PRODUKTIONSORGANISATION

Gestaltung wandlungsfähiger
Produktionssysteme
Robert Cisek, Christian Habicht
und Patrick Neise, München
Die wachsende Turbulenz des Produktionsumfelds erfordert eine im-
mer schnellere, kontinuierliche Adaption der Produktion. Flexibilität
dient dabei der Beherrschung von Szenarien, die bei der Planung be-
reits berücksichtigt wurden, wie beispielsweise die Bewältigung von
Stückzahlschwankungen. Darüber hinaus muss ein Unternehmen im
turbulenten Umfeld über lösungsneutrale Anpassungspotenziale ver-
fügen, die im Bedarfsfall ohne kostenintensive Maûnahmen schnell
aktiviert werden können. Die daraus resultierende Reaktionsfähigkeit
bildet zusammen mit der Flexibilität die Wandlungsfähigkeit eines
Unternehmens. Dabei können sowohl organisatorische als auch
strukturelle Maûnahmen zur Wandlungsfähigkeit produzierender
Unternehmen beitragen. Dieser Artikel beschreibt ein Konzept zur
Identifikation von Mindestanforderungen an Produktionsressourcen,
um diese zur strukturellen Anpassung an Marktanforderungen zu be-
fähigen. Die Grundlage des Konzepts stellt ein systemtechnisches,
mehrdimensionales Modell der Produktion dar.

Das Schlagwort ¹Wandlungsfähigkeit``
ist seit Mitte der 90er Jahre fester Be-
standteil zahlreicher Veröffentlichungen
zum Thema Produktionsorganisation
und -systemplanung [1, 2, 3, 4, 5, 6].
Auch wenn Unterschiede in der Definiti-
on der einzelnen Autoren bestehen, so
herrscht Einigkeit darüber, dass im heu-
tigen turbulenten Umfeld, geprägt durch
steigende Kundenanforderungen, Inter-
nationalisierung sowie Individualisierung
der Produkte bei gleichzeitig abnehmen-
der Prognostizierbarkeit der Absatzent-
wicklung und hohen Innovationsdruck,
neue Fähigkeiten gefragt sind. Die wach-
sende Turbulenz des Produktionsumfelds
erfordert eine immer schnellere, kontinu-
ierliche Adaption der Produktionsstruktu-
ren, um erfolgreich agieren zu können.
Flexibilität als Möglichkeit zur Ver-
änderung in vorgehaltenen Korridoren,
ist eine der oft geforderten Fähigkeiten
von Produktionssystemen. So ermöglicht
Flexibilität die Beherrschung von Szena-
rien, die bei der Planung des Produkti-
onssystems bereits berücksichtigt wer-
den konnten, wie z. B. Stückzahlschwan-
kungen. Es handelt sich hierbei um
vorgehaltene, problemspezifische Lösun-
gen, die eine definierte obere und untere
Grenze implizieren, beispielsweise Ar-
beitszeitkonten, und hieraus resultieren-
de, exakt quantifizierbare Mehr- bzw.
Minderausbringung eines Bereichs.
Demnach bedingt Flexibilität die Fest-
legung einer maximalen Schwankungs-
breite innerhalb einer Planungsperiode
a priori. Vor dem Hintergrund abneh-
mender Prognostizierbarkeit und der
Tatsache, dass Produktlebenszyklus und
Lebensdauer eines Produktionssystems
immer weiter auseinander laufen [7], ist
dies oft nicht mehr möglich, Flexibilität
allein bleibt demzufolge unzureichend.
Produktionssysteme müssen daher die
Fähigkeit zur Adaption jenseits eines ge-
planten Korridors besitzen. Sie sind so
zu gestalten, dass Anpassungspotenziale
im Bedarfsfall aktiviert werden können,
ohne kostenintensive Lösungen vor-
zuhalten. Diese Fähigkeit wird als Reak-
tionsfähigkeit bezeichnet und ist zu-
nächst ungerichtet bzw. lösungsneutral
[1, 8].
