Vorlage PRojektarbeit PDF

Projektarbeit
im Rahmen der
Fortbildungsmaßnahme
Geprüfter Technischer
Betriebswirt
- Prüfungsteil 3 -
Thema:
Prüfung des Einsatzes von qualifizierten
Leasingarbeitnehmern im Vergleich zu
Stammpersonal bei stark schwankender
Kapazitätsauslastung in der technisch
anspruchsvollen, datenbankgestützten
Katalogproduktion des Unternehmens
Vorgelegt von:
Vorname, Name
Straße Nr.
PLZ und Ort
Abgegeben an:
IHK Nord Westfalen
Straße Nr.
PLZ und Ort
Erstellungszeitraum:
xx. Monat 2008 bis xx. Monat 2008
Abgabedatum: xx. Monat 2008

Projektarbeit:
bestanden m.
Inhaltsverzeichnis 82 Punkten
Inhaltsverzeichnis ......................................................................................1
1. Vorstellung des Unternehmens ..........................................................3
Problemstellung ..............................................................................4
2. Beschreibung des Ist-Zustandes ........................................................5
2.1 Kostensituation.....................................................................5
2.2 Auslastung............................................................................6
3. Betrachtung Stammpersonal .............................................................9
3.1 Qualifikationsmatrix ..............................................................9

3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen.....................................10
4. Auswahl Personaldienstleister..........................................................12
4.1 Auswahl aufgrund von Kann- und Muss-Merkmalen ..........13

4.2 Einarbeitungslasten............................................................14
5. Betrachtung Leasingarbeitnehmer....................................................15
5.1 Personalbestandsoptimierung; Reservebedarf...................16

5.2 Fachliche Anforderungen ...................................................16
5.3 Wirtschaftliche Überlegungen; Kostenvergleich .................17
5.3.1 Einarbeitungskosten ...............................................18
5.3.2 Betriebspaten .........................................................19
6. Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingarbeitnehmer...............20
6.1 Fachliche Qualifikation und personelle Gesichtspunkte .....20

6.2 Betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte ..............................21
7. Nutzwertanalyse und Bewertung ......................................................22
7.1 Bewertungskriterien............................................................23
7.2 Gewichtungsfaktoren..........................................................23
IHK Nord Westfalen 1

7.3 Analyse...............................................................................24
7.4 Bewertung ..........................................................................25
8. Fazit..................................................................................................26
9. Anhang .............................................................................................27
9.1 Begriffserklärungen ............................................................27

9.2 Anlagen ..............................................................................29
9.3 Bild-, Tabellen- und Quellenverzeichnis .............................31
Selbständigkeitserklärung........................................................................33

1 . V o rs t e ll u n g d es U n t er n eh m e ns 1
Das im Ruhrgebiet ansässige, tarifungebundene2 mittelständige Unter-

nehmen entwickelt seit 1997 maßgeschneiderte Software und Services
für unternehmensweite Produktinformationssysteme und Cross-Media-
Publishing. Die Kernkompetenz liegt im Bereich der Softwareentwicklung
und Dienstleistungen für alle Belange rund um das Thema Produkt-
informationsmanagement und Cross-Media-Publishing.
Aufgrund der intensiven Zusammenarbeit mit den Kunden, den vielen um-
gesetzten Projekten und den daraus gewonnenen Erfahrungen hat sich
das Unternehmen zu einem Spezialisten für das Katalogmanagement
entwickelt.
Das Wissen über die Prozesse für eine moderne und effiziente Produkt-
kommunikation und die unterschiedlichsten benötigten Hilfsmittel zur
Unterstützung von Marketing und Vertrieb gewinnt das Unternehmen
zusätzlich auch direkt aus erster Hand. Eine eigene Medienvorstufe, die
diverse Kunden bei der Erstellung von Marketingmaterialien tatkräftig
unterstützt, liefert beständig innovative Ideen.
Zu den Kunden zählen mittlere und große Unternehmen der Fertigungs-

industrie sowie große Handelsunternehmen und der Versandhandel.
Ein zunehmender Anteil der Kundschaft besteht ferner aus Herstellern
von Warenwirtschaftsoftware, deren Systeme um das immer wichtiger
werdende Print-Publishing ergänzt werden.
In den Geschäftsbereichen Support und Beratung, Software-Entwicklung

und der digitalen Medienvorstufe arbeiten derzeit etwa 30 qualifizierte
Mitarbeiter3.
1
Die Unternehmensvorstellung wurde dem hauseigenen Intranet entnommen und in Bezug auf den
Unternehmensnamen neutralisiert.
2
Hier an dieser Stelle handelt es sich um ein nicht tarifgebundenes Unternehmen. Leasingarbeit kann
auch in Unternehmen mit Betriebrat praktiziert werden. Dort kommen die folgenden Gesetze zur Anwendung:
AÜG, Arbeitnehmerüberlassungsgesetz [§ 14 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte]
Quelle: Internet; http://www.gesetze-im-internet.de/a_g/__14.html (21.09.2008, 08:45 Uhr) und
BetrVG, Betriebsverfassungsgesetz [§ 99 Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen]
http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/__99.html (21.09.2008, 08:45 Uhr)
3
Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt.
Diese gilt natürlich sowohl für Männer als auch für Frauen.

In engagierten Teams befassen sie sich neben der Programmierung
von Standard- und Individualsoftware mit medienneutralen Content-
Management-Systemen für Print und elektronische Medien sowie
Projektmanagement und -durchführung. Ein zusätzliches wichtiges
Arbeitsfeld stellt der Schulungs - und Servicebereich dar.
Problemstellung
Da die Auslastung der Abteilung Medienvorstufe in der Sparte Publishing

Services saisonalen Schwankungen unterlegen ist, soll unter technischen
und betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geprüft werden, ob der
Einsatz von qualifizierten Leasingarbeitnehmern gegenüber der
Festeinstellung eines weiteren Stammmitarbeiters erfolgreich praktiziert
werden kann. Nach Abwägung der oben genannten Gesichtspunkte soll
eine Entscheidung getroffen werden.
Da der Geschäftsleitung die Nutzung eines Personaldienstleisters in der

heutigen Zeit seriös und kompetent genug erscheint, um in Betracht
gezogen zu werden, soll diese Möglichkeit ausgiebig untersucht und von
allen Seiten beleuchtet werden, bevor eine endgültige Entscheidung
getroffen wird.
Abbildung 1: Mitarbeiter in der Zeitarbeit pro Jahr

Quelle: Internet http://www.bza.de/474.html; Verwaltungs-Berufsgenossenschaft,
Zeitraum 1.1. - 31.12. Grafik: © Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.V.
(15.09.2008, 08:25 Uhr)

2 . B e s c hr ei b u n g d e s I s t - Z us t a n de s
Derzeit ist die Medienvorstufe nicht ganzjährig vollständig ausgelastet.

In den Monaten März bis August werden keine Kataloge produziert,
sondern lediglich einige kleinere Periodika, wie monatlich erscheinende
32-seitige Broschüren und 8-seitige Flyer, die nicht die gesamten
Ressourcen des Stammpersonals auslasten. Eine weitaus höhere
Auftragsstundenauslastung der Abteilung wird in den Monaten September
bis Februar erreicht, da in diesem Zeitraum alle beauftragten Katalog-
werke produziert werden und absolut termintreu in die verschiedenen
Druckereien versendet werden müssen. Bei Nichteinhaltung der
vorgegebenen Termine entstehen in diesen Fremdbetrieben durch
Maschinenstillstände enorme Kosten, die dann an das Unternehmen
weitergegeben würden.
2.1 Kostensituation
Das Stammpersonal der Medienvorstufe besteht aus insgesamt vier

Personen: zwei Fachfrauen, beide ausgebildete Mediengestalterinnen
und zwei Auszubildende der Mediengestaltung Fachrichtung Print,
Schwerpunkt Gestaltung & Technik, die sich derzeit im ersten und dritten
Ausbildungsjahr befinden.
4
Namen Gehälter Personalzusatzkosten (80%)
5
Monika Schreiner 2.500,00 € 2.000,00 €
5
Anja Heidrich 2.200,00 € 1.760,00 €
Sabrina Blum 6
918,55 € 734,84 €
(Azubi – 3tes Lehrjahr)
Tim Blomberg 6
816,29 € 653,03 €
(Azubi – 1tes Lehrjahr)
6.434,84 € 5.147,87 €
Gesamt
11.582,71
Tabelle 1 – Gehaltsübersicht Medienvorstufe

Quelle: Tabelle selbst erstellt
4
Quelle: Buch - Olfert, Personalwirtschaft , Kiehl Verlag 12. Auflage 2006, Seite 300.
5
Den bestehenden Arbeitsverträgen entnommen – entspricht den Durchschnittsgehältern von Mediengestaltern
der Druckindustrie West, Quelle: Internet http://www.lohnspiegel.de/main/tariflohne_und_gehalter
WSI-Tarifarchiv der Hans-Böckler-Stiftung, Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf, (13.09.2008, 15:15 Uhr)
6
Quelle: Internet http://www.bvdm-online.de/Zahlen/ausbiverguetung.php (13.09.2008, 15:20 Uhr)
Bundesverband Druck und Medien e.V., Abteilung Öffentlichkeitsarbeit, Biebricher Allee 79, 65187 Wiesbaden

