Geschäftsplan Pflegeheim

PLANUMRISS
1. Zusammenfassung
1.1 Ziele
1.2 Mission
1.3 Schlü ssel zum Erfolg
2. Organisationszusammenfassung
3. Leistungen
4. Zusammenfassung der Marktanalyse
5. Management Summary
6. Strategie- und Umsetzungszusammenfassung
7. Finanzplan
8. Anhang

1. Zusammenfassung
Wo wü rden Sie leben wollen, wenn Sie tä glich Hilfe brä uchten? Natü rlich bei Ihnen zu Hause. Bright
House zielt darauf ab, das Zuhause fü r 14 glü ckliche Vollzeitbewohner mit betreutem Wohnen zu sein,
die medizinisch qualifizierte Pflege in einer respektvollen, sich selbst erhaltenden Gemeinschaft
anbieten und qualifizierte Pflege fü r Kurzzeitbewohner anbieten. Auf unserem wunderschö nen, neu
renovierten 6 Hektar großen Grundstü ck (dem ehemaligen Wayfield Bed and Breakfast) in der kleinen
College-Stadt Middletown, CT, vereint Bright House jahrzehntelange Erfahrung und innovative,
alternative Visionen des Potenzials in den letzten Jahren unserer ä lteren Familienmitglieder. In
unseren ersten fü nf Jahren werden wir eine neue Art von Altenpflegemodell etablieren, das auf der
Idee basiert, dass ä ltere Menschen vollstä ndig verwirklichte Menschen sind, mit Ideen, Gedanken und
Erfahrungen, die von Bedeutung sind.
Kö nnen Sie uns helfen, dieses Ziel zu erreichen?

1.1 Ziele
Fü r unser erstes Jahr haben wir vier finanzielle Ziele:

 Angemessene Mittel fü r die Grü ndung zu beschaffen.

 Im Laufe von sechs Monaten alle Rä ume im Haupthaus zu befü llen.
 Die Einrichtung fü r qualifizierte Krankenpflege zu erö ffnen und sie danach fü r 25 Tage pro
Monat in 9 bis 10 Zimmern zu halten.
 Beginn der Entwicklungsimplementierung fü r den laufenden Finanzierungsbedarf der
Jahre zwei bis fü nf.

Wir haben auch andere, nicht finanzielle Ziele:

 Ein warmes, komfortables, sicheres und ansprechendes Zuhause fü r bis zu 14 stä ndige
Bewohner. Laufendes Feedback durch die Resident House Councils wird uns wö chentlich ü ber
unsere Fortschritte informieren.

1
  Um unseren temporä ren Medicare-Bewohnern eine qualifizierte medizinische Versorgung in
einer ä hnlich respektvollen Atmosphä re zu bieten.
 Bereitstellung angemessener Schulungen, Mentoring und Vergü tung fü r unser
Betreuungspersonal, um Arbeitszufriedenheit zu schaffen.

1.2 Mission
Bei Bright House fö rdern wir die Wü rde und das Selbstwertgefü hl aller unserer Bewohner und
bemü hen uns, ihnen eine hervorragende Lebensqualitä t zu bieten, die von den Bewohnern individuell
und als Gruppe definiert wird. Zu diesem Zweck fö rdern wir die Entscheidungsfindung der Bewohner
durch die Hausrä te, den Zugang zu allen Bereichen ihrer Hä user hier im Bright House und die
Selbstbestimmung in Bezug auf Aktivitä ten, Sozialisation und Essensprä ferenzen. Bright House ist
nicht nur eine Betreuungseinrichtung - es ist ihr Zuhause und ihre Gemeinschaft.

Wir schätzen auch die Zeit, die Fähigkeiten und die Expertenmeinungen unserer Mitarbeiter. Wir
verpflichten uns, faire und existenzsichernde Löhne, angemessene, strukturierte Arbeitspläne und klare
Pflichten und Bereiche von Rechten und Pflichten für jedes Teammitglied bereitzustellen. Wir erwarten von
den Mitarbeitern nicht, dass sie Arbeiten ausführen, für die sie nicht geschult sind. Wir erwarten von ihnen,
dass sie ihre Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsabläufe oder der Pflege von Bright House mitteilen.
Unser Ziel ist es, Arbeitsplätze zu schaffen, die nicht nur die Familien unserer Mitarbeiter versorgen,
sondern ihnen auch einen Raum bieten, um in der Welt um sie herum etwas zu bewirken, indem wir uns um
die am stärksten gefährdeten Mitglieder unserer Gemeinschaft kümmern und sie fachkundig unterstützen.

1.3 Schlüssel zum Erfolg

Wir haben vier Schlü ssel zum Erfolg fü r Bright House identifiziert:

 Wir bieten eine stä rker auf die Bewohner ausgerichtete, kleine Pflege zu Hause als unsere
Konkurrenten;
 Unser innovativer Einsatz von Altenhelfern senkt die Kosten fü r die Bereitstellung dieser Pflege
erheblich;
 Unsere faire Lohn- und Teamstruktur senkt die Unzufriedenheit und damit die
Fluktuationsraten unter unseren Mitarbeitern;
 Unsere qualifizierte Pflegeeinrichtung vor Ort gewä hrleistet die Kontinuitä t der Pflege, wenn
unsere Bewohner eine intensivere Unterstü tzung benö tigen.

2. Organisationszusammenfassung

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Bright House ist eine gemeinnü tzige 501(C)(3) Gesellschaft in Middletown, CT, mit dem Ziel, einer
kleinen Gruppe ä lterer Bewohner ganzheitliches und respektvolles betreutes Wohnen und qualifizierte
Pflege zu bieten. Unser Hauptstandort ist das alte Wayfield Bed and Breakfast an der Farmer's Road,
das wir in den letzten fü nf Monaten in eine zwei Gebä ude umfassende Pflegeeinrichtung umgewandelt
haben, die dem Eden Alternatives "Greenhouse" -Modell fü r aufgeklä rtes Ä ltestenleben entspricht.
(Siehe Architekturzeichnung, beigefü gt.)
Unser medizinischer Direktor, Dr. Mildred Johnson, M.D., M.S.W., aus New Haven, ist einer der
angesehensten Gerontologen in Neuengland. Sie wird von vier lizenzierten praktischen
Krankenschwestern und sechs Altenhelfern unterstü tzt, die alle nichtklinischen Aufgaben wie tä gliche
Hilfe, Wä schewaschen, Kochen und Putzen ü bernehmen. Einmal im Monat besucht unser beauftragter
Ernä hrungsberater das Retreat, um Kochkurse zu geben und die Ernä hrungsbedü rfnisse der einzelnen
Bewohner zu ü berprü fen. Die gesamte Belegschaft wird sich dreimal im Jahr mit unserem Vorstand
treffen, um den Personal- und sonstigen Bedarf der Einrichtung zu bewerten.
Unsere Finanzgeschä fte werden von Madeleine Morgan ü berwacht, die seit 27 Jahren gemeinnü tzige
Finanzierungs- und Gehaltsabrechnungsabteilungen leitet (siehe beigefü gten Lebenslauf). Sie wird
von einer hauptberuflichen Medicare-Verbindungs-/Abrechnungsspezialistin und einem Teilzeit-
Entwicklungsbeauftragten unterstü tzt.

2.1 Was Bright House einzigartig macht

Obwohl das Krankenhausmodell der Pflege, das in den meisten Pflegeheimen praktiziert wird, gute
Ergebnisse fü r Medicaid- und Medicare-Abrechnungszwecke liefert - das heißt, leicht quantifizierbare
Listen von verabreichten Verfahren und Medikamenten, Testergebnisse und abrechenbare Pflegezeiten
- bietet es keine gute Lebensqualitä t fü r die Bewohner (oder "Patienten", wie sie im
Krankenhausmodell genannt werden).
Bei Bright House sehen wir eine andere Mö glichkeit, unseren ä lteren Mitgliedern durch eine neue
Phase in ihrem Leben zu helfen. In der Erkenntnis, dass der Ort, an dem sie leben, ihr Zuhause ist und
ihnen gehö rt, nicht dem medizinischen Personal, haben wir eine Einrichtung eingerichtet, die nicht
nur ihre medizinischen und kö rperlichen Bedü rfnisse erfü llt, sondern auch ihre sozialen Beziehungen,
ihre individuelle Wü rde und ihre persö nlichen Vorlieben nä hrt. Jeder Bewohner verfü gt ü ber ein
privates Zimmer mit Badewanne, das sich zu einem zentralen gemeinsamen Gemeinschaftsbereich mit
Kü che, Wohnzimmer und Esszimmer ö ffnet, in dem alle Mahlzeiten gemeinsam an unserem 15 Fuß
langen Esstisch im Bauernstil eingenommen werden.
Weitaus verheerender als kö rperliche Krankheit fü r unsere Ä ltesten ist der Mangel an Sinn und Zweck.
Studien haben immer wieder gezeigt, dass Senioren, die sich mit Aktivitä ten beschä ftigen, die sie fü r
sinnvoll halten, viel eher geistige Schä rfe, kö rperliche Gesundheit und emotionales Wohlbefinden
behalten. Obwohl das Krankenhausmodell versucht, eine solche Stimulation zu bieten, werden seine
"Aktivitä ten" in der Regel von Mitarbeitern organisiert, mit wenig oder gar keinem Input von
"Patienten", und werden nur zu einer weiteren Reihe von erforderlichen Aufgaben fü r alle Beteiligten.
Bei Bright House haben wir bereits begonnen, mit potenziellen Bewohnern zusammenzuarbeiten, um
Interessensgebiete und Methoden der Beteiligung der Gemeinschaft zu identifizieren, die sie
ansprechen werden.

2.2 Rechtsträger
Bright House ist als gemeinnü tzige 501(C) (3) Gesellschaft in Middletown, CT, gechartert. Sein
Vorstand setzt sich aus den lokalen medizinischen und Gemeindeorganisationen zusammen.
Vorstand
Prä sident: Dr. Michael Medical, M.D.
Mitglieder: Laurie Law, Susie Social-Worker, M.P.H., John Leader.

