Prozess der Angebotsbearbeitung

Im Folgenden wird der Geschäftsprozess der Angebotserstellung für die Be-
arbeitung einer einzelnen Anfrage beschrieben. Dabei wird von einem hohen
Komplexitätsgrad ausgegangen. Je nach Kategorie lässt sich der Prozess ver-
einfachen. Die Beschreibung erfolgt sehr feingranular, um alle Facetten abzu-
decken. Denn der Erfolg des Angebotsmanagements wird durch eine Vielzahl
von Einzelmaßnahmen und -regeln hervorgerufen.
Offer processing procedure
Starting situation
Offers with numerous variants

Offer preparation for complex products composed of assemblies and parts
with a large number of variants calls for a great deal of technical knowledge
as regards the system of rules by which permissible and necessary combina-
tions are put together. It is particularly important here that the requirements
and needs of the customer are correctly recorded and well understood. The
outlay required for offer preparation is considerably greater than in the case of
the types already described. At the same time with these products and services
there is a good possibility of standing out from the competition since the prod-
ucts can only be compared with difficulty. In addition, a technically challeng-
ing offer of this kind is a good vehicle for conveying messages such as a high
level of technical competence. There is also a lot of scope for creating added
values at the customer.
Offers with project development

When very high-quality and complex products and services are involved
which need to be first worked out from scratch or as a new variant based on
the technology in use and on the product range, it will be necessary to develop
a technical solution (development). Cost estimating cannot be carried out un-
til the system solution has been worked out together with a systematic classi-
fication of products.
The elaborate process of offer processing which is bound up with this offers
a lot of creative freedom for customer retention measures. In particular the in-
tensive concentration on customer wishes and the ensuing high level of cus-
tomer involvement open up numerous possibilities of conveying competence,
reliability and quality awareness. An early and deliberate integration of the
customer into the process is useful in producing an offer appropriate for the
actual requirements and in the customer identifying at any early stage with the
project. The high outlay involved makes it all the more important to signifi-
cantly increase the likelihood of a successful conclusion by deploying an op-
timised procedure bolstered by the incorporation of CRM measures.
Offers relating to provision of services

Only those offers will be considered here which relate to services provided in
connection with the maintenance or repair of machinery and equipment.
These offers are prepared not by the sales department but by the service de-
partment. Even these offers should come under operational offer management
and be prepared in collaboration with the sales department. Starting points for
sales activities may possibly emerge from a knowledge of the services being
asked for.
Following a detailed process description it is possible by means of an over-
view (see Section 7.3) to clarify for which categories process steps need to be
simplified or ignored.
7 Offer processing procedure

A description follows of the business process of offer preparation for the
processing of an individual inquiry. Here a high degree of complexity is as-
sumed. The procedure can be simplified depending on the category. The de-
scription is given with a high level of detail so as to cover all aspects since the
success of offer management is to be ascribed to a large number of individual
activities and rules.
Ablauf
Anforderungen an den Prozess Der Angebotsprozess ist an der Zielsetzung und den Erfolgsfaktoren auszurich-
ableiten ten. Daraus lässt sich eine Reihe von Anforderungen an den Prozess ableiten, die
neben den Kernaufgaben der Angebotserstellung zu erfüllen sind:
• Die Anforderungen des Kunden sind nach Systematiken zu erfassen, um

auf schon entwickelte Lösungen rasch zugreifen und eine Wissensbasis
für Kundenanforderungen aufbauen zu können.
• Im Sinn des Postulats der Differenzierung im Rahmen von CRM ist auf der
Basis der Wertigkeit des Kunden, des Kundenpotenzials, der Wahrschein-
lichkeit des Zuschlags, der Ertragschance des Auftrags und der Ergebnisse
der Risikoanalyse die angemessene Angebotsform (siehe VDI 4504
Blatt 2) festzulegen.
• Das Angebot ist entsprechend den Erwartungen des Kunden zu gestalten.
• Es sind Alleinstellungsmerkmale des Anbieters herauszuarbeiten.

• Es sind Mehrwerte für den Kunden, also Leistungen zu entwickeln und
anzubieten, die dem Kunden einen besonderen Nutzen stiften.
• Lösungskonzepte, Konfigurationen und Kalkulationen sind dergestalt zu
strukturieren und zu standardisieren, dass aufgrund der Wissensbasis und
deren Analyse kostengünstige Angebote erstellt werden können.
• Eine systematische Auftragsverfolgung ist vorzusehen.
• Anfragen, Angebote und Aufträge sind zu archivieren und systematisch
auszuwerten, um Erkenntnisse für Verbesserungspotenziale zu gewinnen
und um Rückschlüsse für die Produktentwicklung, den Kundenwert, die
Wettbewerbsfähigkeit und die Bewertung von Anfragen zu gewinnen.
Zunächst wird der Prozess als solcher dargestellt und anschließend folgen
Ausführungen zum Controlling (Bild 3).
Bild 3. Gesamtprozess im Kontext

7.1 Ablauf
Der Prozess der Angebotsbearbeitung wird in drei Teilprozesse und diese
werden wiederum in Prozessschritte zerlegt. In einem Prozessschritt ist je-
weils eine Reihe von Aufgaben zu bearbeiten. In diesen Aufgabenkatalog
werden die CRM-Maßnahmen als Einzelaufgaben eingebettet.
Der hier dargestellte Prozess ist als Referenzprozess zu verstehen, das heißt,
je nach Kategorie werden nicht alle Aufgaben oder einzelne in kleinerem
Umfang anfallen, oder es gibt zusätzliche Spezialaufgaben.
Sequence
Deduce the requirements The offer process is to be oriented by the objective set and by the success fac-
made of the process tors. From this a series of requirements made of the process can be extrapo-
lated, ones which will also have to be fulfilled in addition to the core tasks of
offer preparation:
• The requirements of the customer should be systematically recorded so as
to be able to rapidly access solutions which have already been developed
and to build up a knowledge base for customer requirements.
• In terms of the postulate of differentiation within the context of CRM an
appropriate form of offer is to be defined on the basis of the quality rating
of the customer, of the customer potential, the probability of offer accept-
ance, the profit opportunities in the order and the results of risk analysis
(see VDI 4504 Part 2).
• The offer is to be given a form which corresponds to the customer’s ex-
pectations.
• The offeror’s unique selling points are to be identified.
• Added values for the customer – in other words, services – which offer the
customer special benefits are to be developed and offered.
• Solution concepts, configurations and cost calculations are to be struc-
tured and standardised in such a way that inexpensive offers can be pre-
pared on the basis of the knowledge base and its analysis.
• Systematic order tracking is to be put in place.
• Inquiries, offers and orders are to be archived and systematically evalu-
ated in order to ascertain what potential exists for improvements and to
obtain solid information relating to product development, customer value,
competitiveness and the evaluation of inquiries.
First of all the procedure is presented as such and this is followed by informa-
tion about controlling (Figure 3).
Figure 3. Complete procedure in context

7.1 Sequence
The process of offer processing is split up into three sub-processes and these
in turn into process steps. In each process step a series of tasks have to be
processed. The CRM measures are embedded in this tasks catalogue as indi-
vidual tasks.
The process shown here is to be understood as a reference process – in other
words, depending on the category not all tasks will apply or individual tasks
may be more limited in scope, or additional special tasks may also be necessary.
Ablauf
7.1.1 Anfrage erfassen und bewerten

Teilprozess 1 Der Eingang der Anfrage löst zunächst einen systematischen Prozess der Er-
fassung, Vervollständigung und Bewertung aus. Im Vordergrund steht zum
einen das Ziel, möglichst rasch die Chance und die Profitabilität eines mögli-
chen Auftrags zu beurteilen. Zum anderen ist eine fundierte Basis für die An-
gebotserstellung zu erarbeiten. Nach jeder Teilphase wird entschieden, ob der
Auftrag weiterverfolgt werden sollte.
Bild 4. Teilprozess „Anfrage erfassen und bewerten“
Vier Prozessschritte werden in diesem Teilprozess unterschieden, die mit

ihren Aufgaben im Folgenden aufgeführt werden.
7.1.1.1 Anfrage erfassen und klären

Prozessschritt 1.1 Als Inputdaten fließen in diesen Prozessschritt ein: die Kundenanforderungen
und -wünsche, Zeichnungen, Lastenheft und die intern bereits vorliegenden
Daten über den Kunden, ihre Historie und ihre Bewertung, Systematiken für
Anfragen, Terminpläne sowie externe Daten über die Wettbewerber und
Marktdaten.
Im Vordergrund dieses Prozessschritts steht eine erste Einschätzung der
Machbarkeit, sowohl in technischer als auch in zeitlicher Hinsicht.
• Daten der Anfrage erfassen
Der Eingang der Anfrage wurde – nach Möglichkeit in Form einer elek-
tronischen Akte – erfasst und dem zuständigen Mitarbeiter mit allen Be-
gleitpapieren weitergeleitet. Der Bezug zu den Kunden- bzw. Interessen-
tendaten ist herzustellen.
• Anfrage kategorisieren und klassifizieren, nach ähnlichen Angeboten
suchen
Mitarbeiter beachten die Priorisierung und ordnen die Anfrage einer der
im Unternehmen definierten Kategorien zu. Durch die Kategorie wird be-
stimmt, welche Richtlinien und Verfahren zu beachten sind und welche
Komplexitätsstufe für den Angebotsprozess zu wählen ist.
Wissensbasis schaffen Für die Suche in der Wissensbasis erfolgt aber auch eine Kategorisierung
inhaltlicher Art. Anhand bestimmter Kriterien wird in der Wissensbasis
nach vergleichbaren Anfragen aus der Vergangenheit gesucht, um eventu-
ell auf ähnliche Angebote zugreifen zu können. Wird eine solche gefun-
den, kann das zugehörige Angebot als Referenz dienen. Um die Wissens-
basis zu erweitern, wird die neue Anfrage entsprechend den technischen,
produktspezifischen und kundenspezifischen Systematiken (siehe Ab-
schnitt 7.1.3.2) zugeordnet und in die Wissensbasis eingeordnet.
• Bearbeitungsprozess definieren
Durch die Kategorisierung wird der prinzipielle Ablauf der Bearbeitung
bestimmt. Bei komplexen Anfragen, die eine Projektierung notwendig
machen, ist das Projektmanagement aufzusetzen.
Sequence
7.1.1 Register and evaluate the inquiry

Sub-process 1 Reception of the inquiry first of all triggers a systematic procedure of record-
ing, completion and evaluation. Priority is given here firstly to the aim of as-
sessing as fast as possible the chance and profitability of a possible order and
secondly to working out a well-founded basis for offer preparation. A deci-
sion is made after each sub-process whether the order should be taken further
or abandoned.
Figure 4. Sub-process “Register and evaluate the inquiry”
Four process steps are distinguished in this sub-process and are listed below
together with the corresponding tasks.
7.1.1.1 Record and clarify the inquiry

Process step 1.1 The following flow into this process step as input data: customer require-
ments and requests, drawings, specifications and data already held internally
regarding the customers, their history and their evaluation, systematics for in-
quiries, time schedules as well as external data concerning competitors and
market data.
In the foreground of this process step will be an initial estimation of feasibil-
ity, not only from the technical but also from the time point of view.
• record the inquiry data
Receipt of the inquiry has been recorded – if possible in the form of an
electronic dossier – and forwarded to the sales employee responsible, to-
gether with all accompanying documents. A reference link to the cus-
tomer or prospect data has to be set up.
• categorise and classify the inquiry, look for similar quotations
Employees observe the prioritisation and assign the inquiry to one of the
company’s defined categories. The category determines which guidelines
and procedures are to be followed and which level of complexity is to be
selected for the offer process.
Create a knowledge base Categorisation with respect to content will however also be carried out for
searching the knowledge base. With the aid of specific criteria the knowl-
edge base will be searched for comparable past inquiries to enable access,
if successful, to similar offers. If a suitable inquiry is found the corre-

sponding offer can be used as a reference. To expand the knowledge base,
the new inquiry is assigned in accordance with technical, product-specific
and customer-specific systematics (see Section 7.1.3.2) and added to the
knowledge base.
• define the processing procedure
The basic processing sequence is determined by the categorisation. In the
case of complex inquiries which call for project development, project
management is to be put in place.
Ablauf
• Ansprechpartner bestimmen
In der Regel sind Vertriebsmitarbeiter alleinige Ansprechpartner. Bei grö-
ßeren Projekten ist nach dem Prinzip „one face to the customer“ ein Mit-
arbeiter als Ansprechpartner für den Kunden zu bestimmen, der als Koor-
dinator für die Angebotsbearbeitung fungiert und als Fürsprecher des
Kunden im Unternehmen aufzutreten hat.
• erste Bewertung des Kunden
Auf Basis der in der Kundendatenbank abgelegten Daten zur Bewertung
wird eine erste Einschätzung in Hinblick auf Wertigkeit, Bonität und Auf-
tragswahrscheinlichkeit erfolgen. Für neue Interessenten müssen eventu-
ell zusätzliche Daten recherchiert werden.
• Registrierung der Kontakte
Die Anfrage ist als Kontakt zu definieren und im Kontaktmanagementsys-
tem bzw. der Kundendatenbank unter Berücksichtigung des vom Kunden
präferierten Kommunikationskanals zu registrieren. Jeder weitere Kontakt
ist entsprechend festzuhalten.
• Anliegen des Kunden verstehen
Es erfolgt die erste inhaltliche Prüfung, indem die Einzelheiten der An-
frage und die Kundensituation analysiert werden. Es ist abzuschätzen,
welchen Nutzen der Kunde von der Lösung erwartet. Eventuell muss auch
ermittelt werden, was der Kunde vermeiden möchte. Es ist wichtig, den
Kunden in seinem Beschaffungsprozess richtig zu verstehen. Sein Anlie-
gen und seine Zielrichtung müssen deutlich werden.
Die Nutzenermittlung ist nicht unbedingt auf die einzelne Anfrage be-
schränkt, sondern gehört zur langfristigen Strategie der Kundenbindung.
Zur Ermittlung des Kundennutzens dienen
Motive des Kunden verstehen – die gemeinsame Nutzenanalyse und Prozessentwicklung,
– eine enge, sukzessive Abstimmung mit dem Kunden,
– Workshops, Seminare,
– Vor-Ort-Begehung,
– die Erstellung von Vor- oder Probearbeiten,
– laufende Produktaudits der OEMs,
– strategische Partnerschaften,
– Kundentage sowie
– Kundenbefragungen.
Zur Beurteilung der Gesamtsituation gehört auch die Klärung, ob es sich
um den ersten Bedarf dieser Art oder um einen Folgebedarf handelt. Da-
bei sollte auch die mutmaßliche Intention des Kunden geklärt werden.
Geht es um einen konkreten Bedarf oder nur um eine Preisabfrage? Wird
das Angebot nur zum Vergleich gebraucht oder dient es dazu, technisches
Know-how abzufragen?
• Vollständigkeit prüfen bzw. herstellen
Das Angebot wird auf Vollständigkeit geprüft. Eventuell sind auch Rah-
menbedingungen (z.B. die technologische Plattform) zu klären. Fehlende
Informationen werden beim Kunden eingeholt, wobei vermittelt werden