Bei den Angaben in Tabelle 1 handelt es sich um veränderte, fiktive
Namen und die Gehälter der Facharbeiter wurden den durchschnittlich
üblichen Vergütungen angepasst. Die Ausbildungsvergütungen wurden
den Angaben des Bundesverbandes Druck & Medien entnommen. Die
monatlich anfallenden Personal- und Personalzusatzkosten der
Medienvorstufe belaufen sich damit auf insgesamt 11.582,71 €.
2.2 Auslastung
Durch die Spezialisierung der Abteilung auf den Bereich Katalog-

management treten saisonale Spitzenzeiten beim Arbeitsaufkommen
auf. In diesen Zeiten wird das Stammpersonal sehr stark durch
Überstunden und Wochenendarbeit strapaziert. Diese Zeiten liegen in
aller Regel in den Monaten September bis Februar.
Ohne den Einsatz von studentischen Aushilfskräften ist es daher zurzeit

kaum möglich, die terminlichen Vorgaben einzuhalten. Jedoch stehen
diese Aushilfen meist nur temporär zur Verfügung, da sie selbst durch
Diplom- oder Klausurvorbereitungen zeitlich in Anspruch genommen
werden.
Die auftragsschwächeren Zeiten März bis August werden von den

Mitarbeitern der Medienvorstufe dazu genutzt, sich neben der Arbeit an
den anfallenden Aufträgen intensiver um die Auszubildenden zu kümmern.
So können mittels eigens erstellter Übungsaufgaben die Auszubildenden
an spezielle Tätigkeiten herangeführt werden, die im Betriebsalltag nicht in
aller Ausführlichkeit behandelt werden können.

Die durchschnittliche Jahresarbeitszeit 7 beträt in Deutschland für einen
Facharbeiter 1.760 Stunden im Jahr.
Abbildung 2: durchschnittliche Jahresarbeitszeit

Quelle: Internet: http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html;
Institut Arbeit und Technik, Munscheidstraße 14, 45886 Gelsenkirchen, (15.09.2008, 11:45 Uhr)
Die Auszubildenden werden je nach Ausbildungsstand, ihren persönlichen

Befähigungen und hinsichtlich der Anforderungen der Berufsschule
(Projektwochen, im Betrieb zu bearbeitende schulische Aufgaben)
unterschiedlich in die Jahresarbeitszeit eingerechnet:
im 1ten Ausbildungsjahr mit 1/4 Arbeitsstunden,
im 2ten Ausbildungsjahr mit 1/3 Arbeitsstunden,
im 3ten Ausbildungsjahr mit 2/3 Arbeitsstunden.
Monika Anja Sabrina Blum Tim Blomberg

2007 -
Schreiner Heidrich (Azubi, 3tes (Azubi,1stes
Durchschnitt-
Ausbildungsjahr) Ausbildungsjahr)
liche Gesamt-
arbeitsstunden/
7 1.760 1.760 1.173 440
Jahr
Tabelle 2: Übersicht Jahresarbeitszeit

Quelle: Tabelle selbst erstellt
7
http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html;
Abb: Gewöhnliche Jahresarbeitszeiten abhängig Vollzeit-Beschäftigter 2002 (in Stunden);
Institut Arbeit und Technik, Munscheidstraße 14, 45886 Gelsenkirchen und Fachhochschule Gelsenkirchen,
Neidenburger Straße 43, D-45877 Gelsenkirchen, (15.09.2008, 11:45 Uhr)

2 Facharbeiterinnen 2 Auszubildende (Auftrags) Differenz-
zur Verfügung zur Verfügung Bedarfs- stunden
stehende Stunden stehende Stunden stunden
März
April
Mai (2 x 880 Std.) (586,5 + 220)
2.566,5 0,00 Std.
Juni ges. 1.760 Std. ges. 806,5 Std.
Juli
August
Ges. 2.566,5
September
Oktober
November (2 x 880 Std.) (586,5 + 220)
3.488,75 922,25 Std.
Dezember ges. 1.760 Std. ges. 806,5 Std.
Januar
Februar
Ges. 2.566,5
Tabelle 3: Übersicht Monatliche Arbeitsstunden / Stoßzeiten
Quelle: eigene tabellarische Zusammenstellung
Auszubildende sind je nach Ausbildungsstand/persönlicher Befähigung/Berufsschule
mit 1/4 = 1stes Ausbildungsjahr; 1/3 = 2tes Ausbildungsjahr; 2/3 = 3tes Ausbildungsjahr eingerechnet)
In den auftragsstärksten Monaten September bis Februar stehen

demnach insgesamt 2.566,5 Arbeitsstunden zur Verfügung.
Dabei werden etwaige Unvorhersehbarkeiten wie Zusatzaufträge
(Zwischenmailings) nicht berücksichtigt. Dem gegenüber stehen allerdings
3.488,75 Auftragsstunden8, die in diesem Zeitraum erfahrungsgemäß
durch Standardaufträge anfallen. Diese Aufträge müssen absolut
fristgerecht erledigt werden, denn eine Nichteinhaltung der Termine hätte
einen Stillstand der Druckmaschinen im weiterverarbeitenden Betrieb zur
Folge. Die so entstandenen Zusatzkosten würden an das Unternehmen
weitergegeben und somit den Gewinn schmälern.
Die Geschäftsführung lehnt die Einführung einer kapazitätsorientierten

variablen Arbeitszeit (KAPOVATZ) im geschilderten Unternehmen ab, da
ausschließlich die Medienvorstufe von diesen starken Schwankungen
betroffen ist und somit die anderen ca. 25 Mitarbeiter dies als ungerecht
8
Anlage 1 - Berechnung Gesamtauftragsstunden im Zeitraum September bis Februar

empfinden würden. Somit stehen hier keine Jahresarbeitszeitenkonten
oder ähnliche Instrumentarien zur Verfügung, die derartige saisonale
Auftragsschwankungen auffangen bzw. mildern könnten.
3 . B e tr a c ht u n g S t a m m p e r s o n al
Im Folgenden sollen die innerbetrieblich vorhandenen Qualifikationen und
möglichen Potentiale der Facharbeiterinnen und der Auszubildenden
systematisch identifiziert und ausgewertet werden. Ziel ist es, eine
Aussage darüber treffen zu können, wie die bestehende Abteilung
weiterentwickelt werden kann und inwieweit die mögliche Integration von
Leasingarbeitnehmern von Seiten des Stammpersonals toleriert und
unterstützt würde. Im Rahmen des regulären Jahresgespräches zwischen
den einzelnen Mitarbeitern und der Abteilungsleitung wird die
Qualifikationsmatrix erstellt.
3.1 Qualifikationsmatrix
Tätigkeiten Monika Anja Sabrina Tim

Schreiner Heidrich Blum Blomberg
(Azubi) (Azubi)
Fachliche Fähigkeiten
Aufbau u. Gestaltung nach

Kundenvorgaben
Freies Gestalten
(Entwurf eigenes Layout)
Logos/Grafiken
vektorisieren
Farbsicherheit
Bilddatenretusche
(Composing)
Datenbank - Einpflege nach

Kundenmanuskript
Datenbank - Aufbau von

--
Publikationen
Datenbank – selbstständige
--
Fehleranalyse

Tätigkeiten Monika Anja Sabrina Tim
Schreiner Heidrich Blum Blomberg
(Azubi) (Azubi)
Persönliche Fähigkeiten
Selbstständiges, eigen-
verantwortliches Arbeiten
Kundenkontakte
--
Selbstkontrolle
--
Einfühlungs-
--
vermögen
Lösungsorientierter
Arbeitsstil
Tabelle 4: Qualifikationsmatrix
Quelle: eigene tabellarische Darstellung
Legende, Bewertung der Kenntnisse:
= herausragend = sehr gut
= gut = befriedigend
= Grundkenntnisse -- = keine bzw. allererste Kenntnisse
3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen
In den jährlichen Mitarbeitergesprächen werden sowohl die Qualifikations-

profile der Mitarbeiter mit der Abteilungsleitung erörtert, als auch die
zukünftig möglichen und ausbaufähigen Potentiale der einzelnen
Personen gemeinsam ein- und abgeschätzt. Darauf aufbauend werden
weitere Ziele definiert, um die Potentiale der jeweiligen Mitarbeiter mit
geeigneten Maßnahmen weitestmöglich zu fördern und auszubauen.
Auszug der einzelnen Mitarbeitergespräche inklusiv erarbeiteter

Potentialanalysen und die daraus resultierenden Entwicklungs-
maßnahmen, die die Thematik Leiharbeit tangieren:
Frau M. Schreiner zeichnet sich durch eine ganz hervorragende fachliche