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2.3 Inbetriebnahme-Zusammenfassung

Anlaufkosten

Einer der größten Posten in unserem Start-up-Budget ist ein computergestütztes Patientenakten-System.
Vorentwürfe dieses Systems wurden bereits von DigInfoMedTel erstellt. Zusätzlich zu dem offensichtlichen
Vorteil, dass mehrere Mitglieder des Pflegeteams bei Schichtwechseln problemlos Informationen
austauschen können, ermöglicht dieses System unseren Bewohnern und Mitarbeitern, den Überblick über
chronische Erkrankungen zu behalten, allmähliche, aber schwerwiegende Veränderungen des Zustands zu
überwachen, die bei täglichen Interaktionen übersehen werden könnten, und quantifizierbare medizinische
Daten für unsere Medicare-Patienten in der qualifizierten Pflegeeinrichtung zu bestätigen.

Start-up Assets

Zu den kurzfristigen (kurzfristigen) Vermögenswerten gehören Anlaufbestände in Höhe von 6.000 USD
(Bettwäsche, Reinigung und medizinische Einwegartikel) und nicht ausgegebene, kleinere medizinische
Geräte, die schnell abgeschrieben werden und im vierten oder fünften Jahr ersetzt werden müssen.

Zu den langfristigen Vermögenswerten gehört unser bestehender Standort, das ehemalige Wayfield Bed and
Breakfast, das derzeit mit 400.000 US-Dollar bewertet wird, einschließlich Renovierungen. Der Standort
wurde uns im vergangenen Februar von Evelyn und Jack Bright zur Verfügung gestellt, mit der Bedingung,
dass wir eine kleine Medicare-Einrichtung in den Gesamtplan aufnehmen. Diese Kategorie umfasst
neue langfristige Vermögenswerte, die wie folgt benötigt werden: 200.000 USD für (langfristige,
wiederverkaufbare) medizinische Geräte und 150.000 USD für die Erstausstattung nach der Renovierung.

Medizinische Geräte:

 1 Voll beladener Crashwagen

 Standard-Ü berwachungsgerä te (Blutdruck, Zucker usw.)
 Ruftastensystem

Ausstattung:

Fü r die Gemeinschaftsbereiche beider Gebä ude benö tigen wir Sofas, selbsthebende Liegen, Tische und
Stü hle, die den Bedü rfnissen unserer Bewohner entsprechen. Wir haben 35.000 US-Dollar fü r die
Einrichtung der vier Gemeinschaftsrä ume bereitgestellt.
Jedes Privatzimmer benö tigt mindestens ein krankenhausfä higes Bett, Bettwä sche, eine Kommode und
ein Telefon. Mit der verbleibenden Finanzierung bleiben etwas mehr als 6.000 US-Dollar pro Zimmer
ü brig. Dieses Budget ermö glicht es uns, unseren Bewohnern in ihren neuen Hä usern eine attraktive,
funktionale und komfortable Umgebung zu bieten. Jedes Schlafzimmer im Hauptgebä ude verfü gt ü ber
genü gend Platz, damit die Bewohner viele vertraute Mö bel mitbringen kö nnen (bis zu zwei
Beistelltische und Flü gel-/Liegestü hle sowie einen zweiten Schminktisch oder einen gleichwertigen
Tisch).

Finanzierung

Um diese Anlaufkosten zu finanzieren, haben wir uns ein zinsgü nstiges Darlehen in Hö he von 210.000
US-Dollar gesichert und Spenden und Zusagen in Hö he von 291.500 US-Dollar gesammelt. Wir haben
auch den Wert (400.000 $) der Bright House-Immobilie in die Kategorie "gesammelte Spenden"
aufgenommen, um unser Vermö gen genau widerzuspiegeln. Wir mü ssen bis zum 1. Januar zusä tzliche
7.650 $ aufbringen, um den Betrieb aufzunehmen.

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Inbetriebnahme
Anforderungen
Anlaufkosten
Rechtliches $500
Schreibwaren etc. $200
Werbung $2,450
Versicherung $8,000
Computergestü tztes Patientenakten-
$20,000
System
Kostenpflichtige medizinische Gerä te $13,000
Mitarbeiterschulung $5,000
Summe Anlaufkosten $49,150
Start-up Assets
Erforderliche Barmittel $78,000
Anlaufinventar $6,000
Sonstiges Umlaufvermö gen $31,000
Langfristige Vermö genswerte $750,000
Summe Aktiva $865,000
Gesamtanforderungen $914,150

Start-up-Finanzierung
Zu finanzierende Anlaufkosten $49,150
Start-up-Vermö genswerte zu
$865,000
finanzieren
Erforderliche Gesamtfinanzierung $914,150
Aktiva
Nicht zahlungswirksame
Vermö genswerte aus der $787,000
Inbetriebnahme
Barmittelbedarf aus der
$78,000
Inbetriebnahme
Zusä tzliche Barmittel gesammelt $0
Barguthaben am Startdatum $78,000
Summe Aktiva $865,000
Verbindlichkeiten und Kapital
Passiva
Kurzfristige Kreditaufnahme $5,000
Langfristige Verbindlichkeiten $210,000

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Verbindlichkeiten (ausstehende
$0
Rechnungen)
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
$0
(zinslos)
Summe Passiva $215,000
Kapital
Geplante Investition
Gesammelte Spenden $597,000
Verpfä ndete Spenden $94,500
Benö tigt $0
Zusä tzliche Investitionsanforderung $7,650
Geplante Gesamtinvestition $699,150
Verlust bei Inbetriebnahme
($49,150)
(Anlaufkosten)
Gesamtkapital $650,000
Summe Kapital und Verbindlichkeiten $865,000
Gesamtfinanzierung $914,150

2.4 Standorte und Einrichtungen

Wir haben jetzt die fü nfmonatige Renovierung des ehemaligen Wayfield Bed and Breakfast in unseren
beiden Haupteinrichtungen fast abgeschlossen. Das Hauptgebä ude wird unsere privat versicherten,
betreut lebenden Bewohner beherbergen. Die qualifizierte Pflegeeinrichtung auf der anderen Seite des
Hofes bietet eine intensivere Betreuung fü r postoperative und sich erholende vorü bergehende
Bewohner und bietet bei Bedarf einen Rahmen fü r eine verstä rkte Versorgung unserer Bewohner.
Jeder Bewohner unseres Refugiums fü r betreutes Wohnen verfü gt ü ber ein eigenes Schlafzimmer und
ein Bad, das sich zu einem zentralen sozialen Bereich mit Wohnzimmer, Esszimmer und Kü che ö ffnet.
Wir haben zwei grö ßere Zimmer, die verheiratete Paare aufnehmen kö nnen, die gleichzeitig einziehen,
fü r insgesamt 12 Zimmer mit Platz fü r bis zu 14 Einwohner. Jeder Raum ist rollstuhlgerecht und bietet
Platz fü r Wartungsmaschinen wie Sauerstoff.
Die qualifizierte Pflegeeinrichtung links vom Hauptgebä ude kann bis zu elf Erwachsene beherbergen
und ist der einzige Bereich der Einrichtungen, in dem Bewohner untergebracht werden, die Medicare-
oder Medicaid-Zahlungen erhalten. Dieser Teil von Bright House hat zwei Zwecke: als kurzfristiges
Rehabilitationszentrum fü r Gemeindemitglieder, die sich von Operationen oder medizinischen
Notfä llen erholen, und als Full-Service-Pflegeeinrichtung fü r Bewohner, die sich im Hauptgebä ude
nicht mehr ausreichend um ihre eigenen Bedü rfnisse kü mmern kö nnen. Die Kontinuitä t der Lage, die
sozialen Kontakte und die Qualitä t der Versorgung stellen sicher, dass unsere Bewohner in der
bestmö glichen Umgebung bleiben, wenn ihre Bedü rfnisse am grö ßten sind.
Middletown, wo wir uns befinden, liegt zentral 25 Minuten von Hartford und 30 Minuten von New
Haven entfernt. Middletown ist eine kleine Universitä tsstadt mit einer ethnisch und wirtschaftlich
unterschiedlichen Bevö lkerung.

3. Leistungen
Wir bieten zwei Dienstleistungen an: Betreutes Wohnen und qualifizierte Pflege. Wir werden im Januar
nä chsten Jahres mit der Erbringung von Dienstleistungen beginnen.

3.1 Leistungsbeschreibung
Betreutes Wohnen Unsere Bewohner im Hauptgebä ude kö nnen respektvolle und fü rsorgliche
Unterstü tzung erwarten, wenn sie den tä glichen Aktivitä ten ihrer Wahl nachgehen - nicht denen eines
Aktivitä tsdirektors oder Pflegepersonals. Die Altenhelfer kü mmern sich neben der Kö rperpflege auch
um die Wä sche, kochen alle Mahlzeiten (mit optionaler Assistenz der Bewohner) und reinigen. Diese
Bewohner kö nnen erwarten, dass ihr neues Zuhause genau das sein wird - ihr eigenes Zuhause, das sie

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in Gemeinschaft mit anderen Bewohnern teilen, die zusammenkommen, um Kontakte zu knü pfen,
Beschwerden auszutragen, Aktivitä ten zu planen und ihr Wissen und ihre Weisheit miteinander und
mit allen, die sie besuchen mö chten, zu teilen. Unsere Bewohner sind jederzeit zwischen 7 und 21 Uhr
willkommen und kö nnen Ausflü ge planen, wann und wo immer sie wollen. Im Gegenzug erwarten wir
von ihnen, dass sie uns ü ber ihre Gesundheit, ihre Sorgen, ihre Begeisterung und ihren Aufenthaltsort
auf dem Laufenden halten, damit wir ihnen bestmö glich helfen kö nnen.
Qualifizierte Pflege Fü r Bewohner oder vorü bergehende Bewohner mit anspruchsvolleren
Gesundheits- oder Pflegesituationen bietet unsere qualifizierte Pflegeeinrichtung einen stä rker
ü berwachten und betreuten Lebensstil auf demselben Grundstü ck - direkt auf der anderen Seite des
Innenhofs. Zu unseren beiden vollzeitbeschä ftigten und zwei teilzeitbeschä ftigten lizenzierten
praktischen Krankenschwestern (Licensed Practical Nurses, LPNs) kommen die vollzeitbeschä ftigten
Elder Assistants, die fü r unsere qualifizierten Pflegebewohner viele der gleichen Dienstleistungen
erbringen wie fü r unsere Assisted Living Residents.
Bewohner, die sich in unserer qualifizierten Pflegeeinrichtung aufhalten, erhalten alle notwendigen
Medikamente nach dem Zeitplan, der beim Betreten der Einrichtung festgelegt, von unserem
Pflegepersonal verwaltet und von unserem medizinischen Direktor ü berwacht wird. Sie werden
ermutigt, am gesellschaftlichen Leben von Bright House teilzunehmen, einschließlich kö rperlich nicht
anspruchsvoller Aktivitä ten im Garten von Bright House, um ihre Genesung zu beschleunigen und ihr
Gefü hl der Verbundenheit zu verbessern.

