DIN 16555-2 2015 2144680 Innovation PDF

März 2015
DIN CEN/TS 16555-2

DIN SPEC 77555-2
D
ICS 03.100.50; 03.100.40
Innovationsmanagement –
Teil 2: Management strategischer Erkenntnisse;
Deutsche Fassung CEN/TS 16555-2:2014
Innovation management –
Part 2: Strategic intelligence management;
German version CEN/TS 16555-2:2014
Management de l’innovation –
Partie 2: Management de l’intelligence stratégique;
Version allemande CEN/TS 16555-2:2014
Zur Erstellung einer DIN SPEC können verschiedene Verfahrensweisen herangezogen werden:
Das vorliegende Dokument wurde nach den Verfahrensregeln einer Vornorm erstellt.
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Gesamtumfang 21 Seiten
DIN-Normenausschuss Dienstleistungen (NADL)
© DIN Deutsches Institut für Normung e. V. · Jede Art der Vervielfältigung, auch auszugsweise,
nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin, gestattet.
Alleinverkauf der Spezifikationen durch Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin
Preisgruppe 12
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DIN CEN/TS 16555-2 (DIN SPEC 77555-2):2015-03
Nationales Vorwort
Diese DIN SPEC 77555-2 (Vornorm) enthält die vom Technischen Komitee CEN/TC 389
„Innovationsmanagement“ (Sekretariat: AENOR, Spanien) des Europäischen Komitees für Normung (CEN)
ausgearbeitete Technische Spezifikation CEN/TS 16555-2:2014.
Das zuständige deutsche Gremium ist der NA 159-01-10 AA „Innovationsmanagement“ im

DIN-Normenausschuss Dienstleistungen (NADL).
Eine DIN SPEC nach dem Vornorm-Verfahren ist das Ergebnis einer Normungsarbeit, das wegen bestimmter
Vorbehalte zum Inhalt oder wegen des gegenüber einer Norm abweichenden Aufstellungsverfahrens vom DIN
noch nicht als Norm herausgegeben wird.
Zur vorliegenden DIN SPEC wurde kein Entwurf veröffentlicht.
Erfahrungen mit dieser DIN SPEC sind erbeten
 vorzugsweise als Datei per E-Mail an nadl@din.de in Form einer Tabelle. Die Vorlage dieser Tabelle
kann im Internet unter http://www.din.de/stellungnahme abgerufen werden;
 oder in Papierform an den Normenausschuss Dienstleistungen (NADL) im DIN Deutsches Institut für
Normung e. V., 10772 Berlin (Hausanschrift: Am DIN-Platz, Burggrafenstr. 6, 10787 Berlin).
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TECHNISCHE SPEZIFIKATION CEN/TS 16555-2
TECHNICAL SPECIFICATION
SPÉCIFICATION TECHNIQUE Dezember 2014
ICS 03.100.50; 03.100.40
Deutsche Fassung
Innovationsmanagement —
Teil 2: Management strategischer Erkenntnisse
Innovation management — Management de l'innovation —

Part 2: Strategic intelligence management Partie 2: Management de l'intelligence stratégique
Diese Technische Spezifikation (CEN/TS) wurde vom CEN am 27. Oktober 2014 als eine künftige Norm zur vorläufigen Anwendung
angenommen.
Die Gültigkeitsdauer dieser CEN/TS ist zunächst auf drei Jahre begrenzt. Nach zwei Jahren werden die Mitglieder des CEN gebeten, ihre
Stellungnahmen abzugeben, insbesondere über die Frage, ob die CEN/TS in eine Europäische Norm umgewandelt werden kann.
Die CEN Mitglieder sind verpflichtet, das Vorhandensein dieser CEN/TS in der gleichen Weise wie bei einer EN anzukündigen und die
CEN/TS verfügbar zu machen. Es ist zulässig, entgegenstehende nationale Normen bis zur Entscheidung über eine mögliche Umwandlung
der CEN/TS in eine EN (parallel zur CEN/TS) beizubehalten.
CEN-Mitglieder sind die nationalen Normungsinstitute von Belgien, Bulgarien, Dänemark, Deutschland, der ehemaligen jugoslawischen
Republik Mazedonien, Estland, Finnland, Frankreich, Griechenland, Irland, Island, Italien, Kroatien, Lettland, Litauen, Luxemburg, Malta,
den Niederlanden, Norwegen, Österreich, Polen, Portugal, Rumänien, Schweden, der Schweiz, der Slowakei, Slowenien, Spanien, der
Tschechischen Republik, der Türkei, Ungarn, dem Vereinigten Königreich und Zypern.
EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG

EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION
COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION
CEN-CENELEC Management-Zentrum: Avenue Marnix 17, B-1000 Brüssel
© 2014 CEN Alle Rechte der Verwertung, gleich in welcher Form und in welchem Ref. Nr. CEN/TS 16555-2:2014 D
Verfahren, sind weltweit den nationalen Mitgliedern von CEN vorbehalten.
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Inhalt
Seite
Vorwort ................................................................................................................................................................3
Einleitung .............................................................................................................................................................4
1 Anwendungsbereich .............................................................................................................................5
2 Normative Verweisungen ......................................................................................................................5
3 Begriffe ...................................................................................................................................................5
4 Das System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse ..................................................................6
4.1 Allgemeiner Prozess .............................................................................................................................6
4.2 Bedarfsermittlung bezüglich strategischer Erkenntnisse .................................................................6
4.3 Sammeln von Informationen ................................................................................................................7
4.4 Informationsanalyse und -bewertung ..................................................................................................8
4.4.1 Informationsanalyse und Interpretation ..............................................................................................8
4.4.2 Analysemethoden und -werkzeuge......................................................................................................9
4.4.3 Ergebnisse des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse ............................................9
4.4.4 Speicherung und zukünftige Verwendung von Ergebnissen ........................................................ 10
5 Management des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse ...................................... 10
5.1 Beschreibung des Managements des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse .... 10
5.2 Führungsstil ........................................................................................................................................ 11
5.2.1 Allgemeine Verantwortlichkeiten ...................................................................................................... 11
5.2.2 Oberste Leitung .................................................................................................................................. 11
5.2.3 SI-Koordination und -Ressourcenmanagement .............................................................................. 12
5.2.4 Strategische Erkenntnisprojektleitung(en) ...................................................................................... 12
5.3 SI-Steuerungsprozess ........................................................................................................................ 13
5.4 SI-Implementierung ............................................................................................................................ 14
5.4.1 Beschreibung des SI-Aktionsimplementierungsprozesses ........................................................... 14
5.4.2 Erstellung eines strategischen SI-Aktionsblatts ............................................................................. 14
5.5 Ressourcen zur Unterstützung des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse........ 15
5.5.1 Kompetenzen ...................................................................................................................................... 15
5.5.2 Infrastruktur und IT Ressourcen ....................................................................................................... 15
5.5.3 Finanzplanung..................................................................................................................................... 16
5.6 Schutz und Verwertung von Ergebnissen ....................................................................................... 16
5.7 Management der angemessenen Informationsverläufe ................................................................. 16
6 Leistungsbewertung ........................................................................................................................... 17
7 Verbesserung des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse .................................... 17
Anhang A (informativ) Untervergabe von Aufträgen .................................................................................. 18
Literaturhinweise ............................................................................................................................................. 19
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Vorwort
Dieses Dokument (CEN/TS 16555-2:2014) wurde vom Technischen Komitee CEN/TC 389
„Innovationsmanagement“ erarbeitet, dessen Sekretariat von AENOR gehalten wird.
Es wird auf die Möglichkeit hingewiesen, dass einige Elemente dieses Dokuments Patentrechte berühren
können. CEN [und/oder CENELEC] sind nicht dafür verantwortlich, einige oder alle diesbezüglichen
Patentrechte zu identifizieren.
Das vorliegende Dokument ist nicht für Zertifizierungszwecke vorgesehen.
CEN/TS 16555 besteht unter dem Haupttitel Innovationsmanagement aus den folgenden Teilen:
 Teil 1: Innovationsmanagementsysteme
 Teil 2: Management strategischer Erkenntnisse
 Teil 3: Innovatives Denken
 Teil 4: Management des geistigen Eigentums
 Teil 5: Management der Zusammenarbeit

 Teil 6: Kreativitätsmanagement
 Teil 7: Bewertung des Innovationsmanagements
Teil 7 ist in Vorbereitung.
Entsprechend der CEN-CENELEC-Geschäftsordnung sind die nationalen Normungsinstitute der folgenden

