CAPITULO 1: DER PERSON UND DIE MENSCHLICHEN BEDÜRFNISSE

- Um Organisationen zu verstehen, müssen wir verstehen, was der Mensch ist.

- Der Mann ist a). Ein unvollendetes Wesen (unbefriedigt, deshalb hat es Bedürfnisse). B).
Ein Wesen, dessen Zufriedenheit von anderen abhängt.

- Die Bedürfnisse sind:

o Materialien (haben)

o Kognitiv (Wissen/Tun)

o Affektiv (dienend sein)

- Materialien: Bezogen auf die materielle Welt und Dinge außerhalb von uns.

- Kognitiv: Bedürfnisse im Zusammenhang mit der Erweiterung des betrieblichen Wissens

und der Fähigkeit, die Realität zu kontrollieren

- Affektiv: verbunden mit dem Aufbau zufriedenstellender Beziehungen zu anderen

Menschen. Muss lieben und geliebt werden.

- Maße der Person:

o Körper 0 Nec. Materialien 0 haben

o Intelligenz 0 Nec. Kognitiv 0 Wissen/Tun

o Wille 0 Affektiv 0 Sein/Dienen

- Die 3 Typen müssen entwickelt werden; Der Wille bewegt die Intelligenz, aber die
Intelligenz leitet den Willen. Wenn ich also lieben lernen will, muss ich denken lernen.

CAPITULO 2: GLEICHGEWICHTE IN DER ORGANISATION

Dimension der Person, Bedarfsplan, Dimension der Organisation

Körpermaterialien haben Wirksamkeit

Intelligenz Kognitiv Wissen/Tun Attraktivität

Wille Affektives Sein / Dienende Einheit

- Was das Unternehmen gibt

o In materieller Hinsicht kann das Unternehmen Geld oder Vermögenswerte spenden. Dies
sollte im formalen System enthalten sein.
o Im Kognitiven kann das Unternehmen Kraft und Sicherheit geben. Erhöhen Sie den
Reichtum der Position, Rotation, Beförderungen, Beförderungen usw. Ideen müssen im
formalen System berücksichtigt werden.

o Auf emotionaler Ebene kann das Unternehmen seinen Mitarbeitern Fürsorge und Service
bieten. Dies manifestiert sich im Arbeitsumfeld.

- Was der Mitarbeiter gibt

o In materieller Hinsicht sorgt es für Produktivität

o Im kognitiven Aspekt vermittelt es Wissen, Kreativität, Intelligenz, Einfallsreichtum usw.

Dies spiegelt sich in der Art und Weise wider, „wie“ die oben genannte Produktivität
erreicht wird.

o Emotional kann es „Loyalität“ und „Vertrauen“ bieten.

CAPITULO 3: GRÜNDE FÜR DIE MASSNAHME

- Motivation ist der Antrieb, zu handeln, um Zufriedenheit zu erreichen.

- Dazu bewertet die Person a priori die möglichen Befriedigungen der verschiedenen
Handlungen. Wir wählen diejenige, die uns am meisten motiviert.

- Motiv ist, wie sehr wir etwas für wertvoll halten.

- Aktionsergebnisse:

o Extrinsisches Ergebnis: Es ist das Ergebnis, das von der anderen Person abhängt. Es ist
die erzielte Reaktion (R)

o Intrinsische Ergebnisse: Was passiert mit der Person, die die Aktion ausführt (I). Diese
Veränderung ist Lernen.

o Transzendentes Ergebnis: was mit dem Anderen (Anderen) geschieht.

- Der 1. und 3. liegen außerhalb des Handelnden. Der zweite hängt nur von der Aktion ab
und nicht von der anderen.

- Bei einer Aktion werden alle 3 Ergebnisse angezeigt, auch wenn nur nach einem davon
gesucht werden soll.

- Handlungsgründe:

o Extrinsische Ergebnisse: sucht nach extrinsischen Ergebnissen, um materielle

Bedürfnisse zu befriedigen.

o Intrinsische Motive: strebt nach Lernen, strebt nach intrinsischen Ergebnissen, um

kognitive Bedürfnisse zu befriedigen.
A Operatives Lernen: Erwerb von Wissen oder technischen Fähigkeiten. Es kann + oder -
sein. Ex. Golf ohne Technik zu üben ist negatives Lernen.

A Strukturelles Lernen (Selbstkontrolle): Es ist auf die beste zukünftige Erzielung

transzendentaler Ergebnisse ausgerichtet. Es kann + oder - sein. Es ist positiv, wenn es die
Erzielung transzendentaler Ergebnisse erleichtert. Es ist negativ, wenn man sich daran
gewöhnt, sich bei Entscheidungen nicht darum zu kümmern, was mit anderen passiert.

o Transzendente Motive: Suche nach Veränderung (Nutzen) bei der anderen Person. Diese
Veränderung kann jeden der drei Bereiche der Person betreffen, sie findet jedoch immer bei
der anderen Person statt.

Grund Interesse Angestrebter Zweck Zeit gewidmet Konsequenz daraus, wer handelt

Extrinsisches Eigenes Befriedige mein Bedürfnis Das Geringste Habe

Intrinsisches Lernen Befriedigen Sie mein Wissen, bis ich aufhöre zu lernen. Berufliche
Weiterentwicklung (operatives Lernen)

Transzendenter Dienst. Befriedigen Sie die Bedürfnisse anderer. Was auch immer benötigt
wird. Persönliche Entwicklung (Lernen Sie. Strukturell)

- Gewinnen durch Servieren: Sie servieren nur, während Sie mehr verdienen. Ziel ist die
Befriedigung extrinsischer Motive. Das Ziel ist nicht zu dienen, sondern zu gewinnen.

- Serve Winning: versucht, anderen zu dienen. Das ist das Ziel. Der Gewinn und die
Loyalität der Kunden stellen sich später ein.

Dimensionen Person braucht Ergebnisse Aktion Gründe für den Aktionswert der Aktion

Körpermaterialien belohnen extrinsische Wirksamkeit

Intelligenz, kognitive Selbsteffizienz

Transzendente Konsistenz des Willens des Anderen

- Entscheidungskriterien:

o Effizienz: Dies ist der Grad der Zufriedenheit mit den erzielten Ergebnissen im Vergleich
zum aufgewendeten Aufwand. Ex. Wenn der Verkäufer mit der erhaltenen Provision oder
dem erhaltenen Lob zufrieden ist, war der Verkauf wirksam.

A Gültigkeit: Die Aktion ist gültig, wenn die Reaktion das Problem löst.
A Durchführbarkeit: Die Aktion ist operativ, wenn sie für den Agenten durchführbar ist.
Ex. Damit ein Verkäufer in der Lage ist, die Schwierigkeiten des Verkaufs zu überwinden.

Eine Instrumentierbarkeit: wenn die Aktion für den anderen wirksam ist. Ex. Sofern der
Kunde die Kosten tragen kann.

o Effizienz: Dies ist der Wert, den die durch die Aktion hervorgerufenen internen
Ergebnisse für die Person haben, die sie ausführt. Ex. Für den Verkäufer ist es umso
effizienter, je mehr betriebliches Lernen ihn zufriedenstellt. Es ist effizient, wenn Ihr
Betrieb beim nächsten Verkauf größer wird.

o Konsistenz: Es ist der Wert, den die durch die Aktion erzielten Ergebnisse für die andere
Person haben. Eine Aktion ist konsistent, wenn die Instrumentalität zunimmt. Um die
Beständigkeit zu beurteilen, muss man sich in die Lage der anderen Person versetzen und
sehen, ob sie mir weiterhin vertrauen würde, wenn sie die Gründe wüsste, warum ich das
tue, was ich tue.

KAPITEL 4: MENSCHLICHE MOTIVATION

Dimensionen der Motivation:

- Es gibt zwei Dimensionen der Motivation, etwas zu tun, unabhängig vom mit der
Handlung angestrebten Motiv: die rationale und die spontane Dimension.

- Motivation ist der Impuls, etwas zu tun, wobei a priori die Befriedigung beurteilt wird,
die die möglichen Handlungen hervorrufen werden. Bei dieser Bewertung sind zwei Arten
von Wissen beteiligt: experimentelles und abstraktes Wissen.

Art des Wissens Dimension Motivation

Experimentell 0 Spontan (Attraktivität der Handlung)

Zusammenfassung 0 Rational (Handlungsfreundlichkeit)

- Spontane Motivation: Sie entsteht fast automatisch aufgrund unserer persönlichen

Erfahrung. Ex. Trinken Sie Wasser, wenn wir durstig sind. Trinkwasser ist die attraktive
Option, ebenso wie der Abstand zum Feuer den bisherigen Erfahrungen zufolge auch die
attraktive Option ist.

- Rationale Motivation: entsteht als Analyse von Informationen, die nicht erlebt werden.
Dadurch können wir beurteilen, welche Optionen praktisch sind. Ex. Kein Wasser zu
trinken, wenn wir Fieber haben und durstig sind, weil es uns weh tut. Auch wenn es am
attraktivsten ist, ist es nicht das bequemste. Ex. Ein Feuerwehrmann, der sich dem Feuer
näherte, weil es am bequemsten war, obwohl es nicht besonders attraktiv war.

Komponenten der Selbstkontrolle

Spontane Motivation beeinflusst automatisch, rationale Motivation beeinflusst durch

Selbstkontrolle.

Selbstkontrolle ist die Fähigkeit einer Person, den Impuls spontaner Motivation zu
kontrollieren. Durch Selbstbeherrschung können einige unattraktive Aktionen leichter
umgesetzt werden.

Selbstkontrolle besteht aus zwei Komponenten, damit rationale Motivation den Impuls
spontaner Motivation kontrollieren kann: Rationalität und Virtualität.

- Rationalität: die Fähigkeit des Entscheidungsträgers, abstraktes Wissen richtig zu

nutzen, um zu erkennen, dass eine Handlung bequem und konsistent ist.

- Virtualität: Es ist die Fähigkeit, die bequeme Alternative zu wollen.

- Der Grad der Selbstkontrolle hängt vom Grad der Rationalität (die Fähigkeit, konsistente
Alternativen zu identifizieren) und der Virtualität (der Wille, das Konsistente zu tun) ab.

- Selbstbeherrschung = Freiheit (Fähigkeit, die es Ihnen ermöglicht, nach Ihren Wünschen

zu handeln).

Bedrohungen der Motivationsqualität

- Feigheit: mangelnde Fähigkeit, die „Opportunitätskosten“ zu übernehmen, um eine

konsequente, aber unattraktive Handlung auszuführen.

- Rationalisierung: besteht darin, die Realität zu verformen, um sie vernünftig und im

Einklang mit unseren Interessen zu machen.

lernen zu denken

Das Gegenmittel zur Verstaatlichung besteht darin, denken zu lernen. Die Schritte hierfür
sind:

- Erkennen Sie das eigentliche Problem oder Bedürfnis: Identifizieren Sie, was die
Wirksamkeit gefährdet, weil es die Bedingungen schwächt, die die Erzielung von Vorteilen
ermöglichen. Diese Bedingungen sind Wissen und Einstellung. Sie müssen erkennen,
welche echten Probleme und welche Pseudoprobleme oder Launen sind.