Erst die geeignete Zusammensetzung
aus Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
ergibt die optimale Wandlungsfähigkeit
eines Unternehmens. Die wandlungs-
fähige Produktion ermöglicht damit die
schnelle Anpassung der Produktion an
die vom Markt gestellten Anforderungen
auch jenseits vorgedachter Lösungen.
Ziel der Arbeiten im Forschungsfeld
¹Wandlungsfähige Produktion`` am Insti-
tut für Werkzeugmaschinen und Be-
triebswissenschaften (iwb) der TU Mün-
chen ist die Erhöhung der Wandlungs-
fähigkeit von Produktionssystemen. Im
Fokus des Beitrags steht ein Vorgehen
zur Identifikation von Mindestanforde-
rungen an Produktionsressourcen, die
Produktionssysteme befähigen, ihre
Struktur schnell und aufwandsarm anzu-
passen.
Rezeptoren der Produktion
Das heutige Unternehmensumfeld ist ge-
prägt durch eine Vielzahl sich über-
lagernder und gegenseitig beeinflussen-
der Faktoren, wie z. B. der Globalisie-
rung oder der Individualisierung der
Gesellschaft, die in ihrem Zusammen-
wirken zu einem turbulenten Umfeld
führen. Entscheidend ist jedoch, dass
die einzelnen, sich überlagernden Fak-
toren, für die Produktion zum Teil identi-
sche Auswirkungen haben, die in ihrer
Anzahl begrenzt sind. Die verschiedenen
Faktoren wirken also nur über eine be-
stimmte Anzahl von Kanälen auf die Pro-
duktion. Die Einflüsse des turbulenten
Umfelds auf das Unternehmen werden

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in bestimmten Unternehmensbereichen
(z. B. dem Vertrieb) interpretiert und ka-
nalisiert. So wird beispielsweise der ge-
sellschaftliche Trend zur Individualisie-
Bild 1. Rezeptoren der Produktion
rung für die Produktion in Form einer
Anforderung nach der Herstellung neuer
Varianten weitergeleitet. Die steigende
Globalisierung und die damit verbunde-
ne Erschlieûung neuer Märkte führt in
der Produktion unter anderem zur glei-
chen Anforderung (Bild 1).
Zur Beschreibung dieses Phänomens
wird die Analogie zu einem Rezeptor he-
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rangezogen. Ein Rezeptor wird in der
Medizin als Empfangseinrichtung einer
Zelle oder eines Organs bzw. Systems be-
schrieben, die für spezifische Reize emp-
findlich ist und die Funktionen Signal-
empfang und -übermittlung übernimmt
[9]. Dieser Definition folgend überneh-
men die Rezeptoren diese Aufgaben für
das Produktionssystem, wobei jeder ein-
zelne Rezeptor nur für spezifische Reize
(Auswirkungen) sensibel ist. Reize, für
die keine entsprechende ¹Empfangsein-
richtung`` existiert, werden nicht an die
Produktion weitergeleitet. Entwicklun-
gen im Umfeld müssen zunächst ent-
sprechend interpretiert und über einen
der verfügbaren Kanäle in die Produkti-
on übermittelt werden. Die Interpretati-
on obliegt einer dem Produktionssystem
übergeordneten Entscheidungsinstanz.
Die Reizübermittlung wird dabei weni-
ger in Form konkreter Vorgaben (z. B.
Budgetaussagen bei Investitionsent-
scheidungen), sondern vielmehr in Form
von Trendaussagen (z. B. Kosten senken,
Lieferzeiten verkürzen) erfolgen.
Als Rezeptoren können Produkt bzw.
Produktvarianten, Kosten, Zeit, Stück-
zahl und Qualität identifiziert werden.
Alle im turbulenten Umfeld entstehen-
den Anforderungen lassen sich also für
die Produktion durch Veränderung einer
oder mehrerer dieser fünf Gröûen abbil-
den.