3.2 Alternative Anbieter

Die vielen Einrichtungen in unserer Gegend, die dieser Bevö lkerung dienen, bieten nur
Krankenhausmodellpflegeeinrichtungen. Ihre Stä rken und Schwä chen werden im Folgenden unter
Thema 4.3 - Analyse der Dienstleister beschrieben. Unser gemeinnü tziger Status und unser
alternatives Betreuungsmodell ermö glichen es uns, mehr ortsansä ssige Dienstleistungen zu einem
besseren Preis mit zufriedeneren und teamorientierten Mitarbeitern anzubieten als diese
Einrichtungen.
Fü r unsere privat versicherten Bewohner bieten wir eine respektvolle und pflegende Betreuung an
und betrachten den Bewohner als ganze Person in einer bestimmten Phase seines Lebenswegs. Fü r
unsere Medicare-Bewohner bieten wir eine humanere, aber dennoch medizinisch qualifizierte
Alternative zu den tristen Aussichten eines normalen Pflegeheims. Und fü r ihre Familien bieten wir
Sicherheit und das Wissen, dass ihre Angehö rigen außerhalb der hä uslichen Vollzeitbetreuung die
bestmö gliche tä gliche Unterstü tzung bei der Aufrechterhaltung ihres bevorzugten Lebensstils
erhalten.

3.3 Bedruckte Begleitmaterialien

Unsere Broschü re (beigefü gt, 1) beschreibt die angebotenen Dienstleistungen und enthä lt "Vorher" -
und (vorgestellte) "Nachher" -Bilder des Bed and Breakfast-Elder Home.
Unser Fundraising-Paket (beigefü gt, 2) enthä lt die Broschü re, den Lebenslauf und das Leitbild von Dr.
Johnson sowie Erfahrungsberichte von potenziellen Bewohnern und Kollegen von Dr. Johnson.
Beide werden im Juni nä chsten Jahres ü berarbeitet, um Spender und potenzielle Bewohner und ihre
Familien ü ber unsere Fortschritte im ersten Jahr auf dem Laufenden zu halten.

3.4 Technologie
Zusä tzlich zu unseren fortschrittlichen medizinischen Gerä ten wird der Hauptnutzen der Technologie
bei Bright House die Installation und Verwendung unseres computergestü tzten medizinischen
Aufzeichnungssystems sein. Die Vorteile dieses Systems (beschrieben in der Start-up-
Zusammenfassung oben) sind zahlreich. Das System wird es den Bewohnern auch ermö glichen, nach
Belieben mit einem Passwort auf ihre eigenen individuellen Aufzeichnungen zuzugreifen, um
sicherzustellen, dass sie so viel wie mö glich ü ber ihre eigene Situation verstehen und wie sie ihre
Gesundheit erhalten kö nnen.

7
Wir arbeiten sorgfä ltig mit DigInfoMedTel zusammen, um sicherzustellen, dass alle unsere
Technologien die Standards des Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA) erfü llen,
bevor sie implementiert werden. Wir werden Mitte Dezember eine Reihe von HIPAA-Schulungen mit
der Software durchfü hren, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter in diesem Bereich umfassend
informiert sind.

3.5 Zukünftige Dienstleistungen

Wir hoffen, dass Bright House zu einem Vorbild fü r alternative Altenpflege in unserer Region wird. Die
lokale Bevö lkerung in diesem wohlhabenden Staat kö nnte Dutzende von Altenheimen wie das unsere
unterstü tzen. Im zweiten Jahr, in dem unsere Bewohner und Mitarbeiter etabliert sind, planen wir,
mö gliche Verbindungen zu lokalen alternativen Schulen zu erkunden, die Interesse an
zweimonatlichen "Heritage-Trips" bekundet haben, damit ihre Schü ler Unterricht in Bereichen des
Fachwissens unserer Bewohner nehmen kö nnen, von Gartenarbeit ü ber Kochen bis hin zu Angeln und
Elektrodesign (um nur einige der vielen Fä higkeiten zu nennen, die unsere derzeitige Gruppe
potenzieller Bewohner zu bieten hat).
Nach unseren ersten fü nf Jahren mö chten wir auf einer soliden finanziellen Grundlage auch Wege
finden, die monatlichen Kosten der Bewohner zu senken, um Familien mit bescheideneren Einkommen
eine solche Betreuung zur Verfü gung zu stellen. Wir stellen uns vor, diese ersten Jahre zu nutzen, um
die Erfahrung und Teamarbeit zu sammeln, die notwendig sind, um den besten Anteil der
Betreuungsperson/des Bewohners zu ermitteln.

4. Zusammenfassung der Marktanalyse

Wir stü tzen unsere Marktanalyse auf Daten aus den Bezirken Middlesex und Hartford, von denen
wohlhabende Teile wie Glastonbury nur eine kurze Fahrt von unserer Einrichtung entfernt sind.

Basisnummern für Privatbewohner:

Die derzeitige Gesamtbevö lkerung von Einwohnern ab 65 Jahren beträ gt laut der Volkszä hlung von
2000 155.071 im Middlesex County und 857.183 fü r dieselbe Gruppe im nahe gelegenen Hartford
County. (Der Anteil ä lterer Menschen in beiden Bezirken ist etwas hö her als die 12,4 % der
Gesamtbevö lkerung von Connecticut.) Unsere Prognosen reduzieren diese Zahl um 70 %, um
diejenigen zu berü cksichtigen, die gesund genug sind, um fü r sich selbst zu sorgen, oder
mit Familienmitgliedern, die in der Lage sind, sich um sie zu kü mmern, so dass wir einen potenziellen
Gesamtmarkt von 303.676 haben. Wir reduzieren diese Zahl dann wieder um die Hä lfte, um die
Gesamtzahl der potenziellen Kunden zu erhö hen, die innerhalb einer 35-minü tigen Fahrt
von Middletown leben (dies sind kleine Landkreise, und wir befinden uns an ihrem Punkt), so dass wir
151.838 haben. Davon schä tzen wir, dass etwa 8,5 % ü ber die Mittel (150.000 USD oder mehr
Familieneinkommen) verfü gen werden, um die private Vollzeitpflege in unserer Einrichtung zu
bezahlen (basierend auf den Volkszä hlungsdaten aus dem Jahr 2000 ü ber das Einkommen in
Connecticut).
Dies fü hrt dazu, dass wir etwa 12.906 Einwohner mit hö herem Einkommen in der Nä he von Hartford
und Middlesex County haben, die 65 Jahre oder ä lter sind und medizinische oder andere tä gliche Hilfe
in ihrer Lebenssituation benö tigen. Um in die Zukunft zu projizieren, haben wir erneut auf die
Volkszä hlung 2000 geschaut. Die Volkszä hlung der prognostizierten Bevö lkerung von Connecticut ist
wie folgt:
1995 2000 2005 2015 2025
467,000 461,000 456,000 526,000 671,000

Wä hrend die Gesamtbevö lkerung von Connecticut in den nä chsten fü nf Jahren voraussichtlich
zurü ckgehen wird, bevor sie wieder steigt, wissen wir, dass der Anteil der Gesamtbevö lkerung im Alter
von 75 Jahren und ä lter (unser Zielmarktalter) langsam steigt. Wir rechnen daher mit einem
moderaten prognostizierten Anstieg der potenziellen Kunden um 1% in den nä chsten fü nf Jahren.

8
Bewohner von Medicare und Kurzaufenthalte:

Eine kü rzlich in der Zeitschrift Health Affairs verö ffentlichte Studie von Morrissey, Sloan und Valvona
ergab, dass sich der Anteil der Medicare-Patienten, die in die postklinische Versorgung ü berfü hrt
wurden, seit der Einfü hrung des prospektiven Zahlungssystems (PPS) verdoppelt hat. Anstatt bis zur
Genesung im Krankenhaus zu bleiben, delegiert das derzeitige System die Genesungsversorgung
vorzugsweise an private nichtklinische Einrichtungen und lä sst in Krankenhä usern Platz fü r die
Notfall- oder Krisenversorgung. Wir stü tzen unsere Prognosen fü r die Bewohner von Medicare auf die
gleichen oben aufgefü hrten Zahlen, aber wenn wir uns den Prozentsatz der ä lteren Menschen mit
einem Familieneinkommen zwischen 30.000 und 75.000 US-Dollar * ansehen, erhalten wir 40 % der
Bevö lkerung oder 60.735. Wir wenden die gleiche konservative Wachstumsrate von 1 % an (siehe
unten).
*Dieser Einkommensbereich wurde gewä hlt, weil er mit der Art von Hochschulbildung korreliert, die
die meisten Familien außerhalb des Krankenhausmodells wä hlen. Obwohl Bewohner mit geringerem
Einkommen mö glicherweise einen Bedarf an unserem Service haben, ist es traditionell weniger
wahrscheinlich, dass sie sich nach einer alternativen Versorgung umsehen.

Marktanalyse
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Wachstu
Potenzielle Kunden CAGR
m
Privat zahlende Vollzeitbewohner 1% 12,906 13,035 13,165 13,297 13,430 1.00%
Medicare-Patienten 1% 60,735 61,342 61,955 62,575 63,201 1.00%
Sonstiges 0% 0 0 0 0 0 0.00%
Summe 1.00% 73,641 74,377 75,120 75,872 76,631 1.00%

4.1 Marktsegmentierung
Obwohl wir unsere Zielgruppe basierend auf dem Einkommen in zwei Gruppen unterteilt haben,
basieren unsere Marketingstrategien auf einer anderen Ebene des Aufschlü sselungsmarketings an
potenzielle Bewohner und des Marketings an die Familien potenzieller Bewohner, die mö glicherweise
ä hnliche Bedü rfnisse haben oder auch nicht.

