Principles of International Business

Mrs. Giulia Galizzi

Chair of International Business
University of Vienna

giulia.galizzi@univie.ac.at
Agenda
• Theories of International Business
• The Global Factory
National-level theories
 Mercantilismus ist der Glaube, dass nationaler Wohlstand das Ergebnis eines
positiven Handelsbilanzüberschusses ist, der durch Maximierung von Exporten
und Minimierung von Importen erreicht wird.
Mercantilismus erklärt, warum Nationen versuchen, einen Handelsüberschuss zu
erzielen, indem sie mehr Waren exportieren als importieren.
• Mercantilismus schadet Unternehmen, die importieren, insbesondere solche, die
Rohstoffe und Teile importieren, die in der Herstellung von Fertigprodukten
verwendet werden.
• Mercantilismus schadet auch Verbrauchern, da die Beschränkung von Importen
die Auswahl an Produkten reduziert, die sie kaufen können.
• Produktknappheiten, die durch Importbeschränkungen entstehen, können zu
höheren Preisen führen.

Mercantilism (≃ 1500)
• Mercantilism is the belief that national prosperity is the result of a positive balance
of trade, achieved by maximizing exports and minimizing imports.
• Mercantilism explains why nations attempt to run a trade surplus  export more
goods than import
• Mercantilism harms firms that import, Text
especially those that import raw materials
and parts used in the manufacture of finished products.
• Mercantilism also harms consumers because restricting imports reduces the choice
of products they can buy.
• Product shortages that result from import restrictions may lead to higher prices 
inflation.
 Efficiency
Absolute Advantage principle
(Adam Smith, 1776)
• The absolute advantage principle is based on the concept that countries differ in
national endowments (e.g. land, labour, technological capabilities), they are better
off to specialize in the production of certain products and services and import
others.
• Smith argued that mercantilism deprives individuals of the ability to trade freely
and to benefit from voluntary exchange. By minimizing imports and maximizing
exports, a country wastes much of its national resources by having to produce
products it is not suited to produce efficiently.
• Therefore, Smith's absolute advantage principle states that a country benefits by
producing primarily those products in which it has an absolute advantage, those
that it can produce using fewer resources.

Das Prinzip des absoluten Vorteils basiert auf der Annahme, dass Länder sich in nationalen Ressourcenausstattungen (z. B. Land, Arbeit,
technologische Fähigkeiten) unterscheiden und es besser ist, sich auf die Produktion bestimmter Produkte und Dienstleistungen zu
spezialisieren und andere zu importieren.

Smith argumentierte, dass der Merkantilismus Einzelpersonen die Möglichkeit beraubt, frei zu handeln und von freiwilligem Austausch zu
profitieren. Durch Minimierung von Importen und Maximierung von Exporten verschwendet ein Land viele seiner nationalen Ressourcen,
indem es Produkte produzieren muss, die es nicht effizient produzieren kann.

• Daher besagt das Prinzip des absoluten Vorteils von Smith, dass ein Land davon profitiert, hauptsächlich jene Produkte zu produzieren, in
denen es einen absoluten Vorteil hat, also jene, die es mit weniger Ressourcen produzieren kann.
Quantity of products produced by one unit of resources
(labor)

Quantity of products produced by one unit of resources

(labor/hours)

Milk (liters) Beef (kilos)

Nation A 10 8

Nation B 2 4

*The cost of shipping products is ignored

 Efficiency

Comparative advantage principle

(David Ricardo, 1817)
• What matters is not the absolute cost of production but rather the relative
efficiency with which the two countries can produce the products.
• Thus, the comparative advantage principle states that it will be beneficial for
two countries to trade with each other as long as one is relatively more
efficient at producing goods or services needed by the other.
• The principle of comparative advantage is the foundational logic for free trade
among nations today.
• A country needs to be only relatively capable in producing various types of
goods. In this way, the comparative advantage view implies that it is generally
advantages for all countries to participate in international trade