Qualifikation aus und gibt ihr Wissen sehr gerne weiter, um andere zu

fördern. Daher wurde im jährlichen Mitarbeitergespräch festgelegt, dass
sie im Laufe des nächsten Jahres einen Lehrgang zum Erwerb der
Ausbildereignung absolvieren soll, um abschließend den Ausbilderschein
zu erwerben. Anschließend ist die Teilnahme an einem Lehrgang
Methodik/Didaktik vorgesehen. Frau Schreiner steht dem Thema
Leasingarbeitnehmer sehr positiv gegenüber und betrachtet die zukünftige
Anleitung der fremden Fachkräfte als eine neue Herausforderung.
Frau A. Heidrich, die erst seit einem dreiviertel Jahr im Unternehmen tätig
ist, möchte unbedingt ihre Datenbank-Fachkenntnisse weiter ausbauen.
Sie legt großen Wert darauf, die angebotenen innerbetrieblichen
Weiterbildungsmaßnahmen wahrzunehmen. Aus diesem Grunde ist sie
nicht dazu bereit, sich zusätzlich an einer außerbetrieblichen Fortbildung
zu einer geeigneten Maßnahme der Einarbeitung von saisonalen Leasing-
arbeitnehmern zu beteiligen. Sie steht dem Einsatz dieser Kräfte aber
ebenfalls durchaus positiv gegenüber.
Frau S. Blum (Auszubildende im dritten Lehrjahr) zeigt sehr gute Ansätze

zur Bewältigung der technischen Herausforderungen in ihrem zukünftigen
Beruf. Außerdem macht es ihr großen Spaß, das erworbene Wissen an
jüngere Auszubildende weiterzugeben. Sie würde sich sehr gerne als
Assistenz an der Einarbeitung von Leasingarbeitnehmern beteiligen und
betrachtet dies als eine Gelegenheit, ihre bereits erworbenen Kenntnisse
zu festigen und zu vertiefen.
Herr T. Blomberg (Auszubildender im ersten Lehrjahr) arbeitet intensiv an

der Vorbereitung und Bewältigung seiner Zwischenprüfung und wird daher
mit dem Faktor Leiharbeit wenig bis gar nicht in Berührung kommen. Er
steht dem Einsatz fremder Fachkräfte neutral gegenüber.

4 . Au s w a h l P e r s o n a l d i e n s t l e i s t e r
Nach ausführlicher Recherche und Kontaktaufnahme mit verschiedenen

Anbietern und Auswertung der zugesandten Unterlagen entscheidet sich
das Unternehmen, drei Anbieter in die nähere Auswahl zu nehmen:
Rand-Arbeit, Personal-Arbeit sowie Job-Maker9.
Diese drei Personaldienstleister werden nun nach den Schritten in
Abbildung 3 näher betrachtet und nach den vorab festgelegten Merkmalen
sortiert.
Die folgende Abbildung visualisiert die Schritte des Auswahlprozesses

eines geeigneten Personaldienstleisters.
Sondierung von in Frage kommenden

Personaldienstleistern
Kriteriensammlung Kann / Muss
Festlegung der ausschlaggebenden

Kann und Muss-Kriterien
Recherche der Merkmale des jeweiligen

Dienstleisters
Auswertung der Analyse
Gespräche mit dem zuständigen

Personaldisponenten
Abbildung 3: Grafische Darstellung Auswahlprozess Personaldienstleister

Quelle: Eigene grafische Darstellung
9
Die Namen der Personaldienstleister wurden fiktiv vergeben.

4.1 Auswahl aufgrund von Kann- und Muss-Merkmalen
Zunächst muss durch die zuständige Abteilungsleitung ein geeigneter

Personaldienstleister gefunden werden, der die konkreten fachlichen
Anforderungen an den Leasingarbeitnehmer erfüllen kann. Als Auswahl-
instrument wurde die Entscheidungsfindung nach Kann- und Muss-
Merkmalen gewählt.
Aus insgesamt zwölf verschiedenen Kriterien (siehe Tabelle 5) wurden

Kann- und Muss-Erfüllungskriterien definiert, anhand derer der
geeignetste Personaldienstleister bewertet und ausgewählt wurde.
Auswertung der Kann- und Muss-Kriterien:
Blau = Kann / Rand- Personal-

Job-Maker
Orange = Muss Arbeit Arbeit
unbefristete Erlaubnis zur
1 1 1
Arbeitnehmerüberlassung vorhanden
Seit mindestens drei Jahren auf dem Markt 1 1 0
Vorhandene Referenzen 1 1 1
Vermittlung von qualifiziertem Fachpersonal 0 1 1

zuständiger Sachbearbeiter immer kurzfristig
0 1 1
ansprechbar
ein zuständiger Disponent 1 0 0
regelmäßig besetztes Büro 1 1 0

kurze „Kündigungsfrist“ von ungeeigneten
1 1 1
Leasingarbeitnehmern
Anwendung eines Branchentarifvertrages z. B. Mitglied
1 1 1
Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e. V.
Zertifizierung nach DIN ISO 9001 1 1 0
Transparenz in der Abrechnung 1 1 1
Genaue Zeiterfassung des Leasingpersonals 0 1 1
Gesamtpunkte "Kann" 4 4 2
Gesamtpunkte "Muss" 5 7 6
Tabelle 5: Auswertung Kann/Muss-Merkmale der Personaldienstleister

Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
Die tabellarische Auswertung ergibt, dass nur der Anbieter

„Personal-Arbeit“ in Frage kommt, da sich die anderen beiden durch
Nichterfüllung von Muss-Kriterien disqualifizieren.

4.2 Einarbeitungslasten
Trotzdem es sich bei fachlich hochqualifizierten Leasingarbeitnehmern in

der Regel um sehr flexible und fachlich versierte Mitarbeiter handelt, muss
in der Anfangsphase zur notwendigen Einarbeitung des Leasingarbeit-
nehmers ein Mitglied der Stammbelegschaft zunächst freigestellt werden,
um dem neuen Leasingarbeitnehmer unterstützend in der
Einarbeitungsphase zur Seite zu stehen.
Die Leasingarbeitnehmer müssen nicht nur die reine Arbeitsleistung, die

erbracht werden soll, schnellstmöglich verinnerlichen, sondern auch die im
Unternehmen bestehenden Kommunikations- und Informationswege
kennen lernen, um die anstehenden Aufgaben bestmöglich bewältigen zu
können.
Dies bringt für das betroffene Stammpersonal zu Beginn einen Zeitverlust

und zusätzlichen Energieeinsatz mit sich, was deren Arbeitsproduktivität in
den ersten Tagen unter Umständen etwas beeinträchtigen kann.

5 . B e t ra c h t u n g L ea s i n ga r be i t n ehm e r
Durch den ständigen Arbeitsplatzwechsel und einen vielfältigen

Erfahrungshorizont sind Leasingarbeitnehmer sehr breitbandig einsetzbar.
Wenn sie zudem noch in der Lage sind, ihre Erfahrungen und
Innovationen ohne jede Betriebsblindheit in das jeweilige Einsatz-
unternehmen zu transferieren, sind sie durchaus eine Bereicherung für
das Unternehmen. So können sie mitunter verkrustete Arbeitsabläufe
und -strukturen aufdecken, für die langjährige Mitarbeiter nicht mehr
sensibel sind.
Neben diesen fachlichen Gesichtspunkten ist die Betrachtung des Rechts-

verhältnisses zwischen Verleiher (Personaldienstleister), Entleiher (Ein-
satzunternehmen) und Leasingarbeitnehmer ein weiterer wichtiger Punkt:
Abbildung 4: grafische Darstellung des Dreiecksverhältnisses

Quelle: Eigene gezeichnete Grafik
Mit dem Einsatz von Leasingarbeitskräften übernimmt das Unternehmen

auch gewisse Pflichten für den Leasingarbeitnehmer. Beispielsweise ist es
verantwortlich für die Arbeitssicherheit und die Eingliederung in den
Betrieb. Der Leasingarbeitnehmer würde für die Dauer seines Einsatzes
der Weisungsbefugnis der Abteilungsleitung unterstehen, ohne dass für
das Unternehmen eine arbeitsvertragliche Beziehung entsteht.
Für die Vergütung (Stundenlohn, Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld,

Wegezeitvergütungen, vermögenswirksame Leistungen) des Leasing-
arbeitnehmers ist der Verleiher verantwortlich. Ausfälle durch Krankheit,
Arztbesuche, Weiterbildungsmaßnahmen oder ähnliches kann der
Verleiher nicht an den Entleiher berechnen.