kann, wie wichtig es dem Lieferanten ist, den Kundenbedürfnissen zu ent-
sprechen. Es wird außerdem eine höhere Kundenbindung erzielt, wenn
der Kunde frühzeitig in den Angebotserstellungsprozess integriert wird.
Diese Gespräche erleichtern eventuell die Einschätzung der Intention. Bei
der Gelegenheit kann eventuell auch geklärt werden, bei welchen Wettbe-
werbern ebenfalls angefragt wurde.
• grobe Machbarkeits- und Terminprüfung durchführen
Zunächst wird geprüft, ob das Unternehmen unter technischen und kapa-
Sequence
• designate contact partners

As a rule sales representatives will be the sole contact persons. Within the
larger projects, following the principle of “one face to the customer”, one
employee will be designated as contact person for the customer and will
function as coordinator for offer processing and act as advocate for the
customer in the company.
• make a first evaluation of the customer
On the basis of data held in the customer database for evaluation purposes
an initial appraisal will be made regarding quality rating, creditworthiness
and the likelihood of an order. In the case of new prospects, additional
data may possibly need to be researched.
• make record of contacts
The inquiry is to be defined as a contact and recorded in the contact man-
agement system or customer database, taking into consideration the com-
munication channel preferred by the customer. Every subsequent contact
is to be recorded accordingly.
• understand the customer’s concerns
A first check is made with regard to content. Here the details of the in-
quiry and the customer’s situation are analysed. An estimate is to be made
as to what benefits the customer expects from the solution. It may also be
necessary to ascertain what the customer would like to avoid. It is impor-
tant for the customer to be understood correctly in his procurement proc-
ess. His concerns and his objectives must be made clear.
Identification of benefits should not necessarily be limited to the individ-
ual inquiry but rather forms part of the long-term strategy of customer re-
tention. Useful in determining customer benefits are
Understand the – a joint analysis of benefits and process development,
customer’s motives – close, step-by-step coordination with the customer,
– workshops, seminars,
– on-site visit,
– preparation of preliminary or sample work items,
– continuous product audits of the OEMs,
– strategic partnerships,
– customer days, as well as
– customer surveys.
An assessment of the overall situation will also include clarification as to
whether this is the first requirement/demand of this type or a follow-up. The
presumed intention of the customer should also be clarified. Is this a specific
requirement or only a price inquiry? Is the offer only needed for comparative
purposes or is it being used for obtaining technical know-how?
• check for and ensure completeness

The offer is checked for completeness. Clarification of general constraints
(such as the technical platform) may also be necessary. Any information
which is missing will be obtained from the customer, and here it can be
conveyed how important it is for the supplier to satisfy the needs of his
customer. In addition a stronger level of customer loyalty is achieved
when the customer is included at an early stage in the offer preparation
process. These meetings may make it easier to estimate intention. If the
opportunity arises it may also be possible to find out which competitors
also received the inquiry.
• make a rough feasibility and scheduling check
A check is made first of all to see whether the company is even in a posi-
Ablauf
zitätsmäßigen Aspekten überhaupt in der Lage ist, einen Auftrag entspre-

chend der Anfrage durchzuführen.
• dem Kunden Termin für die Angebotsabgabe signalisieren
Kann das Angebot nicht innerhalb kurzer Zeit abgegeben werden, so
sollte der Kunde über den Zeitpunkt, zu dem er mit dem Angebot rechnen
kann, informiert werden. Dadurch wird Interesse signalisiert, und der
Kunde kann besser planen.
• Wettbewerbssituation analysieren
Die Anfrage wird im Zusammenhang mit der Wettbewerbssituation beur-
teilt. Dadurch bestimmt sich eine erste Abschätzung der Auftragswahr-
scheinlichkeit.
Abschluss
Der Prozessschritt ist abgeschlossen, wenn die Anfrage geklärt und die Ent-
scheidung über die Weiterverfolgung getroffen ist.
Im Fall der Weiterverfolgung bilden die ergänzten Unterlagen der Anfrage
mit den im Rahmen der bisherigen Aufgabenerfüllung neu erstellten Daten
die Informationsbasis für die weiteren Schritte. Im Wesentlichen handelt es
sich um Kundendaten, Produkt- und Leistungsanforderungen sowie Check-
listen, organisatorische Daten etc. Diese aus verschiedenen Quellen stam-
menden und in unterschiedlichen Formaten vorliegenden Dokumente sind in
der elektronischen Akte so zu verwalten, dass sie im gemeinsamen Zugriff
liegen.
7.1.1.2 Anfrage technisch prüfen

Prozessschritt 1.2 Für die Beurteilung der Anfrage wird zunächst eine technische Prüfung
durchgeführt.
• Anfrage im Detail technisch klären
Nachdem das Kundenanliegen verstanden und geklärt sowie die Machbar-
keit gegeben sind, sind als Vorbereitung für die weiteren Aufgaben die
technischen Details abzuklären und um die innerbetrieblichen Anforde-
rungen zu ergänzen. Möglicherweise muss nochmals Rücksprache mit
dem Kunden genommen werden [5]. Mit diesem Detailwissen ist die
Machbarkeit vertieft zu untersuchen.
• auf Ähnlichkeit mit vorhandenen Produkten und Verfahren prüfen
Kann das Angebot nicht auf der Basis von Katalogteilen mit bekannten
Varianten oder in der Wissensbasis vorhandenen, ähnlichen Angeboten er-
stellt werden, so ist nach ähnlichen Produkten zu suchen oder zu prüfen,
ob bereits bewährte Verfahren eingesetzt werden können.
• „Make or Buy“ abwägen
Es ist zu prüfen, welche Leistungen, die aus der Auftragserteilung er-
wachsen würden, im eigenen Unternehmen erbracht werden sollten oder
welche Teile oder Leistungen (Stichwort „verlängerte Werkbank“) zuge-

kauft werden. Diese Abwägungen beeinflussen die Kalkulation und die
grobe Terminierung.
• Maschinen- und Materialverfügbarkeit prinzipiell prüfen
Es muss abgeschätzt werden, ob für den vom Kunden gewünschten Lie-
ferzeitraum das Material zur Verfügung stehen kann und die notwendigen
Maschinen für diesen Auftrag eingesetzt werden können. Bei hoher Auf-
tragswahrscheinlichkeit muss eventuell bereits eine vorläufige Reservie-
rung erfolgen. Dazu ist eine grobe Terminierung vorzunehmen.
Sequence
tion, as far as technology and capacity are concerned, to execute an order

in accordance with the inquiry.
• inform the customer of a date for offer submission
If the offer cannot be submitted within a short period of time, the cus-
tomer should be informed as to the time when he can expect to receive the
offer. This conveys interest and allows the customer to plan better.
• analyse the competitive situation

The inquiry is appraised in connection with the competitive situation. This
allows a first estimate to be made of the likelihood of the order.
Completion
The process step is completed when the inquiry has been clarified and the de-
cision has been made whether to continue or not.
In the event of a decision to continue, the information base for subsequent
steps will be the expanded inquiry documents together with the data newly
created as part of fulfilment of the previous task. Basically these are customer
data, product and service requirements as well as checklists, organisational
data, and so on. These documents, which derive from different sources and
are in different formats, should be managed in the electronic dossier in such
a way that joint access to them is possible.
7.1.1.2 Technical review of the inquiry

Process step 1.2 First of all a technical review is carried out for evaluation of the inquiry.
• carry out a detailed technical clarification of the inquiry

Once the customer’s concerns have been understood and clarified and fea-
sibility assured, the next step as preparation for subsequent tasks is to clar-
ify the technical details and add any internal requirements which may ap-
ply. It may be necessary to check back again with the customer [5]. Feasi-
bility has to be examined in depth on the basis of this detailed knowledge.
• check existing products and procedures for similarities

If the offer cannot be prepared on the basis of catalogue items by using
known variants or on the basis of similar offers in the knowledge base, a
search is to be made for similar products or a check made to see whether
tried and tested procedures can be used.
• weigh up whether to make or buy
A check is to be made to see which services which would arise from an
award of contract should be performed within the company itself or which
parts or services (key concept “extended workbench”) should be bought

in. These considerations have an influence on cost calculation and rough
scheduling.
• check theoretical machine and material availability
An estimate must be made as to whether the necessary material can be
available for the delivery period which the customer wants and whether
the machines required for this order can be used. If there is a strong likeli-
hood of an order it may be necessary to reserve capacities provisionally.
Approximate scheduling will be required here.
Ablauf
• technische Lösung skizzieren

Für die weitere Vorgehensweise wird die technische Lösung ansatzweise
skizziert.
• technisches Risiko abschätzen
Durch die Lösungsskizze wird die Aufgabenstellung verdeutlicht. Auf
dieser Grundlage muss das technische Risiko abgeschätzt werden, damit
dessen Bewertung zur Entscheidungsfindung über die Angebotsabgabe
beiträgt und zum anderen in die Kalkulation eingeht.
Abschluss
Der Prozessschritt ist abgeschlossen, wenn die Machbarkeit erkannt und die
Entscheidung über die Weiterverfolgung getroffen ist. Die Basisdaten für
erste Kostenschätzungen sowie die Daten zur Bewertung des technischen
Risikos sind für den nächsten Prozessschritt zur Verfügung zu stellen.
7.1.1.3 Anfrage kaufmännisch prüfen

Prozessschritt 1.3 Für die Entscheidung, ob ein Angebot abgegeben werden soll, spielen auch
die betriebswirtschaftlichen Aspekte eine große Rolle. Dazu müssen die Da-
ten des Kunden mit herangezogen werden.
• Kundenhistorie (Anfragen, Angebote, Aufträge, Bonität) auswerten
Aus der Kundendatenbank werden die Daten des Kunden selektiert. Ins-
besondere die Geschäftsbeziehungen der Vergangenheit stehen dabei im
Vordergrund. Es werden sowohl die harten Fakten als auch die weichen
Faktoren (Verhalten etc.) betrachtet. Daten über alte Aufträge werden in
der Regel durch das ERP-System (ERP – Enterprise-Resource-Planning)
geliefert. Auch die Bonität lässt sich aus den Auswertungen anderer Sys-
teme (Finanzbuchhaltung) ableiten. Daten über das Verhalten entstehen
dagegen durch eine laufende Pflege der Daten über Kontakte, Aktivitäten,
Kommunikation etc.
• Informationen über Marktstellung und Potenzial etc. des Kunden
einholen
Neben den im Unternehmen vorliegenden Daten sollten – gerade bei grö-
ßeren Anfragen – auch weitere Informationen über den Kunden eingeholt
werden. Es gibt eventuell Indizien über seine Marktaktivitäten, z.B. die
Beteiligung an öffentlichen Ausschreibungen. Für die Potenzialbetrach-
tung ist insbesondere der Lieferanteil von Belang.
Kundenwerte bestimmen • Kunden bewerten

Besonders hilfreich bei der Entscheidung über die Angebotsabgabe für
diesen Kunden ist die Wertigkeit des Kunden. Eine nach Umsatz erfolgte
ABC-Analyse ist dabei nicht ausreichend. Zumindest sollte der kundenbe-
zogene Deckungsbeitrag vorliegen. Es empfiehlt sich darüber hinaus, er-

weiterte Verfahren zur Kundenbewertung durchzuführen. In der Theorie
entwickelte Methoden, wie Customer-Lifetime-Value, sind zwar für die
Praxis wenig geeignet, doch sind die diversen Scoringmodelle oder das
Kundenportfolio durchaus „alltagstauglich“ und lassen sich mit begrenz-
tem Aufwand in der betrieblichen Praxis realisieren (siehe auch Ab-
schnitt 7.2). Dem Kundenwert kommt besondere Bedeutung zu im Hin-
blick auf die Ertragserwartung, die Auftragswahrscheinlichkeit und die
Aufwandsbestimmung für die Angebotserstellung.
Sequence
• rough out a technical solution

