LB I: Teilkosten- und DB-Rechnung Variator= Anteil der variablen Kosten an den Gesamtkosten pro Kostenart.

der variablen Kosten an den Gesamtkosten pro Kostenart.
Mängel FIBU: summierte Zahlen, SR; kein Ansatz nach true & fair view, keine
Leistungszahlen, vergangenheitsorientiert.
Zweck Teilkostenrechnung: Aufteilung in variable und fixe Kosten als wesentliche
Grundlage für zukunftsorientierte Managemententscheide (Vollkostenrechnung führt oft
zu falschen Entscheiden). Grundlage für eine Vielzahl von unternehmerischen,
 Aufgrund der Vollkostenrechnung könnten falsche Entscheide bezüglich
Sortimentspolitik getroffen werden (fixe Kosten werden den Kostenträgern
meist willkürlich zugerechnet und fallen auch bei Reduktion oder Erweiterung
VTR ↑ des Sortiments oft weiterhin an)
BAB Betriebsabrechnung bei Ist-TKR (bereinigten Kosten)  fixe Kosten als entscheidungsirrelevante Kosten für kurzfristige Entsch.
Kriterien Sortimentspolitik: TKR (DB), Vollständigkeit Sortiments &

zukunftsorientierten Entscheidungen und Fragestellungen. Charakteristika: Nur
Verrechnung der var. Kosten auf Kostenträger & Ermittlung des DB je Kostenträger
DB= wie hoch ist der Beitrag zur Deckung der Fixkosten.
Var.K.= leistungs-/beschäftigungsabhängig (umsatzabhängig) FK=
unabhängig (zeitbezogen), kalk. Abschr.
Abschreibungen: leistungsbezogen  variabel, linear  fix
Direct Costing (einstufig)
Nettoerlös
5. EM + MGK + var. FGK + fix FGK – var. BÄ – fix BÄ = HKV Vollkosten x VVGK-Satz = Fix. Verw. GK
Auswirkung auf Kunden, Implikationen auf Investitionen, Verhalten
Vollkostenrechnung: NE – EM – EL – FixGK – VarGK = Betriebsergebnis
Konkurrenz)
Teilkostenrechnung: NE – EM – EL – VarGK = DB – FixGK = Betriebse.
Nutzschwellenberechnung – Breakeven
Nutzschwelle (NS) = Gewinnschwelle = Break-Even-Punkt (BEP)
= Prop.K/Vollkosten. Variator 8 = 80 % variable Kosten, 20 % fixe Kosten
 Beim Break-Even ist der Gewinn/Verlust gleich Null.
Einzeichnen der Kostenverläufe aufgrund Kostenart
Proportionale Kosten (linear) = Materialkosten, Warenkosten  Für jedes Unternehmen ist der BEP eine kritische Planungsgrösse

Nettoerlös - Warenkosten (EP)

Unterproportionale Kosten (degressiv) = Materialkosten mit Mengenrabatt
Überproportionale Kosten (progressiv) = Schichtzulagen bei Nachtarbeit,
- variable = DB nach
Warenkosten bei Knappheit.
Regressiv = K. sinken b. zunehm. & steigen b. sinkender Beschäftigung,
Kosten Warenkosten Kosten gehen bei zunehmender Anzahl gegen 0 Cash-Punkt: FK – Abschreibungen (als Teil d. FK) – liquiditätsunw.
Kosten/DB je Stk.= x Stk.  Absatzmenge, welche erreicht werden muss,
Fixkostendeckungsrechnung Absolut fixe Kosten (linear) = Lineare Abschreibung
damit alle liquiditätswirksamen Ausgaben gedeckt sind. In der Regel tiefer
- Var.

