Sie sind auf Seite 1von 22

HERBSTPRFUNG 2014

1. Gozintograph
Der Gozintograph ist ein gerichteter Graph, der beschreibt, aus welchen Teilen sich ein
oder mehrere Produkte zusammensetzen. Der Produktionsprozess kann dabei mehrstufig
sein, wobei der Input aus Rohstoffen, Halb- und Fertigteilen besteht. Im Gozintographen
ist aufgefhrt, wie diese Teile gegebenenfalls mengenmig verflochten sind. Dabei
bezeichnen die Knoten die Teile und die gerichteten Kanten geben an, wie viele Einheiten
eines Teiles in eine Einheit eines nachgelagerten Teiles einflieen.
Der Name dieses Graphen ist eine scherzhafte Verballhornung: Der Mathematiker Andrew
Vazsonyi gab 1962 als Urheber den fiktiven italienischen Mathematiker Zepartzat Gozinto
an, was nichts anderes bedeutet als the part that goes into.[1] Diese Bezeichnung ist
mittlerweile allgemein akzeptiert.
Der Gozintograph wird vor allem im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung fr
die Auflsung von Stcklisten angewendet. Die Inhalte des Graphen knnen in ein
lineares Gleichungssystem eingebracht werden. Es ergeben sich dann meistens sehr
groe, dnnbesetzte Koeffizientenmatrizen, die je nach Struktur unterschiedliche
Lsungsverfahren ermglichen.
Beispiel
Im folgenden stark vereinfachten Beispiel sollen fr einen Heimwerkermarkt 200
Verlngerungskabel, 100 Stecker und 50 Dosen produziert werden. Die Endprodukte
setzen sich aus verschiedenen Teilen zusammen, Stiften, Schrauben, Schellen, Innenteile,
Deckel usw. In der folgenden Tabelle sind die einzelnen Teile aufgelistet:

Gozintograph fr die Erstellung der Elektroartikel


Symbol
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Index
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Teil
Stecker
Verlngerungskabel
Steckdose
Deckelsatz Stecker
Korpus Stecker
Kabel
Korpus Dose
Deckelsatz Dose
Stift
Schraube
Schelle

Die Verflechtungen knnen in ein Gleichungssystem berfhrt werden. Es wird zunchst


anhand des Gozintographen aufgefhrt, wie viele Einheiten von jedem Teil gebraucht
werden.

Variante 1
Aufgrund der einfachen Struktur dieses Beispiels knnen die einzelnen Gleichungen
sukzessive gelst werden. Es wird bentigt:

Um eine Koeffizientenmatrix fr das Gleichungssystem zu erstellen, wandelt man die


Gleichungen entsprechend um, z. B.:

Die Koeffizienten dieses linearen Gleichungssystems bilden dann die so genannte


Technologiematrix T:

oder in Matrixschreibweise:

Dabei stellt der Spaltenvektor den sog. Primrbedarf dar. Seine Komponenten
die Vorgaben fr die Absatzmengen und/oder den geplanten Lageraufbau der
Komponenten i. Im obigen Beispiel ist
sind 0. Der Spaltenvektor
fr diese Produktion.

sind

, alle anderen

ist der Gesamtbedarf (Primrbedarf plus abgeleiteter Bedarf)

Variante 2
Alternativ lsst sich unmittelbar aus dem Gozintographen die sogenannte
Direktbedarfsmatrix D aufstellen: Die Werte der Matrixelemente
sind die Zahlen, die
im Gozintographen jeweils an dem von Komponente i nach Komponente j fhrenden Pfeil
stehen. Alle

fr die es im Gozintographen keinen Pfeil gibt, erhalten den Wert Null.

Mit anderen Worten:


ist die Anzahl der Komponenten i, die in Komponente j landen. D
ist daher vom Typ n n, wenn der Gozintograph n Knoten hat. Im Beispiel ist n = 11. Rein
mathematisch gesehen ist die Direktbedarfsmatrix somit nichts anderes als die
Gewichtsmatrix des jeweiligen Gozintographen.

Die Spalten von D, die zu Rohmaterialien (Kaufteilen) j gehren, enthalten daher


ausschlielich Nullen, ebenso die Zeilen von D, die zu Endprodukten i gehren, welche
nicht zur Herstellung anderer Komponenten verwendet werden. Wenn wieder der
Primrbedarf und der fr die Herstellung des Primrbedarfs entstehende abgeleitete
Bedarf ist (seine Komponenten sind die Mengen aller fr die Deckung des Primrbedarfs
erforderlichen Halbfabrikate und Rohstoffe), dann ist der Gesamtbedarfsvektor
als:

definiert

(1)
Anhand des Beispiels berzeugt man sich leicht davon, dass
(2)
Aus (1) und (2) folgt dann wieder
(3)
wobei E die Einheitsmatrix der Dimension n ist und (E - D) = T, die Technologiematrix aus
Variante 1.
Anwendung
Durch Inversion der nach Variante 1 oder 2 aufgestellten Technologiematrix T lsst sich
(3) nach

auflsen:

Fr unser Beispiel ergibt sich fr

Dadurch lsst sich fr einen gegebenen Primrbedarf

der Gesamtbedarf

sowie mittels

(1) auch der abgeleitete Bedarf berechnen. Die Matrix


wird deswegen auch
als Gesamtbedarfsmatrix G bezeichnet. Durch zustzliche Bercksichtigung von
vorhandenen Lagerbestnden kann man dann noch weiter vom hier betrachteten
Bruttobedarf auf den Nettobedarf zurckrechnen.
2. Kapitalwert
Der Kapitalwert (englisch net present value, NPV Net-Present-Value,
Nettogegenwartswert [seltener NGW] oder Nettobarwert[1]) ist eine
betriebswirtschaftliche Kennziffer der dynamischen Investitionsrechnung. Durch
Abzinsung auf den Beginn der Investition werden Zahlungen vergleichbar gemacht, die zu
beliebigen Zeitpunkten anfallen.

Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition
verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Die Summe der diskontierten
Zahlungen entspricht somit dem Integral ber den Zahlungsstrom, der mit einer fallenden
Exponentialfunktion gem Kalkulationszinssatz bewertet wird.
Zum besseren Verstndnis der Rechenoperation kann der Kapitalwert auch als der
errechnete Geldbetrag betrachtet werden, der eingesetzt werden msste, um unter
Bercksichtigung der Verzinsung und der Ein- und Auszahlungen am Ende der
Betrachtung zu einem Saldo von 0 zu gelangen. Voraussetzung ist hierbei die
Wiederanlageprmisse, d. h. die zwischenzeitliche Anlage der berschsse zum
Kalkulationszinssatz.
Die Kapitalwertmethode (weniger verbreitet NPV-Methode bzw. Net-Present-ValueMethode oder NGW-Methode) erlaubt die Beurteilung einer Erweiterungsinvestition und
die Bestimmung des optimalen Ersatzzeitpunktes. Die Kapitalwertmethode wird u. a. bei
Unternehmensbewertungen unter dem Namen Discounted Cash-Flow eingesetzt. Die
Begriffe DCF und NPR verwenden also dieselbe Methode mit unterschiedlichem Fokus:
Der DCF ist eine Kennzahl der Unternehmensbewertung, der NPR ist eine Kennzahl der
Investitionsrechnung.
Berechnung

Abzinsung (beispielhafte bersicht)


Der Kapitalwert ist abhngig vom Kalkulationszinssatz und basiert auf der Annahme des
vollkommenen Kapitalmarktes.
Der Kapitalwert berechnet sich wie folgt:

C0(i)=I+t=1TZt(1+i)t+L(1+i)T=t=0T(1+i)tZt

C0: Kapitalwert bezogen auf den Zeitpunkt t=0

i: Kalkulationszinssatz

Zt: Zahlungsstrom (Cashflow) in Periode t, wobei Zt=EtAt (Einnahmen


Ausgaben in Periode t) darstellt, bzw. Zt ganz allgemein fr einen Zahlungsvektor
steht.

I: Investitionsausgabe zum Zeitpunkt t=0 (kann auch als Z0 aufgefasst werden)

L: Liquidationserls/Resterls zum Zeitpunkt t=T (kann auch als ZT aufgefasst


werden)

T: Betrachtungsdauer (in Perioden)


Fallen whrend der Nutzungsdauer pro Periode stets gleiche Zahlungen an, kann der
Kapitalwert auch einfach mithilfe der Rentenbarwertformel ermittelt werden:

C0=I+ZT(1+i)T1(1+i)Ti+L(1+i)T

ZT: Zahlung pro Periode


Anmerkung: Bei den Liquidationserlsen wird nicht der Buchwert (Abschreibungen),
sondern der erwartete Verkaufserls zur Berechnung herangezogen.
Fr unterschiedliche Zinsfaktoren in den verschiedenen Perioden errechnet sich der
Kapitalwert, wie folgt:

C0=I+Z1q1+Z2q1q2+Z3q1q2q3+=I+t=1TZtn=1tqn

Zt: Zahlungsstrom in Periode t

qn: Zinsfaktor der Periode n mit q=1+i


Interpretation
Eine Investition ist absolut vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert grer als null ist.
Kapitalwert = 0: Der Investor erhlt sein eingesetztes Kapital zurck und eine Verzinsung
der ausstehenden Betrge in Hhe des Kalkulationszinssatzes. Die Investition hat keinen
Vorteil gegenber der Anlage am Kapitalmarkt zum gleichen (risikoquivalenten)
Zinssatz. An dieser Stelle befindet sich der interne Zinsfu.
Kapitalwert > 0: Der Investor erhlt sein eingesetztes Kapital zurck und eine Verzinsung
der ausstehenden Betrge, die den Kalkulationszinssatz bersteigen.
Kapitalwert < 0: Die Investition kann eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals zum
Kalkulationszinssatz nicht gewhrleisten.
Werden mehrere sich gegenseitig ausschlieende Investitionsalternativen verglichen, so
ist die mit dem grten Kapitalwert die relativ vorteilhafteste. Weiterhin ist es mglich,
die Kapitalwerte verschiedener sich nicht gegenseitig ausschlieender Investitionen mit
unterschiedlichen Kalkulationszinsstzen aufzusummieren, da es sich um ein additives
Verfahren handelt.
Die zeitdiskrete Formel des Kapitalwerts
C0(i)=t=0NZt(1+i)t
lsst sich ebenfalls in einer kontinuierlichen Form darstellen.
C0(i)=t=0(1+i)tz(t)dt
z(t) ist die Flussrate der Ein- und Ausgaben in Geld pro Zeit, mit Zahlungsstrom
z(t) = 0 wenn die Investition beendet ist.
Der Kapitalwert kann auch als Laplace-[3] bzw. Z-transformierte des Zahlungsstroms mit
dem Integraloperator inklusive der komplexen Zahl s (entspricht in etwa dem Zinssatz i

bzw. genauer s = ln(1 + i)) aus dem reellen Zahlenraum angesehen werden. Hieraus
ergeben sich bekannte Vereinfachungen aus Kybernetik, Systemtheorie bzw.
Regelungstechnik. Imaginre Anteile der komplexen Zahl s beschreiben hierbei die
Schwingungsneigung (vgl. mit dem Schweinezyklus und der Phasenverschiebung von
Preis und Angebot sowie dem erluternden Spinnwebtheorem), reale den Zinseszinseffekt
(vgl. mit der Dmpfung).
F(s)=L{f(t)}=0estf(t)dt
Kritik
Vorteile
Es handelt sich um ein rechnerisch einfaches Verfahren, das eine leichte Interpretation
ermglicht, da der Kapitalwert in Geldeinheiten ausgedrckt wird (absolutes Ergebnis). Es
ist weiterhin mglich, zinsstrukturkonforme Berechnungen durchzufhren, da der
Kalkulationszinssatz in jeder Periode angepasst werden kann. Zustzlich kommen bei der
Kapitalwertmethode die Vorteile der dynamischen Rechnung (Beachtung des zeitlichen
Anfalls der Zahlungen) gegenber der statischen Rechnung zum Tragen.
Nachteile
Problematisch beim Einsatz der Kapitalwertmethode, wie auch allen anderen DiscountedCash-Flow-Verfahren, sind die Annahme des vollkommenen Kapitalmarktes, insbesondere
die Annahme der Gleichheit von Soll- und Habenzinssatz, der auf subjektiven Annahmen
basierende Kalkulationszinssatz und die Hhe der zuknftigen Zahlungsstrme. Aufgrund
der einfachen Berechnung und Interpretierbarkeit besteht die Gefahr, die Ergebnisse
unkommentiert zu verwenden. Es ist daher wichtig, dass die getroffenen Annahmen, vor
allem ber die Hhe der Risikoprmie des Kalkulationszinssatzes und der knftigen
Cashflows, genannt und begrndet werden.
Wird die Mglichkeit, eine Investition mehrmals zu ttigen, bersehen, so kann dies zu
Fehlentscheidungen fhren. Abhilfe schafft hier die Annuittenmethode. Hierbei wird von
einer Wiederanlage der Ertrge zum Kapitalmarktzins ausgegangen.
Siehe auch

Interner Zinsfu

Endwertmethode

Barwert

Formelsammlung Betriebswirtschaftslehre

3. ABC-Analyse
Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist ein betriebswirtschaftliches
Analyseverfahren. Sie teilt eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf, die
nach absteigender Bedeutung geordnet sind. Eine typische ABC-Analyse gibt
beispielsweise an, welche Produkte oder Kunden am strksten am Umsatz eines
Unternehmens beteiligt sind (A) und welche am wenigsten (C).
Geschichte

Die ABC-Analyse wurde von H. Ford Dickie, einem Manager bei General Electric, im Jahr
1951 in seinem Artikel ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, not Pennies [1] erstmals
beschrieben. Grundlage der Methode bildeten die Arbeiten von Vilfredo Pareto, dessen
80/20 Regel sowie das sogenannte Paretoprinzip und Max Otto Lorenz sowie die nach
ihm benannte Lorenz-Kurve. Damit fanden deren Erkenntnisse erstmals in der Theorie der
Unternehmensfhrung ihre Anwendung.
Prinzipien

Grafische Darstellung einer ABC-Analyse


Die ABC-Analyse als betriebswirtschaftliches Mittel zur Planung und Entscheidungsfindung
unterteilt Objekte in drei Klassen von A-, B- und C-Objekten. Sie ist eine einfache
Vorgehensweise zur Gewichtung von Objekten oder Prozessen und wird beispielsweise
dazu verwendet, den Materialverbrauch nach Wertgren zu gruppieren. Der Aufbau
besteht in der Regel aus zweidimensionalen Wertepaaren. Diese Wertepaare werden
zunchst nach Gre sortiert, danach kumuliert in Klassen eingeordnet und hufig als
Paretodiagramm dargestellt. Anhand dieser Einordnung kann man sich ein grobes Bild der
IST-Situation verschaffen und weitere Vorgehensweisen ableiten. Die ABC-Analyse ist weit
verbreitet und findet Anwendung inner- und auerhalb der Betriebswirtschaft. Beispiele:

Kunden Umsatz
Artikel Bestand (Anzahl)
Ressourcen Kosten
Kosten Nutzen

Klassifizierung: A-Teile: hoher Ergebnisbeitrag B-Teile: mittelmiger Ergebnisbeitrag CTeile: geringer Ergebnisbeitrag
Durchschnittlicher Wertanteil an jhrlichen Materialkosten fr die drei Kategorien:
Wertanteil
Wertanteil 80 %
Wertanteil 15 %
Wertanteil 5 % des Jahresverbrauchswerts

Klasse
A
B
C

Dies sind jedoch nur Beispiele fr entsprechende Einteilungen. Jedes Unternehmen legt
die Prozentzahl seiner Gter selbst fest.
Erluterungen
Mit der ABC-Analyse ist es mglich,

das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen

Rationalisierungsschwerpunkte zu setzen

unwirtschaftliche Anstrengungen zu vermeiden

die Wirtschaftlichkeit zu steigern.