- Sehen Sie, wer für die Lösung des Problems verantwortlich ist: Diejenigen, die wir nicht
lösen können oder die dadurch das Problem verschlimmern, sollten nicht als Probleme
angesehen werden. „Es regnet“ ist kein Problem, weil wir es nicht vermeiden können, es ist
eine Tatsache der Umwelt. Das Problem sei, „dass wir nass werden“, und das nur, wenn wir
es lösen können. Hohe Zinsen, Wettbewerbsumfeld etc. sind kein Problem.

- Generieren Sie praktikable Lösungsalternativen: Ungenaue Optionen wie „jemanden

etwas tun lassen“, „ein Gremium bilden, das sich mit dem Problem befasst“, die Motivation
steigern usw. sind keine Lösungen. Es handelt sich auch nicht um Alternativen, sondern um
Kriterien: auf Rentabilität achten, Kosten senken, Kundenbedürfnisse erfüllen usw.

- Bewertungskriterien definieren: Es muss auf Wirksamkeit, Effizienz und Konsistenz

analysiert werden. Die Kriterien müssen es uns ermöglichen, Alternativen zu
unterscheiden, sie müssen wenige sein und Gewichtungen müssen festgelegt werden.

- Entscheidung und Aktion: Diese Fähigkeit muss bis dahin entwickelt werden
unbewusst, dass wir es tun.

So verbessern Sie die Motivationsqualität

1. Mut entwickeln:

- Das heißt, die Entwicklung der Virtualität, die wichtiger ist als die Rationalität.
Virtualität hilft der Rationalität, denn nur wer sich die Mühe macht, denkt gut. Die
Motivation zum Nachdenken (die vorherigen Schritte) ist nicht spontan, Eile,
Bequemlichkeit, Zeitmangel sind Ausreden; Sie müssen in der Virtualität wachsen, um die
Motivationsqualität zu steigern.

- Rationalität hilft der Virtualität, indem sie neue Alternativen präsentiert.

- Die Steigerung der Virtualität wird dadurch erreicht, dass man lernt, die
Opportunitätskosten zu bezahlen, und dies wird nur aus transzendenten Gründen
dauerhaft erreicht, da es die einzige Möglichkeit ist, immer wieder eine weniger attraktive
Aktion zu wählen.

- Die Fallmethode verbessert die Rationalität und Coaching verbessert die Virtualität.

2. Motivierende Konfliktlösung

- Es liegt ein intramotivationaler Konflikt vor (Efic = und Consist =). ; Efic ↑ und
Consist ↑ ) und
intermotivational (Efic ↑ und Consist ↓ ; Efic ↓ und Consist ↑ ).

- Letztere sind die Qualitätsmotivation , erstere nicht. Letztere sind selten. Das Wachstum
der Motivationsqualität hängt von der Wahl der konsistentesten Option ab.

3. Berichtigung eigener Gründe

Interne Übung, bei der man die Gründe ändert, warum man tut, was man tut. Es bedarf
keiner Handlungsänderung, sondern nur einer Änderung der Motive, und es ist nicht
unbedingt notwendig, sie nach außen zu tragen, sie ist nur innerlich.

Wie man transzendental motiviert

1. Fördern Sie transzendente Motive

Handlungen, die transzendenten Motiven zuwiderlaufen, sollten niemals gefördert werden.

Sie sollten auch nicht verhindert werden.

Sie werden verhindert, wenn wir auf das Erreichen von Zielen blicken, ohne den „Weg“ zu
sehen, auf dem sie erreicht werden.

Sie sollten sich immer mit transzendenten Gründen motivieren. Wenn die andere Person
nicht motiviert ist, gehen Sie einfach einen Schritt tiefer und motivieren Sie sich mit einer
anderen Art von Motivation. Sie sollten immer oben beginnen und sich nach unten
vorarbeiten.

2. Unterrichten

Helfen Sie dabei, die Konsequenzen des eigenen Verhaltens gegenüber anderen zu
erkennen, denn oft geschieht dies nicht mit bösen Absichten, sondern aufgrund von
Unwissenheit oder Unterlassung der Analyse der Ergebnisse auf den drei Ebenen.
3. Geben Sie das Beispiel

Es ist das zentrale Element der transzendentalen Motivationsstrategie.

Der Befehl besteht darin, die Leute dazu zu bringen, „das zu tun, was ich will“, aber der
beste Weg, dies zu erreichen, ist „die Leute dazu zu bringen, das zu tun, was ich will“.

Zusammenhang zwischen Motiven und Motivation

Motivationsgründe Wir nennen es…

Spontane Motivation, intrinsische Motive, gibt es nicht

Extrinsische Motive Spontane Motivation für extrinsische Motive A

Transzendente Motive Spontane Motivation für transzendente Motive B Sentimentalismus

Rationale Motivation für intrinsische Motive. Rationale Motivation für extrinsische Motive.
C Operatives Lernen

Extrinsische Motive Drang zu lernen

Transzendente Motive Rationale Motivation für transzendente Motive D Strukturelles

Lernen

KAPITEL 5: DIMENSIONEN DER ORGANISATION: KRITERIEN DER

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG.

1. WIRKSAMKEIT

Es ist die Fähigkeit, durch die Befriedigung extrinsischer Motive der Mitarbeiter zu agieren
(Produkte anzubieten).

Effizienz = Ressourcen – Anreize

Wirksamkeitsbedingungen: Hängt von zwei Faktoren ab:

a) . Generierte Ressourcen: Was Kunden für die Produkte zu geben bereit sind.

b) . Erforderliche Mindestanreize: Damit Mitarbeiter arbeiten. Das Unternehmen ist umso

effizienter, je geringer die Anreize sind.

Anreize sind nicht nur Kosten (gemäß dem verwendeten Paradigma), da beispielsweise der
Eigentümer eines Unternehmens nicht der Meinung ist, dass Dividenden Kosten darstellen.
Vielmehr seien sie für ihn ein Anreiz, weiter zu arbeiten. Wenn Sie nur extrinsische Gründe
hatten und keine solchen Anreize bestanden, dann schließen Sie das Unternehmen.

Wenn wir die Vergütung als Kosten oder Anreiz betrachten, erfahren wir, ob wir die Person
als innerhalb oder außerhalb des Unternehmens betrachten.

Wenn der Eigentümer beispielsweise das Gehalt seiner Manager als Kostenfaktor
betrachtet, dann betrachtet er sie als „Arbeitskräftelieferanten“. Und umgekehrt: Wenn
Finanzmanager Dividenden als Kosten betrachten, dann betrachten sie Aktionäre als
„Kapitalgeber“, genau wie eine Bank.

Wirksamkeit messen

Wie Sie Gehälter sehen, hat Einfluss darauf, wie die Effektivität gemessen wird. Wenn das
Unternehmen nur als Aktionäre betrachtet wird, ist die Effektivität der Nettogewinn. Und
wenn Mitarbeiter als Teil des Unternehmens betrachtet werden, dann ist Effektivität der
wirtschaftliche Mehrwert (Umsatz – Produktionskosten), hier sind die Gehälter der
Mitarbeiter kein Kostenfaktor, sondern Teil des Nutzens bzw. Gewinns.

Wirksamkeit: Verpflichtung der Organisation

Jedes Unternehmen muss den Punkt überwinden, an dem R=I ist. Dies ist zwar eine
notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung. Zu den ausreichenden Bedingungen
gehören Lernen und Einheit, dann ist die Wirksamkeit auf lange Sicht maximal. Zukünftige
Wirksamkeit ist nicht eine Funktion der gegenwärtigen Wirksamkeit, sondern von
Attraktivität und Einheit.

Wirksamkeit: Entscheidungskriterium

Effizienz ist daher ein zu berücksichtigendes Kriterium, aber nicht das ausschließliche.

So maximieren Sie die Wirksamkeit:

a) . Erhöhung der generierten Ressourcen: entweder steigende Einnahmen oder sinkende

Kosten.

b) . Anreize reduzieren

Der Markt wird seine Ressourcen erhöhen, wenn sich die Produkte an seine Bedürfnisse
anpassen, und das betrifft die rationale Motivation aus transzendenten Gründen des
Herstellers.

Damit die Anreize sinken, ist es wichtig, dass die Produzenten einen wichtigen Anteil an
intrinsischen und transzendenten Motiven haben und somit die minimal notwendigen
Anreize reduzieren.

II. ATTRAKTIVITÄT

Es ist die zweite Dimension oder der zweite Zweck der Organisation. Es ist die Fähigkeit des
Unternehmens, auf der Befriedigung der intrinsischen Motive der Mitarbeiter zu operieren.

Es ist der Grad der inneren Motivation (Summe intrinsischer und transzendenter Motive).
Das heißt, was sie tun würden, selbst wenn sie keine externen Anreize erhalten würden.

Es geht um das Ausmaß, in dem Menschen freiwillig teilnehmen, was Menschen bereit sind,
spontan zu geben.
Der Grad der Attraktivität stimmt mit der Qualität des spontanen oder informellen Systems
hinsichtlich der Unterstützung oder Feindseligkeit gegenüber dem formellen System
überein.

Die Führungsqualitäten eines Chefs hängen davon ab, dass er weiß, wie sich seine
Entscheidungen sowohl auf die Effektivität als auch auf die Attraktivität auswirken.

Messung der Attraktivität: Attraktivität ist nicht quantifizierbar, kann aber anhand von
Indikatoren wie Personalfluktuation, Zufriedenheitsumfragen usw. gemessen werden.

Attraktivität als Entscheidungskriterium.

Theorie X Ansatz mit Zuckerbrot und Peitsche: Arbeitnehmer sind von Natur aus faul, sie
müssen beaufsichtigt und motiviert werden. Sie lassen sich nur von äußerlichen Motiven
leiten.

Mc Gregors Theorie Y berücksichtigt Attraktivität, unterscheidet jedoch nicht zwischen

intrinsischen und transzendenten Motiven. Durch die Maximierung der Attraktivität
werden Mitarbeiter daran gewöhnt, an ihre eigenen Interessen zu denken und nicht an das
Wohl der Gruppe. Darüber hinaus unterscheiden Mitarbeiter nicht immer zwischen
scheinbaren und tatsächlichen Bedürfnissen.

Effizienz und Attraktivität

Sie stimmen nicht immer überein, manchmal widersprechen sie sich. Maximale
Attraktivität wird erreicht, wenn Menschen tun, was sie wollen, was die Wirksamkeit
verringert. Manche Maßnahmen, die die Effizienz steigern, sind für die Person, die sie
ausführt, unattraktiv.

Aber wenn sie die Attraktivität steigern, reduzieren wir die Mindestanreize, die Menschen
für diese effektivitätssteigernden Maßnahmen benötigen.

III. EINHEIT

Es ist die dritte Variable zur Maximierung der Wirksamkeit. Attraktivität erhöht nicht
immer die Wirksamkeit. Manchmal reduzieren unattraktive Handlungen es. Transzendente
Motive steigern ihn immer, weil sich der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen des Kunden
identifiziert.

Einheit ist die Fähigkeit der Organisation, die transzendenten Motive der Mitarbeiter zu
befriedigen und ihre emotionalen Bedürfnisse zu befriedigen.

Ein Maß dafür ist das Vertrauen der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem
Unternehmen.

Einheit ist der Teil der Attraktivität, der auf transzendenten Motiven beruht. Von nun an
nennen wir Attraktivität die spontane Komponente aus intrinsischen Gründen und Einheit
die rationale Motivation aus transzendenten Gründen.