2. var. HK / herg. Menge x Menge Best.änderung = var. BÄ

(mehrstufige DB-Rechnung) Sprungfixe Kosten = zusätzliche Abschreibungen aufgrund einer Investition
Grenzkosten: als BEP.
Nettoerlös Vertriebskosten Beim linearen Kostenverlauf gilt: Durchschnittskosten = Grenzkosten Berechnungen: Bei mehreren Mengen jene Werte nehmen, bei denen
zuletzt ein Verlust generiert wird.
Sonst entsprechen die Grenzkosten jeweils der Differenz der Gesamtkosten
- variable = DB nach var.
Kosten Mögliche Struktur Offerte: Nutzschw ______Fixkosten__ DB-Satz:
Kosten Bedeutung BAB
Erfolg BEBU +/- SR = Erfolg FIBU (manipulierbar wegen SR; n. aussagekr.) elle ____ DB in %
(immer nur Bestimmung der HK (für Bewertung von

3. aufgrund der Rohmaterialkosten

DB im Produktionsunternehmen

Einzelkalkulation Gesamtkalkulation
Anlagevermögen; max. zu
HK/Anschaffungskosten, Vorräte zu tieferem
mengen
Mindestumsatz DB je des NE

4. aufgrund der Ist-Stunden

Mindestumsatz für einen gewünschten Erfolg (i.d.R. Gewinn).
Wert aus HK/Anschaffungskosten und

1. Aufgrund der Stunden

(Einheitsr.) (Zeitrechnung) Veräusserungspreis), Grundlage für Mindestu __Fixkosten +
Kalkulation & Zuschlagssätze, laufende
Rohmaterial Rohmaterial Überwachung d. betriebswirtschaftlichen msatz Gewinn__
+ Variable + Variable Material- Erfolgs basierend auf obj. Kosten
Deckungsbeitragsrechnung im mengen DB je
Material-GK GK Warenhandel Mindestumsatz bei gegebener Umsatzrendite
+ Variable + Variable (= Gewinnmarge =ROS)
= Gewinn/ Umsatz X = x 100 funktioniert nur,
Fertigungs-GK Fertigungs-GK
= Variable = Variable HKP wenn die Grösse Umsatz vorhanden
Abweichungsanalyse: Nettoerlös: Gesamtabweichung: Isterlös -

Herstellkosten - Betriebsabrechnung bei Normal-TKR (von Kostenstellen mit Mindestumsatz für

Planerlös, Preisabweichung: eine
Isterlös vorgegebene
- Istmenge zu Planpreisen.
Mengenabweichung: Istmenge zu Planpreisen - Planmenge zu Planpreisen.

+ Variable
Verfahren VVGK (Aufteilung
zur Kostenauflösung Bestandeszunahme
in fixe & var. Kosten) DB (Erlös – var.K.) = Bruttogewinn (Ertrag - Warenaufwand)
Erfahrungssätzen auf Kostenträger umrechnen) Umsatzrendite (z.B. 10 %).
Handelsmarge= Bruttogewinn/Nettoerlös*100
Für Mengenmässig: / (NE pro Stk.) T

 6. / hergestel. Menge x Menge best.änderung = BÄ – Best.änderung var. =

1 Kalk. Var. FKG anhand von Satz Budget auf effektive Stunden berechnen je
Monat Stunden (Leistungsmengen LM) Kosten (CHF)

5. & 6. Kalk var. HKP + kalk. Fix MGK + kalk. Fix FGK = kalk HKP zu Vollkosten
DB-Marge= DB/Nettoerlös*100 R
Juli 450 36'000
Fr
August 400 35'000 Unterschiede Voll- und Teilkostenrechnung
d
September 600 45'000 Vollkostenrechnung: volle Kosten, Teilkostenrechnung: nur var. Kosten

Best.änderung zu fixen HK  5. (HKP – BÄ) x fix VVKG-Satz = fix VVG

Oktober 650 49'000  Betriebserfolge unterscheiden sich zw. Voll- & Teilkostenrechnung, da Fabrikatelager bei
November 700 50'000 VKR zusätzlich mit FK-Anteilen bewertet sind. Lagerzunahmen: Erfolg VKR > Erfolg TKR
Dezember 500 40'000 (in VKR stärkere Entlastung inkl. Fixkostenanteil). Lagerabnahmen: Erfolg VKR < Erfolg
Variante 1: Minimaxmethode TKR (in VKR stärkere Belastung inkl. Fixkosten der Vorperiode)

