EVALUACIÓN TÉCNICA DE

PROYECTOS
y Procesos de Fabricación
 DEFINICIÓN

También llamado estudio de ingeniería del proyecto, consiste en determinar

los procesos que generarán valor al producto, las necesidades de maquinaria,
espacios, capital humano y en general todos los recursos requeridos para
llevar a cabo el proyecto.
 ETAPAS

Este estudio se compone de tres etapas:

Descripción de los proyectos

Definir tiempos y operaciones

Determinación de recursos.
 CONSIDERAR AL EVALUAR

Las características de dimensionamiento adecuado a tolerancias, superficies

rugosas o pulidas en el acabado, son requeridas para estar disponibles 
para fundición, conformado, técnica metalúrgica y otros procesos de
conformado 

Las partes geométricas puedes ser muy complejas o muy costosas para ser
manufacturadas por otros procesos.
Adicional a lo anterior, es inevitable el desperdicio de material en el proceso
de fabricación y maquinado, las proporciones de baja producción y los
procesos de produción tienen efectos en detrimiento de superficies de
las partes producidas
3
EL CORAZÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA: ELIMI-
NACIÓN DEL DESPERDICIO

Muchas buenas compai'l(as americanas respetan a las personas, prac-

tican kaizen y otras herramientas del TPS. Pero lo que es importante es
tener todos estos elementos juntos como un sistema que debe ser
practicado d(a a d(a, de manera muy constante -no en sprints- y de
forma exclusiva en el taller.
FUJIO CHO

Presidente de Toyota Motor Corporation

En el cap(tulo anterior hemos visto la filosof(a de eliminar el desperdicio o

muda, en japonés, al realizar un paseo por planta con Ohno. AlU pas6 gran
parte de su tiempo aprendiendo a plasmar sobre el papel las actividades que
aPiadfan valor al producto y deshaciéndose de las que no lo hadan. Es
importante tener presente esto, ya que la mayor(a de herramientas del TPS y
principios del modelo Toyota derivan de esta base.
Quiero dejar claro que el sistema de producción de Toyota (TPS) no es el
modelo Toyota. El TPS es el ejemplo más sistemático y más desarrollado
para demostrar que los principios del modelo Toyota pueden cumplirse. El
modelo Toyota se basa en los principios esenciales de la cultura de Toyota,
que permiten al TPS funcionar de manera tan efectiva. Sabiendo que son
diferentes, el desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntimamente liga-
dos a la evolución y desarrollo del modelo Toyota.
Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación
desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre
«¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el cliente in-
terno de las siguientes etapas de la producción, como al final, para el cliente
externo). De esta manera queda definido el valor. Si conocemos la visión del
cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos con valor ai'ladido
de los que no lo aportan. Esto se puede aplicar a cualquier proceso: de pro-
ducción, información o servicios.
Tomemos el ejemplo de una operación de montaje manual en una línea
de ensamblaje de chasis de camión (ver figura 3-1). El operario realiza mu-
chas actividades, pero generalmente sólo un reducido número ai'laden valor
al producto, que es lo único que al cliente realmente le interesa. En este
caso, sólo hay tres pasos identi ficados que a~aden valor. Algunos de los
pasos que no a~aden valor también son necesarios; por ejemplo, el operario
ha de alcanzar el destornillador. Conviene minimizar el tiempo empleado en
las operaciones sin valor a~adido colocando las herramientas del material lo
más cerca posible al punto de montaje.
A continuación describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha
identificado Toyota, el desperdicio que no a~ade valor en procesos de la em-
presa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de pro-
ducto. a la generación de órdenes. válidos también en la oficina y no sólo en
las lfneas de producción. A éstos se les aP\adir(a un octavo desperdicio, que
también he incluido.
 Tollo - '" " m 3le nales a a hnea de mcntap3
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lttojtfr lo$ t orniflo$ en r:l compom:nte

