Kaizen Lean SixSigma

Kostenoptimierung mit Methode p g
Eine Methodenbersicht als Entscheidungshilfe E n M th n r cht a Ent ch ung h f

Einblicke in Einblicke in
Prozessverbesserungsprogramme
nach Kaizen-Lean-Six Sigma
K lh i L h & H Wi kl
nach Kaizen Lean Six Sigma
Karlheinz Lerch & Henry Winkler
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WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
bersicht
1. Intention fr Prozessverbesserungsprogramme
2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma
3. Die Methoden im Vergleich
4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhltnis
5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden
6. Kritische Erfolgsfaktoren fr die Anwendung
7. Beispiele zur Prozessoptimierung
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Presse Schlagzeilen von Jan-Feb 2010
Neujahrsansprache der Kanzlerin: Neujahrsansprache der Kanzlerin:
Merkel stimmt Brger auf harte Zeiten ein
Auenhandel 2009/2010: Exporte brechen weiter ein
Kostensenkung: Kostensenkung:
Lufthansa will ab 2010 Milliarden sparen
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Presse Schlagzeilen von Jan-Feb 2010
Bundesbank zur Konjunktur
Schlimm - aber nicht hoffnungslos, viele mssen sparen
Wirtschaftsprognose
EU t t h 2010 R i i D t hl d EU erwartet auch 2010 Rezession in Deutschland
Wi h f h l i hi f il Wirtschaftserholung weiterhin fragil:
Experten sehen die konjunkturelle Erholung auch in
2010 auf wackeligen Fssen
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2010 auf wackeligen Fssen
Optimierungspotential in Prozessen
Jede innerbetriebliche Handlung ist im Ablauf ein Prozess
15%-35% verdeckte Kosten durch ineffiziente Prozessablufe
- Bearbeitungs-/Durchlaufzeiten, Fehler/Nacharbeit, entgangene Auftrge
Ziele fr nachhaltige Kostenoptimierung: Ziele fr nachhaltige Kostenoptimierung:
besserer/optimaler Einsatz der Ressourcen
Kontinuierliche Steigerung von Effizienz und Effektivitt in allen
Bereichen ( Verkauf, Einkauf, Produktion, Rechnungswesen,
Entwicklung, etc. ) g, )
Mitarbeiter-Engagement und Motivation
Erzeugung von Transparenz der Kosten und Leistungsverantwortung Erzeugung von Transparenz der Kosten und Leistungsverantwortung
der beteiligten Personen
Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Liquiditt/Cash-Flow
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Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Liquiditt/Cash-Flow
Beispiele
Aktuelle Verbesserungsprogramme namhafter Firmen
Unternehmen Programmname Ankndigung vorauss. Ende Einsparziel in Millionen
EADS/Airbus Route 06 Mrz 03 Dezember 06 1.500 jhrlich
Daimler Nutzfahrzeuge Truck Plus September 03 Dezember 08 680 jhrlich
Volkswagen ForMotion Mrz 04 Dezember 07 3 100
Aktuelle Verbesserungsprogramme namhafter Firmen
Volkswagen ForMotion Mrz 04 Dezember 07 3.100
Lufthansa Cargo Excellence & Growth August 04 Dezember 07 233 jhrlich
Daimler CORE ( Cost down, Revenue Up) Februar 05 Dezember 07 3.000
Dresdner Bank Neue Dresdner Plus November 05 Dezember 08 2.000
Fraport Focus Competiotion Mrz 06 Dezember 10 255 jhrlich
Deutsche Telekom Save for Service Dezember 06 Dezember 10 4.500
EADS/Ai b P 8 F b 0 D b 10 2 100 jh li h EADS/Airbus Power 8 Februar 07 Dezember 10 2.100 jhrlich
PSA Peugeot CAP 2010 Mrz 07 Dezember 10 2.100 jhrlich
SAS Strategie 2011 Juni 07 Juni 12 395 jhrlich
BMW Number One November 07 Oktober 12 6.000 jhrlich
Novartis Forward Dezember 07 Dezember 10 1.600 jhrlich
Henkel Global Excellence Februar 08 Oktober 11 1.500 jhrlich Henkel Global Excellence Februar 08 Oktober 11 1.500 jhrlich
SIEMENS Globility in Motion April 08
KfW Perspektive KfW Juni 08 Oktober 11
EADS/Airbus Power 8 Plus September 08 Dezember 10 + 1.000 jhrlich
MTU Aero Engines Challenge 2010 September 08 Dezember 10 500 jhrlich
Valora Valora 4 Success September 08 Oktober 11 300 jhrlich
BASF N t Okt b 08 Okt b 11 1 000 jh li h BASF Next Oktober 08 Oktober 11 1.000 jhrlich
EADS/Airbus Future EADS November 08 Oktober 11 250 jhrlich
Eon Perform to Win November 08 Dezember 11 1.500 jhrlich
Linde High Performance Organisation November 08 Mrz 12 800 jhrlich
Thyssen Krupp TK Plus November 08 Dezember 10 1.000
Metro Shape 2012 Januar 09 Dezember 12 1.500 p
Lanxess Challenge Januar 09 Dezember 09 250
Infineon IFX 10-Plus Mai 09 Dezember 12 200 jhrlich
Continental Q-Big Mai 09 April 11 570 jhrlich
Evonik On Track Mai 09 Dezember 12 500 jhrlich
Deutsche Bahn React 09 Juni 09 Februar 14 7.000
Lufthansa Climb 2011 Juli 09 Dezember 11 1 000
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Lufthansa Climb 2011 Juli 09 Dezember 11 1.000
Lanxess Challenge 09-12 August 09 Dezember 12
Deutsche Postbank Postbank 4 Future November 09 Dezember 12 145 jhrlich
Die bekanntesten Verbesserungsmethoden
Kaizen Kaizen
Produktionsplanung
90/60/30
Tagesvorschau
6-Wochen-
V h
Produktionsplanung
90/60/30
Tagesvorschau
6-Wochen-
V h
Lean
Lieferant AG Endmontage
18400 Stck./Monat
-12000"L"
-6400"R"
Behlter = 20 Stck.
2 Schichten
tglicher
Lieferplan
Produktionsplanung
PPS
Tagesvorschau
wchentliche Planung
Auftrge
tglich
Vorschau
Ein Fax pro
Woche
Di. und Do.