4.2 Zielmarktsegmentstrategie
Die Gesamtbevö lkerung, der wir dienen mö chten, sind ä ltere Menschen (65 und ä lter), die tä gliche
Hilfe benö tigen und die Gemeinschaft und die Beiträ ge ihrer Altersgenossen schä tzen. Da Bright House

9
ihr Zuhause werden wird, suchen wir vor allem Bewohner, die bereit sind, dieses Haus zu einem
Zuhause zu machen und voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu unterrichten.
Wir erkennen auch an, dass wir die etwas anderen Bedü rfnisse der Familien unserer Bewohner
erfü llen mü ssen, die ihnen helfen werden, die Entscheidung zu treffen, bei uns zu leben oder sich hier
zu erholen, und die mit ziemlicher Sicherheit zu den monatlichen Zahlungen beitragen werden, die fü r
ihre Pflege erforderlich sind.
4.2.1 Markttrends
„Frü her kü mmerten sich Familien nur um Familien und das kü mmerte sich um das Problem des
Alterns, aber das kö nnen wir nicht mehr. Kirchen und andere Organisationen kö nnen in diesem
Bereich nicht immer die Lü cke schließen, und so bleiben uns Entscheidungen der ö ffentlichen
Ordnung darü ber, was passiert.“
-Senator John Glenn, 27. April 1998 „Elder Care Today and Tomorrow“, Fielding Hearing des US-Senats-
Sonderausschusses fü r Altern, Columbus, Ohio
Wie in unserer Marktanalyse erwä hnt, wä chst der Prozentsatz der Bevö lkerung ü ber 75 dank besserer
Ernä hrung, vorbeugender Gesundheitsversorgung und Lebensbedingungen in unserem Land im Laufe
des letzten Jahrhunderts, ganz zu schweigen von den Babyboomern. Gleichzeitig haben die
zunehmenden Karrieremö glichkeiten fü r Frauen und die steigenden Kosten fü r die
Gesundheitsversorgung zu einem Pflegemangel beigetragen, der die Qualitä t der professionell
erbrachten Altenpflege bedroht.
Phyllis Moen und Emma Detinger von der Cornell University weisen in einem Artikel fü r das Sloan
Work Family Policy Center darauf hin, dass das obige Zitat "... ein Problem widerspiegelt, das von
strukturellen Verzögerungen herrü hrt, da Richtlinien und Praktiken nicht mit den Verä nderungen in
der Belegschaft, in Familien und in Geschlechterrollen Schritt halten kö nnen (Riley und Riley 1994,
2000). Die Organisation sowohl der Arbeits- als auch der Karrierewege spiegelt eine anhaltende
Abhä ngigkeit von der Vorlage fü r mä nnliche Ernä hrer wider, wobei eine Belegschaft ohne familiä re
Verpflichtungen angenommen wird (Moen und Yu 2000). Aber die neue Realitä t ist, dass fast die Hä lfte
der Belegschaft jetzt weiblich ist, was bedeutet, dass die meisten Arbeiter - mä nnlich und weiblich -
niemanden zu Hause haben, der ä ltere kranke oder gebrechliche Verwandte betreut, geschweige denn
Kinderbetreuung (siehe Diskussion in Harrington 1999 und Moen 1992). Darü ber hinaus kö nnen es
sich die meisten nicht leisten, eine umfassende Pflege rund um die Uhr zu kaufen. Das 21. Jahrhundert
wird Zeuge von Bedenken ü ber Kinderbetreuungsrichtlinien und -praktiken sein, die sich in Bedenken
ü ber Richtlinien und Praktiken fü r abhä ngige Pflege verwandeln - ein Amalgam aus Kinderbetreuung
und Altenpflege."
4.2.2 Marktbedürfnisse
Das Altern der Babyboomer ist eine bekannte und viel diskutierte Tatsache unserer Zeit. Immer mehr
dieser Bevö lkerung, von denen viele maßgeblich an der Schaffung der Gegenkultur der 1960er und
70er Jahre beteiligt waren, sind unglü cklich ü berrascht ü ber die Mö glichkeiten, die ihnen mit
zunehmendem Alter zur Verfü gung stehen. Glü cklicherweise, so wie AARP (frü her bekannt als die
American Association of Retired Persons) zu einem wichtigen Vertreter dieser nicht-traditionellen
Gruppe geworden ist, werden Altenpflege-Alternativen entlang des Eden Care-Modells gegrü ndet.
Bedü rfnisse der Bewohner/Patienten
Unsere eigene Erfahrung, basierend auf jahrelanger Pflege ä lterer Patienten, ist, dass Menschen, die
betreute Wohnbetreuung und qualifizierte Pflege suchen, viele der gleichen Bedü rfnisse haben:

 Mit Respekt und Wü rde behandelt zu werden

 Sich aktiv in einer Gemeinschaft irgendeiner Art zu engagieren
 An seinem eigenen Behandlungs- und Lebensplan beteiligt zu sein
 Von qualifizierten, medizinisch versierten Klinikern und Betreuern zu betreuen, die im Team
arbeiten

10
Sie werden vielleicht feststellen, dass unsere Liste der „Bedü rfnisse“ in umgekehrter Reihenfolge zu
der der meisten Pflegeheime nach Krankenhausmodellen zu gehen scheint; dies ist kein Zufall. Leider
werden die meisten unserer pflegebedü rftigen ä lteren Menschen mit den Bedü rfnissen des
Abrechnungssystems und nicht mit ihren eigenen Bedü rfnissen behandelt.
Bedü rfnisse von Familien
In ä hnlicher Weise haben die Familien von Menschen, die ein fü rsorgliches Umfeld suchen, ihre
eigenen Bedü rfnisse, die sie erfü llen mö chten:

 Sorgenfreiheit ü ber den kö rperlichen und geistigen Zustand ihrer Angehö rigen
 Entlastung von der zeitaufwä ndigen Arbeit, sich selbst um ihre Familienmitglieder zu
kü mmern
 Befreiung von Schuldgefü hlen, die sie oft ü berwinden, wenn sie feststellen, dass sie nicht ü ber
die physischen, emotionalen oder intellektuellen Ressourcen verfü gen, um sich persö nlich um
die zu kü mmern, die sie lieben

Der große, unausgesprochene Elefant im Zimmer fü r pflegesuchende Familien ist das Gefü hl, eine
schlechte Tochter oder Sohn oder Ehepartner zu sein, die nicht willens oder in der Lage ist, ihr Leben
auf Eis zu legen, um sich um ein geliebtes Familienmitglied zu kü mmern. Bei Bright House versuchen
wir nicht, dieses Gefü hl abzulehnen, sondern Familien bei allem, was wir tun, zu versichern, dass die
Entscheidung, uns um ihr Familienmitglied kü mmern zu lassen, eine liebevolle, freundliche und
großzü gige Handlung ist.

4.3 Dienstleisteranalyse
Es gibt eine Reihe verschiedener Optionen fü r Familien, die eine hä usliche Pflege suchen, von
Erholungszentren im Krankenhaus ü ber gewinnorientierte Ketten bis hin zur spezialisierten
Versorgung von Menschen mit Alzheimer, AIDS, Diabetes und so weiter. Die spezialisierten
Pflegeeinrichtungen, die in der Regel gemeinnü tzig sind und eine individualisierte Pflege bieten,
kommen unserem Pflegemodell am nä chsten, sind aber in der Regel fü r Menschen mit einer
bestimmten Erkrankung reserviert, die intensive medizinische Hilfe benö tigen.
4.3.1 Organisationsteilnehmer
Es gibt 125 Medicare-lizenzierte Seniorenbetreuer im Umkreis von 25 Meilen von Middletown (nach
Hartford, Glastonbury und Farmington). Diese lassen sich in vier Grobgruppen (in absteigender
Reihenfolge) unterteilen:

 Private, gewinnorientierte Pflegeheime

 Kirchliche Pflegeheime
 Unterkü nfte fü r Veteranen
 Andere (wie das Alzheimer's Resource Network)

Davon sind 57 Teil einer Multi-Home-Kette und nur 15 sind gemeinnützig. Keine von ihnen kombiniert
sowohl betreutes Wohnen als auch qualifizierte Pflege mit dem alternativen, nicht-klinischen Modell, das wir
verwenden.

4.3.2 Alternativen und Nutzungsmuster

Familien wä hlen aus verschiedenen Grü nden eine Altenpflegeeinrichtung gegenü ber einer anderen.
Die hä ufigsten Probleme bei ihrer Entscheidung sind die Entfernung von zu Hause(n), die
Erschwinglichkeit, die Qualitä t des Personals und der Einrichtungen sowie bestimmte medizinische
Fachgebiete, die fü r ihr Familienmitglied erforderlich sind. Familien wä hlen in der Regel innerhalb von
45 Minuten bis zu einer Stunde von zu Hause aus das hö chste erschwingliche Betreuungsniveau, um
den Besuch ihres Familienmitglieds zu erleichtern.

11
4.3.3 Hauptalternativen
Die folgenden drei Organisationen sind reprä sentativ fü r die oben beschriebenen Typen:
Fox Hill Center, Rockville
 Gewinnorientiert, Teil einer Kette
 3.37 Pflegestunden/Stundentag
 150 Betten (nicht 150 Zimmer)
 11 Mä ngel bei der Medicare-Inspektion
Das Fox Hill Center ist typisch fü r das Krankenhausmodell eines Pflegeheims. Es ist groß (150 Betten),
gewinnorientiert und hat eine relativ niedrige Stillzeit pro Tag. Seine Grö ße macht es in der Lage, viele
Patienten zu versorgen, aber oft auf Kosten der individuellen Betreuung.
Schwester Anne Virginie Grimes Gesundheitszentrum, New Haven
 Gemeinnü tzig, religiö s orientiert, in einem Krankenhaus ansä ssig
 4,16 nh/rd
 125 Betten
 3 Mä ngel
Das Grimes Health Center ist, wie viele religiö se Betreuungszentren, gemeinnü tzig und hat trotz seiner
Grö ße eine etwas hö here Pflegestundenrate pro Tag als die gewinnorientierten Zentren. Die
Versorgungsqualitä t ist jedoch deutlich hö her (3 Mä ngel bei der Inspektion im Vergleich zu 11 bei Fox
Hill).
Leeway, Inc., New Haven
 Gemeinnü tzig
 5,04 nh/rd
 40 Betten
 4 Mä ngel
Leeway ist eine typische spezialisierte private (nicht in einem Krankenhaus) gemeinnü tzige
Pflegeeinrichtung. Es ist viel kleiner als die beiden anderen beschriebenen, hat die hö chste Pflegerate
pro Aufenthaltstag und hohe Qualitä tssiegel bei der Inspektion. Seine geringe Grö ße und sein
gemeinnü tziger Status ermö glichen es ihm, sich auf die individuelle Betreuung zu konzentrieren.
Leeway ist Connecticuts erstes und einziges qualifiziertes Pflegeheim, das sich ausschließlich der
Behandlung von Menschen mit AIDS widmet.