2. 2920 / 10000 x 1000 = 292 (HKP / Hergestellte Menge x

Kosten max. – Kosten min.
LM max. – LM min. = proportionale Kosten je Stunde (Leistungseinheit)
50'000 – 35'000
700 – 400 = 50
Berechnung fixe Kosten (Bsp. November): 50'000 – (700 x 50) = 15'000

3. % des EM 4. Satz aus Budget x Stunden

Variante 2: Mittelwertmethode
- Erlös muss immer bei 0 beginnen & durch Gewinnschwelle (NS) verlaufen.
Mittelwert Hälfte höhere Kosten – Mittelwert Hälfte tiefere Kosten
- Die Selbstkosten starten bei den Fixkosten und verlaufen ebenfalls durch die
Mittelwert Hälfte höhere LM – Mittelwert Hälfte tiefere LM
600 + 650 + 700 45'000 + 49'000 + 50'000 Gewinnschwelle (NS). DB Fläche = Differenz zw. Nettoerlös & var.K.
3 = 650 3 = 48'000 Vorgehen Zeichnung Break-Even-Analyse: 1. FK einzeichnen, 2. Nutzschwelle (Menge
400 + 450 + 500 35'000 + 36'000 + 40'000 und CHF) einzeichnen, 3. Erlös einzeichnen 4. Selbstkosten einzeichnen (Start bei FK, geht
3 = 450 3 = 37'000 durch NS), 5. Parallel von Selbstkosten die variablen Kosten verschieben auf Nullpunkt, 6.
48'000 – 37'000 DB-Fläche einzeichnen
650 – 450 = 55 Ziel-Umsatzrendite = Gewinnmarge = ROS: Gewinn/Umsatz