5.1 Personalbestandsoptimierung; Reservebedarf
Durch die Personalbestandoptimierung im Bereich der Stammbelegschaft

können die Fixkosten (Gehälter) des Unternehmens gesenkt bzw. stabil
gehalten werden.
Ganz allgemein kann durch den Einsatz von Leasingarbeitnehmern

die Personalbedarfsplanung optimiert werden. So können Produktions-
spitzenzeiten, Urlaubs- und Fehlzeiten abgedeckt werden, ohne
Vorhaltung einer großen Personaldecke. Zur Erreichung eines optimalen
Auslastungsgrades der Stammbelegschaft zu Auftragsspitzenzeiten
müsste ausschließlich sehr gezielt auf Leasingarbeitnehmer zurück-
gegriffen werden.
5.2 Fachliche Anforderungen
Die fachlichen Anforderungen an den Leiharbeitnehmer sind an dieser

Stelle sehr hoch. Es erwartet ihn ein technisch sehr anspruchsvolles
Umfeld, in welches er sich innerhalb kürzester Zeit einarbeiten muss.
Im Bereich Computertechnik muss er sowohl die Macintosh-

Arbeitsplattform inklusive aller üblichen Desktop Publishing (DTP)
Programme beherrschen als auch in der Windows-Welt heimisch sein, um
einen reibungslosen Umgang mit der firmeneigenen Hard- und Software
zu gewährleisten. Außerdem werden von ihm alle Kenntnisse eines
fachlich versierten DTP-Spezialisten der Ausrichtung Print erwartet.
Diese Anforderungen reichen vom Bilddatencomposing und
Farbretuschen über Vektorisierungen von Grafiken und Logos bis hin zu
Maskierungen von Bildern. Ferner benötigt er Kenntnisse im
Beschneidungspfade erstellen und selbstverständlich auch in der Satz-
und Layouttechnik in allen gängigen DTP-Programmen der Druckindustrie.
Desweiteren muß er das Umsetzen von Kundenlayouts und -entwürfen
beherrschen incl. der Kenntnisse der üblichen Vorstufen-Workflows, wie
die des Jaws-PDF-Servers und des PitStop-Servers, die in diesem
Bereich üblich sind.

5.3 Wirtschaftliche Überlegungen; Kostenvergleich
Zunächst läßt sich feststellen, dass beim Einsatz von Leasingarbeiter-

nehmern einige Kosten entfallen. Zu diesen typischen Aufwendungen
zählen beispielsweise:
• das Schalten von Stellenanzeigen
• der Auswahlprozess
• die Vorstellungsgespräche
• das Ausfertigen des Arbeitsvertrages
• das Führen des Gehaltskontos
• das Führen und Aktualisieren einer Personalakte
Wie bereits geschildert ist nur die eine Hälfte des Jahres, nämlich die
Monate September bis Februar, von Auftragsspitzen betroffen. Daher liegt
die Überlegung nahe, den in diesem Zeitpunkt herrschenden Bedarf
(siehe Anlage 1) durch Personalleasing zu überbrücken.
Diese Überlegung gilt es nun hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit zu

überprüfen.
Monatliche Belastung durch Stammpersonal / Leasingpersonal:
Stammpersonal monatlich Leasingarbeitnehmer monatlich
2.350,00 € 3.746,00 € 10
(Durchschnittliches Gehalt der Facharbeiter, (22,90 €/Std. x 8 Std./Tag x Ø 20 Arbeitstage/Mon.
siehe Tabelle 1)
+ Fahrtgeld 4,10 €/Tag
(22,90 x 8 x 20) + (4,10 x 20) = 3.746,- )
1.880,00 €
keine Personalzusatzkosten
(80% Personalzusatzkosten, siehe Tabelle 1)
4.230,00 € / monatlich gesamt 3.746,00 € / monatlich gesamt
Tabelle 6: Gegenüberstellung Monatliche Belastung Stammpersonal/Leasingpersonal

10
Anlage 2: Entnommen Personalleasingvertrag Personal-Arbeit.

Halbjährliche bzw. jährliche Belastung durch Stammpersonal /
Leasingpersonal:
Stammpersonal Leasingarbeitnehmer
4.230,00 € x 6 Monate 3.746,00 € x 6 Monate
= 25.380,00 € / 6 Mon. = 22.476,00 € / 6 Mon.
4.230,00 € x 12 Monate 3.746,00 € x 12 Monate
= 50.760,00 € / Jahr = 44.952,00 € / Jahr
Tabelle 7: Gegenüberstellung Halbjährliche Belastung Stammpersonal/Leasingpersonal

Im Falle einer Besetzung der Überhänge an Jahresarbeitsstunden durch

zusätzliches Stammpersonal müsste auch dieses ganzjährig entlohnt
werden.
Der Personaldienstleister bietet den wirtschaftlichen Vorteil, dass definitiv

nur tatsächlich geleistete Arbeitsstunden des Leasingarbeitnehmers
bezahlt werden müssen. Es fallen also keine Kosten für Ausfallzeiten
durch anfallende Arztbesuche, plötzliche Krankheit, Weiterbildung oder
ähnliches an.
Aus der obigen Berechnung geht jedoch auch hervor, dass der Einsatz
von Leasingpersonal hinsichtlich der Lohnkosten nur eine relativ geringe
Kosteneinsparung mit sich bringt. Daher kann das Argument der Lohn-
kosteneinsparung nicht als einziges Kriterium für eine Entscheidung
zugunsten des Einsatzes von Leasingpersonal gesehen werden.
5.3.1 Einarbeitungskosten
Ein Leasingarbeitnehmer erfordert zunächst denselben Zeitaufwand, der

auch den Festangestellten zuteil wird. Am ersten Arbeitstag findet eine
kurze Betriebsführung statt, um allen Mitarbeitern den neuen Kollegen
vorzustellen. Danach erfolgt eine ca. 4-5 stündige Kurzeinweisung zur
hauseigenen Datenbank. Anschließend wird die Fachkraft mit ihrem

neuen Arbeitsgebiet und den speziellen Aufgaben vertraut gemacht, die in
nächster Zeit bearbeitet werden sollen. Während dieses gesamten
Prozesses begleitet den „Neuen“ bereits der dafür vorgesehene
Betriebspate.
Da diese entstehenden Kosten für die Einarbeitung sowohl für

Leasingarbeitnehmer als auch für neu eingestelltes Stammpersonal
identisch sind, ist eine genaue Aufschlüsselung der Einzelkosten zum
Vergleich hier nicht erforderlich.
5.3.2 Betriebspaten
Um auf der einen Seite dem Leasingarbeitnehmer die Eingliederung in

das Unternehmen so leicht wie möglich zu machen und ihn auf der
anderen Seite in die Lage zu versetzen, die technisch und fachlich sehr
anspruchsvolle Arbeit bestmöglich zu bewältigen, wird dem Kollegen
während des gesamten Zeitraumes seines Dienstes im Unternehmen ein
Betriebspate an die Seite gestellt.
Dieser ist sowohl in fachlichen als auch in persönlichen Dingen für den
neuen Kollegen verantwortlich und versucht auftretende Probleme in
dessen Sinne zu kommunizieren und zu regeln. Der Betriebspate ist für
den Leasingarbeitnehmer immer ansprechbar und ein im Unternehmen
angesehener und auf allen Ebenen kompetenter Mitarbeiter.

6 . Ge g e n ü b er s t el lu n g
S t a m m p er s o nal / L ea s i ng a r b e i tn e h m e r
Wie bereits an dieser Stelle ersichtlich wird, bieten beide Möglichkeiten

der personellen Besetzung Vorteile und haben auch einige Nachteile.
Jede der beiden Besetzungsarten bedarf einer sehr genauen Abwägung
der Umstände für den jeweiligen Anwendungsfall.
6.1 Fachliche Qualifikation und personelle Gesichtspunkte
Da die Motivationen der Stammbelegschaft und des Leasingpersonals

sehr unterschiedlich ausfallen, sollen hier die maßgeblichen Punkte beider
Personalarten übersichtlich tabellarisch dargestellt werden:
Stammbelegschaft Leasingpersonal
• Sehr gute Auftragskenntnisse • Motiviert, gute fachliche

Leistungen abzuliefern
• Sehr gute Kundenkenntnisse
• Sehr breit gefächertes
• Reibungsloser interner / Wissen/innovatives Wissen
externer Informationsfluss durch vielfältige Einsätze in
diversen Betrieben vorhanden
• Gute Kundenkommunikation
ohne jeden Reibungsverlust • Keine Betriebsblindheit
• Sehr gute Teamarbeit • Flexibel und kurzfristig

einsetzbar
• Sehr gute Motivation
• Viel implizites Wissen

vorhanden
• Wille vorhanden, „die Firma

nach vorne zu bringen“
• Wille sich „im Firmensinne“

weiterzubilden und anhand
gewonnener Erkenntnisse
vollen Einsatz zu bringen
Tabelle 8: Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingpersonal Motivation


6.2 Betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte
Auch betriebswirtschaftlich betrachtet stellen sich die beiden

Personengruppen durchaus unterschiedlich dar.
Stammbelegschaft Leasingpersonal
• Es muss ein Gehaltskonto • Es ist keine Personalakte zu

geführt werden führen
• Es muss eine Personalakte • Es fallen keine administrativen

geführt werden Kosten an wie z.B. Führung
eines Urlaubskontos
• Es fallen administrative
Tätigkeiten an wie z.B. • Keine Lohnnebenkosten - reiner
Steuerkarte, Urlaubskartei Stundensatz
pflegen
• Ausschließlich geleistete Arbeit
• Hohe Lohnnebenkosten wird bezahlt
• Schwer, mit Aufwand kündbar • Fehlbesetzung schnell

(finanziell und materiell) behebbar, sehr schnell kündbar
• Hohe Rekrutierungskosten • Sehr kurzfristig beschaffbar
• Weiterbildungskosten • Gefahr des

Technologiediebstahls
• Personalentwicklungskosten (Schutz geistigen Eigentums)
• Ausfallzeiten durch Krankheit

und Erholungszeiten
• Mutterschutz
Tabelle 9: Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingpersonal betriebswirtschaftlich

Wie aus den in diesem Gliederungspunkt durchgeführten Vergleichen

zwischen Leasingarbeitnehmer und Stammbelegschaft hervorgeht, bietet
der Leasingmitarbeiter für das Unternehmen betriebswirtschaftliche
Vorteile.