The relevant technical solution has to be sketched out for subsequent steps
in the process.
• estimate the technical risk
The sketched-out solution has to make the task definition clear. The tech-
nical risk must be estimated on this basis in order that its evaluation may
contribute to decision-making regarding offer submission and secondly be
input into cost calculation.
Completion
This process step is completed when feasibility is indicated and the decision
has been made whether to continue or not. The basic data for the initial cost
estimates as well as the data for evaluating the technical risk are to be made
available for the next process step.
7.1.1.3 Commercial review of the inquiry

Process step 1.3 Business aspects also play a major role in the decision whether an offer
should be submitted or not. In this regard reference must also be made to cus-
tomer data.
• evaluate customer history (inquiries, offers, orders, creditworthiness)
The relevant customer data are selected from the customer database. Par-
ticular emphasis is placed on business dealings in the past. Not only hard
facts but also soft factors (behaviour, and so on) are considered. Data re-
lating to old orders are usually supplied via the ERP system (ERP – enter-
prise resource planning). Even the customer’s creditworthiness can be de-
duced from the evaluations of other systems (financial accounting). Data
relating to customer behaviour are obtained from continuous maintenance
of data about contacts, activities, communication, and so on.
• obtain information about the customer’s market position and

potential, and so on
In addition to the data already available within the company, additional in-
formation about the customer should be obtained – especially in the case
of relatively large inquiries. There may be indications about the cus-
tomer’s market activities, such as participation in public invitations to ten-
der. As regards analysis of the customer’s potential, particular importance
should be attached to his scope of supply.
Determine customer values • evaluate the customer
The quality rating of the customer is particularly useful in deciding about
offer submission for this customer. An ABC analysis on the basis of turn-
over is not sufficient here. At minimum the customer-specific margin
should be assured. It is further recommended that extended customer eval-

uation procedures should be applied. Methods developed in theory, such
as customer lifetime value, are less suitable in practice but the various
scoring models or the customer portfolio are definitely suitable for gen-
eral use and can be implemented in practical operations at a limited cost
(see also Section 7.2). Special importance is attached to the customer
value as regards anticipated earnings, to the likelihood of an order and to
determining the cost of preparing the offer.
Ablauf
• Kosten, Preise und Ergebnis schätzen

In diesem Stadium ist noch keine Kalkulation angebracht, aber die Kos-
ten, Preise und das zu erwartende Ergebnis sollten grob abgeschätzt wer-
den, da diese Angaben bei der Entscheidung über die Angebotsabgabe re-
levant sind.
• kaufmännisches Risiko abschätzen
Neben den technischen sind auch die kaufmännischen Risiken abzuschät-
zen. Dabei spielen die Bonität des Kunden und der zu erwartende Ertrag
eine Rolle.
• Wettbewerbssituation, Wettbewerber und Märkte analysieren
Die Anfrage ist im Kontext der Wettbewerbssituation zu beurteilen. Es
sind die Wettbewerber und deren Chancen einzuschätzen. Bei der Analyse
der Marktsituation ist auch die eigene Marktstrategie zu betrachten.
Abschluss
Als Outputdaten dieses Prozessschritts sind Schätzungen über Kosten, Er-
träge, Risiken und die Kundenbewertung zu erwarten.
7.1.1.4 Anfrage bewerten

Prozessschritt 1.4 Auf Basis der Ergebnisse dieser Prüfungen ist zu entscheiden, ob überhaupt
ein Angebot abgegeben werden soll. Die Anfragebewertung kann bei ein-
fachen Produkten oder Leistungen ohne großen methodischen Aufwand er-
folgen. Bei komplexen Anfragen empfiehlt sich jedoch ein formales Verfah-
ren.
• Festlegung von Bewertungskriterien und -maßstäben
Nach Möglichkeit sollte ein Wert ermittelt werden, der die Attraktivität
der Anfrage darstellt. Dazu müssen zunächst die Bewertungskriterien be-
stimmt werden sowie Verfahren zur Anfragebewertung [5].
• Ergebnis der technischen und kaufmännischen Prüfung sowie die
Risiken bewerten
Auf Grundlage der im letzten Prozessschritt ermittelten Outputdaten wer-
den Werte für die einzelnen Kriterien ermittelt. Außerdem werden die
Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Schadenshöhe
bewertet und ein Kriterienwert zugeordnet.
• Auftragswahrscheinlichkeit abschätzen
Nach den bisher vorliegenden Daten sowie den objektiven und subjekti-
ven Einschätzungen der Bearbeiter wird die Auftragswahrscheinlichkeit
abgeschätzt. Sie wird im Lauf des Verfahrens je nach Veränderung der In-
formationslage revidiert.
• Verfahren zur Angebotsbewertung anwenden und
Gesamtevaluierung durchführen
Nach den Werten für die Kriterien und nach der Auftragswahrscheinlich-
keit wird eine Gesamtevaluation durchgeführt. Nur bei komplexen Projek-
ten wird es sich anbieten, nach speziellen Verfahren, z.B. dem Rangrei-
henverfahren (siehe [5]), vorzugehen.
Als Kennzahl zur Bewertung eignet sich auch die Auftragswertigkeit, die
definiert ist als Quotient von Angebotsnutzen und Angebotsaufwand mul-
tipliziert mit der Auftragswahrscheinlichkeit [3].
Chancen bewerten In der Regel dürfte eine tabellarische Darstellung der Werte entsprechend
den gewählten Kriterien ausreichend sein. Die Daten und Auswertungen
müssen aber eine ausreichende Grundlage für eine über die Profitabilität
und die Erfolgswahrscheinlichkeit objektive Information bieten.
Sequence
• estimate costs, prices and profit

A cost calculation is not appropriate at this stage although costs, prices
and the anticipated profit should be roughly estimated since this informa-
tion is relevant to decision-making regarding offer submission.
• estimate the commercial risk

Not only the technical but also the commercial risks are to be estimated.
The creditworthiness of the customer and the anticipated earnings play a
role here.
• analyse the competitive situation, competitors and markets
The inquiry is to be appraised in the context of the competitive situation.
An estimate is to be made regarding the competitors and what chances
they have. The company’s own market strategy also is to be taken into
consideration when analysing the market situation.
Completion
Estimates regarding costs, earnings, risks and the customer rating are the ex-
pected output data from this process step.
7.1.1.4 Rate the inquiry

Process step 1.4 A decision has to be made on the basis of the results of these checks as to
whether an offer should even be submitted. In the case of simple products or
services the inquiry can be rated without a great deal of effort. With complex
inquiries however a formal procedure is recommended.
• define rating criteria and benchmarks

If possible a value should be calculated which represents the attractive-
ness of the inquiry. Before this can be done, the rating criteria must be de-
fined and procedures for inquiry rating laid down [5].
• evaluate not only the results of technical and commercial checks but
also the risks
Values for the individual criteria are specified on the basis of the output
data delivered by the previous process step. In addition, the risks are rated
on the basis of their likelihood and the potential amount of loss and a cri-
terion value is assigned.
• estimate the likelihood of an order
As estimate is made of the likelihood of an order on the basis of the data
so far available as well as the objective and subjective assessments of the
persons handling the inquiry. It can be revised during the course of the
procedure as changes occur in the information available.
• apply inquiry rating procedures and make an overall evaluation
An overall evaluation is made on the basis of the values for the criteria and
the likelihood of an order. Only in the case of complex projects will it
make sense to follow special procedures, such as ranking procedures
(see [5]).
The order value is also a suitable key indicator for the rating. This is de-
fined as the quotient of offer benefits and offer costs multiplied by the or-
der probability [3].
Evaluate chances A tabular presentation of the values which corresponds to the selected cri-
teria should as a rule suffice. However, the data and evaluations must offer
an adequate basis for objective information about profitability and the
likelihood of success.
Ablauf
Auf dem Ergebnis der Bewertung fußt die Entscheidung über die Ange-
botsabgabe. Hat man sich dafür entschieden, wird die Attraktivität der
Anfrage bestimmend für die Priorität und den Bearbeitungsaufwand.
• Angebotsstrategie definieren
Je nach Attraktivität wird die Vertrags-, Preis- und Konditionenstrategie
festgelegt. Auch erste Überlegungen zu den Mehrwerten, die den Kunden
angeboten werden sollen (siehe Abschnitt 7.1.2.2), fließen in das strategi-
sche Konzept ein.
Abschluss
Dieser Prozessschritt endet mit der Datenzusammenstellung und der Ent-
scheidung.
7.1.2 Angebot erstellen und präsentieren

Teilprozess 2 Auf der Basis der schon ermittelten Informationen ist nunmehr das Angebot
in der durch die Bewertung vorgegebenen Form zu erstellen und in einer
Form zu präsentieren, die den Vorstellungen des Kunden entspricht (Bild 5).
Bild 5. Teilprozess „Angebot erstellen und präsentieren“
7.1.2.1 Angebotsbearbeitung planen

Prozessschritt 2.1 Es empfiehlt sich eine gute Planung von Aufgaben, Ressourcen und Zeit, um
zielgerichtet und rationell zu einem qualifizierten Angebot zu gelangen. Der
Umfang der Planungsaufgaben hängt im Wesentlichen von der Art des Ange-
bots, der Komplexität der Aufgabenstellung und dem Standardisierungsgrad
der Kundenlösung bzw. des Produktangebots ab [5].
• Ablauf der Angebotserstellung bestimmen
Setzt die Angebotserstellung eine Projektierung voraus, so ist eine Pro-
jektorganisation aufzubauen. Andernfalls plant der mit der Auftragserstel-
lung beauftragte Mitarbeiter das weitere Vorgehen entsprechend den ge-
nerell geltenden Verfahrensrichtlinien und Regelungen. Er plant die Rei-
henfolge der Arbeitsschritte und stellt die im vorherigen Prozessschritt
entstandenen Informationen zusammen. Er erstellt einen Zeitplan und bin-
det die Aufgaben an Termine. Außerdem muss die Zuständigkeit für Ent-
scheidungen geregelt sein oder werden.
• Workflow für die Kontrolle vorbereiten

Der zuständige Mitarbeiter bestimmt eventuell weitere Bearbeiter und die
einzusetzenden Hilfsmittel, stößt die Arbeitsschritte an und kontrolliert
den Workflow. Er muss sicherstellen, dass keine überflüssigen Wartezei-
ten entstehen und die Informationen unmittelbar wieder an ihn zurückflie-
ßen. Der Einsatz von Groupware unterstützt diese Überwachung in Form
von Signalen („Ampelsystem“), die ausgelöst werden, falls Termine über-
fällig sind. Auf diese Art und Weise wird die im Ablauf so wichtige
Transparenz über den Prozess gewährleistet.
Sequence
The decision whether to submit an offer or not will be based on the results
of the evaluation. If the decision is in favour, the attractiveness of the in-
quiry will have a determining effect on priority and the processing outlay.
• define the offer strategy
The strategy relating to contract, price and terms is specified as a function
of attractiveness. Even the first thoughts regarding the added values which
the customer is offered (see Section 7.1.2.2) should flow into the strategic
concept.
Completion
This process step is completed with data compilation and the offer submission
decision.
7.1.2 Prepare and present the offer

Sub-process 2 On the basis of the information so far obtained the offer now is to be drawn up
in the form indicated by the evaluation and presented in a form which corre-
sponds to the expectations of the customer (Figure 5).
Figure 5. Sub-process “Prepare and present the offer”
7.1.2.1 Plan the offer processing

Process step 2.1 Tasks, resources and time should be covered by good planning if a profes-
sional offer is to be produced in a purposed and rational manner. The scope of
planning tasks basically depends on the type of offer, the complexity of the
overall task as formulated and the degree of standardisation of the customer
solution or product range [5].
• define the sequence for offer preparation
If offer preparation requires project development, a project organisation is
to be set up. Otherwise the employee tasked with offer preparation will
plan the subsequent procedure on the basis of procedural directives and
regulations of general validity. He will plan the sequence of steps and
compile the information which arose in the preceding process step. He
will draw up a time schedule and assign fixed dates to the various tasks. In
addition, responsibilities for decisions must be defined if this has not al-
ready been done.
• prepare the workflow for monitoring

The employee in charge may also designate further personnel and the aux-
iliary materials and equipment which are to be used, initiate the steps in
the procedure and monitor the workflow. He must ensure that no unneces-
sary waiting times arise and that information flows back to him directly.
The utilisation of groupware supports this monitoring in the form of sig-
nals (“traffic light system”) which are tripped should target dates become
overdue. This approach secures the process transparency which is so im-
portant in the implementation of the procedure.
Ablauf
• Kunden informieren
Der Kunde ist über den Arbeitsfortschritt und den Termin der Angebots-
abgabe zu informieren. Außerdem sollte für ihn der Stand des Erstellungs-
prozesses abrufbar sein, eventuell über ein Extranet.
Abschluss
Zum Abschluss dieses Prozessschritts liegt ein Ablaufplan für den Erstel-
lungsprozess vor; die Hilfsmittel und die IT-Unterstützung stehen fest. Alle
Daten, Dokumente und geplanten Aktivitätenlisten mit Terminangaben befin-
den sich in gebündelter Form (elektronische Akte) im Zugriff der Mitarbeiter.
7.1.2.2 Lösung erarbeiten