1300 m
Rohmaterial
1x tglich
Lieferant AG Endmontage
18400 Stck./Monat
-12000"L"
-6400"R"
Behlter = 20 Stck.
2 Schichten
tglicher
Lieferplan
Produktionsplanung
PPS
Tagesvorschau
wchentliche Planung
Auftrge
tglich
Vorschau
Ein Fax pro
Woche
Di. und Do.
1300 m
Rohmaterial
1x tglich
Rohmaterial
5,2 Tage
4800 "L"
2400 "R"
1000 "L"
500 "R"
850 "L"
460 "R"
700 "L"
340 "R"
1200 "L"
580 "R"
ZZ = 2 Sek ZZ = 35 Sek ZZ = 40 Sek ZZ = 62 Sek ZZ = 35 Sek
RZ = 1 h RZ = 10 Min RZ = 10 Min RZ = RZ =
Maschinenzuverlssig-keit
= 82 %
= 100 %
= 85 %
= 100 %
= 100 %
27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar
1 Schicht 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten
5,2 Tage 7,83 Tage 1,63 Tage 1,42 Tage 1,13 Tage 1,93 Tage
2 Sek 35 Sek 40 Sek 62 Sek 35 Sek
Effizienz = 0,0165%
Bearbeitungszeit=
174 Sek.
Durschlaufzeit =
19,14 Tage
Process 1
1
Process 2a
1
Process 2b
1
Process 3a
1
Process 3b
1
Versand
Bereitstellung
Rohmaterial
5,2 Tage
4800 "L"
2400 "R"
1000 "L"
500 "R"
850 "L"
460 "R"
700 "L"
340 "R"
1200 "L"
580 "R"
ZZ = 2 Sek ZZ = 35 Sek ZZ = 40 Sek ZZ = 62 Sek ZZ = 35 Sek
RZ = 1 h RZ = 10 Min RZ = 10 Min RZ = RZ =
= 82 %
= 100 %
= 85 %
= 100 %
= 100 %
27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar 27.600 Sek. verfgbar
1 Schicht 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten
5,2 Tage 7,83 Tage 1,63 Tage 1,42 Tage 1,13 Tage 1,93 Tage
2 Sek 35 Sek 40 Sek 62 Sek 35 Sek
Effizienz = 0,0165%
Bearbeitungszeit=
174 Sek.
Durschlaufzeit =
19,14 Tage
Process 1
1
Process 2a
1
Process 2b
1
Process 3a
1
Process 3b
1
Versand
Bereitstellung
Six Sigma
C M
D
A I
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bersicht
5. Einfhrung und Umsetzung der Methoden
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Grundgedanke Kaizen:
Viele kleine, stetige
Verbesserungsschritte
Seite 9/60
Kaizen-Allgemein
Management-Philosophie, die Ihren Ursprung in Japan hat
E f l d h di h itt i P f kti i /O ti i i Erfolg durch die schrittweise Perfektionierung/Optimierung eines
bewhrten Produktes anstelle einer sprunghaften Verbesserung
durch Innovation durch Innovation
Stetiger Prozess, der unter Einsatz des gesunden Menschen-
verstandes und geringer finanzieller Mittel langfristig zum Erfolg verstandes und geringer finanzieller Mittel langfristig zum Erfolg
fhrt
Zi l V b Z b it St d di i Ziel: Verbesserung von Zusammenarbeit, Standardisierung von
Ablufen, organisiertes Arbeitsumfeld
Hauptmerkmale: langfristig angelegte Philosophie
konsequente Teamarbeit fr schrittweise Verbesserungen
Einbindung aller Mitarbeiter (Vorschlagswesen)
Seite 10/60
Einbindung aller Mitarbeiter (Vorschlagswesen)
Grundprinzip Kaizen
Die Kaizen-Merkmale:
Verbesserungen in kleinen Schritten in Form von Workshops
Keine groen Investitionen (innerhalb des Workshops)
Einbindung der Mitarbeiter (Ideen und Verantwortung durch Mitarbeiter)
Sofortige Umsetzung von Lsungen (just do it)
Verbesserungen durch Einfhrung von Standards
Arbeitsplatzgestaltung nach den 5 S
Sichtbarmachung von Fortschritt / Erfolg
Eine Verbesserung initiiert weitere Verbesserungen
In der Praxis wird der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
als Synonym fr die Kaizen-Vorgehensweise verwendet.
Seite 11/60
als Synonym fr die Kaizen Vorgehensweise verwendet.
Methodendetails 5 A / S Kaizen
1. Aussortieren / Seiri
Markiere alles (Aktion "rote Karte") was nicht unmittelbar fr den Prozess
bentigt wird und sortiere es konsequent aus bentigt wird und sortiere es konsequent aus.
2. Aufrumen / Seiton
Sortiere das Verbliebene neu und sorge fr eine Ordnung, die den Prozess
untersttzt. Markiere Stellpltze und Stellhhe etc., damit sich nicht erneut untersttzt. Markiere Stellpltze und Stellhhe etc., damit sich nicht erneut
berbestnde ansammeln.
3. Arbeitsplatz sauber halten / Seis
An sauberen Arbeitspltzen arbeitet man gern. Fehler werden schneller p g
erkannt. Ausflle durch Schmutz und Fremdkrper werden verringert.
4. Anordnungen sind verbindlich / Seiketsu
Vorschriften und Anweisungen konsequent umsetzen, z.B. zur
Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Standards der Arbeitsverrichtung,
Qualittswesen etc.
5. Aufrechterhalten der Manahmen / Shitsuke
Dafr Sorge tragen, da nach einer 5-A-Aktion nicht der alte Schlendrian
wieder eintritt. Die 5-A-Manahmen mssen stndig wieder angegangen
und berprft werden.
