Praesentation Marketing Management

Lerninhalte Vorlesungsmodul Marketing-Management
Diese Vorlesungs-Modul vermittelt,: was man unter einer Strategie versteht und welche Aufgaben einer solchen zufallen, welche Strategieoptionen sich bieten, durch welche Charakteristika sich die einzelnen Strategien auszeichnen, welche Vor- und Nachteile die jeweilige Strategie aufweist und welche Instrumente zur Verfgung stehen, um eine geeignete Strategie zu bestimmen.
Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Kuferverhalten, Oktober 2003, 1
Gliederung Vorlesungsmodul Marketing-Management
1 Begriff und Aufgaben (S. 153 155) 2 Kundenorientierte Strategien (S. 155 177) 2.1 Marktfeldstrategien 2.2 Marktstimulierungsstrategien 2.3 Marktparzellierungsstrategien 2.4 Marktarealstrategien 3 Konkurrenzorientierte Strategien (S. 178 183) 3.1 Kostenfhrerschaft 3.2 Qualittsfhrerschaft 3.3 Fokussierung 4 Unternehmensbergreifende Strategien (S. 183 190) 4.1 Horizontale Kooperationen 4.2 Vertikale Kooperationen 5 Die Kombination von Strategien (S. 191)
6 Ausgewhlte Instrumente zur Strategiebestimmung 6.1 Gap-Analyse (S. 192 193) 6.2 Produktlebenszyklus-Analyse (S. 193 203) 6.3 Portfolio-Analyse (S. 203 213) 6.4 ABC-Analyse (S. 213 214) 6.5 Break-Even-Analyse (S. 214 217) bungsteil
Literatur
I. Basisliteratur Schneider, W.: Marketing und Kuferverhalten, Mnchen 2004. II. Weiterfhrende Literatur
Abernathy, W. J./Wayne, K.: Limits of Learning Curve, in Harvard Business Review, Volume 52, September - October 1974, S. 111. Ansoff. H. I.: Management-Strategie, Mnchen 1966. Bagozzi, R. P./Rosa, J. A./Celly, K. S./Coronel, F.: Marketing-Management, Mnchen/Wien 2000. Balderjahn, I./Scholderer, J.: Benefit- und Lifestyle-Segmentierung, in: Albers, S./Hermann, A. (Hrsg.): Produktmanagement, Wiesbaden 2000 (im Druck). Becker, J. (1993): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 5. Auflage, Mnchen 1993. Becker, J.: Marketing-Konzeption - Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 5., verbesserte und ergnzte Aufl., Mnchen 1993. Bodenstein, G./Spiller, A.: Marketing - Strategie, Instrumente und Organisation, Landsberg am Lech 1998. Brandes, D.: Konsequent einfach, Frankfurt am Main 1998. Cooper, R.G./Kleinschmidt, E.J. (1987): Success Factors in Product Innovation, in: Industrial Marketing Management, 16 (1987), S. 215223. Cramer, U.: Eine Ladenkette wird zum Kult Niemand hat das Discount-Prinzip so erfolgreich umgesetzt wie der Aldi-Konzern, in: Mannheimer Kuferverhalten, Oktober Juli Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Morgen vom 20. 2003, 42001, S. 28.
Literatur
II. Weiterfhrende Literatur (Fortsetzung)
Diller, H. (Hrsg.): Vahlens groes Marketing-Lexikon, Mnchen 1994. Drig, W.: Carl von Clausewitz: Vom Kriege - Zitate, verfasst 1993, in: http://wrd.ch/strategie/Clausewitz.pdf; Stand: 1.3.2002. Enders, Th. M./Hetger, W. A.: Grundzge der betrieblichen Rechtsfragen, 3. Aufl., Stuttgart usw. 2003. Feth, G. G.: Wichtige Innovationen entwickeln lngst die Zulieferer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 102 vom 3. Mai 2004, S. 45. Gilbert, X./Strebel, P. J.: Outpacing Strategies, in: IMEDE Perspective for Managers, Vol. 9 (1985), Nr. 2, zitiert nach Kleinaltenkamp, M.: Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte, in: ZfbF - Zeitschrift fr betriebswirtschaftliche Forschung, 39. Jg. (1987), Nr. 1, S. 31 - 52. http://www.aldi.de http://www.funny-downloads.de http://www.konsequent-einfach.com/texte.html. http://www.lznet.de/marketfacts /firmeprofile/toph001.html. http://www.mass-customization.de/case_hh.htm#auto; Stand: 11.3.2002 http://www.mcdonalds.de; Stand: 4.4.2003 Hnerberg, R.: Internationales Marketing, Landsberg am Lech 1994.
Literatur
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Literatur
Tennagen, Ulrike: Produktrelaunch in der Konsumgterindustrie: Diagnosekonzept zur Aus-wahl, Ermittlung und Bewertung von Informationen, Wiesbaden 1993. Urban, G. L./Hauser, J. R.: Design and Marketing of New Products, 2. Aufl., Upper Saddle River, N. J.; Prentice Hall 1993. Von Clausewitz, C: Vom Kriege, 19. Aufl., Bonn 1980. Von der Heydt, A: Efficient Consumer Response (ECR) Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, 2., durchgesehene Aufl., Frankfurt am Main 1997. Winkelmann, P: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Mnchen 2000. www.btinternet.com www.business.com Zernisch, Peter: Relaunch bekannter Marken, in: Markenartikel, 54. Jg. (1992), Nr. 9, S. 418 - 419. Zindel, Karin: Voraussetzungen fr einen erfolgreichen Relaunch von Konsumgtern: mit Fallbeispiel Relaunch einer Marke im HeimHaarpflege-Markt, Reutlingen 1986.
1 Begriff und Aufgaben

2 Kundenorientierte Strategien 2.1 Marktfeldstrategien 2.2 Marktstimulierungsstrategien 2.3 Marktparzellierungsstrategien 2.4 Marktarealstrategien Konkurrenzorientierte Strategien 3.1 Kostenfhrerschaft 3.2 Qualittsfhrerschaft 3.3 Fokussierung Unternehmensbergreifende Strategien 4.1 Horizontale Kooperationen 4.2 Vertikale Kooperationen Die Kombination von Strategien
Strategie = Festlegung eines langfristig ausgerichteten Verhaltensplans

- Strategie = Route - Marketing-Mix = Befrderungsmittel - Unternehmensziele = Wunschort
Zwei Arten von Marketing-Strategien

- Instrumentalstrategie: Fokus auf einen bestimmten Bereich des MarketingMix (etwa Wahl eines Kommunikationsstils) - Basisstrategie: Kombination verschiedener Instrumente und Manahmen des Marketing
Formen von Basisstrategien (je nach Adressat)

- Kundenorientierte Strategien Marktfeldstrategien Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktarealstrategien - Konkurrenzorientierte Strategien Kostenfhrerschaft Differenzierung Fokussierung Outpacing - Unternehmensbergreifende Strategien Strategische Allianzen Strategische Netzwerke

Marketing-Strategien im berblick
1. Begriff, Ausprgungen und Aufgaben
Die Marktfeldstrategien im berblick
2.1 Marktfeldstrategien
Marktdurchdringung: strkerer Absatz eines bereits bestehenden Produkts auf einem angestammten Markt durch Intensivierung der Marketingbemhungen Ziel: - Umwandlung von Nicht-Kufern in Kufer, indem diese von den Vorteilen des jeweiligen Produkts berzeugt werden - Gewinnung neuer Zielgruppen im selben Markt Beispiel Ferrero (u.a. Anbieter von Kinderschokolade): Zunehmende Ansprache von Erwachsenen - Abwerben von Kunden der Konkurrenz - Steigerung der Nutzungsintensitt durch: Senkung des Preises Vergrerung der Packungseinheiten Frhzeitige Veralterung der Produkte Aufzeigen neuer Einsatzmglichkeiten fr das Produkt
Marktentwicklung: Angebot eines bestehenden Produkts auf einem neuen Markt - Ansprache neuer Zielgruppen im derzeitigen Absatzgebiet Beispiel: bernahme des Catering fr die Reisenden bei der Deutschen Bundesbahn durch Restaurantkette McDonalds - Erschlieen geographisch neuer Mrkte im Zuge einer Internationalisierung, um auf diese Weise den Sttigungstendenzen im heimischen Absatzgebiet zu entgehen
Produktentwicklung: Angebot eines neuen Produkts auf einem angestammten Markt - Produktmodifikation: Vernderung eines vorhandenen Produkts zwei Spielarten Produktvariation: Vernderung eines Produkts im Zeitablauf und damit Ersetzen des bisherige Erzeugnisses (z.B. das neue Persil mit optimierter Wirkformel) Produktdifferenzierung: Fortbestand des Ausgangsvariante und zustzliches Angebot einer oder mehrerer vernderter Versionen (etwa Coca Cola classic, Coca Cola light, Coca Cola koffeinfrei) - Produktinnovation: Entwicklung eines neuen Erzeugnisses Marktneuheit: eine bislang fr alle Marktteilnehmer unbekannte Problemlsung Betriebsneuheit: zwar fr das Unternehmen neu, aber bereits in hnlicher Form auf dem Markt
Diversifikation: Angebot neuer Produkte auf neuen Mrkten - Drei Formen: Horizontale Diversifikation: Erweiterung des Leistungsspektrums eines Unternehmens auf der gleichen Wirtschaftsstufe durch verwandte Produkte Beispiel: Erweiterung des Angebots einer Brauerei um alkoholfreie Getrnke Vertikale Diversifikation: Ausdehnung des Leistungsangebots auf vorbzw. nachgelagerte Wertschpfungsstufen Beispiel: Erwerb eines Zulieferbetriebs durch Hersteller (= Rckwrtsintegration) bzw. Grndung eines Factory Outlets (= Vorwrtsintegration) Laterale Diversifikation: keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot Beispiel: Einstieg eines Rhrenherstellers in den Telekommunikationssektor
Diversifikation (Fortsetzung) - Grnde Ausbrechen aus stagnierenden Mrkten Auslastung vorhandener Kapazitt Erzielung eines synergetischen Effektes Streben nach Absicherung von Zulieferungen oder Absatzmglichkeiten Erhhung der Wertschpfung Risikostreuung Ausnutzung eines steuerlichen Vorteils Ausbung eines Hobbys
Vorteile der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff - Einfachheit und Plausibilitt - Mglichkeit, unmittelbare Handlungsanweisungen abzuleiten Grenzen dieses Ansatzes: zugrundeliegender situativer Kontext - Sechziger Jahren: hohe Wachstumsraten in nahezu alle Branchen - Heutzutage: Wachstum eher Ausnahmefall
2.2 Marktstimulierungsstrategien
Begrnder: Michael E. Porter Modifikation von Gilbert/Strebel Annahme: Positionierung eines jeden Produkts anhand von Leistung und Preis in einem zweidimensionalen Raum Angesichts heutiger Marktsstrukturen Mittellagenstrategie zunehmend problematischer, da sich ein solches Produkt weder durch eine hervorragende Leistung noch durch einen besonders gnstigen Preis auszeichnet (sog. Stuck-in-the-MiddlePosition) Gefahr, zwischen den Sthlen zu sitzen und deshalb im Bermuda-Dreieck der Markenfhrung unterzugehen
Optionen von Marktstimulierungsstrategien vor dem Hintergrund des Stuck-in-the-Middle-Phnomens
Vier Optionen zur Neupositionierung - Option I: bervorteilungsstrategie Angebot eines minderwertigen Produkts, dessen hoher Preis dem Kunden eine vermeintlich hohe Qualitt signalisieren soll (sog. Qualittsbezogenheit der Preisinformation) Wahrnehmung der bervorteilung durch den Kunde nach kurzer Zeit, Sinnvoll, wenn Unternehmen entweder eine Monopolstellung innehat oder seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will - Option II: Prferenz-Strategie Hochwertig Positionierung des Produkts, d.h. Forderung hoher Preis fr herausragende Leistung Aufbau einer Premiummarke (= Markenartikel mit hoher Qualitt, hohem Zusatznutzen [z.B. Prestige, Image], hohem Preis und exklusivem [= Wahl nur eines bestimmten Absatzmittlers] oder zumindest selektivem [= Beschrnkung auf eine Zahl von Absatzmittlern, die nach bestimmten Kriterien wie beispielsweise Image, Qualifikation ausgewhlt werden] Vertrieb)
Vier Optionen zur Neupositionierung (Fortsetzung) - Option III: Preis/Mengen-Strategie Angebot des Produkts zu geringem Preis Absatz groer Mengen und dadurch Stckkosteneinsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten - Option IV: Vorteils-Strategie Angebot einer herausragenden Leistung zu gnstigem Preis Gefahr von Verlusten Nur sinnvoll bei zeitlich begrenzten Verkaufsfrderungsaktionen sowie Angriff von Wettbewerbern mit PrferenzPositionierung
Nach Porter zwei lngerfristig sinnvolle Marktstimulierungsstrategien, nmlich Prferenz- und Preis/Mengen-Strategie Gilbert/Strebel: Modifikation des Konzepts durch sog. Outpacing-Strategie - Nicht fr alle Mrkte zutreffenden Annahme: Prferenz aller Kunden fr hchste Qualitt zu niedrigsten Preisen - Erfolg fr Produkte mit hoher Qualitt zu einem niedrigen Preis bieten - Unternehmen, die eine Wettlaufstrategie verfolgen: zunchst Steigerung der Qualitt ihrer Produkte und anschlieend Kosteneinsparungen oder aber umgekehrte Reihenfolge
2.3 Marktparzellierungsstrategien
Zwei zentrale Fragen - Soll ein Unternehmen einen Markt undifferenziert oder differenziert bearbeiten? - Soll ein Markt teilweise oder vollstndig abgedeckt werden?
Die Marktparzellierungsstrategien im berblick
Vier Marktparzellierungsstrategien anhand der Kriterien Differenzierungsgrad des Marketingprogramms und Grad der Marktabdeckung - Undifferenziertes Marketing Abdeckung des gesamten Markts mit einem standardisierten Angebot und einem einheitlichen Marketing-Programm. Beispiel: Microsoft, das mit seinem Standardprogramm MS-Windows den Markt der Betriebssysteme bedient - Konzentriert-undifferenziertes Marketing Abdeckung eines Teils des Marktes mit einem spezialisierten Angebot Beispiel: Guinness-Brauerei, die international auf ein dunkles Stout und damit auf eine Marktnische spezialisiert ist - Differenziertes Marketing - Totale Abdeckung des Marktes mit einem differenzierten Angebot - Beispel: Shimano, der Produzent von Fahrradkomponenten, liefert Schaltungen und Bremsanlagen an smtliche Marktsegmente, deren Spektrum vom Hochleistungssportler bis zum Freizeit-Fahrradfahrer
- Selektiv differenziertes Marketing Bearbeitung eines Partialmarkts mit einem differenzierten Angebot Beispiel: Brauerei Erding mit Fokus auf Segment der Weizenbiertrinker und Varianten Dunkel, Hefe, Kristall sowie alkoholfrei Mass-Customizing. - Strategie, die differenziertes und undifferenziertes Marketing und damit zwei scheinbar unberwindbare Gegenstze miteinander vereint - Differenzierung normalerweise standardisierter Produkte mit Hilfe neuer Informations- und Produktionstechnologien - Ausnutzung von sowohl Standardisierungs- (z.B. Stckkostenreduktion) als auch Differenzierungspotentialen (z.B. hhere Preisbereitschaft des Konsumenten)
Fallbeispiel Mass-Customization: Das PersonalPair-Programm von Levi Strauss Als einer der Pioniere der Mass Customization gilt das PersonalPair-Programm des Bekleidungsherstellers Levi Strauss & Co. Inc., San Francisco, gilt als hchst erfolgreiche Anwendung der Mass-Customization in der Praxis. Levi verkauft in den USA, Kanada und Grobritannien mageschneiderte Damenjeans zu einem geringen Aufpreis gegenber der vergleichbaren Konfektionsware. 1994 wurde von Levi Strauss ein erstes Pilotprojekt in Cincinnati/Ohio erfolgreich abgeschlossen. In den USA und Kanada erfolgt seit 1995 die breite Einfhrung in den sog. Original Levis Stores. Inzwischen ist die mageschneiderte Jeans auch nach Europa gelangt. Der Preis der individuellen Jeans liegt in den USA etwa 20 % (US$ 15,-) ber dem Verkaufspreis vergleichbarer Konfektionsware. Damit wurde das Ziel einer Mass-Customization voll erreicht. Bisherige Erfahrungen sind sehr erfolgversprechend, der Absatz der mageschneiderten Jeans wuchs berproportional (Quelle: http://www.mass-customization.de/case_hh.htm#auto; Stand: 11.3.2002).
Basis differenzierter Marketing-Strategien: Prinzip der Marktsegmentierung - Unterteilung eines groen, heterogenen Markts in kleinere Teilmrkte, die in Hinsicht auf die Kundenbedrfnisse in sich mglichst homogen und untereinander mglichst heterogen sind - Segment: Gruppe von Konsumenten, die in sich homogen sind und hnlich auf eine gegebene Kombination von Marketingaktivitten reagieren - Extremfall: Segment-of-One-Marketing, d.h. jeder Kunde bildet ein eigenes Segment und erhlt eine individuelle Unternehmensleistung - Fallbeispiel: Vitaminprparate von Acumins Corporation
Ausgewhlte Marktsegmentierungskriterien im berblick (Quelle: in Anlehnung an Bodenstein/Spiller 1998, S. 106)
Vergleichsweise neue Herangehensweise zur Aufspaltung von Konsumgtermrkten: Lifestyle-Segmentierung - Lebensstil = Kombination typischer Verhaltensmuster einer Person bzw. einer Gruppe von Personen, durch die sich diese von anderen Personen bzw. Gruppen abgrenzt zwei Anstze der Lebensstilforschung Theoretisch ausgerichteter Zweig Basis: psychologische, soziologische, (kultur-)anthropologische, biologische und konomische Studien Heterogene Begriffsauffassungen aufgrund unterschiedlicher theoretischer Ausgangspunkte, was die ganzheitliche Nutzung der Erkenntnisse erschwert Empirisch geprgter Zweig Betreiber: Marktforschungsinstitute, Werbeagenturen sowie Verlage, die damit in erster Linie kommerzielle Anliegen verfolgen Beispiele: Euro.Socio-Styles der GfK, Nrnberg,, die sozialen Milieus des Sinus-Instituts, Heidelberg,, die Typologie der Wnsche (TdW) des BurdaVerlags, Mnchen, sowie die VerbraucherAnalyse (VA) des Heinrich-Bauer-Verlags, Hamburg. Begrenzte theoretische Fundierung und seltene Offenlegung der methodischen Vorgehensweise
- Erfassung von Lebensstilen mittels des AIO-Ansatzes