Prozessschritt 2.2 Ausgehend von den Kundenanforderungen wird eine technische Lösung an-
gestrebt, die möglichst kostengünstig zu realisieren ist. Es entsteht ein Span-
nungsfeld zwischen Kunden- und Unternehmensinteressen, da der Kunde
einen individuellen Lösungsvorschlag erwartet, das Unternehmen aber mög-
lichst bestehende oder zumindest bekannte Produkte und Leistungen anbieten
möchte.
Hier ist der oben erwähnte Fürsprecher des Kunden im Unternehmen beson-
ders gefordert, einen Ausgleich zu bewirken.
Baukastensysteme, Systematiken, Datenbanken, wissensbasierte Systeme
und der Einsatz von Methoden unterstützen den Prozess der individuellen Lö-
sungsfindung [5]. Dabei ist der eigene Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten.
• Lösung spezifizieren
Anhand der detaillierten Anfragedaten und der in den vorherigen Prozess-
schritten erarbeiteten Informationen und Materialien wird die technische
Lösung nach vorgegebenen Qualitätsstandards entwickelt. Dabei steht die
Nutzenerwartung des Kunden im Vordergrund.
Kundendatenbank anlegen • Herausarbeitung eines Alleinstellungsmerkmals
Bei der Aufbereitung und Darstellung der Lösung ist dem Kunden zu ver-
mitteln, dass das Unternehmen als Lieferant über ein spezifisches Allein-
stellungsmerkmal verfügt, das ihn von den Wettbewerbern unterscheidet.
Es kann sich dabei um Produkteigenschaften oder -verfahren, Serviceleis-
tungen, besondere Kompetenz oder IT-Leistungen handeln. Aber auch aus
den vertieften Kenntnissen über die Situation des Kunden, seine spezifi-
schen Anforderungen und Wünsche, seine Fertigungsverfahren, seine
Wettbewerbslage, seine Auftragshistorie etc., erwächst ein Alleinstel-
lungsmerkmal. Dazu gehört, dass die Mitarbeiter dieses Wissen systema-
tisch erfassen und für alle verfügbar in der Kundendatenbank vorhalten,
sodass diese Informationen beim konkreten Anlass der Angebotserstel-
lung gezielt genutzt werden können.
In der Umfrage im Rahmen der VDI-Studie zum Angebotsmanagement
[4] wurden als Alleinstellungsmerkmale aufgeführt:

– Technologieführerschaft
– besondere Technologie, technische Merkmale, technische Hinweise
– Nischenkompetenz, Nischenproduktpolitik
– Sonderlösungen
– Systemlieferant
– Unterstützung bei der Konstruktion
– Performance-Garantien
– Leihgeräte
Sequence
• keep the customer informed

The customer must be kept informed about progress and the date when the
offer is due to be submitted. In addition it should be possible for him to
call up the status of the offer preparation process, possibly via an extranet.
Completion
At the completion of this process step a flow chart for the preparation process
will be available; auxiliary materials and equipments and IT support have
been defined. All data, documents and planned lists of activities (showing
scheduled times) are in a collated form (electronic dossier) and accessible to
employees.
7.1.2.2 Work out a solution

Process step 2.2 On the basis of customer requirements, efforts are made to find a technical so-
lution which can be realised as inexpensively as possible. An area of tension
between customer interests and company interests arises here since the cus-
tomer expects an individual solution to be proposed while the company would
prefer if at all possible to offer existing or at least known products and serv-
ices.
The customer’s advocate within the company (see above) is under particular
pressure here to find a satisfactory accommodation.
The process of finding an individual solution is assisted by modular systems,
systematics, databases, knowledge-based systems and the deployment of ap-
propriate methods [5]. The company’s own competitive advantage is to be
worked out during this process.
• particularise a solution
With the aid of the detailed inquiry data and the information and materials
worked out during the preceding process steps the technical solution is de-
veloped in compliance with the specified quality standards. Here the em-
phasis is on the benefit expected by the customer.
Create a customer database • work out a unique selling point
During preparation and presentation of the solution it should be conveyed
to the customer that the company as supplier has a specific unique selling
point which marks the company off from its competitors. This might be
product characteristics or product processes, support services, special
competence or IT services. However, a unique selling point may also
emerge from the deeper knowledge of the customer’s situation, his spe-
cific requirements and wishes, his manufacturing processes, his competi-
tive position, his order history and so on. This should include employees
recording this knowledge systematically and keeping it accessible in the
customer database to everyone, thereby allowing the information to be
used purposefully in the specific case of offer preparation.
The following were mentioned as unique selling points in response to a

questionnaire forming part of a VDI study of offer management [4]:

– technological leadership
– special technology, technical features, technical information
– niche competence, niche product policy
– special solutions
– system supplier
– support during design work
– performance guarantees
– rentable equipment
Ablauf
– Teststand
– Muster, Erprobungen beim Kunden
– optimale Einbindung der Kundenwünsche
– Individualität des Angebots
– persönliche, individuelle Betreuung
– Bindung des Kunden durch spezielle Prozessentwicklung
– Zuverlässigkeit
– Qualität
– Schnelligkeit
– Flexibilität
– Service
– Zusicherung fristgerechter Lieferung
Die im Folgenden beschriebenen Aktionen zur Erzeugung von Mehrwer-
ten beim Kunden können ebenfalls dem Unternehmen Alleinstellungs-
merkmale verschaffen.
• Mehrwerte für den Kunden aus technischer Sicht entwickeln
Einen Mehrwert beim Kunden erzeugen, heißt, diesem einen besonderen
Nutzen anzubieten, den er vom Wettbewerber (vermutlich) nicht erhält.
Die Wahrscheinlichkeit, dass die anderen Anbieter diesen Nutzen nicht
erzeugen können, steigt, wenn das Wissen um den Kunden und seine Be-
dürfnisse exklusiv vorliegt und gezielt genutzt wird. Je größer dieses Wis-
sen im Zeitverlauf wird, umso mehr steigen für den Kunden die Wechsel-
kosten zu einem Mitbewerber, da er seine Anforderungen und Wünsche
neu vermitteln muss. Das Wissen über den Kunden in Verbindung mit der
Erzeugung von Mehrwerten ist eines der wichtigsten Instrumente zur
Kundenbindung. Worin dieser Mehrwert im Sinn einer Vermehrung des
Kundennutzens bestehen kann, muss unternehmensindividuell entwickelt
werden. Gegenstände des Mehrwerts können sein:
– Tools zur Produktfindung und -konfiguration (z.B. ein nutzenorientier-

ter Produktkonfigurator)
– herausragende technische Kompetenz zur Unterstützung des Kunden
– Angebot einer gemeinsamen Entwicklungsplattform
– zusätzliche Dienstleistungen, kundenspezifischer Service
– das Angebot alternativer Produkte und Lösungen oder zusätzlicher Op-
tionen
– Bau von Mustern oder Prototypen
– Hinweis auf kritische Punkte oder Verfahrensweisen
– Unterstützung bei vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufen
– Aufzeigen des Cross-Selling-Potenzials
• Mehrwerte für den Kunden aus kaufmännischer Sicht entwickeln
Auch unter kaufmännischen Gesichtspunkten gibt es eine Reihe von An-
satzpunkten, um beim Kunden einen besonderen Nutzen zu erzeugen.
– kundenindividuelle Vertragsgestaltung
– besondere Zusicherungen, z.B. Exklusivitätsgarantien
– besondere Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit

– hohe Liefer- und Termintreue
– spezielle Finanzierungsmodelle, Gewährleistungsangebote
– Subventionsberatung
– Unterstützung bei vor- oder nachgelagerten Schritten des
Beschaffungsprozesses
– Angebot von Folgebedarf
– Vendor-Managed-Inventory (VMI)
– Angebot spezieller Geschäftsmodelle
Sequence
– test rig
– samples, customer tryouts
– optimum incorporation of customer wishes
– individuality of the offer
– personal, individual customer support
– customer retention due to special process development
– reliability
– quality
– speed and promptness
– flexibility
– customer service
– assurance of on-time delivery
The activities described below for generating added values for the cus-
tomer can also create unique selling points for the company.
• develop added values for the customer on the technical side

What generating an added value for the customer means is offering him a
special benefit which he will not (presumably) receive from competitors.
The probability that other suppliers will not be able to offer this benefit
will increase if the company has exclusive possession of knowledge about
the customer and his needs and this is used purposefully. The more this
knowledge expands over the course of time, the more the costs of chang-
ing over to a competitor will rise for the customer since the customer
would then have to communicate his requirements and wishes all over
again. Knowledge about the customer in conjunction with the creation of
added values is one of the most important instruments used for customer
retention. Where this added value may found in the sense of increasing
customer benefits will need to be developed by each company for itself.
Items of added value could be:
– tools for product researching and configuration (for example, a user-
oriented product configurator)
– outstanding technical competence as support for the customer
– availability of a shared development platform
– additional services, customer-specific service
– availability of alternative products and solutions or additional options
– construction of samples or prototypes

– identifying critical points or procedures
– support with upstream or downstream production stages
– pointing out cross-selling potential
• develop added values for the customer on the commercial side
From the commercial point of view there is also a series of possibilities
for generating special benefits for the customer.
– customer-specific contract design
– special assurances, such as guarantees of exclusivity
– special reliability and engagement

– high delivery reliability and compliance with deadlines
– special financing models, warranty offers
– advice about subsidies
– support with upstream or downstream steps in the procurement process
– readiness to supply follow-up requirements

– vendor-managed inventory (VMI)
– availability of special business models
Ablauf
• Gesamtkonzept vollenden
Die erarbeitete Lösung wird nicht nur beschrieben, sondern auch als
schlüssiges Konzept in strukturierter Form dargestellt.
Abschluss
Neben Beschreibungstexten gehören zum Ergebnis Zeichnungen, Funktions-
pläne, Muster, Prototypen etc., die in der elektronischen Akte gesammelt wer-
den. In vielen Fällen wird eine zusätzliche Papierakte nach wie vor als not-
wendig angesehen.
7.1.2.3 Liefertermin bestimmen

Prozessschritt 2.3 Auf Basis des Kapazitätsbedarfs, der Lieferzeiten der Materialien, der Aus-
lastung der Fertigung und der potenziellen Belastung durch andere Angebote
unter Beachtung der jeweiligen Auftragswahrscheinlichkeiten ist der Liefer-
termin mit möglichst großer Verbindlichkeit zu bestimmen.
Gerade hier ist ein Ansatzpunkt für eine besondere Profilierung gegenüber
dem Wettbewerber gegeben, wenn der Liefertermin den Vorgaben des Kun-
den entspricht bzw. zeitnah liegt und auch garantiert eingehalten wird. Die
Liefertreue stellt eines der am häufigsten verwendeten Kriterien zur Liefe-
rantenauswahl und -bewertung dar [6].
Abschluss
Das Ergebnis dieses Prozessschritts stellt ein Ablaufplan mit Tätigkeiten und
Terminen dar. Dieser wird eventuell durch Netzpläne oder Balkendiagramme
ergänzt.
7.1.2.4 Angebot kalkulieren

Prozessschritt 2.4 Für diesen Prozessschritt müssen nicht nur die Ergebnisse der vorigen Pro-
zessschritte vorliegen, sondern auch allgemeine Unternehmensdaten wie die
Kalkulationsmethoden, Richtlinien für die Preispolitik, Geschäftsbedingun-
gen sowie allgemeine und rechtliche Vorschriften, Exportbedingungen, Nor-
men etc.
• Leistungsumfang endgültig definieren
Für die Kalkulation muss der Leistungsumfang genau bestimmt werden,
auch wenn er eventuell noch einmal geändert werden muss.
• Liefer- und rechtliche Bedingungen festlegen
Die Lieferbedingungen, wie Montage, Inbetriebnahme und andere Service-

leistungen, haben Einfluss auf den Angebotspreis und werden nunmehr
fixiert. Haftungsbedingungen, Garantien und Ausschlussregelungen sind
ebenfalls zu bedenken.
Mehrwerte einbeziehen • Selbstkosten kalkulieren und Angebotspreis festlegen
Die Selbstkosten werden nach den im Unternehmen üblichen Verfahren

berechnet. Auf dieser Basis wird der dem Kunden angebotene Preis unter
Beachtung der Wettbewerbssituation, der Auslastung der Produktionska-
pazitäten, der Konkurrenzpreise, der Marketingstrategien und der vermu-
teten Preisakzeptanz des Kunden bestimmt. Unter den Aspekten der Opti-
mierung der Kundenbeziehungen gehen aber weitere Daten über den Kun-
den, die im Rahmen des analytischen CRM eruiert wurden, in die Überle-
gungen mit ein. Die Bestrebungen zur langfristigen Ausrichtung einer
profitablen Kundenbindung werden im Zusammenhang mit einer Potenzi-
Sequence
• finalise the overall concept

The solution worked out is not only described but also presented in a
structured form as a coherent concept.
Completion
In addition to descriptive texts, the result will also include drawings, function
diagrams, samples, prototypes and so on which are collected in the electronic
dossier. In many cases an additional hard-copy dossier will continue to be re-
garded as necessary.
7.1.2.3 Fix a delivery date

Process step 2.3 The delivery date is to be specified with the greatest commitment possible,
being selected on the basis of capacity requirements, delivery times of the ma-
terials required, the level of capacity utilisation required in production and the
potential workload arising from other offers taking into account the corre-
sponding order probabilities.
It is right here that a possibility may be found of standing out in a special way
from other competitors provided the delivery date satisfies the customer’s re-
quirements or is close to it, and adherence to the date can also be guaranteed.
On-time delivery is one of the most commonly applied criteria in the selection
and evaluation of suppliers [6].
Completion
The results of this process step are represented by a flow chart which includes
activities and fixed dates. It may possibly be supplemented by schedule charts
or bar diagrams.
7.1.2.4 Carry out cost calculations for the offer

Process step 2.4 Not only the results of the preceding process steps must be available for this
process step but also general enterprise data such as cost calculation methods,
guidelines for pricing policy, terms and conditions of business as well as gen-
eral and legal regulations, export terms and conditions, standards, and so on.
• final definition of the scope of supply and services

For the purposes of cost calculation the scope of services must be pre-
cisely defined, even if it may have to be modified subsequently.
• specify terms and conditions of delivery and legal terms and
conditions
The terms and conditions of delivery, such as installation, start-up and
other services, have an influence on the offer price and are now fixed.
Conditions of liability, warranties and exclusions should also be taken into
consideration.
Include added values • calculate total production costs and set the offer price
Total production costs are calculated by the usual in-house procedures.