Länder gehalten, diese Technische Spezifikation anzukündigen: Belgien, Bulgarien, Dänemark, Deutschland,
die ehemalige jugoslawische Republik Mazedonien Estland, Finnland, Frankreich, Griechenland, Irland,
Island, Italien, Kroatien, Lettland, Litauen, Luxemburg, Malta, Niederlande, Norwegen, Österreich, Polen,
Portugal, Rumänien, Schweden, Schweiz, Slowakei, Slowenien, Spanien, Tschechische Republik, Türkei,
Ungarn, Vereinigtes Königreich und Zypern.
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Einleitung
Strategische Erkenntnisse (SI, en: strategic intelligence) spielen eine Schlüsselrolle im
Innovationsmanagement, da sie zur Formulierung von Vision und Strategie der Organisation beitragen. SI
stellen z. B., wie in CEN/TS 16555-1 beschrieben, Erkenntnisse und Vorausschau für ökonomische,
technologische, wissenschaftliche, regulatorische, gesetzliche, finanzielle, wirtschaftliche,
wettbewerbsrelevante, kundenorientierte, soziale und umweltschutzrelevante Belange und Themen bereit,
wenn eine Innovationsstrategie oder ein Innovationsprojekt auf den Weg gebracht wird.
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
1 Anwendungsbereich
Diese Technische Spezifikation gilt für die Strukturierung und das Management eines Systems zur
Gewinnung strategischer Erkenntnisse, um fundierte Entscheidungen bei Planung und Umsetzung von
Innovationen treffen zu können.
Diese Technische Spezifikation definiert:
 die verschiedenen Begriffe im Zusammenhang mit strategischen Erkenntnissen und deren Management;
 die Schlüsselaufgaben im System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse;
 den Prozess zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse (Management, Umsetzung und Unterstützung).
Diese Technische Spezifikation betrifft nicht:
 Informationsüberprüfung und Datenschutz;
 den Entscheidungsprozess an sich.
2 Normative Verweisungen
Nicht anwendbar.
3 Begriffe
Für die Anwendung dieses Dokuments gelten die folgenden Begriffe.
3.1
Information
wichtige Daten
3.2
Informationssystem
strukturierter Satz von Ressourcen und Prozessen, der eine Sammlung, Speicherung, Strukturierung,
Bearbeitung, Übertragung und Verbreitung von Daten im Text-, Bild-, Ton- oder verschlüsselten Datenformat
innerhalb einer Organisation ermöglicht
3.3
Strategie
die Gesamtziele und der Entwicklungsplan einer Organisation, welche die effektive Verwendung von
Ressourcen zur Unterstützung der Organisation bei ihren zukünftigen Tätigkeiten zur Umsetzung ihrer Vision
beschreiben
3.4
strategische Informationen
Informationen, die Elemente enthalten, die wahrscheinlich zur Definition, Änderung oder Infragestellung der
Strategie einer Organisation beitragen
3.5
strategische Erkenntnisse
SI (en: strategic intelligence)
Ergebnis der Analyse von strategisch relevanten Informationen, das dazu verwendet wird, die Organisation zu
informieren und deren Strategie zu organisieren (z. B.: Vorausplanung, Positionierung, Einfluss oder Schutz)
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
3.6
System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
SIS (en: strategic intelligence system)
Prozesse und Strukturen zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
3.7
Beobachtung
kontinuierliche und im Wesentlichen iterative Tätigkeit mit dem Ziel einer aktiven Überwachung der
technologischen, wirtschaftlichen, regulatorischen und gesetzlichen Normen, des sozioökonomischen und
wettbewerbsbedingten Umfelds, um Änderungen und Risiken zu antizipieren und Chancen zu ermitteln
4 Das System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
4.1 Allgemeiner Prozess
Die Organisation sollte einen Prozess zur Einführung eines Systems zur strategischen Erkenntnisgewinnung
umsetzen, um relevante Informationen zur Analyse zu erhalten und erforderliche strategische Erkenntnisse zu
liefern. Jeder Schritt des SIS-Prozesses ist in Bild 1 dargestellt und wird in den folgenden Unterabschnitten
erläutert. Zu thematisierende Bereiche sind: die Definition von wichtigen Erkenntnisfeldern (Bedarf), die
Ermittlung von relevanten Informationsquellen, der Interpretations- und Bewertungsschritt und die Weitergabe
der Erkenntnisse an die oberste Leitung.
Bild 1 — Informationsfluss und Schritte zur Umsetzung des Systems zur Gewinnung strategischer
Erkenntnisse einschließlich der zu erwartenden Ergebnisse
4.2 Bedarfsermittlung bezüglich strategischer Erkenntnisse
Der Bedarf einer Organisation an strategischen Erkenntnissen im Zusammenhang mit Innovation hängt von
den identifizierten relevanten Informationen des geschäftlichen Umfeldes und der Branche (zum Beispiel:
Markt, Wettbewerber, Technologien, Interessengruppen, usw.) ab.
Die Organisation sollte außerdem interne Informationen ermitteln, die für das Innovationsmanagement
relevant sind.
Die Organisation sollte sich bewusst sein, dass das geschäftliche Umfeld dynamisch ist und sich ständig
verändert.
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Die Organisation sollte einen Prozess zur Ermittlung des Bedarfs etablieren, der mindestens Folgendes
berücksichtigen sollte:
a) Zielmärkte der ermittelten Innovationsprojekte;
b) Wettbewerbern;
c) Märkte;
d) geistiges Eigentum und geistige Eigentumsrechte;
e) Normen;
f) Technologie;
g) Regulierungsbelange.
ANMERKUNG Für mehr Informationen siehe CEN/TS 16555-1.
4.3 Sammeln von Informationen
Nach dem zuvor definierten Bedarf an strategischen Erkenntnissen sollten basierend auf den Kriterien für
gute Qualität, Objektivität und Zuverlässigkeit Informationsquellen und -ressourcen ermittelt werden, wie:
 vertrauliche Informationen: Informationen, deren Vertraulichkeitsgrad nach einer von der Organisation
zuvor festgelegten Maßstab definiert wurde;
 Insiderinformationen: Jegliche Informationen über ein Unternehmen oder Markt, die inhaltlich ausreichend
spezifisch sind und eine gute Chance haben, Realität zu werden, die aber der Öffentlichkeit bislang nicht
bekannt sind;
 sensible Informationen: Informationen, die unabhängig vom Medium (mündlich, schriftlich, elektronisch)
bei Veröffentlichung, Verlust oder Nichtverfügbarkeit wahrscheinlich negative Auswirkungen für die
Organisation haben;
 kritische Informationen: Informationen, die wahrscheinlich die Strategie einer Organisation verändern.
Diese können gewonnen werden:
a) aus internen Quellen, wie:
1) der organisationseigenen Dokumentation;
2) von Personen mit Fachwissen oder Erfahrung bezüglich des Bedarfs an strategischen Erkenntnisse;
3) von Ergebnissen von verfügbaren vorausschauenden Analysen, wie zum Beispiel Planung,
Vorhersagen, Szenarienentwicklung, Entwicklungsplänen, usw.;
b) aus externen Quellen, wie:
1) Kunden, Lieferanten oder Unterauftragsnehmern;
2) Tätigkeiten von Wettbewerbern;
3) Dokumentationsquellen, zu welchen die Organisation Zugang hat: Printmaterialien (Magazine,