So steht dieser im Falle eines hohen Arbeitsaufkommens kurzfristig mit
seiner Arbeitskraft zur Verfügung. In auftragsschwachen Zeiten fallen für
das Unternehmen dagegen innerhalb kürzester Zeit keine Personalkosten
für den Leasingmitarbeiter an.
7 . N u t z w e r t a n a l ys e u n d B e w e r t u n g
Da in der heutigen schnelllebigen Zeit die fristgerechte Lieferung von

Ware bzw. Dienstleistung ein entscheidender Faktor ist, sind
Leasingmitarbeiter ein adäquates Mittel, um gerade auch in
Auftragsspitzenzeiten die notwendigen Leistungen zum Kundennutzen zu
erbringen, ohne in auftragsschwachen Zeiten Kosten zu verursachen, die
den Betrieb in diesen Zeiten sehr stark belasten können.
Andererseits zeigt der hohe Aufwand für Einarbeitung und Einführung

aber auch, wie wichtig die Stammbelegschaft ist, um diese Anforderungen
leisten zu können. Ohne eine erfahrene Stammbelegschaft ginge zuviel
implizites Wissen verloren, was mit der Zeit unter Umständen zu einer
Unzufriedenheit der Kunden führen würde.
Beide Personalgruppen sind somit für die heutige Wirtschaft und das
Überleben eines Unternehmens ein wichtiger Faktor.
Da jedoch der Entschluss zur Festeinstellung oder zum Einsatz von

Leasingpersonal eine nicht rein monetäre Entscheidung ist, soll hier die
Nutzwertanalyse (NWA) als eine Planungshilfe zur endgültigen
Entscheidungsfindung dienen.

7.1 Bewertungskriterien
Die folgenden Bewertungskriterien sollen bei der Nutzwertanalyse zur

Anwendung kommen:
01.) Kundenbindung durch kompetente engagierte Mitarbeiter

02.) Kundenzufriedenheit durch qualitativ hohe Serviceleistungen
z.B. Kundenberatung und -betreuung
03.) Termintreue
04.) Personalkosten
05.) Flexibilität, auf Kundenwünsche zu reagieren
06.) Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter mit dem Kunden
07.) Umsetzung von Kundenwünschen
08.) Zuverlässigkeit
09.) Arbeitsgeschwindigkeit (-qualität)
10.) unkonventionelle Lösungen finden
7.2 Gewichtungsfaktoren
Die Gewichtungsfaktoren zur Nutzwertanalyse stellen sich wie folgt dar:
Punkte Bedeutung
1 = Sehr geringe Wichtigkeit / kaum erreichbar
2 = Geringe Wichtigkeit / gelegentlich erreichbar
3 = Normal (Mittelwert) / erreichbar
4 = Wichtig / gut erreichbar
5 = Sehr wichtig / sehr gut erreichbar
Tabelle 10: Gewichtungsfaktoren zur Nutzwertanalyse

Quelle: Eigene Darstellung

7.3 Analyse
Zur Abwägung der verschiedenen Möglichkeiten

• Nutzung von Leasingmitarbeitern oder
• Festeinstellung von Stammpersonal
wird die Nutzwertanalyse einen anderen Blickwinkel auf die Entschei-
dungsalternativen werfen. Hier werden sogenannte weiche Faktoren
mittels eines Nutzwertes und Gewichtung vergleichbar gemacht.
Es werden insgesamt zwei verschiedene Konstellationen in der Analyse

miteinander verglichen:
• Besetzung der gesamten Belegschaft durch Stammpersonal
• Besetzung der Belegschaft zum Hauptteil durch Stammbelegschaft
mit Aufstockung durch Leasingmitarbeiter zu den angegebenen
Auftragsspitzenzeiten
Gewich- Stamm Mischung Mischung

Stamm-
Kriterien tung gewichtete Stamm/ gewichtete
personal
(%) Punkte Leasing Punkte
Kundenbindung durch
20% 4 0,8 5 1
engagierte Mitarbeiter
Kundenzufriedenheit durch
qualitativ hohe Service- 15% 4 0,6 5 0,75
leistungen
Termintreue 15% 3 0,45 5 0,75
Personalkosten (Höhe) 15% 3 0,45 2 0,3
Flexibilität auf Kundenwünsche und -

10% 3 0,3 4 0,4
anforderungen reagieren zu können
Kommunikationsfähigkeit der
Mitarbeiter - intern und mit dem 5% 3 0,15 3 0,15
Kunden
Umsetzung von
5% 2 0,1 4 0,2
Kundenwünschen
Zuverlässigkeit 5% 3 0,15 4 0,2
Arbeitsgeschwindigkeit
5% 3 0,15 4 0,2
und -qualität
unkonventionelle Lösungswege finden
(vorteilhaft für die Kunden, 5% 3 0,15 4 0,2
kostenneutral für den Betrieb)
100% 3,3 4,15
Tabelle 11: Nutzwertanalyse


7.4 Bewertung
Die angewendete Nutzwertanalyse zeigt, dass jede Variante der

Personalbesetzung sowohl Vorteile als auch Nachteile aufweist.
Allerdings wird auch ersichtlich, dass die Kombination aus Stamm-

personal und Leasingarbeitnehmer eine betriebswirtschaftlich sinnvolle
Kombination darstellt. Da der Personalbestand an Stammbelegschaft in
einer sinnvollen Stärke vorgehalten werden kann, ohne Freisetzungen in
Betracht ziehen zu müssen, stellt dies eine gewisse Arbeitsplatzsicherung
für diese Arbeitnehmergruppe dar. Dem Unternehmen bleibt somit das
implizite Wissen des langjährigen Stammpersonals und dessen
Engagement erhalten.
Zusätzlich kann das Unternehmen für Auftragsspitzenzeiten

Leasingarbeitnehmer ordern und damit seine volle Leistungskraft erhalten,
ohne mit Personalzusatzkosten belastet zu werden.

8. Fazit
Zeitarbeit als flexible Form der Beschäftigung hilft Unternehmen!
Zeitarbeit als flexible Form der Beschäftigung hilft Unternehmen in Zeiten,

in denen das Arbeitsaufkommen allein durch die Stammbelegschaft nicht
mehr bewältigt werden kann und kurzfristig zusätzliche Mitarbeiter
benötigt werden, um unvorhergesehene Personalengpässe abzufedern.
Um die Kombination aus Stammbelegschaft und Leasingmitarbeitern

erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, bedarf es jedoch einiger
entscheidender Voraussetzungen. Zunächst ist eine gute Betreuung des
Stammpersonals durch die Abteilungsleitung unabdingbar, da der
Mitarbeiterstamm diese Maßnahmen mittragen muss. Außerdem ist eine
gute fachliche Einarbeitung des Leasingpersonals notwendig. Neben
dieser fachlichen Komponente ist jedoch eine persönliche Betreuung
durch Betriebspaten unerlässlich. Dies fordert von den Mitarbeitern des
Stammpersonals sehr gute didaktische und organisatorische Fähigkeiten,
um in kritischen Situationen angemessen reagieren zu können.
In der heutigen Gesellschaft machen es die Forderungen nach immer

günstigeren Preisen mit immer kürzeren Produktionszyklen und engeren
Lieferterminen notwendig, sehr schnell und flexibel auf Marktsituationen
zu reagieren.
Daher ist der saisonale Einsatz von Leasingmitarbeitern für diesen

betrachteten Fall eine geeignete Möglichkeit, den Anforderungen des
Marktes gerecht zu werden, ohne die Stammbelegschaft einer zu hohen
Belastung auszusetzen und mögliche Personalüberhänge durch
Kündigungen oder anderweitigen Personalabbau reduzieren zu müssen.