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C~min:~r do nue~vo h;st~ ol $ig JiontCI componontc

t. Sobreproducci6n: En la producción de artkulos para los que no

hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar
recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costes de
transporte por exceso de inventario.
2. Esperas ('iempo con inactividad) : Generado cuando se desapro-
ved1an los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas
o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la si-
guiente herramienta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza,
 etcétera, o simplemente sin poder trabajar por falta de material,
retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de
botella.
J. Transpolies o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se
desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos,
lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de mate-
riales, piezas, artrculos acabados a un o desde un almacén, o
entre procesos.
4· Sobreprocesar o procesar incorrectamente: Ocurre como conse-
cuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar
las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a herra-
mientas defectuosas o al disel'lo de producto, lo que causa
movimientos innecesarios y produce defectos. También se ge-
nera desperdicio cuando se producen productos de una calidad
más elevada de la requerida.
5· Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en
proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso
más largos, obsolescencias, dai'los en los artfculos, en costes
 de transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inven-
tario esconde otros problemas como producciones no equili-
bradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos,
paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las
máquinas.
6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los
operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar pie-
zas, herramientas, etcétera. También por caminar se considera
desperdicio.
7- Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar.
Las reparaciones por trabajos, chata rra, sustituciones e inspec-
ciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y
esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo,
ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de
aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.

Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importante es la

sobreproducción, ya que causa la mayorra de los demás desperdicios.
Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del
proceso de fabricación, ne.cesariamente creamos más inventario en algún
lugar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado esperando a
ser procesado en la siguiente operación. Los fabricantes de producción en
masa o en grandes lotes se excusan preguntando, «¿qué problema existe, si
la gente y los equipos están produciendo p i ezas~>>. El problema es que estos
grandes almacenes (el inventario entre procesos) conducen a comporta·
mientos poco óptimos, como reducir la motivación de mejorar conti-
nuamente las operaciones. ¿Por qué preocuparse sobre mantenimiento pre-
ventivo en los equipos si de todos modos cuando hay paradas el montaje
fina l no se ve afectado de una manera inmediata? ¿Por qué estar preocu-
pados por unos pocos fallos de calidad cuando simplemente basta con
apartar las piezas defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiempo en
que una pieza defectuosa recorre su camino hasta la sigu iente operación,
cuando el operario la intente usar, podr(an llegar a haber semanas de piezas
defectuosas dentro del proceso amontonadas en los almacenes!1
La figura 3-2 muestra este desperdicio a través de una simple cronolog(a
del proceso de fundición, mecan izado y montaje. Como sucede en la mayor
parte de las operaciones orientadas de una manera tradicional, la mayoría
del tiempo empleado por el material es en rea lidad desperdiciado. Y como
cualquiera que haya asistido a un seminario sobre producción lean o TPS
reconocerá este porcentaje, no voy a repetirme. Desde una perspectiva lean,
lo primero que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el mapa
del flujo de valor siguiendo el camino del material (o papel o información) a
través del proceso. Es mejor caminar por el Aujo actual para poder recoger
la mayor cantidad de datos. Podemos dibujar este camino en un plano, cal-
cular el tiempo y la distancia recorrida y darle un nombre técnico: «diagrama
de espagueti». Incluso los que lleven más tiempo trabajando en esa planta
quedará sorprendida por los resultados de este ejercicio. La importancia de
la figura 3-2 es que se han tomado los procesos de transformación más
básicos y se han desplegado, hasta el punto de que el valor ai'ladido apenas
se distingue.

Figura 3·2. Desperdicios en una cadena de vaJor.

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Descubrf un ejemplo increfble de todo esto mientras hada de consultor

en un fabricante de tuercas de acero. Los ingenieros y directivos me asegu-
raron que su proceso no se podrfa beneficiar de la producción lean porque
era muy simple. Llegaban bobinas de alambre y se cortaban, se confor-
maban, eran tratadas térmicamente y colocadas en cajas. El material flu (a a
través de máquinas automáticas a un ritmo de cientos de tuercas por mi-
nuto. Cuando seguimos el flujo de valor (y de no valor), sus declaraciones
resultaron cómicas. Empezamos en el muelle de entradas y cada vez que
cre(a que el proceso ya habfa finalizado, recorr(amos de nuevo toda la planta
hacia la siguiente operación. Las tuercas en un momento dado abando-
naban la planta durante unas cuantas semanas para ser tratadas, porque la
dirección hab(a calcu lado que subcontratar el tratamiento térmico era más
económico. Cuando todo estuvo analizado, el proceso de fabricación de
tuercas, que representaba unos pocos segundos en la mayorfa de las opera-
ciones, con excepción del tratamiento térmico que tardaba unas cuantas
horas, llegaba a alargarse semanas o incluso meses. Calculamos el porcen-
taje de valor ai'\adido para diferentes lfneas de producto y obtuvimos cifras
entre un o,oo8% y un 2 o 3%. Y, ¡atención! Para empeorar las cosas, las
paradas y aver(as de las máquinas eran un problema frecuente, a conse-
cuencia del cual se acumulaban grandes cantidades de materiales alrededor.
Algunos directivos avispados habfan calculado que subcontratar los tra-
bajos más profesionales era más barato que contratar a gente a jornada
completa. Por eso a menudo no hab(a nadie para arreglar una máquina
estropeada, abandonada sin un buen trabajo de mantenimiento preventivo.
Los rendimientos locales eran potenciados a costa de ralentizar el flujo de
valor, que le creaba grandes cantidades de inventarios en proceso de piezas
acabadas y hada perder mucho tiempo en la identificación de los problemas
(defectos) que redudan la calidad. Como resultado, la planta ten(a una Aexi-
bilidad nula respecto a los cambios en la demanda del cliente.