The price offered the customer is decided on this basis while taking into
account the competitive situation, the level of utilisation of production ca-
pacities, prices of competitors, marketing strategies and the presumed
price acceptance of the customer. However, under the aspect of optimising
customer relationships, the process of consideration will also include fur-
ther data about the customer obtained as part of analytic CRM. During
price-setting, efforts to secure long-term, profitable customer retention
will be given weight in connection with analysis of customer potential. It
Ablauf
albetrachtung bei der Preisfestsetzung Gewicht bekommen. Durch die

Einbeziehung der Mehrwertbetrachtung gelingt es möglicherweise, den
Preisdruck abzumildern.
• Konditionen und Finanzierungsmodell ausarbeiten
Durch die Wahl der Konditionen wird der Preis eventuell noch relativiert.
Das Angebot kann für den Kunden eventuell eine höhere Attraktivität be-
kommen, wenn günstige Finanzierungsmodelle angeboten werden. Auch
die Zahlungsbedingung stellt einen Wettbewerbsparameter dar.
Abschluss
Die Ergebnisse der Kalkulation werden geprüft und alle Daten auf Vollstän-
digkeit und Richtigkeit überprüft, sodass nach Abschluss dieses Prozess-
schritts alle relevanten Daten und Dokumente der Angebotserstellung vorlie-
gen.
7.1.2.5 Angebot vollenden

Prozessschritt 2.5 Zu diesem Prozessschritt gehören die letztmalige Abstimmung der Lösung
mit den Anforderungen des Kunden und die Erstellung des Angebotsdoku-
ments.
• Red-Team-Review durchführen
Um sicherzustellen, dass das Angebot wirklich den Wünschen des Kun-
den entspricht, empfiehlt sich der sogenannte „Red-Team-Review“. Die
Überprüfung wird durch ein objektives Gremium, gegebenenfalls auch
durch eine Einzelperson durchgeführt. Die Mitglieder haben nicht an der
Angebotserstellung mitgewirkt und sind so konditioniert, dass sie die
Sicht des Kunden einnehmen. Sie versetzen sich in dessen Lage und be-
werten das Angebot mit den Maßstäben, die auch der Kunde anlegt. Die
Mitglieder dürfen vor Kritik nicht zurückschrecken und keine falschen
Rücksichten in ihre Bewertung einfließen lassen.
Angebote prüfen lassen Sie haben zu untersuchen, ob das Angebot den Anforderungen der An-
frage wirklich entspricht, ob es überzeugend gestaltet ist, der Nutzen für
den Kunden deutlich wird, ob die Ausführungen und Grafiken klar und
verständlich sind. Es ist auch die Aufgabe des Teams, konstruktive Vor-
schläge zur Verbesserung zu machen. Ein Red-Team-Review ist deshalb
so wertvoll, weil die Gefahr besteht, dass während des Prozesses der An-
gebotserstellung die Wünsche des Kunden langsam aus dem Blickwinkel
geraten, und weil die Gefahr einer gewissen „Betriebsblindheit“ gegeben
ist. Für dieses sehr wichtige Instrument zur Verbesserung der Angebots-
qualität aus Kundensicht sollte immer ausreichend Zeit einkalkuliert wer-
den. Es empfiehlt sich, schon nach früheren Prozessschritten solche Re-
views einzubauen. Auf jeden Fall sind sie vor der endgültigen Zusammen-
stellung der Angebotsdokumentation auszuführen, wobei noch genügend
Zeit bleiben muss, um die Kritik des Gremiums berücksichtigen zu kön-
nen.
• Angebotsdokumentation erstellen, abschließend prüfen und genehmi-
gen
Siehe VDI 4504 Blatt 2.
• Angebot präsentieren
Bei hoher Wertigkeit des Angebots empfiehlt sich die persönliche Präsen-
tation beim Kunden. Für die Präsentationen sollten Richtlinien und Stan-
dards festgelegt werden. Gemeinsam mit dem Red-Team ist die Präsenta-
tion vorzubereiten.
Sequence
may well be possible to moderate the pricing pressure by inclusion of the

added-value analysis.
• work out conditions and the financing model

Perception of the price may possibly further changed by the terms and
conditions specified. The quotation may be made more attractive to the
customer by offering favourable financing models. Even the terms of pay-
ment are a competitiveness factor.
Completion
The results of price calculation are reviewed and the completeness and cor-
rectness of all data checked so that at the completion of this process step all
relevant data and documents for offer preparation will be present.
7.1.2.5 Finalise the offer

Process step 2.5 This process step includes the final reconciliation of the solution with the cus-
tomer’s requirements and preparation of the offer document.
• carry out a red team review

To ensure that the offer really does correspond to what the customer
wants, it is recommended that a so-called red team review be carried out.
This review is performed by an impartial team, or possibly even by a sin-
gle individual. Team members will not have participated in offer prepara-
tion and will have been briefed to take up the point of view of the cus-
tomer. They put themselves in his shoes and evaluate the offer using the
yardsticks which the customer also applies. Team members shall not be
afraid of criticism nor allow any false concerns to affect their evaluation.
Have offers checked A check must be made to see whether the offer really meets the require-
ments of the inquiry, whether it has been given a convincing form which
clearly shows the benefits to the customer, and whether both text and
graphics are clear and comprehensible. It is also the team’s job to make
constructive suggestions for improvements. A red team review is valuable
because there is a danger of the customer’s wishes slowly slipping out of
sight during the process of offer preparation and because there is also a
danger of a certain “company blinkeredness”. Sufficient time must always
be factored in for this very important instrument of offer improvement
from the point of view of the customer. It is recommended that reviews of
this kind also be incorporated at the end of preceding process steps. What-
ever the case, they must be carried out before the final compilation of of-
fer documentation, with enough time also being left for account to be
taken of criticisms on the part of the team.
• prepare offer documentation, make a final check and approve

See VDI 4504 Part 2.
• present the offer

If the offer is of major significance, personal presentation to the customer
is recommended. Guidelines and standards should be specified for the
presentation. The presentation should be prepared in collaboration with
the red team.
Ablauf
7.1.3 Angebot verfolgen und auswerten

Teilprozess 3 Nach der Präsentation und Übergabe wird das Angebot weiterverfolgt und
eventuell geändert. Auch kann unmittelbar mit der Auswertung begonnen
werden. Damit ergeben sich in diesem Teilprozess zwei Prozessschritte.
Bild 6. Teilprozess „Angebot verfolgen und auswerten“
7.1.3.1 Angebot verfolgen

Prozessschritt 3.1 Nach Versand oder Präsentation des Angebots setzt der Mitarbeiter einen Ter-
min für die Nachverfolgung.
• Verhandlungsstrategie festlegen
Bevor der Mitarbeiter den Kunden anspricht, sollte er sich eine Verhand-
lungsstrategie überlegen. Er möchte ja nicht nur wissen, ob er den Auftrag
bekommt, sondern auch Informationen über die Entscheidungskriterien
und die Abläufe zur Entscheidungsfindung, die entscheidenden Personen,
offene Fragen, Bedenken, Vorbehalte, die Angebote der Wettbewerber etc.
bekommen. Es empfiehlt sich, die Strategie als Checkliste vorzubereiten
oder eine Art Drehbuch zu schreiben, um die Verhandlungsführung vorzu-
bereiten und auf Einwände vorbereitet zu sein.
• beim Kunden nachfragen
Oftmals erfolgt die Nachfrage beim Kunden telefonisch, damit eine un-
mittelbare Resonanz erreicht wird, Informationen abgefragt und sofort re-
agiert werden kann. Auch hier führt eine kundenindividuelle Ansprache
eher zum gewünschten Erfolg als die Verwendung gängiger Floskeln. Der
Ansprechpartner muss in seiner Beschaffungssituation erfasst und die
Eingangsfrage an dieser „aufgehängt“ werden. Je mehr Informationen
über den Ansprechpartner im Vorfeld gesammelt und im IT-System hin-
terlegt wurden, umso eher ist nun eine individuelle Fragestellung möglich.
• Auftragswahrscheinlichkeit aktualisieren
Nach dem Gespräch wird nach der Einschätzung des Mitarbeiters die
Auftragswahrscheinlichkeit neu bestimmt und zusammen mit dem Ver-
merk über den Kontakt in das CRM-System eingetragen.
• bei Bedarf Nachtragsangebot erstellen
Aus dem Gespräch kann sich ergeben, dass sich die Anforderungen geän-
dert haben oder dass aufgrund der Wettbewerbssituation das Angebot mo-
difiziert werden muss. Dann ist eine neue Version zu erstellen und im ein-
gesetzten IT-System als solche kenntlich zu machen.
Abschluss
Je nach Entscheidung des Kunden wird entweder der Geschäftsprozess der
Auftragsbearbeitung angestoßen und das erfolgreiche Angebot in die Historie
eingepflegt oder das erfolglose Angebot entsprechend in den Auswertungen
berücksichtigt.
Sequence
7.1.3 Track and evaluate the offer

Sub-process 3 Once the offer has been presented and handed over, it is followed up and may
possibly be revised. Evaluation of the offer can also start directly. This means
that this sub-process will have two process steps.
Figure 6. Sub-process “Track and evaluate the offer”
7.1.3.1 Track the offer

Process step 3.1 Once the offer has been mailed off or presented, the staff member sets a date
for tracking.
• select a negotiating strategy
Before contacting the customer, the employee should work out a negotiat-
ing strategy. He will certainly want to know not just whether he will get
the order but will also want information about the criteria behind the deci-
sion and the decision-making processes, the persons making the decision,
open questions, concerns and reservations, offers from the competition,
and so on. It is recommended to draw up the strategy as a checklist or as a
kind of script in order to prepare oneself for the course of negotiations and
for countering objections.
• contact the customer
Often the customer is contacted by telephone – so that a direct response is
ensured, information can be obtained and it is possible to react immedi-
ately. Here too the desired success is more likely to emerge from talking
directly to the individual customer than deploying the usual empty phrase-
ology. The contact person must be apprehended in his procurement situa-
tion and the initial question must be “hung onto” this. The more informa-
tion can be gathered at a preliminary stage about the contact person and
saved in the IT system the more likely individual questioning will be pos-
sible.
• update the probability of an order
After the conversation the probability of an order is reassessed in the
judgement of the employee and this entered in the CRM system together
with a note about the contact.
• if necessary, prepare a revised offer
It may emerge from the phone conversation that requirements have
changed or that due to the competitive situation the offer will have to be
modified. In this case a new version should be drawn up and so designated

in the IT system.
Completion
Depending on what decision the customer comes to, either the business proc-
ess of order processing will be initiated and the successful offer added to the
history or the unsuccessful offer taken into consideration as such in evalua-
tions.
Controlling
7.1.3.2 Auswertung durchführen

Prozessschritt 3.2 Durch die systematische Auswertung der erfolgreichen Angebote und der-
jenigen, die nicht zum Auftrag führten, können wesentliche Erkenntnisse
über den Kunden und die eigene Wettbewerbssituation sowie Entwicklungs-
strömungen gewonnen werden.
• Angebot gemäß den Systematiken archivieren
Wie bereits die Anfrage klassifiziert und entsprechend den Systematiken
eingeordnet wurde, so ist auch das Angebot einem ähnlichen Prozess zu
unterziehen. Oftmals steckt nicht unerhebliche Entwicklungsarbeit, bei
der auch neue Ideen entstanden sind, in der Ausarbeitung, die zur Wieder-
verwendung bereitzustellen ist. Kalkulationen und kaufmännische Erwä-
gungen können für neue Angebote ebenfalls herangezogen werden. Au-
ßerdem dient die Ablage der Erweiterung der Wissensbasis (siehe unten).
• Angebot und die Reaktion des Kunden bewerten

Soweit wie möglich sollten Informationen über die Reaktion und die Ein-
schätzung des Kunden, etwa über Preis, Produkt, Qualität, Service, Bera-
tung, Lieferfähigkeit, Verhalten oder Image des Anbieters, aber auch über
die angebotenen Mehrwerte, erfasst werden. Bei Ablehnung des Angebots
ist eine Auftragsverlustanalyse (Lost-Order-Analyse) [3] durchzuführen.
Mit systematischem Vorgehen wird aufgedeckt, warum der Kunde das
Angebot abgelehnt hat. So wird zum einem deutlich, in welchem Bereich
Schwächen gegenüber den Wettbewerbern liegen – sei es auf dem Gebiet
des Leistungsangebots oder der Akquisitionsbemühungen –, zum anderen
werden Kenntnisse über den Kunden gewonnen.
• Schlüsse für die Kundenbewertung und Kundenansprache ziehen
Insbesondere sind die Kenntnisse über den Kunden, die im Rahmen des
Verfahrens zusätzlich erlangt wurden, systematisch zu erfassen. So sind
z.B. die Kontakthistorie neu auszuwerten, das Verhalten des Kunden zu
bewerten und die in der Anfrage zutage getretenen Bedürfnisse und Wün-
sche zu hinterlegen, um später darauf wieder Bezug zu nehmen sowie die
Reaktion auf das Angebot festzuhalten. Möglicherweise ändert sich auch
die Potenzialbetrachtung. Der Scoringwert ist neu zu berechnen.
Bei Annahme des Angebots wird der Bestellrhythmus neu berechnet, so-
dass die Basis für die Kontaktaufnahme verbessert wird, um den Kunden
im Vorfeld anzusprechen, wenn turnusmäßig eine neue Anfrage zu erwar-
ten wäre.
• Wissensbasis ergänzen
Die Kosten der Angebotserstellung werden berechnet und mit den übrigen
Erkenntnissen zur Erweiterung der Entscheidungsbasis bei zukünftigen
Anfragen in der Wissensbasis hinterlegt.
Abschluss
Die Wissensbasis wird aktualisiert, die Daten des Angebots werden archiviert
oder in einen Auftrag umgewandelt.
7.2 Controlling
Controlling-Aufgaben Planend und begleitend unterstützt das Controlling den Angebotsprozess.
Planend insofern, als die Richtlinien und Handlungsanweisungen für den Pro-
zess ausgearbeitet und fixiert werden müssen. Es sind Standards zu erstellen,
die als Vorgaben für den Ablauf zu gelten haben.
Controlling
7.1.3.2 Make an evaluation