5. Management Summary
Pflegemanagement

Bright House bietet eine andere Fü hrungsstruktur als das typische Krankenhausmodell eines
Pflegeheims. Unsere primä ren Betreuer, die 6 Elder Assistants, arbeiten als selbstverwaltetes Team
und treffen sich jeden Morgen mit dem Ä rztlichen Direktor und der Krankenschwester auf Abruf, um
die Betreuung fü r den kommenden Tag zu koordinieren.
Obwohl der Ä rztliche Direktor die letztendliche Verantwortung fü r die Gesundheit und das
Wohlbefinden aller Bewohner und Besucher trä gt, wird vom Pflege- und Betreuungspersonal mit
seinem unterschiedlichen Wissen ü ber das kö rperliche, soziale und psychische Wohlbefinden der
Bewohner erwartet, dass es Maßnahmen fü r alle Bewohner festhä lt, diskutiert und empfiehlt, die nach
ihrer kombinierten Einschä tzung Hilfe benö tigen.
Eine Studie der Robert Wood Johnson Foundation aus dem Jahr 2001 ergab, dass der
kleine Prozentsatz der Chief Nursing Officers, die zum Zeitpunkt der Studie keinen Pflegeengpass in
ihren Einrichtungen meldeten, formalisierte Programme, die sich auf die Bedü rfnisse und die
berufliche Anerkennung ihrer Pflegekrä fte konzentrierten, als Grund fü r ihre angemessene
Personalausstattung anfü hrte. Unsere Vergü tungspakete, die Managementstruktur und die

12
Betreuungsanforderungen sollen unsere NSNs und Elder Assistants stä ndig daran erinnern, wie
wertvoll sie sind.
Dr. Mildred Johnson ist unsere Ä rztliche Direktorin. Dr. Johnson war sechs Jahre lang Leiter der
Gerontologie am Connecticut Hospital und beaufsichtigte im vergangenen Jahr die Einrichtung ihres
Elder Assistant-Ausbildungsprogramms, das zertifizierte Pflegehelfer (Certified Nursing Assistants,
CNA) fü r die hä usliche Hospiz- und Atempflege zertifiziert. Dr. Johnson verfü gt ü ber 20 Jahre
Erfahrung in der Arbeit mit ä lteren Patienten in diesem Bereich und war maßgeblich an der Gestaltung
des physischen Layouts, der Managementstruktur und der Prioritä ten von Bright House beteiligt.
Der Rest unseres bereits eingestellten Pflegepersonals bringt satte 75 Jahre Berufserfahrung in der
Pflege ä lterer Patienten mit.

Finanzmanagement:

Madeleine Morgan beaufsichtigt seit 27 Jahren das Finanzmanagement von gemeinnü tzigen
Organisationen in Connecticut. Sie beteiligte sich an unserem Projekt, als ihre Mutter mit Dr. Johnson
einen Langzeitpflegeplan entwickelte, der eine hä usliche Hospizpflege beinhaltete. "Ich wü nschte,
jeder kö nnte die gleiche Liebe und Aufmerksamkeit haben, die Dr. Johnson meiner Mutter gezeigt hat",
sagte Madeleine. Frau Morgan wird fü r alle Finanzoperationen bei Bright House verantwortlich sein
und die Abrechnung, die Personalzahlung und -leistungen sowie die Entwicklungsbemü hungen
ü berwachen.

Werbung und Marketing:

Wir haben das Glü ck, einen qualifizierten PR-Beauftragten in unserer Gruppe zu haben. Janice Ruthers
ist eine pensionierte Anzeigenmanagerin, die mit ihrem Ehemann (Professor an der Universitä t) in
Middletown lebt. Sie wird in den ersten zwei Jahren unseres Plans 20 Stunden pro Woche in unseren
Bü ros als Freiwillige arbeiten und uns dabei helfen, Anzeigen und Broschü ren zu entwerfen und
Veranstaltungen wie unseren Tag der offenen Tü r im Dezember zu planen, damit die Ö ffentlichkeit die
Ergebnisse unserer Bemü hungen sehen kann.
5.1 Lücken im Managementteam
Wir mü ssen immer noch eine NSN im Wechselschichtbetrieb und einen Ä ltestenassistenten einstellen.
Wir rekrutieren derzeit ü ber Dr. Johnsons Verbindungen im Connecticut Hospital und erwarten, unser
Team bis spä testens Mitte Dezember zu vervollstä ndigen.

5.2 Organigramm Pflege

13
5.3 Personalplan
Einer der grö ßten Stolpersteine fü r traditionelle Pflegeheime ist die Unzufriedenheit und die hohe
Fluktuationsrate der Mitarbeiter. Angesichts des aktuellen und absehbaren Pflegemangels ist dies eine
besonders besorgniserregende Tendenz. Unser Personalplan spiegelt unsere Verpflichtung wider, eine
Beschä ftigung anzubieten, die nicht nur sinnvoll ist, sondern unsere Mitarbeiter auch fair fü r ihre Zeit,
Energie und den emotionalen Aufwand entschä digt, den Sie benö tigen, um Ihre Tage damit zu
verbringen, sich um andere zu kü mmern.
Eine Studie des Connecticut Legislative Program Review and Investigations Committee aus dem Jahr
2000, die als erste die Ergebnisse der Bewohner in Bezug auf das Pflegepersonal misst, ergab, dass die
Bewohner ein erhö htes Risiko fü r Unterernä hrung, Dekubitus, Dehydrierung und vermeidbare
Krankenhausaufenthalte hatten, als das Pflegepersonal unter 2,75 Stunden pro Tag fiel (einschließlich
zertifizierter Pflegehelfer). Zusä tzlich zu seiner geringen Grö ße, die eine individuelle Betreuung
ermö glicht, sieht der Personalplan unserer qualifizierten Pflegeeinrichtung nicht weniger als 5
Stunden pro Pflegetag vor.
Unser Rü ckzugsort fü r betreutes Wohnen auf dem Rasen wird diese qualifizierten Krankenschwestern
nutzen, sich aber grö ßtenteils auf die Pflege und Aufmerksamkeit unserer Altenhelfer verlassen,
Pflegehelfer mit spezieller Ausbildung fü r die Pflege in einem ganzheitlichen Umfeld.
Unser Bekenntnis zu fairen, existenzsichernden Lö hnen zeigt sich in unserem Personalplan. Um die
bestmö gliche Betreuung von Festangestellten und Pflegebedü rftigen zu gewä hrleisten, umfassen alle
Vollzeitstellen volle Gesundheitsleistungen, Krankheitsurlaub und zwei Wochen bezahlten Urlaub pro
Jahr, der mit dem Dienstalter in den Jahren zwei und drei zunimmt. Alle Leistungen sind in den
monatlichen Zahlungen des Personals enthalten. Unsere Teilzeitstellen (1 Medicare Holistic/Billing
Specialist und ein Development Officer) bieten Leistungen mit einem hö heren Mitarbeiterbeitrag und
bezahlten Urlaub im Verhä ltnis zur geleisteten Vollzeitbeschä ftigung (0,5 VZÄ = eine Woche bezahlter
Urlaub/Jahr usw.). Unsere Entwicklungsbeauftragte hat bereits eine zweite Teilzeitstelle bei einer
lokalen Interessenvertretung fü r Patientenrechte; wir arbeiten mit ihnen zusammen, um ihre
Arbeitszeiten zu koordinieren und ihr ein umfassendes Leistungspaket zu bieten.

Um unsere Personalziele zu erreichen, benötigen wir folgendes medizinisches und pflegendes Personal:

 1 hauptamtlicher Ä rztlicher Direktor (Dr. Johnson)

 2 Vollzeit-NPNs (abwechselnd 30- und 40-Stunden-Woche - 21:00 Uhr bis 7:00 Uhr, Wechsel
von 4 und 3 Tagen/Woche) (Einstellung beginnt im Dezember mit dem Training)
 1 SWING-SCHICHT-LPN (35 Std./Woche, 17-22 Uhr) (noch auf der Suche)
 6 hauptberufliche Elder Assistants (5 CNAs mit CPR- und Erste-Hilfe-Ausbildung nehmen
derzeit an unserer speziellen Elder Care-Ausbildung teil; der sechste muss noch eingestellt
werden)

Wir werden auch Verwaltungs- und Entwicklungspersonal benö tigen:

 1 Vollzeit-Finanzmanagerin (Madeleine Morgan)

 1 Teilzeit (20 Stunden/Woche) Medicare-Abrechnungsspezialist (Abby Hannah - hilft derzeit
bei der Planung unseres computergestü tzten Patientenakten-Systems)
 1 Teilzeit-Entwicklungsbeauftragte (Jessica Breindel)

Personalplan
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Medizinisches/klinisches Personal
Ä rztlicher Direktor $66,000 $66,000 $67,000
NSNs - Vollzeit 35-40 Stunden, Nacht $117,000 $118,000 $119,000
NSNs - Swing Shift, 30 Stunden, Tag $34,125 $58,500 $59,000
Zwischensumme $217,125 $242,500 $245,000

14
Betreuungspersonal
Ä lteste Assistenten $221,520 $223,000 $255,000
Sonstiges $0 $0 $0
Zwischensumme $221,520 $223,000 $255,000
Verwaltungspersonal
Medicare-Liason /Abrechnungsspezialist $33,600 $34,000 $34,500
Finanzmanager $64,800 $65,000 $65,500
Janice Ruthers - Teilzeitmarketing $0 $0 $0
Zwischensumme $98,400 $99,000 $100,000
Fundraising-Personal
Entwicklungsbeauftragter - Teilzeit $14,400 $15,000 $15,500
Name oder Titel oder Gruppe $0 $0 $0
Name oder Titel oder Gruppe $0 $0 $0
Zwischensumme $14,400 $15,000 $15,500
Personen insgesamt 14 14 14
Gehaltsabrechnung insgesamt $551,445 $579,500 $615,500

6. Strategie- und Implementierungszusammenfassung

Wir haben uns ehrgeizige Ziele gesetzt. Der Schlü ssel, um uns an diese Ziele zu halten, besteht darin,
konkrete, messbare Meilensteine zu setzen, gegebenenfalls mit klaren Verantwortlichkeiten und
Budgets. Wir haben bereits die laufenden Betreuersitzungen, Hausrä te und anderes Feedback erwä hnt,
um unsere Betreuungsleistung zu messen.
Das nachstehende Meilensteindiagramm zeigt die konkreten Finanz-, Marketing- und
Implementierungsziele in grafischer Form. (Details finden Sie in der Meilensteintabelle im Anhang.)