Der AIO-Ansatz im berblick (Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 549)
- Typische Lifestyle-Produkte: Autos, Kleidung, Uhren, Mobilfunktelefone, Kosmetika, Kreditkarten, Urlaubs- und Freizeitangebote sowie Wohnungseinrichtungen - Konkrete Anwendung der Lebensstilforschung im Marketing Ermittlung neuer Zielgruppen, Charakterisierung bereits identifizierter Segmente Entwicklung von Lifestyle-Marken (etwa Swatch, Bacardi, Joop) und Betriebstypen (z.B. Citibank, Benetton, Ikea)
Fallbeispiel: Lifestile-Segmentierung anhand der Euro-Socio-Styles Geistiger Vater der Euro-Socio-Styles ist Bernard Cathelat, Professor an der Pariser Sorbonne, der das theoretische Gerst fr diese Konsumententypologie gemeinsam mit dem in Paris ansssigen Marktforschungsinstitut Centre de Communication Avanc (CCA) entwickelte. Seit 1989 ist die GfK Lizenznehmer der CCA und berechtigt, diesen Marktsegmentierungsansatz mit Ausnahme Frankreichs in ganz Europa zu vermarkten. Auf Basis von 48.000 Interviews und einem 3.500 Variablen umfassenden Fragebogen wurden in 15 westeuropischen Lndern 17 verschiedene Lebensstile identifiziert. Die Typologie wurde 1995 aktualisiert und auf einen 18 Themenkomplexe umfassenden Kurzfragebogen sowie15 Lebensstile komprimiert.
Die Charakterisierung der Euro-Socio-Styles (Quelle: GfK)
Ausgewhlte Kriterien zur Segmentierung von Investitionsgtermrkten
Anforderungen an Segmentierungskriterien - Kaufverhaltensrelevanz - Messbarkeit - Zeitliche Stabilitt - Bezug zur Marktbearbeitung - Ansprechbarkeit der Segmente - Ausreichende Gre der Segmente Vergleichsmastab bezglich der Reprsentativitt der Daten: Systematisierungen der Amtlichen Statistik als Basis fr die Bildung demographischer und geographischer Segmentierungsvariablen
2.4 Marktarealstrategien
Marktarealstrategie: Festlegung, welcher geographische Raum bearbeitet werden soll Optionen
Grnde - ffnen eines Absatzventils, da der heimische Markt gesttigt ist - Erschlieen von Preisspielrumen - Realisierung von Kostenvorteilen (u.a. durch Erzielung von Erfahrungskurveneffekten, der sog. Economies of Scale) Entscheidungstatbestnde - Marktauswahl: Welcher Markt bzw. welche Mrkte sollen bearbeitet werden? - Marktbearbeitung: Mit welcher Strategie soll auf den Mrkten agiert werden? - Timing: Wann soll in einen auslndischen Markt eingetreten werden, und wie soll bei mehreren Mrkten die lnderspezifische Abfolge der Eintritte vonstatten gehen? - Markteintritt: Mit welcher Organisationsform soll in den auslndischen Markt eingetreten werden?
Marktwahl
Attraktivitt eines Auslandsmarktes Kriterien: - konomische Faktoren (Marktvolumen, Konkurrenzsituation) - Politische Faktoren (politische Stabilitt, Wirtschaftspolitik) - Rechtliche Faktoren (zwischenstaatliche Vereinbarungen, internationale Handelsbruche; nationale Gesetze wie Sicherheitsvorschriften, Werberichtlinien, Ma- und Gewichtsvorschriften, Normierungsvorschriften) - Natrliche und technische Faktoren (Topographie, Infrastruktur, technischer Entwicklungsstand) - Sozio-kulturelle Faktoren (Sprache, Religion, ethische Unterschiede, Bildungsstand, Einstellung zu Wirtschaftsleben und persnlichem Besitz)
Marktwahl (Fortsetzung)
Barrieren - Institutionelle: von staatlicher Seite errichtet Sog. tarifre Handelshemmnisse: im wesentlichen Zlle Kriterien zur Systematisierung von Zllen: Primre Zielsetzung: Schutzzlle (= Abschirmen inlndischer Anbieter gegenber den Wirkungen des Freihandels) versus Finanzzlle (= Erzielung staatlicher Einnahmen) Bemessungsgrundlage: spezifische Zlle (= bestimmter Betrag je Menge [Stckzahl, Gewicht, Volumen etc.] der gehandelten Gter) versus Wertzlle (= bestimmter Prozentsatz vom Preis der Gter) Bewegungsrichtung der betroffenen Gter: Importzlle (= Abgaben auf eingefhrte Gter) versus Exportzlle (= Abgaben auf ausgefhrte Gter)
Nicht-tarifre Handelshemmnisse drei Arten: Handelspolitische Manahmen, vorwiegend mit dem Ziel, Importe zu behindern bzw. Exporte inlndischer Unternehmen zu frdern (Importquoten, Lizenzierungen, Exporteinschrnkungen, Importverbote, Staatshandel, spezielle Importabgaben, Steuervorteile und finanzielle Frderung von inlndischen Unternehmen) Manahmen, die primr nicht handelspolitischer Natur sind, die jedoch von Zeit zu Zeit ergriffen werden, um Importe zu behindern bzw. Exporte zu frdern (Einschrnkung des marketingpolitischen Spielraums, Verpackungs- und Bezeichnungsvorschriften, Herkunftsangaben, Gesundheits- und Veterinrvorschriften, Qualittsstandards, Klassifizierungsusancen) Manahmen, die in erster Linie nicht zum Schutz der heimischen Industrie ergriffen wurden, die jedoch auf den Handel wirken knnen (staatliche Monopole, Strukturund Regionalfrderung, whrungspolitische Manahmen, nderungen in der Steuerpolitik, nationale Unterschiede bei Ma- und Gewichtseinheiten)
Barrieren - Verhaltensbedingte Erschwernisse, die auf das Verhalten der Marktpartner zurckzufhren sind Verhalten der Konsumenten Sprache und Kultur eines Landes Zugnglichkeit zu den Distributionssystemen des Handels Gebaren der ffentlichen Verwaltung. Barrieren auf Seiten der Unternehmen Unzureichender Kenntnisstand ber den jeweiligen Auslandsmarkt Psychische Distanz des Managements zum jeweiligen Auslandsmarkt
Ausgewhlte Markteintrittsbarrieren im berblick (Quelle: Backhaus 2002; Kutschker/Schmid 2002)
Abb. 6.6: Eine Lndermarkttypologie anhand der Dimensionen Marktattraktivitt und Markteintrittsbarrieren (Quelle: Backhaus 2002)
Marktbearbeitung
Schlsselfrage der Internationalisierung: klassische Kontroverse Standardisierung vs. Differenzierung von Programmen (und gegebenenfalls von Prozessen) - Standardisierung in seiner extremsten Form: Vertrieb identischer Produkte und Dienstleistungen zu einheitlichen Preisen sowie Konditionen ber gleiche Distributionskanle unter Einsatz des gleichen Kommunikationsinstrumentariums - Befrworter: T. Levitt - Annahme: weltweit immer strkere Annherung von Bedrfnissen und Verhalten der Verbraucher (sog. Konvergenzthese) - Verfolgen einheitlicher Strategien ber Lndergrenzen hinweg - Vorteile: Kosteneinsparungen und reduzierten Ressourceneinsatz.
Marktbearbeitung (Fortsetzung)
- Differenzierung: Anpassung von Marketingprogrammen und prozessen an die jeweiligen lnderspezifischen Gegebenheiten Befrworter: P. Kotler Annahme: Suboptimalitt standardisierter Konzepte infolge international divergierender Bedrfnisse und Verhaltensweisen der Konsumenten (sog. Divergenzthese) Maxime: All Business is local - Mehrzahl der Wissenschaftler und Praktiker fr Lsung des Spannungszustandes zwischen kosteninduziertem Standardisierungsdruck und kulturinduziertem Differenzierungsbedarf durch differenzierte Standardisierung Weder weltweite Standardisierung noch vollstndige lnderspezifische Differenzierung praktikabel Erfolgspotential von Mischformen Maxime: Soviel Standardisierung wie mglich, soviel Differenzierung wie ntig
- Hohes Standardisierungspotential bei Kommunikations- und Produktmanagement
Fallbeispiel differenzierte Standardisierung: Coco-Cola Think global, act local. Selbst Coca-Cola, in der Literatur hufig als Paradebeispiel fr eine Standardisierungsstrategie angefhrt, vereinheitlicht nur Markierung und Positionierung. Bereits Rezeptur und Werbung werden lnderspezifisch adaptiert. So enthlt der Softdrink in islamisch geprgten Lndern berdurchschnittlich viel Zucker, da deren Bewohner traditionell Ses schtzen. Und auch die Werbebotschaft You cant beat the feeling. wird keinesfalls weltweit ausgestrahlt, sondern in bestimmten Lndern durch andere Slogans ersetzt.
Fallbeispiel Differenzierung: McDonalds der Big-MacIndex Der Big Mac-Index wird von der Zeitschrift The Economist seit 1986 berechnet und vergleicht die Preise fr einen Big Mac in verschiedenen Lndern. Obgleich der Big Mac weltweit nahezu identisch ist, differieren die Preise zum Teil erheblich. Die Preisunterschiede weisen auf die Grenzen einer Standardisierung der Preispolitik hin.
Der Preis fr einen Big Mac der Schnellrestaurant-Kette McDonalds in ausgewhlten Lndern (Quelle: The Economist)
Formen der internationalen Marktausweitung auf Basis des von Perlmutter entwickelten E.P.R.G.-Schemas - Ethnozentrische Verbreitung: Ausrichtung der Auslandsstrategie an den Erfordernissen des Heimatmarktes Vergleichsweise geringer Aufwand Gefahr, im Ausland auf kulturbedingte Ablehnung zu stoen - Polyzentrische Verbreitung: Anpassen der Strategie an den Erfordernissen des jeweiligen Zielmarktes Erhhung des Akzeptanzpotentials Groer Aufwand - Regiozentrische Verbreitung: Grndung von Auslandsniederlassungen und einzelne Bearbeitung eines jeden Marktes Option fr fortgeschrittenes Stadium der Internationalisierung - Geozentrische Verbreitung: Entwicklung einer Marketing-Strategie, die von vorneherein auf den Weltmarkt ausgerichtet ist
Timing
Planung und Realisation der Markteintrittszeitpunkte - Festlegung des optimalen Zeitpunkts fr den Eintritt in einen auslndischen Markt - Planung der lnderspezifische Abfolge der Eintritte auf mehrere Mrkte zwei Optionen: Sprinklerstrategie: Erschlieung mglichst viele Mrkte simultan oder in kurzer Zeit
Verteilung der Marktrisiken auf mehrere Lndermrkte Risiko von Fehlinvestitionen in Kauf Langfristig Reduktion der Zahl der Auslandsmrkte, d.h. Aufgabe erfolgloser Mrkte Grundstzlich standardisierte Marktbearbeitung mit geringer Intensitt bearbeitet Aufgrund begrenzter Budgets lediglich eingeschrnkte Informationsbeschaffung
Timing (Fortsetzung)
Wasserfallstrategie: sukzessiver Eintritt in die einzelnen Auslandsmrkte

Angebot eines Produkts in einem anderen Land erst nach erfolgreicher Einfhrung in einem Land Schrittweises Hineintasten ins Auslandsgeschft und Anpassung der Ressourcen an den gestiegenen Bedarf Begrenztes Risiko, da Abbruchoptionen der Internationalisierung bestehen bleiben und auf diese Weise lnderbergreifende Flops vermieden werden Verlngerung des Produktlebenszyklus eines Produktes, zugleich aber Gefahr, zunchst einzelnen Mrkte, zu denen spter nur noch schwer Zugang besteht, zu vernachlssigen Grundstzlich differenzierte Marktbearbeitung Ausgiebige Informationssuche
Markteintritt
Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschpfung (Kapitaleinsatz/Managementleistung) - Export Hufig Ausgangspunkt der Internationalisierung Direkter Export = Belieferung auslndische Wiederkufer und/oder Endverbraucher unter Ausschluss inlndischer Exportzwischenhndler durch nationalen Hersteller Indirekter Export = bertragung smtliche Funktionen, Kosten und Risiken der Ausfuhr auf ein unabhngiges inlndisches Absatzorgan (z.B. internationaler Exporteur, internationale Handelsgesellschaft, Einkaufsniederlassung eines auslndischen Unternehmens, unternehmenseigenes Handelshaus, Exportkommissionr, Gemeinschaftsexportunternehmen)
Nutzung spezieller Lnder- und Branchenkenntnisse der Exporteure Geringer Kontakt zum Auslandsmarkt
Markteintritt (Fortsetzung)
Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschpfung (Fortsetzung) - Lizenzvertrag: Befugnis eines auslndischen Lizenznehmers, gewerbliche Rechte (z.B. Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen) eines inlndischen Lizenzgebers zu nutzen Im Gegenzug ein Lizenzentgelt in Form von:

laufenden Gebhren (umsatz- und stckbezogen, inputbezogen, gewinnbezogen) Pauschalgebhren (Pauschallizenz, periodische Pauschalgebhren, Abschlagszahlung) Einnahmen aus dem Verkauf von Vormaterial, Maschinen und Ausrstung an den Lizenznehmer Gebhren fr Untersttzungs- und Serviceleistungen Rcklieferungen an den Lizenzgeber zu Sonderkonditionen Gebhren in Form von Kapitalbeteiligungen und/oder Lizenzaustausch (Cross Licensing)
Mglichkeit, mit geringen Investitionen Erfahrungen auf einem Auslandsmarkt zu sammeln
Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschpfung (Fortsetzung) - Franchising: Weisungs- und Kontrollbefugnisse umfassende Form der Lizenzierung. Vorteile fr den Franchise-Geber
Erhalt einer Franchisegebhr sowie umsatzabhngige Einnahmen Schnelle rumliche Expansion mit vergleichsweise geringem Aufwand Umfangreiche Kontrollrechte Erlangung von Marktdaten, die sonst nicht zur Verfgung stehen wrden (etwa Absatzzahlen des lokalen Partners Verlagerung groer Teile des unternehmerischen Risikos (etwa Fixkostenaufbau, Konkursrisiko, Haftung fr Fremdkapital) auf Franchisenehmer
Vorteile fr den Franchise-Nehmer Zugriff auf bestehendes Know-how Begrenztes Geschftsrisiko infolge bernahme einer bewhrten Konzeption Profitieren vom Image des Franchise-Gebers Untersttzung in Marketing, Weiterbildung und Betriebsfhrung sowie bei der Beschaffung von Ressourcen (Gter, Kapital, Personal) durch den Franchise-Geber Gegebenenfalls Gebietsschutz und Anschubfinanzierung - Bekannte Franchisesysteme: McDonalds, Burger King, Nordsee, Coca-Cola, Eismann, Holiday Inn, Hilton, Goodyear, Sixt, Hertz, Ihr Platz und Obi
Fallstudie: Franchising das Beispiel McDonalds
Rund 65 Prozent der McDonalds Restaurants in Deutschland (= 258 im Bundesgebiet; Stand per 31.12.2001) werden von selbstndigen Unternehmern im Franchise-Modell betrieben. Der Franchise-Geber, im vorliegenden Fall McDonald's Deutschland Inc., erteilt seinen Franchise-Nehmern eine Franchise zur selbstndigen Fhrung eines Betriebes. bergreifende Leistungen wie Werbung oder Einkauf werden jedoch zentral vom Franchise-Geber erbracht. Das erste deutsche McDonald's Franchise-Restaurant erffnete 1975. Die Vertrge hatten eine Laufzeit von 20 Jahren und waren ein damals kaum bekanntes Geschftsmodell in der neuartigen Branche Systemgastronomie. Die neu hinzukommenden FranchiseNehmer mssen ein umfangreiches Auswahlverfahren durchlaufen. In 2001 gingen mehr als 2.500 Antrge gingen in der Mnchener Zentrale ein. Wer sich bewirbt, will eine Franchise kaufen. Eine Franchise wird nur an Einzelpersonen vergeben, die ihre gesamte unternehmerische Aktivitt dem Betrieb ihres Restaurants widmen. McDonald's steht seinen Partnern dabei mit Beratung und laufender Fortbildung in allen Fragen rund um die Fhrung eines Restaurants zur Seite. Darber hinaus profitieren sie von der nationalen Werbung fr die Marke, technischen Innovationen, gnstigen Konditionen beim Wareneinkauf und einem exklusiven Distributionssystem. Im Gegenzug verlangt McDonalds, dass sich jeder Franchise-Nehmer sich an die Grundstze des Unternehmens hlt.
Fallstudie: Franchising das Beispiel McDonalds (Fortsetzung)
Hierzu gehren das akribische Einhalten der Qualittsnormen, hundertprozentige Gsteorientierung, das Umsetzen des Umweltschutzprogramms Vermeiden, vermindern, verwerten und soziales Engagement durch finanzielle oder organisatorische Untersttzung gemeinntziger Anliegen. Die Investitionssumme fr den Franchise-Nehmer liegt bei ca. 600.000 und muss zu 40 % mit frei verfgbarem Eigenkapital finanziert sein, d. h., diese Summe darf nicht mit Zins und Rckzahlungsansprchen Dritter belastet sein. Die restlichen 60 % knnen ber Kreditinstitute finanziert werden. Die Inanspruchnahme ffentlicher Frdermittel ist mglich, sofern der Interessent die dafr erforderlichen Voraussetzungen erfllen. Der Franchise-Nehmer entrichtet eine laufende Franchise-Gebhr von 5 %des Nettoumsatzes. Diese laufende Franchise-Gebhr wird aufgrund des Bekanntheitsgrades der Marke, des bereitgestellten Know-hows und aufgrund der verschiedenen Leistungen des Franchise-Gebers gegenber dem Franchise-Nehmer erhoben. Daneben mssen 5 % vom Nettoumsatz in den McDonald's Werbefonds fr nationale und regionale Absatzfrderung entrichtet werden. Ein Teil dieser Aufwendungen steht dem Franchise-Nehmer auch fr seine lokale Werbung zur Verfgung. ber die Verwendung wird von den Franchise-Nehmern und McDonald's gemeinsam entschieden.
McDonalds erwartet von seine zuknftigen Franchise-Nehmern, dass sie die folgende Eigenschaften besitzen: Unternehmergeist, Streben nach Erfolg Kaufmnnische Erfahrung, insbesondere im Bereich Personalfhrung und Kostenmanagement Bereitschaft zur persnlichen, direkten Restaurantfhrung unter Verzicht auf jede andere berufliche Aktivitt Bereitschaft, den Wohnort zu wechseln Bereitschaft, ein umfangreiches Franchise-Nehmer-Ausbildungsprogramm zu absolvieren, wobei der zeitliche Ablauf individuell vereinbart werden kann Die Mglichkeit, die finanziellen Voraussetzungen aus eigenen Mitteln entsprechend den Richtlinien von McDonald's zu erfllen Mit dem Franchise-Vertrag wird dem Franchise-Nehmer das Recht und die Pflicht bertragen, an einem bestimmten Standort das McDonald's System zu nutzen. Hierbei wird er durch die folgenden Fachabteilungen im nationalen und regionalen Service Center untersttzt:
Bau/Equipment-Abteilung Beide Abteilungen planen und bauen oft mit Hilfe rtlicher Handwerksunternehmen und ausgewhlter Architekten, gesttzt auf die Erfahrung von ber 29.000 Restaurants weltweit. Sie entwickeln den technischen Standard der Restaurants unter Gesichtspunkten von Produktivitt, Kosten, Energieeinsparung, Umweltschutz und Arbeitsphysiologie weiter. Unter Beteiligung des Franchise-Nehmers wird stndig an der Weiterentwicklung der Restaurantgestaltung im Innen- und Auenbereich gearbeitet. Diese Abteilungen beraten den Franchise-Nehmer in fachlicher Hinsicht auch whrend der Vertragslaufzeit bei der Instandhaltung und Erneuerung des Restaurants. Einkauf McDonald's kauft bei renommierten Lieferanten wie z.B. Coca-Cola, Develey, Agrarfrost, McCain, Hochland und Vita nach genauen Vorgaben ein. Dabei wird Wert auf Qualitt und Belieferungssicherheit gelegt. Alle McDonald's Restaurants profitieren in gleicher Weise von den Bemhungen der Einkaufs-Abteilung. Die FranchiseNehmer und die McDonald's eigenen Restaurants haben die gleichen Einkaufspreise und werden durch ein exklusives Distributionssystem beliefert. Alle Vorteile und Sonderkonditionen kommen direkt dem Franchise-Nehmer in gleicher Weise zugute. Durch stndige Qualittskontrollen wachen die Abteilungen Einkauf und Qualittssicherung darber, dass die festgelegten Qualittsstandards von unseren unabhngigen Lieferanten eingehalten werden.
Expansions-Abteilung Die Expansions-Abteilung sucht nach geeigneten Standorten fr die Errichtung neuer McDonald's Restaurants. Sie erwirbt oder mietet die Objekte und bemht sich um die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen fr den langfristigen Erfolg des McDonald's Restaurants. McDonald's behlt sich die Standortauswahl ausschlielich selbst vor. Es ist daher nicht erforderlich, dass ein Franchise-Bewerber selbst einen Standort mitbringt. Field-Service Von Beginn der Ausbildung an wird der Franchise-Nehmer durch die Franchise-Berater der Field-Service-Abteilung beraten und untersttzt. Der Franchise-Berater ist der direkte Ansprechpartner des Franchise-Nehmers in allen Fragen, die den Betrieb des Restaurants betreffen, und untersttzt ihn auch bei der Zusammenarbeit mit den anderen Fachabteilungen. Darber hinaus kontrolliert der Franchise-Berater die Einhaltung der verbindlichen Richtlinien, um ein einheitliches Auftreten von McDonald's zu gewhrleisten. Finanzen Die Finanz-Abteilung errechnet in Absprache mit der Immobilien-Abteilung die Konditionen fr neue Restaurants, um die Basis fr einen wirtschaftlichen Erfolg zu schaffen. Darber hinaus bert sie den Franchise-Nehmer bei der Entwicklung seiner Betriebsabrechnung und untersttzt ihn bei der Analyse seiner Finanzdaten.
Franchise-Abteilung Die Franchise-Abteilung ist fr die Auswahl der Franchise-Nehmer und die Betreuung der Franchise-Bewerber in den verschiedenen Phasen des Auswahlprozesses zustndig. Auerdem ist die Franchise-Abteilung Ansprechpartner fr alle Fragen die mit den Beziehungen zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber zu tun haben. Marketing/PR/Kommunikation Der Franchise-Vertrag beinhaltet die Verpflichtung, mindestens 5 % des Umsatzes fr Werbung, Verkaufsfrderung und Public Relations auszugeben. Dies geschieht in Form einer nationalen und regionalen Werbegemeinschaft, bei der die Franchise-Nehmer ber die Verwendung der Werbegelder mitbestimmen. Darber hinaus fhrt jedes Restaurant laufend im eigenen Einzugsbereich Marketingaktionen durch. Operations-Entwicklung Dieser Abteilung obliegt die Weiterentwicklung von Arbeitsverfahren und die Einhaltung der Richtlinien im Restaurant. Sie testet nicht nur neue Produkte, sondern ist auch verantwortlich fr deren Einfhrung. Sie verbessert in Zusammenarbeit mit der Einkaufs-Abteilung die bestehende Produktpalette. nderungen im Ernhrungsbewusstsein der Kunden sind dabei ein wichtiger Aspekt. Auerdem zeichnet sie fr die Weiterentwicklung der Kchenausstattungen sowie die Vernderungen der Gebude verantwortlich.
Personal Die Mitarbeiter der Personal-Abteilung untersttzen den Franchise-Nehmer beratend. Der Franchise-Nehmer und sein Management werden ber alle arbeitsgesetzlichen, tariflichen und firmenrechtlichen Bestimmungen informiert und auf dem Laufenden gehalten. Informationen und Hilfsmittel fr die Bereiche Personalwerbung, -fhrung und -entwicklung stehen zur Verfgung. Bei eventuell auftretenden Fragen oder Problemen knnen die Mitarbeiter der Personal-Abteilung jederzeit in Anspruch genommen werden. Personalentwicklung/Training Diese Abteilung organisiert die Aus- und Weiterbildung der Franchise-Nehmer und deren Mitarbeiter und fhrt diese in den McDonald's eigenen Trainingszentren durch, die nach dem Vorbild der berhmten Hamburger University in den USA gestaltet sind. Die Aus- und Weiterbildung ist eine Verpflichtung des Franchise-Nehmers und wird von McDonald's im Rahmen des Franchise-Vertrages kostenlos durchgefhrt. Rechtsabteilung Die Rechtsabteilung erstellt den Franchise-Vertrag sowie den Pachtvertrag fr den jeweiligen Standort. Whrend der Vertragslaufzeit ist die Rechtsabteilung auch der Ansprechpartner des Franchise-Nehmers fr alle rechtlichen Fragen, die das Vertragsverhltnis berhren.
Umwelt Die Umwelt-Abteilung beschftigt sich in allen Geschftsbereichen mit dem Aufbau eines umfassenden Umweltprogramms. Ausschlaggebend hierbei sind der sinnvolle Einsatz von Rohstoffen und Energie sowie die prinzipielle Minimierung von Umweltbelastungen. Gemeinsam mit den anderen Abteilungen sowie externen Experten setzt die Umweltabteilung diese Konzepte um (Quelle: http://www.mcdonalds.de; Stand: 4.4.2003).
Contracting drei Varianten: - Internationale Know-How-Vertrge Regelung der Nutzung von technischen bzw. betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, die dem auslndischen Unternehmen die Produktion bzw. den Vertrieb von Gegenstnden ermglicht Kein Schutzrecht wie im Falle des Lizenzvertrages - Internationale technische Hilfsvertrge Technische Beratung bei der Entwicklungsplanung von industriellen Projekten, Ausarbeitung technischer Gutachten, Projektierung und Errichtung von Anlagen, technische Schulungen und Investitionsgterlieferungen Bedeutsame Rolle im Verkehr mit Entwicklungslndern - Internationale Beratungsvertrge hnlichkeit mit technischen Hilfsvertrgen Ausschlieliche bertragung von Fachwissen, ohne dass dabei die praktische Anwendung bernommen wird
Direktinvestitionen in Form von Niederlassungen - Spektrum an Optionen: von eher kleinen Vertriebsniederlassungen ber Produktionsbetriebe bis hin zu Tochtergesellschaften und damit Verlagerung der gesamten Wertschpfung ins Ausland - Grnde fr Direktinvestitionen - Neutralisierung von Whrungsschwankungen - Kosten- und Steuervorteile - berwindung von Importbarrieren - Mglichkeit der Erlangung eines inlndischen Images
Markteintrittstrategien differenziert nach dem Ort der Wertschpfung (Quelle: in Anlehnung an Meissner 1987, S. 47)
3 Konkurrenzorientierte Strategien
Ausgangspunkt - Infolge des auf zahlreichen Mrkten herrschenden Konkurrenzdrucks ungengend, Marketing-Strategien ausschlielich an den Bedrfnissen der derzeitigen und potentiellen Klientel auszurichten - Notwendigkeit, auch die Wettbewerber in die strategischen berlegungen einzubeziehen Michael E. Porter in seinen Werken Wettbewerbsstrategie (1984) und Wettbewerbsvorteile (1986): Erweiterung des Strategiekonzepts um den Wettbewerbsgedanken in vertikaler und horizontaler Richtung - Horizontaler Wettbewerb mit etablierten Konkurrenten, Substituten (Hersteller von Nierensteinzertrmmerer mit Pharmaindustrie und Chirurgen) und neuen Wettbewerbern - Vertikaler Wettbewerb mit vorgelagerten Lieferanten und nachgelagerten Kunden im Kampf um Marktanteile in der Wertschpfungskette
Entgehen der Gefahr zwischen den Sthlen zu sitzen durch bewusste Strategieplanung (Kostenfhrerschaft vs. Qualittsfhrerschaft) sowie Marktauswahl (Gesamtmarkt vs. Segment) Drei Strategietypen - Kostenfhrerschaft - Qualittsfhrerschaft - Fokussierung. Befreien aus Stuck-in-the-Middle-Position Ansiedlung in Bereichen mit hherem Return on Investment (= Gesamtkapitalrendite) Aufforderung, sich bewusst zu entscheiden, was man nicht will (The essence of strategy is choosing what not do.) Pldoyer Porters fr eine Fokussierung von Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Konkurrenzorientierte Strategien mit Fokus auf Wettbewerbsaspekt unbersehbare hnlichkeiten zu Marktparzellierungs- (undifferenziertes Marketing, differenziertes Marketing, konzentriertes Marketing) und Marktstimulierungsstrategien (Preis/Mengenstrategie, Prferenzstrategie, Outpacing) Wettbewerbsstrategien keine eigenstndige strategische Dimension, sondern eine Art Perspektivenwechsel in bezug auf die abnehmerorientierten Strategien
Die Beziehung zwischen Rentabilitt und Marktanteil (Quelle: Porter 1999a, S. 73)
3.1 Kostenfhrerschaft
Ziel Kostenfhrerschaft: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die im Vergleich zur Konkurrenz gnstigste Kostenstruktur - Zwei Ansatzpunkte: Rationalisierung in der Produktion (etwa durch Standardisierung der Produkte, Automatisierung der Produktion, Verringerung der Fertigungstiefe durch Outsourcing) sowie in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens (z.B. Einsparung von Personal in der Verwaltung durch Reduzierung des brokratischen Aufwandes, Dezentralisierung durch Entscheidungsdelegation) Erzielung von Erfahrungskurveneffekten durch schnelles Erringen eines hohen Marktanteils. Eignung der Penetrationsstrategie, bei der ein Produkt anfnglich sehr gnstig angeboten wird, wodurch schnell hohe Stckzahlen und damit Erfahrungskurveneffekte erzielt werden knnen, und gegebenenfalls sptere sukzessive Erhhung des Preises
Erfahrungseffekt: empirisch belegter Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Stckkosten - Nachweis in empirischen Studien, dass bei einer Verdopplung der kumulierten Absatzmenge ein Stckkostenreduktionspotential von 20 30 % entsteht - Ursachen Lernkurveneffekte, d.h. bei wiederholter Erledigung von Aufgaben kommt es sowohl beim einzelnen Mitarbeiter als auch auf Unternehmensebene zu bungsgewinnen Greneffekte: Fixkostendegression, die besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die pro Stck anfallenden Fixkosten sinken, und Skaleneffekte (Economies of Scale), die mit zunehmender Betriebsgre Kostenvorteile bewirken knnen (z.B. in Form von Mengenrabatten beim Einkauf). Kostensenkungsmglichkeiten aufgrund technischen Fortschritts, da mit steigender Produktionsmenge veraltete, kostenintensive durch neue, effiziente Produktionstechnologien schneller ersetzt werden knnen
Vorteile der Kostenfhrerschaft - Weitergabe des Kostenvorteils durch einen entsprechenden Preisvorteil an die Kunden, wodurch sich schnelle ein groer Marktanteil erzielen lsst - Aufbau von Markteintrittsbarrieren dergestalt, dass potentielle Konkurrenten durch niedrige Preise abgeschreckt werden Mgliche Nachteile - Durch den niedrigen Preis Anlocken von Schnppchenjger, die immer auf der Suche nach dem gnstigsten Angebot sind und sich demnach nur schwerlich binden lassen - Gefahr eines ruinsen (Preis-)Wettbewerbs, falls ein Kostenfhrer von einem noch preisgnstigeren Wettbewerber bedrngt wird
Fallstudie Kostenfhrerschaft: ALDI das Erfolgsprinzip Einfachheit
Unsere Werbung sind unsere Preise. Mit diesem Werbeslogan begann die AldiErfolgsgeschichte vor nunmehr ber 50 Jahren. Heute gilt ALDI weit ber die Grenzen Deutschlands hinaus als Synonym fr einen erfolgreichen Hard-Discounter, der fr Preisaggressivitt, aber auch fr Qualitt und Vertrauenswrdigkeit steht. Reklamationen werden ohne Diskussion akzeptiert. Qualittsverschlechterungen gibt es nicht. Auch dann nicht, wenn der Kunde das nicht bemerken wrde. Kundenorientierung bei Aldi heit: stndig nach Mglichkeiten suchen, um Qualitt zu steigern und gleichzeitig Preise zu senken. Wer Niedrigstspannen in Kauf nimmt, um der preisgnstigste Anbieter am Markt zu sein, muss ein systematisches Kostenmanagement betreiben. Obwohl Aldi berdurchschnittliche Gehlter bezahlt, belaufen sich die Personalkosten auf einen Wert, der weit unter dem Niveau anderer Wettbewerber liegt. Aldi gilt als der produktivste Anbieter, was Flchen- und Stundenleistung pro Kasse anbelangt. Durchschnittliche Wochenumstze pro Filiale von 90.000 Euro sind in den SdRegionen keine Seltenheit. Die niedrigen Kosten - vor allem beim Personal - sind eine Strke des Unternehmens. Eine weitere ist die groe Nachfragemacht, die zu gnstigen Einkaufskonditionen fhrt. Auerdem stellen zahlreiche Markenhersteller Handelsmarken fr den Discounter her. Das Aldi-Waschmittel Tandil, die Zahnpasta Benny oder die Marmelade - alles stammt aus der Produktion renommierter Markenartikler.
Jeder vierte Euro, der in Deutschland fr Lebensmittel ausgegeben wird, fliet in die AldiKassen. Dreiviertel der Deutschen besuchen regelmig das Unternehmen. Aldi steht an vierter Stelle unter den deutschen Handelsriesen, aber fhrt viel weniger Waren als seine Konkurrenten. Der Umsatz pro Quadratmeter ist doppelt so hoch wie beim Rest der Branche. Der gesamte Bestand eines Geschfts wird durchschnittlich dreimal im Monat umgeschlagen. Die Waren sind also lngst verkauft, bevor die Lieferantenrechnungen fllig werden. Konkret bedeutet das nichts anderes, als dass Aldi stndig einen zinslosen Millionenkredit vor sich herschieben kann, mit dem neuer Standorte finanziert werden. Aldis auergewhnliche Marktstellung zeigt sich jedoch nicht nur im Lebensmittel-Sektor. Mlheim (Zentrale Aldi Sd) und Essen (Aldi Nord) sind mittlerweile bedeutende Textil- und Hartwarenhndler. ber die mehreren tausend Verkaufsstellen werden riesige Mengen Aktionsware verkauft. Beispielsweise wurden in nur vier Stunden 250.000 PC's am Markt abgesetzt. Lngst sind die Discountspezialisten in das Segment der Unterhaltungselektronik eingedrungen. Jede Woche zeigen Handzettel bei Aldi Nord die Nonfood-Angebote. Im Sden findet die intern Aldi aktuell genannte Aktion seit April 2000 sogar zwei Mal pro Woche statt.
Auch im Ausland hat Aldi beizeiten versucht, das Grundprinzip des Discount erfolgreich zu praktizieren. Fr den angelschsischen Raum ist die Unternehmensgruppe Aldi Sd zustndig. Konkret werden Mrkte in Grobritannien, Irland, den USA und seit 2001 in Australien betrieben. Auerdem hat Aldi Sd bereits 1967 nach sterreich expandiert. Die Mrkte dort firmieren unter dem Namen Hofer. Aldi Nord hat sich in den europischen Nachbarraum ausgedehnt. Mittlerweile werden Nord-Mrkte in den Benelux-Staaten Dnemark, Frankreich und ab Mrz 2002 in Spanien mit unterschiedlichem Erfolg betrieben. In den USA ist Aldi Nord mit Trader Joe's vertreten. Das preisaggressive Konzept eines Delikatessen-Discounters wird in Kalifornien in Mrkten mit 1000 qm Verkaufsflche umgesetzt. Dabei haben AldiManager stets versucht, die Besonderheiten des jeweiligen nationalen Marktes zu bercksichtigen. Der Erfolg von Aldi lsst sich nach Aussagen von Branchenkennern im wesentlichen auf fnf Faktoren zurckfhren: (1) Klare Ziele Die Ziele von Aldi sind einfach und fr jedermann verstndlich formuliert: Verkauf einer beschrnkten Anzahl von Artikeln des tglichen Grundbedarfs zum niedrigsten Preis mit den besten Qualitten bei niedrigsten Kosten .
Flankiert werden die Ziele durch eine Unternehmenskultur, die durch die Inhaber und Grnder, Theo und Karl Albrecht, die zur zeit drittreichsten Menschen der Welt, geprgt ist und in deren Mittelpunkt das Prinzip Einfachheit steht. Die zumeist ungeschriebene kulturelle Regeln steuern das Denken, die Gefhle und das Handeln der Aldianer. Sie verschaffen den Mitarbeitern Klarheit darber, was im Unternehmen als gut oder weniger gut gilt, was erlaubt oder nicht erlaubt ist. Aufwendige Koordinations- und Kontrollsysteme knnen demnach entfallen. (2) Konzentration Aldi konzentriert sich hnlich wie Ikea, Porsche, Coca Cola und Dell - auf sein angestammtes Geschftsfeld, Synergien und Diversifikation sind Fremdworte. Augenflliges Indiz ist das im Vergleich zu Supermrkten begrenzte Sortiment, das rund 700 Artikel umfasst. Es gelangen nur jene Artikel ins Verkaufsregal, die nach Tests in drei Filialen (Nord) bzw. in einzelnen Regionen (Sd) bewiesen haben, dass sie sowohl hohe Umschlagszahlen als auch einen zuvor fest definierten Mindestumsatz erreichen knnen. Dies hat zur Folge, dass Aldi pro Artikel einen Umsatz von etwa 25 Mio realisiert, wohingegen es beispielsweise bei Rewe gerade einmal 500.000 sind. Selbst bei einem Vergleich mit Wal-Mart, dem grten Handelsunternehmen der Welt, ist Erstaunliches festzustellen:
Wal-Mart macht einen Jahresumsatz von etwa 180 Milliarden , Aldi ereicht 28 Milliarden . Wal-Mart drfte - jedenfalls in der Grenordnung - 60.000 Artikel fhren, Aldi dagegen nur etwa 700. Im Durchschnitt pro Artikel sind das fr Wal-Mart 3 Millionen , fr Aldi aber 40 Millionen . Das zeigt die Bedeutung von Aldi als Kunden der Industrie, macht aber auch deutlich, zu welchen Dimensionen die Konzentration auf ein begrenztes Geschftsfeld fhren kann. Daneben verzichtet Aldi auf alles, was nicht notwendigerweise und eindeutig dem Nutzen der Kunden dient. Hierzu zhlen: Stabsstellen. Vielmehr mssen die Linienmanager selber praxisnahe Lsungen finden. eine Controllingabteilung. Jeder Manager ist sein eigener Controller. Marktforschung und Kundenbefragungen. Man probiert selber aus und vertraut den eigenen berlegungen. Jahresplanungen oder Budgets. Man orientiert sich an Zeit- und Betriebsvergleichen. Total Quality Management TQM. Qualitt ist selbstverstndlich. ausgefeilte Konditionssysteme. Einkaufspreis netto - netto ist einfacher. eine differenzierte Preispolitik nach Absatzgebieten oder Ladentypen differenzierte Sortimente an verschiedenen Standorten
eine Warenplatzierung in den Lden nach verkaufspsychologischen berlegungen Luxus in Geschftsrumen und Firmenautos ffentliche Auftritte und jegliche ffentlichkeitsarbeit Geschenke von Lieferanten und Einladungen zum Essen.
(3) Verzicht auf Perfektion Aldi strebt nicht unbedingt immer das Perfekte an und wehrt sich gegen eine NullFehler-Mentalitt. Grundstzlich gilt das Prinzip Versuch und Irrtum: lieber schnell sein mit dem Risiko einer falschen Lsung als langsam sein mit einer oft nur wenig greren Wahrscheinlichkeit, dass die Lsung richtig wird. Mut zum Risiko und zu Fehlern sind nach Ansicht des Managements notwendig, um innovativ zu sein. Das Neue kommt nicht ohne Risiko. Wer zu groe Sicherheit verlangt, wird nichts Neues schaffen, oder er kommt zu spt, so die Unternehmensphilosophie.
(4) Dezentrale Organisation und Autonomie Aldi arbeitet mit einer schlanken, hoch dezentralisierten Organisation von 65 relativ selbstndigen operativen Gesellschaften allein in Deutschland. Delegation und Autonomie sind die Prinzipien, die zur Vereinfachung entscheidend beitragen. Brokratie und Langsamkeit sind bei Aldi unbekannt. In der Innovationsstudie der Wirtschaftswoche erhielt Aldi von den deutschen Top-Managern fr seine straffe Organisation mit Platz 1 nicht ohne Grund die Bestnote unter 160 Konzernen. (5) Weniger Information Viele Unternehmen klagen ber die zunehmende Flut an Informationen; die kaum mehr zu bewltigen sind. Aldi schtzt sich vor einem solchen Information Overload, indem wenige Informationen und Daten berhaupt erst erstellt werden - und darber entscheiden die Manager gemeinsam selbst. Bei Mitbewerbern stt es auf unglubiges Staunen, wenn man sich bei Aldi damit begngt, Artikelumstze nur einmal im Quartal zu analysieren. Konkurrenten vergleichen die Verkaufszahlen ihrer Artikel mindestens monatlich, oft noch hufiger.
Schon lange ist Aldi kein Arme-Leute-Laden mehr. Im Gegenteil, Marktforschungsstudien haben lngst belegt, dass Bevlkerungsschichten mit mittleren und hohen Einkommen heute den grten Teil der Aldi-Klientel ausmachen. Und das Unternehmen hat schon lange und ohne jedes Zutun des Managements Kult-Status erreicht. Keine andere Ladenkette hat so viele Fan-Seiten im Internet, und es gibt sogar Fan-Clubs, AldiKochbcher und eine Art Aldi-Hymne. Viele haben versucht, Aldi zu kopieren, doch der Branchenprimus ist unerreicht. So gab es beispielsweise einen jahrelangen Rechtsstreit mit Tengelmann, weil deren Kette Ledi beim Namen sehr an Aldi erinnerte. Aldi unterlag zwar vor Gericht, aber Ledi blieb auch so nicht lange am Markt. Die Verbraucher - das belegen immer wieder Befragungen - rhmen Aldi unvermindert wegen seiner Preise. Allerdings muss sich auch Aldi der Konkurrenz im Handel anpassen. Es gestaltet sich zunehmend schwieriger, die Preisfhrerschaft zu verteidigen, und auch das Sortiment verndert sich: Lachs und Champagner sowie Tiefkhlkost und Computer sind lngst keine Fremdwrter mehr bei Aldi. Auch die Standorte ndern sich, Aldi findet sich zunehmend auch auf der grnen Wiese. Und selbst die legendren Aldi-Kassiererinnen werden mittlerweile durch Scanner-Kassen untersttzt. Quellen: Brandes 1998; Cramer 2001, S. 28 http://www.aldi.de; http://www.konsequenteinfach.com/texte.html; http://www.lznet.de/marketfacts /firmeprofile/toph001.html; Stand: 12.2.2003.
3.2 Qualittsfhrerschaft
Differenzierung von Wettbewerbern durch ein Produkt mit besonderer Qualitt bezglich Grundnutzen und/oder Zusatznutzen - Design - Image - Erlebniswert beim Kauf sowie Ge- bzw. Verbrauch - Service- und Garantieleistungen Vorteile - berzeugung des Kunden durch Spitzenqualitt Kundenbindungspotential - Aufbau eines positive Image Nachteile - Hhere Kosten - Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen - Anlocken von Wettbewerbern durch (vermutetet) hohe Gewinnmargen
3.3 Fokussierung
Sowohl mit Kosten- als auch mit Qualittsfhrerschaft muss ein Unternehmen nicht unbedingt den Gesamtmarkt abdecken, sondern kann auch in einem Teilmarkt agieren Strategie der Fokussierung: Konzentration auf einen Teilmarkt und dortiges Agieren als Kosten- oder Qualittsfhrer - Mrkte hufig Nischen = kleine, berschaubare Mrkte, die von Massenanbietern nicht bearbeitet werden Keine Festlegung einer Grundsatzstrategie, sondern unterschiedliches Auftreten auf einzelnen Teilmrkten, d.h. auf einem Markt als Kostenfhrer und auf einem anderen Markt als Qualittsfhrer
Die konkurrenzorientierten Strategien im berblick
Fallbeispiel selektive Qualittsfhrerschaft das Beispiel Winterhalter Gastronom Das Unternehmen Winterhalter Gastronom fokussiert sich auf Problemlsungen rund um das Geschirrsplen in Hotels und Restaurants (vgl. Abb. 7.9). Die hohe Fachkompetenz fr den effektiven Arbeitsplatz Splkche in Gastronomie und Hotellerie hat dazu gefhrt, dass die gewerblichen Splsysteme von Winterhalter als die besten auf dem Markt gelten.
Das Unternehmen Winterhalter als Vertreter einer selektiven Qualittsfhrerschaft (Quelle: Simon, Kucher & Partner 2002, S. 14, in: www.simion-kucher.com; Stand: 11.09.2003)
4 Unternehmensbergreifende Strategien
Verabschiedung von der Annahme, dass Beziehungen zwischen Marktpartnern stets konfliktr und als Nullsummenspiel verlaufen, bei dem es einen Gewinner und einen Verlierer gibt - Horizontale Ebene: Verdrngung von Wettbewerbern - Vertikale Ebene: die mitunter recht aggressiv verlaufenden BargainingProzesse sprich Verhandlungen zwischen Lieferant und Abnehmer berlegung, dass beide Marktpartner durch Kooperation ihre Ziele gemeinsam besser erreichen und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen (sog. WinWin-Strategie) Zwei Formen der Kooperation - Horizontale Kooperation: partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die eigentlich miteinander konkurrieren Kooperation: Zusammenarbeit eines Unternehmens - Vertikale beispielsweise mit Lieferanten und/oder Abnehmern
4.1 Horizontale Kooperationen