Kataloge, usw.), elektronische Mittel (Datenbanken, usw.) oder Informationsressourcen im Internet
(spezielle Portale, Nachrichten, Blogs und soziale Netzwerke, usw.). Dies umfasst technische
Dokumentation, wie zum Beispiel Regelwerke, Spezifikationen, Datenbanken von Patenten und
andere geistige Eigentumsrechte und Normen;
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
4) öffentlich verfügbaren Forschungsunterlagen;
5) Kongressen, Seminaren, Messen oder Ausstellungen;
6) Marktanalyseberichten.
Entsprechend des bestimmten Bedarfs an strategischen Erkenntnissen sollte die Organisation sicherstellen,
dass Quantität und Qualität der Informationen als angemessen bewertet werden, um die angestrebten Ziele
zu erreichen. Diese sollten von der obersten Leitung genehmigt werden, bevor der anschließende Prozess
der Informationsbeschaffung und -analyse beginnt.
Die Art der erforderlichen Informationen ist abhängig von der Größe der Organisation, ihrer Branche und ihrer
Kultur.
Die Informationsqualität kann bewertet werden durch die Berücksichtigung von:
c) Zuverlässigkeit und Genauigkeit der Informationen (zum Beispiel Herkunft der Informationen);
d) Bewertung des Mehrwerts der verschiedenen Tätigkeiten und der Folgen aus den eingehenden und
ausgehenden Informationen über diese Tätigkeiten;
e) Vollständigkeit der Informationen. Ermitteln von Lücken in Schlüsselinformationen und Implementierung
von Lösungen, die, sofern erforderlich, weitere Informationen umfassen;
f) wenn möglich, Erstellen einer Tabelle von Funktionen/Tätigkeiten/Informationen und Darstellung von
Informationsverläufen;
g) für die Haupttätigkeiten Bewertung der Nützlichkeit und Vollständigkeit eingehender Informationen durch
Überarbeitung zusammen mit der Person, welche die Ziele des SI-Projekts spezifiziert.
4.4 Informationsanalyse und -bewertung
4.4.1 Informationsanalyse und Interpretation
Die Organisation sollte mit der qualitativen und quantitativen Analyse der Daten anhand der Anforderungen an
die strategischen Erkenntnisse fortfahren.
Die Informationsanalyse kann eine Reihe von verschiedenen Fähigkeiten umfassen, wie zum Beispiel
technische, juristische, bezüglich geistigen Eigentums oder betriebswirtschaftliche.
Die Informationsanalyse kann Aspekte umfassen wie:
 Integration von Daten aus verschiedenen Quellen, um Synergien zu erreichen, bei denen die
Kombination von Informationen aus verschiedenen Quellen ein Ganzes darstellt, das eine größere
Relevanz und einen größeren Anwendungsbereich darstellt als die Einzelinformationen;
 Interpretation der Informationen mit dem Ziel, zu ermitteln, was wertvoll und was relevant für die
Entscheidungsfindung ist, einschließlich zum Beispiel des Verständnisses der analysierten Informationen
oder einer Voraussage ihrer Auswirkungen und ihrer vorhersehbaren Entwicklung;
 Ermitteln der Bedeutung der analysierten Informationen, zum Beispiel bezüglich des technischen Inhalts
und der marktwirtschaftlichen Relevanz, und ihrer wahrscheinlichen Auswirkungen auf die Organisation;
 Empfehlungen für Maßnahmen.
ANMERKUNG Jegliche Entscheidungen werden von demjenigen getroffen, der die strategischen Erkenntnisse
angefordert hat (oberste Leitung).
Die Informationsanalyse darf regelmäßig oder als Reaktion auf spezifische Situationen erfolgen.
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
4.4.2 Analysemethoden und -werkzeuge
Vor der Bearbeitung von Informationen sollte die Organisation das für ihren Geschäftstätigkeitsbereich
spezifische Vokabular definieren, um eine gemeinsame Vision und Sprache zu haben.
Die Organisation kann je nach Zweckmäßigkeit verschiedene Analysetechniken verwenden –

personenbasierte, automatisierte oder eine Kombination von beiden.
ANMERKUNG
a) Einige übliche personenbasierte Werkzeuge, die zur Analyse von strategischen Informationen verwendet werden,
umfassen zum Beispiel:
1) SWOT (hinsichtlich Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen);
2) PESTEL (hinsichtlich politischer, wirtschaftlicher, technologischer, umweltschutzrelevanter und rechtlicher

Faktoren);
3) Porter’s Five Forces (hinsichtlich Wettbewerbskräften und -akteuren, neuen Markteilnehmern, Wettbewerbern,
Kunden und Lieferanten).
b) Einige übliche automatisierte Werkzeuge, die große Mengen von Daten oder Dokumenten bearbeiten können,
unabhängig davon, ob sie strukturiert sind oder nicht, zur Ermittlung von Mustern und Trends verwendet werden
und/oder zur Erstellung einer visuellen Darstellung, wie:
1) Statistikwerkzeuge oder -software;

2) Data Mining;
3) Kartierungs- und Visualisierungswerkzeuge;
4) Klassifizierung;
5) Taxonomie;
6) Lexikalische oder semantische Analyse.
4.4.3 Ergebnisse des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
Das Ergebnis des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse ist eine wertvolle Analyse und
Interpretation zur Unterstützung und Weiterentwicklung der strategischen Vision und Entscheidungsfindung,
entweder für die Strategie der Organisation oder für ein spezifisches Innovationsprojekt als Ganzes.
Die aus den Ergebnissen des Systems zur strategischen Erkenntnisgewinnung abgeleiteten Handlungen
können kategorisiert werden als:
a) Vorausplanung: Vorschläge für Aktivitäten als Reaktion auf Veränderungen oder erwartete Änderungen
im analysierten Umfeld;
b) Reaktion auf Chancen: Vorschläge für Aktivitäten zur Nutzung dieser ermittelten Chancen;
c) Verminderung von Risiken: Vorschläge für Aktivitäten zu deren Verminderung;
d) Umsetzen von Verbesserungen: Vorschläge für die erforderlichen Aktivitäten, um Einschränkungen,

Ineffizienzen zu adressieren oder zur Verminderung von ermittelten Schwächen;
e) Innovation: Vorschläge für neue Ideen und/oder Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsprojekte;
9
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
f) Zusammenarbeit: Ermitteln von möglichen Mitarbeitern;
g) Bewertung von Technologie- und/oder Marktoptionen;
h) Einflüsse und Wechselwirkungen von/zwischen Technologien, Produkten und Prozessen;
i) regelmäßige Überwachung, um frühzeitig neue Technologie- oder Marktchancen für die Organisation zu
ermitteln oder um eine Rechtfertigung zur Aufgabe derjenigen zu liefern, die nur geringes Potential
aufweisen.
4.4.4 Speicherung und zukünftige Verwendung von Ergebnissen
Die Informationen und strategischen Erkenntnisse, die im Rahmen des oben beschriebenen Prozesses
gewonnen wurden, haben einen wirtschaftlichen Wert sowohl als Bezugspunkt für die Zukunft, als auch als
Lernressource für die Organisation.
Die Organisation sollte Maßnahmen ergreifen, um sicherzustellen, dass diese erhalten und zugänglich
bleiben.
Die Informationen sollten nur für interne interessierte Parteien entsprechend ihres Bedarfs zugänglich sein.
5 Management des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
5.1 Beschreibung des Managements des Systems zur Gewinnung strategischer