Meilensteine
Meilenstein Startdatum Enddatum Budget Manager Abteilung
Sammeln Sie
Unterstü tzungszahlungen fü r 5/13/2009 8/30/2004 $0 Breindel Abteilung
verbleibende Gelder
Abschließen von Vereinbarungen 7/30/2004 9/30/2004 $0 Morgan Abteilung

15
mit medizinischen Lieferanten
Morgan,
Alle Umbauten abschließen 6/23/2004 8/15/2004 $5,000 Abteilung
Ruthers
Morgan,
Mö bel kaufen 8/15/2004 11/1/2004 $0 Ruthers, Abteilung
Johnson
Inspektion 11/1/2004 11/15/2004 $0 Johnson Abteilung
Breindel,
Verpfä ndete Spenden sammeln 7/26/2004 11/15/2004 $0 Abteilung
Morgan
Install-Test EDV-gestü tztes
9/1/2004 10/30/2004 $0 Hannah Abteilung
medizinisches System
Schalten Sie Anzeigen in Hartford
10/1/2004 10/15/2004 $450 Ruthers Abteilung
Courant
Broschü ren fertigstellen 9/1/2004 11/1/2004 $2,000 Ruthers Abteilung
Morgan,
Abrechnungssystem testen 10/15/2004 11/10/2004 $0 Abteilung
Hannah
Morgan,
Einstellungsprozess abschließen 8/1/2004 12/15/2004 $0 Abteilung
Johnson
Alternative Pflegemodell
12/1/2004 1/1/2005 $5,000 Johnson Abteilung
Mitarbeiterschulung
Tag der offenen Tü r 12/10/2004 12/20/2004 $0 Ruthers Abteilung
Erstbewohner ziehen ein 1/1/2005 1/5/2005 $0 ABC Abteilung
Johnson,
Erste operative Ü berprü fung 1/15/2005 1/30/2005 $0 Abteilung
Morgan
Johnson,
Hausrä te beginnen 1/20/2005 1/20/2005 $0 Elder Abteilung
Assistants
Johnson,
Einrichtung fü r betreutes Wohnen
6/1/2005 6/1/2005 $0 Morgan, Abteilung
voll
Ruthers
Broschü re „What's New“ zu
6/1/2005 6/20/2005 $200 Ruthers Abteilung
Broschü ren hinzufü gen
Gesamtsummen $12,650

7. Finanzplan
Wie unsere Break-even-Analyse (unten) zeigt, wü rde Bright House bei den aktuellen
Finanzierungsniveaus 13 Einwohner pro Monat benö tigen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Das
wollen wir natü rlich besser machen.

7.1 Wichtige Annahmen

Eine „vollwertige“ Altenpflegeeinrichtung ist in der Regel zu 90% bis 95% voll. Unser nicht
standardisiertes Modell ermö glicht es uns, die Vollbelegung im Hauptgebä ude zu prognostizieren, da
die Fluktuationsraten fü r Bewohner mit betreutem Wohnen voraussichtlich recht niedrig sein werden
(hö chstens 1-2 pro Jahr). Die qualifizierte Pflegeeinrichtung hingegen benö tigt eine bestimmte Anzahl
leerer Betten, um die Flexibilitä t zu bieten, die fü r kü rzere Aufenthalte erforderlich ist. Wir rechnen
daher mit einer erreichbaren „Kapazitä t“ unserer Elf-Betten-Anlage von 10 Vollbetten.
Unsere monatlichen Bewohnerpreise basieren auf den aktuellen Medicare-Pflegezeiten pro
Einwohner-Tag fü r unsere Art von Dienstleistungen. Medicare-Patienten werden fü r die Pflege etwa
135 US-Dollar pro Tag in Rechnung gestellt, ohne die Kosten fü r Medikamente, die von unseren
Mitarbeitern verabreicht werden. Unsere Privatpatienten werden mit einem etwas hö heren Satz
abgerechnet, um den niedrigen Medicare-Erstattungssatz zu berü cksichtigen, aber auch, um die
zusä tzlichen Leistungen zu bezahlen, die sie im Rahmen des Lebens im Bright House erhalten. Unsere
Preise liegen bei etwa 2/3 unserer nä chsten Wettbewerber, wobei der Unterschied durch Spenden und

16
Einsparungen durch Mitarbeiterbindung und den Einsatz hochqualifizierter, flexibler Elder Assistants
ausgeglichen wird.
Die geringe Grö ße unserer Anlage ermö glicht uns Kosteneinsparungen bei Wartung und
Grundstü cken.
Eine weitere wichtige Annahme betrifft Verbindlichkeiten: Wir haben Inkassotage von 60
angenommen, was den Durchschnitt der monatlichen Vorauszahlung unserer Privatbewohner und den
typischen Erstattungssatz von 60-90 Tagen von Medicare darstellt.

7.2 Finanzkennzahlen
Wir werden zwei Dinge genau beobachten:

 Kapazitä t des Privatwohnsitzes

 Medicare Abrechnungsraten und Inkassotage

Finanzierungsprognose
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

17
Einheiten
Betreutes Wohnen Hauptbewohner 150 150 150
Medicare-Bewohner - qualifizierte Pflegeeinrichtung 94 96 98
Sonstiges 0 0 0
Gesamteinheiten 244 246 248
Stü ckpreise Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Betreutes Wohnen Hauptbewohner $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00
Medicare-Bewohner - qualifizierte Pflegeeinrichtung $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00
Sonstiges $0.00 $0.00 $0.00
Finanzierung
Betreutes Wohnen Hauptbewohner $480,000 $480,000 $480,000
Medicare-Bewohner - qualifizierte Pflegeeinrichtung $380,700 $388,800 $396,900
Sonstiges $0 $0 $0
Gesamtfinanzierung $860,700 $868,800 $876,900
Direkte Stü ckkosten Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Betreutes Wohnen Hauptbewohner $0.00 $0.00 $0.00
Medicare-Bewohner - qualifizierte Pflegeeinrichtung $810.00 $931.50 $931.50
Sonstiges $0.00 $0.00 $0.00
Direkte Finanzierungskosten
Betreutes Wohnen Hauptbewohner $0 $0 $0
Medicare-Bewohner - qualifizierte Pflegeeinrichtung $76,140 $89,424 $91,287
Sonstiges $0 $0 $0
Zwischensumme Direkte Finanzierungskosten $76,140 $89,424 $91,287

7.3 Projizierter Überschuss oder Defizit

Der prognostizierte Ü berschuss und das prognostizierte Defizit folgen unten.

18
Überschuss und Defizit
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Finanzierung $860,700 $868,800 $876,900
Direkte Kosten $76,140 $89,424 $91,287
Medizinische/Klinische
$217,125 $242,500 $245,000
Gehaltsabrechnung
Nicht wiederverwendbare
$4,800 $5,000 $5,000
medizinische Gerä te
#NAME? $0 $0 $0
Direkte Gesamtkosten $298,065 $336,924 $341,287
Bruttoü berschuss $562,635 $531,876 $535,613
Bruttoü berschuss % 65.37% 61.22% 61.08%
Betriebsausgaben
Pflegekosten
Betreuung der Gehaltsabrechnung $221,520 $223,000 $255,000
Lebensmittel $16,800 $18,000 $20,000
Reinigungsmittel $1,200 $1,200 $1,300
Sonstige Betreuungskosten $0 $0 $0
Gesamtbetreuungskosten $239,520 $242,200 $276,300
Pflege % 27.83% 27.88% 31.51%
Verwaltungskosten
Administrative Gehaltsabrechnung $98,400 $99,000 $100,000
Name des sonstigen Aufwandskontos $0 $0 $0
Abschreibung $1,200 $1,500 $1,800
Grundsteuern $12,000 $13,000 $14,000
Versorgungsunternehmen $24,000 $25,000 $26,000
Versicherung $14,400 $15,000 $15,000
Lohnsteuer $82,717 $86,925 $92,325
Grundstü cks- und
$4,800 $5,000 $5,000
Gebä udeinstandhaltung
Sonstiges $0 $0 $0
Summe Verwaltungskosten $237,517 $245,425 $254,125
Administrativ % 27.60% 28.25% 28.98%
Fundraising-Aufwendungen:
Fundraising-Gehaltsabrechnung $14,400 $15,000 $15,500
Broschü ren, Marketing $800 $1,000 $500
Fundraising-Aufwendungen $0 $0 $0
Summe Fundraising-Aufwendungen $15,200 $16,000 $16,000

19
Fundraising % 1.77% 1.84% 1.82%
Summe betriebliche Aufwendungen $492,237 $503,625 $546,425
Gewinn vor Zinsen und Steuern $70,398 $28,251 ($10,812)
EBITDA $71,598 $29,751 ($9,012)
Zinsaufwand $20,479 $17,200 $13,450
Anfallende Steuern $0 $0 $0
Nettoü berschuss $49,919 $11,051 ($24,262)
Nettoü berschuss/Finanzierung 5.80% 1.27% -2.77%

7.4 Break-even-Analyse
Die folgende Break-even-Analyse-Tabelle zeigt, dass wir mit unseren prognostizierten Betriebskosten,
einschließlich Personal, 13 Bewohner zur Deckung der Kosten bedienen mü ssen. Wir planen, dieses
ziemlich konservative Ziel bis zum zweiten Betriebsmonat zu erreichen (siehe die Einwohnerprognose
oben).

Break-even-Analyse
Monatliche Break-even-Einheiten 13
Monatliche Gewinnschwelle $45,001
Annahmen:
Durchschnittlicher Umsatz pro
$3,527.46
Einheit
Durchschnittliche variable Kosten
$312.05
pro Einheit
Geschä tzte monatliche Fixkosten $41,020

7.5 Voraussichtlicher Cashflow

Es folgt unser prognostizierter Cashflow. Besonders hervorzuheben sind die Plä ne, im Juli zwei Hektar
Land am ä ußersten Sü dende des Grundstü cks an lokale Bauträ ger zu verkaufen, die sich an uns
gewandt haben, um zwei große Einfamilienhä user zu planen. (Skizzen der Entwickler im Anhang
enthalten.)
Bemerkenswert sind auch zukü nftige Fundraising-Plä ne: Mit Hilfe unseres Entwicklungsbeauftragten
planen wir in den Jahren zwei und drei Fundraising-Kampagnen in Hö he von 35.000 USD bzw. 40.000
USD. Diese Mittel werden zu unseren prognostizierten langfristigen Darlehenszahlungen beitragen, da
wir planen, den Kapitalbetrag vorzeitig zurü ckzuzahlen.