Horizontale Kooperation: Zusammenarbeit von zwei oder mehreren derzeitigen oder potentielle Wettbewerbern in einem oder mehreren Geschftsfeldern Formen - Strategische Allianz = eine nicht auf Dauer angelegte Partnerschaft mit dem Anliegen, bestimmte zeitweilige Ziele (etwa Markteintritt) zu erreichen - Joint Venture = Direktinvestitionen im Ausland in Form einer gemeinsamen Investition eines heimischen und eines auslndischen Unternehmens) - Konsortium = eine v.a. im Anlagengeschft zu beobachtende Variante der Anbietergemeinschaft - Freiwillige Kette sowie Genossenschaft = Zusammenschluss von Unternehmen zumeist gleicher Branchen unter einem einheitlichen Organisationszeichen mit dem Ziel, unternehmerische Aufgaben gemeinsam durchzufhren - Kartell = Vertrag oder Beschluss von Unternehmen, die auf dem selben relevanten Markt agieren, mit dem Ziel, durch Verzicht auf den autonomen Gebrauch von Aktionsparametern wie Preise, Rabatte, Konditionen den Wettbewerb zu beschrnken - Fusion = Unternehmenszusammenschluss

Die grten Fusionen zwischen bzw. bernahmen von Unternehmen im Zeitraum von 1995 bis 1999 (Quelle: Simon, Kucher & Partner 2000, S. 4, in: www.simion-kucher.com; Stand: 10.08.2002)

Ziele horizontaler Kooperationen - Behaupten gegenber bzw. Ausschalten von Konkurrenten - Teilnahme am internationalen Wettbewerb - Erwerb von Know-how und finanziellen Ressourcen - Weitrumige Abdeckung eines Marktes - Nutzung von Synergie- (Economies of Scope) und Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale)

Eine Form der verdeckten bzw. impliziten horizontalen Kooperation: Mehrpunktwettbewerb bzw. Multipoint-Competition - Konkurrenz zwischen Unternehmen auf mehreren Produkt- und Regionalmrkten - Bei einer derartigen Konstellation Option, auf aggressive Manahmen wie Preissenkungen seines Wettbewerbers nicht nur auf einem Markt, sondern auf anderen, zumeist fr den Konkurrenten besonders wichtigen Mrkten zu reagieren - Aufgrund dieses Drohpotentials seitens der Konkurrenz Verzicht auf aggressive Aktivitten oder Zurcknahme derselben, d.h. Kooperation aus Angst vor Gegenschlgen der Wettbewerber

Fallbeispiel: Mehrpunktwettbewerb Gillette gegen BIC Mitte der achtziger Jahre stieg Gillette in den Markt fr Billig-Kugelschreiber ein. BIC, zum damaligen Zeitpunkt Marktfhrer in diesem Sektor, reagierte auf den Angriff nicht etwa mit einer Preissenkung bei Kugelschreibern, sondern erweiterte die eigene Angebotspalette um Einweg-Rasierer, was zu dieser Zeit das Kerngeschft von Gillette reprsentierte. Ziel dieser Strategie war der Aufbau einer Situation, in der sich beide Unternehmen auf ihrem jeweiligen Kernmarkt in Ruhe agieren lassen.

Voraussetzung fr Mehrpunktwettbewerb: Fhigkeit, Produkt- und Regionalmrkte durch Quersubventionierung zu strken - Infolge der Ergebnisverantwortung fr die jeweiligen Produktsparten bzw. Regionen wenig Interesse der betroffenen Manager, einen Preiskampf mit einem Konkurrenten zu provozieren, nur um damit auf dessen aggressives Gebaren auf einem anderen Markt, fr den sie nicht verantwortlich zeichnen, zu reagieren Empirische Befunde: nur unzureichende Fhigkeit der Unternehmen, smtliche Konkurrenzbeziehungen zu berschauen und damit die Aktivitten aus der strategischen Perspektive zu koordinieren
4.2 Vertikale Kooperationen
Vertikale Kooperation: Zusammenarbeit von Unternehmen mit vorbzw. nachgelagerten Wirtschaftsstufen Zunehmende Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel Grnde:
- Ausgeprgter Verdrngungswettbewerb (horizontale Ebene) - Konflikte zwischen Hersteller und Handel (vertikale Ebene) - Trend zum Smart Shopper (more value for less money) Konzept des Efficient Consumer Response (ECR), d.h. der effizienten Reaktion auf die Kundennachfrage - Grundsatz: Working together to fulfil consumer wishes better, faster and at less cost. - Gemeinschaftliches Agieren von Hersteller und Handel - Ausgangs- und Orientierungspunkt: Kunden - Motto Kooperation statt Konfrontation - Erschlieen von Nutzenpotentialen fr alle Beteiligten, die im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wren
Ziele des ECR - Abbau von Ineffizienzen entlang der Wertschpfungskette (logistischer Aspekt) - Erschlieung von Umsatzpotential (Marketingaspekt) Basismodule - Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung) - Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung) - Efficient Product Introduction (effiziente Einfhrung neuer Produkte) - Efficient Promotion (effiziente Verkaufsfrderung)
Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung) Ziel: Optimierung des Waren- und Informationsflusses entlang der Versorgungskette - Ersetzen des herkmmlichen Belieferungssystemn (vom Handel gemachte Bestellungen) durch einen an der tatschlichen bzw. prognostizierten Nachfrage der Konsumenten orientierten, abgestimmten Prozess - Idealfall: Verantwortlichkeit der Hersteller fr die Bestellungen des Hndlers Nutzenpotentiale - Abbau hoher Lagerbestnde beim Hersteller, in Distributionszentren und beim Hndler - Optimale Nutzung der Transportkapazitten - Reduzierung von Prozesszeiten und -aufwand - Erhhung der Produktverfgbarkeit am Point-of-Sale
Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung) Instrumente - Electronic Data Interchange (= elektronischer Datenaustausch): eine Form der Kommunikation, bei der kommerzielle und technische Daten unter Nutzung standardisierter Datenformate Plattform unabhngig zwischen Computern bzw. Applikationen der Geschftspartner unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren mit der Mglichkeit der bruchlosen Weiterverarbeitung ausgetauscht werden. - Cross-Docking = Konsolidierung der Sendungen verschiedener Hersteller in einem vom Handel gesteuerten Distributionszentrum zu Lieferungen fr die einzelnen Verkaufsstellen - Vendor Managed Inventory (VMI): berwachung des Lagers des Kunden durch der Zulieferer (= Vendor) und selbstndige Entscheidung ber Nachfllzeitpunkte und optimale Wiederauffllmenge
Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung) Instrumente (Fortsetzung) - Scanner-Technologie: Datenerfassungssystem, bei dem das Licht einer Lichtquelle an der Oberflche der Scanvorlage (i.d.R. die Verpackung des Produkts) reflektiert wird (Aufsicht) oder durch die Vorlage hindurchgeht (Durchsicht) und von drei Filtern in die Komponenten Rot, Grn und Blau zerlegt wird. Diese drei Komponenten treffen entweder nacheinander oder gleichzeitig auf photoelektronische Sensoren, wo pro Pixel folglich drei Werte (RGB) registriert werden. - Elektronische Datenbertragung (EDI) per Fax, Email
Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung) Ziele - Optimale Nutzung des am Point-of-Sale zur Verfgung stehenden Platzes - Erhhung der Kundenzufriedenheit durch kooperative Sortimentsgestaltung Instrumente - Category Management = gemeinsamer Prozess von Hndlern und Herstellern, bei dem Warengruppen als strategische Geschftseinheiten gefhrt werden, um durch die Erhhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen - Space Management = optimale Gestaltung der Verkaufsflche
Efficient Product Introduction (effiziente Einfhrung neuer Produkte) Ziele - Effiziente Neuprodukteinfhrung und -entwicklung - Gemeinschaftliche Handelsmarkenentwicklung
Efficient Promotion (effiziente Verkaufsfrderung) Ziele - Beseitigung mglicher Ineffizienzen bei Promotions - Aushebeln des Systems der Bevorratung mit groen Warenmengen zu Aktionspreisen (= Forward Buying) Instrumente - Elektronische Marketing-Programme: z.B. Frequent Shopper-Konzepte
Pflege von Kundendateien Belohnung von Marken- bzw. Outlet-Loyalitt durch Prmien, Preisnachlsse u.. belohnt Bindung von Stammkunden
- Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung) = verursachungsgerechte Zuordnung von Gemeinkosten zu einzelnen Produkten, Auftrgen und Kunden
Erzielung von Kostentransparenz und aussagefhigen Deckungsbeitrge Informationsgrundlage zur Ermittlung der Leistungsfhigkeit von Prozessen

Fallstudie vertikale Kooperation in der Automobilindustrie entwickeln lngst die Zulieferer die Innovationen Zulieferer bernehmen in der Automobilindustrie zunehmend die Entwicklung neuer Technologien. Ausschlaggebend hierfr ist die Tatsache, dass der technologische Wandel von einem OEM (Original Equipment Manufacturer) nicht mehr zu bewltigen ist. Hinzu kommt, dass zehn Jahre nach dem auf Kostensenkung fokussierten Manager Lopez, einem klassischen Reprsentanten der Konfliktstrategie, die Automobilproduzenten vorgeben, nunmehr weniger auf Kostenfhrerschaft als auf Qualitt zu achten. Ein Ursache fr diese Entwicklung ist in dem Umstand zu suchen, dass allzu kostenorientierte Automobilproduzenten ein Vielfaches der gesparten Betrge fr teure Rckrufaktionen aufwenden mssen. Waren es 2001 bereits 113 Rckrufaktionen, beliefen sie sich nach Angaben des Kraftfahrt-Bundesamtes im Folgejahr bereits auf 127. Damit hat sich die Zahl der Rckrufaktionen in nur fnf Jahren verdoppelt. Die Ursachen sind in erster Linie auf einfache Mngel und Konstruktionsfehler zurckzufhren, weil die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Lieferanten nicht optimal funktioniert. Das Ausma dieses Problems wird deutlich, wenn man sich vor Augen fhr, dass fr den Audi A3, der Mitte 2003 auf den Markt kam, zirka 350 Zulieferer im Einsatz sind.

Fallstudie vertikale Kooperation in der Automobilindustrie entwickeln lngst die Zulieferer die Innovationen Opel steigt bereits weiter auf der Kooperationsleiter und plant in seinem Integrationsprogramm Olympia, dass ein Lieferant seine Teile zuknftig selbst am Opel-Band einbauen wird. Von da an ist es nur ein kleiner Schritt, einzelne Modellvarianten jeweils bei einem Spezialisten komplett in Auftrag zu geben. Dem OEM bliebe dann allein die Markenpflege, das Design, der Vertrieb und die Dienstleistungen, so ein Zukunftsszenario 2010. Bereits heute werden die Typen Mercedes.Benz G und M, der Jeep Grand Cherokee sowie der BMW X3 bei Magna Steyr produziert. Und das Audi A4 Cabrio sowie das Mercedes-Benz CLK Coup und Cabrio werden bei Wilhelm Karmann in Osnabrck, der offene Opel Astra und das Astra Coup bei Bertone in Italien, das Peugeot 406 Coup und der Alfa Romeo Spider bei Pininfarina und der Porsche Boxter bei Valmet in Finnland hergestellt (vgl. Feth 2004, S. 45).
5 Kombination von Strategien
Kombination der vorgestellten Strategiemodule in einer sog. Strategiebox zu kombinieren und damit Entwicklung eines Strategieprofils Interne Konsistenzprfung vor weiterer Konkretisierung - Strategieantinomie: gegenseitiger Ausschluss von Strategien horizontal (= auf einer Ebene) und vertikal (= auf mehreren Ebenen) - Strategiekomplementaritt: gegenseitige Ergnzung von Strategien . Strategieprofil eines Kostenfhrers, der konsequenterweise eine undifferenzierte Marktabdeckung kombiniert mit einer Preis-Mengen-Strategie verfolgt. Dabei sollen bisherige Mrkte intensiver durchdrungen und gleichzeitig der Weltmarkt im Zuge einer Globalisierungsstrategie erschlossen werden. Whrend im horizontalen Wettbewerb konfliktr (= Verdrngungsstrategie) agiert wird, bevorzugt man auf der vertikalen Ebene eine Kooperationsstrategie (= Efficient Consumer Response).
5 Kombination von Strategien