La mejora tradicional de procesos frente a las mejoras lean

El punto de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en iden-
tificar las deficiencias locales: « Ir a las máquinas, los procesos con valor
aP\adido y mejorar su rendimiento o acelerarlos o cambiar a la persona por
un automatismo.» El resultado debeda ser un porcentaje significativo de
mejora para estos procesos individuales, pero se logra poca incidencia en el
flujo de valor global. Todo esto se ratifica por el hecho de que en la mayor(a
de los procesos hay relativamente pocos pasos con valor aPiadido, por lo
que mejorar estos pasos no nos aporta mayor valor ai'ladido. Sin una menta-
lidad lean, la mayorra de la gente no puede ver las enormes oportunidades
de reducir desperdicios eliminando o reduciendo las actividades sin valor
a Piad ido.
En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran
número de actividades sin valor ai'ladido que se suprimen. A lo largo del
proceso, el tiempo, que es un factor con valor aPiadido, también se ha redu-
cido. Estos aspectos pueden verse claramente tomando el proceso de fabri -
cación de tuercas como ejemplo y creando una célula de flujo pieza a pieza.
En la producción lean, una célula consiste en colocar de forma cerrada a
personas, máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del pro-
ceso. Se crean células para facil itar el flujo pieza a pieza de un producto o
servicio a través de varias operaciones, por ejemplo, soldadura, montaje,
empaquetado de unidad en unidad , a un ritmo determinado por las necesi-
dades del d iente con los menores retrasos y esperas posibles.
Tomemos el caso de las tuercas. Si se implantan en lfnea los procesos
necesarios para fabricarlas en una célula y luego enviamos las tuercas en
lotes muy pequel'los de una operación a otra en un flujo pieza a pieza, lo que
antes tardaba semanas en ser completado ahora puede hacerse en pocas
horas. Y este caso no es un caso atfpico. En empresas de todo el mundo y
en bastantes ocasiones, ha sido demostrada la magia de obtener grandes
ganancias en productividad y calidad y grandes reducciones de stocks y
tiempo de proceso, a través del flu jo pieza a pieza. Parece milagroso y los
resultados son siempre los mismos. ~sta es la causa de por qué el flujo
pieza a pieza es el objetivo último de la producción lean. En él se han elimi-
nado muchos de los ocho tipos de desperdicios de Toyota.
En realidad, el objetivo último de la producción lean se cumple en la apli-
cación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación, desde el di-
serlo del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la producción
ffsica. Todos los que conozco que experimentan el poder de la filosofla lean
se convierten en fanáticos defensores y quieren eliminar el desperdicio en
todas partes, aplicándolo a cualquier proceso, desde la administración a la
ingenierra. Pero les advierto que, como cualquier otra herramienta o pro-
ceso, la respuesta no consiste en crear células en cualquier sitio. Ocurrió,
como ejemplo, en la planta de tuercas donde se creó una célula para cortar y
conformar. Desafortunadamente, también compraron una máquina muy
cara, compleja y totalmente informatizada. la máquina estuvo averiada du-
rante mucho tiempo, lo que ocasionó retrasos. Además las tuercas conti-
nuaban saliendo de la célula para ser tratadas térmicamente, tardando sema-
nas en volver. El inventario se incrementaba en lugar de disminuir. La «Cé-
lula lean>> se convirtió en el hazmerrefr de los trabajadores de la planta, ya
que podfan ver claramente el desperdicio, un problema serio para cualquier
mejora de proceso lean.