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Grundgedanke Lean:
Keine Verschwendung,
Optimierung von Zeiten
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Lean-Allgemein
Einfhrung von Produktionsprinzipien abgeleitet aus dem TOYOTA
Produktionssystem y
Erfolg durch Reduktion der 7 Verschwendungsarten (Taiichi Ohno)
berproduktion berproduktion
Warten/Leerlauf
Unntiger Transport Unntiger Transport
Lagerbestand (WIP)
Bewegung/Anstrengung Bewegung/Anstrengung
Ineffizienter Prozess
Herstellung fehlerhafter Waren g
Ziel: Flie-Fertigung, schneller Umschlag und Durchsatz, kurze
Bearbeitungszeiten, kurze Durchlaufzeiten fr Produkte
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Zielfokus von Lean
Materialverbrauch
Wege
Bestellmengen
Rstzeiten
Ausschuss
Durchlaufbestand
WIP
Flchen-
einsparung
Durchlauf-
zeiten
Lieferzeiten
Sondertransporte
Produktivitt
(Mensch , Anlage)
WIP
Inventory-
Turns
Bestnde
Produktion
Logistik
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Grundprinzip Lean
Lean-Merkmale
E i h G t lt A b it lt Ergonomische Gestaltung von Arbeitspltzen
Produktionsfluss nach Taktzeiten, gleichmige Auslastung
Steuerung des Materialflusses mittels Kanban
Ausprgung Materialfluss als Single-Piece-Flow
Materialzufuhr Just-In-Time
Umstellung des Produktionsflusses vom Push- zum Pull-Prinzip Umstellung des Produktionsflusses vom Push zum Pull Prinzip
Minimierung von Lagerbestnden / gebundenem Kapital
R d kti Still t d it i d P d kti li i (TPM SMED) Reduktion von Stillstandszeiten in der Produktionslinie (TPM, SMED)
Seite 16/60
Grundgedanke Six Sigma:
1. Fehler vermeiden,
Ziel sicher treffen !
Seite 17/60
Grundprinzip Six Sigma:
2. keine Variation
zulassen zum Ziel
Seite 18/60
Six Sigma-Allgemein
Ursprnglich entwickelt bei Motorola in den 80er Jahren
Erfolg durch systematische und strukturierte Vorgehensweise mit z.T.
statistischen Werkzeugen in 5 Phasen: Define-Measure-Analyse-
Improve-Control (DMAIC)
Bearbeitung klar definierter Verbesserungsprojekte durch ausgebildete
Mitarbeiter mit eindeutig messbaren Ergebnissen
Ziel: Reduktion von Variation und Fehler in Prozessen mit dem Ergebnis
Kostenreduzierung, Kostenvermeidung, Liquidittserhhung, Wachstum
h h Ak t i d 90 J h d h E f l b i GE ( J k hohe Akzeptanz in den 90er Jahren durch groe Erfolge bei GE ( Jack
Welsh ), Xerox, SIEMENS, FORD und anderen Weltkonzernen mit
nachweislicher Kostenersparnis
heutiger de-facto-Standard in der Automobilindustrie , Pharma- und
Chemieproduktion sowie im Investitionsgterbereich, ebenso bei Banken
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und Versicherungen
Grundgedanken Six Sigma
Define
Was ist das
Problem ?
Anforderungen an den
Prozess definieren Problem ? Prozess definieren
Measure
Wie lassen sich die Aus-
wirkungen messen?
Ergebnis und Einfluss-
gren in der Praxis messen wirkungen messen? gren in der Praxis messen
Analyse
Was sind die Ursachen
fr das Problem ?
Wichtigste Ursachen mithilfe
von Statistik analysieren
a yse
fr das Problem ? von Statistik analysieren
Improve
Wie lsst sich das
Problem beseitigen ?
Verbesserung / opt. Lsung
erarbeiten und umsetzen
Improve
Problem beseitigen ? erarbeiten und umsetzen
Control
Wie wird die Ver-
besserung in der Praxis
Hauptursachen fr die
Abweichung nachhaltig
Control
g
verankert?
g g
beseitigen
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Six Sigma nutzt Messen
Six Sigma nutzt die Erkenntnis, da jeder Prozess einen Zielwert
hat und die Ergebnisse in der Realitt um dieses Ziel schwanken
b ii V i ti i Zi l t l t i h it d bzw. variieren. Variation um einen Zielwert lsst sich mit der
Standard-Abweichung () exakt messen und verbessern
Zielsetzung: ein Minimum an Abweichung (Variation) vom
Zielwert, ideal Null-Fehler
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Fehler Fehler Fehler Fehler
groe Variation kleine Variation geringe Variation groe Variation
nicht zentriert
kleine Variation
nicht zentriert
geringe Variation
zentriert
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Prozessmessung
Ermittlung der Ist-
Steuerbare Inputs
Qualittsmerkmale:
Outputs
X1 X2 X3
Leistung
Inputs:
Outputs
LSL
USL
Y1 Y2
Rohstoffe,
Bestandteile
usw.
Prozess
Y1, Y2,
Z1 Z2 Z3
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Nicht-steuerbare Inputs
Z1 Z2 Z3
Prozessanalyse
Steuerbare Inputs
Qualittsmerkmale:
Outputs
X1 X2 X3
Inputs:
Outputs
LSL
USL
Y1 Y2
Rohstoffe,
Bestandteile
usw.
Prozess
Y1, Y2,
Z1 Z2 Z3
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Z1 Z2 Z3
Steuerbare Inputs
Prozessver-
Qualittsmerkmale:
Outputs
X1 X2 X3
X
besserung
Inputs:
Outputs
X
X
LSL
USL
Y1 Y2
Rohstoffe,
Bestandteile
usw.
Prozess
X
Y1, Y2,
X
LSL
USL
Z1 Z2 Z3
X
LSL
USL
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Z1 Z2 Z3
Steuerbare Inputs
Prozessregelung
Qualittsmerkmale:
Outputs
X1 X2 X3
Inputs:
Outputs
LSL
USL
Y1 Y2
Rohstoffe,
Bestandteile
usw.
Prozess
Y1, Y2,
Z1 Z2 Z3
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Z1 Z2 Z3
bersicht
Seite 27/60
Sinnvoller Einsatz fr Methode Kaizen
Prozesse mit hohemAnteil manueller Ttigkeiten vielen Schnittstellen
Kaizen ist sinnvoll bei folgenden Situationen:
Prozesse mit hohem Anteil manueller Ttigkeiten, vielen Schnittstellen
Transaktionsorientierte personalintensive Arbeitsablufe ( jeder
Mitarbeiter trgt nur einen kleinen Teil zum Gesamtergebnis bei ) Mitarbeiter trgt nur einen kleinen Teil zum Gesamtergebnis bei )
wenig standardisierte Arbeitsablufe ( Ergebnis wird vom Individuum und
seinem Verstndnis der Prozessschritte stark beeinflusst ))
Schaffung von gemeinsamen Arbeitsablufen und vereinbarten
Schnittstellen ( ber Bereichsgrenzen hinweg )
Prozesse formal bisher nicht/wenig beschrieben bzw. bekannt
Geringe Systematik bei der Organisation des Arbeitsumfeldes und der Geringe Systematik bei der Organisation des Arbeitsumfeldes und der
Nutzung der Werkzeuge
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Sinnvoller Einsatz fr Methode Lean
Prozesse mit hohem Warendurchsatz und langen Durchlaufzeiten in der
Lean ist sinnvoll bei folgenden Situationen:
Prozesse mit hohem Warendurchsatz und langen Durchlaufzeiten in der
Herstellung/Produktion
Hohe Kapitalbindung durch sehr viele Halbprodukte ( hoher WIP ) Hohe Kapitalbindung durch sehr viele Halbprodukte ( hoher WIP )
Groe Lagerbestnde an Roh- oder Fertigmaterialien
Geringe Flexibilitt auf variierende Kundennachfrage ( Rstzeiten, etc.)