Die Strategie-Box (Quelle: in Anlehnung an Becker 1998, S. 352)
6 Ausgewhlte Instrumente zur Strategiebestimmung 6.1 Gap-Analyse 6.2 Produktlebenszyklus-Analyse 6.3 Portfolio-Analyse 6.4 ABC-Analyse 6.5 Break-Even-Analyse bungsteil
6.1 Gap-Analyse
Die Gap-Analyse (Quelle: in Anlehnung an Becker 1998, S. 415)
6.1 Gap-Analyse
Entwicklung der Gap-Analyse (= Lckenanalyse) von Ansoff Methodische Basis: Trendextrapolation Klassisches Instrument der Strategischen Planung Ziel: Frherkennung strategischer Probleme Zwei Entwicklungslinien - Gewnschte Entwicklung, welche die Zielvorstellungen hinsichtlich eines Beurteilungskriteriums (etwa Gewinn oder Umsatz) zum Ausdruck bringt (= Sollgre) - Erwartete Entwicklung, die eintreten wird, wenn alles wie bisher luft (= Istgre). Ziellcke (= Gap) zwischen gewnschter und erwarteter Entwicklung: Hinweis, dass sich die Ziele des Unternehmens mit den bisherigen Strategien (= Strategische Lcke) und operativen Manahmen (= Operative Lcke) nicht erreichen lassen Ansatzpunkte zur Schlieung der Ziellcke - Korrektur der Ziele nach unten - Einleitung von Manahmen auf der Handlungsebene sprich Marketing-Mix (operative Lcke) - Implementierung neuer Strategien (strategische Lcke) Gap-Analyse hufig Grundlage fr weitere Planungsverfahren Beispielsweise Identifikation des strategischen Handlungsspielraums zur Schlieung einer aufgetretenen Ziellcke mit Hilfe der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse
Der idealtypische Verlauf des Produktlebenszyklus
Strategisches Planungskonzept der Boston Consulting Group Analogien zum Leben von Organismen Beschreibung der Entwicklung eines Produktes von seiner Einfhrung bis zur Elimination als Abfolge mehrerer Phasen anhand ausgewhlter Gren (etwa Absatz, Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag) Annahmen - Existenz eines Produktes zeitlich begrenzt - Beschreibung der Entwicklung eines Produktes im Grundkonzept als S-frmige Kurve, die das Erreichen eines gewissen Sttigungsgrades des Produktes am Markt und einen darauf folgenden Rckgang abbildet - Abgrenzbarkeit bestimmter Lebenszyklusphasen und Darstellbarkeit derselben an Punkten der Kurve mit speziellen Eigenschaften (Wendepunkte, Krmmungsverhalten etc.) - Unterscheidbar in der Diskussion zumindest die Phasen: Einfhrung, Wachstum, Reife und Rckgang - Steigen der Gewinne bzw. Produktdeckungsbeitrge im ersten Teil des Lebenszyklus und Abfallen in spteren Phasen - Unmittelbare Beeinflussung des Einsatzes der Marketinginstrumente von der jeweiligen Position des Produktes im Produktlebenszyklus
Produktlebenszyklus-Konzept in engem Zusammenhang mit dem Diffusionsbzw. Adaptionsprozess von Innovationen Beschreibung der zeitlichen Entwicklung der Zahl derjenigen Verbraucher, die eine Innovation bernehmen - In Gang setzen des Diffusions- bzw. Adaptionsprozess durch Innovatoren - In Abhngigkeit von Persnlichkeitsstruktur (etwa Risikoneigung, Bedrfnisse), Einkommens- und Vermgenssituation sowie sozialer Spezifika (Status, Grad der Beeinflussbarkeit durch Meinungsfhrer) folgen andere Konsumenten in mehr oder minder stark ausgeprgter Verzgerung
Ein Beispiel fr eine Adaptionskurve
Phase 1: Entwicklungsphase fnf Phasen
(1) Ideenfindung - Extern: Ansto durch Kunden, Wettbewerber und/oder Erfinder - Intern: Forschungs- und Entwicklungsabteilung unter Einsatz analytischer Methoden und Kreativittstechniken (1) Internes Screening - Bewertung der Produktideen von interner Seite - Zum einen Beurteilung der Ideen mittels Punktwertverfahren auf Realisierbarkeit und Akzeptanz - Zum anderen Einsatz von Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse wie ROI (Return on Investment = Gesamtkapitalrentabilitt), Break-Even-Analyse etc. (1) Externes Screening - Im Zuge sog. Produktkonzepttests berprfung der Akzeptanz des Konzepts bei potentiellen Abnehmern, Berechnung des Nutzens einzelner Merkmale (etwa unter Einsatz des Conjoint Measurement) und davon ausgehend Optimierung der Produkteigenschaften
(4) Technische Entwicklung - Entwicklung von Prototypen, Mustern und Versuchsserien - Entwurf des Verpackungsdesigns, wobei unterschiedliche Anforderungen (Hersteller, Handel, Verbraucher) an die Verpackung gestellt werden. - Festlegung eines Markennamens, da dieser sowohl einen integralen Bestandteil des Produktkonzeptes bildet als auch die Wirkung desselben verstrkt (5) Markttests - Letzter Test der Produkte unter quasi realistischen Bedingungen (Laborund Feldtests) - Bei erfolgreichemTestdurchlauf nunmehr Verfgung ber ein sowohl produktions- als auch absatzfhiges Produkt Gesamte Produktentwicklungsdauer je nach Branche und Innovationsgrad zwei bis fnf Jahre Falls nach Analyse der Testmarktergebnisse positive Entscheidung, nunmehr Vorbereitung der Einfhrung des neuen Produktes in den Markt
Eine vereinfachte Phasenabfolge bei der Einfhrung eines neuen Produkts (Quelle: in Anlehnung an Urban/Hauser 1993)
Phase 2: Einfhrungsphase (Introduction Stage) Zunchst Steigerung des Bekanntheitsgrads Erhebliche Investitionen in Werbung und Aufbau einer Vertriebsstruktur Angesichts der immensen Kosten und der noch geringen Anzahl von Nutzern trotz der i.d.R. hohen Preise noch keine Gewinne bzw. positiven Produktdeckungsbeitrge Erwerb der Produkte zumeist von solchen Konsumenten, die sich fr Neuheiten begeistern und bereit sind, dafr auch einen entsprechend hohen Preis entrichten (sog. Innovatoren) Zahlreiche Produkte (etwa aus dem Elektronikbereich) in der Einfhrungsphase auf relativ hohem Preisniveau - Zum einen erforderlich, da die Anbieter infolge der (noch) geringen Absatzzahlen noch keine Erfahrungskurveneffekte und Skaleneffekte aus Massenproduktion nutzen knnen - Zum anderen wrden Preisnachlsse bereits in diesem frhen Stadium dauerhaft die Preiserwartungen der Konsumenten beeinflussen, sptere Preissteigerungen waren kaum durchsetzbar Im Regelfall noch keine Produktvarianten
Phase 2: Einfhrungsphase (Fortsetzung) Trotz der im Regelfall hohen Kosten Flopraten von ber 50 % mit steigender Tendenz Grnde: - Fehlende Durchsetzungskraft gegen die Vielzahl alternativer Produkte (z.B. Parfums). - Mangelnde Fhigkeit, neue technische Standards zu setzen (z.B.Video Beta Systems) - Geringe Akzeptanz, da zu wenige Nutzungsmglichkeiten angeboten werden (z.B. CDI-Videogerte) - Dilemma des Zeitwettbewerbs: Angesichts immer krzerer Produktlebenszyklen (Marktzykluskontraktion) und gleichzeitig vielfach verlngerter Produktentwicklungszeiten (Entstehungszyklusexpansion) Reduktion der Produktentwicklungszeiten, was wiederum das Floprisiko erhht
Phase 2: Einfhrungsphase (Fortsetzung) Angesichts steigender Floprate zunehmende Bedeutung einer leistungsfhigen Innovationsmarktforschung - Insbesondere fr Produkte, bei denen der Hauptteil der Kosten des Innovationsprozesses in der Phase der Entwicklung anfllt (z.B. technische Leistungen) Ursachen fr Flops jedoch nicht unbedingt in den Schwchen des Produktes zu suchen, sondern gerade im internationalen Marketing die mangelnde Anpassung von Markenname und Kommunikationsstrategie an die sprachlichen und kulturellen Besonderheiten des jeweiligen Landes
Fallbeispiele: Ausgewhlte Marketingflops
Beispiele fr Marketingflops, die in erster Linie auf sprachlichen Unterschiede zurckzufhren sind: Colgate fhrte in Frankreich eine Zahnpasta mit dem Markennamen Cue ein. Das Produktmanagement merkte zu spt, dass ein berchtigtes Pornomagazin denselben Namen trug. General Motors brachte in Sdamerika ein neues Automodell, den Chevy Nova (lat.: nova = neu), auf den Markt. Nachdem kaum Fahrzeuge abgesetzt werden konnten, bemerkte man, dass no va im Spanischen es wird nicht fahren bedeutet. Rasch wurde der Modellname auf Caribe gendert. hnlich erging es dem Konkurrenten Ford: Der Name des Lastkraftwagens Fiera heit in der spanischen bersetzung hssliche alte Frau. Olympia positionierte die Fotokopierer-Modellreihe Roto u.a. auf dem chilenischen Markt. Fatalerweise bedeutet roto dort kaputt und steht darber hinaus als Synonym fr die chilenische Unterschicht. Ein vom Schwedischen in das Englische bersetzter Anzeigentext der Firma Electrolux las sich in einer koreanischen Zeitschrift, wenn man ihn frei ins Deutsche bersetzte, wie folgt: Nichts saugt so hundsmiserabel wie ein Elektrolux-Staubsauger. Ein Produzent vertrieb in Japan Golfblle in preisgnstigen Viererpacks. Das Produkt stie bei den japanischen Verbrauchern auf wenig Akzeptanz, da die Betonung der Zahl vier in der Landessprache wie das Wort Tod klingt.
Fallbeispiele: Ausgewhlte Marketingflops (Fortsetzung)
Ein amerikanischer Waschmittelhersteller schaltete Mitte der 80er Jahre eine Anzeige, die links einen Berg schmutziger Wsche, das Produkt in der Mitte und rechts als Ergebnis einen Berg sauberer Wsche als Motiv hatte. Was aber nicht beachtet wurde: Araber lesen von rechts nach links. Beispiele fr Marketingflops, deren Ursache primr in kulturellen Unterschieden liegen: Der McDonald-Konzern erlitt vor einiger Zeit mit einer Werbekampagne in Japan Schiffbruch. Grund dafr war das Maskottchen des Konzerns, der Clown RonnieMcDonald, welcher blicherweise mit einem weigeschminkten Gesicht auftritt. In Japan ist ein weigeschminktes Gesicht aber ein Synonym fr den Tod. Pespsodent bewarb seine Zahnpasta in Sdostasien mit dem Slogan: ... whitens your teeth.. Allerdings gelten bei der dortigen Bevlkerung schwarze Zhne als Schnheitsideal. Diesem versucht man durch das Kauen von Betel-Nssen nahezukommen. Auerdem wurde die Werbeaussage wonder where the yellow went als rassistisch eingestuft. Procter & Gamble setzten einen in Europa bereits erfolgreichen Werbespot in Japan ein. Darin betritt ein Mann das Badezimmer und berhrt seine badende Ehefrau. Die japanischen Zuschauer verstanden derartiges Verhalten als Angriff auf die Privatsphre und interpretierten dieses als sozial unerwnscht.
Coca-Cola floppte bei der Markteinfhrung der 2-Liter-Flasche in Spanien. Niemand hatte bedacht, dass die meisten Spanier nur kleine Khlschrnke besaen, in denen die Flasche nicht hineinpasste. Der Versuch, Kuchenbackmischungen in Japan zu verkaufen, bescherte General Foods Verluste in Millionenhhe. Da japanische Kchen sehr klein sind, besitzen nur drei Prozent aller japanischen Haushalte berhaupt einen Backofen. In einem zweiten Versuch wollte General Foods die Japaner dazu bringen, Kuchen in ihren Reiskochern zu backen, die technisch dafr durchaus geeignet waren. Man beachtete aber nicht, dass die Japaner diese Gerte in erster Linie dazu benutzten, whrend des ganzen Tages Reis warm zu halten, damit sie nach Bedarf jederzeit davon essen konnten. Somit war auch der Reiskocher zum Kuchenbacken nicht verfgbar. Auch Philips sammelte negative Erfahrungen mit den japanischen Miniatur-Kchen. Der niederlndische Konzern konnte seine Kaffeemaschinen erst verkaufen, als sie grenmig an die japanischen Kchen angepasst wurden. hnlich verhielt es sich mit den Rasierern des selben Herstellers. Diese waren zu gro fr die zierlichen japanischen Mnnerhnde.
Campbell musste bei der Markteinfhrung seiner Suppenkonzentrate in Grossbritannien Verluste von 30 Mio. USD hinnehmen. Der Grund hierfr lag u.a. darin, dass niemand den Verbraucher darber aufklrte, dass es sich um ein Konzentrat handle, zu dem man Wasser hinzufgen msse. Deshalb hielten die meisten Briten solche kleinen Dosen mit Suppe einfach fr zu teuer. Im Zuge der Einfhrung eines Softdrinks in der arabischen Welt wurde ein Etikett verwandt, auf dem ein Stern mit sechs Spitzen abgebildet war. Der Erfolg des Produkts blieb aus, weil das verwendete Symbol als pro-israelisch eingestuft wurde. In Thailand macht es wenig Sinn, in der Werbung Tiere als Sympathietrger einzusetzen, da diese nur als niedrige Lebensformen angesehen werden. In einem in Lateinamerika ausgestrahlten Webespot wies eine Ehefrau ihren Mann an, einen gemeinsamen Freund anzurufen, um eine Verabredung zu klren. Dies verstie gegen kulturelle Gepflogenheiten, da es lateinamerikanischen Frauen nicht erlaubt ist, ihren Ehemnnern etwas vorzuschreiben. Quelle: www.business.com; www.btinternet.com; http://www.funny-downloads.de
Phase 3: Wachstumsphase (Growth Stage) Durch raschen Umsatzanstieg berschreiten der Schwelle vom Nischenprodukt, das nur fr wenige Nutzer interessant ist, zum Massenerzeugnis Erwerb durch sog. Imitatoren und der frhen Mehrheit I.d.R. Auftauchen der ersten Wettbewerber bzw. Nachahmer Ausnutzen der Vorteile aus dem hohen Bekanntheitsgrad und Abheben von Konkurrenzprodukten Verbesserung des Produkts (Produktmodifikation) und gleichzeitig Entwicklung neuer Nachfolgeprodukte Aufgrund Imitation Wettbewerb ber Preise und Konditionen I.d.R. noch hohes Preisniveau, da Abdeckung der Vorlaufkosten Hchste Gewinnmargen aufgrund noch geringer Wettbewerbsintensitt
Phase 4: Reifephase (Maturity Stage) Aufgrund von Marktsttigung Erreichen von Wachstum nur noch mit sehr hohem Aufwand Vorrangiges Ziel: Verteidigung und Stabilisierung des Marktanteils zu verteidigen und zu stabilisieren Durch verstrkten Wettbewerbsdruck Absinken des Preisniveaus Erzielung von Kostenvorteilen aus Massenproduktion
Phase 5: Rckgang (Decline Stage) Absatzrckgang infolge technischer oder modischer beralterung Interesse der Kufer an neueren Angeboten Bei Auslaufprodukten Reduzierung des Werbeetats Sikende/r Nachfrage und Gewinn Trotzdem Profite aufgrund Strategie des letzten Eismannes: frei von Wettbewerbsdruck, ohne grere Investitionen und unter Ausnutzung der Vorteile einer im Zeitablauf immer effizienter gewordenen Fertigung effiziente Bedienung des verbliebenen kleineren Marktes Tendenz zum Preisanstieg Falls Absinken des Absatzniveaus unter ein wirtschaftlich vertretbares Niveau, Produktelimination
Phase 6: Relaunch Hinauszgern des Eintritts des Eliminationszeitpunktes durch sog. Relaunch Relaunch = Wiederbelebung eines existierenden Produktes durch Umgestaltung und/oder schlagartig einsetzende Intensivierung der Marketingbemhungen, wobei die Identitt des Produktes gewhrleistet bleiben muss (to launch = vom Stapel lassen, taufen, Starthilfe geben, einfhren; to relaunch = ein Produkt noch einmal vom Stapel lassen) Synonyme Begriffe: Produkt- bzw. Markenpflege und Facelifting (Automobilindustrie), Repositionierung (Konsumgterindustrie) und Tradingup bzw. Trading-down (Handel)
Phase 6: Relaunch (Fortsetzung) Mglichkeiten - Neue Modellvarianten - Neupositionierung des Produktimages - Technische Upgrades - Vernderungen in der Verpackung oder im Vertriebssystem - Erschlieung neuer Kundengruppen etc. Vorteile - Begrenzung der Aufwendungen fr Forschung und Entwicklung - Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Amortisation von Investitionen; Stckkostendegression) - berbrckung von Innovationszyklen - Nutzung eines aufgebauten Marken-Good-Wills - Reduzierung des Flop-Risikos
Phase 6: Relaunch (Fortsetzung) Risiken - Irritation bei den bisherigen Kunden - Uneinheitlicher Marktauftritt nach Relaunch (z.B. klassische Werbung vs. Dauerwerbemittel wie Leuchtreklame, LKW-Beschriftung) - zu geringes Markenwertpotential - Anpassung an flchtigen Zeitgeist und damit Markenerosion infolge zu hufiger Relaunches - Verlust an Innovationsstrke (Das elektrische Licht wurde nicht erfunden, weil man das Kerzenlicht weiterentwickelt hat.)
Ausgewhlte Charakteristika der einzelnen Kernphasen des Produktlebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel 2000, S. 537 538)
Grundstzlich Verkrzung der Lebenszyklen von Produkten - Beispiel: durchschnittliche Dauer von Einfhrungs- und Wachstumsphase bei ausgewhlten Haushaltsgerten - Konsequenz: neue Produkte mglichst schnell aus der Einfhrungs- in die Wachstumsphase zu berfhren und damit mglichst frh hohe Umstze und Gewinne zu realisieren
Die durchschnittliche Dauer von Einfhrungs- und Wachstumsphase bei ausgewhlten Haushaltsgerten (Quelle: Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel 2000, S. 532)
Fallbeispiel: Die zwei Seiten des Zeitwettbewerbs das Unternehmen Inditex Inditex, ein spanischer Textilkonzern und Konkurrent des schwedischen Unternehmens Hennes & Mauritz (H&M), verfolgt das Geschftskonzept, preisgnstige Mode in reprsentativen Geschften in attraktiven Innenstadtlagen anzubieten. Das Erfolgsrezept des Unternehmens lautet Schnelligkeit. Inditex gelingt es, seine Kleidungsstcke zwei Wochen nach dem Entwurf in die Geschfte zu bringen. Damit kann das Unternehmen konkurrenzlos schnell auf Trends reagieren. Das stndig erneuerte Sortiment erhht die Attraktivitt der Geschfte und verringert gleichzeitig die Zahl von teuer zu lagernden Ladenhtern. Doch die Schnelligkeit fordert ihren Preis: Inditex gelingt der schnelle Warenumschlag nur, weil der Konzern berwiegend in Europa und in eigenen Fabriken fertigen lsst. Der Verzicht auf billige Lohnfertigung in Asien knnte sich demnach mittel- bis langfristig zum Wettbewerbsnachteil entwickeln (vgl. o. V.: Beeindruckender Klassenletzter, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 18 vom 22. Januar 2003, S. 22.).
Nutzen des Produktlebenszyklus-Konzepts - Vorherbestimmen des weiteren Absatzverlaufs eines Produktes - Hinweis auf spezifischen Einsatz des Marketinginstrumentariums in jeder Phase des Produktlebenszyklus bedingt durch bestimmte Konstellation im magischen Dreieck Unternehmen Kunde Konkurrenz - Entgegenwirken einer beralterten Programmstruktur Kritik am Produktlebenszyklus-Konzept - Immer hufigere Diskrepanz zwischen realen Entwicklungen eines Produktes und theoretisch geforderten Phasen im Produktlebenszyklus-Konzept - In der Realitt Vielzahl von Produktlebenszyklus-Mustern, die so unterschiedlich ausgeprgt sind, als dass sie von allgemeinem Nutzen sein knnten. - Keine Prognose der Dauer einzelner Phasen im PLZ - Produktlebenszyklus-Konzept keine Gesetzmigkeit, sondern Konsequenz der jeweils eingesetzten Marketingstrategien und -instrumente
6.3 Portfolio-Analyse
Ursprung im Finanzbereich - Aufgabe: Gewhrleistung mglichst optimaler Wertpapieranlage unter Rendite- und Risikogesichtspunkten - Transfer auf den Marketingbereich: Lenkung der Ressourcen eines Unternehmens auf solche Strategischen Geschftseinheiten, bei denen die Marktchancen gnstig erscheinen und das Unternehmen Vorteile gegenber seinen Wettbewerbern nutzen kann Strategische Geschftseinheit (SBU = Strategic Business Unit): Produkt/Markt-Kombinationen eines Unternehmens, die in sich homogen, von-einander aber deutlich abgrenzbar sein mssen Charakteristika: - Eigene Strategie und Planung - Eigenstndige Ziele - Eigene Aufgabenstellung - Erkennbare Gruppe von Konkurrenten - Spezifisches Kundensegment - Planungs- und Ergebnisverantwortlichkeit Beispiel: Strategische Geschftseinheiten eines Lebensmittelproduzenten = Fertigsuppen, Backzutaten und Tiefkhlprodukte
BCG-Matrix
Entwicklung durch Boston Consulting Group, einem renommierten und weltweit ttigen Beratungsunternehmen Aufgabe: Bewertung Strategischer Geschftseinheiten anhand der Mastbe: - relativer Marktanteil (horizontale Achse) - prozentuales Marktwachstum (vertikale Achse) Relativer Marktanteil = Verhltnis aus eigenem Marktanteil und dem Marktanteil des grten Konkurrenten Eigener Marktanteil - Relativer Marktanteil (in %) = ____________________________________________ x 100 Marktanteil des grten Wettbewerbers - Vorteil gegenber absoluten Marktanteil: indirekter Einblick in Struktur bzw. Grenverhltnisse des jeweiligen Marktes bietet Absoluter Marktanteil von 20 % in einem Markt mit 20 Wettbewerbern anderen Stellenwert als bei zwei Konkurrenten
