Gong

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Shawn Gong

Prof. Vroomen

CSE 50

5. November 2020

Fallstudie 2 – Cisco

1. Solvik und Redfield waren beide gegen die Einführung eines

unternehmensweiten ERP-Systems bei Cisco. Schreiben Sie einen Absatz

(max. 150 Wörter), der beschreibt, warum sie kein ERP einsetzen wollten.

Fügen Sie eine Beschreibung der Lösung bei, die Solvik ursprünglich

einsetzen wollte, um die Probleme des Legacy-Systems von Cisco zu lösen.

[3 Punkte]

A. Anfangs waren sowohl Solvik als auch Redfield gegen die Einführung eines

unternehmensweiten ERP, da die Umstellung auf ERP einen großen

Aufwand erforderte, bevor der Nutzen sichtbar wurde. Solvik wollte das

Cisco-System unverändert lassen, also plante er, „jeden Funktionsbereich

seine eigene Entscheidung über die Anwendung und den Zeitpunkt seines

Umzugs treffen zu lassen … Solvik war der festen Überzeugung, dass

Budgetentscheidungen zu IT-Ausgaben von den Funktionsbereichen

getroffen werden sollten, während die IT-Organisation Bericht erstattete.“

direkt zu ihm“ (Austin et al. 2). Das heißt, Solvik ist davon überzeugt, dass

die Möglichkeit, jeder Abteilung die Möglichkeit zu geben, sich selbst zu

verwalten, dazu führen kann, mehr Potenzial für alle im Unternehmen zu

entdecken. Darüber hinaus ist Solvik „besorgt über die Art von
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‚Megaprojekten‘, zu denen ERP-Implementierungen oft wurden“ (Austin et

al. 2). Mit anderen Worten: Solvik befürchtet, dass die Größe des ERP

irgendwann riesig sein wird, was es unwartbar und unkontrollierbar macht.

(Wortanzahl: 146)

2. Der Prozess, den Cisco zur Auswahl eines ERP-Lieferanten anwandte, ist ein

Beispiel für einen intrafunktionalen (im Gegensatz zu einem

funktionsübergreifenden) Geschäftsprozess. Cisco hat eine neue

Geschäftsfunktion geschaffen, um diesen Prozess zu definieren und zu

verwalten. Schreiben Sie einen Absatz (max. 150 Wörter), in dem Sie den

Prozess beschreiben, den das Cisco-Management bei der Auswahl einer ERP-

Lösung angewendet hat, angefangen bei der Schaffung der neuen

Geschäftsfunktion zur Verwaltung des Projekts bis hin zur Einholung der

Genehmigung des Vorstands, damit fortzufahren Projekt. [5 Punkte]

A. Bei der Modifizierung des Systems wurden zunächst nur sehr geringe

Fortschritte erzielt. Bis Januar 1994 stellte Cisco fest, dass sie ein großes

Problem hatten: „Eine nicht autorisierte Methode für den Zugriff auf die

Kernanwendungsdatenbank“, sodass sie entsprechende Änderungen

vornehmen mussten (Austin et al. 3). Da das Problem dringend behoben

werden musste, muss Cisco alles auf einmal erledigen, anstatt „sich mehr Zeit

mit der Durchführung einzelner Projekte zu nehmen“ (Austin et al. 3). Das

heißt, Cisco hat sich dafür entschieden, einen funktionsinternen Prozess

anstelle eines funktionsübergreifenden Prozesses durchzuführen. Nach der

Bewertung der Fertigungskapazitäten, der langfristigen Entwicklung und der

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Flexibilität entschied sich Cisco für das ERP-System von Oracle. Und

schließlich konnte Solvik die Zustimmung des Unternehmens gewinnen

(Austin et al. 4-6).

(Wortanzahl: 113)
3. Beschreiben Sie in wenigen Sätzen, warum Solvik seine Meinung geändert und

der Einführung eines neuen ERP-Systems bei Cisco zugestimmt hat.

Begründen Sie Ihre Antwort mit Zitaten aus der Fallstudie. [2 Punkte]

A. Ein entscheidender Grund, warum Solvik seine Meinung änderte und der

Einführung eines neuen ERP-Systems zustimmte, war ein massiver Ausfall

des einzelnen Verwaltungssystems. Sie stellten fest, dass es „eine nicht

autorisierte Methode für den Zugriff auf die Kernanwendungsdatenbank“ gab

(Austin et al. 3). Dies bedeutet, dass bei der individuellen Verwaltung ein

enormes Potenzial für Informationslecks bestand. Unter diesen Umständen

war Solvik gezwungen, ein neues System zu finden, um dieses Problem zu

beheben.