El diagrama de la «casa del TPS>•: un sistema basado en una estructura, no

sólo en un conjunto de técnicas
Durante décadas, Toyota simplemente se dedicó a aplicar y mejorar el TPS
en las plantas, d(a tras d(a, sin documen tar la teor(a del TPS. Los traba-
jadores y directivos estaban constantemente aprendiendo nuevos métodos y
variando antiguos métodos a través de su aplicación en las plantas. La co-
municación era fuerte en tanto que era una empresa relativamente pequePia,
por eso «las buenas prácticas» desarrolladas en Toyota se divulgaban a
otras plantas de Toyota y finalmen te a los proveedores. Pero al ir madu-
rando estos procedimientos en Toyota, quedaba claro que la tarea de ense-
i\ar el TPS a los proveedores nunca acabada. Para eso, Fujio Cho, disdpulo
de Taiichi Ohno, lo desarrolló con una representación simple: una casa.
El diagrama de la <<Casa del TPS» (ver figura 3·3) se ha convertido en uno
de los s(mbolos más reconocibles de la fabricación moderna. ¿Por qué una
casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el
techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles debi-
litan todo el sistema. Hay diferentes versiones de la casa, pero los principios
esenciales se mantienen. Empieza con los objetivos de la mejor calidad, el
coste más bajo y ellead time más corto -el techo-. Luego hay dos pilares: el
just-in-tíme, probablemente la caracter(stica más visible y publicitada del
TPS, y eljídoka, que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la
siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas, la automatización
con implicación humana. En el centro del sistema está la gente. Finalmente,
hay varios elementos en los cimientos, que incluyen la necesidad de unos
procesos estandarizados, estables, confiables y, también, el heijunka, que
significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como
en variedad. La programación nivelada o heijrmka es necesaria para man-
tener el sistema estable y permitir trabajar con un inventario m(nimo. Los
grandes picos en la producción de ciertos productos o la exclusión de otros
provocarán escasez de referencias a menos que se le arlada al sistema un
inventario.

Figura 3·3· El sistema de producción de Toyota.

 ~­~

La I'!Mjor calidad - el rnenor cot1e - el menor lfuJd time -

--
la mejor se¡¡uridad - plena rlloral
oailizando cllluio de tobricoáón, eli -ninonec dc,perdicio'
r-
Juat-ia-ti..e Personat v •quipos da traiNrjo Jidob
Pieza CO!Te.cte, tr le ICalided tll la prgpa
• Scleoorón • Qlp:.ert:.do~
ca111;iad IUIU y l"l ti 1~88}
lierrpo r~t.;¡~Wido • Objél vo.~ para la lon3 de Hacer '' sib es les
cx:m ures dB;:isiones

----------
prot lemaa
• Rtflt¡c dt T_, • Poi v~lan;es
Ú7UJ • Pa·adaa auto·moticas
• FIJ.o cont nuo • Andan

---- ----- -
• Si1.:err.tica pul/ Mejora continua • Sepwilción hombr.
• Call"ti::o rát=ido de rr áqu ina
p~ora:ion • S ~temaunti-errcr
• logrstoca l,.egrlll ....--· Redur;r;lón de despeRJir;lo• • CIJfMtol dt cali~ ,,
al p.lll!l-:o de !I'Bbato
• Gendti • DEte~r on de
• Ra!olución de la CM. SI
G"nlml"" 1 " " '' "" ditir o
, "~1 de los problemas
• 5 Pxqués • Reeolucioo de 15 "orqJ3§1
pr:ltllemas
'·
Producción ...-vel!da !fte~unbl