Fallbeispiel: Relativer Marktanteil eines Automobilherstellers Ein Automobilhersteller A verkauft in einer Region 4.000 Pkws, sein grter Wettbewerber B hingegen 8.000 Einheiten. Insgesamt werden in diesem Gebiet 20.000 Pkws verkauft. Demnach verfgt Automobilhersteller A ber einen absoluten Marktanteil von 20 % = (4.000 Pkws : 20.000 Pkws) x 100. Bei seinem Konkurrenten B beluft sich der Marktanteil auf 40 % = (8.000 Pkws : 20.000 Pkws) x 100. Der relative Marktanteil des Automobilherstellers A beluft sich auf 50 % = (20 % : 40 %) x 100. Unter der Annahme, dass Unternehmen A der zweitgrte Anbieter am Markt ist, betrgt der relative Marktanteil des Wettbewerbers B 200 % = (40 % : 20 %) x 100. Das Beispiel verdeutlicht, dass der alleinige Marktfhrer immer ber einen relativen Marktanteil von mehr als 100 % verfgt.
BCG-Matrix (Fortsetzung)
- Berechnung des Marktanteils vollkommen unproblematisch, schwierig hingegen seine genaue Ermittlung - Ermittlung auf drei Ebenen:
der Hersteller (Verwendung unternehmenseigener Absatzzahlen bzw. Absatzschtzungen) des Handels (mit Hilfe von Hndlerbefragungen) der Konsumenten bzw. der Nachfrager (durch Verbraucherbefragungen)
- Basis fr Messung des Marktanteils zumeist interne Daten - Schtzung des Marktvolumens aus Verbandsstatistiken und/oder Haushalts- sowie Handelspanels - Identifikation des relativen Marktanteils in zahlreichen Studien (u. a. in der PIMS-Studie der Boston Consulting Group; PIMS = Profit Impact of Market Strategies) als eine Schlsselgre fr den Unternehmenserfolg (z. B. Return on Investment, Cash Flow)
Nachweis, dass Erhhung des Marktanteils um 10 % zu einer durchschnittlichen Steigerung des Return on Investment (RoI) um 5 % fhrt wesentliche Ursache: Erfahrungskurveneffekt
Der Erfahrungskurveneffekt
Erfahrungskurveneffekt = empirisch belegter Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Stckkosten - Nachweis in empirischen Studien: bei Verdopplung der kumulierten Absatzmenge Entstehen eines Stckkostenreduktionspotentials von 20 30 % - Ursachen Lernkurveneffekte, d.h. bei wiederholter Erledigung von Aufgaben bungsgewinne sowohl beim einzelnen Mitarbeiter als auch auf Unternehmensebene Greneffekte Fixkostendegression: Sinken der pro Stck anfallenden Fixkosten bei steigender Produktionsmenge. Skaleneffekte (Economies of Scale), die mit zunehmender Betriebsgre Kostenvorteile bewirken knnen (z.B. in Form von Mengenrabatten beim Einkauf).
Kostensenkungsmglichkeiten aufgrund technischen Fortschritts, da mit steigender Produktionsmenge schnellerer Ersatz veralteter, kostenintensiver durch neue, effiziente Produktionstechnologien - Erfahrungskurveneffekt jedoch keinesfalls - wie hufig missverstanden Gesetzmigkeit, sondern lediglich Stckkostensenkungspotential Ausschpfungsgrad letztlich abhngig von der Leistungsfhigkeit der jeweiligen Unternehmung
Fallbeispiel: Preisreduzierungen infolge von Erfahrungskurveneffekten das Beispiel Modell T von Ford Mit Give the customer any color they want, as long as its black beschrieb der Industrielle Henry Ford das grundlegende Denkmuster der industriellen Massenproduktion am Anfang des 20. Jahrhunderts und verkaufte in nur 20 Jahren 6 Millionen seines Ford T-Modells, die alle schwarz waren. Seine Strategie basierte demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was zu Stckkosteneinsparungen durch Erfahrungskurveneffekte fhrte, die ihrerseits Preisreduzierungen erlaubten. Wie Abb. 7.17 zu entnehmen ist, fiel der Preis fr das Modell T von nahezu 4.000 US-Dollar im Jahr 1909 auf rund 1.000 US-Dollar im Jahr 1923. Ein Groteil dieses Preisrckgangs war auf Erfahrungskurveneffekte zurckzufhren (vgl. hierzu auch Bagozzi S. 835).
Die Erfahrungskurve fr das Modell Ford T fr den Zeitraum von 1909 1923 (Quelle: Abernathy/Wayne 1974, S. 111)
Marktwachstum (in %) = Verhltnis zwischen dem Marktvolumen im Betrachtungszeitraum und dem Marktvolumen im vergangenen Zeitraum - Wachsender Markt: Marktwachstum > 0 - Stagnierender Markt: Marktwachstum = 0 - Schrumpfender Markt: Marktwachstum < 0 Voraussetzung fr Bestimmung des Marktvolumens: Kenntnis und Addition der Umstze bzw. Absatzmengen aller Wettbewerber - Wichtigste Quelle: Geschftsberichte der Konkurrenten, Marktstatistiken und Informationen der Industrie- und Handelskammern - Mrkte hufig aber nur teilweise transparent und damit zunchst nur lckenhafte Informationen
- Vorgehensweise bei Schtzung des Marktvolumens Findet man nur Informationen zu der Mitarbeiterzahl in einem bestimmten Markt, und hat man lediglich einzelne Geschftsberichte von Wettbewerbern, ermittelt man aufgrund der Geschftsberichte, wie hoch der Umsatz bzw. Absatz pro Mitarbeiter in den vergleichbaren Unternehmen ist, und multipliziert diesen Wert mit der Beschftigtenzahl der Branche. Wenn berhaupt keine Umsatzzahlen von Wettbewerbern vorliegen, versucht man, den Kundenbedarf hochzurechnen: Zunchst werden die Anzahl der Kunden in dem betreffenden Markt und deren Einkaufshufigkeit pro Jahr geschtzt. Will man das wertmige Marktvolumen ermitteln, multipliziert man diese beiden Zahlen anschlieend mit dem durchschnittlichen Preis des Produkts oder der Dienstleistung. Um sich mehr Sicherheit verschaffen, kann die eigene Marktforschung bzw. ein Marktforschungsinstitut eingeschaltet werden. Das wre zwar der ideale, aber auch gleichzeitig kostenintensivste Weg zur Erkundung des Marktvolumens. Aus diesem Grund wird die Marktforschung vor der Neueinfhrung von Produkten und Dienstleistungen vornehmlich im Konsumgterbereich eingesetzt, da sich Kundenverhalten und Marktvolumen hier nur schwer im voraus abschtzen lassen.
- Informationsquellen zur Berechnung des Marktvolumens deutscher Mrkte Fachverbnde Deutsche Grobanken, die regelmig Branchenanalysen verffentlichen Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken Statistisches Bundesamt und die Statistischen Landesmter - Informationsquellen zur Berechnung des Marktvolumens auslndischer Mrkte OECD (Organisation fr wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit; Internet: www.oecd.fr) United Nations Economic Commission for Europe (ECE; Internet: www.unece.org) Statistisches Amt der Europischen Gemeinschaften (Eurostat) Markt um so attraktiver, je strker er wchst Marktwachstum eine der Haupteinflussgren des Unternehmenserfolges - Empirischer Beleg (u. a. die PIMS-Studie): positive Auswirkung von Marktwachstum auf Gewinn, jedoch negative auf Cash Flow - Theoretische Untermauerung diese Befunde u.a. im Produktlebenszyklus-Konzept
Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston-Consulting-Group
BCG-Matrix (Fortsetzung) Beispiel fr ein Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der BostonConsulting-Group - Jeder der abgebildeten Kreise eine Strategische Geschftseinheit (= SGE) - Flche des jeweiligen Kreises das dort erzielte Umsatzvolumen - Schattierung eine weitere, vom Entscheider zu whlende Zielgre (etwa Deckungsbeitrag) reprsentiert - Position im Portefeuille = Markt- und Wettbewerbssituation der jeweiligen SGE - Horizontale Achse: Marktanteil in Relation zum Marktfhrer Trennlinie zwischen kleinem und groem relativen Marktanteil blicherweise bei 1 Eine SGE, die sich genau auf der vertikalen Achse befindet, gleichen Marktanteil wie der strkste Wettbewerber - Vertikale Achse: jhrliches Wachstum des Marktes, auf dem die jeweilige SGE ttig ist Trennlinie zwischen geringem und starkem Zuwachs i.d.R. Branchendurchschnitt der vergangenen Jahre
BCG-Matrix (Fortsetzung) Einteilung derBCG-Matrix in vier Felder mit entsprechenden Normstrategien - Fragezeichen (Question Marks): geringer relativer Marktanteil, hohes Marktwachstum Investieren, um am Marktwachstum zu partizipieren und den Anschluss an den Marktfhrer nicht zu verlieren Gelingt dies nicht, Desinvestition (etwa durch Verkauf) - Stars (Stars): hoher relativen Marktanteil, starkes Marktwachstum Investieren - Milchkhe (Cash Cows): hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum Nutzung der Grenvorteile, um Marktmacht aufrechtzuerhalten Ausschlielich Rationalisierungs- sowie Ersatzinvestitionen Investition berschssiger Mittel in andere SGE (Stars und ggfs. Questions Marks) - Arme Hunde (Poor Dogs): geringer relativer Marktanteil, geringes Marktwachstum Rckzug durch Verkauf oder Stillegung von Anlagen
BCG-Matrix (Fortsetzung) Vorteile - Einfache Handhabbarkeit, da die beiden Erfolgsfaktoren relativer Marktanteil und Marktwachstum mit berschaubarem Aufwand zu erfassen sind - Unmittelbare Vorgabe von Normstrategien - Hohe Anschaulichkeit und damit leichte Kommunizierbarkeit Nachteile - Konzentration auf strksten Konkurrenten und damit Gefahr, dass junge, aufstrebende Unternehmen zu spt erkannt werden - Fokussierung auf zwei Erfolgsfaktoren und damit Vernachlssigung weiterer wichtiger Einflussgren (gem PIMS-Studien z.B. Produktqualitt, Marketingaufwendungen, Investitionsintensitt) - Grobstrukturige Vereinfachung der Realitt infolge Dichotomisierung der beiden Achsen in hoch und niedrig
McKinsey-Matrix Ausgangspunkt fr Entwicklung der McKinsey-Matrix (auch McKinseyMatrix/General Electric-Modell): insbesondere die letzten beiden Kritikpunkte an der BCG-Matrix Einteilung der McKinsey-Matrix in neun Felder, fr die - hnlich der BCGMatrix - Normstrategien existieren Klassifizierung der Strategischen Geschftseinheiten anhand der Dimensionen: - Relative Wettbewerbsstrke (Business Strength), die sich im wesentlichen aus den gewichtete Kriterien relative Marktposition, relatives Produktionspotential, relativesForschungsund Entwicklungspotential sowie relative Qualitt der Fhrungskrfte und Mitarbeiter zusammensetzt, die wiederum auf zahlreichen Indikatoren basieren. - Marktattraktivitt (Market Attractiveness), die sich aus Marktwachstum, Marktqualitt, Versorgungslage bezglich der Ressourcen und der sonstigen Umweltsituation sowie der jeweils dahinter stehenden Indikatoren berechnet
Das Marktattraktivitts-Wettbewerbs-Portfolio von McKinsey und die daraus abzuleitenden Normstrategien
McKinsey-Matrix Vorteil: im Vergleich zur BCG-Matrix hherer Differenzierungsgrad, was einer komplexen Realitt eher gerecht wird. Zwei wesentliche Nachteile - Notwendigkeit der Ermittlung einer Vielzahl von Informationen, die zum Teil nicht, nur mhsam oder kostspielig zu beschaffen sind - Schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren (z.B. Professionalitt der Fhrungskrfte, Innovationspotential des Unternehmens)
6.4 ABC-Analyse
Umsatzbetrachtung mithilfe der ABC-Analyse
6.4 ABC-Analyse
Ziel: Strukturierung und Klassifikation einer Menge von Objekten hinsichtlich ihrer Bedeutung - A-Objekte sehr wichtig - B-Objekte weniger wichtig - C-Objekte eher unwichtig Objekte: Produkte, Kunden, Regionen, Mitarbeiter oder Lieferanten, aber auch Aufgaben Strukturierung anhand unterschiedlicher Kriterien mglich - In der Unternehmenspraxis am hufigsten: am Umsatz ausgerichtete ABC-Analysen Konsequenzen aus den Ergebnissen der ABC-Analyse - Konzentration der Ressourcen und Aktivitten zuknftig noch strker auf die A-Produkte - Erhebliches Zurckschrauben bzw. Elimination der C-Produkte
6.4 ABC-Analyse
Gefahr falscher Schlussfolgerungen Einbeziehung folgender berlegungen in die Entscheidungsfindung - Umsatzstarke Produkte nicht unbedingt die ertragsstrksten neben Umsatz flankierende Einbeziehung anderer Kriterien wie Rendite, Deckungsbeitrag - Beitrag umsatzschwacher Produkte zum Absatz umsatzstarker Produkte (sog. Verbundeffekte) In solchen Fllen fatal, C-Produkte aus dem Sortiment zu streichen. - Ausschlieliche Konzentration auf A-Produkte zwar Kostenvorteile, gleichzeitig aber auch erhebliche Risiken durchgefhrte ABC-Analyse gegenwartsbzw. - blicherweise vergangenheitsbezogen unbercksichtigt, wie sich einzelne Sortimentsteile in Zukunft entwickeln werden Trotz geschilderter Einschrnkungen weite Verbreitung der ABC-Analyse in der Praxis Grnde: - Einfach handhabbares und flexibel einsetzbares Verfahren - Umsatz nach wie vor eine der wichtigsten Zielgren
6.5 Break-Even-Analyse
Break-Even-Analyse ein Beispiel
Ziel: Ermittlung jener Absatzmenge, bei der ein Anbieter seine Kosten gedeckt hat und in die Gewinnzone eintritt Break-Even-Point (auch Deckungspunkt, Gewinnschwelle, Kostendeckungspunkt, Mindestabsatz, Nutzenschwelle): derjenige Punkt, an dem die gesamten Erlse den gesamten Kosten entsprechen Fixkosten Break-Even-Point = __________________________ Deckungsbeitrag - Deckungsbeitrag = Verkaufspreis abzglich der variablen Stckkosten (= von der Ausbringungsmenge abhngige Kosten im Gegensatz zu Fixkosten, die unabhngig von der Ausbringungsmenge anfallen) - Absatzmenge = Break-Even-Point Gewinn = 0 - Absatzmenge < Break-Even-Point Verluste - Absatzmenge > Break-Even-Point Gewinne
Beeinflussung des Break-Even-Points auf drei Arten - Erhhung des Verkaufspreises - Senkung der variablen Kosten - Senkung der Fixkosten Sicherheitsgrad: umsatzbezogene Kennziffer, die zum Ausdruck bringt, um wie viel Prozent der Umsatz bzw. Absatz steigen muss, bis die Gewinnschwelle erreicht wird Fixkosten Sicherheitsgrad = ( ___________________________________________________ 1 ) x 100 (Deckungsbeitrag je Stck) x Menge
Fallbeispiel: Berechnung des Break-Even-Points
Ein Hot-Dog-Verkufer hat monatliche fixe Kosten von 3.000 . Die fr einen Stckpreis von 0,40 eingekauften Hot Dogs werden zu einem Preis von 1,60 verkauft. Demnach belaufen sich die variablen Stckkosten auf 0,40 . 3.000 (Fixkosten) Break-Even-Point = _________________________________________________ = 2.500 Stck 1,60 0,40 (Deckungsbeitrag) Bei einem Absatz von 2.500 Wrstchen wird die Gewinnschwelle erreicht. Das entspricht einem Break-Even-Umsatz von 4.000 = 2.500 Stck x 1,60 . Zur Zeit verkauft der Hot-Dog-Verkufer in einem Monat aber nur 2.000 Stck. 3.000 Sicherheitsgrad = ( ____________________________________ 1 ) x 100 = 25 % (1,60 0,40 ) x 2.000 Um die Gewinnschwelle zu erreichen, muss der Hot-Dog-Verkufer seine Absatzmenge um 25 % (= 500 Stck) auf 2.500 Stck erhhen.
Varianten - Umsatz- bzw. mengenabhngige Break-Even-Analyse hufigste Variante - Raumbezogene Break-Even-Analyse: Analyse des Einflusses einer Vernderung des Einzugsgebietes eines Firmenstandortes auf die Gewinnschwelle - Zeitbezogene Break-Even-Analyse: Festlegung mglichst gnstiger Lieferfristen durch Berechnung der Break-Even-Zeit
Anwendungsgebiete im Marketing - Neuproduktprojekte sowie anderen Investitionsentscheidungen (z. B. im Fuhrpark, Lager, bei Werbekampagnen): Akzeptanz einer Produktinnovation, wenn durch die Marktforschung prognostizierte Absatzmenge nicht kleiner als Break-Even-Menge - Begrenzung mglicher Risiken: Risiko beispielsweise einer Investition um so hher, je grer Break-Even-Menge Reduktion der Risiken u. a. durch Preis- und/oder Kostennderungen von Entscheidungsoptionen mit unterschiedlicher - Vergleich Kostenstruktur (z. B. Fixkostensockel) Typische Anwendungsflle: sog. Make-or-buy-Entscheidungen (z. B. Einsatz von Reisenden oder Handelsvertretern; Auftrag an Werbeagentur oder Unterhaltung einer eigenen Werbeabteilung)
Inhaltliche Unzulnglichkeiten der Break-Even-Analyse - Nicht zweckmig, einer Investition auch solche Fixkosten anzulasten, die ohnehin schon aufgrund frherer Entscheidungen anfallen und durch die jetzige Entscheidung berhaupt nicht beeinflusst werden Beispiel: anteilige Gehlter der Vertriebsleitung Gem dem Grundsatz der Vernderungsrechnung Einbeziehung nur derjenigen Fixkosten, die durch die Entscheidung effektiv verringert bzw. erhht werden knnen Ansonsten zu hohe Soll-Absatzmenge. - Starke Vereinfachung der Realitt dar, da Betrachtung der Kosten und Erlse in Abhngigkeit von nur einer einzigen Einflussgre, nmlich der Ausbringungsmenge In Praxis Abhngigkeit der Kosten und Erlse von einer Vielzahl von Faktoren (etwa Aktivitten der Wettbewerber, Kaufkraft der Kunden u..)
Inhaltliche Unzulnglichkeiten der Break-Even-Analyse (Fortsetzung) - Nicht zu unterschtzende Schwierigkeiten bei der Ermittlung der Erlsund Kostenfunktionen in der Praxis Einsatz qualitativer (etwa Expertenschtzungen im Falle der Einfhrung eines neuen Produktes) und/oder quantitativer Prognoseverfahren (z. B. Trendextrapolation, d. h. das Fortschreiben von Vergangenheitswerten in die Zukunft) - Annahme der Unabhngigkeit von Erls- und Kostenfunktion realittsfern Beispiel: Einfluss der Werbeaktivitten sowohl auf Kosten- als auch auf Erlsfunktion - Nichtbeachtung der Entwicklung nach dem Erreichen der Gewinnschwelle Gefahr gravierender Fehlentscheidungen Beispiel: schnelles Erreichen der Gewinnschwelle, anschlieend jedoch Verlustperioden infolge von Erlsschmlerungen und/oder Kostensteigerungen
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Aufgabe 1: Arten von Strategien Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Instrumentbezogene Strategien legen den Fokus auf bestimmte Instrumente des MarketingMix, wie beispielsweise die Wahl von Werbetrgern. Richtig Falsch Marketing-Basisstrategien kombinieren verschiedene Instrumente des Marketing-Mix. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 1: Arten von Strategien Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Instrumentbezogene Strategien legen den Fokus auf bestimmte Instrumente des MarketingMix, wie beispielsweise die Wahl von Werbetrgern. Richtig Marketing-Basisstrategien kombinieren verschiedene Instrumente des Marketing-Mix. Richtig
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Aufgabe 2: Inhalt einer Strategie Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Eine Strategie kann beispielsweise festlegen, ... ... wie man einen neuen Markt erschliet. Richtig Falsch ... wie man sich gegenber der Konkurrenz verhlt. Richtig Falsch ... wie sich das Verhalten der Konsumenten in den nchsten Jahren entwickeln wird. Richtig Falsch ... welche Preis/Mengen-Kombinationen man whlt. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 2: Inhalt einer Strategie Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Eine Strategie kann beispielsweise festlegen, ... ... wie man einen neuen Markt erschliet. Richtig ... wie man sich gegenber der Konkurrenz verhlt. Richtig ... wie sich das Verhalten der Konsumenten in den nchsten Jahren entwickeln wird. Falsch ... welche Preis/Mengen-Kombinationen man whlt. Richtig
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Aufgabe 3: Typen von Marketing-Basisstrategien Ordnen Sie den folgenden Marketing-Basisstrategien die entsprechenden Strategietypen zu! Fokussierung, Horizontale strategische Partnerschaften, Kostenfhrerschaft, Marktarealstrategie, Marktfeldstrategie, Marktparzellierung, Marktreduzierungsstrategie, Marktstimulierung, Qualittsfhrerschaft, Vertikale strategische Partnerschaften Kundenorientierte ................................................................................... ................................................................................... Konkurrenzorientierte Strategien: Strategien:
..................................................................................
................................................................................... Kooperationsstrategien: ...................................................................................
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Lsungen Aufgabe 3:Typen von Marketing-Basisstrategien Ordnen Sie den folgenden Marketing-Basisstrategien die entsprechenden Strategietypen zu! Kundenorientierte Strategien: Marktstimulierungsstrategie, Martarealstrategie, Marktfeldstrategie, Marktparzellierungsstrategie Konkurrenzorientierte Strategien: Kostenfhrerschaft, Qualittsfhrerschaft, Fokussierung Kooperationsstrategien: Vertikale strategische Partnerschaften, Horizontale strategische Partnerschaften