4. Die „Conference Room Pilots“ waren eine frühe Umsetzung dessen, was heute

als „agile Entwicklung“ bekannt ist, bei der schnelle Iterationen implementiert

und von Benutzern überprüft wurden, die dann bei Bedarf Änderungen

vornehmen können. Geben Sie eine kurze Beschreibung von vier Problemen,

die das ERP-Team durch den CRP-Prozess identifizieren konnte und die dem

Team zu Beginn des Projekts nicht bekannt waren. [4 Punkte]

A. Das erste Problem besteht darin, dass der CRP-Prozess die erwartete

Effizienz nicht übertraf (Austin et al. 8). Infolgedessen musste das

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Projektteam viele Änderungen vornehmen, um das CRP an das bestehende

Cisco-System anzupassen, da es einige Funktionen gibt, die Cisco benötigt,

aber nicht im Oracle ERP-System enthalten sind (Austin et al. 8-9). . Dann

stellte das Implementierungsteam fest, dass „das Oracle-Paket den After-

Sales-Supportbedarf des Unternehmens nicht ausreichend unterstützen

würde“ (Austin et al. 9). Ein weiteres Problem, mit dem das Team konfrontiert

ist, besteht darin, dass der für die Implementierung erforderliche

Arbeitsaufwand viel größer ist, als das Team erwartet hatte, sodass es einige

wichtige Probleme priorisieren muss, anstatt das gesamte CRP zu

berücksichtigen (Austin et al. 9). Mit anderen Worten: Das CRP war nicht in

der Lage, seine beste Leistung zu erbringen.

5. Nachdem Cisco das neue ERP-System in Betrieb genommen hatte, brach die

Gesamtleistung des Unternehmens ein. Beschreiben Sie, was die

Hauptursache für diesen Einbruch der Geschäftsleistung war. Was hätte Cisco

Ihrer Meinung nach anders tun können, um dieses Problem zu vermeiden? [2

Punkte]

A. Die Hauptursache für den Einbruch der Geschäftsleistung ist, dass wir

während der Testphase des ERP-Systems „das System nicht mit einer

ausreichend großen Datenbank getestet haben“ (Austin et al. 10). Dies wird

zu einem erheblichen Unterschied zwischen dem erwarteten Ergebnis in der

Theorie und den tatsächlichen Fällen führen. Um dieses Problem zu

vermeiden, sollte sich Cisco auf jeden Fall eine längere Zeit nehmen, um das

Programm zu testen, bevor es im Feld eingesetzt wird.

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6. Das Oracle ERP-System bei Cisco unterstützte nicht alle kritischen

Funktionen, die Cisco benötigte – „Es gab eine große Anzahl von

Geschäftsprozessen, die die Software nicht unterstützen konnte“. Beschreiben

Sie in einem Absatz (max. 150 Wörter), wie Cisco mit dieser Situation

umgegangen ist. Eine der „roten“ Modifikationen war ein Produktkonfigurator

(siehe Anlage 7). Warum gab es einen solchen Konfigurator im „Vanilla“

Oracle ERP nicht? [4 Punkte].

a. Aufgrund der „riesigen Anzahl von Geschäftsprozessen, die die Software

nicht unterstützen konnte“, musste Cisco diese Funktionen selbst zum

ERP-System hinzufügen (Austin et al. 9). Und als Lösung hierfür

entwickelte das Implementierungsteam ein Diagramm über diese

Probleme oder gewünschte Funktionen des Vanilla-ERP-Systems. Sie

stuften jede der Optionen als „Rot, Gelb und Grün“ ein, um die Notfallstufe

darzustellen, und gingen dann jedes Problem entsprechend an (Austin et

al. 9). Dafür nahm die Implementierung deutlich mehr Zeit in Anspruch, als

das Team ursprünglich erwartet hatte.

(Wortanzahl: 93)

b. Der Grund dafür, dass „Produktkonfigurator“ im „Vanilla“-Oracle-ERP nicht

existierte, liegt darin, dass dieses Produkt für Oracle nicht speziell für das

Cisco-System entwickelt wurde. Zum Nutzen von Oracle würden sie ein

möglichst allgemeines und einfaches Produkt entwickeln, damit mehr

Unternehmen dieses System nutzen könnten und Oracle das Beste

daraus machen könne. Es überrascht nicht, dass ein solches Basissystem

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einige Probleme verursachen wird, da für Cisco erforderliche Funktionen

fehlen. Dies bedeutet, dass eine Lücke zwischen dem Lieferanten und

dem Kunden besteht und diese im Allgemeinen unvermeidbar ist.

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Literaturverzeichnis

Austin, Robert D. et al. „Cisco Systems, Inc.: ERP-Implementierung.“ Harvard-Geschäft

Schule , 06. Mai 2002.