Modellierung der Produktion
Mit Hinblick auf die kontinuierliche Ver-
änderung der Produktion auf Grund sich
ändernder Rahmenbedingungen wurde
der systemtechnische Ansatz zur Abbil-
dung der Produktion gewählt. Innerhalb
eines Regelkreises werden die über Re-
zeptoren gefilterten Unternehmensein-
flüsse in Form einer Führungsgröûe an
die Produktion weitergegeben. Dabei fin-
den lediglich Abweichungen Berücksich-
Bild 2. Regelkreis und Abbil-
dung der Produktion
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tigung, die auûerhalb des Flexibilitäts-
korridors liegen. Die Dimensionen der
Führungsgröûe entsprechen den Rezep-
toren und bilden die Zielvorgaben für
die Produktion, deren erbrachtes Ergeb-
nis in Form einer Messgröûe zurück-
geleitet wird. Aus dem Abgleich zwi-
schen Führungsgröûe und Messgröûe er-
gibt sich eine Regelabweichung, die von
der Produktionssystemplanung interpre-
tiert wird, um im Bedarfsfall mittels ei-
ner Stellgröûe eine Korrektur des Pro-
duktionsergebnisses einzuleiten. Sie
übernimmt damit die Rolle des Reglers.
Als Stellgröûe sind dabei alle Maûnah-
men zu verstehen, die innerhalb des Pro-
duktionssystems zu Veränderungen füh-
ren (Bild 2).
Das zu regelnde Objekt stellt das Pro-
duktionssystem an sich dar, welches
sich innerhalb des Modells in drei Ebe-
nen gliedert: Ressourcen-, Prozess- und
Organisationsebene. Innerhalb der Res-
sourcenebene sind alle in der Produktion
verfügbaren Ressourcen zusammenge-
fasst, die sich wiederum in verschiedene
Klassen unterteilen lassen [10, 11]. Die
für die Produktherstellung relevanten
Prozesse, sowohl direkte als auch indi-
rekte, werden auf der Prozessebene ab-
gebildet. Jedem Prozess werden dabei
die für die Durchführung notwendigen
Ressourcen zugeordnet. Organisatorisch
zusammengehörige Prozesse, d. h. Pro-
zesse, die ähnlichen Rahmenbedingun-
gen wie z. B. Schichtmodell oder Verant-
wortlichkeit unterliegen, werden auf der
Organisationsebene zu Organisationsein-
heiten zusammengefasst.
Auswirkungen
von Strukturveränderungen
Wie zuvor beschrieben, werden die äuûe-
ren Einflüsse von einer Entscheidungs-
instanz über fünf Rezeptoren gefiltert
und in eine Führungsgröûe für die Pro-
duktion umgesetzt. Bei einer Abwei-
chung der aktuellen Situation in der Pro-
duktion von den Vorgaben der Füh-
rungsgröûe muss die Differenz durch
geeignete Veränderungen in der Produk-
tionsstruktur ausgeglichen werden. In
Bezug auf das Produktionsmodell führt
dies zu einer Neuordnung auf der Pro-
zessebene. Jeder Anpassungsbedarf in-
nerhalb der Produktion als Reaktion auf
veränderte Zielvorgaben lässt sich mit
Hilfe einer endlichen Menge an Struktur-
maûnahmen (Bild 3) auf der Prozessebe-
ne umsetzen [12]. Die Umsetzung dieser
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Maûnahmen wie z. B. die Zusammenle-
gung zweier Prozesse wird dabei vorwie-
gend durch das Potenzial auf Ressour-
cen- und Organisationsebene limitiert.
Ist ein Produktionssystem in der Lage,
jede dieser Strukturmaûnahmen schnell
und kosteneffizient umzusetzen, so ist
es in höchstem Maûe wandlungsfähig.
Bild 3. Vorgehensweise zur Definition der Mindestanforderungen an Ressourcen
Veränderungen auf Prozessebene blei-
ben nicht ohne Auswirkungen auf die
unter- bzw. übergeordneten Ebenen. Auf
Grund der engen Verknüpfung von Pro-
zessen und Ressourcen ergeben sich
häufig starke Restriktionen hinsichtlich
der Anpassungsmöglichkeiten der Pro-
duktionsstruktur. Zwar existieren be-
reits Ansätze im Hinblick auf die Gestal-
tung von Ressourcen bei kontinuierli-
chen Rekonfigurationsaufgaben, jedoch
sind die vorgestellten Lösungen entwe-
der stark generalisiert oder auf einen
speziellen Anwendungsfall zugeschnit-
ten [13, 14, 15]. Zudem werden nur ein-
zelne Ressourcenklassen ± vorwiegend
Betriebsmittel ± betrachtet, während das
Zusammenspiel und die Abhängigkeiten
unberücksichtigt bleiben.