9 . An h a n g
9.1 Begriffserklärungen
Begriffserklärungen zu den Texten
AK-Stunden Autorenkorrekturstunden –
Arbeitsstunden, die durch nachträgliche
Änderungen von Seiten des Kunden anfallen.
Beschneidungspfad In der digitalen Bildbearbeitung lassen sich
einzelne Bildteile isolieren/freistellen und
mittels des Beschneidungspfades aus dem
Umfeld herauslösen.
Bilddatencomposing Bilddaten-Montagen und Verfremdungen -
Das Zusammenfügen verschiedener realer
oder virtueller Fotoelemente in ein neues Bild.
Content-Management- Ist ein Programm, das die gemeinschaftliche
System (CMS) Erstellung und Bearbeitung des Inhalts von
Text-, Bild- und Multimedia-Dokumenten
ermöglicht und organisiert.
Cross Media Bezeichnet das medienübergreifende
Publishing Publizieren (Print, Web, CD, usw.) von Inhalten
auf der Grundlage von medienneutralen Daten.
DTP-Anpassung DTP = Desktop Publishing.
Anpassungen, die beispielsweise in den
Musterseiten der Dokumente vorgenommen
werden, damit der Katalog in jedem Jahr ein
etwas anderes Erscheinungsbild bekommt.
DTP-Exporte Exporte aus der hauseigenen Datenbank, die
anschließend in ein DTP-Programm importiert
werden, um dort weiter verarbeitet zu werden.
Desktop Publishing Ist das Setzen hochwertiger Dokumente an
(DTP) einem Rechner, die aus Texten und Bildern
bestehen und später als Publikationen, wie
zum Beispiel Broschüren, Magazine, Bücher
oder Kataloge verwendet werden.
Jaws-PDF-Servers Ist ein zuverlässiges Instrument zur zentralen
Erstellung von PDF-Dateien und findet seinen
Einsatz sowohl im Office-Bereich als auch in
der grafischen Industrie

Korrekturstände Definierter, mit dem Kunden im Vorfeld
K1, K2, K3 abgestimmter Korrekturumfang der Katalog-
oder Mailingseiten.
K1 – Seite mit geringem Korrekturaufwand
K2 – Seite mit umfangreichem
Korrekturaufwand
K3 – Neuseite, die komplett aus der Datenbank
exportiert und gestaltet werden muss.
PitStop-Server Ist ein Produkt zur automatisierten Überprüfung
und Korrektur von PDF-Dateien.
Produktinformations- Ein PIM-System konsolidert alle
management (PIM) Produktinformationen auf einer Plattform.
(Produktinformationssystem) Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf
vertrieblich und marketingseitig genutzten
Informationen.
Vektorisierung Vektorisierung/Vektorgrafiken basieren anders
als Rastergrafiken nicht auf einem Pixelraster,
in dem jedem Bildpunkt ein Farbwert
zugeordnet ist, sondern auf einer
Bildbeschreibung, die die Objekte, aus denen
das Bild aufgebaut ist, exakt definiert.
Workflow Ist eine vordefinierte Abfolge von Aktivitäten,
die den User in seiner Arbeitsabwicklung
unterstützt.
Zwischenmailings Unregelmäßig eingestreute Werbebroschüren
mit zum Beispiel Sonderangeboten, um den
Kaufanreiz für die Kunden zu erhöhen.

9.2 Anlagen
Anlage 1: Berechnung Gesamtauftragsstunden im Zeitraum September bis Februar

Kunde 1
Hauptkatalog Stunden
254,25 Bilddatenaufbereitung
224,50 K3-Seiten
119,50 K2-Seiten
101,00 K1-Seiten
254,50 AK-Stunden
48,00 DTP-Anpassung
12,50 Datenaufbereitung für Druck
1.014,25 Gesamtstunden
Markenkatalog
35,00 K2-Seiten
69,00 K1-Seiten
152,00 AK-Stunden
10,00 DTP-Anpassung
377,25 Gesamtstunden
3 Varianten aus Markenkatalog
58,50 Variante 1
58,50 Variante 2
58,50 Variante 3
Kompakt
49,75 DTP-Exporte, Autorenkorrekturen und Druckdatenerstellung
64,50 Gesamtstunden
AKTUELL
74,25 Gesamtstunden
Kunde 2
Katalog X-Mas
71,00 Datenpflege
65,00 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
Katalog Gartengeräte und Deko
15,00 Datenpflege
Kunde 3
Katalog BPL GER
0,00 Datenpflege
86,75 Gesamtstunden
Katalog Katalog NL
0,00 Datenpflege
94,50 Gesamtstunden
Kunde 4
Katalog Katalog Basic
0,00 Datenpflege
Kunde 5
Katalog HuK
139,00 Datenpflege
Katalog Geschenkartikel
46,75 Datenpflege
Katalog Feld und Garten
145,25 Datenpflege
3.488,75 Stunden GESAMT

Anlage 2 –
Angebot Mediengestalter durch den Personaldienstleister Personal-Arbeit

9.3 Bild-, Tabellen- und Quellenverzeichnis
Die Auflistung erfolgt numerisch nach Seitenzahlen.

Alle Anlagen befinden sich auf der beigelegten CD.
Abbildung 1: Mitarbeiter in der Zeitarbeit pro Jahr

Quelle: Internet http://www.bza.de/474.html; Verwaltungs Berufsgenossenschaft, Zeitraum 1.1. - 31.12.
Grafik: © Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.V. (15.09.2008, 08:25 Uhr) .............. Seite 4
Tabelle 1: Gehaltsübersicht Medienvorstufe

Quelle: Tabelle selbst erstellt................................................................................................................ Seite 5
4
Quelle: Buch - Olfert,
Personalwirtschaft, Kiehl Verlag 12. Auflage 2006, Seite 300............ Seite 6
Abbildung 2: durchschnittliche Jahresarbeitszeit;

Quelle: Internet: http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html;
Institut Arbeit und Technik, Munscheidstraße 14, 45886 Gelsenkirchen, (15.09.2008, 11:45 Uhr) ....... Seite 7
Tabelle 2: Übersicht Jahresarbeitszeit

Quelle: Tabelle selbst erstellt ............................................................................................................... Seite 7
Tabelle 3: Übersicht Monatliche Arbeitsstunden / Stoßzeiten

Quelle: Eigene tabellarische Zusammenstellung .................................................................................. Seite 8
Tabelle 4: Qualifikationsmatrix
Quelle: Eigene tabellarische Darstellung .................................................................................... Seite 10/11
Abbildung 3:
Grafische Darstellung Auswahlprozess Personaldienstleister;
Quelle: Eigene grafische Darstellung................................................................................................. Seite 12
Tabelle 5: Auswertung Kann/Muss-Merkmale der Personaldienstleister

Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ........................................................................................... Seite 13

Abbildung 4: grafische Darstellung des Dreiecksverhältnisses
Quelle: Eigene gezeichnete Grafik .................................................................................................... Seite 15
Tabelle 6: Gegenüberstellung Monatliche Belastung

Stammpersonal/Leasingpersonal
Tabelle 7: Gegenüberstellung Halbjährliche Belastung

Stammpersonal/Leasingpersonal
Tabelle 8: Gegenüberstellung
Stammpersonal/Leasingpersonal Fachlich / Motivation
Tabelle 9: Gegenüberstellung
Stammpersonal/Leasingpersonal betriebswirtschaftlich
Tabelle 10: Gewichtungsfaktoren zur Nutzwertanalyse

Tabelle 11: Nutzwertanalyse


Projektarbeit im Rahmen der Fortbildungsprüfung
Geprüfter Technischer Betriebswirt - Prüfungsteil 3
Erstellungszeitraum: xx. Monat 2008 – xx. Monat 2008

Abgabedatum: xx. Monat 2008
Vorname, Name, Straße, PLZ und Ort
S e l bs t ä n di g k ei ts e r k l är u n g
Hiermit versichere ich, die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde
Hilfe angefertigt zu haben.
Es wurden keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und

Literaturquellen verwendet.
Die Arbeit wurde noch keiner Prüfungsbehörde in gleicher oder ähnlicher

Form vorgelegt.
__________________________ ________________________
Ort / Datum Unterschrift

Anlagen
die per CD-ROM
beigelegt wurden
Aile Titel der erfolgreichen Reihe:
AuBenhand~-Jahrmann
Bilanzen - Ditges/Arendt
BuchfUhrung - Bussiek/Ehrmann
Controlling - Ziegenbein
Einfuhrung in die Betriebswirtschaftslehre - OlfertiRahn
Olfert
Finanzierung - OlfertiReichel
Investition - OlfertiReichel
Kostenrechnung - Olfert
Lexikon der Betriebswirtschaftslehre - OlfertiRahn ersonalwi schaft
Marketing - Weis
Materialwirtschaft - Oeldorf/Olfert
Logistik - Ehrmann
12. Auflage
Organisation - Olfert
Personalwirtschaft - Olfert
Produktionswirtschaft - Ebel
UnternehmensfUhrung - Rahn
Unternehmensplanung - Ehrmann
Unternehmenssteuern - Grefe
Wirtschaftsinformatik - HoleylWelterlW iedeman n
ISBN·13: 978 ·~70·s.c382~