Unterschiedliche Auslastungsgrade an den Arbeitsstationen und in den
Li i Linien
Unbersichtlich groe Arbeitsstationen oder ineffiziente Transport- bzw.
Logistik Strme Logistik-Strme
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Sinnvoller Einsatz fr Methode Six Sigma
Prozesse mit Variation oder Fehlerraten in den Arbeitsschritten
Six Sigma ist sinnvoll bei folgenden Situationen:
Abweichungen von den Zielvorgaben / erwarteten Ergebnissen einzelner
Prozessschritte
Probleme mit
Ausschuss / Schrott Ausschuss / Schrott
Nacharbeit
Kulanz und Gewhrleistungskosten g
Hoher Prfaufwand
Imageverlust durch Qualittsprobleme g p
Nachtrgliche technische nderungen, Leistungsanpassung
Zukaufteilen, verlorener Umsatz, versptete Auslieferung
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Beste Anwendungsgebiete fr Six Sigma
Herkmmliche Qualittskosten und -verluste sind leicht
erkennbar, aber es ist nur die Spitze des Eisbergs
Nacharbeit
Gewhrleistung
Prfung
Kulanz
Verwurf/
Nacharbeit
Verwurf/
Ausschu
Nachtrgliche techn. nderung
Verlorener Umsatz
(greifbar)
Lange Durchlaufzeiten
Gebundenes Kapital
zuspteAuslieferung
verl orene Mgl i chkei ten
(leicht zu bersehen)
Priorisierungskosten
Schlechter Einsatz
des Firmenkapitals
zu spte Auslieferung
unangemessene Material-
bestellung/Planung
Imageverlust
verl orene Mgl i chkei ten
Nachtrgliche
Leistungserhhung
Zustzliche Kosten fr schlechte Qualitt
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bersicht
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Methodeninhalt Kaizen
Fr Kaizen als Expertenansatz gibt es folgende 3 wichtigen Handlungsfelder
1. Standardisierung
2. Ordnung und Sauberkeit ( die 5 S/As )
33. Vermeidung von Verschwendung
Produktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hngen Produktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hngen
miteinander zusammen. Alle Erfahrung belegt dies. Belchelt wird dies in
der Regel nur von Menschen, die sich mit dem Begriff Disziplin schwer tun -
und der ist Voraussetzung jeder Leistung. g j g
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Methodenbausteine Kaizen
Methodenbaustein: Beobachten und Analyse der Prozessablufe
Identifikation von Potentialen
Methodenbaustein: Datenermittlung, Kennzahlen und deren Berechnung
als Basis fr Verbesserungen
Methodenbaustein: 5A sehen lernen, Bedeutung von Ordnung und Sauberkeit
am Arbeitsplatz, Beinhalten die Methoden sehen lernen(Verschwendung durch
S h t d U d k ) d 5A (O d d S b k it hh lti Schmutz und Unordnung erkennen) und 5A (Ordnung und Sauberkeit nachhaltig
sicherstellen)
Methodenbaustein: Arbeiten mit Standards zeigt Mglichkeiten, wie Standards
entwickelt werden knnen und Prozesse durch Standards robust, strungssicher
und effektiv gestaltet werden knnen
Methodenbaustein: Visuelle Darstellung/Techniken zeigt auf, wie Standards durch g g
Bilder/Piktogramme dargestellt und vermittelt werden knnen fr effektive
Kommunikation
Methodenbaustein: Moderieren und Prsentieren im Prozess Gestaltung von Methodenbaustein: Moderieren und Prsentieren im Prozess, Gestaltung von
Workshops bring die effektive Teamarbeit vom Ziel zur Umsetzung
Methodenbaustein: Qualitt im Prozess beinhaltet Systeme und Methoden zur
prventiven Qualittssicherung sowie Umgang mit Fehlern und Strungen
Seite 34/60
prventiven Qualittssicherung sowie Umgang mit Fehlern und Strungen
Umsetzung Kaizen-Workshop
Eine moderierte Kaizen-/KVP-Aktion luft in drei bis vier Tagen als
Gruppenprozess ab, whrend dem ca. fnf bis zwlf Mitarbeiter von der
normalen Arbeit freigestellt sind.
1. Zuerst wird in einer Kaizen-/KVP-Aktion der
Arbeitsprozess vor Ort untersucht, Ansatzpunkte
zur Verbesserung werden benannt und zur Verbesserung werden benannt und
ausgewhlt. Ursachen und Hintergrnde der
Situation werden diskutiert, erste Ideen zur
Verbesserung entstehen Verbesserung entstehen.
2. Im nchsten Schritt werden dann die
Verbesserungsideen mit den Betroffenen vor Ort
ausprobiert und angepasst Damit sind die ausprobiert und angepasst. Damit sind die
Verbesserungen bereits eingefhrt.
3. Nun betreuen Kmmerer" die Standardisierung
des neuen Arbeitsprozesses. des neuen Arbeitsprozesses.
4. Nach etwa sechs Wochen trifft sich das Kaizen-
/KVP-Team nochmals zur Evaluierung der
eingetretenen Entwicklungen.