Mindestanforderungen
an Ressourcen
Es wird deutlich, dass zur Steigerung der
Wandlungsfähigkeit die Gestaltung der
Ressourcen als physische Bestandteile
eines Produktionssystems eine entschei-
dende Rolle spielt. Die Vorgehensweise
zur Identifikation der sich daraus erge-
benden Anforderungen beinhaltet zu-
nächst die Fokussierung auf Prozesse,
die für die Rekonfiguration des Produkti-
onssystems wesentlich sind. Hinter-
grund dieser Überlegungen ist die Ein-
schränkung des Untersuchungsbereichs
auf ein wirtschaftlich sinnvolles Maû, da
die erforderlichen Investitionen mit stei-
genden Anforderungen an Ressourcen in
der Regel zunehmen.
Im ersten Schritt werden daher Bei-
spiele für Veränderungsprojekte inner-
halb eines Unternehmens untersucht,
um strukturrelevante Prozesse in der
Produktion zu identifizieren (Bild 3).
So ist zu erwarten, dass der Prozess ,La-
gern` im Gegensatz zu Bearbeitungspro-
zessen nur selten von Strukturmaûnah-
men betroffen ist. Gleichzeitig werden
mit Hilfe dieser Untersuchungen die
Strukturmaûnahmen anhand ihrer Ein-
satzhäufigkeit bei bisherigen Verände-
rungsprojekten priorisiert. Nicht alle
Strukturmaûnahmen sind bezogen auf
ein Unternehmen von gleicher Bedeu-
tung. Für ein Unternehmen mit gerin-
ger Fertigungstiefe ist die Strukturmaû-
nahme ,kooperieren` von höherer Be-
deutung als für ein Unternehmen mit
einem hohen Eigenfertigungsanteil.
Auch können sich aus zwei verschiede-
nen Strukturmaûnahmen konkurrieren-
de Anforderungen an die Ressourcen
ergeben. Eine Priorisierung der Struk-
turmaûnahmen ist daher aus wirt-
schaftlichen sowie praktischen Grün-
den notwendig.
443
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Aus dem Abgleich zwischen Struktur-
maûnahmen und strukturrelevanten Pro-
zessen lassen sich die Anforderungen an
Ressourcen ableiten, die mit dem be-
trachteten Prozess verknüpft sind. Wird
beispielsweise die Strukturmaûnahme
,Integrieren` an Bearbeitungsprozessen
betrachtet, indem zwei aufeinander fol-
gende Bearbeitungsschritte zusammen-
gefasst werden, ist die Möglichkeit zur
Umsetzung vom Potenzial der zugeord-
neten Ressourcen abhängig. War das Ziel
dieser Maûnahme die Einsparung eines
Mitarbeiters, so muss der verbleibende
Mitarbeiter über die entsprechende Qua-
Bild 4. Weiteres Vorgehen
telten Anforderungen Richtlinien für die
Auswahl und Gestaltung der Ressourcen
abgeleitet.
Zusammenfassung
und Ausblick
Für ein Unternehmen ist es aus wirt-
schaftlichen Gründen nicht sinnvoll mit
Hilfe umfangreicher Flexibilitätsstrate-
gien alle Eventualitäten in der Produkti-
on abzudecken. Als Ergebnis der be-
schriebenen Vorgehensweise werden
Unternehmen durch die Fokussierung
auf die wesentlichen Anforderungen in
die Lage versetzt, mit geringem Aufwand
bei der Auslegung der Ressourcen die
entscheidenden Strukturmaûnahmen in
der Produktion umzusetzen. Die gestei-
gerte Wandlungsfähigkeit ergibt sich
aus den kombinatorischen Möglichkei-
ten anwendungsneutraler, ungerichteter
Anpassungspotenziale.
