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Break-Even-Analyse

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Break-Even-Analysen

Problemstellung:
Teilkostenrechnungen zeigen Beziehungen zwischen Umsatz, Kosten und
Gewinn auf? Dabei interessiert besonders die Frage, ab welcher
Leistungsmenge (= kritische Menge) die dadurch entstandenen Kosten
gedeckt werden bzw. darüber hinaus ein Gewinn erzielt wird
(= Gewinnschwelle oder Break-Even-Point).
Diese Information liefert die Break-Even-Analyse.
In der Einprodukt-Unternehmung werden dazu die (geplanten)
Gesamtkosten und die Erlöse gegenübergestellt.
Die Formel zur Ermittlung des Break-Even-Points (BEP) lautet dabei:

mit : Fix-Kosten
db: Stück-Deckungsbeitrag
: Stück-Erös
: Stück-Kosten
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Break-Even-Analysen

E Gesamterlös
Kosten,
Erlös
Gewinn-
Zone K Gesamtkosten
K = Kf + Kv

Kv variable Kosten

Kf fixe Kosten
Verlust-
Zone

x Volumen
xBEP Kapazitäts-
Break-Even-Volumen grenze
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Break-Even-Analysen

E Gesamterlös
Kosten,
Erlös
Gewinn-
Zone K Gesamtkosten
K = Kf + Kv

kumulierte
Deckungsbeiträge
Kv variable Kosten

Kf fixe Kosten
Verlust-
Zone

x Volumen
xBEP Kapazitäts-
Break-Even-Volumen grenze
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Beispiel

BEISPIEL: Für eine (Plan-)Periode betragen die Fixkosten 30.000 € und


die variablen Stückkosten 40 €.
Der Stückerlös beträgt 70 €

Die kritische Menge wird errechnet:

xBEP = 30.000€ / (70€/Stk. — 40€/Stk.) = 30.000€ / 30€/Stk. = 1.000 Stk.

Bei 1.000 Stück sind die Kosten gedeckt, darüber wird ein Gewinn erzielt.

Grafisch liegt der Break-Even-Point am Schnittpunkt von Erlös- und


Kostenkurve bzw. von Fixkosten- und Deckungsbeitragskurve.

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Ergänzung um Mindestgewinn

Bei Bedarf kann die Break-Even-Analyse um z. B. einen gewünschten


Mindestgewinn ergänzt werden.
Dieser soll beispielsweise 6.000 € betragen und wird in der Formel zu den
Fixkosten addiert.
Die Gewinnschwelle liegt demnach bei 1.200 Stück:

XBEP = (30.000€ + 6.000€) / (70€/Stk. — 40€/Stk.)


XBEP = 36.000€ / 30€/Stk.
XBEP = 1.200 Stk.

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Break-Even-Analysen mit Mindestgewinn

E Gesamterlös
Kosten,
Erlös

K + Gmin
Gesamtkosten +
Mindestgewinn

kumulierte
Kv variable Kosten
Deckungsbeiträge

Kf + Gmin
fixe K. + Mindestge.
Gmin Mindestgewinn
Kf fixe Kosten

x Volumen
xBEP Kapazitäts-
Break-Even-Volumen grenze
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Berücksichtigung von Produktionskapazitäten

Als weitere Größen können die Produktions- oder Gesamtkapazität und


eine geplante bzw. übliche Absatzmenge (gibt den Sicherheitsabstand an)
in die Break-Even-Betrachtung einfließen:

Break−Even−Point
Kapazitätsauslastung in% =
Produktionskapazität

Normalmenge — BEP
Sicherheitsabstand in % =
Normalmenge

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Beispiel:

In Ergänzung des Ausgangsfalles (ohne Mindestgewinn) liegt der BEP bei 1000 Stk.
die Gesamtkapazität bei 2.000 St. je Periode, die übliche Absatzmenge bei 1250 Stk.
Die Kapazitätsauslastung beträgt daher:
1.000 St. / 2.000 St. = 50 %
Der Sicherheitsabstand beträgt:
(1.250 St — 1.000 St.) / 1.250 St = 20 %
Sofern darüber hinaus ein Mindestgewinn von 6.000 € erwirtschaftet werden soll
(BEP = 1.200 St.), ergeben sich stattdessen folgende Werte:

Kapazitätsauslastung = 1.200 St. / 2.000 St = 60 %


Sicherheitsabstand = (1.250 St. — 1.200 St.) / 1.250 St = 4 %
Im letzten Fall ist der Sicherheitsabstand äußerst gering, da die Ist-Absatzmenge mit
4 % nur knapp über dem BEP liegt. Sinkt die Absatzmenge um diese Größe, so wird
gerade noch der gewünschte Mindestgewinn erzielt, ein weiteres Absinken schmälert
den Gewinn und kann gegebenenfalls zu einem Verlust führen.

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Auszahlungsdeckung – Cash Point

Eine Variante einer Break-Even-Berechnung ergibt sich aus folgendem Sachverhalt:


Kurzfristig gesehen führt ein Teil der Fixkosten nicht zu Zahlungsabflüssen und muss
daher nicht gedeckt werden.
Die Auszahlungsdeckung (= Cash Point) gibt jene Absatzmenge an, die benötigt
wird, um die auszahlungswirksamen Fixkosten zu decken. Dazu werden von den
gesamten Fixkosten die nicht zahlungswirksamen Fixkosten (speziell die
kalkulatorischen Abschreibungen) subtrahiert, die verbleibenden zahlungswirksamen
Fixkosten werden durch den Stück-DB dividiert:
! ! # $%& '(& )*+,(
Cash-Point =
-.
Beispiel:
In den 30.000 € Fixkosten des Ausgangsfalls sind 9.000 € Abschreibungen (als
kurzfristige nicht zahlungswirksame Kosten) enthalten.
Der Cash-Point liegt daher bei:
(30.000€ - 9.000€) / 30 €/Stk. = 700 Stk.
In der grafisch Darstellung wird die Fixkostengerade um den Betrag der
zahlungsunwirksamen Fixkosten nach unten verschoben.

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Cash-Point: Break-Even-Analysen mit zahlungsunwirksamen Fixkosten

E Gesamterlös
Kosten,
Erlös kumulierte
Deckungsbeiträge
K - Kf zahlungsunwirksam
Gesamtkosten -
zahlungsunwirksame
Fixkosten

Kv variable Kosten

Kf fixe Kosten
Kf zahlungsunwirksam
Kf zahlungsunwirksam
/0123 453 6 7850 zahlungsunwirksame
Fixkosten
x Volumen
xCP Kapazitäts-
Cash-Point grenze
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Break-Even-Frequenz Analyse

Grundsätzlich sind weitere Variationen und Einsatzzwecke von Break-Even-Analysen


möglich. So können bspw. Dienstleister die Break-Even-Frequenz ermitteln, also z.B.
eine bestimmte Besucherzahl, die notwendig ist, um die Break-Even-Menge (BEP) zu
erreichen.

BEISPIEL:
Ein Kino hat bei 8 Vorstellungen pro Tag
eine Monatskapazität von 75.000 Besuchern.
Es fallen 160.000 € Fixkosten an.
Eine Kinokarte kostet 7,00 €, die variablen Stückkosten betragen 0,50 €.