ISBN· 10. 3--170-54382-8
9 11783470 11543826
www.kiehl.de
F P ERSONALENTLOHNUN G P ERSONALENTLOHNUNG
~ Pramienlohn I ~ Gratifik ationen ~ Verbessungs vo r ~ Tanti emen 1m Jahre 2005 sind Personalkosten in folgenden Hbhen ang efallen:
~ Pensumlohn ~ Sonst ige Zuwen schlaq sprarnien ~
Lohn ohne
d ungen I
Provision en
~ Kapita lbeteiligung Land €/St d . I Land €/St d . JI--L_a n_d _ €/Std.
Lei st un g Norwegen 29,45 I Osterreich 22,16 Spanien 17,25
~ Krankheit
I Danemark 28,33
27,87
IGroBbritannien
Frankreich 21, 38
20,47
I Griechenland
I Portugal
11,11
7,37
~ Kur/ Heilverfahren Deutschland (West)
~ Persbnli che Verhin Finnland 25 ,98 Irland 19,4 7 Tschechien 5,04
derung Belgien 25,64 USA 19,27 Ungarn 4,88
~ Urlaub Schweiz 25,56 I Japan 17,90 I Siowakei 4,06
~ Feiertage Niederlande 25,45 Italien 17,71 Polen 3,8 0
Schweden 23,67 I Deutschland (Ost) 17,37
• Die Personalkosten umfassen aile Leistungen des Unternehmens, d ie den Mitarbei
tern direkt oder indirekt geld lich oder geldwert qewahrt w erde n. Sie w erden auch als Das Entgelt kann oezuqlich der Zahl zu verqutender Arbeitsk rafte sein:
Arbeitskosten bezeichnet und setzen sich aus dem Ent gelt und weiteren Leistung en
zusammen , z. B. den Pflichtbeitraqen zur Rent en- , Kranken-, Arbeitslo sen-, Pfl ege -, • Ein Einzelentge lt, das d em einzeln en Mitarbeiter aufgrund der von ihm erbrachten
Unfallversicherung. Lei stungen qewahrt wird.
Die Person alkosten ko nnen dementsprech end unt ersc hieden werden in : • Ein Gruppenen tgelt, das fur die Gesamtleistung einer Arbeits gr uppe bezahlt wird, wie
dies in jun qerer Zeit haufiqer vorko mmt , z. B. bei teilautonomen Gruppen . Dabei kann
Personal Sie stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistungserstel es zu Verteilungskonflikten kommen , wenn die Gruppenleistung den einzelnen Grup
basisko sten lung. penm itgliedern nicht zurechbar ist bzw. die Leistungsant eile der Gruppenmitglieder als
gleich angenommen werden , einzeln e oder mehrere Gr uppenmitglied er d ies jedoch
Personal Sie gehen uber die Kosten hinaus, die in unmittelbarem Zusam anders beurteilen .
zusatzkosten menhang mit der Leistungserstellung stehen und machen zurzeit im
Durchschnitt uoer 80 % der Personalbasiskosten aus. Geldliche Leistungen kbnnen erfo lgen als:
Die Personalzusatzkosten mussen teilweise aufgrund gesetzlicher • Brutto entgelt e, die mei st ublic h sind . Von ihnen ist auszugehen , w enn nur ein be
Vorschriften oder Vereinbarungen in Tarifv ert raqen gewahrt werden, stim mt es Ent gelt ohne nahere Kennzeic hnung vereinba rt w urde. Der Ar beitnehm er er
zum anderen Teil erfolgt ihre Gewahrunq freiwillig durch die Unter halt den urn d ie Lo hnst euer und , sofern er sozialversic herungspflic ht ig ist, um den
nehmen.
Arbeitne hmerant eil zur So zialversicheru ng gekOrzt en Be trag als Nett oentgelt ausge
zahlt.
Fur die Personalbasiskosten und Personalzusatzkost en gibt es eine kaum zu ub er
sc hauende FOlie g leich er oder ah nliche r Begriffe: • Bei Vereinbarun g ein es Netto entgeltes mu ss d er Arbeitgebe r de m Arbeitnehme r den
vereinbarten Betra g in vo ller Hohe auszahlen und aul3erdem die Lohn st euer sow ie gg f.
Per sonalbasiskoste n
- ---
IPersonalzusatzkosten
- - --------
d en Arbeitnehmeranteil zur Soz ialversicherung abfUhren.
~ Direktvergutung/ -entgelt ~ Indirekte Verglitung/EnlgeltlLohn Der Lohn ist in Euro zu b erec hne n und bar auszuzahlen. Durc h eine Regel ung im Tarifve r
~ Direkter Lohn I~ Sozialverqutunqz-entqelt/ -lohn tr ag, einer Betriebs vereinbarung oder im Arbeitsve rt rag kann jedoch d ie Oberwei sung
~ Leistungsvergutung/ -entgelt I ~ Soziallohn
auf das Ko nt o d es Arbeitn ehmers »barzahlunqsqleich« erfo lgen.
~ Leistungslohn ~ Personalzusatzaufwand
~ Personalbasisaufwand ~ Unsichtbarer Lohn/ Entgelt Ais Naturallohn geleist etes Entgelt kann zulassiq sein , w en n es den Geldlohn srqan zt, z.
~ Erster Lohn .~ Personal-/ Lohnnebenkosten
B. in For m eines Deputat es be i Brauereien, im Bergb au oder in der Landw irtsc haft oder
~ Sozialaufwand/ -Ieistungen
~ Neben-/Zusalzleistungen durc h Ste llung vo n Unterkunft und Verpf leg ung.
Der Zahlungsort i.S.d . Erfu llunqso rtes des Entgelte s ist nac h § 269 BGB de r Betriebs
Die Persona lkosten entsprechen weder dem Lo hn noc h de m Ent gelt. Sie gehen da ru
sltz de s Arbe itgebers , d .h. es besteh t eine Hoischuid. Ubl ic herw eise w erden ube r den
be r hinaus, den n Personalzusatz ko sten sind sowoh l im Lo hn bzw. Entgell en thalten,
Za hlungsort jedoch ve rt rag lic he Rege lungen getroffen .
falle n aber auc h noch zusatz lich zum Loh n bzw. Entgell an.
Die Trenn ung von Personalba sisk osten und Personalzusatzkosten w ird in di ese m Ka Z um Zahlungszeitpunkt LS.d . Fall iqkeit d es Ent gelt es reg elt § 6 14 BG B . d ass d ie v erqu
pilei we iter besc haft lqen , da sie d ie Voraussetzung dafur ist , d ie Disk ussion ube r die tung nach der Arb eil zu entrichten is!. Durc h vertragliche Vereinbarung en kan n de r Zah
nZ U hohen Personalkosten« in Deutschland sachkund ig tuhren und geeignet e Ma l3
nahmen erqrei fen zu konnen .
Hans-Böckler-Stiftung http://www.boeckler.de/wvw_popup.html?page=popup_branche_berei...
Tarifliche Grundvergütung
Druckindustrie, West
Arbeitszeit Tarifliche Grundvergütung
Beruf Tarifgruppe Tätigkeit
Std./Woche Stunde Monat gültig ab
Arbeiter/-in I (uG) Tätigkeiten, die ohne 35 12,72 1.928 07/2008
Vorkenntnisse nach kurzer
Anweisung unmittelbar ausgeführt
werden können; geringe
Verantwortung für Betriebsmittel
und/oder für die eigene Arbeit
Facharbeiter/-in V (mG) Tätigkeiten, die Fachwissen 35 15,11/15,90 2.290/2.410 07/2008

erfordern, wie es durch eine
einschlägige abgeschlossene
Berufsausbildung erreicht wird und
u.a. Tätigkeiten, die mit mittlerer
Verantwortung für Betriebsmittel,
eigene Arbeit und/oder Arbeit und
Sicherheit anderer verbunden sind
Facharbeiter/-in VII (oG) abgeschlossene Berufsausbildung, 35 19,08 2.892 07/2008

zusätzliches Fachwissen durch
Zusatzausbildung oder
entsprechende Berufserfahrung,
große bis sehr große
Verantwortung für Betriebsmittel,
eigene Arbeit und /oder Arbeit und
Sicherheit anderer
uG / mG / oG = unterste/mittlere/oberste Gruppe; mittlere Gruppe: unterste Gruppe für Beschäftigte mit

abgeschlossener i. d. R. dreijähriger Berufsausbildung
Quelle: WSI Tarifarchiv
Weitere Tarifauskünfte erhalten Gewerkschaftsmitglieder bei ihrer Gewerkschaft. Das WSI-Tarifarchiv kann keine
Einzelauskünfte erteilen.
1 von 1 03.08.2008 15:04

Quelle:
http://www.bvdm-online.de/Zahlen/ausbiverguetung.php
28.07.2008, 10:45 Uhr

IAT - Pressemitteilungen 2004 http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html
Aktuelles Forschung Projekte Publikationen Personal Das IAT Suche
P r e s s e mi t t e i l u n g v o m 1 2 . 0 5 . 2 0 0 4 :
Aktuelle Publikationen
Pressemitteilungen Jahresarbeitszeiten im internationalen Vergleich