Produkt, danach total

Berechnung fixe Kosten: 48'000 – (650 x 55) = 12'250

Variante 3: Streupunktdiagram
Alle vorhandenen Vollkosten mit Punkten ins Diagramm einzeichnen. Punkte verbinden.
FK= der Betrag, wo Regressionsgerade y-Achse schneidet.
Variante 4: kleinsten Quadrate (lineare Regression)
Methode der kleinsten Quadrate (Arith. Mittel der Stunden und Kosten):
VK = Standardabw. (xi- X̅)*Standardabw.y (yi- ȳ)*Korrelation/ Standardabw.(xi- X̅)^2
VK = Kovarianz / Varianz (x)
Linearität gegeben, wenn Korrelation zw. +-0.5 und +-1
Bsp:
1. Korrelation*Standardabweichung Gesamtkosten / Standardabw. h = VK pro h
2. Durchschn. Kosten - (VK pro h * durchschn. h) = Fixkosten
Kritik: linearer Zusammenhang zw. Leistung & Kosten oft nicht praxisnah,
Vernachlässigung von Sprungfixkosten, zu wenig repräsentative Zeitreihen,
erhöhte Beschäftigung führt nicht zwangsläufig zu erhöhten Kosten.
Bestandesänderung)
Absatz-ER VKR: NE-SKV=Gewinn Kurzrechnung: FK*100/(DB-Satz – Umsatzrendite)
Weitere kritische Planungsgrössen
Normalkostenrechnung: Umlage der Kosten auf Kostenträger mit
Erfahrungssätzen  Budget dient als Grundlage zur Ermittlung d. Gewinnmaximum: Grenzkosten je Einheit = Grenzerlös je Einheit; MC=MR
kalkulatorischen Verrechnungssätze für fixe & variable Kosten Kostenminimum: Vollkosten je Einheit (Durchschnittskosten)=Grenzkosten
je Einheit; ATC=MC. Nutzschwelle: ATC=MR
LB II: DB als Entscheidungsinstrument
Die Ø-Vollkosten je Einheit sinken, solange die Grenzkosten niedriger sind.
Teilkostenrechnung als Grundlage für Entscheide bezüglich
Der Gesamtgewinn steigt, solange der NE der zusätzlichen Einheiten die
Beibehaltung, Einschränkung oder Erweiterung des Sortiments
Kosten der zusätzlichen Einheiten übersteigt. Untern. kann nur Preis beeinfl.
Preisuntergrenzen
Langfristige Preisuntergrenze = Selbstkosten pro Stück
Kurzfristig (z.B. Zusatzaufträge) und bei freien Kapazitäten sind
mindestens die Zusatzkosten zu decken  Preisuntergrenze = zusätzliche
(meist variable) Kosten pro Stück (FK sind für Preisuntergrenze kfr.
Irrelevant)
Weitere Einflussfaktoren: Verhalten anderer Kunden und Konkurrenz?
Folgebegehren? späteres Heraufsetzen der Preise möglich?
Bei ausgelasteten Kapazitäten (Vollbeschäftigung) verdrängt ein kfr.
Zusatzauftrag eine Alternative  Berücksichtigung von
Opportunitätskosten
Bei freier Herstellkapazität: DB pro Stück berechnen
Bei ausgelasteter Herstellkapazität: DB pro Stunde/kg berechnen
Optimaler DB bei mehreren Engpässen: lineare Programmierung
(Rangordnung: höchster DB je h)
Opportunitätskosten für A berechnen: Herstellzeit A/Stk. A * DB pro h B
Opportunitätskosten für realisiertes A: DB je h B/Kapazität je h. A in Stk.
Engpassberechnungen Maschinen
1. Welche Maschine ist ausgelastet?  mit ausgelasteter weiterrechnen 2.
DB je Produkt berechnen (pro Stk.) 3. DB je h auf Basis d. ausgelasteten
Maschine 4. Gesamter DB für aktuelles Sortiment berechnen. 5. Gesamter
DB, wenn Sortiment auf Basis der Stundenkapazität der Maschine 2
angepasst wird (Reihenfolge aufgrund des DB pro h berechnen)
Make or Buy Entscheide & Operating Leverage
Bei freien Kapazitäten ist kurzfristig : Variante mit höherem DB
Bei beschränkten Kapazitäten & mehreren Produkten: jene für die
Eigenherstellung favorisieren, bei welchen der DB-Überschuss je
Engpasseinheit (bei Eigenherstellung verglichen mit Fremdbezug) am
höchsten ist bzw.  Maximierung des Deckungsbeitrages. (Reihenfolge:
zusätzlicher DB make je h); mit Fremdbezug auffüllen!
Langfristig : «Make»: Höhere Fixkosten  tiefere variable Kosten (höhere
DB). «Buy»: Tiefere Fixkosten  höhere variable Kosten (tiefere DB)
auch qualitative
Aspekte
berücksichtigen.
Kostenstrukturen: ↓
Operating Leverage: Je grösser, desto
__verkaufte Menge x (Preis – Var.K)__
höher ist operatives Risiko
verkaufte Menge x (Preis – Var.K) – FixK
(Anfälligkeit v. Umsatzeinbussen).
= DB /betriebswirtschaftl. Erfolg
Treiber: FK
Financial Leverage: Je höher, desto
höher ist die Verschuldung; drückt __verkaufte Menge x (Preis – VarK) – FixK______
Verhältnis zw. op. Ergebnis (vor verkaufte Menge x (Preis – VarK) – FiK –
Zinsen) & d. Jahresgewinn aus. Zinskosten
Treiber: Zinssatz
ISO DB-Kurve
zeigt für unterschiedliche Verkaufspreise die notwendige Absatzmenge zur
Erreichung eines vorgegebenen DB-Zieles  Mittels Vergleich der ISO-DB-
Kurve mit der Nachfragekurve lässt sich der Verkaufspreis finden, bei dem
der DB maximiert werden kann  ISO-DB-Kurve als Instrument zur Planung
der Verkaufspreise
=> Den Preis dort ansetzen, wo die Differenz zwischen Iso DB Kurve und
Nachfrage am grössten ist.
Mehrstufige DB-Rechnung
Zweck und Aufgabe: Stufenbezogene Ergebnisse (DB) aufzeigen, welche Abweichungen bei den FGK (Kostenstelle Fertigung)
von den jeweiligen Kostenträger verantwortlichen beeinflusst werden können
 bessere Entscheidungsgrundlage. Abhängigkeit der Anzahl DB-Stufen:
Organisation und Hierarchie der Unternehmung (Organigramm),
Informationsbedürfnis des Managements, Branche.
rückläufige Besucherzahlen  Kostenstellen umlegen. (6) Bestimmung SK je
Break-even-Analyse: Prüfung, ab Kostenträger
welcher Besucherzahl die (7) Bestimmung der VK bei den GK. (8)
Verlustzone verlassen werden Bestimmung der var. SK. (9) Bestimmung totale
kann. Da Zoo enorm hohe FK FK und var. K. (11) Bestimmung Break-Even mit
hat. Erlös, variablen Kosten je Gast
Kostenmanagement wird nicht Betriebsbuchhaltung einführen:
(1) Flexibel budgetierte Kosten (Soll-Kosten): Entspricht den objektiv geführt (Hotel)
richtigen Kosten, d.h. Totale Fixkosten gemäss Grundplan zusätzlich Kein Budget; unklar, wie sich Erstellung Finanzplanung & Budget
variable Soll-Kosten gemäss Grundplan für die hergestellte Ist-Outputmenge die Liquiden Mittel entwickeln
(Sollstunden x variabler Planstundensatz). (2) Verbrauchsabweichung: Info und wie hoch Finanzbedarf ist,
keine/schlechte Chancen für
über Wirtschaftlichkeit der Kostenstelle. (3) Verrechnete Standardkosten: Fremdkapitalaufnahme
Sollstunden für die hergestellte Ist-Outputmenge x Plan-Vollkostensatz Kein systematisches Vorgehen Erstellung eines Budgetplans:
Neuer Erfolg = alter Erfolg - wegfallender DB + wegfallende zurechenb. FK (Fixkosten werden porportionalisiert!). (4) Volumenabweichung: zu viel (-) / für Planung und Budgetierung. 1. Bestimmung Leitbild und Strategie
Pro & Contra Veräusserung einer Sparte: + Betriebserfolg negativ, Zufluss zu wenig (+) verrechnete Fixkosten. Davon: Beschäftigungsabweichung= Oder keine Verlässlichen 2. Ableitung von operativen Plänen
v. Liquidität, fehlende Zukunftsperspektiven, lfr. sollte NE die VKo. Umsatzschätzungen. 3. Definition Messgrössen (IST)
(Grundplan-Stunden – Soll-Stunden d. Ist-Produktion)*Standard- und Zielvorgaben (SOLL).
vollständig decken. – besser halten, da andere DB positiv sind, gesamthafte Fixkostensatz. Leistungsabweichung= (Ist-Stunden – Soll-Stunden der Ist- 4. Erstellung Absatzplan, Personalplan,