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Aufgabe 4: Marktfeldstrategien von Ansoff Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Das Unternehmen kann den Umsatz bisheriger Produkte auf bestehenden Mrkten steigern, indem es z.B. die Kommunikationsaktivitten verstrkt. Richtig Falsch Wenn ein Unternehmen ein stark modifiziertes Produkt auf einem neuen Markt einfhrt, spricht man von einer Marktentwicklung. Richtig Falsch Ein vllig neues Produkt auf einem bisher noch nicht bearbeiteten Markt anzubieten bedeutet, eine Diversifikationsstrategie zu verfolgen. Richtig Falsch Unternehmen bedienen sich Diversifikationsstrategien, um bestehende Wachstumsgrenzen zu berwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen. Richtig Falsch Die Produktentwicklung zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen ein neues Produkt auf einem angestammten Markt offeriert. Richtig Falsch Bei der Produktvariation verndert man ein Produkt im Zeitablauf und ersetzt damit das bisherige Erzeugnis. Richtig Falsch Bei der Produktvariation bleibt die Ausgangsvariante auch weiterhin bestehen und es werden eine oder mehrere vernderte Versionen zustzlich angeboten. Richtig Falsch Eine Marktneuheit ist zwar fr das Unternehmen neu, existiert aber in hnlicher Form bereits auf dem Markt. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 4: Marktfeldstrategien von Ansoff Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Das Unternehmen kann den Umsatz bisheriger Produkte auf bestehenden Mrkten steigern, indem es z.B. die Kommunikationsaktivitten verstrkt. Richtig Wenn ein Unternehmen ein stark modifiziertes Produkt auf einem neuen Markt einfhrt, spricht man von einer Marktentwicklung. Falsch Ein vllig neues Produkt auf einem bisher noch nicht bearbeiteten Markt anzubieten bedeutet, eine Diversifikationsstrategie zu verfolgen. Richtig Unternehmen bedienen sich Diversifikationsstrategien, um bestehende Wachstumsgrenzen zu berwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen. Richtig Die Produktentwicklung zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen ein neues Produkt auf einem angestammten Markt offeriert. Richtig Bei der Produktvariation verndert man ein Produkt im Zeitablauf und ersetzt damit das bisherige Erzeugnis. Richtig Bei der Produktvariation bleibt die Ausgangsvariante auch weiterhin bestehen und es werden eine oder mehrere vernderte Versionen zustzlich angeboten. Falsch Eine Marktneuheit ist zwar fr das Unternehmen neu, existiert aber in hnlicher Form bereits auf dem Markt. Falsch
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Aufgabe 5: Diversifikationsstrategien Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen aus! Bei der .............................. ....................................... erweitert ein Unternehmen das Leistungsspektrum auf der gleichen Wirtschaftsstufe durch verwandte Produkte. Im Zuge einer .............................. .......................................wird das Leistungsangebot auf vorbzw. nachgelagerte Wertschpfungsstufen ausgedehnt. Erwirbt beispielsweise ein Hersteller einen Zulieferbetrieb, spricht man von ............................... Grndet er hingegen ein Factory Outlet, handelt es sich um eine Form der ............................................ Bei der ........................................ ......................................................... schlielich besteht keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot.
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Lsungen Aufgabe 5: Diversifikationsstrategien Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen aus! Bei der ...horizontalen Diversifikation... erweitert ein Unternehmen das Leistungsspektrum auf der gleichen Wirtschaftsstufe durch verwandte Produkte. Im Zuge einer ...vertikalen Diversifikation... wird das Leistungsangebot auf vorbzw. nachgelagerte Wertschpfungsstufen ausgedehnt. Erwirbt beispielsweise ein Hersteller einen Zulieferbetrieb, spricht man von ...Rckwrtsintegration... Grndet er hingegen ein Factory Outlet, handelt es sich um eine Form der ...Vorwrtsintegration... Bei der ...lateralen Diversifikation... schlielich besteht keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot.
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Aufgabe 6: Marktstimulierungsstrategien Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Wenn ein hervorragendes Produkt zu einem hohen Preis angeboten wird, liegt eine Vorteilsstrategie vor. Richtig Falsch Die Strategie, ein geringwertiges Produkt zu einem hohen Preis zu offerieren, macht keinen Sinn, wenn ein Unternehmen entweder eine Monopolstellung innehat oder seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will. Richtig Falsch Bei der Preis/Mengen-Strategie wird das Produkt zu einem geringen Preis angeboten, um groe Mengen absetzen und dadurch Kosteneinsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten realisieren zu knnen. Richtig Falsch Ein herausragendes Produkt sehr gnstig anzubieten, birgt die Gefahr in sich, dass der Anbieter aufgrund der entsprechend hohen Produktionskosten Verluste erwirtschaftet. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 6: Marktstimulierungsstrategien Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Wenn ein hervorragendes Produkt zu einem hohen Preis angeboten wird, liegt eine Vorteilsstrategie vor. Falsch Die Strategie, ein geringwertiges Produkt zu einem hohen Preis zu offerieren, macht keinen Sinn, wenn ein Unternehmen entweder eine Monopolstellung innehat oder seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will. Falsch Bei der Preis/Mengen-Strategie wird das Produkt zu einem geringen Preis angeboten, um groe Mengen absetzen und dadurch Kosteneinsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten realisieren zu knnen. Richtig Ein herausragendes Produkt sehr gnstig anzubieten, birgt die Gefahr in sich, dass der Anbieter aufgrund der entsprechend hohen Produktionskosten Verluste erwirtschaftet. Richtig
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Aufgabe 7: Prferenzstrategie Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen aus! Exklusiven, flchendeckenden, Kostenfhrerschaft, ffentlichkeitsarbeit, Position, Premiummarke, reprsentativen, selektiven, Werbung Fr eine erfolgreiche Prferenzstrategie ist es notwendig, fr das Produkt eine ................... aufzubauen, durch umfangreiche .................. den Bekanntheits- und Vertrautheitsgrad zu steigern und einen ....................... oder zumindest ..................... Vertrieb aufzubauen, um die Besonderheit des Erzeugnisses zu gewhrleisten.
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Lsungen Aufgabe 7: Prferenzstrategie Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen aus! Fr eine erfolgreiche Prferenzstrategie ist es notwendig, fr das Produkt eine ...Premiummarke... aufzubauen, durch umfangreiche ...Werbung... den Bekanntheits- und Vertrautheitsgrad zu steigern und einen ...exklusiven... oder zumindest ...selektiven... Vertrieb aufzubauen, um die Besonderheit des Erzeugnisses zu gewhrleisten. Nicht genutzte Begriffe: flchendeckenden, Position, reprsentativen, Marktfhrerschaft, Promotion
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Aufgabe 8: Marktsegmentierungskriterien Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Geeignete Segmentierungskriterien sollten die Kaufentscheidung beeinflussen und auerdem subjektiv messbar sein. Richtig Falsch Besonders geeignet sind Marktsegmentierungskriterien, die kurzfristigen Modestrmung unterliegen. Richtig Falsch Das Geschlecht kann immer als Kriterium zur Marktsegmentierung herangezogen werden, da sich die Bedrfnisse von Mann und Frau auch immer unterscheiden. Richtig Falsch Ansprechbarkeit sowie ausreichende Gre der Segmente sind zentrale Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien. Richtig Falsch Marktsegmentierungskriterien mssen nicht unbedingt einen Bezug zur Marktbearbeitung aufweisen. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 8: Marktsegmentierungskriterien Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Geeignete Segmentierungskriterien sollten die Kaufentscheidung beeinflussen und auerdem subjektiv messbar sein. Falsch Besonders geeignet sind Marktsegmentierungskriterien, die kurzfristigen Modestrmung unterliegen. Falsch Das Geschlecht kann immer als Kriterium zur Marktsegmentierung herangezogen werden, da sich die Bedrfnisse von Mann und Frau auch immer unterscheiden. Falsch Ansprechbarkeit sowie ausreichende Gre der Segmente sind zentrale Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien. Richtig Marktsegmentierungskriterien mssen nicht unbedingt einen Bezug zur Marktbearbeitung aufweisen. Falsch
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Aufgabe 9: Marktsegmentierung Ordnen Sie die folgenden Segmentierungskriterien den entsprechenden Kategorien zu zu! Alter, Bedrfnisse, Beruf, Einkaufshufigkeit, Einkommen, Familienstand, Interessen, Kaufvolumen, Wohnort Soziokonomisch: ............................................................................................. Demographisch: ................................................................................................. Geographisch: .................................................................................................... Psychographisch: ............................................................................................... Verhaltensbezogen: ...........................................................................................
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Lsungen Aufgabe 9: Marktsegmentierung Ordnen Sie die folgenden Segmentierungskriterien den Kategorien zu ! Soziokonomisch: ...Beruf, Einkommen... Demographisch: ...Alter, Familienstand... Geographisch: ...Wohnort... Psychographisch: ...Bedrfnisse, Interessen... Verhaltensbezogen: ...Einkaufshufigkeit, Kaufvolumen...
entsprechenden
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Aufgabe 10: Life-Style-Segmentierung Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen aus! Beim zur Erfassung von Lebensstilen herangezogenen AIO-Ansatz stehen A fr ....................., I fr ..................... und O fr .....................
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Lsungen Aufgabe 10: Life-Style-Segmentierung Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen aus! Beim zur Erfassung von Lebensstilen herangezogenen AIO-Ansatz stehen A fr ...Activities..., I fr ...Interests... und O fr ...Opinions...
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Aufgabe 11: Internationale Marktausweitung Ordnen Sie die folgenden Aussagen den jeweiligen Formen der internationalen Marktbearbeitung zu! 1 Jedes Zielland bekommt ein gesondertes Produkt. 2 Die Produkte, die im Ausland abgesetzt werden, sind auf die Bedrfnisse der Konsumenten des Heimatmarktes abgestimmt sind. 3 Die Konsumenten besitzen berall gleiche Bedrfnisse. Sie bekommen daher das gleiche Produkt geliefert. 4 Die Zielmrkte werden von verschiedenen Auslandssttzpunkten aus bearbeitet. Formen der internationalen Marktbearbeitung: Ethnozentrische Verbreitung: ........................................................................................ Polyzentrische Verbreitung: .......................................................................................... Regiozentrische Verbreitung: ........................................................................................ Geozentrische Verbreitung: ...........................................................................................
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Lsungen Aufgabe 11: Internationale Marktausweitung Ordnen Sie die folgenden Aussagen den jeweiligen Formen der internationalen Marktbearbeitung zu! Form der internationalen Marktbearbeitung: Ethnozentrische Verbreitung: ... Die Produkte, die im Ausland abgesetzt werden, sind auf die Bedrfnisse der Konsumenten des Heimatmarktes abgestimmt sind .... Polyzentrische Verbreitung: ... Jedes Zielland bekommt ein gesondertes Produkt .... Regiozentrische Verbreitung: ... Die Zielmrkte werden von verschiedenen Auslandssttzpunkten aus bearbeitet .... Geozentrische Verbreitung: ... Die Konsumenten besitzen berall gleiche Bedrfnisse. Sie bekommen daher das gleiche Produkt geliefert ....
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Aufgabe 12: Timing des Markteintrittszeitpunkts Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Im Zuge der Sprinklerstrategie werden mglichst viele Mrkte simultan oder in kurzer Zeit erschlossen. Richtig Falsch Die Sprinklerstrategie ermglicht es, die Markteintrittsrisiken auf mehrere Lndermrkte zu verteilen. Richtig Falsch Die Sprinklerstrategie senkt das Risiko von Fehlinvestitionen. Richtig Falsch Im Rahmen der Wasserfallstrategie tritt ein Unternehmen simultan in die einzelnen Auslandsmrkte ein. Richtig Falsch Die Wasserfallstrategie begrenzt das Risiko von Fehlinvestitionen. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 12: Timing des Markteintrittszeitpunkts Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Im Zuge der Sprinklerstrategie werden mglichst viele Mrkte simultan oder in kurzer Zeit erschlossen. Richtig Die Sprinklerstrategie ermglicht es, die Markteintrittsrisiken auf mehrere Lndermrkte zu verteilen. Richtig Die Sprinklerstrategie senkt das Risiko von Fehlinvestitionen. Falsch Im Rahmen der Wasserfallstrategie tritt ein Unternehmen simultan in die einzelnen Auslandsmrkte ein. Falsch Die Wasserfallstrategie begrenzt das Risiko von Fehlinvestitionen. Richtig
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Aufgabe 14: Markteintritt Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Im Falle des indirekten Exports beliefert der nationale Hersteller auslndische Wiederkufer und/oder Endverbraucher unter Ausschluss inlndischer Exportzwischenhndler. Richtig Falsch Die Vorteile des Franchising bestehen darin, dass das Unternehmen selbst keine Filialen aufbauen muss und seine eigene Marketing-Konzeption dennoch einheitlich durchsetzen kann. Richtig Falsch Der Vorteil einer Lizenzvergabe besteht darin, Erfahrungen auf einem fremden Markt zu sammeln, ohne durch hohe Investitionen im Ausland Risiken einzugehen. Richtig Falsch Als Grnde fr den Verzicht auf Direktinvestitionen auf auslndischen Mrkten sind u.a. die Neutralisierung von Whrungsschwankungen, Kosten- und Steuervorteile, die berwindung von Importbarrieren sowie die Mglichkeit der Erlangung eines inlndischen Images zu nennen. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 14: Markteintritt Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Im Falle des indirekten Exports beliefert der nationale Hersteller auslndische Wiederkufer und/oder Endverbraucher unter Ausschluss inlndischer Exportzwischenhndler. Falsch Die Vorteile des Franchising bestehen darin, dass das Unternehmen selbst keine Filialen aufbauen muss und seine eigene Marketing-Konzeption dennoch einheitlich durchsetzen kann. Richtig Der Vorteil einer Lizenzvergabe besteht darin, Erfahrungen auf einem fremden Markt zu sammeln, ohne durch hohe Investitionen im Ausland Risiken einzugehen. Richtig Als Grnde fr den Verzicht auf Direktinvestitionen auf auslndischen Mrkten sind u.a. die Neutralisierung von Whrungsschwankungen, Kosten- und Steuervorteile, die berwindung von Importbarrieren sowie die Mglichkeit der Erlangung eines inlndischen Images zu nennen. Falsch
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Aufgabe 15: Institutionelle Umsetzung der Marktausweitung Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen! Beim ........................ ....................... verkauft das Unternehmen seine Produkte selbst im Ausland, whrend beim ........................ ........................ Zwischenhndler, welche schon bestehende Distributionskanle nutzen, diese Aufgabe bernehmen.
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Lsungen Aufgabe 15: Institutionelle Umsetzung der Marktausweitung Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen! Beim .. direkten ..... .. Export ....... verkauft das Unternehmen seine Produkte selbst im Ausland, whrend beim .... indirekten ... ... Export ...... Zwischenhndler, welche schon bestehende Distributionskanle nutzen, diese Aufgabe bernehmen.
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Aufgabe 16: Franchising Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen! Entscheiden Sie hierbei jeweils zwischen Nehmer und Geber! Der Franchise- ................ verkauft dem Franchise- ................ bestimmte Rechte. Der Franchise- ................ erhlt Zugriff auf bestehendes Know-how. Im Gegenzug muss der Franchise- ................ im Sinne des Franchise- ................. handeln und die erhaltenen Leistungen durch eine Franchise-Gebhr entgelten. Der Franchise- ................ kann sein Absatzgebiet mit vergleichsweise geringem Aufwand ausdehnen. Der Franchise- ................ erhlt mitunter auch eine Anschubfinanzierung.
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Lsungen Aufgabe 16: Franchising Fllen Sie die Lcken im Text mit den richtigen Begriffen! Entscheiden Sie hierbei jeweils zwischen Nehmer und Geber! Der Franchise- ... Geber ... verkauft dem Franchise- ... Nehmer ... bestimmte Rechte. Der Franchise- ... Nehmer ... erhlt Zugriff auf bestehendes Know-how. Im Gegenzug muss der Franchise- ... Nehmer ... im Sinne des Franchise- ... Gebers .... handeln und die erhaltenen Leistungen durch eine FranchiseGebhr entgelten. Der Franchise- ... Geber ... kann sein Absatzgebiet mit vergleichsweise geringem Aufwand ausdehnen. Der Franchise- ... Nehmer ... erhlt mitunter auch eine Anschubfinanzierung.
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Aufgabe 17: Kostenfhrerschaft Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Im Falle der Kostenfhrerschaft fragt der Kunde das Produkt aufgrund seines gnstigen Preises und nicht wegen der hohen Qualitt nach. Richtig Falsch Kostenfhrer ziehen in erster Linie Kunden an, die generell billig einkaufen wollen. Dauerhaft lassen sich solche Kufer nur schwerlich binden. Richtig Falsch Die Kunden werden durch den niedrigen Preis strker an das Produkt gebunden. Richtig Falsch Im Falle der Kostenfhrerschaft erlauben die niedrigen Kosten einen entsprechend niedrigen Produktpreis. Dadurch lassen sich relativ schnell viele Erzeugnisse absetzen und groe Marktanteile gewinnen. Richtig Falsch Der niedrige Preis im Rahmen einer Kostenfhrerschaft schreckt potentielle Wettbewerber ab. Er wirkt somit als Markteintrittsbarriere. Richtig Falsch Bei einem niedrigen Preis kann der Hersteller gnzlich auf Qualitt verzichten. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 17: Kostenfhrerschaft Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Im Falle der Kostenfhrerschaft fragt der Kunde das Produkt aufgrund seines gnstigen Preises und nicht wegen der hohen Qualitt nach. Richtig Kostenfhrer ziehen in erster Linie Kunden an, die generell billig einkaufen wollen. Dauerhaft lassen sich solche Kufer nur schwerlich binden. Richtig Die Kunden werden durch den niedrigen Preis strker an das Produkt gebunden. Falsch Im Falle der Kostenfhrerschaft erlauben die niedrigen Kosten einen entsprechend niedrigen Produktpreis. Dadurch lassen sich relativ schnell viele Erzeugnisse absetzen und groe Marktanteile gewinnen. Richtig Der niedrige Preis im Rahmen einer Kostenfhrerschaft schreckt potentielle Wettbewerber ab. Er wirkt somit als Markteintrittsbarriere. Richtig Bei einem niedrigen Preis kann der Hersteller gnzlich auf Qualitt verzichten. Falsch