Pressespiegel
Institut Arbeit und Technik untersucht internationale Jahresarbeitszeitstatistiken
Veranstaltungen
Vorträge Die deutschen Jahresarbeitszeiten sind im europäischen Vergleich keineswegs besonders kurz. Nach
Berechnungen des Instituts Arbeit und Technik (IAT/Gelsenkirchen) liegt Deutschland mit einer gewöhnlichen
Archiv Jahresarbeitszeit Vollzeit-Beschäftigter von 1760 Stunden an 7. Stelle der (im Jahr 2002 noch) 15 EU-Länder
und Norwegen. Sechs Länder weisen eine niedrigere gewöhnliche Jahresarbeitszeit als Deutschland auf. Am
IAT-Aktuell Newsletter
kürzesten wird mit 1689 Jahresstunden in Frankreich gearbeitet, am längsten mit 1962 Stunden in
Großbritannien. Das geht aus dem soeben erschienenen IAT-Report 2004-03 "Jahresarbeitszeiten als
Standortindikator?" hervor.
http://iat-info.iatge.de/iat-report/2004/report2004-03.pdf
In der aktuellen Debatte um eine vermeintlich notwendige Verlängerung der Arbeitszeiten werden
internationale Vergleiche fragwürdig genutzt, kritisiert der IAT-Wissenschaftler Dr. Sebastian Schief. Die
OECD-Statistik der Jahresarbeitszeiten ist nach eigener Aussage der Organisation nicht für Niveauvergleiche
zwischen Ländern geeignet, wird aber als Beleg für die vermeintliche "Faulheit der Deutschen"
herangezogen. Die OECD-Zahlen, die von Land zu Land unterschiedlich berechnet werden, beziehen oft die
Teilzeitbeschäftigten ein, was bei hoher Teilzeitquote eines Landes zu niedrigeren Jahresarbeitszeiten führt.
So würde Deutschland nach den OECD-Daten bei den Jahresarbeitszeiten den vorletzten Platz belegen - nur
in den Niederlanden wäre die Jahresarbeitszeit noch kürzer. Zwischen der Jahresarbeitszeit der Niederlande
und der Griechenlands liegen 500 Stunden.
Dieser Abstand schrumpft auf 200 Stunden, wenn die Jahresarbeitszeiten allein für Vollzeit-Beschäftigte
berechnet werden. Das IAT schlägt einen Indikator vor, nach dem die Jahresarbeitszeiten international
vergleichbar berechnet werden können: Basis sind die Arbeitszeiten von Vollzeitkräften nach den Daten der
Europäischen Arbeitskräftestichprobe, bereinigt um die Anzahl der Urlaubs- und Feiertage im jeweiligen
Land. Die so berechnete "gewöhnliche Jahresarbeitszeit" - die übrigens überall über der tarif-vertraglichen
Arbeitszeit liegt - kommt zu deutlich anderen als den in der OECD-Statitik präsentierten Ergebnissen und
gewährleistet dabei eine bessere Vergleichbarkeit zwischen den Ländern.
Abb: Gewöhnliche Jahresarbeitszeiten abhängig Vollzeit-Beschäftigter 2002 (in Stunden)
In der Diskussion, ob die Deutschen wieder länger arbeiten müssen, um den Standort Deutschland attraktiver
zu machen, ist allerdings auch dieser Vergleich wenig aussagefähig. "Jahresarbeitszeiten sind als
Standortindikator sehr problematisch, die Dauer der Arbeitszeit allein - ohne Berücksichtigung von
Produktivität und Arbeitsorganisation - ist als Maßstab für die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft
völlig unzureichend", so Dr. Sebastian Schief. Kurze Arbeitszeiten können als "Produktivitätspeitsche" dienen,
wohingegen lange Arbeitszeiten Anlass zur Zeitverschwendung geben oder dazu führen können, dass die
Arbeitsleistung absinkt. Zudem können kürzere Arbeitszeiten im Zusammenhang mit einer intelligenten
Arbeitsorganisation lange Betriebszeiten ermöglichen.
1 von 2 15.09.2008 11:44

IAT - Pressemitteilungen 2004 http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html
2 von 2 15.09.2008 11:44

ANLAGE 1
Kunde 1
Hauptkatalog Stunden
224,50 K3-Seiten
119,50 K2-Seiten
101,00 K1-Seiten
254,50 AK-Stunden
48,00 DTP-Anpassung
1.014,25 Gesamtstunden
Markenkatalog
35,00 K2-Seiten
69,00 K1-Seiten
152,00 AK-Stunden
10,00 DTP-Anpassung
3 Varianten aus Markenkatalog

58,50 Variante 1
58,50 Variante 2
58,50 Variante 3
Kompakt
64,50 Gesamtstunden
AKTUELL
74,25 Gesamtstunden
Kunde 2
Katalog X-Mas
71,00 Datenpflege
Katalog Gartengeräte und Deko

15,00 Datenpflege
Kunde 3
Katalog BPL GER
0,00 Datenpflege
86,75 Gesamtstunden
Seite 1 von 2
Katalog Katalog NL
0,00 Datenpflege
94,50 Gesamtstunden
Kunde 4
Katalog Katalog Basic
0,00 Datenpflege
Kunde 5
Katalog HuK
139,00 Datenpflege
Katalog Geschenkartikel
46,75 Datenpflege
Katalog Feld und Garten

145,25 Datenpflege
3.488,75 Stunden GESAMT
Seite 2 von 2

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Projektarbeit

Abgabedatum: xx. Monat 2008

1. Vorstellung des Unternehmens ..........................................................3

2. Beschreibung des Ist-Zustandes ........................................................5

3. Betrachtung Stammpersonal .............................................................9

3.1 Qualifikationsmatrix ..............................................................9

4.1 Auswahl aufgrund von Kann- und Muss-Merkmalen ..........13

5.1 Personalbestandsoptimierung; Reservebedarf...................16

6.1 Fachliche Qualifikation und personelle Gesichtspunkte .....20

7. Nutzwertanalyse und Bewertung ......................................................22

IHK Nord Westfalen 1

9.1 Begriffserklärungen ............................................................27

IHK Nord Westfalen 2

Das im Ruhrgebiet ansässige, tarifungebundene2 mittelständige Unter-

Zu den Kunden zählen mittlere und große Unternehmen der Fertigungs-

In den Geschäftsbereichen Support und Beratung, Software-Entwicklung

IHK Nord Westfalen 3

Da die Auslastung der Abteilung Medienvorstufe in der Sparte Publishing

Da der Geschäftsleitung die Nutzung eines Personaldienstleisters in der

Abbildung 1: Mitarbeiter in der Zeitarbeit pro Jahr

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Derzeit ist die Medienvorstufe nicht ganzjährig vollständig ausgelastet.

Das Stammpersonal der Medienvorstufe besteht aus insgesamt vier

Tabelle 1 – Gehaltsübersicht Medienvorstufe

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Durch die Spezialisierung der Abteilung auf den Bereich Katalog-

Ohne den Einsatz von studentischen Aushilfskräften ist es daher zurzeit

Die auftragsschwächeren Zeiten März bis August werden von den

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Abbildung 2: durchschnittliche Jahresarbeitszeit

Die Auszubildenden werden je nach Ausbildungsstand, ihren persönlichen

Monika Anja Sabrina Blum Tim Blomberg

Tabelle 2: Übersicht Jahresarbeitszeit

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In den auftragsstärksten Monaten September bis Februar stehen

Die Geschäftsführung lehnt die Einführung einer kapazitätsorientierten

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Tätigkeiten Monika Anja Sabrina Tim

Aufbau u. Gestaltung nach

Datenbank - Einpflege nach

Datenbank - Aufbau von

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Legende, Bewertung der Kenntnisse:

= herausragend = sehr gut

= Grundkenntnisse -- = keine bzw. allererste Kenntnisse

In den jährlichen Mitarbeitergesprächen werden sowohl die Qualifikations-

Auszug der einzelnen Mitarbeitergespräche inklusiv erarbeiteter

Frau M. Schreiner zeichnet sich durch eine ganz hervorragende fachliche

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Frau S. Blum (Auszubildende im dritten Lehrjahr) zeigt sehr gute Ansätze

Herr T. Blomberg (Auszubildender im ersten Lehrjahr) arbeitet intensiv an

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Nach ausführlicher Recherche und Kontaktaufnahme mit verschiedenen

Die folgende Abbildung visualisiert die Schritte des Auswahlprozesses

Sondierung von in Frage kommenden

Kriteriensammlung Kann / Muss

Festlegung der ausschlaggebenden

Recherche der Merkmale des jeweiligen

Auswertung der Analyse

Gespräche mit dem zuständigen

Abbildung 3: Grafische Darstellung Auswahlprozess Personaldienstleister

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Zunächst muss durch die zuständige Abteilungsleitung ein geeigneter