Der BEP liegt bei 160.000 / (7,00 — 0,50) = 24.615,38 [Besucher pro Monat]
Die Break-Even-Frequenz liegt daher bei:
24.616 / 75.000 = 32,82 %

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Break-Even-Analyse zur Auswertung von Szenarien

Außerdem kann die Break-Even-Analyse zur Simulation verschiedener


Unternehrnenssituationen eingesetzt werden, bspw. wie sich Änderungen der
Einflussgrößen Absatzmenge, Verkaufspreis, variable Stückkosten und Fixkosten auf
Deckungsbeitrag und Betriebsergebnis auswirken, bzw., wie diese Einflussgrößen
verändert werden müssen, damit DB und Betriebsergebnis unverändert bleiben.
Beispiel:
In Abwandlung des Ausgangsfalles soll untersucht werden, welche Auswirkungen
sich durch eine Senkung der Verkaufspreise um 4 % und der variablen Kosten eines
Rohstoffs um 6 % ergeben. Dieser Rohstoff verursachte bislang 60 % der variablen
Kosten. Die Fixkosten von 30.000 € seien unverändert.
Stückerlös vor Preissenkung: 70 €,
variable Kosten vor Rohstoffpreissenkung: 40 €
Wie groß ist die neue Break-Even-Menge?
Rohstoffanteil: 40€ • 60% = 24€ (Rest variable Kosten = 16 €);
Faktorpreissenkung: 24€ • 6 % = 1,44€ (neue Kosten = 24€ - 1,44€ = 22,56 €);
neue variable Kosten: 16€ + 22,56€ = 38,56€;
neuer Stückerlös: 70 € — 4 % (= 2,80€) = 67,20€;
BEPneu = 30.000 / (67,20 — 38,56) = 30.000 / 28,64 = 1.048 Stk.
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Break-Even-Analyse zur Auswertung von Szenarien

Die neue kritische Absatzmenge ist von 1000 St. auf 1048 St. angestiegen.
Ursache dafür ist, dass der Stückerlös relativ stärker gesenkt wurde als die
Faktorpreise des einen Rohstoffs. Wäre der Verkaufspreis hingegen ebenfalls um
genau 1,44 € (also um den gleichen Betrag wie die Faktorpreise), d. h. um 2,057 %,
gesenkt worden, so wären der Stück-DB und die kritische Ausbringungsmenge
unverändert geblieben.

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Mehrproduktfertigung

In der Mehrproduktfertigung muss für jede Erzeugnisart eine eigene Variable


genommen werden. In der Zweiproduktfertigung beispielsweise ergibt sich dabei
eine dreidimensionale Darstellung.
Stattdessen kann auch der Break-Even-Point auf die vorher gezeigte Art und Weise
ermittelt werden, wobei dann zu den jeweils zurechenbaren Fixkosten noch die nicht
direkt zurechenbaren Fixkosten anteilig addiert werden. Letztere können
beispielsweise im Verhältnis der Stückdeckungsbeiträge der einzelnen Produkte
verteilt werden.

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Break-Even-Analyse zur Entscheidung: Fremd- oder Eigenfertigung

Ein besonderes Problem, das mit Hilfe einer Break-Even-Analyse gelöst werden
kann, ist die Frage, ob bestimmte Leistungen (z. B. als Fremdbauteile) von externen
Lieferanten bezogen oder selbst hergestellt werden sollen (make-or-buy-
Entscheidung).
Dieses Problem der Eigenfertigung oder des Fremdbezugs betrifft nicht nur Vor-
produkte (und damit den Material- und den Fertigungsbereich), sondern auch den
indirekten Bereich, wie z. B. bei der Herstellung von Plakaten durch die hauseigene
Druckerei oder durch Externe, bei der Entwicklung einer Werbekampagne durch die
betriebsinterne Werbeabteilung oder eine externe Werbeagentur usw.
Ein dazu notwendiger Wirtschaftlichkeitsvergleich wird auf Basis der
entscheidungsrelevanten Kosten durchgeführt. Sofern für die Eigenfertigung
ungenutzte Kapazitäten zur Verfügung stehen (also keine zusätzlichen Fixkosten
anfallen), sind allein die Grenzkosten maßgeblich: Eine Eigenfertigung ist dann
vorteilhaft, wenn die Grenzkosten kleiner sind als der Einstandspreis bei
Fremdbezug.

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Break-Even-Analyse zur Entscheidung: Fremd- oder Eigenfertigung

Zum Vergleich werden für die Eigenfertigung die variablen Material- und
Fertigungseinzelkosten sowie die proportionalen Material- und Fertigungsgemein-
kosten und für den Fremdbezug die Materialeinstandspreise (inkl. Bezugskosten)
ermittelt.
Eigenfertigung KV Fremd
vorteilhaft Fremdbezug

Kosten
Fallen hingegen mit der
Eigenfertigung zusätzliche KV Eigen + KF Eigen
Fixe + Variable
Fixkosten an, so ist die Kosten
Eigenfertigung nur dann Eigenfertigung
Fremdbezug
günstiger, wenn deren Summe
vorteilhaft
aus Fixkosten und proportionalen
Kosten niedriger ist als die
Summe der proportionalen Kf Eigen
fixe Kosten
Einstandspreise bei Fremdbezug; Eigenfertigung
bei einer Stückbetrachtung gilt
daher: x Volumen
xBEP Kapazitäts-
Eigenfertigung ist günstiger, Break-Even-Volumen grenze
wenn kf Eigen + kv Eigen < kv Fremd 49
: ;79 - : 49
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Beispiel:

Ein Unternehmen steht vor der Entscheidung, ein Fremdbauteil selbst herzustellen
oder vom Lieferanten zu beziehen.
Bei Fremdbezug beträgt der Einstandspreis 0,6923 €/Stk.,
bei der Eigenfertigung fallen Fixkosten in Höhe von 9.000 € je Monat und
0,3173 €/Stk. variable Stückkosten an.
Make or buy?
Der Break-Even-Point liegt bei jener Menge, bei der die Fixkosten bei Eigenfertigung
durch die (um 0,375 €/Stk.) niedrigeren variablen Stückkosten kompensiert
werden:

XBEP = Kf Eigen /(kv Fremd — kv Eigen)


XBEP = 9.000 / (0,6923 — 0,3173) = 9.000 / 0,375 = 24.000 [Stück]

Bei 24.000 Stk. verursachen beide Alternativen Kosten in gleicher Höhe, bei einem
höheren Bedarf ist die Eigenfertigung vorteilhafter, bei einem niedrigeren der
Fremdbezug.

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Ermittlung von Preisuntergrenzen

Die langfristige Preisuntergrenze eines Produktes wird durch seine vollen


Selbstkosten je Stück bestimmt — also einschließlich anteiliger Fixkosten.
Dies muss zumindest im Durchschnitt aller Erzeugnisse Fixkosten.
Kurzfristig kann auf die Deckung der Fixkosten verzichtet werden, weshalb sie für
kurzfristige Entscheidungen (z. B. Annahme eines Zusatzauftrages) irrelevant sind.
Vielmehr ist hierbei wesentlich, ob die betrieblichen Kapazitäten ausgelastet sind
(Vollbeschäftigung) oder nicht (Unterbeschäftigung).

Situation 1: Kurzfristige Preisuntergrenze bei Unterbeschäftigung.


Bei Unterbeschäftigung entspricht die kurzfristige Preisuntergrenze den variablen
Stückkosten. Jeder Zusatzauftrag, dessen Stückerlös über den variablen
Stückkosten liegt, verbessert das Betriebsergebnis.

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Beispiel: offene Kapazitäten

Ein Hersteller von Fußbällen stellt im Monat 5.000 Fußbälle her, die für je 30 €
verkauft werden. Dafür fallen 9 € variable Stückkosten (= 45.000 €) und 96.000 €
Fixkosten an.
Eine Eventagentur möchte vom selben Modell 800 Stk. zum Preis von 20 € je
Fußball beziehen; für einen Spezialaufdruck würden dabei weitere variable Kosten
von 0,50 €/Stück anfallen. Die vorhandenen Kapazitäten reichen für den Auftrag
aus.
Auf Basis von Vollkosten müsste der Auftrag abgelehnt werden, da die
durchschnittlichen Selbstkosten je Stück
(5.000 • 9,00 € + 800 • 9,50 € + 96.000 €) : 5.800 St. = 25,62 €/St.
betragen würden und somit über dem angebotenen Preis lägen.

Die variablen Kosten je Fußball betragen allerdings nur 9,50 €. Mit einem Preis von
20 € würde damit ein Stück-DB von 10,50 € erzielt, der zur Deckung der fixen
Kosten bzw. zur Ergebnisverbesserung beitragen würde.

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Kapazitäten ausgelastet

Situation 2: Kurzfristige Preisuntergrenze bei Vollbeschäftigung.


Soll ein Zusatzauftrag angenommen oder ein neues Produkt ins Programm
aufgenommen werden, so ist dies im Falle einer Vollbeschäftigung nur möglich,
wenn gleichzeitig die Produktionsmengen anderer Erzeugnisse entsprechend
reduziert werden.
Durch die Entscheidung für ein neues Produkt bzw. einen Zusatzauftrag verzichtet
die Unternehmung auf einen Teil der mit der bisherigen Produktion erwirtschafteten
Deckungsbeiträge, wodurch Opportunitätskosten vorliegen.
Diese müssen zur Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze berücksichtigt
werden, die sich daher aus den variablen Stückkosten plus den Opportunitätskosten
der Kapazitätsbeanspruchung ergibt.

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Beispiel: Kapazitäten ausgelastet

Ein Hersteller von Toastern bietet drei Modelle an.


Die Kapazitäten sind voll ausgelastet.
Ein Kunde fragt an, zu welchem Preis ein neuer Toaster Modell „Joy“ angeboten
werden kann, dessen variable Stückkosten mit 7,50€ errechnet wurden.
Es besteht ein Engpass in einem Fertigungsbereich, so dass durch die Produktion
von „Joy“ die eines anderen Toasters gesenkt werden müsste.
Der Minutenbedarf im Engpassbereich für „Joy“ beträgt 7 Minuten.
Die weiteren Informationen liegen vor:
Single Family Luxus
db 13,00 € 16,00 € 22,00 €
Minutenbedarf 6 min 8 min 10 min

Damit lässt sich ermitteln, welches der bisherigen Produkte den Kapazitätsengpass
am schlechtesten nutzt, d. h., wo der geringste Deckungsbeitrag je Minute erzielt
wird:
Single Family Luxus
db / Minutenbedarf 13,00 € / 6min 16,00€ / 8min 22,00€ / 10min
db / Minutenbedarf 2.167 €/min 2,00 €/min 2,20 €/min

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Beispiel: Kapazitäten ausgelastet

Modell „Family“ erwirtschaftet mit 2 €/min den niedrigsten Deckungsbeitrag je


Minute Kapazitätsbeanspruchung des Engpassfaktors.
Bei Aufnahme des Modells „Joys“ ins Programm müsste deshalb die
Produktionsmenge von „Family“ vermindert werden, da „Joy“ den Engpassbereich
7 Minuten beansprucht, betragen die Opportunitätskosten:
KostenOpp. = MinutenbedarfProdukt neu Stück_DB pro MinuteProdukt alt

Beispiel:
7 min 2 €/min = 14 €
Die Preisuntergrenze für „Joy“ beträgt damit:
kv + kOpp = 7,50 €/Stk. + 14,00 €/Stk. = 21,50 €/Stk.

Falls durch den Ersatz von „Family“ durch „Joy“ evtl. Mindestabsatzmengen von
„Family“ unterschritten würden, ist ab diesem Punktmengen von „Family“
unterschritten würden, ist ab diesem Punkt das Produkt mit dem nächstniedrigen
db/min zu ersetzen.

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Durchführen von Verfahrensvergleichen

Ein Vergleich unterschiedlicher Produktionsverfahren wird in diversen Situationen


durchgeführt:
a. Wenn ein Erzeugnis mittels unterschiedlicher Fertigungsanlagen hergestellt
werden kann und bei diesen Freikapazitäten bestehen oder
b. Bei der Entscheidung über die Anschaffung neuer Anlagen.

Im Fall a. bilden die Fertigungsanlagen keinen spezifischen Engpass, so dass nur die
variablen Kosten zur Beurteilung herangezogen werden:
Das in Frage kommende Produkt ist auf jenen Anlagen zu produzieren, auf denen
die niedrigsten variablen Stückkosten anfallen.
Im Falle einer Investitionsentscheidung b. müssen hingegen auch die Fixkosten
einbezogen werden. Dazu ist jene Ausbringungsmenge zu ermitteln, bei der beide
Investitionsobjekte zu gleichen Gesamtkosten führen, d. h., wo eine Anlage mit
niedrigeren Fixkosten und höheren variablen Stückkosten genauso lohnenswert ist
wie die andere Anlage mit relativ höheren Fixkosten, aber niedrigeren variablen
Stückkosten.

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Beispiel:

Eine Unternehmung steht vor der Entscheidung, eine vorhandene Fertigungsanlage


zu ersetzen. Die beiden zur Wahl stehenden Modelle mit einer Kapazität von jeweils
60.000 St./Periode verursachen die folgenden Kosten:
Fixkosten je Periode variable Stückkosten
Anlage A 350.000 € 23,00 €
Anlage B 460.000 € 19,00 €
Welcher der beiden Anlagen der Vorzug zu geben ist, hängt von den geplanten
Produktionsmengen ab. Anlage A verursacht um 4 € höhere variable Stückkosten,
so dass deren Stück-DB um 4 € niedriger ausfällt; andererseits verursacht Anlage B
höhere Fixkosten. Die fix-kostenintensivere Anlage B ist vorzuziehen, wenn bei
großen Ausbringungsmengen die höheren Fixkosten durch die höheren Stück-
DB überkompensiert werden. Von daher interessiert die Menge, bei der mit beiden
Anlagen derselbe Ergebnisbeitrag erzielt wird.

Diese Menge liegt bei:


!< ! >?@.@@@ BC@.@@@ EE@.@@@
xa-b = = = = 27.500 Stk.
8= 8=< DB EF >
Liegt die produzierte Menge über 27.500 St., so ist Anlage B vorzuziehen, darunter
fällt die Entscheidung für Anlage A.
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Vergleich mehrerer Verfahren


Mit einer solchen Vorgehensweise können auch mehrere Alternativinvestitionen
beurteilt werden.
Fixkosten je Periode variable Stückkosten
Anlage A 350.000 € 23,00 € Xa-b = 27.500 Stk.
Anlage B 460.000 € 19,00 €
Anlage C 500.000 €, 18,00 € Xb-c = 40.000 Stk.

!G !< C@@.@@@ >?@.@@@ >@.@@@


xb-c = = = = 40.000 Stk.
8=< 8=G EF EH E
Xa-b Xb-c
Stückzahl 20.000 27.500 30.000 40.000 50.000 60.000
kf 17,50 12,73 11,67 8,75 7,00 5,83
A kv 23,00 23,00 23,00 23,00 23,00 23,00
k 40,50 35,73 34,67 31,75 30,00 28,83
kf 23,00 16,73 15,33 11,50 9,20 7,67
B kv 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00
k 42,00 35,73 34,33 30,50 28,20 26,67
kf 25,00 18,18 16,67 12,50 10,00 8,33
C kv 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00
k 43,00 36,18 34,67 30,50 28,00 26,33
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Vergleich mehrerer Verfahren

● Was ist in der Skizze 45


falsch bzw. vereinfacht
dargestellt?
40

A
35

B
30
kA
C kB
25 kC
kvA
20
kvB
kvC
20 30 50
27,5 40 60

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Selbststudium: ebook: Kostenrechnung Trainer Prof. Dr. Jörg Wöltje