Der Grad der Einheit des Unternehmens ist der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit
dem, was es tut.
Einheitenbedingungen

1. Formale Systemqualität

Es handelt sich um die Interaktionen im Betriebssystem: dass das verkaufte Produkt den
Qualitätsspezifikationen entspricht, klar definierte Standards und Verfahren, klare
Delegationsprozesse, angenehme Arbeitsumgebung, geordnetes und sauberes Layout usw.
Es ist die beabsichtigte Arbeitsweise des Unternehmens.

Kurzfristig ist die SF für die Einheit am wichtigsten.

Es ist sehr schwierig, sich mit einem Unternehmen zu identifizieren, das Dinge schlecht
macht und nicht die Absicht hat, sie auch zu erreichen.

2. Qualität des informellen Systems

Es handelt sich um die Motivationsqualität der Mitarbeiter im Hinblick auf ihr Handeln,
das die Servicequalität im Betrieb anstrebt.

Das ist auf lange Sicht das Wichtigste. Es zu verbessern ist kein technisches Problem,
sondern ein Motivations- und Führungsproblem.

3. Kommunikationsqualität

Der Wert des Betriebs muss den Mitarbeitern kommuniziert werden. Wenn SF und SE ein
Minimum haben, erhöht die Kommunikation die Einheit, wenn es kein Minimum gibt,
dann ist Kommunikation eine erkennbare Manipulation, die die Einheit zerstört.

Die SF und die SE sind Realität. Der Versuch, diese Realität mit Lügen zu verschleiern,
beeinträchtigt die Kommunikation und die Einheit.

Einheitenmessung

Das Mindestmaß an Einigkeit besteht dann, wenn die Mitarbeiter das Unternehmen als fair
betrachten. Es liegt vor, wenn sich niemand im Unternehmen betrogen oder ungerecht
behandelt fühlt.

Einheit stärken: Der einzige Weg, die Effizienz zu maximieren.

Effizienz (E) = Ressourcen (R) – Anreize (I)

Wenn es nur ME gäbe, wären die Anreize tendenziell gleich R

Liegt zusätzlich MI vor, sinken die Anreize

Gäbe es neben R auch MT, würden sie zunehmen. Dadurch wird die Effizienz maximiert

Wenn die Einheit vollkommen ist, ist alles Mögliche machbar. Wenn dies nicht der Fall ist,
sind einige mögliche Maßnahmen nicht durchführbar, da das erforderliche Vertrauen fehlt.
Darüber hinaus erhöht die mangelnde Einheit die Transaktionskosten (Sicherheit,
Überwachung, Geschäftsbücher, Lieferungen usw.).

Gesetze der Pérez-López-Organisation

1. Um zu überleben, benötigt die Organisation ein Mindestmaß an Effizienz und

Attraktivität

2. Die in einer Organisation erforderliche Mindesteffizienz kann sinken, wenn ihre

Attraktivität steigt.

3. Die Steigerung der Einheit ermöglicht das langfristige Wachstum der anderen
Dimensionen: Attraktivität und Wirksamkeit.

Organisationsdiagnose

KAPITEL 6: FÜHRUNG

Was ist ein Anführer:

Die hierarchische Position macht jemanden nicht zum Anführer, sondern lediglich zum
Manager, Herrscher oder Anführer. Sie werden nur dann eine Führungspersönlichkeit sein,
wenn Sie zur Einheit der Organisation beitragen.

Leader-Abmessungen:

1. Strategische Dimension: Es handelt sich um die Fähigkeit, die Effizienz zu steigern, d. h.

den erzeugten wirtschaftlichen Wert zu steigern.

Sie sind ein guter Stratege, wenn Sie die Effektivität steigern, ohne die Einheit oder die
ausgeprägte Kompetenz zu beeinträchtigen.

2. Führungsdimension: Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, die Attraktivität zu

steigern. Es handelt sich um die Fähigkeit, Abläufe an die Jobs oder Aufgaben anzupassen,
die Menschen mit größerem Talent aus intrinsischen Gründen übernehmen möchten.

Sie sind eine gute Führungskraft, wenn Sie ein hohes Maß an Attraktivität erreichen, ohne
die Effektivität oder Einheitlichkeit zu beeinträchtigen.

3. Führungsdimension: Es ist die Fähigkeit, die Einheit zu stärken, es ist das Wissen,
Menschen zu ermutigen, aus transzendenten Motiven motiviert zu handeln.

Eine Führungskraft ist dann eine Führungskraft, wenn es ihr gelingt, das gegenseitige
Vertrauen und die Identifikation zu stärken und gleichzeitig Wirksamkeit und Attraktivität
zu erreichen.

Diese Dimensionen sind unterschiedlich und nicht aufeinander reduzierbar, das heißt,
wenn man eine von ihnen hat, bedeutet das nicht automatisch, dass man auch die anderen
hat.
Ein Manager kann die Organisation wachsen lassen, wenn er in jeder Dimension über das
erforderliche Minimum verfügt.

Der Stratege:

Wenn andere nur Probleme sehen, sieht der Stratege Chancen. Er findet nicht nur
Geschäftsmöglichkeiten, sondern nutzt sie auch, ist unternehmerisch und ergreift die
Initiative. Entwickeln Sie Strategien, die die Effektivität verbessern.

Diese Fähigkeit ist nicht erwerbbar, sondern man wird damit geboren. Training entwickelt
oder verbessert es nur.

Die Exekutive:

Er ist jemand, der es versteht, Fähigkeiten und Chancen in Menschen zu entdecken und
ihre Talente und Fähigkeiten auch zu nutzen, um die besondere Kompetenz des
Unternehmens zu steigern: das koordinierte und differenzierte Know-how, das zur
Wirksamkeit beiträgt. Er ist Experte für Fragen der Struktur und Organisation, Delegation,
Kommunikation etc.

Sie sind gute Vermittler schwieriger Ziele gegenüber einer großen Anzahl von Menschen,
trotz der dafür notwendigen Opfer.

Man muss auch mit dieser Fähigkeit geboren werden, sie ist nicht erwerbbar.

Führer:

Sie sind die Menschen, die nicht nur über die über das Mindestmaß hinausgehenden
Fähigkeiten von Strategen und Führungskräften verfügen, sondern auch dafür sorgen, dass
ihre Mitarbeiter ein Pflichtbewusstsein entwickeln und die Auswirkungen ihres Handelns
auf andere Menschen verstehen. Ziel ist es, Menschen zu verbessern, indem ihre rationale
Motivation aus transzendenten Gründen gefördert wird.

Im Gegensatz zu den beiden vorherigen werden Führungskräfte nicht geboren, sondern mit
dem Bemühen, ihre Rationalität und Virtualität zu verbessern, ausgebildet.

Sie sind Trainer anderer Führungskräfte.

Der Leiter hat zwei Eigenschaften: - Professionalität: intellektuelle Tugenden, denkt gut.

- Vorbildlichkeit: moralische Tugenden, wissen, wie man liebt.

Managerprofile:

S,s oder eStrategy

E,e oder Executive

L,l oder Führung.

Nicht-Führungskräfte:
1. Mittelmäßig (s,e,l): Es mangelt an strategischen, exekutiven und Führungsqualitäten;
und hat keine menschlichen Tugenden (Rationalität und Virtualität) erworben. Er erzielt
keine Erfolge. Sein Mangel an Virtualität führt dazu, dass er keine Ambitionen hat und da
er sich nicht so leicht verändert, ist es vorzuziehen, ihn aus dem Unternehmen zu
entfernen.

2. Tyrann (S,e,l): Er hat Kraft und Antrieb, aber er hat keine Prinzipien. Verfallen Sie in
Rationalisierungen. Seine Stärke beruht auf Zwangsgewalt. Er verfügt über eine rationale
Motivation und eine List, die auf extrinsische Motive ausgerichtet ist. Hilft anderen nur
spontan (manchmal sind sie hart und manchmal paternalistisch). Er kann nicht delegieren,
er tut alles, um mehr Macht zu haben. Die Lösung besteht darin, Ihre Rationalität zu
verbessern und Ihnen die Auswirkungen Ihrer Handlungen auf andere bewusst zu machen.
Helfen Sie dabei, organisatorische Probleme an Führungskräfte mit einem besseren Profil
zu delegieren.

3. Demagoge (s,E,l): Er ist der typische Verkäufer (im schlechten Sinne des Wortes). Seine
Stärke ist Überzeugungskraft und er manipuliert Menschen. Aufmerksam gegenüber
organisatorischen Fragen und Konsens. Er versteht es, die Launen der Menschen (gefühlte,
aber nicht wirkliche Bedürfnisse) zu befriedigen. Die Lösung besteht auch darin, Ihnen zu
helfen, realistisch zu denken, damit Sie Ihre Rationalisierungen entlarven und Tugenden
entwickeln können.

4. Manipulator (S,E,l): Seine Zwangskraft ist mit Überzeugungskraft verbunden, aber es

mangelt ihm an Prinzipien, weil er auch in Rationalisierungen verfallen ist. Die Lösung ist
ein personalisiertes Mentoring auf hohem Niveau, das Ihnen hilft, aus sich selbst
herauszukommen und sich aufrichtig darum zu kümmern, anderen zu dienen.

Diese 4 Profile sind sehr starr und schwer zu ändern.

Mit Führungsqualitäten:

1. Gutmütig (s,e,L): In Wirklichkeit ist er kein Anführer, weil er die Mindesteffektivität und
-effizienz nicht erfüllt. Er bekleidet diese Position zufällig, aus politischen Gründen oder
aufgrund einer Erbschaft. Er ist freundlich, aber nutzlos, sein umgänglicher Charakter ist
eher eine Schwäche. Er hat nichts Schlimmes getan, aber er hat auch nichts Gutes getan, er
ist unfähig. Die einzige Lösung besteht darin, ihn zu schulen (was selten machbar ist) oder
ihn an einen Ort zu verlegen, an dem sein Dienstgefühl nützlich ist.

2. Prestigeträchtig (S,e,L): Die Gefahr besteht darin, in den Exhibitionismus zu verfallen,

wenn Ihre Motivation überwiegend spontan ist, wenn Sie anderen helfen, weil es Ihnen
angeboren ist und nicht als Folge der Entwicklung von Tugenden (rationale Motivation). Es
erfordert, dass Sie mit jemand anderem zusammenarbeiten, der Ihre Führungsschwächen
kompensiert (wie das nächste Profil und umgekehrt) und organisatorische Fragen nicht
vernachlässigen, um die Attraktivität nicht zu schmälern.

3. Überzeugend (s,E,L): Er weiß nicht so gut wie der vorherige, wie man Unternehmen
gründet, er ist ein großartiger Konsolidierer bestehender Unternehmen und weiß, wie man
Menschen identifiziert und mit ihnen zusammenkommt, die über die strategischen
Fähigkeiten verfügen, die er besitzt fehlt. Kommuniziert sehr gut ohne Manipulationen. Die
Leute glauben an das, was sie sagen. Wie beim vorherigen Fall besteht die Gefahr, dass Sie
bei spontaner Motivation in Verbalismus oder leere Rhetorik verfallen, die die Wirksamkeit
gefährden. Wenn die prestigeträchtige Person dazu gebracht werden muss, Projekte zu
starten, muss diese Person dazu gebracht werden, sie zu vereinen.