20
Unsere prognostizierten Fundraising-Ziele und erwarteten Ausgaben sind konservativ, einschließlich
eines nur bescheidenen erwarteten Einkommensanstiegs der Bewohner in den Jahren zwei und drei.
Doch selbst auf diesen Ebenen behä lt unser Plan eine gesunde, positive Cash-Bilanz bei.

Pro-Forma-Cashflow
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Erhaltene Barmittel
Cash from Operations
Barmittel $645,525 $651,600 $657,675
Barmittel aus Forderungen $173,236 $216,805 $218,830
Zwischensumme Cash from Operations $818,761 $868,405 $876,505
Zusä tzliche Barmittel erhalten
Umsatzsteuer, MwSt., HST/GST erhalten $0 $0 $0
Neue aktuelle Kreditaufnahme $5,000 $0 $0
Neue Sonstige Verbindlichkeiten (zinslos) $0 $0 $0
Neue langfristige Verbindlichkeiten $0 $0 $0
Verkauf von sonstigen kurzfristigen
$0 $0 $0
Vermö genswerten
Verkauf von langfristigen
$25,000 $0 $0
Vermö genswerten
Neue Investition erhalten $0 $35,000 $40,000
Erhaltene Zwischensumme $848,761 $903,405 $916,505
Ausgaben Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Betriebsausgaben
Barausgaben $551,445 $579,500 $615,500
Rechnungszahlungen $237,601 $277,935 $283,575
Zwischensumme fü r Operationen
$789,046 $857,435 $899,075
ausgegeben
Zusä tzliche ausgegebene Barmittel
Umsatzsteuer, MwSt., ausgezahlte HST/GST $0 $0 $0
Tilgung der kurzfristigen Anleihe $5,500 $0 $0
Sonstige Verbindlichkeiten
$0 $0 $0
Kapitalrü ckzahlung
Langfristige Verbindlichkeiten Tilgung $25,000 $35,000 $40,000
Sonstige kurzfristige Vermö genswerte
$0 $0 $0
kaufen
Langfristige Vermö genswerte kaufen $0 $0 $0

21
Dividenden $0 $0 $0
Zwischensumme ausgegebene Barmittel $819,546 $892,435 $939,075
Netto-Cashflow $29,215 $10,970 ($22,570)
Kassenbestand $107,215 $118,186 $95,616

7.6 Voraussichtliche Bilanz

Unsere Bilanz zeigt ein anhaltend hohes Nettovermö gen, das den Wert unserer Immobilien,
Einrichtungen sowie unseres medizinischen und Kommunikationsvermö gens widerspiegelt.

Pro-forma-Bilanz
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Aktiva
Umlaufvermö gen
Bargeld $107,215 $118,186 $95,616
Forderungen $41,939 $42,334 $42,729
Inventar $8,100 $9,513 $9,711
Sonstiges Umlaufvermö gen $31,000 $31,000 $31,000
Summe Umlaufvermö gen $188,254 $201,033 $179,055
Langfristige Vermö genswerte
Langfristige Vermö genswerte $725,000 $725,000 $725,000
Kumulierte Abschreibungen $1,200 $2,700 $4,500
Langfristige Vermö genswerte,
$723,800 $722,300 $720,500
gesamt
Summe Aktiva $912,054 $923,333 $899,555
Verbindlichkeiten und Kapital Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Kreditorenbuchhaltung $22,635 $22,863 $23,347
Kurzfristige Kreditaufnahme $4,500 $4,500 $4,500
Sonstige kurzfristige
$0 $0 $0
Verbindlichkeiten
Zwischensumme kurzfristige
$27,135 $27,363 $27,847
Verbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten $185,000 $150,000 $110,000
Summe Passiva $212,135 $177,363 $137,847
Eingezahltes Kapital $699,150 $734,150 $774,150
Kumulierter
($49,150) $769 $11,820
Ü berschuss/Defizit
Ü berschuss/Defizit $49,919 $11,051 ($24,262)
Gesamtkapital $699,919 $745,970 $761,708
Summe Verbindlichkeiten und
$912,054 $923,333 $899,555
Kapital
Nettowert $699,919 $745,970 $761,708

7.7 Standardverhältnisse
Die nachfolgende Tabelle mit den Kennzahlen zeigt, wie wir uns in der Vermö gens- und
Ertragsstruktur von anderen Einrichtungen der kontinuierlichen Pflege unterscheiden.
Verhä ltnisanalyse
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Branchenprofil
Finanzierungswachstum 0.00% 0.94% 0.93% 1.62%
Prozent des Gesamtvermö gens

22
Forderungen 4.60% 4.58% 4.75% 14.37%
Inventar 0.89% 1.03% 1.08% 0.55%
Sonstiges Umlaufvermö gen 3.40% 3.36% 3.45% 36.74%
Summe Umlaufvermö gen 20.64% 21.77% 19.90% 51.66%
Langfristige Vermö genswerte 79.36% 78.23% 80.10% 48.34%
Summe Aktiva 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Kurzfristige Verbindlichkeiten 2.98% 2.96% 3.10% 20.58%
Langfristige Verbindlichkeiten 20.28% 16.25% 12.23% 28.02%
Summe Passiva 23.26% 19.21% 15.32% 48.60%
Nettowert 76.74% 80.79% 84.68% 51.40%
Prozent der Finanzierung
Finanzierung 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Bruttoü berschuss 65.37% 61.22% 61.08% 100.00%
Vertriebs-, Verwaltungs- und Gemeinkosten 59.57% 59.95% 63.85% 80.78%
Werbeaufwendungen 1.95% 2.07% 2.28% 0.39%
Gewinn vor Zinsen und Steuern 8.18% 3.25% -1.23% 2.77%
Hauptverhä ltnisse
Aktuell 6.94 7.35 6.43 1.61
Schnell 6.64 7.00 6.08 1.20
Gesamtverschuldung zu Gesamtvermö gen 23.26% 19.21% 15.32% 54.58%
Nettorendite vor Steuern 7.13% 1.48% -3.19% 5.88%
Kapitalrendite vor Steuern 5.47% 1.20% -2.70% 12.94%
Zusä tzliche Kennzahlen Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Nettoü berschussmarge 5.80% 1.27% -2.77% n.a
Eigenkapitalrendite 7.13% 1.48% -3.19% n.a
Aktivitä tsquoten
Debitorenumsatz 5.13 5.13 5.13 n.a
Abholungstage 57 71 71 n.a
Bestandsumsatz 11.82 10.15 9.50 n.a
Kreditorenumsatz 11.50 12.17 12.17 n.a
Zahlungstage 27 30 30 n.a
Gesamtumsatz des Vermö gens 0.94 0.94 0.97 n.a
Schuldenquoten
Verschuldung im Verhä ltnis zum Nettowert 0.30 0.24 0.18 n.a
Gegenwä rtige Verbindlichkeit gegenü ber Liab. 0.13 0.15 0.20 n.a
Liquiditä tskennzahlen
Nettoumlaufvermö gen $161,119 $173,670 $151,208 n.a
Zinsdeckung 3.44 1.64 -0.80 n.a
Zusä tzliche Kennzahlen
Zu finanzierende Vermö genswerte 1.06 1.06 1.03 n.a
Kurzfristige Schulden/Gesamtvermö gen 3% 3% 3% n.a
Sä uretest 5.09 5.45 4.55 n.a
Finanzierung/Nettowert 1.23 1.16 1.15 n.a
Dividendenausschü ttung 0.00 0.00 0.00 n.a

23
8. Anhang
Finanzierungsprognose
Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Einheiten
Betreutes Wohnen
0% 8 10 10 12 12 14 14 14 14 14 14 14
Hauptbewohner
Medicare-Bewohner -
qualifizierte 0% 3 4 4 6 8 9 10 10 10 10 10 10
Pflegeeinrichtung
Sonstiges 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gesamteinheiten 11 14 14 18 20 23 24 24 24 24 24 24
Stückpreise Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Betreutes Wohnen
$3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00 $3,200.00
Hauptbewohner
Medicare-Bewohner -
qualifizierte $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00 $4,050.00
Pflegeeinrichtung
Sonstiges $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Finanzierung
Betreutes Wohnen
$25,600 $32,000 $32,000 $38,400 $38,400 $44,800 $44,800 $44,800 $44,800 $44,800 $44,800 $44,800
Hauptbewohner
Medicare-Bewohner -
qualifizierte $12,150 $16,200 $16,200 $24,300 $32,400 $36,450 $40,500 $40,500 $40,500 $40,500 $40,500 $40,500
Pflegeeinrichtung
Sonstiges $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Gesamtfinanzierung $37,750 $48,200 $48,200 $62,700 $70,800 $81,250 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300
Direkte Stückkosten Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Betreutes Wohnen
0.00% $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Hauptbewohner
Medicare-Bewohner -
qualifizierte 20.00% $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00 $810.00
Pflegeeinrichtung
Sonstiges 20.00% $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Direkte Finanzierungskosten
Betreutes Wohnen
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Hauptbewohner
Medicare-Bewohner -
qualifizierte $2,430 $3,240 $3,240 $4,860 $6,480 $7,290 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100
Pflegeeinrichtung
Sonstiges $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Zwischensumme Direkte
$2,430 $3,240 $3,240 $4,860 $6,480 $7,290 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100
Finanzierungskosten

Personalplan

24
 Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Medizinisches/klinisches Personal
Ä rztlicher Direktor 100% $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500
NSNs - Vollzeit 35-40 Stunden, Nacht 200% $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750 $9,750
NSNs - Swing Shift, 30 Stunden, Tag 100% $0 $0 $0 $0 $0 $4,875 $4,875 $4,875 $4,875 $4,875 $4,875 $4,875
Zwischensumme $15,250 $15,250 $15,250 $15,250 $15,250 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125
Betreuungspersonal
Ä lteste Assistenten 600% $15,600 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720
Sonstiges $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Zwischensumme $15,600 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720
Verwaltungspersonal
Medicare-Liason
100% $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800 $2,800
/Abrechnungsspezialist
Finanzmanager 100% $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400 $5,400
Janice Ruthers - Teilzeitmarketing 100% $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Zwischensumme $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200
Fundraising-Personal
Entwicklungsbeauftragter - Teilzeit 100% $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200
Name oder Titel oder Gruppe $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Name oder Titel oder Gruppe $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Zwischensumme $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200
Personen insgesamt 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 14
Gehaltsabrechnung insgesamt $40,250 $43,370 $43,370 $43,370 $43,370 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245