Erkenntnisse
Das System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse ist ein entscheidender Teil des
Innovationsmanagementsystems der Organisation. Der SI-Managementprozess beinhaltet das allgemeine
Management der Organisation und umfasst drei Hauptprozesse, die zum Erreichen der SI-Ziele erforderlich
sind: den SI-Steuerungsprozess (5.3), einen SI-Implementierungsprozess (5.4) und die damit
zusammenhängenden Unterstützungsprozesse (5.5).
Die Koordination des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse wird nach Bedarf an einen SI-
Koordinations-Ressourcenmanager und an den/die Projektleiter „strategische Erkenntnisse“ delegiert. Ihre
Funktionen und diejenigen von anderen sind in 5.2 spezifiziert. Je nach Größe der Organisation oder der
Wichtigkeit ihres SIS können die im Folgenden beschriebenen Funktionen von einer oder mehreren
Personen, einer eigens dafür geschaffenen Organisation oder einer bereits existierenden Organisation
wahrgenommen werden.
Das allgemeine Flussdiagramm in Bild 2 stellt die Beziehung zwischen den verschiedenen Ebenen von
Organisationen und Akteuren zusammenfassend dar. Es kann an alle Größen und Arten von Organisationen
angepasst werden.
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Bild 2 — Management des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
5.2 Führungsstil
5.2.1 Allgemeine Verantwortlichkeiten
Die oberste Leitung und die Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation sollten sicherstellen, dass
angemessene Ressourcen und Verfahren verfügbar gemacht werden; sie sollten außerdem ein Bewusstsein
für die Bedeutung strategischer Erkenntnisse schaffen, Anleitung hinsichtlich der SI-Prioritäten geben, die
Organisation als Ganzes verpflichten, SI-Tätigkeiten zu unterstützen und die erwarteten Ergebnisse zu
nutzen.
5.2.2 Oberste Leitung
Die oberste Leitung sollte:
a) sicherstellen, dass das System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse etabliert und implementiert ist
und beibehalten wird;
b) Prioritäten setzen und Ziele definieren, bezüglich:
1) Sachverhalten, die nur teilweise verstanden wurden oder weitere Untersuchungen erforderlich
machen;
2) der systematischen Nachbearbeitung und des Einflusses (zum Beispiel im Fall von Normen) von
Neuerungen in der Zukunft;
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CEN/TS 16555-2:2014 (D)
c) eines seiner Mitglieder ernennen, das unabhängig von anderen Verantwortlichkeiten Verantwortung und
Autorität haben sollte;
d) die Arbeitsergebnisse in ihren Entscheidungsfindungsprozess einfließen lassen und ihre strategische

Vision laufend aktualisieren, um ihr Bewusstsein für die jeweilige Situation zu stärken.
5.2.3 SI-Koordination und -Ressourcenmanagement
Ein SI-Koordinator und Ressourcenmanager wird von der obersten Leitung ernannt. Hinsichtlich der
strategischen Erkenntnisaktionen sollte der SI-Koordinator:
 die Harmonisierung der Aktivitäten zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse im Austausch mit
Führungspersonal und Management sicherstellen;
 der obersten Leitung die Ergebnisse der Aktivitäten zur strategischen Erkenntnisgewinnung in
Zusammenarbeit mit dem Führungspersonal mitteilen;
 sicherstellen, dass die Anforderungen der interessierten Parteien in der gesamten Organisation bekannt
sind;
 die strategischen Informationen überwachen;
 die Verfügbarkeit und Organisation der Personal- und technischen Mittel sicherstellen, die für das
Informationssystem erforderlich sind, welches die Implementierung der SI-Aktionen unterstützt;
 der obersten Leitung und dem/den SI-Projektleiter(n) bei der Implementierung und Überwachung ihrer SI-
Aktionen, in Bezug auf Ressourcen, unterstützen;
 Finanzpläne erstellen und die entsprechenden Ressourcen sicherstellen;
 das Management über Konflikte oder Unzulänglichkeiten informieren, wenn dies erforderlich ist;
 ein Bewusstsein für die Struktur des Informationssystems schaffen und die Mitglieder des Unternehmens
darüber informieren;
 Änderungen von Richtlinien und Technologien überwachen und Mittel und Werkzeuge zur Durchführung
von SI-Aktionen vorschlagen, gemeinsam mit dem Führungspersonal und den Unterstützungsservices;
 Rückmeldung an das Management über die Effektivität der vorhandenen Informationssystemorganisation

und ihre Verwendung im System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse erstatten;
 Schutz und Sicherheit der Informationen sicherstellen.
5.2.4 Strategische Erkenntnisprojektleitung(en)
Entsprechend den Zielen, die von der obersten Leitung festgelegt werden, umfassen die Verantwortlichkeiten
des SI-Leiters:
 jene Inhalte aus den Informationen entnehmen, die für die Entscheidungsfindung einen hohen Wert
haben;
 strategische Alternativen festlegen, die der obersten Leitung vorgelegt werden sollen;
 den Einfluss der zu fällenden Entscheidungen (finanziell, technologisch, personell usw.) bewerten,
einschließlich der Anpassung der Faktoren, die zur Entwicklung des Mehrwerts der Organisation
beitragen;
 die Abweichungen ermitteln, die es möglich machen, Entscheidungen dauerhaft gemäß den
Kontextänderungen anzupassen;
12
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
 SI-Aktionen definieren, die in das Rahmenwerk der Aufgaben und Ziele fallen, die implementiert werden
sollen, und sicherstellen, dass sie weiterverfolgt werden;
 Aktionen in ihrem Anwendungsbereich leiten und SI-Aktionsblätter erstellen;
 sicherstellen, dass die oberste Leitung SI-Ergebnisse bei ihren Entscheidungen berücksichtigt;
 Teilnahme an Managementausschussversammlungen bezüglich Themen, mit denen sie beauftragt