4. Anführer (S,E,L): ist selten. Er ist Führungstrainer. Seine Stärke liegt in seinem
Beispiel.

Profil Profil Stärke Anliegen Erfolge Gefahren Lösung Einstellung zur Veränderung

Se-l Mittelmäßig Hat nicht Hat nicht Hat nicht Faulheit Beendigung Starrheit

Se-l Tyrann Zwangskraft Erfolg E (acp) Ehrgeiz Werte, Rationalität verbessern

sE-l Demagoge Überzeugungskraft Status A (acp) Anmaßung Tugenden

SE-l Manipulator Zwang und Überzeugungskraft E (acp)

Eine (acp) skrupellose Nachhilfe

se-L Gutmütiges „Herz“-Sentimental Verfügt über keine unfähige

Umzugstrainingsflexibilität

Se-L Prestigious Authority Skills E (alp) Display Start

sE-L Überzeugende Freundschaftseinstellungen A (alp) Verbalismus Kohäsiv

Se-L Leader Vorbildliche Entwicklung und Service U (alp) Selbstgefälligkeit

Dezentralisierung Wachstum

Inkompetenz selbst: Diagnose und Lösungen

- Erkennen Sie unsere Inkompetenz

- Unterscheiden Sie zwischen Überwindbaren und Unüberwindbaren

- die überwindbaren verbessern (im Allgemeinen bezogen auf moralische Aspekte)

- Wenden Sie einige Heilmittel an: Selbstdisziplin, Selbstbeherrschung, Demut (um

Arroganz und Selbstsucht zu erkennen), Großzügigkeit, Geduld (mit den Ungeschicktesten)

- Coaching: Finden Sie einen persönlichen Berater

- Demut und Klugheit, mit unüberwindlicher Inkompetenz zu leben und zu versuchen,

andere nicht zu beeinträchtigen.

KAPITEL 7: MACHT UND AUTORITÄT: MÖGLICHKEITEN, ANDERE ZU

BEEINFLUSSEN

Potestas (Macht) ist die gesellschaftlich anerkannte Macht

Autoritas (Autorität) ist gesellschaftlich anerkanntes Wissen

- Unter Zwangsmacht versteht man die Fähigkeit, das Verhalten anderer durch die
Berufung auf extrinsische Motive zu beeinflussen.

- Überzeugungskraft, wenn intrinsische Motive angesprochen werden

- Autorität, wenn man sich auf transzendente Gründe beruft.

Autorität wird informell gewährt, Zwangsgewalt wird durch das formelle System gewährt,
sie geht mit der Position einher.

Autoritarismus fällt mit Macht zusammen, wenn er ohne Autorität ausgeübt wird.

Die Autorität

Autorität ist das Merkmal des Führers.

Es ist mit der Person verbunden, unabhängig von der Position, die sie innehat.

Die Grenze der Autorität ist die Freiheit der Untergebenen.

Die Macht

Zwangsgewalt ist zum Beispiel die Gewährung einer Belohnung

Die Überzeugungskraft besteht beispielsweise darin, zum Dialog einzuladen.

Die Grenzen der Macht sind durch das formale System vorgegeben.

Das formale System ist die Gesamtheit der in der Organisation geplanten Aktivitäten,
unabhängig davon, ob sie schriftlich festgehalten sind oder nicht. Es besteht aus zwei
Subsystemen:

- Das Betriebssystem: Die erwarteten Handlungen von Menschen stehen in den

Funktionshandbüchern.

- Das Verteilungssystem – Anreize: ist das, was Menschen als Gegenleistung für die
Einhaltung des Betriebssystems erhalten sollen. Es muss an ein Steuerungssystem
angeschlossen sein.

Das spontane System ist die Menge unvorhergesehener Aktionen, die in der Organisation
anlässlich der Durchführung der im formalen System geplanten Aktionen stattfinden. Es
sind die freien Handlungen der Menschen.

Die Führungsaufgabe besteht darin, das formale System so weit wie möglich zu verbessern,
aber im Grunde besteht sie darin, das spontane System zu steuern: das Wissen und die
Motivation der Menschen.

Die Grenzen des Betriebssystems bestehen darin, dass es aufgrund der Freiheit der
Menschen nicht alles vorhersehen kann, was passieren kann, und dass es außerdem
komplex und effektiv ist.

Befehle müssen interpretiert werden, um sie besser erfüllen zu können.

Darüber hinaus ist ein Kontroll- und Informationssystem erforderlich, um das formelle
System zu kontrollieren. Dies wird wiederum umso besser sein, je mehr es das formelle
System abdeckt. Es sollte jedoch nicht aus den Augen verloren werden, dass die Kosten
hierfür die angebotenen Vorteile nicht übersteigen dürfen.

Tyrannei ist der Missbrauch der Anwendung von Zwangsgewalt. Manager klagen häufig
über mangelnde Macht, wenn es ihnen an der Fähigkeit mangelt, die Attraktivität oder den
Zusammenhalt zu steigern.

Zwangsgewalt wird eingesetzt, um Menschen durch extrinsische Motive zu beeinflussen.

Aber es sollte gut eingesetzt werden, und zwar in Notsituationen, etwa wenn es nicht
möglich ist, anzuhalten, um die Angemessenheit einer Handlung zu erklären und schlechtes
Verhalten von Menschen, die nicht anders reagieren, abzuschrecken oder zu vermeiden.

Der minimale Einsatz von Macht besteht darin, zu verhindern, dass Untergebene sich
gegenüber anderen Menschen zu Unrechtstaten äußern. Es nicht zu verwenden ist falsch.

Überzeugungskraft dient der Beeinflussung durch intrinsische Motive. Es beeinflusst das

spontane System und ist auch mit der Person und nicht mit der Position verbunden. Sie
ähnelt Autorität darin, dass sie durch das spontane System Einfluss nimmt, aber wenn sie
vom Respekt vor der anderen Person losgelöst wird, wird sie zur Manipulation.

Wie Autorität wächst

Es wächst, wenn Überzeugungs- und Zwangskraft gut eingesetzt wird.

Wenn es mit Kompetenz und guter Absicht eingesetzt wird, strebt man nach Attraktivität
und Einheit.

Wie Autorität verloren geht

- Wenn Macht nicht eingesetzt wird, wenn sie sollte: um ungerechtfertigtes Handeln zu
verhindern. Dies zerstört langsam das Büro und die Attraktivität, wenn es nicht rechtzeitig
erkannt wird. Darüber hinaus ist es unethisch. Dies kommt häufig bei jungen Managern
vor, die versuchen, sich auf einfache Weise bei ihren Untergebenen einzuschmeicheln. Ihm
muss beigebracht werden, Macht gut einzusetzen.

- Unnützer Krafteinsatz: Es wird mehr Kraft verbraucht als nötig, oder sie wird für Dinge
verwendet, die die Effektivität nicht steigern. Dies führt dazu, dass Attraktivität und
Autorität abnehmen. Dies kommt häufiger vor als der vorherige (normalerweise als
„besonderer Führungsstil“ bezeichnet), wodurch Autorität schneller zerstört wird. Damit
sollte aufgehört werden, und wenn der Fehler von anderen entdeckt wurde, sollte eine
Entschuldigung erfolgen. Indem man damit aufhört, werden die Menschen nach und nach
erkennen und ihr Selbstvertrauen zurückgewinnen.

- Unfairer Machtgebrauch: liegt vor, wenn die Rechte von Menschen bewusst
beeinträchtigt werden. Es ist ein fulminanter Autoritätsverfall.

Verwendung von Standards

Die Regeln sollten wenige und klar sein

Sie müssen von jedem verstanden werden

Bei geringfügigen Verstößen, geringfügigen Sanktionen usw.

Wird eine falsche Regel verifiziert, muss diese korrigiert werden

KAPITEL 8: KOMMUNIKATION INNERHALB DES UNTERNEHMENS

Da das Ziel eines Unternehmens darin besteht, dass Menschen Ergebnisse erzielen, müssen
diese koordiniert werden.

Jeder Manager hat 3 Grundfunktionen:

- Definieren und entscheiden, was getan werden muss (Definition des Zwecks)

- Aufgaben an Menschen kommunizieren (Ziel strukturieren)

- Motivieren Sie diese Menschen, sie zu tun (Umsetzung des Zwecks)

Was ist Kommunikation?

Dabei geht es nicht nur um die Verbreitung von Informationen, sondern um den
Wissensaustausch.

Dazu ist es notwendig:

- Wahrheit: Wandeln Sie in der Wahrheit, lassen Sie unsere Gedanken sich an die Realität
anpassen

- Wahrhaftigkeit: Kohärenz zwischen dem, was gedacht wird, und dem, was gesagt wird

- Loyalität: Konsistenz zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was getan wird.

Kommunikation muss den Menschen helfen, in der Wahrheit zu wandeln, um

sicherzustellen, dass ihre Worte wahrheitsgemäß und ihre Taten loyal sind.

Kommunikation ist die Verbindung zwischen der Definition dessen, was getan werden soll,
und der Motivation von Menschen.

Es ist sehr wichtig, dass das Wissen der Wahrheit entspricht, sonst wird der Wille etwas
Gutes ablehnen oder etwas Schlechtes akzeptieren.

Grundlegende Bedrohungen der Kommunikation

Denken Sie gut oder falsch oder trainieren Sie/studieren Sie

Sprich gut oder lüge oder kommuniziere

Gut handeln oder illoyal sein oder motivieren

Falschheit: Je besser sie kommuniziert wird, desto schlimmer ist sie, weil das Konzept
falsch ist. Sie sollten besser lernen, bevor Sie voreilige Urteile fällen.

Lügen: etwas mit der Absicht sagen, zu täuschen. Tun Sie es absichtlich, unabhängig davon,
ob es wahr oder falsch ist. Wenn eine Person etwas Falsches sagt, lügt sie nicht unbedingt;
Es ist wichtig, es zu differenzieren. Die Kommunikation muss selektiv erfolgen, je nachdem,
ob der Gesprächspartner das Recht auf die Informationen hat.

Illoyalität: ist jemand, der mit seinen Taten dem gegebenen Wort nicht treu bleibt. In
diesem Fall liegt das Problem nicht in der Kommunikation (sofern sie wahr und
wahrheitsgetreu ist), sondern in der Motivation. Er weiß es, aber er will es nicht. Die
Einheit wird beschleunigt zerstört.

Wichtiger als die Art der Übertragung (audiovisuelle Medien) ist was?

Die hierarchische Linie muss respektiert werden, aber Sie müssen wissen, wann Sie bei
Bedarf darüber springen müssen.

KAPITEL 9: DIE DELEGATION

Temperament ist die angeborene Komponente der Wesensart eines Menschen, die
spontane Reaktionen beeinflusst.

Charakter ist die Komponente, die durch die Ausübung der eigenen Freiheit erworben wird.
Es bedeutet, dass die Intelligenz unabhängig vom spontanen Impuls denkt, was in jeder
Situation richtig ist. Charakter korrigiert temperamentvolle Impulstendenzen.

Die Kombination aus beidem prägt die Persönlichkeit eines Menschen: seine Art zu sein
und zu handeln.