Die ABC-Analyse ist ein Ordnungsverfahren zur Klassifizierung einer groen Anzahl von
Daten (Erzeugnisse, Kunden oder Prozesse).
Die gngige Aufteilung sieht die Bildung jeweils einer A-, B- und C-Klasse vor, woher das
Verfahren seinen Namen hat. Die Einteilung in drei Klassen ist jedoch nicht zwingend
erforderlich. Die Anzahl der zu bildenden Klassen hngt vielmehr von der darauf
folgenden unterschiedlichen Behandlung der einzelnen Gruppen ab. Werden zwei oder
mehr Gruppen spter gleich behandelt, ist keine Unterteilung notwendig.
Als idealtypisch gilt die 80/20-Regel (Paretoprinzip), d. h. es werden zum Beispiel im Fall
der Kundenbewertung mit lediglich 20 Prozent der Kunden bereits 80 % des Umsatzes
erzielt (A-Kunden = hohe Bedeutung), 30 % der Kunden bringen 15 % des Umsatzes (BKunden = mittlere Bedeutung) und von 50 % der Kunden kommen nur 5 % des Umsatzes
(C-Kunden = geringe Bedeutung). Die Ergebnisse des Pareto-Ansatzes werden allerdings
in der Realitt selten erreicht. Eine solche, idealtypische Verteilung basiert auf
Lehrbchern und wird gerne als Rechenbeispiel angefhrt. Zur genauen Gruppierung der
verschiedenen Klassen werden in der Wirtschaft hufig Clusteranalysen durchgefhrt.
Die ABC-Analyse verschafft dem Disponenten einen berblick ber die Zusammensetzung
des Warenlagers, indem die Waren in A-, B- und C-Gter eingeteilt werden. Daraus ist zu
erkennen, bei welchen Produkten es sich lohnt, weitere Manahmen durchzufhren, bspw.
hinsichtlich der Bestellpolitik. Gerade angesichts der immer krzer werdenden Lieferzeit
nimmt die ABC-Analyse einen wichtigen Stellenwert ein, indem solche Rohstoffe, Waren
und Gter identifiziert werden, bei denen bspw. eine Lagerhaltung zugunsten einer Justin-time-Anlieferung aufgegeben wird. Ziel ist dabei die Erhhung der Wirtschaftlichkeit,
indem die Zins- und Lagerkosten gesenkt werden.
A-Gter haben einen wertmig hohen Anteil am Gesamtbeschaffungsvolumen.
Weiteres Beispiel:
Der A-Gruppe werden Gter zugeordnet, deren jeweiliger Anteil am Gesamtwert ber 15
Prozent liegt. Bei der Beschaffung der A-Gter ist besonders auf gnstige Preise, Lieferund Zahlungsbedingungen zu achten. Der B-Gruppe werden die Gter zugeordnet, deren
Anteil am Gesamtwert ber 5 Prozent betrgt; die brigen Gter gehren zur C-Gruppe.
Fr eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Gruppen ist es erforderlich,
die konomischen Konsequenzen der Zuordnung eines Artikels zu einer Klasse zu
quantifizieren. So wre es mglich, fr jede Klasse ein Verfahren der Bedarfsplanung
festzulegen und dann jeden Artikel derjenigen Klasse zuzuordnen, bei der die von der
Klassenzugehrigkeit abhngigen Kosten minimal werden. Eine solche Vorgehensweise
scheitert jedoch oft daran, dass die konomischen Konsequenzen der Zuordnung eines
Artikels zu einer Klasse nicht ermittelt werden knnen. Dies liegt an der Schwierigkeit,
den Nutzen zu quantifizieren, der durch den Einsatz eines Prognoseverfahrens oder einer
bestimmten Behandlung entsteht, und an dem Problem, die Kosten der
Verfahrensanwendung exakt zu bewerten.
Anwendungsbereiche
Das Einsatzgebiet der ABC-Analyse ist vielfltig. Dabei ist das Ziel immer, Komplexitt
groer Zahlen handhabbar zu machen. So werden Kunden nach ihrem anteiligen Umsatz
oder Deckungsbeitrag (ABC-Kunden), Produkte nach ihren Verkaufs-/Umsatzzahlen, ihrem
Deckungsbeitrag oder ihrer Drehgeschwindigkeit (ABC-Teile) und Lieferanten (ABC-

Lieferanten) nach ihrem Einkaufsvolumen klassifiziert. Im Zeitmanagement knnen


beispielsweise die Prioritten der Aufgaben nach A, B oder C klassifiziert werden. Auch in
der Lagerhaltung werden mit Hilfe dieses Verfahrens ABC-Pltze identifiziert z. B. nach
Zugriffshufigkeit. In der Materialwirtschaft knnen mit Hilfe der ABC-Analyse Baugruppen
und Einzelteile nach ihrem Wert klassifiziert werden. Hierzu knnen
Herstellungskosten/Einstandspreis, der durchschnittliche Bestandswert oder das jhrliche
Einkaufsvolumen herangezogen werden. Die Zielsetzung der Analyse ist es blicherweise,
die hchsten Kosten oder Leistungserbringer mit einem entsprechend hohen Aufwand zu
steuern (A-Teile, -Lieferanten) oder zu pflegen (A-Kunden). Andererseits kann man den
Entscheidungsbedarf fr die C-Kategorie entweder stark reduzieren (Pauschalabwicklung)
oder vollstndig beseitigen (beispielsweise Lagerbestckung durch Lieferanten).
Seit einigen Jahren wird die ABC-Analyse auch im Personalmanagement angewandt.
Hierbei werden Mitarbeiter nach ihrer Leistung und Motivation bewertet und
unterschieden. Eine einfache Formel lautet: Es gibt A-, B- und C-Mitarbeiter. Der A zieht
den Karren, der B geht nebenher und der C sitzt oben drauf und lsst sich ziehen.
Schnell- und Langsamdreher
Bezogen auf Umsatz mit einzelnen Artikeln wird eine Liste der A-Teile, gelegentlich auch
der A- und B-Teile in Handelsunternehmen hufig als Schnelldreher (Renner) bezeichnet.
Die brigen Artikel (C-Teile) bezeichnet man als Langsamdreher (Penner). Damit werden
hufig logistische, aber auch verkaufspolitische Entscheidungen verbunden. Diese Listen
sind damit wichtige Instrumente der Verkaufssteuerung.
Beispiel
Eine Grtnerei mchte ihre Produktkategorien entsprechend den jeweiligen
erwirtschafteten Umstzen einer ABC-Analyse unterziehen, in der umsatzstarke
Produktgruppen der Kategorie A, Produktgruppen mit migem Umsatz der Kategorie B
und umsatzschwache Produktgruppen der Kategorie C zugeteilt werden. Es liegen die
einzelnen Produktgruppen und die entsprechenden Jahresumsatzzahlen vor. Die
abgebildete Tabelle zeigt diese Ausgangswerte zusammen mit den Schritten und dem
Ergebnis der durchgefhrten ABC-Analyse:

Produktgruppe

Umsatz / []

Anteil

kumuliert

Kategorie

Laubgehlze

179.250,00

46,72%

46,72%

Obst

89.320,00

23,28%

70,00%

Nadelgehlze

42.160,00

10,99%

80,99%

Rhododendron

21.580,00

5,62%

86,61%

Dnger und Erden

12.869,40

3,35%

89,96%

Bambus

8.593,20

2,24%

92,20%

Rosen

6.156,00

1,60%

93,81%

Clematis

4.637,30

1,21%

95,02%

Kletterpflanzen

4.588,00

1,20%

96,21%

Pflanzenschutz

3.384,00

0,88%

97,09%

Formschnitte

3.084,90

0,80%

97,90%

Stmmchen

2.441,10

0,64%

98,53%

Stauden

2.236,10

0,58%

99,12%

Heckenpflanzen

2.049,80

0,53%

99,65%

Bodendecker

1.337,60

0,35%

100,00%

Die Rechenschritte der ABC-Analyse knnen wie folgt beschrieben werden:


Zunchst wird innerhalb der ABC-Analyse zu dem Jahresumsatz jeder Produktgruppe der
Anteil am Gesamtjahresumsatz errechnet. Daraufhin werden die Produktgruppen nach
ihrem Umsatzanteil absteigend sortiert. Danach wird der Umsatzanteil der
Produktgruppen jeweils kumuliert, d.h. fr jede Produktgruppe wird der Umsatzanteil mit
allen greren Umsatzanteilen summiert. Fr eine ABC-Analyse seien die Anteile der
Kategorien A, B, C auf 70%, 25%, 5% festgelegt. Kumuliert man diese Anteile nun
ebenfalls, so ergeben sich kumulierte Umsatzanteilsgrenzen von bis zu 70%, bis zu 95%
und bis zu 100% des Gesamtumsatzes fr die Kategorien A, B und C. Mithilfe dieser
Grenzen lassen sich durch Wertevergleich der kumulierten Umsatzanteile die
Produktgruppen kategorisieren.
Die ABC-Analyse lsst sich auch wie abgebildet durch ein Diagramm darstellen. Dabei
steht die Kurve fr die kumulierten Umsatzanteile. Die eingezeichneten Boxen
reprsentieren die drei ABC-Klassen. An der Breite einer solchen Box lsst sich die Anzahl
der zugeordneten Produktgruppen ablesen, wohingegen die Hhe einer Box den Anteil am
Gesamtumsatz angibt.
Vor- und Nachteile
Die ABC-Analyse bietet nur ein Bild der IST-Situation. Daraus mssen erst
Handlungsanleitungen entwickelt werden. Sind die wesentlichen von den weniger
bedeutenden Artikeln oder Kunden getrennt, knnen zielgerichtete Manahmen
entwickelt und strategisch eingesetzt werden.
Die Vorteile der ABC-Analyse liegen besonders in folgenden Punkten:

Analyse komplexer Probleme mit einem vertretbaren Aufwand durch die


Beschrnkung auf die wesentlichen Faktoren

Einfache Anwendbarkeit

10

Methodeneinsatz ist vom Untersuchungsgegenstand unabhngig (abgesehen von


den unten genannten qualitativen Faktoren)

Sehr bersichtliche und graphische Darstellung der Ergebnisse mglich.

Als nachteilig knnen sich beim Einsatz der ABC-Analyse folgende Punkte erweisen:

Sehr grobe Einteilung in drei Klassen (wobei es selbstverstndlich mglich bleibt,


ABCD, ABCDE zu Klassen zu erklren und die so entstehenden 4, 5 Klassen
entsprechend auszuwerten), allerdings widerspricht eine feingranulare
Aufgliederung dem Ziel der komplexittsreduzierenden Gruppierung

Einseitige Ausrichtung auf ein Kriterium, wobei es selbstverstndlich mglich ist,


zwei Faktoren durch Multiplikation o. . zu kombinieren, beispielsweise

Es werden keine qualitativen Faktoren bercksichtigt

Bereitstellung konsistenter Daten als Voraussetzung.

Erweiterungen
Die ABC-Analyse wird durch die XYZ-Analyse ergnzt, die eine Klassifikation von
Rohstoffen und Produkten nach der Regelmigkeit ihres Verbrauchs oder Verkaufs
vornimmt. Diese Kombination wird auch als ABC/XYZ-Analyse bezeichnet. Diese wiederum
kann man mit der GMK-Analyse erweitern. Hierbei wird zustzlich die Gre (gro, mittel,
klein) bercksichtigt.
4. Kanban

Materialbegleitkarte im Bergbau
Kanban ist eine Methode der Produktionsprozesssteuerung. Das Vorgehen orientiert sich
ausschlielich am tatschlichen Verbrauch von Materialien am Bereitstell- und
Verbrauchsort. Kanban ermglicht eine Reduktion der lokalen Bestnde von Vorprodukten
in und nahe der Produktion, die dort in Produkten der nchsten Integrationsstufe verbaut
werden.
Ziel der Kanban-Methode ist es, die Wertschpfungskette auf jeder
Fertigungs-/Produktionsstufe einer mehrstufigen Integrationskette kostenoptimal zu
steuern. Dabei erfolgen die Entnahmen aus den jeweiligen Pufferlagern und das
Nachliefern in dieselben Pufferlager asynchron. Durch das Verteilen der Pufferlager in der
Produktion entlang der Integrationskette wird mit einfachen Mitteln der Information und
mit kurzen Wegen des Transports eine einfache Lsung erreicht.

11

Kanban entstammt dem Japanischen. Dort heit () so viel wie Karte, Tafel
oder Beleg. Alternative Namen fr Kanban sind Hol-, Zuruf- oder Pull-Prinzip.
Historische Entwicklung
Das ursprngliche Kanban-System wurde 1947 von Taiichi Ohno in der japanischen Toyota
Motor Corporation entwickelt. Ein Grund hierfr war die ungengende Produktivitt des
Unternehmens im Vergleich zu amerikanischen Konkurrenten. Ohno beschrieb die Idee so:
Es msste doch mglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem SupermarktPrinzip zu organisieren, das heit, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware
bestimmter Spezifikation und Menge; die Lcke wird bemerkt und wieder aufgefllt. [1]
Ebenso stellten die gestiegenen Erwartungen der Kunden an die
Produktionsgeschwindigkeit und Lieferbereitschaft sowie die immer engeren
Zuliefererbeziehungen zwischen den Unternehmen eine neue Situation dar, fr die eine
geeignete Lsung gefunden werden musste. Hohe und damit, insbesondere auf einer
rumlich beengten Insel wie Japan, kostenintensive Lagerbestnde an Rohmaterial und
Halbfertigmaterialien waren hierbei die Kostentreiber. Um diese Kosten zu minimieren,
wurde eine flexible und effiziente Fertigungssystematik gesucht. Diese fand man im
Kanban-Verfahren, welches bisherige gngige Verfahren der Produktionssteuerung und
der Intralogistik ersetzte. Die eigentliche Produktion blieb davon unberhrt. Daraufhin
wurde dieses Konzept der kurzfristigen Disposition von zahlreichen japanischen
Unternehmen bernommen, an die jeweiligen Anforderungen angepasst und schlielich
im gesamten Toyota-Konzern eingefhrt. In den 1970er Jahren wurde dieses
Steuerungskonzept von Unternehmen in den USA und Deutschland adaptiert und
eingefhrt. Verbunden mit Toyota und damit Japan ist auch die Bedeutung des Wortes
Kanban, welches Schild oder Krtchen bedeutet. Diese Karten sind Basiselement
dieser PPS-Systematik und dienen der einfachen Informationsweiterleitung.
Vorteile gegenber der zentralen Produktionssteuerung
In traditionellen, zentral gesteuerten Planungssystemen der Produktionssteuerung wird
der gesamte Materialbedarf an einer zentralen Stelle bis ins kleinste Detail
vorausgeplant. Die einzelnen Produktionsstellen haben kaum die Mglichkeit, bei
Schwankungen im Durchsatz den Zufluss an Material zu beeinflussen. Diese Tatsache
machte diese Systeme in herkmmlicher Organisation mit schwacher IT-Untersttzung
unflexibel und im Falle kurzfristiger nderungen der zu produzierenden Teile auch trge,
da diese nderungen weitreichende Folgen und einen hohen Koordinationsaufwand nach
sich ziehen. Dies fhrt dazu, dass bei zentral geplanten Systemen eine hohe
Vorratshaltung ntig ist, um die mangelnde Flexibilitt zu kompensieren, was wiederum
hohe Lagerhaltungskosten verursacht.
Im Gegensatz hierzu bietet die Kanban-Systematik ein hohes Anpassungspotenzial bei
kurzfristigen nderungen des Bedarfs, da mit dem Zur-Neige-Gehen eines bentigten
Vorprodukts der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelst wird. Hier erfolgt die
Informationsweiterleitung stets aktuell und somit angepasst an die momentane
Bedarfssituation vom Verbraucher zum Produzenten oder zum Lieferanten. Dadurch
lassen sich unntige Lagerbestnde drastisch reduzieren und die Durchlaufzeiten deutlich
verkrzen.
Kanban stellt eine Mglichkeit fr Unternehmen dar, die teilweise sehr aufwndige und
verschachtelte Produktionssteuerung mit autonomen Regelkreisen zu bedienen, was den
Steuerungsaufwand deutlich reduziert und die Transparenz der Prozesszusammenhnge