Effekt ist negativ (sofern FK n. rasch abgebaut werden können), Produktion)*Standard-Fixkostensatz. Gemeinkostenplan, Investitionsplan, Projektplan,
Synergieeffekte Beschaffungsplan, Kapazitätsplan,
Zeitgrössen in der Fertigung: IST-Stunden = effektiv geleistete Stunden Produktionsplan
SOLL-Stunden = Budget-Stunden auf Basis der IST-Produktion Einseitiges Bonusprogramm: - Einführung ausgewogenes Bonusprogramm mit
GRUNDPLAN-Stunden = Budgetstunden auf Basis des Grundplans starke Fokussierung auf das Definition von breiteren Zielgrössen (KPI).
Jahresergebnis, welches negativ - Einführung von MA-Gesprächen mit klaren,
KAPAZITÄTS-Stunden = die maximal leistbaren Stunden
beeinflusst werden kann. Nicht messbaren Zielvorgaben
Produktions-Kennzahlen auf die Interessen & Risiken d. - EVA (Economic Value Added) als Instrument
Beschäftigungsgrad (in h, =Auslastungsgrad) = Ist-Stunden/Grundplan-St. Stakeholder ausgerichtet. für die Bonusbeteiligung zur Abdeckung von
 Messung d. produktiven h aufgr. d. Auftragslage im Vergleich zum Plan) Unausgewogene Definition von Risikoaspekten des Eigenkapitalgebers  Bonus
Zielgrössen, zu kfr. ausgelegt nur dann, wenn Eva positiv
Kritik/Würdigung: Kostenspaltung zu aufwendig, Kostenbewusstsein generierend, SK Darstellungsform: Ausweis DB, Zwischenerfolge, & Gewinn/Verlust fehlt
relevant (n. var. K.), nach intern. Rechnungsnormen nur Vollkosten relevant, VKR: reduziert
Transparenz aufgr. Willkürlichen Umlagen, DB-Rechnung zeigt abhängige Kosten & zentral Leistungsgrad = Soll-Stunden/Ist-Stunden  Messung
für Mgmt-Entscheidungen Leistungsergiebigkeit (Nutzen d. produktiven Stunden).
LB III: Standardkostenrechnung
PLAN-Kostenrechnung / STANDARD-Kostenrechnung: Einzel- und GK werden aufgrund
Produktionsgrad = Soll-Stunden/Grundplan-Stunden oder:
von budgetierten Planwerten verrechnet  Ermittlung Planerfolgs pro Kostenträger inkl.
Soll-Ist-Vergleichen (SIV) und Abweichungsanalysen. Basis: Grundplanung f. Mengen & Beschäftigungsgrad*Leistungsgrad.  misst Produktivität; über 100% 
Preise. Vorteile: Planungs-, Steuerungs- & Kontrollinstrument, obj. richtige Kosten, GK- produktiv
Analysen zeigen d. Auslastungsgrad & Leistungsgrad, Motivations- & Incentivierungseffekte. Flexibles Budget = FK + var.K.-Satz * Standardstunden.
Nachteile: arbeits- & kostenintensiv, Beschränkung auf Massen- & Sortenfertigung.
Gesamtkalkulation
Voraussetzungen: zweckmässige Unternehmenskultur & Organisation, geeignete
Kostenrechnung, Datenverarbeitung, Technik. Ziel: Überwachung & Lenkung d. MGK & VVGK werden mit Zuschlagssätzen verrechnet  Plan/Standard-HK
Wirtschaftlichkeit mit umfassender Abweichungsanalyse (Soll-Ist). Grundplan (Budget): & Standard-SK + Nettoerlöse  Plan/Standard-Betriebserfolge.
verb. Zielgrösse, Standardkalkulationssätze, Auflösung in fixe & var. Teile  Grundplan gibt Lagerveränderungen d. Halb-&Fertigfabrikate werden zu Standardkosten
Auskunft über die Plan-Produktionshöhe (= Plan-Beschäftigung bzw. –auslastung) und die auch in der Ist-Kostenrechnung übernommen.
damit verbundenen Plan-Gemeinkosten. Berechnung EVA (economic value added)
Günstige Abweichung=Minderkosten, Ungünstige Abw.=Mehrkosten EVA = Invested Capital * (ROIC - WACC)
Abweichungen beim Einzelmaterial
-> ROIC (Return on invested Capital): EBIT *100 / Investiertes Kapital