s ist nicht der absolute Produktionskosten, sondern vielmehr die relative Effizienz, mit der die beiden Länder die Produkte produzieren
können, von Bedeutung.
Somit besagt das Prinzip des komparativen Vorteils, dass es für zwei Länder vorteilhaft sein wird, miteinander zu handeln, solange das eine
relativ effizienter bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen ist, die das andere Land benötigt.
Das Prinzip des komparativen Vorteils ist die grundlegende Logik für den freien Handel zwischen Nationen heute.
Ein Land muss nur relativ fähig sein, verschiedene Arten von Waren zu produzieren. Auf diese Weise impliziert die Sichtweise des
komparativen Vorteils, dass es im Allgemeinen für alle Länder vorteilhaft ist, am internationalen Handel teilzunehmen.
Quantity of products produced by one unit of resources
(labor)

Quantity of products produced by one unit of resources

(labor/hours)

Milk (liters) 10/2 Beef (kilos) 8/4

Nation A 10 8

Nation B 2 4

*The cost of shipping products is ignored

 Quantity

Factor Proportions Theory

(Heckscher & Ohlin, 1920)
Länder unterscheiden sich in Art und Menge der Produktionsfaktoren, über die sie verfügen.
Produkte unterscheiden sich in den Arten und Mengen an Faktoren (Arbeit, natürliche Ressourcen und Kapital), die für ihre Produktion
Based on two premises: erforderlich sind.

– Countries differ in the type and quantity of production factors that they possess.
– Products differ in the types and quantities of factors (labour, natural resources and capital) required
for their production.
• Factor proportions theory differs somewhat from earlier theories by emphasising
the importance of each nation's factors of production.
• The theory states that, in addition to differences in the efficiency of production,
differences in the quantity of production factors countries hold also determine
international trade patterns.
• In this way, a country that possesses an abundance of a given production factor
(e.g. labour, land) obtains a per-unit-cost advantage in the production of goods that
use that factor intensively. Die Faktorproportionentheorie unterscheidet sich etwas von früheren Theorien, indem sie die
Bedeutung der Produktionsfaktoren jeder Nation betont.

• Die Theorie besagt, dass neben Unterschieden in der Effizienz der Produktion auch
Unterschiede in der Menge der Produktionsfaktoren, über die Länder verfügen, die Muster des
internationalen Handels bestimmen.
Auf diese Weise erlangt ein Land, das über einen Überfluss an einem bestimmten
Produktionsfaktor verfügt (z. B. Arbeit, Land), einen Kostenvorteil pro Einheit bei der
Produktion von Gütern, die diesen Faktor intensiv nutzen.
 Die Theorie besagt, dass Länder dazu tendieren sollten, Waren zu produzieren und zu exportieren, die intensiv die
Faktoren nutzen, die in ihrem Land relativ reichlich vorhanden sind, während sie Waren importieren, die intensiv Faktoren
nutzen, die knapp sind.

Factor Proportions Theory

In a nutshell, the theory suggests:
• that each country should export products that intensively use relatively
abundant factors of production
• and import goods that intensively use relatively scarce factors of production.

e.g., pharmaceuticals and

commercial aircraft
 Keine Berücksichtigung der internationalen Transportkosten.
• Regierungen verzerren den normalen Handel, indem sie selektiv Protektionismus (z.B. Zölle) einführen oder in
bestimmte Branchen investieren (z.B. durch Subventionen).
• Dienstleistungen: Einige können nicht gehandelt werden, andere können über das Internet oder globale Telefonie frei
gehandelt werden.
• Für viele Unternehmen bieten Skaleneffekte und überlegene Geschäftsstrategien Effizienz- und andere Vorteile. Frühere
Handelstheorien haben dies nicht berücksichtigt. (z.B. hat Japan keine komparativen Vorteile, aber seine Unternehmen
waren trotzdem erfolgreich, dank überlegener Strategien.)