Aufgrund seines Temperaments kann ein Mensch in 2 Extremen gefunden werden:

- Absorbierend: Sie neigen dazu, entscheidungsfreudig zu sein und versuchen, überall zu

sein. Er ist proaktiv, ergreift immer die Initiative. Dies macht es unabhängig und tendiert
zur Zentralisierung. (schießen und dann fragen)

- Abdankung: neigt dazu, Entscheidungen zu vermeiden. Es ist reaktiv, verhält sich

angesichts von Problemen passiv und entscheidet auf der Grundlage der Umstände.
Dadurch wird es abhängiger und tendiert zur Dezentralisierung. (Wohin geht Vicente?
Wohin die Leute gehen).

Wir alle haben ein bisschen von beidem. Im Prinzip ist es weder gut noch schlecht. Je nach
Problem müssen wir nach der Bequemlichkeit des einen oder anderen suchen.
Spontan ist man jedoch kein Delegierender, sondern lediglich ein Absorbierender oder
Abdizierender. Einer ist ein Delegierter durch Geheimdienstentscheidung. Abhängig von
den Umständen müssen Sie entscheiden, ob Sie abdanken, übernehmen oder delegieren
möchten.

Was ist Delegierter?

Eine Delegation liegt vor, wenn eine verantwortliche Person bestimmte Entscheidungen an
eine andere verantwortliche Person überträgt. Dabei handelt es sich um eine Übertragung
der Befugnisse, die der Delegierte benötigt, um Entscheidungen zur Erfüllung der
Delegierten zu treffen.

In Wirklichkeit wird nur ein kleiner Teil der Macht delegiert. Aus diesem Grund ist der
Delegationsprozess auf das formelle System beschränkt.

Es ist unmöglich, Autorität zu delegieren, da dies der Respekt ist, den andere vor Ihrer
beruflichen Kompetenz haben. Dies wird nicht delegiert, sondern durch Vorbild,
Professionalität und guten Machteinsatz verdient.

Delegieren bedeutet, dem Delegierten Autonomie zu geben. Es wird nicht delegiert, damit
genau das getan wird, was man getan hätte, sondern damit man innerhalb eines
Entscheidungsrahmens mit Autonomie entscheidet.

Beim Delegieren werden die drei Funktionen des Managements wahrgenommen: Es gilt
festzulegen, was getan werden soll (Strategie), welche Art von Entscheidungen und Mitteln
der delegierten Person übertragen werden (Koordination) und wie diese umgesetzt werden
(Motivation). .

Der Delegationsprozess

1. Prüfung der Gründe für die Delegation: Es liegt im Ermessen des Entscheidungsträgers.
Die Gründe werden später analysiert.

2. Definition des Entscheidungsbereichs: Dabei handelt es sich um die Art von

Entscheidungen, die der Vorgesetzte an den Untergebenen überträgt und dabei Grenzen
und allgemeine Handlungskriterien festlegt. Ex. Entscheiden Sie über Kredite für Kunden
bis zu einem Höchstbetrag, Investitionsentscheidungen gemäß den
Unternehmensrichtlinien, wählen Sie Lieferanten aus, sofern diese die geforderten
Anforderungen erfüllen usw.

Sie müssen genau sagen, was gegeben ist und was nicht, um künftige Verwirrung über die
Befugnisse des Untergebenen zu vermeiden. Dies sollte durch den Vorgesetzten erfolgen,
der Untergebene kann sich jedoch beteiligen und die Attraktivität steigern.

3. Auswahl des Delegierten: Untersuchen Sie den Kandidaten, bewerten Sie seine
Führungsfähigkeiten und prüfen Sie, ob es zuverlässig ist, die Aufgaben an ihn zu
delegieren.

4. Wann delegieren: Bewerten Sie die folgenden Umstände:

• Wenn der Delegierende neu ist oder bereits delegiert hat

• Wenn die Person, die die Delegation empfängt, neu im Unternehmen ist

• Wenn der zu delegierende Entscheidungsrahmen Handlungen umfasst, die zum ersten

Mal durchgeführt werden oder Routine sind. Das Delegieren dessen, was man nicht weiß,
ähnelt einem Verzicht.

• Wenn sich das Unternehmen in einer normalen Situation befindet oder dringende
Maßnahmen ergreifen muss.

5. Delegationsansatz: Kommunizieren Sie klar, was delegiert wird und welche Spielregeln
gelten. Sie müssen sicherstellen, dass der Untergebene alles klar versteht.

6. Ausführung der Delegation: entspricht dem Untergebenen. Der Chef kann dem
Untergebenen bei der Entscheidungsfindung helfen, aber wenn er eingreift, hat er nicht
delegiert.

Es gibt Delegationsgrade (das sind unvollkommene Delegationen):

• Weisen Sie eine Aufgabe zu: Dies bedeutet, dass eine Person sie ausführt, aber nicht für
die Ergebnisse verantwortlich ist, z. B. etwas verkaufen, ein Teil herstellen, einen Brief
verschicken usw.

• Zuweisung bestimmter Verantwortlichkeiten: Dies sind Aufgaben, die jedoch komplexer

sind und der Verantwortliche für die Erreichung bestimmter Ziele verantwortlich ist.
Beispiel: Eine Führungskraft, die für die Leitung der Vertriebsabteilung zuständig ist und
dort für die Vertriebsergebnisse verantwortlich ist. Es ähnelt der Delegation, der
Entscheidungsrahmen ist jedoch sehr begrenzt und setzt voraus, dass zur Entscheidung die
Genehmigung des Chefs eingeholt werden muss.

7. Neubewertung: Überwachung durch den Chef darüber, wie der Untergebene

Entscheidungen umsetzt.

Durch die Delegation werden keine Verantwortlichkeiten übertragen. Beim Delegieren

werden Entscheidungen übertragen und Verantwortung geteilt. Der Untergebene ist für die
Ausführung verantwortlich und der Chef dafür, dass er diese Aufgabe an diesen
Untergebenen delegiert hat.

Die Verantwortung des Untergebenen nicht übernehmen zu wollen, wenn dieser Fehler
macht, sowie die Leistungen des Untergebenen anzuerkennen, sind Versäumnisse der
Führung.

Das Delegieren erfordert sowohl vom Delegierten als auch vom Delegierten Vertrauen in
die Person und die Bereitschaft, mögliche Verluste in Kauf zu nehmen; dies geschieht nur
aus transzendenten rationalen Gründen.

Delegation und Beziehungen in der Struktur

8. Hierarchische Beziehung: zwischen dem Vorgesetzten (formell für das Ziel

verantwortlich) und dem Untergebenen.

9. Koordinationsverhältnis: entsteht zwischen Mitverantwortlichen für ein gemeinsames

Ziel. Die Rechte und Pflichten sind identisch. Auskunftsrecht, Informationspflicht. Recht
auf Respektierung des Entscheidungsrahmens und Verpflichtung, den
Entscheidungsrahmen des anderen zu respektieren. Diese Beziehung ist komplizierter als
die hierarchische, da ein Großteil in das informelle System fällt.

10. Unterstützende Beziehung: Jede verantwortliche Person hat ein anderes und
ergänzendes Ziel als die anderen verantwortlichen Personen. Beide verfügen über
hierarchische, aber nicht funktionale Autonomie gegenüber dem anderen. Ex. Der
Linienbereich und der Personalbereich.

Gründe für die Delegation: Entscheidungskriterien

1. Delegation und Wirksamkeit:

Es wird delegiert, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist für Organisationen mit einem
bestimmten Niveau zwingend erforderlich, da direkte Aufsicht und informelle
Kommunikation nicht ausreichen würden, um die Organisation zu leiten.

Wenn die Delegation nur aus extrinsischen Gründen erfolgt, basiert das Kontrollsystem
ausschließlich auf Ergebnissen und kann mittel- und langfristig gefährlich sein. In diesem
Fall wird die Delegation beendet, wenn die Ergebnisse sinken. Es wird nur dann delegiert,
wenn der Chef damit nicht zurechtkommt, weshalb es sich um eine technische Delegation
bzw. Aufgabenverteilung handelt.

2. Delegation und Attraktivität:

Delegation, die Effizienz und Attraktivität steigern möchte.

Es ist eine Delegation, aber sie ist instabil, weil sie nur so lange aufrechterhalten wird, wie
die Ergebnisse nicht stark darunter leiden.

- Teamlernen wird angestrebt.

- Du musst erklären, warum

- Vermeiden Sie es zu erklären, wie das geht, sondern lassen Sie den Untergebenen
entscheiden.

- Wir müssen es mit Informationen und Ressourcen unterstützen

- Legen Sie Lieferzeiten fest

- Wenn es sich um ein großes Projekt handelt, delegieren Sie es in Teilen

- Ziele setzen

- Nicht tadeln, sondern unterstützen und beraten.

Es sollte sichergestellt werden, dass der Untergebene Freude daran hat, diese
Verantwortung wahrzunehmen.

Es empfiehlt sich sicherzustellen, dass der Untergebene bereit ist, die Delegation
anzunehmen, um ihn nicht zu etwas zu zwingen, das er nicht möchte oder zu dem er sich
nicht bereit fühlt.

Allerdings besteht keine wirkliche Sorge um den Untergebenen; Es handelt sich um eine
ausgehandelte psychologische Delegation, die die Akzeptanz von Zielen anstrebt.

Die bestehende Gefahr besteht in der Sentimentalität, die dem Untergebenen ein neues
Spielzeug schenkt. Dies verfällt leicht der Manipulation. Sie müssen mit dem Untergebenen
klar sein. Wenn Sie delegieren, weil Sie zu beschäftigt sind, sollten Sie es ihnen sagen.

Hier basiert das Kontrollsystem nicht auf Ergebnissen, sondern auf Zielen, es
berücksichtigt die Steigerung der Attraktivität auf der Grundlage von Überlegungen,
Meinungen, Vorschlägen usw.

3. Delegation und Einheit:

Ziel ist es, Effizienz, Attraktivität und Einheit zu steigern.

Es wird delegiert, damit der Untergebene lernt, richtige Entscheidungen zu treffen und
diese vollständig für sich selbst zu bewerten. Es geht um die Entwicklung ausgeprägter
Kompetenz, aber auch um Einheit in der Organisation und informelle Autorität in der
Organisation.

Das Kontrollsystem reagiert empfindlicher auf das Lernen als auf Ergebnisse und versucht,
Absichten deutlich zu machen. Es handelt sich um eine Kontrolle, nicht durch Ziele,
sondern durch reale Bedürfnisse.

Wenn der Untergebene es nicht tut, weil er es nicht weiß, sind äußere Anreize und Strafen
ineffizient und ungerecht.

Wenn der Untergebene es nicht tut, weil er es nicht will, muss ein Prozess eingeleitet
werden, der ihm seine Führungsschwäche bewusst macht und ihn zu Veränderungen
ermutigt. Wenn sie nicht reagieren, sollte der Grad der Delegation reduziert und die
Machtübertragung eingeschränkt oder sogar ihre Dienste eingestellt werden.

Ziel ist es sicherzustellen, dass der Delegierte in der Lage ist, sich weiterzuentwickeln und
eine Führungspersönlichkeit zu sein, die echte Bedürfnisse erkennt. Ein Führer kann dies
nicht vielen Menschen gleichzeitig beibringen, höchstens einigen wenigen, die direkt von
ihm abhängig sind.