Das weitere Vorgehen zur Identifikati-
on der Mindestanforderungen an Res-
sourcen zur Steigerung der Wandlungs-
fähigkeit ist in Bild 4 skizziert und an
formale Ansätze empirischer For-
schungsarbeit angelehnt [17, 18]. Im An-
schluss an die Erarbeitung des beschrie-
benen Konzepts zur Identifikati-
on der Mindestanforderungen
werden nun Vorstudien in Unter-
nehmen unterschiedlicher Fer-
tigungsarten mit dem Ziel durch-
geführt, das beschriebene Vor-
gehenskonzept und somit die
Anwendbarkeit des systemtech-
nischen Modells zu validieren.
Dabei sind auch die Zusammen-
hänge zwischen Rezeptoren und
Strukturmaûnahmen zu unter-
suchen. Im Anschluss daran wird
das Konzept zur Darstellung in-
dustriespezifischer Ergebnisse
appliziert. Weitere Anstrengun-
gen werden in Zukunft der Erar-
beitung wandlungsfähiger Orga-
nisationskonzepte gewidmet.

lifikation verfügen, um beide Arbeits-

schritte zu bedienen.
Wichtig ist dabei die ganzheitliche Be-
trachtung aller Ressourcenklassen. Gera-
de zwischen den Ressourcenklassen Be-
triebsmittel, Personal und Gebäude be-
stehen vielfältige Wechselwirkungen,
sodass sich die jeweiligen Anforderun-
gen gegenseitig beeinflussen. Sollen
zum Beispiel für eine einfachere Anpas-
sung des Produktionssystems bei ver-
änderlichen Hauptmaterialströmen Anla-
gen und Vorrichtungen ortsflexibel, d. h.
mobil, ausgelegt werden, hat dies bei-
spielsweise direkte Auswirkungen auf
die Beschaffenheit des Bodens, der Me-
dienversorgung oder die Auslegung der
Tragwerksstrukturen [16]. Dabei sollen
keine Einzellösungen entstehen, die nur
für einen kleinen Anwendungsbereich
gültig sind. Vielmehr werden aus der
Schnittmenge der über den Abgleich
zwischen den priorisierten Strukturmaû-
nahmen und den strukturrelevanten Pro-
zessen innerhalb der Produktion ermit-
Summary
Organising changeable production systems. The growing
turbulence in the production environment demands a faster
and continuous adaptation of manufacturing systems. Flex-
ibility is needed to take control of predefined scenarios,
such as piece count fluctuations. In addition, companies in
this turbulent environment must have potentials to adapt to
conditions that are not tied to specific solutions and which,
if needed, can be activated quickly without cost-intensive
measures. The resulting capacity to react forms ± together
with flexibility ± the changeability of a company. At the
same time, both organisational and structural measures
can contribute to the adaptability of a manufacturing com-
pany. This paper describes a concept for the identification
of minimal requirements for production resources that will
allow these to undertake structural adaptations to suit mar-
ket requirements. A multi-dimensional, system theoretic
model of production forms the basis of this concept.

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Die Autoren dieses Beitrags
Dipl.-Ing. Robert Cisek, geb. 1976, studierte Ma-
schinenwesen an der TU München. Seit 2000 ist
er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut
für Werkzeugmaschinen und Betriebswissen-
schaften (iwb) der TU München. Seine For-
schungsschwerpunkte liegen in den Bereichen
Unternehmensorganisation, Fabrikplanung und
der Gestaltung mobiler Produktionssysteme
(ProMotion).
Dipl.-Ing. Christian Habicht, geb. 1974, stu-
dierte Maschinenwesen an der TU München.
Seit 2000 ist er Wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Werkzeugmaschinen und Be-
triebswissenschaften (iwb) der TU München.
Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den
Bereichen Unternehmensorganisation, Fabrik-
planung und SCM.
Dipl.-Ing. Patrick Neise, geb. 1974, studierte
Maschinenwesen an der TU München. Seit 2001
ist er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut
für Werkzeugmaschinen und Betriebswissen-
schaften (iwb) der TU München. Seine For-
schungsschwerpunkte liegen in den Bereichen
Unternehmensorganisation, Fabrikplanung und
dem Kooperationsmanagement.
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