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g g
Lean Methodeninhalte ( Auszug )
Methodeninhalte Lean
Lean Methodeninhalte ( Auszug )
1. Lean als Verbesserungs-Methode, Grundlagen
2 Kennzahlen und METRIKEN ermitteln (transparente Fabrik) 2. Kennzahlen und METRIKEN ermitteln (transparente Fabrik)
3. Overall Equipment Effectiveness OEE / Gesamtanlageneffektivitt
4 Build to Schedule BTS Plantreue in der Fertigung 4. Build to Schedule BTS Plantreue in der Fertigung
5. Lead Time (LT) und Dock-to-Dock (DtD) Durchlaufzeit
6 Schnelles Rsten (SMED) und Quick Changeover (QCO) (flexible 6. Schnelles Rsten (SMED) und Quick Changeover (QCO), (flexible
Fabrik)
7. Kanban, Steuerung des Material-/Produktionsflusses (lagerlose Fabrik)
8. Wertstromanalyse (VSM) und Arten der Verschwendung (effiziente
Fabrik)
9. Effektive Gestaltung von Arbeitspltzen
10. Poka-Yoke und andere Fehlerverhtungsmechanismen (fehlerlose
F b ik)
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Fabrik)
Methodenbausteine Lean
Methodenbausteine zur Messung und Kennzahlenermittlung
Prozesskennzahlen, Score-Card, Baseline-Ermittlung
Methodenbausteine zur Prozessflussanalyse
Wertstromanalyse Push-Pull-Prinzip Single-Piece-Flow Wertstromanalyse, Push-Pull-Prinzip, Single-Piece-Flow
Prinzipien zur Material-/Informationsflusssteuerung
Kanban-Systeme, Kanban-Mechanismen. Supermarkt-
Prinzipien Prinzipien,
Prinzipien zur Arbeitsplatzgestaltung
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Vorgehensmodell Lean
Lean Vorgehensmodell: Zielstrebig zu LEAN
1. Management - Strategie definieren (Lean Excellence Vision)
2. Potenziale in der Produktion analysieren und Strategie-Fokus
festlegen (Wert-Treiber, Ist-Analyse)
3. Vernderung organisieren (Change Management, Lean Thinking), g g ( g g g)
welche Bereiche werden zuerst geordnet
4. System definieren (spezifizieren) und im Pilot umsetzen (Lean 4. System definieren (spezifizieren) und im Pilot umsetzen (Lean
Production System dann Lean Administration System)
5 Lean-Prinzipien ausrollen (Roll-Out und Projektmanagement) 5. Lean-Prinzipien ausrollen (Roll Out und Projektmanagement)
6. Erfolg messen und optimieren (System Review und Benchmark)
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Grundprinzip Six Sigma
Define
Beschreibung des Projektes mit Umfang, Ziel und Grenzen. Die Zielbeschreibung
erfolgt mit Kenngren aus dem Prozess und finanzieller Kennzahl fr die
Verbesserung. Projektstrategie entwickeln.
Measure
Ist A fnahme des akt ellen Abla fs A fnahme aller Ergebnisse (O tp ts) nd aller Ist-Aufnahme des aktuellen Ablaufs. Aufnahme aller Ergebnisse (Outputs) und aller
Einflsse (Inputs). Bestimmung der Fhigkeit fr Messmittel und Prozess.
Analyse y
Durchfhrung einer Ursachen-Wirkungs-Matrix und FMEA, Pareto- oder
Varianzanalysen um die Bedeutung der Inputs zu erkennen.
Improve Improve
Sammlung und Priorisierung von Verbesserungsmglichkeiten und deren Validierung.
Verbesserung Richtung Optimum oder Robustheit (DOE)
Control
Wirksame Manahmen einfhren und standardisieren, um die erreichte Verbesserung
zu erhalten (Kontrollplan). berprfung der langfristigen Stabilitt des Ablaufes und
Seite 39/60
des finanziellen Gewinns.
Methodenbausteine Six Sigma
Methodenbausteine zur Problemdefinition und Kennzahlenermittlung
Projektcharter, VOC, SIPOC, Score-Card, Baseline-Ermittlung
Methodenbausteine zur Prozessdarstellung und Messung von Faktoren
Prozessplan, U&W-Matrix, graphische Darstellungen, Pareto- Prozessplan, U&W Matrix, graphische Darstellungen, Pareto
Diagramme, Histogramme, Trends, Prozessfhigkeit, MSA, FMEA
Methodenbausteine zur Prozessanalyse und statistische Grundlagen y g
Hypothesentests, ANOVA, Chi
2
-Test, T-Tests, Regression
Methodenbausteine zur Prozessoptimierung und Verbesserung Methodenbausteine zur Prozessoptimierung und Verbesserung
Multi-Vari-Studien, stat. Versuchsplanung(DoE),
Zuverlssigkeitsanalyse Zuverlssigkeitsanalyse
Methodenbausteine zur Kontroll- und Regelstrategie
Seite 40/60
Regelkarten, Messplne, FMEA
Methodentraining Six Sigma
Six Sigma modulare Ausbildung
Training & Monitoring
P
r
o
j
e
k
t

Praktisches Problem
innerhalb der Firma
Training & Monitoring
Projekt Koordination / Reviews
Projekt Definition Untersttzung
Six Sigma
Champion/ MBB
Methode & finanzieller Benefit
Qualitt der Mitarbeiterfhrung/-Anleitung
Black Belt Zertifizierung
Validierung der Lsung
D
e
f
i
n
i
t
i
o
n
n
Black Belt Training Woche3
Black Belt Training Woche 4
Praktisches Problem
zwischen Abteilungen
Black Belt Projekt
Kandidaten
(~ 6-12 Monate)
Erfolgreiche Methodenanwendung Green Belt Zertifizierung
n

:

S
p
o
n
s
o
Green Belt Training Woche2
Praktisches Problem
G /
Green Belt Projekt
Kandidaten
Erfolgreiche Methodenanwendung
Finanzieller Benefit