Limitations of early trade theories

• Fail to account for international transportation costs.
verzerren einführen
• Governments distort normal trade by selectively imposing protectionism
(e.g., tariffs) or investing in certain industries (e.g., via subsidies).
• Services: Some cannot be traded; others can be traded freely via the
Internet or global telephony.
Skaleneffekte:Wenn ein Unternehmen wächst und mehr produziert, kann es Skaleneffekte erfahren, die entweder zu Kostenvorteilen oder zu Ertragssteigerungen führen können.
• For many firms, scale economies and superior business strategies provide
efficiencies and other advantages. Early trade theories failed to account
for this. (e.g., Japan lacks comparative advantages, but its firms
succeeded anyway, via superior strategies.)
Firm-level theories
Reactive (Push) motives of internationalization
• Market pressures

- Increasing competition in domestic (home) market

Marktdruck
- Declining domestic sales Zunehmender Wettbewerb im inländischen Markt Rückläufige inländische Verkäufe
Steigende Kosten im Inland
Der inländische Markt ist klein und/oder gesättigt geworden
- Increasing costs at home
- The domestic market is small and/or has become saturated

• Capacity-related factors
Hier besteht Überproduktion im Inland
Das Unternehmen hat zu Hause überschüssige Management- oder Produktionskapazität
- There is over-production at home
- The firm is experiencing excess managerial or productive capacity at home
 Erschließung neuer Märkte: Unternehmen können in ausländischen Märkten neue Kunden
und Absatzmärkte erschließen, um ihr Wachstum zu beschleunigen und ihr
Umsatzpotential zu erhöhen.
Zugang zu Ressourcen: Die Internationalisierung kann Unternehmen den Zugang zu
Ressourcen wie Rohstoffen, günstiger Arbeitskräfte und moderner Technologie
ermöglichen, die in ihrem Heimatmarkt nicht verfügbar sind.
Diversifikation: Die Expansion in ausländische Märkte kann Unternehmen helfen, ihre
Abhängigkeit von ihrem Heimatmarkt zu reduzieren und Risiken aufgrund von
konjunkturellen Schwankungen oder politischen Entwicklungen zu minimieren.
Image und Reputation: Internationale Präsenz kann dazu beitragen, das Image und die
Reputation eines Unternehmens zu verbessern und seine Marke global zu etablieren.
Proactive (Pull) motives of internationalization
Market Seeking
◦ Undertaken to raise market share, e.g. establishing a sales subsidiary
Resource Seeking
◦ Undertaken to control location bound natural resources, e.g. for extraction of metals
and minerals
Efficiency Seeking
◦ to reduce the cost of operations, e.g. offshoring operations to reduce costs
Strategic-asset Seeking
◦ to accumulate and augment capabilities, skills or assets, e.g. brand, technology, etc.

Markterschließung
◦ Durchgeführt, um den Marktanteil zu erhöhen, z.B. durch die Gründung einer Verkaufsniederlassung Ressourcenbeschaffung
◦ Durchgeführt, um ortsbundene natürliche Ressourcen zu kontrollieren, z.B. für die Förderung von Metallen und Mineralien
Effizienzsuche
◦ zur Reduzierung der Betriebskosten, z.B. durch Verlagerung von Operationen ins Ausland, um Kosten zu senken
Strategische Vermögenswerte suchen
◦ zur Ansammlung und Erweiterung von Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Vermögenswerten, z.B. Marke,
 In der Einführungsphase wird das Produkt
in seinem Heimatmarkt entwickelt und
eingeführt. In dieser Phase ist das Produkt
neu und es gibt keine etablierten

International Product Life Cycle Theory

Konkurrenten. Die Produktion ist daher
teuer und das Produkt wird nur in
begrenzten Mengen produziert.

(Vernon, 1966) In der Reifephase wird das Produkt in

andere Länder exportiert und die
Produktion wird ausgeweitet. In dieser
Phase nimmt die Konkurrenz zu, was dazu
führt, dass die Preise sinken.

In der Sättigungsphase wird das Produkt

von anderen Ländern imitiert und
produziert, was zu einem starken
Wettbewerb führt. In dieser Phase ist es für
Unternehmen schwierig, Gewinne zu
erzielen und sie müssen sich auf eine
effiziente Produktion konzentrieren.

Die grüne Kurve, die oft mit der IPLC-

Theorie verbunden ist, zeigt den Verlauf
der Produktlebenszyklus-Phasen für ein
typisches Produkt an. Die horizontale
Achse stellt die Zeit dar, während die
vertikale Achse die Verkaufsmenge des
Produkts darstellt.

We thus observe, sequentially, innovation, international market-servicing strategies, and cost-driven FDI.
Modern theory retains these explanations, but removes the sequential element, so the modern MNE makes
innovation, optimum foreign market servicing, and cost-efficiency decisions simultaneous strategy choices.
Daher beobachten wir sequentiell Innovationen, Strategien zur Bedienung internationaler Märkte und kostengetriebene
Direktinvestitionen. Die moderne Theorie behält diese Erklärungen bei, entfernt jedoch das sequentielle Element, so dass die
moderne multinationalen Unternehmen (MNU) Innovationen, optimale Bedienung ausländischer Märkte und Entscheidungen zur
Kosteneffizienz simultane Strategieentscheidungen trifft.
Uppsala model: a process of increasing foreign market
commitments (1/2)
Uppsala model (Johanson & Vahlne, 1977): liability of foreignness
Unternehmen sollen ihre internationalen Aktivitäten in inkrementellen Schritten ausbauen und sich auf Märkte konzentrieren
sollten, die ihnen am vertrautesten sind

• Firms grow following an “establishment chain”. Firms start “internationalization by receiving orders
from foreign markets; then as exports grow to forming a relationship with a distributor or an agent;
after which it establishes its own sales organization, often followed by local manufacturing. The chain
progresses from low commitment modes to gradually higher commitment modes”
• Firms develop their international operation in small steps, starting to internationalize in countries
with low psychic distance (i.e. the sum of factors preventing the flow of information from and to the
market). Firmen wachsen gemäß einer "Etablierungskette".
Unternehmen beginnen ihre "Internationalisierung",
indem sie Bestellungen aus dem Ausland erhalten;
dann erfolgt der Export, gefolgt von der Bildung
einer Beziehung zu einem Vertriebspartner oder
Agenten; danach wird oft eine eigene
FDI Verkaufsorganisation aufgebaut, gefolgt von der
lokalen Fertigung. Die Kette schreitet von niedrig
Export verpflichtenden Methoden zu allmählich höheren
Verpflichtungsarten voran.

Domestic Firmen entwickeln ihre internationale Operation in

kleinen Schritten und beginnen mit der
Internationalisierung in Ländern mit niedriger
psychischer Distanz (d.h. der Summe der Faktoren,
die den Informationsfluss vom und zum Markt
verhindern).
 Uppsala model: a process of increasing foreign market
commitments (2/2)
Uppsala model revised (Johanson & Vahlne, 2009): liability of outsidership

• In 2009, Johanson and Vahlne revised their previous internationalization model by applying a basic networking
prospect. So, the firm is an exchange unit, rather than a mere production unit.
• Internationalization is a process in which relationships are continuously established, developed, maintained and
dissolved with the aim of achieving the objectives of the company.
• Network offers knowledge, opportunities and a position to the firm. In turn, the firm commits itself to the
network, build relationships, learn and create knowledge.
Im Jahr 2009 überarbeiteten Johanson und Vahlne ihr
• Firms that are not part of strategic networks, have liability of outsidership. bisheriges Internationalisierungsmodell, indem sie
einen grundlegenden Netzwerkansatz anwendeten.
Demnach ist das Unternehmen eine Austauscheinheit,
Diese Netzwerke können sowohl intern als auch extern sein und und nicht nur eine reine Produktionsstätte.
umfassen beispielsweise Lieferanten, Kunden,
Regierungsbehörden und andere Unternehmen. Die Internationalisierung ist ein Prozess, bei dem
Beziehungen kontinuierlich aufgebaut, entwickelt,
aufrechterhalten und aufgelöst werden, um die Ziele
des Unternehmens zu erreichen.
Internationa
International l Network Das Netzwerk bietet dem Unternehmen Wissen,
(large) Chancen und eine Position. Im Gegenzug verpflichtet
Network
sich das Unternehmen gegenüber dem Netzwerk, baut
Domestic (small) Beziehungen auf, lernt und schafft Wissen.
Network
Unternehmen, die nicht Teil strategischer Netzwerke
sind, tragen eine "Außenseiterhaftung".
 In einer schnelllebigen Welt, in der technologische Durchbrüche und die globale Integration den Zeitrahmen für wichtige
strategische Entscheidungen drastisch reduzieren, fliegen strategische Chancen immer schneller davon.
Daher kann es eine fehlerhafte Strategie sein, über die Internationalisierung als Wachstumsoption erst nach einer gründlichen
Etablierung auf dem heimischen Markt nachzudenken.
Unternehmen müssen oft Etappen in der Etablierungskette überspringen