Wenn die Wirksamkeit stark nachlässt und es sehr dringend ist, Ergebnisse zu erzielen,
muss die Kontrolle zentralisiert und ein Dialog geführt werden, um zur Erzielung dieser
Ergebnisse beizutragen.

Häufige Fehler beim Delegieren

- Angst vor dem Delegieren: Der Vorgesetzte hat Angst vor Machtverlust, vielleicht weil er
denkt, dass niemand die Dinge so gut machen kann wie er, oder weil er seinen Delegierten
kein Vertrauen schenkt und alles zentralisieren möchte. Was passiert, ist, dass es nicht für
alles Zeit hat, wirkungslos ist und zu einem fortschreitenden Verlust an Autorität und
Führung führt.

- Sich als Untergebener ausgeben: Wenn der Vorgesetzte sich in Entscheidungen

einmischt, die er an seinen Untergebenen delegiert hat. Dadurch werden Wirksamkeit,
Attraktivität und Einheit beeinträchtigt.

- Mangelnde Loyalität des Chefs gegenüber dem Untergebenen: Der Chef verkörpert den
Delegierten und präsentiert die Ineffizienz des Untergebenen als Entschuldigung. Es
handelt sich um einen schwerwiegenderen Fall, da dadurch die Einheit stärker beschädigt
wird. Das Richtige wäre, die Beschwerde an den Untergebenen weiterzuleiten und ihm bei
der Lösung zu helfen.

- Keine Verantwortung übernehmen: Der Chef ist der Ansicht, dass die Person, die für das,
was delegiert wird, verantwortlich ist, der Untergebene und nicht er selbst ist.

- Aneignung der Erfolge des Untergebenen: Es ist ein Machtmissbrauch und greift die
äußeren Motive des Untergebenen an und verringert außerdem die Attraktivität und
Einheit. Es muss vor Beginn klar sein, dass die Erfolge Ihnen zustehen und die
Verantwortung geteilt wird.

- Alles für selbstverständlich halten und nicht reden: Der Chef fördert keine offene
Kommunikation und lässt den Untergebenen Dinge annehmen und Fehler machen, die
hätten vermieden werden können.

- Delegieren auf der Suche nach einem „Sündenbock“: rationalisierte List, typisch für einen
manipulativen Tyrannen. Vertrauen stirbt sofort.

- Wenn der Chef sich über die Inkompetenz seines Untergebenen beschwert: motiviert
durch spontane Motivation. Er erkennt nicht, dass es in seiner Verantwortung liegt, weil er
es selbst gewählt und an ihn delegiert hat.

KAPITEL 10: PERSONALAUSWAHL

Die Macht eines Unternehmens hängt von der Qualität des formalen Systems und der
Leistungsfähigkeit seiner Führungskräfte ab.

Für 15 % der Probleme sind die Arbeitnehmer verantwortlich, für 85 % das formale System,
und diese liegen in der Verantwortung des Managements, das sie gestaltet. Allerdings sind
die Mitarbeiter für einen hohen Prozentsatz der Lösungen verantwortlich, während die
Manager nur insoweit verantwortlich sind, als sie die Kanäle ermöglichen, die es den
Mitarbeitern ermöglichen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Die Rekrutierung sollte nicht als Aufwand betrachtet werden, sondern als Investition,
genau wie der Kauf von Maschinen. Wir müssen analysieren, welche Option die beste ist,
um die Kosten für die Wiederholung des Prozesses zu senken.

Von den drei Funktionen des Managers (Definition dessen, was zu tun ist, Koordination
und Verteilung der Aufgaben sowie Motivation) ist die Rekrutierung ein Teil der zweiten,
wenn die Person, die die Aufgabe verteilen soll, nicht in unserem Haus ist, müssen wir ihn
suchen oder ihr.

Es wird empfohlen, dass jeder Chef sein Team auswählt oder zumindest ein
Mitspracherecht bei seiner Wahl hat und diese Option berücksichtigt wird.

Auswahlphasen

1. Planung des Personalbedarfs. Es muss in die drei Dimensionen der Organisation

integriert werden: Strategie, Attraktivität und Einheit. Es ist besser, zu unterschreiten als zu
übertreffen, damit es bei einem Personalabbau nicht zu Entlassungen kommt.

Die Entlassung von Mitarbeitern als erste strategische Ressource ist ein Zeichen für den
Wert der Mitarbeiter für das Management und für ihr mangelndes Urteilsvermögen, sich
ohne Planung weiterzuentwickeln.

Zu starkes Wachstum hat negative Auswirkungen in allen drei Dimensionen: auf die
Wirksamkeit (aufgrund der Erhöhung des Anreizfonds), auf die Attraktivität
(Koordinationsstörungen, Botschaft der Inkompetenz usw.) und auf die Einheit
(Autoritätsverlust, unnötiger Machteinsatz, und Erzeugung falscher Erwartungen sowie
Zeit- und Ressourcenverschwendung bei der Personaltrennung).

Wachstum nach außen sollte eine Folge von Wachstum nach innen sein und nicht
umgekehrt.

2. Job-Analyse. Es ist die Pflicht des Chefs, eine Stellenbeschreibung zu erstellen, die
konkrete Ziele sowie erwartete Leistungen enthält. Wenn eine Position leer wird, ist das
eine gute Gelegenheit, darüber nachzudenken (aufgrund der möglichen Anhäufung
unnötiger Arbeit im Laufe der Zeit).

3. Rekrutierung von Kandidaten. Es empfiehlt sich immer, zunächst im Unternehmen zu

recherchieren. Geschieht dies nicht, verringert sich die Attraktivität der Mitarbeiter, die
diese Position anstreben, sowie der Einheit aufgrund möglicher Ungerechtigkeitsgefühle.

4. Vorauswahl der Kandidaten. Filtern Sie aus Respekt vor Ihrer Zeit und der des
Unternehmens Personen heraus, die die Anforderungen eindeutig nicht erfüllen.

5. Interview

6. Übliche Tests.

Merkmale des Kandidaten

1. Ihre Motivationsqualität wird umso größer, je mehr Sie bei Entscheidungen die
Auswirkungen auf andere berücksichtigen. Eine Person, die für das arbeitet, was sie vom
Unternehmen bekommt, geschieht nicht unbedingt aus Eigennutz, sondern es kommt
darauf an, was sie mit den erhaltenen Ressourcen macht. Der Sinn für Sparsamkeit und
Sparmaßnahmen können Zeichen einer dienenden Haltung sein, solange sie nicht mit Geiz
gleichzusetzen sind. Es sollte darüber nachgedacht werden, keine destruktiven
Leistungsträger einzustellen, die sich kurzfristig orientieren und die Einheit zerstören.
2. Fachliche Kompetenz: Ihr Wissen und Ihre Erfahrung, die dazu beitragen, die besondere
Kompetenz des Unternehmens zu verbessern. Eine Möglichkeit besteht darin, sich
vergangene Erfolge und Ergebnisse anzusehen.

Es ist wichtig, Ihre intrinsische Lernmotivation zu erkennen, da dies Ihr Wissen darüber,
wie man etwas macht, erweitert.

Zulassungsfehler verursachen meist Probleme für das Unternehmen, für die Person und
sind meist teuer. Aus diesem Grund muss die Personalbeschaffung alle drei Dimensionen
berücksichtigen.

Die 3 Aspekte des Kandidaten müssen bewertet werden:

Körperliche Leistungsfähigkeit: berufliche Qualifikation, Zielstrebigkeit, Tatendrang.

Temperament: Extrovertiert, proaktiv, fesselnd, sympathisch, nervös usw.

Charakter: emotionale Intelligenz, Initiative, Geduld, Freude, Demut, Gleichmut, Dienst an

anderen.

Das Interview

Es ist das am häufigsten verwendete Auswahlinstrument und ein wesentlicher Schritt zum
Abschluss des Prozesses. Man sollte versuchen, die Motivationsqualität und bestimmte
temperamentvolle und berufliche Eigenschaften des Kandidaten zu kennen.

Jeder Manager, der es gewohnt ist, mit seinen Untergebenen zu sprechen, um deren
Erwartungen, Beweggründe, Beschwerden, Bedürfnisse oder Probleme herauszufinden,
sollte wissen, wie das geht.

- Interviewerqualitäten

Sie müssen über ein gleichwertiges oder höheres kulturelles und berufliches Niveau als der
Interviewpartner verfügen, da beide interviewt werden und ein wertvoller Interviewpartner
aufgrund eines schlechten Eindrucks verloren gehen kann.

Der Interviewer muss über eine hohe Motivationsqualität verfügen, sonst kann er nicht
erkennen, ob der Interviewpartner über diese Qualität verfügt. Sie könnten auch versuchen,
jemanden mit einer geringen Motivation einzustellen, damit er Sie nicht in den Schatten
stellt. Ein wahrer Anführer weiß besser als er, wie er sich mit Menschen umgeben kann.

Der Interviewer muss gegenseitiges Vertrauen zeigen, um die Aufrichtigkeit des

Interviewpartners zu fördern, insbesondere wenn der Interviewpartner schüchtern, älter,
arbeitslos usw. ist.

Die Führungsqualität sollte der gemeinsame Nenner jedes Interviewers sein; dies verringert
das Risiko, negative Elemente in der Organisation einzustellen. Dies ist umso wichtiger, je
mehr Verantwortung die Position trägt.

- Interviewauswertung
- Unter dem Gesichtspunkt der Wirksamkeit gilt: Da es sich um ein Ziel beider Parteien
handelt, muss dem Befragten erklärt werden, was von ihm verlangt wird und was er als
Gegenleistung erhält. Um den zukünftigen Erfolg zu bewerten, ist es immer gut, die Erfolge
der Vergangenheit Revue passieren zu lassen, aber in einem Lebenslauf ist jeder
erfolgreich. Es hilft auch, offene Fragen zu stellen wie: Was gefällt Ihnen an Ihrem Job am
besten? Was sind die wichtigsten Ziele, die Sie in der neuen Position erreichen möchten?
Sie müssen beurteilen, ob die Vergütung den Erwartungen des Interviewpartners entspricht
und dürfen keine falschen Illusionen wecken oder täuschen.

- Aus Sicht der Attraktivität: Das Vorstellungsgespräch muss es ermöglichen, das Profil
und den beruflichen Hintergrund des Bewerbers sowie seine Eignung für die betreffende
Stelle und die Karrieremöglichkeiten, die das Unternehmen bieten kann, zu beurteilen. Es
muss dem Kandidaten ermöglichen, die Merkmale der Position zu kennen, die er im
Hinblick auf seine berufliche Zukunft ausüben wird. Der Interviewer muss beurteilen,
welche Attraktivität die Stelle für die zu bewertende Person auslöst. Dabei ist es wichtig,
Fragen zu stellen, die es ihm ermöglichen, seine mittel- und langfristigen beruflichen Ziele
zu kennen und festzustellen, ob die Stelle seinen intrinsischen Motiven entspricht.