Green Belt Zertifizierung
Validierung der Lsung
o
r
e
n

/

M
a
n
a
Green Belt Training Woche1
innerhalb Gruppe/Abteilung
Kandidaten
(~ 3-6 Monate)
a
g
e
m
e
n
t
Seite 41/60
Alle Projektkandidaten arbeiten an Six Sigma Projekten in Teilzeit (max. 25% der Arbeitszeit)
Wesentlicher Unterschied
Six Sigma enthlt viele bekannte Methoden, unterscheidet sich
jedoch gravierend von den vorgenannten Anstzen durch j g g
seine in sich geschlossene Systematik und die logisch
aufeinander abgestimmten Schritte
seine Konsequenz in der Umsetzungsbearbeitung
i kl M b k i j d S ll eine klare Messbarkeit an jeder Stelle
seine Zahlenorientierung
Six Sigma legt seinen Fokus auf eine systematische und
k ti i li h O ti i ll k d i ti t P f d kontinuierliche Optimierung aller kundenorientierten Prozesse auf der
Basis von Zahlen, gezielt unter der Prmisse der Wirtschaftlichkeit
Seite 42/60
Methodenvergleich (I)
K i L Si Si Kaizen Lean Six Sigma
Grundprinzip
Viele kleine
Verbesserungsschritte
Einfhrung von
Produktionsprinzipien
Reduktion von Fehlern und
Varianz, Erhhung von
Prozessfhigkeit
Erfolgsorientierung Menschen und deren Erfolg
Produktionsfluss und
Durchsatz / Zeit
Prozesse und ihre Leistung
Anwendungsgebiete
gering standardisierte
Ablufe mit hohem
Produktionsprozesse mit
langen Durchlaufzeiten, alle Prozesse g g
manuellen Anteil
g ,
hohem Durchsatz
Einsatzmglichkeit
Punktuell / bestehende
Prozesse
Bestehende und zuknftige
Produktionslinien
Immer und berall
langfristig (1 3 Jahre) mit mittelfristig (1 2 Jahre) mit
Effekt
langfristig (1-3 Jahre) mit
undramatischen
Steigerungen
mittelfristig (1-2 Jahre) mit
z.T. gravierenden
Umgestaltungen
kurzfristig (6-12 Mon.) mit
deutlichen Ergebnissen
Handelnde Personen /
P l f d
jeder Firmenangestellte
mehrere Spezialisten
i l
Prozesseigner /
Kompetenztrger
Personalaufwand gro mittel
Kompetenztrger
mittel - gering
Vorgehensweise
Kollektivgeist,
Gruppenarbeit
Spezialisierte Teams
ergebnisorientierte
Projektarbeit mit hoher
Systematik y
Praktische
Voraussetzungen
kleines Anfangsinvestment,
groer Einsatz zur
Erhaltung
mittleres bzw. hohes
Anlageninvestment
Umgestaltung Linien
mittleres Investment,
Vorgaben zur Umsetzung /
Erhaltung
Seite 43/60
Erfolgsorientierung Menschen und deren Erfolg
Durchsatz / Zeit
Prozesse und ihre Leistung
Methodenvergleich (II)
K i L Si Si Kaizen Lean Six Sigma
Vorgehensweise
Standardisierung von
Arbeitsschritten / -pltzen
Schnittstellenvereinfachung
Verbesserung von
Produktionsfluss,
Ergonomie, Minimierung
Optimierung der Qualitt
von Prozessen, Produkten
und Dienstleistungen Schnittstellenvereinfachung
gebundenes Kapital
und Dienstleistungen
Umsetzung in Teams / Workshops
Gestaltung bzw.
Umgestaltung der
Produktionslinien durch
S i li t
Individuelle praktische
Projektarbeit mit Nachweis
der Verbesserung
Spezialisten
g
Trainingsinhalte
Verbesserungsprinzipien fr
Arbeitsablufe und Arbeits-
umfeld, Workshopgestaltung
Prinzipien fr Produktions-
fluss, Wertstromanalyse,/ -
design, JIT, Kanban, etc.
Methodische Problem-
lsung im DMAIC-Kreis,
statistische Methoden
Vorbildung / Ausbildung
Keine / Grundtraining und
2-4 Tage Workshops
Produktionssysteme
2-4 Wochen Lean-Experte
log. /mathem. Denken
2-4 Wochen GB/BB-Training
Umsetzungshorizont langfristig mittelfristig kurzfristig
Hhe nd Nach eis der klein mittel gro gro Hhe und Nachweis der
Einsparung
klein
z.T. nicht mglich
mittel gro
Kapitalkostenrechnung
gro
Teil der Ausbildung
Investitionen Ausbildung
(5 Personen)
Ca. 10.000.- Ca. 25.000.- plus Invest
Ca. 20.000.-
Champion + GB-Training
Potential Kostenersparnis
(1 Jahr nach Umsetzung)
Ca. 20.000.- / Workshop
Ca. 65.000.-
(Delta zum Invest)
Ca. 100.000.-
(5 GB-Projekte)
Verhltnis ROI 1 : 2 1 : 3 1 : 5
Seite 44/60
Lean und Six Sigma im Zusammenspiel
Systematischer Einsatz
der Lean Prinzipien
D hl f it d kti
Systematischer Einsatz
der Six Sigma Methoden
Erfassung Prozess
Durchlaufzeitreduktion
Reduktion Bestnde
kurze Rstzeiten
WIP
T t
Erfassung Prozess
Messung der Faktoren
Erkennen der Ursachen
Reduktion der Variation
Umsetzung Optimum
Optimale Prozesse
Transportwege
Umsetzung Optimum
Sicherstellung Nachhaltigkeit
Gesicherte Nachhaltigkeit der
V b
Systematische Entwicklung
t t i d Verbesserungen
Einbindung in das QM-System
fr kontinuierliche Vernderung
zur wertsteigernden
Arbeitskultur ohne
Verschwendung
Six Sigma macht die Prozesse messbar und nachhaltig effizienter. Lean
bereinigt Verschwendung und bring eine gleichmigere Auslastung
Seite 45/60
bersicht
Seite 46/60
Her zl i chen Dank
f r I hr e Auf mer k samkei t ! f r I hr e Auf mer k samkei t !
Der Vortrag geht nach der Pause weiter Der Vortrag geht nach der Pause weiter
An schlechten Tagen ist die Aussicht An schlechten Tagen ist die Aussicht
auf bessere Tage besser, als an guten.