Limitations of the Uppsala Model

• In a fast moving world where technological breakthroughs and global integration
drastically reduce the time frame necessary to take key strategic decisions, strategic
opportunities fly away faster and faster.
• So, thinking about internationalization as a growth option to develop only after having
thoroughly established in the domestic market, can be a failing strategy.
• Firms need often to leapfrog over stages in the establishment chain.

So we can have also Born Global (i.e. a young entrepreneurial firm that is international
from its founding) and Born-again global firms (i.e. domestically focused firms that
undergo a strategic change and transform into globally focused companies).

Wir können auch Born Global-Unternehmen haben (d.h. ein junges unternehmerisches Unternehmen, das von Anfang an
international tätig ist) und Born-again Global-Unternehmen (d.h. ursprünglich auf den Inlandsmarkt ausgerichtete Unternehmen,
die einen strategischen Wandel durchlaufen und sich in global ausgerichtete Unternehmen verwandeln).
Born Global examples
 Eigentumsvorteile
• Das Unternehmen besitzt spezifisches Wissen, Fähigkeiten,
Fertigkeiten, Prozesse oder physische Vermögenswerte, die für die

Dunning’s Eclectic Paradigm (OLI) Organisation spezifisch sind und nicht leicht auf andere
Unternehmen übertragbar sind (z.B. proprietäre Technologie,
Managementfähigkeiten, Markenzeichen oder Markennamen,
Skaleneffekte, Zugang zu erheblichen finanziellen Ressourcen).

Ownership advantages

• The firm owns knowledge skills, capabilities, processes or physical assets specific to the
organization and not readily transferable to other firms (e.g., proprietary technology, managerial skills,
trademarks or brand names, economies of scale, access to substantial financial resources) Standortvorteile
• Faktoren in den einzelnen Ländern, die
spezifische Vorteile bieten (z.B. natürliche
Location advantages Ressourcen, qualifizierte Arbeitskräfte,
kostengünstige Arbeitskräfte, kostengünstiges
Kapital).
• Factors in the individual countries providing specific benefits (e.g., natural resources, skilled
labour, low cost labour, inexpensive capital).

Internalization advantages

• The firm benefits from internalizing foreign manufacturing, distribution, or other value-chain
activities. When profitable the firm will transfer its ownership-specific advantages across
national borders within its own organization (internalizing vs. external partners)
Internalisierungsvorteile
• Das Unternehmen profitiert von der Internalisierung ausländischer Fertigung, Vertriebs- oder anderer
Wertschöpfungsaktivitäten. Wenn es profitabel ist, wird das Unternehmen seine eigentumsspezifischen Vorteile innerhalb
seiner eigenen Organisation über nationale Grenzen hinweg übertragen (Internalisierung vs. externe Partner).
 Example
• Ownership advantage
Proprietary technology acquire through R&D activities, special managerial and marketing skills in the production of
and marketing of aluminium, very well-known brand name, profits from economies of scale and ability to finance
expensive projects. Eigentumsvorteil:
Alcoa besitzt patentgeschützte Technologien, die durch Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten erworben wurden,
• Location advantage besondere Fähigkeiten im Management und Marketing der Produktion und Vermarktung von Aluminium, eine sehr
bekannte Marke, profitiert von Skaleneffekten und der Fähigkeit, teure Projekte zu finanzieren
Refineries located in Brazil, thanks to the huge deposits of bauxite. The Amazon and other major rivers in Brazil
generate hydroelectric power, critical in aluminium refining. Brazil offers low-cost , relatively well-educated laborers
working the firm’s refineries. Lagevorteil:
Die Raffinerien von Alcoa befinden sich in Brasilien, dank der riesigen Bauxitvorkommen. Der
• Internalization advantage Amazonas und andere große Flüsse in Brasilien erzeugen die für die Aluminiumraffination
kritische Wasserkraft. Brasilien bietet kostengünstige, relativ gut ausgebildete Arbeiter, die in den
Five reasons for Alcoa to internalize many of its operations: Raffinerien des Unternehmens arbeiten