Proc:tsos eetablec y ectandanza:loc

G81tión V &Ull

Ftlosof a del mod! o T~a

Todo elemento de la casa es en s( mismo crftico, pero lo más importante

es la manera en que estos elementos se refuerzan unos a otros. El JIT signi-
fica eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger
las operaciones contra los problemas que aparecen en la producción. El
ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo de la demanda
del cliente o takt (palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo) . Usando
pequel'los almacenes (eliminando la «red de seguridad») los problemas
como los defectos de calidad serán inmediatamente visibles. Esto refuerza
el jidoka, que interrumpe el proceso de producción. Esto significa que los
trabajadores deben resolver los problemas inmediatamente y urgentemente
para reanudar la producción. En los cimientos de la casa está la estabi lidad.
Irónicamente, el requerimiento de trabajar con poco inventario y parar la
producción cuando hay un problema causan inestabilidad y la sensación de
urgencia entre los trabajadores. En la producción en masa, cuando la má-
quina se avería, no hay sensación de urgencia: el departamento de manteni-
miento puede programarse la reparación mientras el inventario mantiene el
resto de las operaciones funcionando. Contrasta con la producción /tan,
donde un operario que para un equipo para arreglar el problema, provoca
que otras operaciones paren de producir a continuación, lo que crea una
crisis. Por eso hay siempre una sensación de urgencia en todo el personal
de producción para arreglar los problemas conjuntamente y mantener los
equipos funcionando. Si el mismo problema se sucede repetidas veces, los
responsables deberán rápidamente poder concluir que es una situación crr-
tica y que es momento de inverti r en mantenimiento TPM (Total Productive
Maintenance), donde todos aprendan cómo limpiar, inspeccionar y man-
tener a los equipos. Para que un sistema no esté constantemente parándose
es necesario un alto nivel de estabilidad. La gente está en el centro de la
casa, porque sólo a través de la mejora continua pueden las operaciones
alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe ser formada para poder
ver el desperdicio y solucionar los problemas hasta su causa ra(z -pregun-
tándose repetidamente por qué ocurre realmente el problema-. La reso-
lución de problemas debe llevarse a cabo en el lugar adecuado para ver lo
que ocurre realmente (genchi genbuesu).
En algunas versiones del modelo de la «casa» se aPiaden a los cimientos
algunas de las filosoffas del modelo Toyota, como el «respecto a la huma-
nidad». Mientras Toyota a menudo presenta esta casa con los objetivos de
coste, calidad y tiempo de entrega, actualmente, en sus plantas, siguen una
práctica común en Japón de focalizarse en el QCDSM (del inglés calidad,
coste, entregas, seguridad y moral) o alguna de sus variantes. Toyota nunca
sacrificarra la seguridad de sus trabajadores por la producción. Y no lo nece-
sita, ya que eliminar el desperdicio no implica crear ambientes de trabajo
estresantes o inseguros. Tal como Ohno escribió:2

Cualquier método disponible de mejora de la productividad para reducir el

coste debe, por supuesto, ser perseguido vigorosamente; pero nunca debemos
olvidar que la seguridad es la base de todos nuestras actividades. Hay
momentos en que Jos actividades de mejora no actúan en nombre de la segu-
ridad_ En esos momentos, debe volverse al punto de partido y coger otro co-
mino poro lograr nuestro prop6sito. Pero nunca hoy que estar satisfecho con la
no acci6n, sino que se debe cuestionar y redefinir el prop6sito para lograr la
•
meJora.

Conclusión
El TPS no es un kit de herramientas. No es sólo un conjunto de herra-
mientas lean como el just-in-time, las células, las sS (ordenar, estabilizar,
limpiar, estandarizar y mantener, como se verá en el caprtulo 13), kanban,
etcétera. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas
las partes contribuyen en el todo. Todo el conjunto, desde sus raíces, se
focaliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente
los procesos en los que trabajan. Desafortunadamente, demasiados libros
sobre producción lean refuerzan este malentendido de que el TPS es una
colección de herramientas que nos conducen a operaciones más eficientes.
El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las
personas está ausente. Cuando se ve de una manera más abierta, el TPS
sólo trata de aplicar los princi pios del modelo Toyota. El foco inicial está en
la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la
misma manera a la ingenierfa y a los negocios.
En el próximo capftulo revisaremos los 14 principios del modelo Toyota,
que son la base de la cultura que hay detrás del TPS, y el objetivo de este
libro. En los capftulos 5 y 6 se verán los 14 principios en acción -a través de
la historia de los desaffos que Toyota afrontó para desarrollar el Lexus y el
Prius.
 REFERENCIA ELECTRÓNICA
Jeffrey K. Liker (2019): Las claves
del éxito de Toyota: 14 principios
de gestión del fabricante más
grande del mundo.

https://es.scribd.com/book/
462417445/Las-claves-del-exito-de-
Toyota-14-principios-de-gestion-
del-fabricante-mas-grande-del-
mundo