Überschuss und Defizit

Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Finanzierung $37,750 $48,200 $48,200 $62,700 $70,800 $81,250 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300
Direkte Kosten $2,430 $3,240 $3,240 $4,860 $6,480 $7,290 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100
Medizinische/Klinische
$15,250 $15,250 $15,250 $15,250 $15,250 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125 $20,125
Gehaltsabrechnung
Nicht wiederverwendbare
$400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400
medizinische Gerä te
#NAME? $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Direkte Gesamtkosten $18,080 $18,890 $18,890 $20,510 $22,130 $27,815 $28,625 $28,625 $28,625 $28,625 $28,625 $28,625
Bruttoü berschuss $19,670 $29,310 $29,310 $42,190 $48,670 $53,435 $56,675 $56,675 $56,675 $56,675 $56,675 $56,675
Bruttoü berschuss % 52.11% 60.81% 60.81% 67.29% 68.74% 65.77% 66.44% 66.44% 66.44% 66.44% 66.44% 66.44%
Betriebsausgaben
Pflegekosten
Betreuung der
$15,600 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720 $18,720
Gehaltsabrechnung
Lebensmittel $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400
Reinigungsmittel $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100

25
Sonstige Betreuungskosten $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Gesamtbetreuungskosten $17,100 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220 $20,220
Pflege % 45.30% 41.95% 41.95% 32.25% 28.56% 24.89% 23.70% 23.70% 23.70% 23.70% 23.70% 23.70%
Verwaltungskosten
Administrative
$8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200 $8,200
Gehaltsabrechnung
Name des sonstigen
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Aufwandskontos
Abschreibung $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100 $100
Grundsteuern $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000
Versorgungsunternehmen $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000 $2,000
Versicherung $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200
Lohnsteuer 15% $6,038 $6,506 $6,506 $6,506 $6,506 $7,237 $7,237 $7,237 $7,237 $7,237 $7,237 $7,237
Grundstü cks- und
15% $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400 $400
Gebä udeinstandhaltung
Sonstiges $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Summe Verwaltungskosten $18,938 $19,406 $19,406 $19,406 $19,406 $20,137 $20,137 $20,137 $20,137 $20,137 $20,137 $20,137
Administrativ % 50.17% 40.26% 40.26% 30.95% 27.41% 24.78% 23.61% 23.61% 23.61% 23.61% 23.61% 23.61%
Fundraising-Aufwendungen:
Fundraising-
$1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200
Gehaltsabrechnung
Broschü ren, Marketing $800 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Fundraising-Aufwendungen $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Summe Fundraising-
$2,000 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200
Aufwendungen
Fundraising % 5.30% 2.49% 2.49% 1.91% 1.69% 1.48% 1.41% 1.41% 1.41% 1.41% 1.41% 1.41%
Summe betriebliche
$38,038 $40,826 $40,826 $40,826 $40,826 $41,557 $41,557 $41,557 $41,557 $41,557 $41,557 $41,557
Aufwendungen
Gewinn vor Zinsen und
($18,368) ($11,516) ($11,516) $1,365 $7,845 $11,878 $15,118 $15,118 $15,118 $15,118 $15,118 $15,118
Steuern
EBITDA ($18,268) ($11,416) ($11,416) $1,465 $7,945 $11,978 $15,218 $15,218 $15,218 $15,218 $15,218 $15,218
Zinsaufwand $1,821 $1,808 $1,792 $1,775 $1,750 $1,725 $1,696 $1,671 $1,646 $1,621 $1,596 $1,579
Anfallende Steuern $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Nettoü berschuss ($20,188) ($13,324) ($13,307) ($411) $6,095 $10,153 $13,422 $13,447 $13,472 $13,497 $13,522 $13,539
Nettoü berschuss/
-53.48% -27.64% -27.61% -0.65% 8.61% 12.50% 15.74% 15.76% 15.79% 15.82% 15.85% 15.87%
Finanzierung

Pro-Forma-Cashflow
Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Erhaltene Barmittel
Cash from Operations
Barmittel $28,313 $36,150 $36,150 $47,025 $53,100 $60,938 $63,975 $63,975 $63,975 $63,975 $63,975 $63,975
Barmittel aus Forderungen $0 $315 $9,525 $12,050 $12,171 $15,743 $17,787 $20,346 $21,325 $21,325 $21,325 $21,325

26
Zwischensumme Cash from Operations $28,313 $36,465 $45,675 $59,075 $65,271 $76,680 $81,762 $84,321 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300
Zusä tzliche Barmittel erhalten
Umsatzsteuer, MwSt., HST/GST erhalten 0.00% $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Neue aktuelle Kreditaufnahme $5,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Neue Sonstige Verbindlichkeiten (zinslos) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Neue langfristige Verbindlichkeiten $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Verkauf von sonstigen kurzfristigen
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Vermö genswerten
Verkauf von langfristigen Vermö genswerten $0 $0 $0 $0 $0 $0 $25,000 $0 $0 $0 $0 $0
Neue Investition erhalten $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Erhaltene Zwischensumme $33,313 $36,465 $45,675 $59,075 $65,271 $76,680 $106,762 $84,321 $85,300 $85,300 $85,300 $85,300
Ausgaben Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Betriebsausgaben
Barausgaben $40,250 $43,370 $43,370 $43,370 $43,370 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245 $48,245
Rechnungszahlungen $505 $15,244 $17,734 $18,145 $21,314 $22,879 $23,588 $24,315 $23,507 $23,482 $23,457 $23,432
Zwischensumme fü r Operationen ausgegeben $40,755 $58,614 $61,104 $61,515 $64,684 $71,124 $71,833 $72,560 $71,752 $71,727 $71,702 $71,677
Zusä tzliche ausgegebene Barmittel
Umsatzsteuer, MwSt., ausgezahlte HST/GST $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Tilgung der kurzfristigen Anleihe $500 $500 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $500 $0 $0 $0 $0 $0
Sonstige Verbindlichkeiten Kapitalrü ckzahlung $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Langfristige Verbindlichkeiten Tilgung $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $2,000 $2,000 $3,000 $3,000 $3,000 $3,000 $3,000 $2,000
Sonstige kurzfristige Vermö genswerte kaufen $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Langfristige Vermö genswerte kaufen $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Dividenden $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Zwischensumme ausgegebene Barmittel $42,255 $60,114 $63,104 $63,515 $67,684 $74,124 $75,333 $75,560 $74,752 $74,727 $74,702 $73,677
Netto-Cashflow ($8,943) ($23,649) ($17,430) ($4,440) ($2,413) $2,556 $31,429 $8,761 $10,548 $10,573 $10,598 $11,623
Kassenbestand $69,057 $45,408 $27,978 $23,539 $21,126 $23,682 $55,111 $63,873 $74,421 $84,994 $95,592 $107,215

Pro-forma-Bilanz
Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Aktiva Startsalden
Umlaufvermö gen
Bargeld $78,000 $69,057 $45,408 $27,978 $23,539 $21,126 $23,682 $55,111 $63,873 $74,421 $84,994 $95,592 $107,215
Forderungen $0 $9,438 $21,173 $23,698 $27,323 $32,853 $37,423 $40,960 $41,939 $41,939 $41,939 $41,939 $41,939
Inventar $6,000 $3,570 $3,240 $3,240 $4,860 $6,480 $7,290 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100 $8,100
Sonstiges Umlaufvermö gen $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000 $31,000
Summe Umlaufvermö gen $115,000 $113,065 $100,821 $85,917 $86,722 $91,458 $99,394 $135,171 $144,912 $155,460 $166,033 $176,631 $188,254
Langfristige Vermö genswerte
Langfristige Vermö genswerte $750,000 $750,000 $750,000 $750,000 $750,000 $750,000 $750,000 $725,000 $725,000 $725,000 $725,000 $725,000 $725,000
Kumulierte Abschreibungen $0 $100 $200 $300 $400 $500 $600 $700 $800 $900 $1,000 $1,100 $1,200
Langfristige Vermö genswerte,
$750,000 $749,900 $749,800 $749,700 $749,600 $749,500 $749,400 $724,300 $724,200 $724,100 $724,000 $723,900 $723,800
gesamt

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Summe Aktiva $865,000 $862,965 $850,621 $835,617 $836,322 $840,958 $848,794 $859,471 $869,112 $879,560 $890,033 $900,531 $912,054
Verbindlichkeiten und Kapital Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9 Monat 10 Monat 11 Monat 12
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Kreditorenbuchhaltung $0 $14,653 $17,133 $17,436 $20,552 $22,094 $22,776 $23,531 $22,724 $22,700 $22,676 $22,651 $22,635
Kurzfristige Kreditaufnahme $5,000 $9,500 $9,000 $8,000 $7,000 $6,000 $5,000 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500
Sonstige kurzfristige
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Verbindlichkeiten
Zwischensumme kurzfristige
$5,000 $24,153 $26,133 $25,436 $27,552 $28,094 $27,776 $28,031 $27,224 $27,200 $27,176 $27,151 $27,135
Verbindlichkeiten
Langfristige Verbindlichkeiten $210,000 $209,000 $208,000 $207,000 $206,000 $204,000 $202,000 $199,000 $196,000 $193,000 $190,000 $187,000 $185,000
Summe Passiva $215,000 $233,153 $234,133 $232,436 $233,552 $232,094 $229,776 $227,031 $223,224 $220,200 $217,176 $214,151 $212,135
Eingezahltes Kapital $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150 $699,150
Kumulierter Ü berschuss/Defizit ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150) ($49,150)
Ü berschuss/Defizit $0 ($20,188) ($33,512) ($46,819) ($47,230) ($41,135) ($30,982) ($17,560) ($4,112) $9,360 $22,858 $36,380 $49,919
Gesamtkapital $650,000 $629,812 $616,488 $603,181 $602,770 $608,865 $619,018 $632,440 $645,888 $659,360 $672,858 $686,380 $699,919
Summe Verbindlichkeiten und
$865,000 $862,965 $850,621 $835,617 $836,322 $840,958 $848,794 $859,471 $869,112 $879,560 $890,033 $900,531 $912,054
Kapital
Nettowert $650,000 $629,812 $616,488 $603,181 $602,770 $608,865 $619,018 $632,440 $645,888 $659,360 $672,858 $686,380 $699,919

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