1. Minimization of proprietary knowledge dissemination

2. Minimization of costs of operations (higher net return from internalization)
3. Need to control sales of aluminium to avoid depressing would aluminium prices from oversupply
4. Application of differential pricing strategy (thanks to distribution control) Internalisierungsvorteil:
Fünf Gründe, warum Alcoa viele seiner Operationen internalisieren sollte:
5. Ensure product quality -Minimierung der Verbreitung von proprietärem Wissen
-Minimierung der Betriebskosten (höherer Nettogewinn durch Internalisierung)
-Notwendigkeit, den Verkauf von Aluminium zu kontrollieren, um eine
Überproduktion und damit ein Sinken der -Aluminiumpreise zu vermeiden
-Anwendung einer differenzierten Preisstrategie (dank Vertriebskontrolle)
-Sicherstellung der Produktqualität
 Wenn Unternehmen in internationale Märkte expandieren, müssen sie Entscheidungen darüber treffen, wie sie ihre Wertschöpfungskette
organisieren. Wenn Märkte für Zwischenprodukte unvollkommen sind, kann es für Unternehmen vorteilhaft sein, interne Märkte zu schaffen, indem
sie bestimmte Aktivitäten innerhalb des Unternehmens behalten, anstatt sie auszulagern. Das Unternehmen kann dann die Kontrolle über diese
Aktivitäten behalten und möglicherweise Kosten sparen, die durch die Nutzung externer Partner entstehen würden.
Wenn der Markt ineffizient ist, bedeutet dies, dass es hohe Transaktionskosten gibt, die bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern entstehen
können. Das MNE kann diese Kosten minimieren, indem es bestimmte Aktivitäten internalisiert und innerhalb seiner internen Hierarchie durchführt.
Dadurch kann das Unternehmen die Kontrolle über seine Aktivitäten behalten, die Risiken verringern und die Effizienz verbessern

Internalization theory – Buckley and Casson (1976)

• Firms seek to develop and deploy their resources across international boundaries to take
advantage of asymmetries in knowledge and capabilities.
• Internalization theory explains the process by which firms acquire and retain one or
more value-chain activities inside the firm.
• Firms select internalized modes of international entry “when markets in intermediate
products are imperfect [because] there is an incentive to bypass them creating an
internal market.”
• When the market is inefficient, the MNE can internalize transaction costs through its
internal hierarchy.
• This minimize the disadvantages of dealing with external partners and allow grater
control over foreign operations.
Firmen streben danach, ihre Ressourcen über internationale Grenzen hinweg zu entwickeln und einzusetzen, um von
Asymmetrien in Wissen und Fähigkeiten zu profitieren.
• Die Internalisierungstheorie erklärt den Prozess, durch den Unternehmen eine oder mehrere Wertschöpfungsaktivitäten im
Unternehmen erwerben und behalten.
• Unternehmen wählen internalisierte Eintrittsmodi in internationale Märkte aus, "wenn die Märkte für Zwischenprodukte
unvollkommen sind [weil] es einen Anreiz gibt, sie zu umgehen und einen internen Markt zu schaffen".
• Wenn der Markt ineffizient ist, kann das MNE Transaktionskosten durch seine interne Hierarchie internalisieren.
• Dies minimiert die Nachteile der Zusammenarbeit mit externen Partnern und ermöglicht eine größere Kontrolle über
ausländische Operatione
 Examples