Process step 3.2 A systematic evaluation of successful offers and of those which did not lead
to an order enables important knowledge to be gained about the customer and
one’s own competitive situation as well as about development trends.
• archive the offer in accordance with systematics

As the inquiry was previously rated and classified in accordance with the
systematics in place, the offer will also need to undergo a similar process.
In many cases a not inconsiderable amount of development work was in-
vested in working out the offer, work which may also have resulted in new
ideas and which should be made available for re-use subsequently. For
new offers use may also be made of previous cost calculations and com-
mercial considerations. In addition, saving this information serves to ex-
pand the knowledge base (see below).
• evaluate the offer and the customer’s reaction
Where possible, information should be recorded about the customer’s re-
action and his appraisal, for example, relating not only to price, product,
quality, service, advice received, delivery capability and the behaviour or
image of the offeror but also to the added values offered. In the event of
the offer being declined, a lost-order analysis is to be carried out [3]. A
systematic procedure should reveal why the customer did not accept the
offer. On the one hand, this will clarify in which area points of weakness
exist relative to the competitors – be this in the range of services offered
or in sales efforts – and on the other hand more knowledge is obtained
about the customer.
• draw conclusions for customer rating and customer contact
Knowledge about the customer which has been additionally obtained as
part of the offer procedure shall in particular be recorded systematically.
For example, the contact history are to be re-evaluated, the behaviour of
the customer evaluated and a record made of the needs and wishes which
emerged in the inquiry so that reference can as necessary be made to them
later. A record should also be made of the customer’s reaction to the offer.
This may possibly result in the customer’s potential analysis being modi-
fied as well. The scoring value is to be recalculated.
In the event of the offer being accepted, the ordering pattern will be recal-
culated thereby improving the basis for making contact so that the cus-
tomer can be contacted in advance when the ordering pattern suggests a
new inquiry is to be expected.
• expand the knowledge base
The costs of offer preparation are calculated and saved to the knowledge
base together with the other findings so as to expand the basis for deci-
sion-making in the case of future inquiries.
Completion
The knowledge base is updated, the offer data either archived or converted
into an order.
7.2 Controlling
Controlling tasks Controlling provides accompanying support to the offer process. It also pro-
vides planning support where guidelines and instructions need to be prepared
and defined for the process. Standards need to be drawn up which must then
apply as requirements for the offer process.
Controlling
Begleitend kann das Controlling u.a. die Kundenbewertung unterstützen, in-

dem auf der Basis der Kundendaten ABC-Analysen, Kundensegmente, Kun-
dendeckungsbeiträge, Lieferanteile, Scoringwerte, Kundenbewertungen nach
dem RFM-Verfahren (recency of last purchase, frequency of purchase, mone-
tary value), Customer-Lifetime-Value, Scoring-Portfolios, Kundenzufrieden-
heit etc. berechnet werden.
Eine weitere Aufgabe des Controllings liegt in der Fortschrittskontrolle der
Prozesse. Es ist sicherzustellen, dass die vorgegebenen Teilschritte und Ter-
mine eingehalten werden. Die Überwachung des Verkaufstrichters und der
Vertriebschancen im Sinn von Auftragswahrscheinlichkeiten sowie die Er-
stellung von Attraktivitäts- und Risikoanalysen dienen der Vermeidung von
Fehlentwicklungen.
Um Erfolg, Effizienz und Verbesserungspotenziale des Angebotsmanage-
ments zu erfassen und zu bewerten, bedarf es aussagekräftiger Kennziffern,
die aus neu gewonnenen Daten im Zusammenhang mit den schon in der Wis-
sensbasis hinterlegten gewonnen werden.
Erfolge messen Als aussagekräftige Key-Performance-Indicators (KPI) zur Erfolgsmessung
der Angebotsaktivitäten werden in der Umfrage im Rahmen der VDI-Studie
[4] genannt:
• Umsatz
• Auftragseingang
• Gewinn/Deckungsbeitrag
• Hitrate (Verhältnis Aufträge zu Angeboten)
• Kundenzufriedenheitsanalysen
• Abgleich mit dem Zielvereinbarungssystem
• Messung der Angebots-Pipeline
• Hitrate zu Deckungsbeitrag
• Anzahl der Neukunden
• Auslastungsgrad der eigenen Fertigung
• Anzahl der Folgeaufträge, Wiederverkaufsrate
• Analyse der verlorenen Projekte
• Umsatz pro Präsentationstermin
• Cross-Selling
Mit jeder registrierten Reaktion auf eine Angebotsannahme oder -ablehnung
wird im Gesamtzusammenhang deutlicher, welche technische Lösung oder
welches Produkt die höchste Trefferquote hat.
Konsequenzen betrachten Die Gründe für eine Ablehnung oder die Annahme des Angebots, das erwei-
terte Wissen um den Kunden und die Wettbewerber, die aktuellen Auswertun-
gen und neuen Kennziffern können sich auf die Unternehmensstrategie, das
Leistungsspektrum und das Angebotsmanagement auswirken. Die daraus ab-
geleiteten Konsequenzen führen gegebenenfalls dazu, dass
• Stärken ausgebaut werden,

• der Kunde anders bewertet wird,
• das Verfahren der Angebotsbearbeitung geändert wird,
• bestimmte Geschäftsfelder verlassen werden,
• die Qualität der Leistung oder Technologien verbessert werden,
• Teile fremdbeschafft werden,
• das Serviceangebot überdacht wird,
Controlling
Controlling can provide accompanying support to, among other things, the
customer rating process, in which ABC analyses, customer segments, cus-
tomer profit margins, scopes of supply, scoring values, customer ratings ac-
cording to the RFM method (recency of last purchase, frequency of purchase,
monetary value) the customer lifetime value, scoring portfolios, customer sat-
isfaction and so on can be calculated on the basis of customer data.
Another task of controlling is in monitoring the progress of the processes. It
must be ensured that the specified sub-steps and set dates are being adhered
to. Monitoring the sales funnel and sales prospects in the sense of order prob-
abilities as well as preparing attractiveness and risk analyses helps to prevent
undesirable development.
Recording and evaluating the success, efficiency and potential for improve-
ment of offer management calls for meaningful key indicators. These are ob-
tained from newly acquired data in conjunction with data already held in the
knowledge base.
Measure successes The following were mentioned as meaningful key performance indicators
(KPI) for measuring the success of offer activities in responses to a question-
naire forming part of a VDI study [4]:
• turnover
• order entry
• profit/margin
• hit rate (ratio of orders to offers)
• customer satisfaction analyses
• reconciliation with target agreement system
• measurement of the offer pipeline
• hit rate to margin
• number of new customers
• percentage utilisation of own production facility
• number of follow-up orders, resale rate
• analysis of lost projects
• sales per presentation meeting
• cross-selling
Every recorded reaction to an offer being accepted or declined makes it
clearer within the overall context which technical solution or which product
has the highest hit rate.
Consider consequences The reasons for declining or accepting the quotation, expanded knowledge
about customers and competitors, current evaluations and new key indicators
can have an effect on corporate strategy, on the range of services and on offer
management. The consequences derived from this may where applicable re-
sult in
• strengths being developed further,

• the customer being given a different rating,
• the offer processing procedure being modified,
• certain business fields being abandoned,
• improvements being made in the quality of the service or technologies,
• parts being outsourced,
• the customer services on offer being re-examined,
Organisation
der Angebotsbearbeitung
Anpassung des Prozesses an die Angebotskategorie
• zu anderen Vertriebsformen übergegangen wird, z.B. Vermietung statt

Verkauf angeboten wird, ein Betreibermodell eingeführt wird etc.,
• die CRM-Maßnahmen in bestimmter Richtung intensiviert werden.
Der Erkenntnisgewinn aus den Kennzahlen beeinflusst maßgeblich die Bemü-
hungen zur Verbesserung der Ertragssituation und der Wettbewerbsfähigkeit.
7.3 Anpassung des Prozesses an die Angebotskategorie

Der Prozess der Angebotsbearbeitung wurde in einer Ausführlichkeit darge-
stellt, wie sie nur bei komplexen Angeboten nötig wird. Abhängig von der
Angebotskategorie vereinfacht sich das Verfahren oder es sind einzelne Pro-
zessschritte nicht notwendig. Tabelle 1 dient als grobe Richtschnur für die
Bedeutung der oben beschriebenen Prozessschritte in Abhängigkeit von der
Angebotskategorie.
Tabelle 1. Prozessschritte abhängig von der Angebotskategorie

Prozessschritte Angebotskategorie
Angebot Angebot mit Angebot mit Angebot mit Angebot von

nach Katalog einfacher großer Varian- Projektie- Service-
Kalkulation tenvielfalt rung leistungen
1.1 Anfrage erfassen und klären

1 Anfrage 1.2 Anfrage technisch prüfen  
erfassen und
bewerten 1.3 Anfrage kaufmännisch prüfen 
1.4 Anfrage bewerten  
2.1 Angebotsbearbeitung planen   
2.2 Lösung erarbeiten    
2 Angebot
erstellen und 2.3 Liefertermin bestimmen
präsentieren
2.4 Angebot kalkulieren 
2.5 Angebot vollenden
3 Angebot 3.1 Angebot verfolgen 
verfolgen und
auswerten 3.2 Auswertung durchführen
wichtiger Prozessschritt
vereinfachtes Verfahren
eventuell auszuführender Prozessschritt
 kann meistens entfallen
8 Organisation der Angebotsbearbeitung

Organisatorische Durch organisatorische Regelungen und Verfahrensrichtlinien kann das Angebots-
Voraussetzungen management an Effizienz und Erfolg gewinnen. Diese können so gestaltet wer-
den, dass sie die Mitarbeiter nicht unnötig einengen, sondern ihnen in erheb-
lichem Maß die Arbeit erleichtern und die Abläufe beschleunigen.
Die im Folgenden dargestellten Vorschläge beziehen sich zum einen auf struk-
turelle Regelungen und zum anderen auf die Abläufe, wobei in diesem
Abschnitt nicht der Prozess der Angebotserstellung an sich gemeint ist, sondern
die Organisation des Anfragen- und Angebotsportfolios, vergleichbar der
Steuerung einer Vielzahl von Fertigungsaufträgen.
8.1 Strukturelle Voraussetzungen

Regelungsbedarf Es sind die grundlegenden Strukturen im Angebotsmanagement so festzu-
legen, dass nach einheitlichen Maßstäben und Regeln gehandelt wird. Das
Organisation of offer processing
Adjustment of the process to the offer category
• changeover to different marketing tools, such as rental being offered in-

stead of sale, an operator model being introduced, and so on,
• CRM measures being intensified in a specific direction.
The new knowledge gained from the key data has a significant effect on ef-
forts to improve the earnings situation and competitiveness.
7.3 Adjustment of the process to the offer category

The process of offer processing has been described with a level of detail such
as is only necessary with complex offers. Depending on the offer category the
procedure may be simplified or individual process steps not found necessary.
Table 1 serves as rough guide to the significance of the process steps de-
scribed above as a function of the offer category.
Table 1. Process steps as a function of the offer category

Process steps Offer category
Offer based Offer with Offer with a Offer with Offer of

on catalogue simple cost large number project customer
calculation of variants development services
1.1 recording and clarification of

1 Recording 1.2 technical review of inquiry  
and evalua-
tion of inquiry 1.3 commercial review of the inquiry 
1.4 rating of inquiry  
2.1 planning of offer processing   
2 Preparation 2.2 working out a solution    
and presen-
tation of the
2.3 fixing a delivery date
offer 2.4 cost calculation for the offer 
2.5 finalisation of the offer
3 Tracking and 3.1 tracking the offer 
evaluation of
the offer 3.2 evaluation
important process step
simplified procedure
process step which may be necessary
 can be omitted in most cases
8 Organisation of offer processing

Organisational requirements Offer management can gain in efficiency and be more successful by means of
organisational regulations and procedural guidelines. These can be designed
in such a way that they do not constrain employees unnecessarily but rather
make their work considerably easier and speed up processes.
The suggestions presented below are concerned firstly with structural regula-
tions and secondly with the procedures. Here, in the present section, it is not
the procedure of offer preparation as such which is meant but rather the or-
ganisation of the inquiry and offer portfolio and is comparable with the man-
agement of a large number of production orders.
8.1 Structural requirements

Need for regulation The basic structures in the offer management system must be defined in such
a way that activities follow uniform standards and rules. This not only serves
Organisation der Angebotsbearbeitung
Strukturelle Voraussetzungen
dient nicht nur der Effizienz im Unternehmen, sondern vermittelt auch ein
einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen („one-face-to-
the-customer“). Das muss nicht nur für das Angebotsdokument, sondern auch
für die Aussagen mit verbindlichem Charakter gelten.
Die Regelungsdichte darf natürlich nicht ausufern. Auch in diesem Bereich
gilt: so wenig wie möglich, so viel wie nötig. Bestimmend sind dabei die
Größe der Vertriebsabteilung, die Zahl und Komplexität der Anfragen und
Angebote, die Heterogenität des Produktspektrums, die Kundenstruktur etc.
• Festlegung von Zuständigkeiten