Zum Gutachten der fnf Wirtschaftssweisen
Seite 47/60
bersicht
Seite 48/60
Vorgehensweise Kaizen
Vermittlung Grundprinzipien
Plan Act
Kaizen
Beobachtungen Vor-Ort
Ermittlung der Potentiale
Kaizen
Identifikation von Verbesserungen
als Team-Workshop
d b Umsetzung der Verbesserung
Do Check
Seite 49/60
Vorgehensweise Lean
Projektauftrag
Kunde
Wertstromanalyse, Messen der Baseline
Eliminieren von nicht wertschpfenden
Schritten
Mensch
Just i n
Qual i tt
Grundstze
Schritten
Umsetzung der Prinzipien
ll ll f
Mensch
Ti me
Qual i tt
Ergonomie
Visuelle Kontrollen fr
Verbesserungserhaltung
Stabi l i tt
Stabilitt
Seite 50/60
Vorgehensweise Six Sigma
D
Define ( Definieren des Problems )
C M
Measure ( Messen der Leistung )
Analyse ( Analyse der Fehlerursachen )
A I
Improve ( Entwickeln von Lsungen )
Control ( Nachhalten der Verbesserung )
Seite 51/60
bersicht
Seite 52/60
Erfolgsfaktoren
Klare Vision/Strategie der Geschftsleitung , Verbindung mit den
Geschftszielen
Kontinuierliche/nachvollziehbare Kommunikation fr die
Vorgehensweise/Grnde fr die jeweilige Methodenwahl g j g
Verpflichtung der Geschftsleitung zur Prsenz/Durchhaltevermgen
Klare und spezifische Definition der Verbesserungsaktivitten/Projekte
Untersttzung der jeweiligen Verbesserungsaktivitten bzw. Projekte g j g g j
Praxisorientierte Ausbildung/Training und Coachinguntersttzung in
d Ei fh h der Einfhrungsphase
Motivation der Mitarbeiter zur Einbindung/Mitsprache im
Seite 53/60
Vernderungsprozess
Erfolgsfaktoren
Auswahl geeigneter Kandidaten zur Ausbildung und Umsetzung Auswahl geeigneter Kandidaten zur Ausbildung und Umsetzung
Schaffung eines positiven Umfeldes, offen fr Vernderungen,
Tolerierung von kleinen Rckschlgen Tolerierung von kleinen Rckschlgen
Kooperationsbereitschaft ber Organisationsgrenzen hinweg,
gemeinsames Lernen, gemeinsame Ziele (Wir-Gefhl), Bereitschaft zur ge e sa es e e , ge e sa e e e ( Ge ), e e tsc a t u
Gruppenarbeit
Fordern und Frdern, Honorierung von guten Leistungen g g g
Seite 54/60
bersicht
Seite 55/60
Beispiel Kaizen Workshop
D fi iti d B i h f d W k h
P
l
a
n
Definition des Bereiches fr den Workshop
- Versandprozess
Bearbeitungszeiten ber Taktzeit
Ziele:
Prozesszeiten reduzieren
Termintreue verbessern
Sicherer und ergonomisch
gestalteter Arbeitsbereich
Versptete Lieferungen, Mehrarbeit
Beobachtung des aktuellen Prozessablauf
Unntige Wege erkennen, Zeiten fr VA -ttigkeiten messen
Ideen:
Eingang Versandpapiere
gestalteter Arbeitsbereich
D
o
g g , g
Gesundheitsschdigende Bewegungen erkennen
Arbeitspltze vergleichen
Manuelle Ttigkeiten beim Verpacken vergleichen
Lsungsvorschlge der Mitarbeiter sammeln und kategorisieren
Packpltze nah der Regale
Regalhhen anpassen
Arbeitsplatzausstattung
gleich
Wareneingang visualisieren
g g g
g g
e
c
k
Pilotarbeitspltze aus Ideensammlung gestalten und anordnen
Simulation und Beobachtung des neuen Ablaufs
Vergleich Anzahl unntiger Wege vorher/nachher
Ergebnisse:
Unntige Wege < 70%
DLZ Zeiten 10% reduziert
N V d l St d d bl f d fi i t (li )
C
h
e
Vergleich Zeiten VA -Ttigkeiten vorher/nachher
Pilotarbeitsplatz als Standard bernehmen
Kein Heben schwerer Ware
Einfache Vergabe der
Prioritt der Sendungen
A
c
t
Neuer Versandprozess als Standardablauf definiert (live)
Nicht umgesetzte Ideen/Vernderungen dokumentieren
Finanzierung klren
V d itli h f i h
Weitere Manahmen
Bestellung elektr. Hubwagen
Bestellung Transportband
Synchronisation Zugang
Seite 56/60
Vernderung zeitlich umfangreicher
Zustzliche Analysen notwendig (z.B. Six Sigma Projekt)
y g g
Kundendokumente
Beispiel Lean Projekt
Problembeschreibung
D
e
f
i
n
e
Problembeschreibung
Reparaturprozess Front End Gasturbinen
Durchlaufzeiten ber Vorgaben
Planung der Auftrge unsicher, nicht transparent
Hohe Bestnde zwischen den Prozessschritten (Platzbedarf)
Ziele:
Durchlaufzeit reduzieren
Termintreue verbessern
Lagerbestnde reduzieren
( )
e
a
s
u
r
e Derzeitigen Prozessfluss darstellen (pro Maschinentyp)
Wertstromdiagramm
Durchlaufzeiten messen (pro Typ)
L b t d i P (WIP) b ti
Durchlaufzeit (pro Typ)
Lagerbestnde (WIP)
T t
M
e Lagerbestnde im Prozess (WIP) bestimmen
Material- und Informationswege messen (Zeit und Strecke)
Transportwege
Wertstromanalyse -> wertschpfende und nicht
wertschpfende Schritte bestimmen (Was ist notwendig?)
Eingangsbereich optimiert
First in first out!
y
z
e
wertschpfende Schritte bestimmen (Was ist notwendig?)