• In the 1980s, Samsung follows a policy of exporting its

• Procter & Gamble initially considered exporting when
products to Europe and North America.
it entered Japan.
• The management of the company realized it could
• With exporting P&G would have had to contract with
improve and speed up international operations by
an independent Japanese distributor to handle
creating its own sale and production facilities in
warehousing and marketing of its products.
strategic markets.
• Instead, P&G chose to enter japan through FDI
• In the 1990s, Samsung internalized much of its
establishing its own marketing subsidiary and
production and distribution channels in Brazil, China,
national headquarters in Tokyo.
Mexico and UK.
Procter & Gamble (P&G) hat zunächst den Export in Erwägung gezogen,
• Gradually, manufacturing operations have been
als es in Japan eintrat.
moved from Western to Eastern Europe, to profit from • Bei einem Export hätte P&G mit einem unabhängigen japanischen
lower-cost of labour. Distributor einen Vertrag abschließen müssen, der Lagerhaltung und
In den 1980er Jahren verfolgte Samsung eine Politik des Exports seiner Produkte nach Marketing seiner Produkte abwickelt.
Europa und Nordamerika. • Stattdessen entschied sich P&G für eine Direktinvestition und gründete
• Das Management des Unternehmens erkannte, dass es seine internationalen Operationen eine eigene Marketing-Tochtergesellschaft sowie eine nationale Zentrale
verbessern und beschleunigen konnte, indem es eigene Verkaufs- und Produktionsstätten in in Tokio, um in Japan einzutreten.
strategischen Märkten schuf.
• In den 1990er Jahren internalisierte Samsung einen Großteil seiner Produktions- und
Vertriebskanäle in Brasilien, China, Mexiko und Großbritannien.
• Allmählich wurden die Fertigungsoperationen von West- nach Osteuropa verlagert, um von
den niedrigeren Arbeitskosten zu profitieren.

Technologieentwicklung - Aktivitäten im Zusammenhang mit
Das Value-Chain- Modell von Porter
(1985) beschreibt die Aktivitäten, die
ein Unternehmen ausführt, um einen
Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Company’s value chain
Die vier Support-Aktivitäten sind:
Beschaffung - Aktivitäten im Zusammenhang mit der
Beschaffung und dem Einkauf von Inputs.
Forschung und Entwicklung,
Produkt- und Prozessdesign sowie technologischer
Innovation.
Personalmanagement - Aktivitäten im Zusammenhang mit
der Personalbeschaffung, Schulung und Verwaltung.
Infrastruktur - Aktivitäten im Zusammenhang mit der
allgemeinen Geschäftsführung, Planung, Finanzen und
Rechtsfragen.

Die fünf Primäraktivitäten sind:

Eingangslogistik - Aktivitäten im
Zusammenhang mit dem
Empfangen, Lagern und Verteilen
von Inputs.
Betrieb - Aktivitäten zur Umwandlung
von Inputs in fertige Produkte oder
Dienstleistungen.
Ausgangslogistik - Aktivitäten im
Zusammenhang mit der Lagerung,
Verteilung und Lieferung des fertigen
Produkts oder der Dienstleistung an
Kunden.
Marketing und Vertrieb - Aktivitäten
im Zusammenhang mit der
Förderung und dem Verkauf des
Produkts oder der Dienstleistung.
Service - Aktivitäten im
Zusammenhang mit der
Bereitstellung von After-Sales- The value chain model helps businesses to identify areas where
Service und Support für Kunden. they can improve their efficiency and effectiveness, reduce costs,
and enhance their competitive advantage. By analyzing each
Porter’s Value Chain Model (1985) activity in the chain and assessing its value, businesses can focus
on those areas that are most critical to their success and optimize
their performance
 Die globale Wertschöpfungskette (GVC) bezieht sich auf den Prozess, bei dem Technologie mit materiellen und Arbeitsinputs kombiniert wird
und diese Inputs anschließend zusammengebaut, vermarktet und verteilt werden (Kogut, 1985: 15). Es handelt sich um eine komplexe
Organisation, die die Verwendung mehrerer Governance-Typen für feingeschnittene, disaggregierte und geografisch verteilte Aktivitäten
kombiniert
Globale Wertschöpfungsketten (GVCs) ermöglichen es Unternehmen, ein bestimmtes Produkt in mehreren Ländern herzustellen und zu
montieren. Dieser Prozess ermöglicht den Fluss von Know-how von Ländern mit hohem Einkommen in Länder mit niedrigem und mittlerem
Einkommen.
GVCs haben sich in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt, und die wirtschaftlichen Auswirkungen müssen für das 21. Jahrhundert neu
überdacht werden. Länder mit niedrigem und mittlerem Einkommen importieren nicht mehr nur Teile für den lokalen Verkauf, sondern sind nun
Teil von Lieferketten, die viele Grenzen überschreiten.