Es ist zu regeln, welche Mitarbeiter oder welche Teams für bestimmte Ar-
ten von Anfragen zuständig sind. Es sind auch die Personen zu bestim-
men, die die Red-Team-Reviews durchzuführen haben.
• Datenpflege
Die Regelungen und Zuständigkeiten für die Datenpflege müssen explizit
festgelegt und vor allem kontrolliert werden. Auch sollte der Zeitbedarf
dafür gemessen und bei den Tagesaufgaben angemessen berücksichtigt
werden. Im Rahmen der Regelfestlegung sollte allerdings auch eine kriti-
sche Analyse erfolgen, welche Daten wirklich gebraucht und ausgewertet
werden. Die Datenpflege wird erfahrungsgemäß umso verantwortlicher
gehandhabt, je nachvollziehbarer die Sinnhaftigkeit der Datenerfassung
ist.
• Richtlinien, Methoden und Regelungen
Für die Abläufe der Angebotserstellung sollten je nach Kategorie Verfah-
rensrichtlinien aufgestellt werden. Sie sorgen für Prozesssicherheit und
garantieren die Einhaltung von Qualitätsstandards, wobei Raum für die
nötige Flexibilität bleiben muss. Auch Konditionen- und Entscheidungs-
regelungen sollten einheitlich und verbindlich bestimmt werden. So wer-
den Unsicherheiten und Fehlentscheidungen reduziert.
• Hilfsmittel und Werkzeuge
Stellt man den Mitarbeitern Hilfsmittel in Form von Checklisten, Mus-
tern, Formblättern etc. zur Verfügung, so kann nicht nur der Ablauf be-
schleunigt, sondern wiederum die Qualität des Prozesses erhöht werden.
Diese Hilfsmittel dienen der Sicherung des Ablaufs und vor allem der
Kontrolle auf Vollständigkeit. Ihr Einsatz ist an vielen Stellen des Prozes-
ses sinnvoll.
IT-Unterstützung Die wichtigsten Werkzeuge für das Angebotsmanagement stellen die
IT-Systeme dar. Das Angebotsmanagement kann in vielfältiger Form
durch Software unterstützt werden.
Die Kommunikation mit dem Kunden erfolgt häufig über E-Mails, das
heißt, E-Mail-Systeme bilden ein wesentliches Instrument im Angebots-
management. Damit verbunden sind die Möglichkeiten zur Pflege von
Kontaktdaten und Aufgaben.
Kundendaten, Leads, Kontaktmanagement, Verkaufschancen, Aktivitäten

etc. werden häufig in CRM-Systemen verwaltet. Diese Systeme bieten
meist auch die Möglichkeit, Angebote zu erstellen. Auch die ERP-Systeme
können für die Angebotserstellung genutzt werden. Im CRM- oder ERP-
System sind die Gestaltungsmöglichkeiten in der Regel recht beschränkt.
Das Angebot der Produkte und Leistungen muss in Form einer Tabelle er-
folgen. Gerade bei komplexen Angeboten lassen diese Programme zu we-
nig Freiraum für ein nutzenorientiertes, kundenindividuelles und anspre-
chendes Dokument.
Structural requirements
the interests of efficiency within the company but also enables a consistent
image of the company to be presented outwardly (“one face to the customer”).
It must apply not only to the offer document but also to statements of a bind-
ing nature.
Naturally the body of regulations must not be excessive. In this area too the
principle of as little as possible, as much as necessary should apply. Of deci-
sive importance here are the size of the sales department, the number and
complexity of the inquiries and offers, the heterogeneousness of the product
range, the customer structure, and so on.
• definition of responsibilities
It is necessary to define which employees or which teams are responsible
for specific types of inquiry. The individuals who are to carry out the red
team reviews shall also be designated.
• data maintenance
The regulations and responsibilities relating to data maintenance must be
laid down explicitly and above all monitored. The time required to do so
should also be measured and given sufficient consideration during daily
tasks. The process of defining the rules should however also include a crit-
ical analysis as to which data are really needed and require evaluation. Ex-
perience shows that the clearer the reasoning behind data acquisition, the
more responsibly data maintenance will be handled.
• guidelines, methods and regulations

For each category procedural guidelines should be drawn up for the proce-
dures involved in offer preparation. They will provide for process reliabil-
ity and guarantee compliance with quality standards, provided that elbow
room is left for the necessary flexibility. Regulations relating to terms and
conditions and to decision-making should also be consistent and binding.
This approach will reduce uncertainties and incorrect decisions.
• aids and tools
If staff are provided with aids in the form of checklists, samples, forms
and so on, not only can the process flow be speeded up but the quality of
the process can be increased. These aids assist in safeguarding the process
and particularly in monitoring for completeness. It makes sense to deploy
them at many points in the process.
IT support IT systems represent the most important tools for offer management. Of-
fer management can be supported in many different ways by software.
Communication with the customer is frequently effected via e-mail – in

other words, e-mail systems are a major instrument in offer management.
Bound up with this are the possibilities of contact data and task mainte-
nance.
Customer data, sales leads, contact management, sales opportunities, ac-

tivities, and so on are often administered in CRM systems. In most cases
these systems also include an offer preparation function. Even ERP sys-
tems can be used for offer preparation. In the CRM or ERP systems the
possibilities available for offer design are considerably limited as a rule.
The products and services in the offer have to be presented in the form of
a table. Particularly with complex offers, these programs do not allow suf-
ficient freedom to permit the production of an appealing, benefit-oriented
document tailored to the individual customer.
Organisation der Angebotsbearbeitung
Ablauforganisation
Vielfach werden die Angebote direkt im Textverarbeitungsprogramm ge-

schrieben. Die Freiräume sind dann wesentlich größer. Allerdings muss
durch einheitliche Formatvorlagen und die Hinterlegung von Textbaustei-
nen für die Einhaltung von Standards gesorgt werden.
Für Produkte mit Variantenvielfalt und einem komplexen Regelwerk für
die Konfigurierung empfiehlt sich der Einsatz eines Produktkonfigurators,
der auch die Kalkulation und Preisbildung unterstützt sowie das Angebots-
dokument generiert.
Werden keine speziellen Kalkulationsprogramme eingesetzt oder kann das
ERP-System diese Funktionalität nicht in der gewünschten Form leisten,
so leistet ein Tabellenkalkulationsprogramm gute Dienste, sofern die Qua-
lität der Anwendung gewährleistet ist.
Für die Organisation und das Management sind Groupware-Systeme sehr
hilfreich, da bei diesen Systemen die Kommunikation, die Koordination,
die Aufgabendefinition, -verteilung und -kontrolle sowie der Austausch
unstrukturierter Informationen im Vordergrund stehen. Bei Angeboten mit
Projektierung kommen die Projektmanagementsysteme zum Einsatz.
Die Anfrage- und Angebotsdokumente sowie der E-Mail-Verkehr mit dem
Kunden sollten mit einem Dokumentenmanagementsystem verwaltet und
organisiert werden.
Es kann also eine Reihe von Softwaresystemen beim Angebotsmanage-
ment involviert sein. Ein wesentliches Augenmerk ist auf die Schnittstellen
zwischen den verschiedenen Systemen zu legen. Die Durchgängigkeit des
Datenflusses und des Prozesses der Angebotserstellung darf nicht gestört
werden.
In Abschnitt 9 werden über diese Darstellung hinaus Anforderungen an
eine Software zur optimalen Unterstützung des Angebotsmanagements im
Sinn dieser Richtlinie kurz skizziert.
Wissensbasis • Systematiken
Eine wichtige Voraussetzung für ein optimales Angebotsmanagement ist
die Existenz oder Entwicklung von Systematiken zur Strukturierung der
Produkte, der technischen Verfahren und Leistungen (Klassifizierungs-
und Schlüsselsysteme, Sachmerkmalsleisten etc.) sowie der Kunden
(Kundensegmente).
Für die Anfragen und Angebote sollte eine Systematik bestehen, nach der
diese eingeordnet und kategorisiert werden können. Durch die Archivie-
rung nach solchen Kriterien und Attributen wird eine Wissensdatenbank
aufgebaut.
Bei neuen Anfragen kann dann schnell auf vergleichbare im Altbestand
zugegriffen und das früher erstellte Angebot als Referenz herangezogen
werden. Damit wird Recherchearbeit eingespart und die Fehlerquote ver-
mindert. Dieses Verfahren führt außerdem zu höherer Homogenität bei
der Angebotserstellung.
8.2 Ablauforganisation
Management der Prozesse In diesem Abschnitt geht es nicht um den Geschäftsprozess der Bearbeitung
eines einzelnen Angebots, sondern um das Management der eingehenden An-
fragen und der Angebote in der laufenden Bearbeitung.
• Erfassung der Anfragen
Es muss sichergestellt werden, dass die Anfragen, die über verschiedene
Kommunikationskanäle eintreffen, mit den Begleitpapieren wie Zeich-
nungen etc. in einem IT-System (CRM-System, Datenbank, Groupware,
oder anderen) zentral erfasst und verwaltet werden. Diese Dokumente
Workflow management
In many cases offers are written directly in the word processing applica-
tion. This affords considerably more freedom but compliance with stand-
ards must be ensured by means of uniform templates and the use of text
modules.
In the case of products with a large number of variants and a complex body
of rules for their configuration the use of a product configurator is recom-
mended, and one which also supports price calculation and formulation
and also generates the offer document.
If no special costing programs are used or if the ERP system cannot pro-
vide this functionality in the form desired, a spreadsheet program will
prove very useful, provided the quality of the application is ensured.
Groupware systems are very helpful in organisation and management since

these systems place the emphasis on communication, coordination, task
definition, distribution and monitoring as well as on the exchange of un-
structured information. Project management systems are used in the case
of offers which involve project planning.
The inquiry and offer documents and also e-mail communications with the
customer should be managed and organised by a document management
system.
A whole series of software systems can therefore be involved in offer man-
agement. Particular attention should be paid to the interfaces between the
various systems. There should be no impairment of the consistency of the
data flow or of the process of offer preparation.
Section 9 provides a brief description, going beyond the present one, of the
requirements made of a software application for providing optimum sup-
port for offer management as defined in this guideline.
Knowledge base • systematics
An important precondition for an optimum offer management system is
the existence or development of systematics for structuring the products,
technical procedures and services (classification and code systems, class
lists of characteristics, and so on) as well as the customers themselves
(customer segments).
A systematic should be in place for inquiries and offers with which they
can be classified and categorised. A knowledge database is built up by ar-
chiving on the basis of criteria and attributes of this kind.
When new inquiries are received, a fast access is then possible to compa-
rable inquires in the back data and the offer prepared at that time can be
used as a reference. This cuts back on research time and reduces the error
rate. This procedure will also lead to a higher level of homogeneity in offer
preparation.
8.2 Workflow management

Management of the processes This section is not concerned with the business process of processing an indi-
vidual offer but with the management of incoming inquiries and of offers in
the course of processing.
• recording the inquiries
It must be ensured that the inquiries coming in via different channels of
communication are recorded and managed centrally – together with their
accompanying documents such as drawings and so on – in an IT system
(CRM system, database, groupware, or other). These documents are
Anforderungen an ein IT-System zur Unterstützung des Angebotsmanagements
Ablauforganisation
werden mit den Kundendaten verknüpft und bilden mit diesen eine elek-
tronische Akte.
In vielen Fällen ist es sinnvoll, eine Priorisierung vorzunehmen. Dafür
sind Kriterien zu entwickeln. Das kann der Wert des Kunden oder des po-
tenziellen Auftrags sein, eine Terminvorgabe, ein Produktbereich oder
auch die Kategorie. Die Anfragen sind entsprechend ihrer Priorität abzu-
arbeiten.
Meistens gibt es auch Vorgaben bezüglich der Durchlaufzeit der Ange-
botserstellung. In diesem Fall ist es notwendig, dass die Zeit des Anfrage-
eingangs erfasst wird, damit diese Vorgabe überprüft werden kann.
• Planung der Angebotsbearbeitung
Die Anfragen müssen nach der Erfassung und Priorisierung den zuständi-
gen Mitarbeitern zugeleitet werden. Wurde eine elektronische Akte ange-
legt, so kann diese Weiterleitung mittels Groupware- oder Workflow-
Managementsystem erfolgen. Die Kriterien der Zuordnung sind unterneh-
mensindividuell festzulegen.
Dabei kann es zu Kapazitätsengpässen kommen. Die Reihenfolge und
„Einlastung“ der Bearbeitungsvorgänge sind ähnlich wie bei Fertigungs-
aufträgen zu planen.
• Überwachung und Steuerung der Angebotsbearbeitung
Die Warteschlange der Anfragen und der Status der Angebote, die bear-
beitet werden, sind laufend zu überwachen. Vielfach treten Wartezustände
ein, weil z.B. erst Materialpreise beim Lieferanten abgefragt werden müs-
sen. Zur Überwachung und Steuerung ist eine IT-Unterstützung nötig. In
einer Liste sollten alle offenen Anfragen mit dem Status der Bearbeitung
erscheinen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auch auf der Einhal-
tung der Nachverfolgung.
Eventuell muss bei Abweichungen von der Planung, insbesondere wenn
es zu Terminabweichungen kommt, rechtzeitig steuernd eingegriffen wer-
den.
• Red-Team-Review organisieren
Kurz vor der endgültigen Fertigstellung sollen Mitarbeiter, die nicht an
der Bearbeitung des jeweiligen Angebots beteiligt waren, eine kritische
Prüfung aus Kundensicht in Form eines Red-Team-Reviews (siehe
Abschnitt 7.1.2.5) vornehmen. Es ist organisatorisch zu regeln, dass diese
auch bereitstehen und ausreichende Zeit für ihren Review haben.
9 Anforderungen an ein IT-System zur Unterstützung des Angebotsmanagements