Taktzeiten pro Typ bestimmen und Linienauslastung
balancieren, Bottlenecks erkennen
Arbeitsbereiche neu anordnen, Arbeitspltze neu gestalten
Materialsteuerung per Kanban Methoden
Wegreduzierung
WIP reduziert
Sichere Planung sobald
Maschine im Prozess
(Durchlaufzeit im Prozess
e

A
n
a
l
y
Materialsteuerung per Kanban Methoden
Single Engine Flow und Pull Prinzip einfhren
Puffer (Kanban-Felder) fr Reinigungsanalage / PI
Mitarbeiter Cross -Training (flexible Linienauslastung)
Standardisierung und Visualisierung des Prozessflusses
(Durchlaufzeit im Prozess
reduziert und stabilisiert)
Hhere Produktivitt durch
flexiblere MA
Transparenz, Fehler im
Prozess frher erkennbar
I
m
p
r
o
v
e
o
n
t
r
o
l Messpunkte fr definierte Kennzahlen an bestimmten
Prozessabschnitten einfhren
Regelmige Teambesprechungen und Arbeitsbltter fr die
Frhzeitiges erkennen
von Abweichungen
Standardisierung und Visualisierung des Prozessflusses
Prozess frher erkennbar
Seite 57/60
C
o
standardisierte Arbeitsablufe berprfen
Regelmige berprfung von 5S (Nachhaltigkeit)
Frhzeitiges korrigieren
Beispiel Six Sigma Projekt
P M t K
Ziele:
D
e
f
i
n
e
Prozess: Montage Kompressor
Beschreibung eines Teilproblems: Fehlende (3%) oder falsch
montierte Spannscheiben (6%)
Auswirkung: Erhhter Aufwand fr Nacharbeit intern/extern
Ziele:
Reduzierung der Nacharbeit
Prozesssicherheit
gewhrleisten
Zeit und Budget einhalten
e
a
s
u
r
e- Bestimmung der Fehlerrate bezogen auf Schraubprozess
- Prozessplan Montage mit In- und Outputs
- Priorisierung der Einflussfaktoren mit U&W Matrix
A l d M t G R&R f 2
Gesamtfehlerrate 9%
Total Gage R&R SV 8 %
bzw. 12% Streuung durch
Messsystem
y
z
e
- FMEA, Definition fr Fehlererkennung
- Planung einer Versuchsreihe mit dem Ziel der
Stichprobengre 18 Teile
St d Mitt l t
M
e- Analyse des Messsystems - Gage R&R fr 2
Schraubsysteme (Drehmomentschlssel)
Messsystem
Systeme geeignet!
e
A
n
a
l
y
Resultat:
g
Fehlererkennung ber Drehwinkelmessung
- Fehler: Spannscheibe richtig, falsch montiert oder fehlt
- Vergleich von Streuung und Mittelwert bezogen auf Fehlerart
Streuung und Mittelwerte
eindeutig unterschiedlich
I
m
p
r
o
v
e
Resultat:
- Falsch montierte Spannscheibe eindeutig erkennbar
- Werte fr Spannscheibe vorhanden/fehlend berlagert
- Kontrollgrenze mittels Wahrscheinlichkeitsberechnung
bestimmt
MA-Schulung
Warngrenze eingefhrt
(Schraubverbindung
berprfen)
Fehlerrate < 0,1%
o
n
t
r
o
l
I
- Kontinuierliche Aufzeichnung der Messwerte Drehwinkel
- Bestimmung von signifikanten Abweichungen (Signal)
bestimmt
Regelkarte
Zeitintervall fr
Messungen
Fehlerrate 0,1%
Seite 58/60
C
o
- Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals
Messungen
Verantwortlichkeiten
Beispiel Six Sigma Projekt
Prozess: berholungsprozess Oberflchenbeschichtung TBC
Ziele:
D
e
f
i
n
e
Prozess: berholungsprozess Oberflchenbeschichtung TBC
Beschreibung: Bei Erneuerung der Wrmeschutzoberflche ist
eine Entfernung der Haftschicht zu 100% erforderlich.
Idee: Einsparung des Prozessschritts Entfernung Haftschicht
bei Bauteilen mit intakter Oberflche der Haftschicht
Reduzierung Materialkosten
Reduzierung Arbeitskosten
Reduzierung Durchlaufzeit
Lngere Lebensdauer des
Grundmaterials
e
a
s
u
r
e- Anzahl der Bauteile mit intakter Haftschicht
- Zeitdauer fr Entfernung der Haftschicht
- Prozessablauf mit potentiellen kritischen Einflussfaktoren
P i i i d Ei fl f kt it U&W M t i
65% mit intakter Haftschicht
2 Tage fr Entfernung
3 Faktoren zu analysieren
(Plasma Spray Prozess)
Grundmaterials
y
z
e
- Statistische Versuchsplanung (3 Faktoren)
- Definition: Einstellungen der Faktoren am Spray-Roboter
8 Versuchsreihen (4 Teile!)
Spannung, Abstand,
M
e- Priorisierung der Einflussfaktoren mit U&W Matrix
- Definition eines messbaren relevanten Outputs (Beurteilung)
(Plasma-Spray- Prozess)
Output: Haftkraft Oberflche
e
Resultate:
A
n
a
l
y
g p y
- Definition: Messsystems (Werkzeuge, Anweisungen)
- Integrierte Analyse des Messsystems
- Beurteilung der Einflsse durch die Faktoren
Spannung, Abstand,
Haftgrund (neu/gebraucht)
24 Messpunkte fr Haftkraft
Prfung Oberflchefarbe
I
m
p
r
o
v
e
Resultate:
- Spannung (V) zeigt signifikanten Einfluss auf die Haftkraft
- Haftschicht (neu/gebraucht) ohne signifikanten Einfluss
- Messsystem fhig
Verifikationslauf besttigt Ergebnis des Versuchs
Umstellung der
Arbeitsanweisung
Prozesszeit < 65%
Kosten < 46%
o
n
t
r
o
l
- Stichprobenplan zur Messung der Haftkrfte
- Bestimmung von signifikanten Abweichungen (Signal)
Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals
Regelkarte
Zeitintervall fr
Messungen
I
- Verifikationslauf besttigt Ergebnis des Versuchs
Seite 59/60
C
o
- Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals
- Revision des Stichprobenplans
Messungen
Verantwortlichkeiten
Danke fr die Aufmerksamkeit Danke fr die Aufmerksamkeit
Viel Erfolg bei Ihren Viel Erfolg bei Ihren
Unternehmensentscheidungen !
Kontakt: Karlheinz Lerch Kontakt: Henry Winkler Kontakt: Karlheinz Lerch
Six Sigma und Methodenkompetenz Beratung & Training
Schwimmbadstrae 10, D-63505 Langenselbold
Tel: 06184 993073 Fax: 06184 993079
Kontakt: Henry Winkler
Six Sigma Beratung & Training
Messerler-Park-Str. 83c, D-64291 Darmstadt
Tel: 06150 542838 Fax: 06150 542839 Tel: 06184-993073, Fax: 06184-993079
Mobil: +49-1577-3148885,
E-Mail: KarlheinzLerch@aol.com
www sixsigmabt de
Tel: 06150-542838, Fax: 06150-542839
Mobil: +0170-7862638,
E-Mail: henry_winkler@t-online.de
www sixsigmabt de
Seite 60/60
www.sixsigmabt.de www.sixsigmabt.de

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