12

erhht. Im Vorfeld jedoch sind die lokalen Ketten und das Erzeugnisspektrum genau auf
die Methode mit Kanban einzustellen. Wenn diese Vorbereitung erfllt wird, ist Kanban
besonders fr Unternehmen mit relativ geringer Variantenvielfalt und relativ konstantem
Verbrauch interessant, bei denen Lagerkosten ein groer Kostenfaktor sind.
Aber auch bei grerer Variantenvielfalt oder langen Lieferketten kann Kanban sinnvoll
verwendet werden, wenn beispielsweise moderne Informationstechnik eingesetzt wird.
Hier ist jedoch ein erheblich grerer Planungs- und Koordinationsaufwand ntig.
Ungeeignet ist Kanban fr Einzelprodukte oder fr Sonderauftrge oder gar
Projektfertigung, da hier die bentigte Standardisierung des Produktionsprogramms nicht
gegeben ist.
Durch das erreichte hohe Ma an Flexibilitt und Liefertreue sind JIT-Auftrge mit Kanban
leichter zu bewltigen als mit herkmmlichen PPS-Systemen.
Durch die gesteigerte Verantwortung und Qualifizierung innerhalb der Regelkreise kann
die Motivation der Mitarbeiter erheblich gesteigert werden.
Ziele
Ziel von Kanban-Systemen ist die Reduzierung von Lagerbestnden und damit
Reduzierung von Kapitalbindung und eine Erhhung der Flexibilitt im Hinblick auf
genderte Bedarfsmengen. Dieses Ziel soll ohne Verluste von Lieferbereitschaft, ohne
Verschlechterung von Ausschussquoten, ohne Erhhung von Nacharbeit, zustzlichen
Transporten etc. erzielt werden. Dies alles soll dabei mit stark vermindertem
Planungsaufwand erfolgen.
Die hufig beobachteten Verbesserungen im Bereich Lieferbereitschaft, Ausschussquoten,
Nacharbeit etc. sind sekundre Effekte.
Voraussetzungen fr die Anwendung von Kanban
Kanban verlangt von Unternehmen unter Umstnden eine Vielzahl von Vernderungen,
um dieses Materialsteuerungssystem wirksam einzufhren. Takeda nennt sieben
essenzielle Voraussetzungen, die vor dem Einsatz von Kanban unbedingt erfllt sein
mssen.
Aufbau einer Fliefertigung
Das Produktionsprogramm muss in gleichmigen Fluss gebracht werden. Das
heit, der Standardisierungsgrad der Produkte muss erhht und die Produktion
streng getaktet werden.
Verkleinerung der Losgren
Um eine Just-in-time-Produktion zu erreichen und eine Senkung der Lagerbestnde
zu erzielen, muss von der herkmmlichen Optimierung der Losgren Abstand
genommen werden. Ziel hingegen muss die Vermeidung von berproduktion sein,
um eine bedarfsgeme Produktion zu verwirklichen. Rstkosten sind hierbei eher
zu vernachlssigen.
Geglttete Produktion

13

Da sich die Kanban-Systematik ber mehrere Produktionsstufen erstreckt, ist die


Vermeidung groer Schwankungen und die genaue Planung der Produktion auf der
letzten Stufe uerst wichtig. Jede unvorhergesehene Schwankung wrde sich auf
die vorgelagerten Stufen bertragen und zu Belastungen fhren, was wiederum
Pufferbestnde oder Pufferkapazitten nach sich ziehen und somit Verschwendung
darstellen wrde.
Verkrzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen
Die Reduzierung von Lagerbestnden erfordert einen erhhten Transportaufwand.
Damit die Produktion durch ausbleibende Vorprodukte nicht ins Stocken gert, ist
sicherzustellen, dass der Materialtransport von der vorgelagerten zur
nachfolgenden Stelle stets nach dem logistischen Prinzip erfolgt.
Kontinuierliche Produktion
Durch Kanban soll eine konsequente Auslastung der Produktionsstellen erreicht
werden. Dies muss durch eine geeignete Dimensionierung und Standardisierung
des Kanban-Systems erfolgen. Jedoch mssen auch Flle wie Sonderauftrge
bercksichtigt werden knnen.
Bestimmung der Adressen
Da der Materialfluss im Kanban-System durch Karten gesteuert wird, bentigt jede
produzierende und verbrauchende Stelle sowie jedes Pufferlager und jeder Artikel
eine eindeutige Bezeichnung, womit eine genaue Zuteilung der Karten, Materialien
und Behlter mglich wird. Diese Systematik muss so transparent und einfach wie
mglich gehalten werden, um Fehler zu vermeiden.
Konsequentes Behltermanagement
Behlter erfllen beim Transport mehrere Aufgaben. So stellen sie unter anderem
den beschdigungsfreien Transport der Produkte sicher und geben ber Anzahl
und Art des Inhaltes Aufschluss. Bei der Wahl des Behlters ist auf die Bedrfnisse
des nachfolgenden Prozesses zu achten, und es ist eine mglichst kleine
Behltergre zu whlen.
Weiterhin sind hohe Qualitt der Vorprodukte in Verbindung mit einer ausgeprgten
Qualittssicherung Schlsselvoraussetzungen fr ein funktionierendes Kanban-System, da
durch die niedrigen Lagerbestnde eine Kompensation von Schlechtteilen zu Stockungen
im Produktionsablauf fhren kann. Deshalb muss ein Qualittsmanagement-System
implementiert werden, welches aus automatischen Qualittskontrollen, Selbstkontrolle
durch die Mitarbeiter und aus Prozesskontrollen besteht.
Eignung fr die Kanban-Fertigung
Kanban ist als Steuerungsinstrument fr die Produktion nicht in jedem Fall geeignet.
Neben den genannten Voraussetzungen fr den Einsatz von Kanban muss insbesondere
die Erzeugnisstruktur auf Kanban ausgerichtet sein. Hier sind die wichtigsten Kriterien,
die erfllt sein mssen:

Es eignen sich besonders Produkte mit hohem Wertanteil und hoher


mengenmiger Vorhersagegenauigkeit, geringen Nachfrageschwankungen
(AB/XY-Artikel) und niedrigem Anteil an Sonderwnschen. Eine groe
Variantenvielfalt, Einzelfertigung oder hufige Produktnderungen knnen fr die

14

Kanban-Systematik hingegen problematisch werden und sind daher weniger gut


geeignet.

Im Fertigungsbereich sind nur Produktionssttten geeignet, die sich durch relativ


konstante und niedrige Rstzeiten, qualifiziertes Personal sowie ausreichende und
relativ flexibel disponierbare Kapazitten auszeichnen.

Wenn Kanban zur Steuerung des externen Einkaufes verwendet werden soll, sind
sowohl die Eignung der Zulieferer zu hoher Liefertreue als auch eine gleich
bleibend hohe Qualitt ausschlaggebend.

Sind die Voraussetzungen und die Kriterien nicht erfllt, ergeben sich Probleme, die das
Scheitern einer Einfhrung des Kanban-Systems zur Folge haben knnen. Daher ist es von
eminenter Wichtigkeit, diese Punkte im Vorfeld kritisch zu begutachten und bei Bedarf
nderungen in den Ablufen vorzunehmen.
Einsatzgebiete
Das System lsst sich sehr gut bei einstufiger Produktionstiefe (Endproduktfertigung) zur
Versorgung der Fertigungseinrichtungen mit Teilen aus dem Lager einsetzen. Eine
Reduzierung des Lagerbestands ist dann allein damit aber nicht mglich.
Kanban lsst sich generell in den meisten Fertigungsbereichen einsetzen, unabhngig ob
die Teile aus dem Lager entnommen oder erst gefertigt werden. In greren
Fertigungssttten muss das Holen der Teile (und damit die automatische
Bedarfsmeldung) durch ein selbststndiges innerbetriebliches Transportwesen erfolgen.
Insbesondere fr relativ standardisierte Produkte mit geringer Variantenanzahl bei relativ
konstanter Nachfrage ist Kanban geeignet.
Letztlich eignet sich Kanban insbesondere fr Reihenfertigung.
Kanban ist ungeeignet fr Einzelfertigung. Auch der Einkauf von Rohmaterial und Teilen
lsst sich darber nicht abwickeln. Ebenso ist es nicht geeignet bei sperrigen Teilen
(beispielsweise Verpackungen), die jeweils in Lkw- beziehungsweise Containergre
angeliefert werden.
Funktionsweise eines Kanban-Systems
Ein Kanban-System wird grundstzlich von der Produktion der letzten Fertigungsstufe
gesteuert: Unterschreitet dort der Lagerbestand eines bestimmten Materials einen
definierten Mindestwert (Meldebestand), wird dies an die vorgelagerte Produktionseinheit
bzw. das zustndige Lager gemeldet. Das stt ggf. Fertigung und dann die Bereitstellung
des Materials fr den Einsatzort aus.
Im klassischen Kanban-System nutzt diese Kommunikationskette die Kanban-Karten, die
mit den gefllten Transportbehltern an die Senke geliefert werden. Sobald der Inhalt des
Behlters verbraucht ist, legt die Senke die Kanban-Karte in eine Kanban-Sammelbox. Die
Karten werden regelmig an die zustndigen Quellen verteilt. Die Quelle ist dann fr die
rechtzeitige Bereitstellung des bentigten Materials bei der Senke verantwortlich.
Nach Erhalt der Kanban-Karte beginnt die Quelle mit der Produktion bzw. Bereitstellung
der auf der Karte festgelegten Art und Menge des Materials und lagert diese in KanbanBehltern. Sobald der Kanban-Behlter mit der geforderten Menge gefllt ist, wird er mit
der Kanban-Karte in das Pufferlager der Quelle transportiert. Von dort aus versorgt sich

15

die Senke dann selbst. So entsteht ein sich selbst steuernder Regelkreis ohne zentrale
Planungsinstanz.
Oft wird dieses System auch mit einem Supermarkt verglichen, bei dem sich die Kunden
(Senken) selbst bedienen und das Personal (Quellen) fr ausreichende Bestnde in den
Regalen (Pufferlager) sorgt. Erreicht die verbrauchende Stelle wieder den Meldebestand,
beginnt der Zyklus von Neuem.
Generell unterscheiden lassen sich das Zweikartensystem, welches mit Produktions- und
Transport-Kanbans arbeitet, und das Einkartensystem, welches sich der Transportbehlter
als Hilfsmittel bedient.
Whrend das Zweikartensystem vorwiegend in der innerbetrieblichen Produktion
Anwendung findet, wird die Einkartensystematik aufgrund der einfacheren Handhabung
hufig fr die Steuerung in Zusammenarbeit mit externen Zulieferern eingesetzt.
Damit eine ausreichende Anzahl von Kanban-Karten im System vorhanden ist, ermittelt
ein Kanban-Koordinator im Vorfeld die bentigte Zahl der Karten und passt diese
gegebenenfalls genderten Umstnden an. Grundstzlich gilt fr die Anzahl der KanbanKarten im System die Regel, dass ausreichend Material zirkulieren muss, um die im
Wiederbeschaffungszeitraum auftretenden Bedarfsmengen zu decken.
Kanban-Regeln
Um ein reibungsarmes Funktionieren des Kanban-Systems sicherzustellen, ist die
Einhaltung verbindlicher Regeln unerlsslich. Diese sind im Einzelnen:
Die Senke darf nur so viel Material anfordern, wie sie bentigt.
Das bedeutet, dass nur Material mit zugehrigen Kanban-Karten im Umlauf sein darf.
Die Senke darf nicht vorzeitig Material anfordern.
Eine Missachtung dieser Regel wrde zu Strungen im Produktionsablauf fhren, da alle Kapazitten
sehr eng aufeinander abgestimmt sind.
Die Quelle darf nicht auf Vorrat produzieren.
Dies wrde ebenfalls zu berschreitungen in den Produktionskapazitten fhren.
Die Quelle muss fr einwandfreie Qualitt der Teile sorgen.
Mangelnde Qualitt fhrt auf Grund der minimalen Lagerbestnde zu Produktionsverzgerungen bei
den nachfolgenden Stellen.
Der Kanban-Koordinator hat fr eine gleichmige Belastung der Produktionsstellen zu sorgen.
Ohne gleichmige Belastung lassen sich Ziele wie niedrige Lagerbestnde und optimaler Materialfluss
nicht realisieren.
Der Kanban-Koordinator sorgt fr eine mglichst geringe Anzahl von Kanban-Karten.
Jede einzelne Karte stellt gebundenes Material dar, welches Kosten in Form von Lagerhaltung und
Transport erzeugt.

Zur Einhaltung dieser Regeln sind die Mitarbeiter, die in hohem Mae an den Funktionen
des Kanban-Systems beteiligt sind, zu schulen, und die strikte Beachtung dieser
Grundvoraussetzungen muss von den Mitarbeitern auch akzeptiert werden.
Elemente und Hilfsmittel der Kanban-Steuerung
Kanban-Karten
Kanban-Karten sind im klassischen Kanban-System das vorrangige Steuerungselement
und der elementare Informationstrger, welcher alle fr Produktion, Lagerung, Einkauf
und Transport von der Quelle zur Senke relevanten Daten enthlt. Diese sind unter
anderem:

Artikelnummern / Identifizierungsnummern

16

Angaben ber Art und Fllmenge der Transportbehlter


Bezeichnungen der Quellen und Senken
Arbeitsanweisungen / Qualittsdaten
Nummer der Kanbankarte

Gemeinhin lassen sich sechs Arten von Kanban-Karten unterscheiden:

Produktions-Kanban
Transport-Kanban
Einkaufs-Kanban
Laufkarten-Kanban
Lager-Kanban
Sonder-Kanban

Die Ermittlung der Anzahl an Kanban-Karten innerhalb eines Kanban-Kreises (Strecke


zwischen Quelle und Senke) erfolgt auf Basis nachfolgender Formel:
AK=SM+(TVWBZ)+SZSB
hierbei bedeutet:
AK
Anzahl Karten im System (im Kanbankreis)
SM
Sammelmenge
Losgre, die die Nachproduktion zu Beginn des Kanbankreises (Quelle) auslst
Stckzahl pro Behlter * Anzahl Behlter
TV
Tagesverbrauch
die Stckzahl, die durchschnittlich pro Tag nachgefragt wird, d. h. aus dem betrachteten Kanbankreis
abfliet (Senke)
WBZ
Wiederbeschaffungszeit in Arbeitstagen (intern oder extern), um SM nachzuproduzieren
SZ
Sicherheitszuschlag
die Menge, die abgedeckt werden muss, falls doch Qualittsprobleme oder Maschinenausfallzeiten etc.
in Erscheinung treten knnen
SB
Stckzahl pro Behlter

ber die Anzahl an Karten im Kanbankreis (zwischen Quelle und Senke) kann auch der
geschtzte Durchschnittsbestand in Stck ermittelt werden:
Durchschnittsbestand in Stck =AK2SB
Dieser Wert kann deswegen herangezogen werden, da bei der Kanbansteuerung die
nachgefragte Menge und die produzierte Menge keinen groen Schwankungen unterliegt;
somit gleichmig verbraucht und nachproduziert wird.
Produktions-Kanban
Diese Kanbans lsen einen Auftrag zur Produktion des auf der Karte genannten Materials
aus und werden dem Material beigelegt, welches sich im Pufferlager der Senke befindet.
Sobald die Senke Material aus dem Pufferlager entnimmt, wird das Produktions-Kanban an
die Quelle weitergeleitet, worauf der Produktionsauftrag ausgelst wird.
Fr den Fall, dass das erzeugte Material im selben Regelkreis bestellt wird, kann das
Produktions-Kanban gleichzeitig als Transportauftrag von der Quelle zur Senke dienen.
Wichtig ist, dass gem den aufgefhrten Kanban-Regeln keine Produktion ohne
Produktions-Kanban erfolgen darf, da andernfalls die Produktion nicht mehr
verbrauchsgesteuert ist.

17

Transport-Kanban
Sobald eine Senke einen Behlter vollstndig verbraucht hat, bezieht sie durch die
Weiterleitung eines Transport-Kanbans Nachschub aus dem Pufferlager. Dort wird das
dem Transportbehlter beiliegende Produktions-Kanban durch das Transport-Kanban der
Senke ersetzt, und das bentigte Material wird gem den Informationen auf der Karte
der Senke zugefhrt. Somit dient das Transport-Kanban als innerbetrieblicher
Transportauftrag. Gleichzeitig wird das dem Kanban-Behlter beiliegende ProduktionsKanban an die Quelle geschickt und lst eine Nachproduktion aus.
Kanban-Behlter
Alternativ zu der dargestellten Kartensystematik lassen sich Kanban-Regelkreise auch
ber die zum Transport der Materialien ntigen Behlter steuern. Hierzu werden alle
bentigten Informationen an den Transportbehltern selbst angebracht, und die
Steuerung der Produktion erfolgt ber Beobachtung der verbrauchten Behlter. Das heit
also, dass mit dem Eingang eines leeren Behlters bei der Quelle der Produktionsauftrag
entsteht (Behlter-Kanban). Unabhngig davon, ob nun mittels Zweikartenkanban oder
Behlterkanban gesteuert wird, gilt es, bei der Gestaltung der Transportbehlter die
Gre und Form der Teile sowie die Handhabung, Sicherheit und Unterscheidbarkeit der
Behlter sicherzustellen. Um hier eventuellen Verwechslungen vorzubeugen, muss auf
jedem Kanban-Behlter das mit dem Behlter zu transportierende Material z. B. ber eine
Artikelnummer vermerkt sein. Um unntige und kostentrchtige Transporte zu vermeiden,
sollte die Gre des Behlters der Produktionslosgre des Materials angepasst sein.
Kanban-Tafeln
Kanban-Tafeln erfllen mehrere Funktionen in den Regelkreisen. Zum einen dienen sie der
Reihenfolgeplanung der durch verschiedene Kanban-Karten ausgelsten
Produktionsauftrge, und zum anderen dienen sie der Kapazittsplanung und der
Einteilung der Kanbans in verschiedene Dringlichkeitsstufen. Durch Kanban-Tafeln wird
auch dem Verlust von Kanban-Karten vorgebeugt, indem man ein einheitliches
Aufbewahrungssystem fr die am Produktionsablauf beteiligten Karten verwendet. Dieses
Hilfsmittel ist zwar kein essentieller Bestandteil eines Kanban-Systems, jedoch empfiehlt
sich die Verwendung solcher Tafeln aus oben genannten Grnden.
Eintreffende Kanban-Karten werden ihrer Artikelnummer entsprechend in die freien Felder
der Tafel von links beginnend abgelegt. Eines dieser Felder ist mit "Start" markiert. Sobald
eine neu eingetroffene Karte auf dem Start-Feld abgelegt wird, werden alle diese
Artikelnummer betreffenden Produktionsauftrge ausgefhrt. Zustzlich kann das Feld
Eilt fr Sonderauftrge verwendet werden. Wichtig fr eine funktionierende KanbanTafel ist, dass die Anzahl der zuzuordnenden Karten nicht zu hoch wird. Andernfalls
entfllt der Vorteil der bersichtlichkeit, und mgliche Strungen oder Engpsse im
System werden nicht erkannt.
Kanban-Tafeln mit Strichcode
Neben der Signalisierung der Zustnde Voll und Nachzuliefern besteht die Mglichkeit
mit dreistufigen Informationen auch den Zustand Bestellt oder Wird in Krze geliefert
darzustellen. Es wird mit einem einfachen Schiebemechanismus der Zustand des KanbanBehlters allen Beteiligten an dem Materialkreislauf dargestellt. So bedeutet z. B. die
Farbe Grn Voll oder ausreichend Material enthalten. Wird durch Verschieben der Tafel
der Strichcode sichtbar z. B. auf gelben Untergrund, bedeutet das die Anforderung zur
Nachlieferung. Durch Scannen des Strichcodes wird der Lieferauftrag erzeugt und
elektronisch verarbeitet, im gleichen Zuge wird die Tafel weiter verschoben auf z. B. Rot,
so ist der Scanvorgang dokumentiert und allen wird signalisiert, dass die Ware in Krze
kommt. Ein Beispiel fr so eine Schiebetafel ist SLIDELOG. Besonders geeignet ist diese

18

Vorgehensweise an den Endpunkten von EDV-Systemen, bei denen eine vollelektronische


Erfassung umstndlich oder zu zeitintensiv wre.
Signal-Kanban fr Pufferbestnde
Eine weitere Kanbanform funktioniert ohne bewegliche Karten als Hilfsmittel: Die
Steuerung erfolgt durch visuelle berwachung der Pufferbestnde, welche an
festgelegten Pltzen in der Nhe der Quelle gelagert werden. Diese Lagerpltze sind
durch ortsfeste, meist dreieckige Karten, welche Maximal- und Minimalbestnde
ausweisen, gekennzeichnet. Sobald eine Materialart den Minimalbestand erreicht hat,
beginnt die Nachproduktion. Es empfiehlt sich eine Einteilung einer solchen Lagerflche in
verschiedenfarbige Segmente, um die bersichtlichkeit fr die Quelle zu erhhen.
E-Kanban
Moderne Produktionssysteme sind aufgrund ihrer Komplexitt und Variantenvielfalt hufig
auf starken Einsatz von Informationstechnologie angewiesen. Daher wurde es fr
Unternehmen wichtig, die eingefhrte Kanban-Systematik in ihr PPS-System zu
integrieren. Fr diese Integration werden von verschiedenen Herstellern, wie z.B. SAP,
CellFusion und anderen, Lsungen angeboten, die eine kanbangesteuerte Zuliefererkette
auch ber das Internet ermglichen. Dadurch wird Kanban auch fr Unternehmen
mglich, deren Standorte weit verteilt sind, oder die auf andere Unternehmen als
Zulieferer angewiesen sind. Jedoch entstehen hierbei zahlreiche Schnittstellen, die von
einem solchen PPS-System bedient werden mssen. Unter anderem sind die Bereiche
Produktionssteuerung, Einkauf, Qualittssicherung, Transport und Montage betroffen und
mssen Elemente der EDV sein. Um eine von den Mitarbeitern leicht zu bedienende und
damit fehlerarme Systematik zu schaffen, empfiehlt sich der Einsatz von Kanban-Karten,
welche mit Barcodes versehen sind. Durch diese kann der Status eines Artikels von
vorhanden auf Nachproduktion umgestellt werden und somit automatisch einen
Produktionsauftrag beim Lieferanten auslsen. Bei Wareneingang wird das Material durch
erneutes Abscannen wieder als vorhanden eingebucht. Von besonderer Wichtigkeit ist,
dass sowohl Verbrauch als auch Eingang von Materialien von den Mitarbeitern
konsequent erfasst werden. Andernfalls knnen sich aufgrund der unter Umstnden
langen Lieferzeiten wiederum Stockungen in der Produktion ergeben.
Ein weiterer Vorteil eines EDV-gesttzten Kanban-Systems ist, dass sich alle Regelkreise,
Quellen und Senken sowie Pufferlager jederzeit grafisch darstellen lassen und somit
Engpssen oder Problemen schnell entgegengewirkt werden kann. Oft wird die
Zuliefererkette durch dynamische Netzplne grafisch dargestellt, wodurch eine
Identifikation von Schwachstellen in dieser leichter erfolgen kann. Ein Beispiel fr den
erfolgreichen Einsatz von E-Kanban ber eine groe rumliche Distanz stellt das DaimlerWerk in Sindelfingen dar, welches die Bestellung von Sitzleder bis zum Erzeuger in
Sdafrika erfolgreich steuert.
Beispiel aus der Produktion
Die praktische Umsetzung eines elektronischen Kanban-Systems soll am realen Beispiel
eines Luxusartikelherstellers verdeutlicht werden, welcher im Jahr 2003 ein solches
System einfhrte. Die Zielsetzung war, die Durchlaufzeiten fr die Produktion sowie die
damit verbundene Kapitalbindung zu reduzieren. Von Vorteil erwies sich der hohe Anteil
von AB-XY-Teilen mit ca. 66 % bei den Produkten des Herstellers, welche sich durch ihren
relativ konstanten Verbrauch gut fr die Kanban-Fertigung eigneten und einen groen Teil
des Gesamtumsatzes ausmachten. Fr die verbleibenden Teile, welche durch ihre geringe
Prognostizierbarkeit und Verbrauch weniger gut fr Kanban geeignet waren, wurden
grere Lagerbestnde eingefhrt, um Schwankungen im Bedarf zu kompensieren.