In Abschnitt 8.1 wurden die Systeme beschrieben, die im weitesten Sinn zur
Angebotserstellung eingesetzt werden. In diesem Abschnitt werden die An-
forderungen an ein optimales IT-System zur Unterstützung des Angebots-
managements grob dargestellt. Optimal ist hier in dem Sinn zu verstehen,
dass die Software die Organisation und den Prozess entsprechend dieser
Richtlinie bestmöglich abbildet.
Die Umfrage im Rahmen der VDI-Studie [4] ergab, dass die Softwareunter-
stützung durch ERP- und CRM-Systeme sowie Produktkonfiguratoren im
Rahmen der Angebotsbearbeitung von der Mehrheit der Befragten nicht
wahrgenommen wird. Zum Beispiel setzen nur ca. 30 % ein CRM-System
ein. Noch weniger bejahten den Einsatz eines Dokumenten-, Projekt- oder
Workflow-Managementsystems. MS Excel® und MS Word® werden dagegen
häufig benannt. Fast alle benutzen ein E-Mail-System.
Requirements applicable to an IT system for offer management support
Workflow management
linked to the customer data and in conjunction with them form an elec-
tronic dossier.
In many cases it makes sense to implement a prioritisation system and the
corresponding criteria are to be developed. These might be the value of
the customer or of the potential order, specification of a fixed date, a prod-
uct group or even the category. Inquiries are to be processed in an order
which corresponds to their priority.
In most cases there will also be requirements regarding the time taken for
offer preparation. In this case it will be necessary to record the time when
the inquiry was received to allow monitoring of compliance.
• planning the offer processing
Once the inquiries have been recorded and prioritised, they must be
passed on to the staff members responsible. If an electronic dossier has
been created, a groupware or workflow management system can be used
to route it onwards. Assignment criteria will be defined differently de-
pending on the individual company.
Capacity bottlenecks may occur here. The sequencing and “dispatching”
of processing operations are to be planned in a similar manner to produc-
tion orders.
• monitoring and control of offer processing
The inquiries queue and the status of offers currently being processed are
to be monitored continuously. Waiting often occurs because material
prices, for example, have to be obtained from suppliers. IT support is re-
quired for this monitoring and control. All open inquiries should appear
on a list together with their processing status. Particular attention should
be given here to compliance with tracking.
Timely regulative intervention may be necessary in the event of deviations

from planning, especially when fixed dates are missed.
• organise the red team review

Shortly before final completion of the offer, those staff members who
were not involved in processing it should carry out a critical inspection
from the point of view of the customer. This takes the form of a red team
review (see Section 7.1.2.5). It should be arranged that these individuals
are actually available and have enough time to do their review.
9 Requirements applicable to an IT system for offer management support

In Section 8.1 those systems were described which are used in the widest
sense for offer preparation. In this section a rough description is given of the
requirements made of an optimum IT system for supporting offer manage-
ment. What optimum means here is that the software reproduces to the best
possible degree the organisation and the process in accordance with this
guideline.
The survey conducted as part of the VDI study [4] revealed that most respond-
ents do not avail themselves of software support from ERP and CRM systems
nor make use of product configurators as part of offer processing. For exam-
ple, only about 30 % use a CRM system. Even fewer reported that they were
using a document, project or workflow management system. MS Excel® and
MS Word® on the other hand were mentioned frequently while almost every-
body used an e-mail system.
Umsetzung
Ablauforganisation
Auch wenn an dieser Stelle keine vollständige Spezifikation für ein System
zur Unterstützung des Angebotsmanagements folgen kann, so sollen doch die
Anforderungen im Groben aufgelistet werden, wobei auch die Vorschläge,
die im Rahmen der Umfrage genannt wurden, aufgenommen werden:
• Zugriff auf Leads, Kunden, Artikel, technische Daten
• Verwaltung der Anfragen und Angebote
• Anpassung an den konkreten Angebotsprozess mit automatisierten Work-
flows
• Projektmanagement
• Integration eines Produktkonfigurators
• Integration eines Kalkulationsmoduls
• Erstellung des Dokuments in flexibler und ansprechender Form
• Durchgängigkeit des Systems mit transparenten Zahlen, auf deren Basis
betriebswirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden können
• Anpassung an die individuellen Produkte
• einfache Bedienbarkeit und Pflege
• schnelle und präzise Angebotserstellung
• umfangreiche Suchkriterien
• Schnittstellen zu anderen Systemen
Die Umfrage zeigt, dass ein deutlicher Bedarf für eine verbesserte IT-Unter-
stützung besteht. Vielfach wird die bereits eingesetzte Software als umständ-
lich, unübersichtlich, unflexibel, nicht praxisgerecht und wenig bediener-
freundlich angesehen. Auch die Form des Angebotsdokuments, wie es von ei-
nem ERP-System erstellt wird, findet oftmals keine Zustimmung.
10 Umsetzung
In dieser Richtlinie wurde der Prozess der Angebotserstellung unter Berück-
sichtigung der modernen Ansätze des Customer-Relationship-Managements
in strukturierter Form entwickelt und in Form von Handlungsempfehlungen
dargestellt. Die Umsetzung muss im Unternehmen individuell erfolgen. An-
hand der Richtlinie sowie der eigenen Erfahrungen (best practice) ist ein pro-
zessorientierter Leitfaden zu entwickeln, der eine Standardisierung der Pro-
zessschritte darstellt. Er muss klar strukturiert, pragmatisch, möglichst ein-
fach und transparent sein, eine gute Orientierung bieten, aber auch genügend
flexibel sein und Handlungsspielräume zulassen.
Es empfiehlt sich zusätzlich der Gebrauch von Checklisten, die einfach abzu-
arbeiten sind. Auch sollten Entscheidungskriterien vorgegeben werden, um
den Prozess zu erleichtern und damit zu beschleunigen. Die organisatorischen
Vorschriften können gegebenenfalls neben Ablaufplänen auch Zeitpläne um-
fassen.
Es ist eine Verbesserung der IT-Unterstützung anzustreben. Hier sind auch die
Anbieter entsprechender Systeme gefordert.
Die Einhaltung der Verfahrensvorschriften und der sachgerechte Einsatz der

IT-Systeme müssen gewährleistet werden, um den nachhaltigen Erfolg si-
cherzustellen.
Durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse, die die Erkenntnisse aus den
gemessenen Erfolgen und Fehlern berücksichtigen, werden die Leitfäden,
Checklisten, Ablauf- und Zeitpläne und der Einsatz der IT-Systeme optimiert,
sodass der Prozess der Angebotserstellung zum eigenständigen Alleinstel-
lungsmerkmal wird.
Implementation
Workflow management
Even if at this point a complete specification cannot be drawn up for a system

for supporting offer management, a rough list of requirements should never-
theless be drawn up, including suggestions made in response to the survey:
• access to leads, customers, articles, technical data

• management of inquiries and offers
• adaptation to the specific offer process with automated workflows
• project management
• integration of a product configurator
• integration of a pricing module
• preparation of the document in a flexible and appealing form
• consistency of the system with transparent figures on whose basis busi-
ness decisions can be made
• adaptation to the individual products
• simple to use and maintain
• speed and precision in offer preparation
• comprehensive search criteria
• interfaces with other systems
The survey shows that there is a considerable need for improved IT support.
In many cases the software already being used is regarded as complicated,
confusing, inflexible, not practical and not very user-friendly. Even the form
of the offer document as generated by an ERP system often does not meet
with approval.
10 Implementation
In this guideline the process of offer preparation has been developed in a
structured form under inclusion of modern approaches in customer relation-
ship management and presented in the form of recommendations. Implemen-
tation will vary from company to company. On the basis of this guideline and
the company’s own experience (best practice) a process-oriented manual is to
be developed which will represent a standardisation of the process steps. It
must be clearly structured, pragmatic, as simple as possible and transparent,
provide a high standard of guidance but also be sufficiently flexible and per-
mit adequate freedom of action.
Also recommended is the use of checklists which should simply be worked
through. Criteria for decision-making should also be laid down so as to make
the procedure easier and thus speed it up. Organisational regulations can, if
necessary, include time schedules in addition to flow charts.
Efforts should be made to improve IT support. This also represents a chal-

lenge even to the suppliers of the corresponding systems.
Compliance with procedural rules and proper use of the IT systems must be
ensured if there is to be any certainty of sustainable success.
By means of continuous processes of improvement which take into account

what has been learnt from the successes and errors measured, the manuals,
checklists, flow charts and time schedules, and the use of the IT systems can
be optimised until the process of offer preparation itself becomes an inde-
pendent unique selling point.
Schrifttum / Bibliography
Ablauforganisation
Schrifttum / Bibliography
Technische Regeln / VDI 1000:2006-10 Richtlinienarbeit; Grundsätze und Anleitungen (Establishing guidelines; Prin-
Technical rules ciples and procedures). Berlin: Beuth Verlag
VDI 4504 Blatt 2:2010-05 Angebotsdokumente im Vertrieb komplexer technischer Produkte
(Offer documents for the selling of complex technical products). Berlin: Beuth Verlag
Literatur / Literature [1] Hippner, H.; K.D. Wilde: CRM – Ein Überblick. In: Helmke, S.; M. Uebel; W. Dangelmaier
(Hrsg.): Effektives Customer-Relationship-Management. 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler,
2003, S. 3–38
[2] Helmke, S.; M. Uebel; W. Dangelmaier (Hrsg.): Effektives Customer-Relationship-Manage-
ment. 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler, 2003
[3] Jacob, F.: Auftragsmanagement. In: M. Kleinaltenkamp, W. Plinke (Hrsg.): Auftrags- und
Projektmanagement. Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb. Berlin u.a.: Springer,
1998
[4] Schmidt, H.: Die Praxis des Angebotsmanagements bei B2B-Projekten. Auswertung der
VDI-Umfrage vom September 2007. Veröffentlichung in Vorbereitung
[5] VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb (Hrsg.): Angebotsbearbeitung –
Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten. Kundenorientierte Angebotsbearbeitung für
Investitionsgüter und industrielle Dienstleistungen (VDI-Buch: Praxis des technischen Ver-
triebs). Berlin u.a.: Springer, 1999
[6] Vollrath, C.; A. Nase: Spitzenleistungen im Einkauf. In: Beschaffung aktuell (2003) 5, S. 31–
36

Angebotsmanagement Im Industriegütergeschäft Offer Management in The Industrial Goods Business

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Mai 2010

ICS 03.100.20 VDI-RICHTLINIEN May 2010

industrial goods business Ausg. deutsch/englisch

itative. No guarantee can be given with respect to the English

Inhalt Seite Contents Page

Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Preliminary note . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung (GPP)

VDI-Handbuch Technischer Vertrieb und Produktmanagement

A catalogue of all available parts of this guideline series can be accessed on

2 Terms and definitions

CRM customer relationship management

4 Potenziale durch ein erfolgsorientiertes Angebotsmanagement

Bild 1. Ziele bei der Gestaltung eines erfolgsorientierten Angebotsmanagements

• Erhöhung der Angebotserfolgsquote

4 Potential arising from success-oriented offer management

Figure 1. Objectives in the design of a success-oriented offer management system

• increase in the offer success rate

• reduction in lead times

• Erlangung des Status eines Schwerpunktlieferanten

5.2 Einbindung von CRM-Konzepten

von CRM konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf

• attainment of the status of critical supplier

5.1 Basic conception

5.2 Incorporation of CRM concepts

derstanding of CRM centres upon

• die Betrachtung des Kunden in einer ganzheitlichen Sicht,

5.3 Orientierung an den Erfolgsfaktoren

• viewing the customer holistically,

5.3 Orientation to success factors

5.4 Starting situation

Einschätzungen und „weiche Faktoren“ zu berücksichtigen, die sein Handeln

Bild 2. Persönliche Standortbestimmung

In dieser komplexen Lage erleichtern Handlungsempfehlungen für einen ge-

Angebote mit einfacher Kalkulation

resentative has to take into account a large number of requirements, con-

Figure 2. Identification of personal standpoint

In a situation of this complexity, recommendations for a designed process will

Offers with simple cost calculation

a high degree of standardisation which are manufactured in the form of make-

Angebote mit großer Variantenvielfalt

Angebote mit Projektierung

Angebote von Serviceleistungen

7 Prozess der Angebotsbearbeitung

Offers with numerous variants

Offers with project development

Offers relating to provision of services

7 Offer processing procedure

• Die Anforderungen des Kunden sind nach Systematiken zu erfassen, um

• Es sind Alleinstellungsmerkmale des Anbieters herauszuarbeiten.

Bild 3. Gesamtprozess im Kontext

Figure 3. Complete procedure in context

7.1.1 Anfrage erfassen und bewerten

Bild 4. Teilprozess „Anfrage erfassen und bewerten“

Vier Prozessschritte werden in diesem Teilprozess unterschieden, die mit

7.1.1.1 Anfrage erfassen und klären

7.1.1 Register and evaluate the inquiry

Figure 4. Sub-process “Register and evaluate the inquiry”

7.1.1.1 Record and clarify the inquiry

if successful, to similar offers. If a suitable inquiry is found the corre-

Informationen werden beim Kunden eingeholt, wobei vermittelt werden

• designate contact partners

• check for and ensure completeness

zitätsmäßigen Aspekten überhaupt in der Lage ist, einen Auftrag entspre-