wurden;
 sicherstellen, dass die Rolle der Beteiligten bei der Implementierung von SI-Aktionen definiert ist;
 Planung von Prüfungen der Ergebnisse und von Verbesserungen der Effektivität und Effizienz der
Aktionen zum strategischen Erkenntnisgewinn, für die sie verantwortlich sind.
Abhängig von der Organisation sollte die oberste Leitung einen oder mehrere strategische Wissensführer
benennen, die für verschiedene Märkte, Tätigkeiten oder Technikbereiche zuständig sind, die koordiniert
werden sollten.
5.3 SI-Steuerungsprozess
Jedes SI-Projekt oder jeder SI-Prozess sollte regelmäßig vom/von den SI-Projektleiter(n) überwacht und,
sofern angemessen, angepasst oder abgestimmt werden, wenn die Umstände wie zum Beispiel Märkte,
Technologien oder der Wettbewerb sich ändern. Dieser Prozess sollte etabliert werden, um die Aktivitäten im
Rahmen des strategischen Erkenntnisgewinns zu steuern.
Das Management sollte auf allen Ebenen regelmäßig die Ergebnisse der SI-Aktivitäten prüfen, für die sie
verantwortlich sind, und angemessene Maßnahmen vorschlagen.
Tabelle 1 — Beschreibung des SI-Steuerungsprozesses
Input Stufen Output Stufenmanager

1
Satz koordinierter, zu
implementierender SI-Aktionen
Umsetzung von Zielen
durch das Management in Unterstützung bei
Projekt, Ziele SI-Projektleiter
zu implementierende Entscheidungen
SI-Aktionen
Entscheidungen bezüglich der
Weiterverfolgung der Aktionen
2
Verwendung des/der Unterstützung bei
SI-Aktionsergebnisse SI-Projektleiter
SI-Aktionsergebnisse(s) Entscheidungen
3
Ermittlung von Entscheidung bezüglich
Rückmeldung vom
Änderungen an einer SI-Aktionen: Beibehaltung, SI-Projektleiter
Anforderer
SI-Aktion Neufokussierung, Aufgabe
13
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
5.4 SI-Implementierung
5.4.1 Beschreibung des SI-Aktionsimplementierungsprozesses
Die Umsetzung von Ergebnissen im Zusammenhang mit einer SI-Aktion ist in zwei Hauptschritte unterteilt:
 Erstellen eines strategischen SI-Aktionsblatts;
 laufende Aktualisierungen, sofern angemessen, des strategischen SI-Aktionsblatts.
Tabelle 2 — Beschreibung des SI-Aktionsimplementierungsprozesses
Input Stufen Output Stufenmanager

1
Erstellung der Methode zur
zu erstellende SI-Aktion SI-Aktionsblatt SI-Projektleiter
SI-Aktionsimplementierung
2
SI-Aktionsergebnis
Implementierung der
SI-Aktionsblatt Ergebnisprüfung: SI-Projektleiter
SI-Aktion
Entscheidungsbegründung
5.4.2 Erstellung eines strategischen SI-Aktionsblatts

Der SI-Leiter beaufsichtigt das Erstellen des strategischen SI-Aktionsblatts im Zusammenhang mit jeder
SI-Aktion. Das SI-Aktionsblatt sollte:
 den Entscheidungsfindungskontext darstellen, an den das Management gebunden ist;
 das/die SI-Aktionsziel(e) darstellen (Arten von zu sammelnden Informationen, Ergebnisformat,

Vertraulichkeitsebene der Dokumente, Produktionsrate, Erfüllungstermine);
 Informationsquellen (Expertennetzwerk, Dokumentenquellen), Zugriffsbeschränkungen (freier Zugriff,

Zugriff per Kennung, gebührenbasiert) ermitteln und ihr Wertniveau spezifizieren (Primär-, Sekundär-
oder Tertiärquelle, Zuverlässigkeitsniveau, usw.);
 die zu implementierenden Mittel beschreiben um Informationen zu erzeugen: Sammeln, Bearbeiten,

Analyse und Wertsicherung;
 die an der SI-Aktion beteiligten Akteure und ihre Rolle bei der Veranlassung der SI-Aktion darstellen;
 die Dokumente und Informationsmanagementmethoden und alle Unterstützungsservices spezifizieren,

die zur Implementierung der SI-Aktion erforderlich sind (Informationssystem, Logistik, Rechtsabteilung,
usw.);
 den Arbeitsaufwand und die Kosten im Zusammenhang mit der Implementierung der SI-Aktion bewerten,
einschließlich Vertragsuntervergabe;
 die Regeln zur Validierung, Verteilung, Kapitalisierung und für den Zugang von Informationen nach den
Beschränkungen im Zusammenhang mit dem SI-Aktionsziel spezifizieren.
14
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Die Erstellung des SI-Aktionsblatts umfasst:
 dass der Ressourcenmanager sicherstellt, dass alle zur Fertigstellung der SI-Aktion erforderlichen
Ressourcen verfügbar und von der obersten Leitung und allen Beteiligten vereinbart und genehmigt sind;
 Bewertung der Konsistenz aller veranlasster SI-Aktionen;
 an der Durchführung der SI-Aktion Beteiligte, namentlich diejenigen mit ermittelten Informations- und
Dokumentenfertigkeiten;
 die Unterstützungsfunktionen, wenn sie zur Implementierung der SI-Aktion erforderlich sind (zum Beispiel
Informationssystem, Informations- und Dokumentenfachleute, Informationssicherheit, Logistik).
5.5 Ressourcen zur Unterstützung des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse
5.5.1 Kompetenzen
Die Organisation sollte sicherstellen, dass die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind, und für die
strategischen Erkenntnistätigkeiten zum Beispiel Folgendes nutzen/durchführen:
a) Handhabung und Verwendung von spezialisierten Datenbanken.
b) Werkzeuge und Ressourcen zur Suche von im Internet verfügbaren Informationen.
c) Spezifische Techniken und Werkzeuge zur Abfrage, Analyse und Behandlung von Daten- und
Informationstechnologien.
d) Wissenschaftlich-technisches Textmining: Indikatoren, Einflussrate, Metrik von Zitaten und andere