- Aus Sicht der Abteilung: Es ist ratsam, dem Kandidaten die Bedeutung zu zeigen, die das
Unternehmen für ihn hat, ihn nicht zu lange warten zu lassen und ihn zu empfangen und
ihm die Hand anzubieten. Der Ort des Vorstellungsgesprächs und die Raumaufteilung
sollten eine entspannte und angenehme Atmosphäre ermöglichen. Der Interviewer sollte
den Lebenslauf vor dem Vorstellungsgespräch überprüfen, um eine erneute Befragung zu
vermeiden. Die Fragen sollten sich um den Lebenslauf drehen, um nicht in das Leben des
Kandidaten einzudringen. Sie sollten jedoch versuchen herauszufinden, warum und für wen
Sie Entscheidungen treffen und auf welche Kriterien Sie bei der Entscheidung Wert legen.
Sie sollten mit ihm über das Klima und sein erwartetes Verhalten sprechen, ohne jedoch
mit dem Unternehmen zu prahlen, da dies möglicherweise das Gegenteil als erwartet zur
Folge hat.

- Interview Fragen

Effizienz Attraktivität Einheit

Offensichtlich – Sie haben in Ihrer Berufserfahrung gute Ergebnisse erzielt – Sie möchten
Chef werden

- Sie haben in Ihrem vorherigen Job große Erfahrungen gesammelt

- Wie schätzen Sie Ihre berufliche Laufbahn ein? - Sie schätzen Menschen

- Sie wissen, wie Sie sich in die Lage anderer versetzen können

-Wie steht es mit Ihrem Servicegeist?

Theoretisch – Welche Bedeutung hat das Erreichen einer hohen Effizienz im

Unternehmen?

- Was ist der Wert des Geldes? - Wie kann ein Manager Ihrer Meinung nach seine
Untergebenen professionell weiterentwickeln - Welche Aufgaben hat ein guter
Finanzmanager?

- Wie geht man mit einem schwierigen Kunden oder Untergebenen um?

- Wie wichtig sind Ihnen menschliche Beziehungen?

- Welche Aspekte Ihres bisherigen Unternehmens hätten Sie gerne verändert?

Richtig – Sind Sie für die Rentabilität Ihrer Abteilung verantwortlich? Als?

- Welche Aufgaben hatten Sie als Chef in Ihrem vorherigen Job?

- Wie viel Geld verdienst du im Monat?

- Wie hoch war die Umsatzsteigerung, die Sie im letzten Jahr erzielt haben?

- Wie haben Sie diese Gewinnsteigerung erreicht?

- Was ist die größte Herausforderung, die Sie gemeistert haben? - Was sind deine Hobbies.

- Mit welchen Arten von Aufgaben fühlen Sie sich am wohlsten?

- Welchen weiteren beruflichen Werdegang wünschen Sie sich?

-Wie würden Sie eine Person behandeln, die fähig und kreativ ist, diese Fähigkeit jedoch
nicht in die Erzielung von Ergebnissen kanalisieren kann?

- Möchten Sie lieber mit Fristen arbeiten oder diese selbst erledigen lassen?

- Was macht Ihnen an Ihrem bisherigen Job am meisten Freude? -Mit welchen Menschen
würden Sie gerne zusammenarbeiten? Welche nicht?

-Wie stehen Sie zu Ihren Kollegen?

-Wie erhalten Sie Bestellungen?

- Schlimmster Fehler und größte Tugend?

-Wie würden Sie einen Manager bewerten?

- Auf welchen Aspekt Ihres vorherigen Jobs sind Sie am meisten stolz?

- Wie delegiert man?

- Wenn Sie jemanden gefeuert haben, warum haben Sie das getan?

- Was hat das Fass zum Überlaufen gebracht?

-Wie haben Sie es geschafft, Ihre Mitarbeiter zu motivieren?

Offensichtliche und theoretische Fragen sollten vermieden werden.

Wenn ein Untergebener das Unternehmen verlässt, muss in einem Austrittsgespräch

herausgefunden werden, ob er ausscheidet, weil seine Motivation, im Unternehmen zu sein,
nachlässt oder seine Motivation, das Unternehmen zu verlassen, zunimmt. Der erste Fall
besteht darin, dass Menschen nicht im Unternehmen sein wollen und Maßnahmen
ergriffen werden müssen, um zu verhindern, dass dies anderen Mitarbeitern passiert. Der
zweite Fall liegt vor, wenn der Anreiz von außen kommt, beispielsweise durch einen
Vorschlag in einem anderen Unternehmen oder durch ein persönliches Anliegen.

Wenn der Anreiz, das Unternehmen zu verlassen, extrinsisch ist, lässt sich leicht dagegen
vorgehen, indem man einfach mehr Geld anbietet oder den Status erhöht. Handelt es sich
um intrinsische Gründe, kann die Stelle neu definiert werden, sodass sich die Person
beruflich besser weiterentwickelt. Liegt die Ursache in transzendenten Gründen, muss
geklärt werden, ob es sich um Kommunikationsprobleme handelt, die zu falschen
Schlussfolgerungen geführt haben. Ist dies nicht der Fall, muss der Fall analysiert und die
Ursachen ermittelt werden.

KAPITEL 11: AUS- UND BILDUNG

Effizienz und Schulung

Unter dem Gesichtspunkt der Effektivität geht es eher um Training zur Leistungssteigerung
als um Training. Das Ziel besteht darin, produktivere Menschen zu haben.

Daher werden sie in sehr praxisbezogenen und sofort anwendbaren technischen Themen
geschult („Schauen Sie sich genau an, wie diese Maschine funktioniert und welche Tasten
Sie verwenden müssen“).

Im Bereich der Effektivität ist das Hauptargument für die Zustimmung zu einer Ausbildung
ökonomischer Natur: Wer lernt, es besser zu machen, ist produktiver und verdient mehr. Es
gibt keinen Dialog, die Vorgesetzten entscheiden, was, wann und wie trainiert wird.

Sie sind in der Regel massiv und am Arbeitsplatz.

Beispiele für diese Schulungen sind das Erlernen des Umgangs mit Maschinen, Software,
Prozessen oder sogar Sprachen sowie das Erlernen des guten Lesens und Verstehens.

Attraktivität und Ausbildung

Unter dem Gesichtspunkt der Attraktivität wird eine breitere berufliche Weiterentwicklung
angestrebt.

Ziel ist es, ihre Talente zu wecken, Lücken zu schließen, ihre Arbeitsweise zu verbessern
und ihr berufliches Potenzial zu entwickeln.

Die Inhalte sind weniger technisch und eher wissenschaftlich und humanistisch.
Heutzutage ist Interdisziplinarität zwischen Wissenschaft und Literatur notwendig.

Der grundlegende Aspekt der Ausbildung besteht darin, das Denken zu lehren, das heißt,
Rationalität zur Lösung von Problemen zu entwickeln (zwei Phasen: Erkennen realer
Probleme und Suchen nach Lösungen). Diese Rationalität wird mit der Entwicklung
intellektueller Tugenden wie Klugheit oder praktischer Vernunft erworben.

Einheit und Ausbildung von Führungskräften

Auf der Ebene der Einheit sprechen wir bereits von Ausbildung im vollen Sinne. Dabei geht
es nicht nur um die Entwicklung von Rationalität, sondern auch um Virtualität, also um die
Kraft, die eigene spontane Motivation zu überwinden, wenn diese sie in eine andere
Richtung treibt als die Rationalität.

Es lehrt nicht nur das Denken (die Erziehung der Intelligenz), sondern auch das Lieben (die
Erziehung des Willens). Angestrebt wird die persönliche Weiterentwicklung, die
Selbstverbesserung, also die Entwicklung moralischer Tugenden.

Es muss individuell vermittelt werden. Und diese Art von Training kann nur von jemandem
durchgeführt werden, der über Führungsqualitäten verfügt und in einem Umfeld des
Vertrauens und der Freundschaft.

Training auf dieser Ebene bedeutet – die Konsequenzen von Handlungen für andere
aufzuzeigen.

- Geben Sie das Beispiel.

Ein Mensch vertieft seine Ausbildung, wenn er lernt, das Gute zu lieben. Wir müssen das
Gute nicht nur tun, weil es uns gut erscheint oder weil wir uns dabei besser fühlen, sondern
weil es das ist, was wir tun sollten.

Lieben lernen ist die Entwicklung moralischer Tugenden, die Leichtigkeit, das Gute zu
lieben, wobei Besonnenheit, Gerechtigkeit, Nüchternheit und Integrität die wichtigsten
sind.

Diese Schulung in echten Werten ist der Schlüssel zur Führungsweise einer Führungskraft
und die einzige Möglichkeit, Führungskräfte auszubilden.

Beim Lernen gibt es 4 Phasen:

1. Unbewusste Unwissenheit: Der Mensch ist sich dessen, was er nicht weiß, nicht einmal
bewusst.

2. Bewusste Unwissenheit: Es ist der erste Schritt des Lernens: erkennen, was einem fehlt.

3. Bewusste Fähigkeit: unvollkommenes Lernen. Ähnlich wie wenn man Autofahren lernt
und über jede Bewegung nachdenken muss.

4. Unbewusste Kapazität: letzte Phase, in der das Gelernte verinnerlicht und auf natürliche
Weise angewendet wird.

KAPITEL 12: FÖRDERUNG UND FÖRDERUNGEN IN DER ORGANISATION.

Beförderung und Führung

Beförderung ist die gebräuchlichste Art, Menschen zu motivieren (sie so zu motivieren, dass
ihre Motivation, zum Unternehmen zu gehören, mindestens größer ist als die, das
Unternehmen zu verlassen).

Die verallgemeinerte Idee sieht in der Beförderung eine Steigerung der Befehlsebene vor.
Wenn Befehl jedoch als der Grad des Einflusses einer Person betrachtet wird, wird das
Konzept erweitert. Eine Person kann viel Einfluss haben, aber keine Kontrolle haben (zum
Beispiel kann ein Kind zu Hause viel Einfluss haben, aber niemand würde sagen, dass es die
Kontrolle hat).

Im engeren Sinne bedeutet Befehl Regierung, also das Ausmaß, in dem die Urteile und
Entscheidungen einer Person die Organisation beeinflussen. Die Beförderung einer Person
bedeutet also die Erhöhung ihres Führungsniveaus, mit anderen Worten die Erhöhung
ihrer Macht, die Handlungen der Organisation im Einklang mit dem zu gestalten, was diese
Person für angemessen hält.

Die Aktion kann auf zwei Arten klassifiziert werden:

1. Übrigens wird es gewährt:

- Formale Beförderung: Sie erhalten mehr Macht und Ihre Entscheidungen sind dadurch
einflussreicher. Es wird dem gesamten Unternehmen kommuniziert.

- Informelle Förderung: Urteile und Meinungen haben Gewicht und beeinflussen die
Organisation indirekt über die Person oder Personen, die die Entscheidungsbefugnis haben.

2. Aufgrund des Inhalts oder der Materie, die beeinflusst wird.

- Externe Beförderung: Die Kontrolle des Einzelnen darüber, was er oder sie von der
Organisation erhalten muss, nimmt zu: Vergütung, Status usw.

- Interne Beförderung: Die Kontrolle der Person darüber, was sie zur Organisation
beitragen muss, wird erhöht: ihre eigene Arbeit.

- Persönliche Förderung: Die Kontrolle der Person darüber, was andere Personen, die der
Organisation angehören, zu erhalten oder ihr zu geben haben, wird erhöht.

Förder- und Entscheidungskriterien

1. Förderung der Wirksamkeit.

Der Grad der Effektivität wird gefördert, wer Ergebnisse liefert und sein Können als
Stratege unter Beweis stellt, wird gefördert. Das Ziel besteht darin, das Gegebene mit dem
Erhaltenen in Einklang zu bringen und eine höhere Leistung zu fördern.