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Aufgabe 18: Qualittsfhrerschaft Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Ein Unternehmen ist nur dann Qualittsfhrer, wenn der Grundnutzen eines angebotenen Produktes den Erzeugnissen der Mitbewerber berlegen ist. Richtig Falsch Ein Vorteil der Qualittsfhrerschaft besteht darin, dass der hohe Preis potentielle Konkurrenten vom Markteintritt abhlt. Richtig Falsch Ein mglicher Nachteil der Qualittsfhrerschaft liegt in der Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 18: Qualittsfhrerschaft Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Ein Unternehmen ist nur dann Qualittsfhrer, wenn der Grundnutzen eines angebotenen Produktes den Erzeugnissen der Mitbewerber berlegen ist. Falsch Ein Vorteil der Qualittsfhrerschaft besteht darin, dass der hohe Preis potentielle Konkurrenten vom Markteintritt abhlt. Falsch Ein mglicher Nachteil der Qualittsfhrerschaft liegt in der Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen. Richtig
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Aufgabe 19: Fokussierungsstrategie Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Fokussierung und Qualittsfhrerschaft schlieen sich gegenseitig aus. Richtig Falsch Fokussierung und Kostenfhrerschaft schlieen sich gegenseitig aus. Richtig Falsch Bearbeitet ein Unternehmen nur einen Teilmarkt als Kosten- und Qualittsfhrer, spricht man von einer Fokussierungsstrategie. Richtig Falsch Der Nachteil der Fokussierungsstrategie liegt darin, dass eine Marktnische schnell wegbrechen kann, was fr ein nicht diversifiziertes Unternehmen unter Umstnden den Ruin bedeutet. Richtig Falsch Fokussierung bedeutet, sich auf den Gesamtmarkt zu konzentrieren. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 19: Fokussierungsstrategie Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Fokussierung und Qualittsfhrerschaft schlieen sich gegenseitig aus. Falsch Fokussierung und Kostenfhrerschaft schlieen sich gegenseitig aus. Falsch Bearbeitet ein Unternehmen nur einen Teilmarkt als Kosten- und Qualittsfhrer, spricht man von einer Fokussierungsstrategie. Falsch Der Nachteil der Fokussierungsstrategie liegt darin, dass eine Marktnische schnell wegbrechen kann, was fr ein nicht diversifiziertes Unternehmen unter Umstnden den Ruin bedeutet. Richtig Fokussierung bedeutet, sich auf den Gesamtmarkt zu konzentrieren. Falsch
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Aufgabe 20: Ausgestaltung von Kooperationen Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Strategische Partnerschaften knnen nur zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe eingegangen werden. Richtig Falsch Auch Lieferanten knnen mit ihren Abnehmern strategische Partnerschaften eingehen. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 20: Ausgestaltung von Kooperationen Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Strategische Partnerschaften knnen nur zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe eingegangen werden. Falsch Auch Lieferanten knnen mit ihren Abnehmern strategische Partnerschaften eingehen. Richtig
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Aufgabe 21: Ziele von horizontalen Kooperationen Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Mit horizontalen Kooperationen werden folgende Ziele verfolgt: Behaupten gegenber Wettbewerbern Teilnahme am regionalen Wettbewerb Erwerb von Know-How und finanziellen Ressourcen Fokussierung auf Marktsegmente Nutzung von Synergieeffekten (Economies of Scope)
Richtig Richtig Richtig Richtig Richtig
Falsch Falsch Falsch Falsch Falsch Falsch
Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale) Richtig
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Lsungen Aufgabe 21: Ziele von horizontalen Kooperationen Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Mit horizontalen Kooperationen werden folgende Ziele verfolgt: Behaupten gegenber Wettbewerbern Teilnahme am regionalen Wettbewerb Erwerb von Know-How und finanziellen Ressourcen Fokussierung auf Marktsegmente Nutzung von Synergieeffekten (Economies of Scope) Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale)
Richtig Falsch Richtig Falsch Richtig Richtig
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Aufgabe 22: ECR Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! ECR steht fr Efficient Cost Reduction.
Richtig
Falsch Falsch
ECR basiert auf dem Grundsatz: Konfrontation statt Kooperation. Richtig Folgende Basismodule gehren zu ECR: Efficient Replenishment Efficient Association Efficient Product Placement Efficient Promotion
Richtig Richtig Richtig Richtig
Falsch Falsch Falsch Falsch
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Lsungen Aufgabe 22: ECR Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! ECR steht fr Efficient Cost Reduction. ECR basiert auf dem Grundsatz: Konfrontation statt Kooperation. Folgende Basismodule gehren zu ECR: Efficient Replenishment Efficient Association Efficient Product Placement Efficient Promotion
Falsch Falsch Richtig Falsch Falsch Richtig
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Aufgabe 23: Gap-Analyse Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die Gap-Analyse basiert methodisch auf der Delphi-Methode. Richtig Falsch Die gewnschte Entwicklung, welche die Zielvorstellungen hinsichtlich eines Beurteilungskriteriums (etwa Gewinn oder Umsatz) zum Ausdruck bringt, bezeichnet man als Sollgre. Richtig Falsch Eine Ziellcke kann zwischen der erwarteten Entwicklung und der Entwicklung in der Vergangenheit auftreten. Richtig Falsch Um eine Ziellcke zu schlieen, reicht es im Regelfall aus, lediglich Vernderungen beim Marketing-Mix vorzunehmen. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 23: Gap-Analyse Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die Gap-Analyse basiert methodisch auf der Delphi-Methode. Falsch Die gewnschte Entwicklung, welche die Zielvorstellungen hinsichtlich eines Beurteilungskriteriums (etwa Gewinn oder Umsatz) zum Ausdruck bringt, bezeichnet man als Sollgre. Richtig Eine Ziellcke kann zwischen der erwarteten Entwicklung und der Entwicklung in der Vergangenheit auftreten. Falsch Um eine Ziellcke zu schlieen, reicht es im Regelfall aus, lediglich Vernderungen beim Marketing-Mix vorzunehmen. Falsch
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Aufgabe 24: Lebenszykluskonzept Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die Lebenszykluskurve weist in ihrer idealtypischen Darstellung einen S-frmigen Verlauf auf. Richtig Falsch In der Realitt durchluft jedes Produkt smtliche Phasen des Produktlebenszyklus. Richtig Falsch Das Lebenszyklusmodell basiert auf der Annahme, dass es zu jeder Phase eine optimale Marketingstrategie gibt. Richtig Falsch In der Wachstumsphase ist es besonders wichtig, das Produkt bekannt zu machen und Distributionskanle aufzubauen. Richtig Falsch In der Reifungsphase sinkt i.d.R. das Preisniveau infolge der gesteigerten Wettbewerbsintensitt. Richtig Falsch Produkte sollten bereits whrend der Reifephase ihres Lebenszyklus eliminiert werden, um Verluste in der nachfolgenden Degenerationsphase zu vermeiden. Richtig Falsch Aufgrund von Verbundeffekten kann es geboten sein, ein verlustbringendes Produkt dann im Programm zu behalten, wenn die Verbraucher es gemeinsam mit einem gewinnbringenden erwerben. Richtig Falsch Der Eintritt des Eliminationszeitpunktes kann durch ein sog. Relaunch hinausgezgert werden. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 24: Lebenszykluskonzept Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die Lebenszykluskurve weist in ihrer idealtypischen Darstellung einen S-frmigen Verlauf auf. Richtig In der Realitt durchluft jedes Produkt smtliche Phasen des Produktlebenszyklus. Falsch Das Lebenszyklusmodell basiert auf der Annahme, dass es zu jeder Phase eine optimale Marketingstrategie gibt. Richtig In der Wachstumsphase ist es besonders wichtig, das Produkt bekannt zu machen und Distributionskanle aufzubauen. Falsch In der Reifungsphase sinkt i.d.R. das Preisniveau infolge der gesteigerten Wettbewerbsintensitt. Richtig Produkte sollten bereits whrend der Reifephase ihres Lebenszyklus eliminiert werden, um Verluste in der nachfolgenden Degenerationsphase zu vermeiden. Falsch Aufgrund von Verbundeffekten kann es geboten sein, ein verlustbringendes Produkt dann im Programm zu behalten, wenn die Verbraucher es gemeinsam mit einem gewinnbringenden erwerben. Richtig Der Eintritt des Eliminationszeitpunktes kann durch ein sog. Relaunch hinausgezgert werden. Richtig
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Aufgabe 25: Lebenszyklus einer Strategischen Geschftseinheit In welcher Reihenfolge durchluft eine Strategische Geschftseinheit idealer Weise die einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus? Ordnen Sie richtig zu! Armer Hund, Fragezeichen, Milchkuh, Star 1. Phase: ........................................ 2. Phase: ........................................ 3. Phase: ........................................ 4. Phase: ........................................
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Lsungen Aufgabe 25: Lebenszyklus einer Strategischen Geschftseinheit In welcher Reihenfolge durchluft eine Strategische Geschftseinheit idealerweise die einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus? Ordnen Sie richtig zu! 1. Phase: .....Fragezeichen......... 2. Phase: ......Star........ 3. Phase: .....Milchkuh.......... 4. Phase: ......Armer Hund............
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Aufgabe 26: Portfolio-Analyse nach Boston Consulting Group Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Cash Cows haben einen geringen Marktanteil, der Markt wchst jedoch sehr stark. Einer solche SGE sollte ausgebaut werden, um sich der Position des Marktfhrers anzunhern und am Marktwachstum zu partizipieren. Richtig Falsch Es kann unter Umstnden aus Prestigegrnden kurzfristig sinnvoll sein, Arme Hunde weiterhin zu produzieren. Richtig Falsch Es kann durchaus sinnvoll sein, einen Armen Hund weiterhin zu produzieren, nmlich dann, wenn der Nachfrager sie im Verbund mit anderen, gewinntrchtigen Produkten kauft. Mit Hilfe des Kalkulatorischen Ausgleichs kann der Arme Hund so subventioniert werden. Richtig Falsch Der Ausbau der Position von Cash Cows erfordert umfangreiche Geldmittel. Richtig Falsch Stars entwickeln sich innerhalb eines idealtypischen Produktlebenszyklus zu Milchkhen. Richtig Falsch Eine Strategische Geschftseinheit durchluft, hnlich wie ein Produkt oder eine Dienstleistung, einen ganz bestimmten Lebenszyklus, der vom Armen Hund ber die Milchkuh und das Fragezeichen bis zum Star" verluft. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 26: Portfolio-Analyse nach Boston Consulting Group Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Cash Cows haben einen geringen Marktanteil, der Markt wchst jedoch sehr stark. Einer solche SGE sollte ausgebaut werden, um sich der Position des Marktfhrers anzunhern und am Marktwachstum zu partizipieren. Falsch Es kann unter Umstnden aus Prestigegrnden kurzfristig sinnvoll sein, Arme Hunde weiterhin zu produzieren. Richtig Es kann durchaus sinnvoll sein, einen Armen Hund weiterhin zu produzieren, nmlich dann, wenn der Nachfrager sie im Verbund mit anderen, gewinntrchtigen Produkten kauft. Mit Hilfe des Kalkulatorischen Ausgleichs kann der Arme Hund so subventioniert werden. Richtig Der Ausbau der Position von Cash Cows erfordert umfangreiche Geldmittel. Falsch Stars entwickeln sich innerhalb eines idealtypischen Produktlebenszyklus zu "Milchkhen". Richtig Eine Strategische Geschftseinheit durchluft, hnlich wie ein Produkt oder eine Dienstleistung, einen ganz bestimmten Lebenszyklus, der vom Armen Hund ber die Milchkuh und das Fragezeichen bis zum Star verluft. Falsch
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Aufgabe 27: Erfahrungskurveneffekt Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man den empirisch belegten Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Gesamtkosten. Richtig Falsch Das Phnomen der sprungfixen Kosten besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die pro Stck anfallenden Fixkosten sinken. Richtig Falsch Beim Erfahrungskurveneffekt handelt es sich nicht um eine Gesetzmigkeit, sondern lediglich um eine Stckkostensenkungspotential. Richtig Falsch Dass Marktwachstum eine Schlsselgre fr den Unternehmenserfolg darstellt, lsst sich theoretisch mit dem Erfahrungskurveneffekt erklren. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 27: Erfahrungskurveneffekt Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man den empirisch belegten Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Gesamtkosten. Falsch Das Phnomen der sprungfixen Kosten besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die pro Stck anfallenden Fixkosten sinken. Falsch Beim Erfahrungskurveneffekt handelt es sich nicht um eine Gesetzmigkeit, sondern lediglich um eine Stckkostensenkungspotential. Richtig Dass Marktwachstum eine Schlsselgre fr den Unternehmenserfolg darstellt, lsst sich theoretisch mit dem Erfahrungskurveneffekt erklren. Falsch
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Aufgabe 28: McKinsey-Matrix Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die McKinsey-Matrix ist in sechs Felder eingeteilt, fr die - hnlich der BCG-Matrix Normstrategien existieren. Richtig Falsch Bei der McKinsey-Matrix erfolgt die Klassifizierung der Strategischen Geschftseinheiten anhand der Dimensionen Relative Wettbewerbsstrke und Marktattraktivitt. Richtig Falsch Im Vergleich zur BCG-Matrix zeichnet sich die McKinsey-Matrix durch einen hheren Differenzierungsgrad aus, was einer komplexen Realitt eher gerecht wird. Richtig Falsch Wesentliche Nachteile der BCG-Matrix sind die aufwendige Ermittlung einer Vielzahl von Informationen sowie die schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe28: McKinsey-Matrix Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die McKinsey-Matrix ist in sechs Felder eingeteilt, fr die - hnlich der BCG-Matrix Normstrategien existieren. Falsch Bei der McKinsey-Matrix erfolgt die Klassifizierung der Strategischen Geschftseinheiten anhand der Dimensionen Relative Wettbewerbsstrke und Marktattraktivitt. Richtig Im Vergleich zur BCG-Matrix zeichnet sich die McKinsey-Matrix durch einen hheren Differenzierungsgrad aus, was einer komplexen Realitt eher gerecht wird. Richtig Wesentliche Nachteile der BCG-Matrix sind die aufwendige Ermittlung einer Vielzahl von Informationen sowie die schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren. Richtig
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Aufgabe 29: ABC-Analyse Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die ABC-Analyse dient ganz allgemein dazu, eine Menge von Objekten hinsichtlich ihrer Bedeutung zu strukturieren und zu klassifizieren. Richtig Falsch Bei der ABC-Analyse werden A-Objekte als sehr wichtig, B-Objekte als weniger wichtig und C-Objekte als eher unwichtig beurteilt. Richtig Falsch Als Konsequenz aus den Ergebnissen der ABC-Analyse lsst sich ableiten, dass die Ressourcen und Aktivitten zuknftig noch strker auf die A-Produkte konzentriert und die C-Produkte erheblich zurckgeschraubt bzw. eliminiert werden mssen. Richtig Falsch C-Produkte knnen dazu beitragen, A-Produkte abzusetzen (sog. Verbundeffekte). In solchen Fllen wre es fatal, die C-Produkte aus dem Sortiment zu streichen. Richtig Falsch Eine ausschlieliche Konzentration auf A-Produkte senkt die Unternehmensrisiken. Richtig Falsch Die ABC-Analyse bercksichtigt, wie sich einzelne Programm- bzw. Sortimentsteile in Zukunft entwickeln werden. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 29: ABC-Analyse Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die ABC-Analyse dient ganz allgemein dazu, eine Menge von Objekten hinsichtlich ihrer Bedeutung zu strukturieren und zu klassifizieren. Richtig Bei der ABC-Analyse werden A-Objekte als sehr wichtig, B-Objekte als weniger wichtig und C-Objekte als eher unwichtig beurteilt. Richtig Als Konsequenz aus den Ergebnissen der ABC-Analyse lsst sich ableiten, dass die Ressourcen und Aktivitten zuknftig noch strker auf die A-Produkte konzentriert und die C-Produkte erheblich zurckgeschraubt bzw. eliminiert werden mssen. Richtig C-Produkte knnen dazu beitragen, A-Produkte abzusetzen (sog. Verbundeffekte). In solchen Fllen wre es fatal, die C-Produkte aus dem Sortiment zu streichen. Richtig Eine ausschlieliche Konzentration auf A-Produkte senkt die Unternehmensrisiken. Falsch Die ABC-Analyse bercksichtigt, wie sich einzelne Programm- bzw. Sortimentsteile in Zukunft entwickeln werden. Falsch
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Aufgabe 30: Break-Even-Analyse Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die Break-Even-Analyse dient dazu, jene Absatzmenge zu ermitteln, bei der ein Anbieter seinen Gewinn maximiert. Richtig Falsch Um den Break-Even-Point zu berechnen, dividiert man die variablen Kosten durch den Deckungsbeitrag. Richtig Falsch Beim Sicherheitsgrad handelt es um eine umsatzbezogene Kennziffer, die zum Ausdruck bringt, um wie viel Prozent der Umsatz bzw. Absatz steigen muss, bis die Gewinnschwelle erreicht wird. Richtig Falsch Die Break-Even-Analyse stellt eine starke Vereinfachung der Realitt dar, da Kosten und Erlse in Abhngigkeit von nur einer einzigen Einflussgre, nmlich der Ausbringungsmenge, gesehen werden. Richtig Falsch
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Lsungen Aufgabe 30: Break-Even-Analyse Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind! Die Break-Even-Analyse dient dazu, jene Absatzmenge zu ermitteln, bei der ein Anbieter seinen Gewinn maximiert. Falsch Um den Break-Even-Point zu berechnen, dividiert man die variablen Kosten durch den Deckungsbeitrag. Falsch Beim Sicherheitsgrad handelt es um eine umsatzbezogene Kennziffer, die zum Ausdruck bringt, um wie viel Prozent der Umsatz bzw. Absatz steigen muss, bis die Gewinnschwelle erreicht wird. Richtig Die Break-Even-Analyse stellt eine starke Vereinfachung der Realitt dar, da Kosten und Erlse in Abhngigkeit von nur einer einzigen Einflussgre, nmlich der Ausbringungsmenge, gesehen werden. Richtig
1. Begriff, Ausprgungen und Aufgaben
Der gewerbliche Rechtsschutz im berblick (Quelle: Enders/Hetger 2003)

Praesentation Marketing Management

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Gliederung Vorlesungsmodul Marketing-Management

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Gliederung Vorlesungsmodul Marketing-Management

1 Begriff und Aufgaben

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Zwei Arten von Marketing-Strategien

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Die Marktfeldstrategien im berblick

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- Erfassung von Lebensstilen mittels des AIO-Ansatzes

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Wasserfallstrategie: sukzessiver Eintritt in die einzelnen Auslandsmrkte

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