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S-förmige Kostenkurve K Gesamtkosten


Nutz- Nutz-
schwelle grenze E Gesamt-Erlös

Kosten
Erlös

KF Fixkosten
Produktionsvolumen
Vollkosten
Stück k Gewinnzone
pro Stück
bezogene
Kosten
Erlöse

e Stückerlös (Preis)
Optimaler
Kostenpunkt
Produktionsstückzahl
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S-förmige Kostenkurve K Gesamtkosten


Nutz- Nutz-
schwelle grenze E Gesamt-Erlös

Kosten
Erlös Gewinn-Maximum
die Steigung der Gesamtkostenkurve
entspricht der Steigung der Erlöskurve

KF Fixkosten
Produktionsvolumen
Vollkosten Grenz-
Stück k K
pro Stück kosten
bezogene
Kosten
Erlöse Gewinn-
Maximum

E Steigung der Erlöskurve


Grenz- => e Stückerlös (Preis)
K
kosten Optimaler
Kostenpunkt
Produktionsstückzahl
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S-förmige Kostenkurve mit fallendem Erlös K Gesamtkosten


Nutz- Nutz-
schwelle grenze
E Gesamt-Erlös
Kosten
Erlös Gewinn-Maximum
die Steigung der Gesamtkostenkurve
entspricht der Steigung der Erlöskurve

Gewinnzone

KF Fixkosten
Produktionsstückzahl

Stück Grenz- Steigung der


K Kostenkurve
bezogene kosten
Kosten
Erlöse
k Durchschnittskosten pro Stück

Grenz- e Durchschnitts-Erlös (Preis)


K
kosten Optimaler
Kostenpunkt
Produktionsstückzahl
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S-förmige Kostenkurve mit fallendem Erlös K Gesamtkosten


Nutz- Nutz-
schwelle grenze
E Gesamt-Erlös
Kosten
Erlös Gewinn-Maximum
die Steigung der Gesamtkostenkurve
entspricht der Steigung der Erlöskurve

KF Fixkosten
Produktionsvolumen

Stück Grenz- Steigung der


K Kostenkurve
bezogene kosten
Kosten
Optimaler
Erlöse Kostenpunkt
k Durchschnittskosten pro Stück

Grenz- e Durchschnitts-Erlös (Preis)


K I
kosten Steigung der
Gewinn- E Grenzerlös Erlöskurve
Maximum
Produktionsstückzahl
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S-förmige Kostenkurve mit fallendem Erlös

Stück Grenz- Steigung der


K Kostenkurve
bezogene kosten
Kosten
Optimaler
Erlöse Kostenpunkt
k Durchschnittskosten pro Stück
e Durchschnitts-Erlös (Preis)
K Grenz- I Steigung der
kosten Gewinn- E Grenzerlös Erlöskurve
Maximum
Produktionsstückzahl

Optimaler Kostenpunkt: Minimum k Durchschnittskosten pro Stück


Notwendige Bedingung für Extremum:
K
-8 -
0 0
- -
L
- ∙ L
4
L
4
L -
0 0 N
nach Quotientenregel: -
4
L
4
N
L

-
- - -
0 ∙ 0
- - -
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S-förmige Kostenkurve mit fallendem Erlös

Stück Grenz- Steigung der


K Kostenkurve
bezogene kosten
Kosten
Optimaler
Erlöse Kostenpunkt
k Durchschnittskosten pro Stück
e Durchschnitts-Erlös (Preis)
K Grenz- I Steigung der
kosten Gewinn- E Grenzerlös Erlöskurve
Maximum
Produktionsstückzahl

Gewinn-Maximum: Maximum G = E – K Gewinn = Erlöse – Kosten


Notwendige Bedingung für Extremum:
-
0 I
-

0 I

0 I I
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