Es handelt sich um eine externe Werbung.

2. Werbung für Attraktivität.

Sie wird mit dem Ziel gefördert, die Attraktivität und ausgeprägte Kompetenz zu steigern.
Befördert wird, wer mit seinen Ideen, Vorschlägen etc. die Initiative zeigt, das
Spontansystem zu verbessern, also Führungskompetenz beweist.

Es handelt sich um eine interne Beförderung, da sie das Maß an Kontrolle und Freiheit
erhöht: Wahrnehmung von Funktionen mit größerer Verantwortung und Autonomie bei
der Arbeit. Es sollte mehr oder weniger formell sein.

3. Förderung der Einheit.

Befördert werden diejenigen, die Erfolge erzielt haben und über ein Führungsprofil
verfügen. Sie erhalten mehr Kontrolle über Menschen.

Normalerweise beinhaltet eine Beförderung Änderungen in den drei Bereichen

Gehaltserhöhung, Freiheitsgrad und Befehlsgewalt über andere.

Förderung und Motivationsqualität

1. Erhöhung der Vergütung

Obwohl es niemandem missfällt, wird die Person, die von transzendenten Motiven
motiviert ist, es nicht als befriedigend empfinden.

Positiv ist es, wenn die Vergütungserhöhung mit der Befriedigung des Unternehmens aus
seinen transzendenten Gründen verbunden ist.

2. Erhöhte Autonomie.

Größere Kontrolle darüber, was sie dem Unternehmen geben: flexible Zeitpläne,
Beteiligung usw. Geeignet zur Befriedigung intrinsischer Motive. Es kann gefährlich sein,
wenn die Motivation der Person nur extrinsisch ist, es besteht die Gefahr, dass sie die
größere Freiheit zu ihrem Vorteil nutzt.

Wenn die Person, wie im vorherigen Fall, transzendente Motive hat, wird sie nicht motiviert
sein, sondern sie möchte dienen.

3. Erhöhte Kontrolle über Menschen.

Geeignet für Menschen mit rationaler Motivation aus transzendenten Gründen, weil sie
versuchen, den Menschen in ihrer Obhut zu helfen.

Wenn die Motivation der Person nur extrinsisch ist, ist diese Beförderung gefährlich. Und
wenn sie nur intrinsisch sind, besteht die Gefahr der Manipulation.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Motive der Menschen:

1. Extrinsisch: Informelle Beförderung reicht nicht aus, um sie zu motivieren, und sowohl
interne als auch persönliche Beförderungen sind für die Organisation dysfunktional. Es ist
ratsam, seine Vergütung zu erhöhen, ohne die Autonomie oder das Kommando zu erhöhen,
es sei denn, er ändert seine Einstellung.

2. Intrinsisch: Externe Werbung motiviert nicht und persönliche Werbung kann gefährlich
sein. Eine Lösung ist ein horizontaler Transfer, um die Routine zu durchbrechen. Wie beim
vorherigen ist es am besten, den Befehl nicht zu erhöhen, es sei denn, Sie ändern Ihre
Einstellung.

3. Transzendent: Externe und interne Förderung reichen nicht aus. Es ist das ideale Profil,
um Ihre Macht über andere zu steigern.

Es ist angemessen, diejenigen mit Entlohnung zu fördern, die äußere Gründe haben, mit
Autonomie diejenigen, die intrinsische Gründe haben, und mit Befehl diejenigen, die
transzendente Gründe haben.

Ein schwerwiegender Fehler besteht darin, Leute mit Führungscharakter zu befördern, die
nur extrinsische Motive haben, selbst wenn sie positive Ergebnisse erzielt haben.

Dafür ist es wichtig, die Motivationsqualität von Menschen zu identifizieren. Man muss
nach und nach geben und ständig bewerten. Es ist vorzuziehen, zunächst informell zu
werben.

Wenn Sie jemanden befördern, senden Sie eine Nachricht, die eine Bewertung der
Auswirkungen in drei Dimensionen erfordert. Es kann falsche Erwartungen wecken oder
Personen verärgern, die die Beförderung erwartet haben. Es ist gut, klare Regeln zu haben
und bereit zu sein, gegebenenfalls zu begründen, warum eine Person befördert wurde.

Wenn ein Unternehmen nur aus extrinsischen und intrinsischen Gründen Werbung macht,
kommt es früher oder später zu einem mehr oder weniger versteckten Kampf zwischen den
Mitarbeitern, der die Einheit und Identifikation mit dem Unternehmen zerstört.

KAPITEL 13: VERGÜTUNG

Es ist nicht logisch, dass jemand unbedingt aufsteigen muss, um seine wirtschaftliche
Situation zu verbessern.

Die Art und Weise, wie Geld innerhalb der Organisation verteilt wird, stellt eine
Schlüsselbotschaft dar, vielleicht sogar die wichtigste, jenseits der Rhetorik über die
Wertschätzung von Menschen.

Das mechanistische Modell geht davon aus, dass das Unternehmen nur aus den Aktionären
besteht und daher der Vergütungsaufwand ein Kostenfaktor ist, der minimiert werden
muss, indem das Minimum gezahlt wird, das möglich ist, um ein konstantes
Qualitätsniveau gemäß den Gesetzen von Angebot und Nachfrage aufrechtzuerhalten.

Je fester der Vergütungsanteil ist, desto verbindlicher ist die Bindung zum Unternehmen, je
variabler sie ist, desto eher ähnelt sie einem Dienstleistungs- oder Subunternehmermodell.

Bezahlen Sie für Effektivität

Nach dem Kriterium der Wirksamkeit wird die Vergütung auf der Grundlage der
Ergebnisse (Produktivität) festgelegt, die der Arbeitnehmer einbringt. Nach diesem
Kriterium ist die Vergütung daher tendenziell völlig variabel, der Vertrag hat festgelegte
Laufzeiten und wird so lange aufrechterhalten, wie die Vergütung positiv ist.
Um die Vergütung zu berechnen, wird versucht, den Beitrag des Arbeitnehmers zu
ermitteln, indem verschiedene Techniken wie Anzahl der Verkäufe, Zeit- und
Bewegungsmethode, Buchhaltungskonzepte usw. verwendet werden. Darüber hinaus
müssen Kriterien wie Marktdurchschnitt, Reifegrad des Unternehmens, Risiko, zur
Konkurrenz zu gehen etc. berücksichtigt werden.

Bei der Vergütung kommt es auf die Bindung an, die gefördert wird.

Die Vergütung hat nicht nur einen Wert an sich, sondern auch einen vergleichbaren
Wiedererkennungswert. Wenn eine Person, die gut verdient, erfährt, dass eine andere
Person mit gleicher Leistung mehr verdient, wird sie ein wenig unzufrieden sein.

Der Beitrag zu den Ergebnissen sollte ein Kriterium sein, das wichtigste, aber nicht das
einzige. Daher ist es nicht ratsam, die Vergütung nur durch Beförderung zu erhöhen,
insbesondere wenn die neue Position eine Führungsrolle beinhaltet. Die Führung sollte
durch andere Kriterien und nicht durch Ergebnisse erfolgen.

Eigenschaften:

- Es muss klar sein.

- Die Berechnungsmethode muss für jeden leicht verständlich sein.

- Es muss vor Arbeitsbeginn bekannt sein.

- Die Zahlung muss schnellstmöglich nach Abschluss der Arbeiten erfolgen.

- Die Vergütungspolitik muss das Verhalten der Menschen an den strategischen Zielen des
Unternehmens ausrichten.

Etwas zurückgeben für Attraktivität

Eine Vergütung allein erhöht weder die Attraktivität noch die ausgeprägte Kompetenz.
Intrinsische Motive müssen betont werden.

Der variable Teil muss an die Wirksamkeit und der feste Teil an die Attraktivität gekoppelt
sein. Der feste Teil muss auf der Grundlage des potenziellen Beitrags des Arbeitnehmers zur
größten besonderen Kompetenz des Unternehmens in Beziehung gesetzt werden, d.

Dieser zugewiesene Betrag sollte wichtig, aber der wichtigste sein, da besondere Kompetenz
durch Wirksamkeit und nicht durch die Fähigkeit, sie zu erreichen, erreicht wird. Der feste
Teil ist eine „Vorauszahlung“ auf die erwarteten Ergebnisse.

Nicht erforderliche Beiträge sollten durch Vorschläge und Ideen gefördert und belohnt
werden, die durch außerordentliche Zahlungen zu Einsparungen führen. Diese Art der
Vergütung befriedigt intrinsische Motive. In Wirklichkeit wird dadurch nicht erreicht, dass
Vorschläge entmutigt werden. Dieser Preis muss unbegrenzt variabel sein, sondern auf
einem angemessenen Anteil der mit der Idee erzielten Ersparnisse oder Einnahmen
basieren. Es sollte an die Person weitergegeben werden, die die Idee hervorgebracht hat,
und nicht an den Chef.
Vergeltung und Einheit

Die Vergütung allein schafft weder Einheit, Identifikation noch Vertrauen im

Unternehmen. Aber es ist eine Zutat, die unter anderen Bedingungen dafür sorgt, dass sich
die Einheit nicht verschlechtert. Im Gegenteil, ungeklärte oder unverstandene Mängel bei
der Entschädigung zerstören die Einheit.

Es muss ein Teil des Entgelts für Umstände wie Erkrankungen von Arbeitnehmern oder
Kindern, Schwangerschaften etc. anfallen. Es darf nicht bedeutsam, sondern symbolisch
sein, aber es muss existieren. Die Leistung muss in Form von Vorschüssen,
außerordentlichen Zahlungen, Versicherungen usw. erfolgen. Es muss unbedeutend sein,
weil das Unternehmen keine Wohltätigkeitsorganisation ist, aber wenn es sich nicht um
Menschen kümmert, wäre die Vorstellung, dass das Unternehmen keine
Wohltätigkeitsorganisation ist, nur eine Ausrede.

Das Dienstalter sollte kein wichtiges Kriterium für die Vergütung sein, aber nicht bestraft
werden. Genau wie die Schwangerschaft einer Frau. Dies zu bestrafen zerstört die Einheit,
aber wenn es von den Vorgesetzten gut verstanden und umgesetzt wird, stärkt es die
Einheit.

Überlegungen:

- Versprich nichts, von dem du nicht sicher bist, dass es erfüllt werden kann.

- Es sollte keine allzu großen Gehaltsunterschiede geben.

- Es muss ein transparentes Kriterium zur Rechtfertigung der Gehaltszuteilung vorliegen.

- Die Vergütung muss Ihren Bedarf und den Ihrer Familie angemessen decken.

- Es sollte den Rest der Menschen erleichtern, insbesondere diejenigen, die keinen 8-
Stunden-Plan haben.

- Bedenken Sie, dass die Vergütung eine implizite, aber beredte Botschaft darüber
vermittelt, wie das Unternehmen die Arbeit der Menschen schätzt.

- Es lohnt sich, darüber nachzudenken, wie praktisch es ist, hohe Anreize zu setzen, die
unethisches Verhalten fördern.

- Gerechtigkeit bei der Gewinnverteilung. Es kann zu Unbehagen führen, wenn nicht alle,
die an den Ergebnissen beteiligt sind, von den Vorteilen profitieren.