IST-Materialmenge x IST-Materialpreis (= IST-Kosten) -  Überdeckung -> Investiertes Kapital: verzinsliches FK + EK
- IST-Materialmenge x Standard-Materialpreis +  Unterdeckung -> WACC: FK Zinsen und EK Zinsen nach den Passiven gewichtet
= Preisabweichung in CHF Standard = Soll Oder: Gewinn – (EK-Zins*EK)
Standard = Soll
IST-Materialmenge x Standard-Materialpreis
- Standard-Materialm. x Standard-Materialp. (tatsächl. Herstellmenge verw.) (SOLL-Kosten)
= Mengenabweichung in CHF
IST-Materialmenge x IST-Materialpreis (= IST-Kosten)
- Standard-Materialm. x Standard-Materialp. (tatsächl. Herstellmenge verw.) (SOLL-Kosten)
(1)=Ermittlung
Gesamtabweichung (Preis- und Mengenabweichung)
Standard-Materialpreis: Beschaffungskostenauf der(inkl.
verbrauchten Materialmenge
Kostenminderungen und
Bezugsspesen) aufgrund von erwarteten Ø-Preisen
(2) Ermittlung Standard-Materialmenge: Aufgrund von Konstruktionsplänen, Probestücken,
Rezepten (inkl. unausweichliche Mehrmengen durch z.B. Ausschuss). Minderkosten: Absatz-Erfolgsrechnung
Rabatte d. Lieferanten, Beschaffungskosten rückläufig, neuer Lieferant mit
tieferen Preisen. Mehrkosten: schlechte Qualität; Mehreinkauf notwendig,
hoher Ausschuss, Diebstahl, Lohnerhöhungen, Schichtzulagen b. hoher
Produktion, Fehler in Prozess führt zu Mehrstunden, höherer
Auftragseingang ist mit unproduktiven Stunden verbunden, sinkende
Produktivität.
Abweichungen bei den Einzellöhnen
IST-Fertigungszeit x IST-Lohnsatz (= IST-Kosten) -  Überdeckung
- IST-Fertigungszeit x Standard-Lohnsatz +  Unterdeckung
= Lohnsatzabweichung in CHF
IST-Fertigungszeit x Standard-Lohnsatz
- Standard-Fertigungszeit. x Standard-Lohnsatz. (aufzuw. h f. tats. Herstellung) (SOLL-Kosten)
= Arbeitszeitabweichung in CHF
IST-Fertigungszeit x IST-Lohnsatz (= IST-Kosten)
- Standard-Fertigungszeit. x Standard-Lohnsatz. (aufzuw. h f. tats. Herstellung) (SOLL-Kosten)
= Gesamtabweichung (Lohnsatz- und Arbeitszeitabweichung) Einzellöhne
(1) Ermittlung Standard-Lohnsatz: Von Personalabteilung festgelegt aufgrund der zu Absatzmengen- & Verkaufspreis-Abweichungen: Verkauf ist verantwortlich
erwartenden Ø-Lohnsätze (inkl. Sozialleistungen und Zulagen); beeinflusst u.a. von
Arbeitsmarktlage, GAV. (2) Ermittlung Standard-Fertigungszeit: Aufgrund v. LB IV: Fälle
Erfahrungswerten, Arbeits- & Zeitstudien festzulegen (eigentliche Ausführ- bzw. Keine Grundlage für BAB Einführen: Zweck
Kostenanalyse. - Ermittlung Erfolg je Kostenträger
Prozesszeiten); Standardzeiten sollten unterschritten werden können. Mehrkosten:
Entscheidungen können nicht mit - Berücksichtigung aller relevanter Kosten
Ersatzpersonal, unproduktive Zeiten oder Arbeitsprozesse. Zahlen unterlegt werden. - Grundlage für Vor- und Nachkalkulation
- Grundlage für Teilkostenrechnung, Kostenmgnt
Gewinnschwelle nicht BAB einführen / Durchführung Break-Even-
(Keine Menge oder Preis zum Beobachten) bekannt, rückläufige Analyse, mögliches Vorgehen:
IST-Kosten (der Kostenstelle Fertigung belastete Kosten) Besucherzahlen (Zoo), sehr (1) Kostenartenrechnung (Bestimmung SA und
- Flexibel Budgetierte Kosten (Soll-Kosten) hohe Kosten, kein Controlling, stille Reserven) (2) Kostenträger und Leistungen
= Verbrauchsabweichung (Budget eingehalten?) keine Übersicht über die Kosten, (3) direkte Kosten auf Kostenträger legen (4)
Flexibel Budgetierte Kosten (Soll-Kosten) Erfolgsdaten sind rückläufig Kostenstellen bestimmen & GK vert. (5)
- Verrechnete Standardkosten