19

Ebenso sollten die bis dahin vorhandenen hohen Lagerbestnde deutlich reduziert und
gleichzeitig die Liefertreue gesteigert werden. Im Vorfeld wurden die beteiligten Prozesse
einer genauen Prfung auf ihre Eignung unterzogen und die Mitarbeiter umfassend
geschult, um Verstndnis und Akzeptanz fr das neue System zu erzielen. Als Software
wurde das bereits im Unternehmen vorhandene System um die Kanban-Funktionalitt
erweitert, was softwareseitige Probleme minimierte. Um eine mglichst fehlerfreie
Auftragsverwaltung zu schaffen, wurde eine Barcode-Systematik eingefhrt, welche durch
einfaches Abscannen der Kanban-Karten Produktionsauftrge auslst und auch
abschliet. Externe Zulieferer, die die Voraussetzungen fr Kanban erfllen konnten, sind
mittlerweile direkt in die Kanban-Regelkreise integriert, und die restlichen Zulieferer
wenden Meldebestandsverfahren an, um ihre herkmmlichen PPS-Systeme weiterhin
verwenden zu knnen.
Insgesamt fhrte dies zu einer Senkung der Lagerbestnde um 48 % und durch Reduktion
der Rstzeiten und Produktionslosgren zu einer gesteigerten Flexibilitt bei
Bedarfsnderungen. Ebenso konnte die Lieferbereitschaft auf 98 % erhht werden, was
bisher durch Bevorratung in Lagern nicht zu erreichen war. Somit konnte die Fertigung
effizienter gestaltet und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, was das
Unternehmen als sehr positiv wertet.
Nachteile und Probleme
Obwohl sich das System einfach anhrt, ist die Umsetzung komplex. An der
Verbrauchsstelle muss Platz sein fr mindestens zwei Gebinde jeden Teils. Die
Gebindegre und die Anzahl der Gebinde ist abhngig von den rumlichen Maen der
einzelnen Artikel, dem Materialbedarf pro Tag, dem angestrebten Sicherheitsbestand, der
angestrebten Reichweite des Vorrats und somit der Frequenz des Auffllens und dem
Platzangebot an der Verbrauchsstelle. Die Vorfertigung und der innerbetriebliche
Transport mssen abgewickelt werden knnen, ehe der Vorrat an der Verbrauchsstelle
erschpft ist. Es gibt zudem auch Produktionsablufe, in denen statt nach Verbrauch auf
Halde produziert wird; beispielsweise Kunststoffteile oder Stanzteile. Das Einrichten der
Maschinen (Formenwechsel beziehungsweise Werkzeugwechsel) dauert lange und die
Anlaufverluste (Ausschuss) sind hoch. Hier wird entweder nach Durchschnittsverbrauch,
aufgrund eines Absatzplans oder eines Regelkreises mit Auslsebestand, Mindestbestand,
Hchstbestand und eventuell optimaler Losgre der Bedarf einer bestimmten Periode
befriedigt.
Siehe auch

Conwip

Kaizen

Produktionsplanung und -steuerung

Schlanke Produktion

Toyota-Produktionssystem

5. Opportunittskosten
Opportunittskosten (selten auch als Alternativkosten, Verzichtskosten oder
Schattenpreis bezeichnet) sind entgangene Erlse (allgemeiner: entgangener Nutzen),
die dadurch entstehen, dass vorhandene Mglichkeiten (Opportunitten) zur Nutzung von

20

Ressourcen nicht wahrgenommen werden. Umgangssprachlich kann man auch von


Kosten der Reue oder Kosten entgangener Gewinne sprechen. Opportunittskosten sind
somit keine Kosten im Sinne der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern ein
konomisches Konzept zur Quantifizierung entgangener Alternativen. Den Gegensatz zu
Opportunittskosten als entgangene Erlse bilden die nicht zustzlich entstehenden
(Mehr-) Kosten, die auch als Opportunittserls bezeichnet werden.
Arten von Opportunittskosten
Ihrer Art nach werden Opportunittskosten in Anlehnung an den Produktionsprozess in
input- und outputbezogene Opportunittskosten unterschieden.
Inputbezogene Opportunittskosten
ergeben sich, indem der Deckungsbeitrag des produzierten Gutes auf den Inputfaktor (Arbeitsstunden,
Stck, Tonnen etc.) relativiert wird ( relativer Deckungsbeitrag). Zur Beurteilung der
Opportunittskosten mssen Deckungsbeitrge nicht unbedingt herangezogen werden. Sie knnen
auch durch eine relative Betrachtung bezglich entgangener Kundenakquise, entgangener Marktanteile
oder entgangener Umstze beurteilt werden. Im Allgemeinen hat sich jedoch die Bewertung bezglich
entgangener Stckdeckungsbeitrge durchgesetzt, da diese einfacher verglichen werden knnen.
Outputbezogene Opportunittskosten
sind Kosten (entgangene Deckungsbeitrge) einer Alternative, die nicht auf den Input, sondern auf
den Output des Produktionsprozesses bezogen werden. Man unterscheidet hierbei zwischen
Alternativkosten (Opportunittskosten in Abweichung von der nchstbesten Alternative) und
Optimalkosten (Abweichung der gewhlten Alternative von der optimalen Verwendung).

Alternativkosten knnen dazu verwendet werden, verschiedene Produktionsprogramme


eines Unternehmens miteinander zu vergleichen. Optimal Kosten hingegen bewerten eine
Alternative nur im Vergleich zum optimalen Produktionsprogramm. Allerdings kann das
Konzept der Opportunittskosten meistens nur dafr verwendet werden, Alternativen zu
bewerten, nachdem Entscheidungen bereits getroffen wurden. Sie lassen also lediglich
eine Ex-post-Analyse zu.
Anwendungsgebiete der Opportunittskosten
Von seinem grundlegenden Konstrukt ausgehend findet das Konzept der
Opportunittskosten sowohl in betriebswirtschaftlichen als auch in volkswirtschaftlichen
Bereichen Anwendung.
Betriebswirtschaftliche Anwendung (Beispiele):
1.
2.
3.
4.

Entscheidung ber Zusatzauftrge


Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms
opportunittskostenorientierte Lenkpreise
In der Investitionsrechnung derjenige Zinssatz, der mit einer vergleichbaren Alternativinvestition erzielt
werden knnte (englisch: opportunity cost of capital)

Volkswirtschaftliche Anwendung (Beispiele):


1.
2.
3.
4.

Theorie der komparativen Kostenvorteile


Konzept der Transformationskurve
fr den entgangenen Nutzen
Als Summe aus expliziten Kosten (= absolute, tatschliche Kosten) und impliziten Kosten (=
Theoretisch mgliche Einnahmen, die bei der Ausfhrung einer anderen denkbaren Sache, in der
gleichen Zeit erwirtschaftet werden knnten.)

Beispiele

21

Man betrachte beispielsweise ein Unternehmen, das ein Brogebude besitzt und dieses selber nutzt.
Durch eine Vermietung dieses Gebudes knnte das Unternehmen Ertrge erzielen. Diese entgangenen
Ertrge werden als Opportunittskosten bezeichnet.
In der Sozial- und Familienpolitik spielen Opportunittskosten eine Rolle im Sinne eines Ausfalls an
Erwerbseinkommen und beruflicher Karriereentwicklung des Individuums aufgrund von Haus- und
Familienarbeit, insbesondere der Kindererziehung. So nennt das BMFSFJ als Opportunittskosten der
Kindererziehung den Verlust von Erwerbseinkommen, den Verlust von rentenrechtlichen Ansprchen
und ein erhhtes Beschftigungsrisiko. Eine berufliche Auszeit, die sich ber viele Monate oder Jahre
erstreckt, bringt zudem eine Disqualifikation mit sich.
Opportunittskosten bezeichnen aber auch den entgangenen Nutzen eines Produktes A, die
entstehen, falls zu Gunsten des Konsums von Produkt B auf A verzichtet wird (etwa wegen einer
Budgetrestriktion).
Die Opportunittskosten staatlicher "Einsparpolitik" summieren sich aus den verschenkten Chancen,
kurzfristig die Konjunktur und mittelfristig die konomischen Wachstumspotentiale zu strken; mgliche
Steuereinnahmen werden auf diese Weise verschenkt."

22