Global Value Chains

 The GVC, i.e. “the process by which technology is combined with material and labor inputs, and
then processed inputs are assembled, marketed and distributed” (Kogut, 1985: 15) is a complex
arrangement that combines the use of multiple governance types for fine-sliced, disaggregated
and geographically dispersed activities (Coviello et al., 2017; Kano, 2018).

 Global value chains (GVCs) enable companies to manufacture and assemble a particular product
in more than one country. This process allows for the flow of know-how from high-income
countries to low- and middle-income countries.

 GVCs have evolved in recent decades, and the economic implications must be rethought for the
21st century. Low-and middle-income countries are no longer simply importing parts for local
sales, they are now part of supply chains that cross many borders.
The Global Factory (Buckley, 2009)
• Firms need to “fine slice” their activities and to locate each “stage” of activity in its
optimal location and to control the whole supply chain, even when not owning all
of it.
• Every element of the firm can be evaluated by comparison with the market
alternative and can be externalized if it is profitable to do so (outsourcing) or can
be relocated if this reduces overall costs (offshoring).
• Internalize only core activities!
Unternehmen müssen ihre
Aktivitäten "fein aufschlüsseln" und
jede "Stufe" der Aktivität an ihrem
optimalen Standort platzieren und
die gesamte Lieferkette
kontrollieren, auch wenn sie nicht
alles davon besitzen.
• Jedes Element des Unternehmens
kann im Vergleich zur
Marktalternative bewertet werden
und kann ausgelagert werden, wenn
es profitabel ist (Outsourcing) oder
kann verlagert werden, wenn dies
die Gesamtkosten reduziert
(Offshoring).
• Es sollten nur Kernaktivitäten
internalisiert werden!
 The ability of fine slicing operations: the smile curve

Die Smile-Kurve ist ein Konzept, das die Wertschöpfungskette eines Produkts oder einer Dienstleistung darstellt und die relative Wertschöpfung verschiedener
Stufen der Wertschöpfungskette verdeutlicht. Die Kurve ähnelt einem lächelnden Gesicht und besteht aus drei Abschnitten:

Mudambi, 2008 Der obere linke Teil der Kurve steht für die höherwertigen Aktivitäten wie Forschung und Entwicklung, Design und Marketing, die typischerweise von
Unternehmen in entwickelten Ländern ausgeführt werden.
Der mittlere Teil der Kurve steht für die geringwertigen Aktivitäten wie die Produktion und Montage, die oft von Ländern mit niedrigerem Lohnniveau
durchgeführt werden.
Der untere rechte Teil der Kurve steht für die hochwertigen Aktivitäten wie Markenbildung und Vertrieb, die wiederum von Unternehmen in entwickelten Ländern
durchgeführt werden.
Das Konzept der Smile-Kurve zeigt, dass Unternehmen in entwickelten Ländern typischerweise einen höheren Anteil an der Wertschöpfungskette haben,
während Unternehmen in Schwellenländern oder Entwicklungsländern in der Regel in den geringwertigeren Stufen tätig sind. Unternehmen, die auf den
höherwertigen Stufen tätig sind, haben in der Regel höhere Gewinnmargen, während die Gewinnmargen in den geringwertigeren Stufen geringer sind.
Example: the smile curve in Apple
Questions?

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