Maßnahmen zum Sichtbarmachen der Publikationen.
e) Technologieklassifizierungssysteme und Technologiebereiche.
f) Informationen aus Datenbanken für geistiges Eigentum, einschließlich Patente, Muster, usw., und deren
rechtlicher Status.
g) Analyse und Management von Technologien, dem geschäftlichen Umfeld und der Märkte.
h) Technische Kompetenz in dem zu bearbeitenden Fachgebiet.
In einigen Fällen kann die Organisation einige Aufgaben weitervergeben (siehe Anhang A).
5.5.2 Infrastruktur und IT Ressourcen
Die oberste Leitung sollte mit Input vom Ressourcenmanager die Verfügbarkeit und Aufrechterhaltung der
Infrastrukturen, sowie der IT Ressourcen, die zur einwandfreien Funktion des Systems zur Gewinnung
strategischer Erkenntnisse und zum Erreichen seiner Ziele erforderlich sind, sicherstellen zum Beispiel:
a) Arbeitsplatzinfrastruktur
1) Gebäude, Arbeitsbereiche und damit verbundene Betriebsmittel.
b) IT-Ressourcen
1) Informationssystemmanagement;
2) Vermögensmanagement, Management allgemeiner Services und der Logistik.
15
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Sowohl Hardware als auch Software sollten angemessene Lizenzen und Genehmigungen für ihren
Verwendungszweck umfassen.
5.5.3 Finanzplanung
Der Ressourcenmanager sollte für jede SI-Aktion und für das SI-Managementsystem einen Finanzplan
erstellen, der Folgendes umfasst:
 Personal (sowohl für einzelne Aktionen als auch für SI-Koordination, Führung und Unterstützung);
 Software, Hardware, Datenzugriff und Vergabe von Unteraufträgen.
5.6 Schutz und Verwertung von Ergebnissen
Die Organisation sollte eine formale Richtlinie erstellen, um angemessenes Management ihrer
Vermögensgegenstände, sowohl physisch als auch immateriell/geistig, einschließlich Informationsvermögen,
sicherzustellen. Zusätzlich muss sichergestellt sein, dass diese angemessen geschützt und ausgeschöpft
werden.
Dies sollte Leitlinien für Folgendes umfassen:
 Praktiken vor der Bekanntmachung und Bekanntmachungspraktiken, einschließlich elektronischer

Informationsverteilung;
 Strategie und Leitlinien zum Schutz der Vermögensgegenstände (zum Beispiel: rechtlicher Schutz durch
geistige Eigentumsrechte, Geheimhaltung, Vertraulichkeitsvereinbarungen).
ANMERKUNG Für weitere Details siehe CEN/TS 16555-4.
5.7 Management der angemessenen Informationsverläufe
Informationsverläufe im System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse sollten in das vorhandene

Informationssystem der Organisation integriert werden.
Die oberste Leitung und die SI-Leiter sollten definieren, wie, in welchem Ausmaß und auf welchen Ebenen die
verschiedenen SI-Informationsverläufe freigegeben und in der Organisation verteilt werden sollten, und
außerdem, wie die Informationsverläufe, insbesondere vom Linienmanagement und vom operativen
Management, mit ihnen kombiniert werden.
Die Organisation sollte den Bedarf an externer Kommunikationen ermitteln, die für das System zur
Gewinnung strategischer Erkenntnisse relevant sind. Dies sollte verschiedene Aspekte berücksichtigen, wie:
 was zu kommunizieren ist;
 wann es zu kommunizieren ist;
 an wen und von wem;
 die Bereitstellung von Kanälen;
 die beabsichtigten Rückmeldungen.
Das System zur strategischen Erkenntnisgewinnung der Organisation sollte eine angemessene
Dokumentation umfassen, die für dessen Effektivität erforderlich ist, und Nachweise für seine Durchführung
überwachen und bereitstellen.
16
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
6 Leistungsbewertung
Der Koordinator sollte angemessene Daten ermitteln, sammeln und analysieren, um sowohl die Effektivität als
auch die Effizienz des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse nachzuweisen, und er sollte
anschließend beurteilen, wo Verbesserungen gemacht werden können. Dies sollte aus der Überwachung und
Messung des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse und aus anderen relevanten Quellen
stammende Daten umfassen. Die Analyse der Daten sollte Informationen umfassen, die mit Folgendem im
Zusammenhang stehen:
 der Zufriedenheit der interessierten Parteien/der Auftraggeber (Effektivität);
 die zum Erreichen der Ergebnisse verwendeten Ressourcen (Effizienz).
Angemessene Indikatoren werden in Beratung mit allen interessierten Parteien definiert und sollten zu
relevanten, gemeinsamen Berichten während der Managementprüfungen führen.
Die Effizienz des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse sollte regelmäßig überwacht werden
und ermöglichen, dass Korrekturmaßnahmen effizient implementiert werden.
7 Verbesserung des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse

Die Organisation sollte kontinuierlich die Effektivität des SI-Systems verbessern, zum Beispiel durch
regelmäßige Prüfungen von Auditergebnissen durch die oberste Leitung, und durch relevante Ergänzungen
der SI-Richtlinie und der SI-Systemziele oder durch Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen.
Die Indikatoren zur SI-Leistungsmessung sind ein wesentlicher Teil des Systems und sollten als solcher
regelmäßig bei Managementprüfungen bewertet werden.
Über den Wert der Indikatoren hinaus sollte die Organisation kontinuierlich ihre Relevanz, Nachverfolgbarkeit,
Zuverlässigkeit und Vollständigkeit überwachen.
17
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Anhang A
(informativ)
Untervergabe von Aufträgen
Die Organisation ist verantwortlich für ihre eigenes System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse; sie
kann es allerdings ganz oder teilweise weitervergeben, zum Beispiel Beobachtungsdienste, Spezialsuchen
oder Analysen.
Die Organisation kann ihre eigenen Verfahren zur Herausgabe einer Ausschreibung haben. Allerdings sollte
mindestens Folgendes berücksichtigt werden:
 die dem Bieter ausgehändigten Informationen und die Ergebnisse ihrer Arbeit sollten als vertraulich
gelten, sofern nichts anderes vereinbart wird;
 die gelieferten Informationen sollten nicht die Vertraulichkeit von Drittparteien verletzen.
Die Organisation sollte ihre Anforderungen spezifizieren, die mindesten Folgendes umfassen sollten:
a) die Teile des Prozesses, die durch den Service abgedeckt werden sollen;
b) die Mindestinhalte und Erweiterungen, welche die zu überwachenden Bereiche oder Objekte haben
sollten;
c) die Quellen und Arten von Informationen, die bereits als verfügbar ermittelt wurden;
d) die geographische und zeitliche Abdeckung und die erwartete Häufigkeit der Überwachung;
e) das Format/die Unterstützung der Ergebnisse und die Ebene der Analyse der Informationen;
f) die Zahlungsbedingungen;
g) die Gültigkeitsdauer des Angebots.
Die Bieter sollten mindestens folgende Informationen in ihrem Angebot spezifizieren:
h) die Kompetenzen des Personals, das den Service erbringen soll (Schulung, Erfahrung in Jahren, usw.);
i) die materiellen Mittel, welche die Erstellung des Angebots ermöglichen (Hardware, Software,
Genehmigungen, Lizenzen, Informationsquellen, usw.);
j) die Referenzen und Akkreditierungen, die der Lieferant vorlegen kann;
k) die Details der angebotenen Kosten.
18
CEN/TS 16555-2:2014 (D)
Literaturhinweise
[1] CEN/TS 16555-1, Innovationsmanagement — Teil 1: Innovationsmanagementsysteme
[2] CEN/TS 16555-4, Innovationsmanagement — Teil 4: Management des geistigen Eigentums

19

DIN 16555-2 2015 2144680 Innovation PDF

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März 2015

DIN CEN/TS 16555-2

DIN-Normenausschuss Dienstleistungen (NADL)

Das zuständige deutsche Gremium ist der NA 159-01-10 AA „Innovationsmanagement“ im

Zur vorliegenden DIN SPEC wurde kein Entwurf veröffentlicht.

Erfahrungen mit dieser DIN SPEC sind erbeten

ICS 03.100.50; 03.100.40

Innovation management — Management de l'innovation —

EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG

CEN-CENELEC Management-Zentrum: Avenue Marnix 17, B-1000 Brüssel

Das vorliegende Dokument ist nicht für Zertifizierungszwecke vorgesehen.

 Teil 2: Management strategischer Erkenntnisse

 Teil 3: Innovatives Denken

 Teil 4: Management des geistigen Eigentums

 Teil 5: Management der Zusammenarbeit

 Teil 7: Bewertung des Innovationsmanagements

Teil 7 ist in Vorbereitung.

Entsprechend der CEN-CENELEC-Geschäftsordnung sind die nationalen Normungsinstitute der folgenden

Diese Technische Spezifikation definiert:

 die Schlüsselaufgaben im System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse;

Diese Technische Spezifikation betrifft nicht:

 Informationsüberprüfung und Datenschutz;

 den Entscheidungsprozess an sich.

4 Das System zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse

4.1 Allgemeiner Prozess

4.2 Bedarfsermittlung bezüglich strategischer Erkenntnisse

a) Zielmärkte der ermittelten Innovationsprojekte;

d) geistiges Eigentum und geistige Eigentumsrechte;

ANMERKUNG Für mehr Informationen siehe CEN/TS 16555-1.

4.3 Sammeln von Informationen

Diese können gewonnen werden:

a) aus internen Quellen, wie:

1) der organisationseigenen Dokumentation;

b) aus externen Quellen, wie:

1) Kunden, Lieferanten oder Unterauftragsnehmern;

2) Tätigkeiten von Wettbewerbern;

3) Dokumentationsquellen, zu welchen die Organisation Zugang hat: Printmaterialien (Magazine,

4) öffentlich verfügbaren Forschungsunterlagen;

5) Kongressen, Seminaren, Messen oder Ausstellungen;

4.4 Informationsanalyse und -bewertung

4.4.1 Informationsanalyse und Interpretation

Die Informationsanalyse kann Aspekte umfassen wie:

4.4.2 Analysemethoden und -werkzeuge

Die Organisation kann je nach Zweckmäßigkeit verschiedene Analysetechniken verwenden –

1) SWOT (hinsichtlich Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen);

2) PESTEL (hinsichtlich politischer, wirtschaftlicher, technologischer, umweltschutzrelevanter und rechtlicher

1) Statistikwerkzeuge oder -software;

3) Kartierungs- und Visualisierungswerkzeuge;

6) Lexikalische oder semantische Analyse.

4.4.3 Ergebnisse des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse

c) Verminderung von Risiken: Vorschläge für Aktivitäten zu deren Verminderung;

d) Umsetzen von Verbesserungen: Vorschläge für die erforderlichen Aktivitäten, um Einschränkungen,

f) Zusammenarbeit: Ermitteln von möglichen Mitarbeitern;

g) Bewertung von Technologie- und/oder Marktoptionen;

h) Einflüsse und Wechselwirkungen von/zwischen Technologien, Produkten und Prozessen;

4.4.4 Speicherung und zukünftige Verwendung von Ergebnissen

5 Management des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse

5.1 Beschreibung des Managements des Systems zur Gewinnung strategischer

Bild 2 — Management des Systems zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse

5.2.1 Allgemeine Verantwortlichkeiten

5.2.2 Oberste Leitung

Die oberste Leitung sollte:

b) Prioritäten setzen und Ziele definieren, bezüglich: