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Sonderausgabe Nr. 1

YOKOTENYOKOTEN

Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing

PDSA
PDSA
Sonder- ausgabe
Sonder-
ausgabe
Excellence und Best Practice Sharing PDSA Sonder- ausgabe Die Zyklen zum Erfolg Comic: Im Bilde über
Excellence und Best Practice Sharing PDSA Sonder- ausgabe Die Zyklen zum Erfolg Comic: Im Bilde über
Die Zyklen zum Erfolg
Die Zyklen zum Erfolg
Comic: Im Bilde über PDCA/PDSA
Comic: Im Bilde über PDCA/PDSA
TPM-/Lean-Infos
TPM-/Lean-Infos

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Herzlich Willkommen

Liebe Leserinnen und Leser,

herzlich willkommen bei der ersten Sonderausgabe von Yokoten, dem Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing. Neben den regulären Ausgaben des Magazins stellen wir Ihnen in den Special Editions jeweils ein bestimmtes Thema in Form eines Comics vor. Dass wir diese Form gewählt haben, hat einen guten Grund: Bilder regen noch mehr zum Nachdenken an als ein Text. Und sie inspirieren dazu, sich intensiver mit dem Thema zu beschäftigen und zu re ektieren.

In Japan, wo Lean, TPM und Kaizen seit mehr als 50 Jahren praktiziert wird, sind Comics nicht nur bei Kindern und Jugendlichen beliebt. Sie heißen dort „Manga“ und stellen oft Geschichten und Sachverhalte für Erwachsene dar. Bilder haben in Japan einen anderen Stellenwert als bei uns. Die Schriftzeichen sind teilweise sehr bildhaft. Und die Japaner nutzen Mangas, um Botschaften bildhaft zu vermitteln. Es gibt auch einige Lean- und TPM-Mangas.

zu vermitteln. Es gibt auch einige Lean- und TPM-Mangas. In dem Comic Sag‘s mit Manga (links)
In dem Comic Sag‘s mit Manga (links) erklärt Kaizen-kun das Toyota Production System. Es wird
In dem Comic Sag‘s mit Manga (links)
erklärt Kaizen-kun das Toyota Production System.
Es wird die Geschichte erzählt, wie ein Unternehmen
TPM einführt, unterstützt durch den erfahrenen TPM-
Berater Matsumoto-sensei, genannt der Kaizen-Gott.
Das
zweite Buch (rechts) hat
den Titel: Bei TPM steht Gemba im
Mittelpunkt. Es werden die ersten Schrit-
te von TPM erklärt. Betont wird die wichtige
Rolle, die Gemba (Ort des Geschehens) dabei
spielt. Weitere Themen sind das Überneh-
men von Verantwortung und die Be-
dingungen, die dafür notwen dig sind.

In Japan werden komplexe Sachverhalte häu g anhand von Bildern erklärt.

In dieser ersten Sonderausgabe von Yokoten präsentieren wir Ihnen einen Comic von Javier Villalba Diez zum Thema PDCA. Er beleuchtet die Vorgehensweise, bei der in kleinen Schritten immer wieder Verbesserungen vor- genommen und re ektiert werden. Dranbleiben und ständiges Wiederholen vieler kleiner PDCA-Zyklen führt schließlich zu guten Ergebnissen und langfristig zu Operational Excellence. Der Comic stellt anschaulich dar, was die Hintergründe sind und worauf es ankommt.

Viel Freude beim Eintauchen in die TPM-/Lean-Comic-Welt

wünscht Ihnen Ihr

sind und worauf es ankommt. Viel Freude beim Eintauchen in die TPM-/Lean-Comic-Welt wünscht Ihnen Ihr Constantin

Constantin May

Einleitung

Einleitung Javier Villalba Diez E-Mail: jvdiez@gmail.com Wir freuen uns, dass der Lean-Sensei Javier Villalba Diez das

Javier Villalba Diez E-Mail: jvdiez@gmail.com

Wir freuen uns, dass der Lean-Sensei Javier Villalba Diez das Yokoten- Magazin mit seinen aussagekräftigen Comics bereichert. Es ist ihm ge- lungen, wichtige Lean-/TPM-Prinzipien unterhaltsam anhand von Il- lustrationen darzustellen. Durch Inspiration und scharfe Beobachtung entstanden einzigartige Bilder mit wichtigen Botschaften für alle, die sich auf den TPM-/Lean-Weg begeben.

Javier Villalba Diez ist Teamleiter im Werk Mannheim der DAIMLER AG und Geschäftsführer des Center for Leadership Mannheim. Vor seiner Zeit „beim Benz“ war er Fertigungsleiter in Japan und er hat als Unter- nehmsberater langjährig weltweit Erfahrungen gesammelt. Er studiert eingehend Führungskulturen in verschiedenen Unternehmen auf mehreren Erdteilen. Villalba hat sich dabei der Beseitigung von MUDA, MURA und MURI verschrieben. Er widmet sich seit Jahren mit grosser Leidenschaft der Herausforderung, Ziele bei gleichzeitigem Vertrau- ensaufbau zu erreichen.

PDCA - Die Zyklen zum Erfolg

Beim PDCA-Zyklus handelt es sich um einen Prob- lemlösungs- oder Entwicklungsprozess, der iterativ in vier Phasen erfolgt. Manchmal wird die Bezeich- nung PDSA-Zyklus oder Deming-Kreis verwendet.

gesucht. In Phase vier (A) wird der neue Standard eingesetzt. Regelmäßige Schulungen und Audits helfen dabei, die Umsetzung zu sichern.

Falsch wäre es, sich auf erzielten Standards aus- zuruhen. Die Herausforderung liegt darin, immer wieder mit neuen PDCA/PDSA-Zyklen Verbesse- rungen anstoßen. Der Deming-Kreis ist die Grundlage für die Entwicklung von Un- ternehmen in Richtung Operational Excellence. Der Kreislauf von Pla- nen, Umsetzen, Überprüfen und Handeln sollte immer in Bewe- gung bleiben. Nur dann ist eine Organisation adaptiv und in der Lage, sich dem Wandel der Bedingungen anzupassen.

Der Amerikaner William Edwards Deming, ein Pio- nier im Bereich Qualitätsmanagement, gilt als Urhe- berdesPDCA-Zyklus.Demingselbstwiesjedoch darauf hin, dass Walter A. Shewhart diesen Zyklus als erster beschrieben habe.

A. Shewhart diesen Zyklus als erster beschrieben habe. Der PDCA/PDSA-Zyklus bildet die Phasen des kontinuierlichen

Der PDCA/PDSA-Zyklus bildet die Phasen des kontinuierlichen Ver- besserungsprozess (KVP) ab. Mit KVP streben Unternehmen die stetige Verbesserung von Pro- zessen und Abläufen an. Das übergeordnete Ziel ist, die E zi- enz, Kunden- und Mitarbeiterzu- friedenheit zu verbessern.

PDCA/PDSA steht für:

Plan – Do – Check/See - Act.

In der ersten Phase (P) geht es um das Erkennen von Verbesserungspotenzialen, die De nition eines Zielzustandes und das Auswählen einer Vorgehens- weise. In Phase zwei (D) werden die gemeinsam ausgearbeiteten Schritte umgesetzt. Dabei kom- men meist einfache Mittel und Vorgehensweisen zum Einsatz. Phase drei (C/S) dient der Re ektion. Die Ergebnisse werden sorgfältig betrachtet. War die Vorgehensweise erfolgreich, dann wird sie als Standard zur Umsetzung auf breiter Basis de niert. Wenn nicht, dann wird nach einer anderen Lösung

Wichtig ist, dass dieser Kreislauf immer am Gemba, dem Ort des Geschehens, statt ndet. Als wah- re Experten für die Dinge, die vor Ort passieren, stehen die Werker/Mit- arbeiter im Fokus. Sie entwickeln zusam- men, evtl. unter Anleitung von Führungskräften, die Vorgehensweise und betrachten gemeinsam das Ergebnis. Wie bei den meisten Lean-Themen steckt hinter der Vorgehensweise immer die Phi- losophie, Menschen zu entwickeln und damit das Unternehmen auf eine solide Basis zu stellen.

Lassen Sie sich inspirieren von den spannenden Bildern des Comics, mit denen Javier Villalba Diez seine ganz persönliche Sichtweise auf die Dinge er- klärt und und an seiner Erfahrung teilhaben lässt.

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Systeme erkennen

Wenn wir mit Erfolgreiches Management Ausgangs- wertschöpfenden Prozessen zu stoffe tun haben, geht es dabei
Wenn wir mit
Erfolgreiches
Management
Ausgangs-
wertschöpfenden Prozessen zu
stoffe
tun haben, geht es dabei um
SYSTEME, die einen Input in
Kunden
einen höherwertigen
umwandeln. Output
Alle haben
Systeme
Kapital
Grenzen!
Technologie
Arbeitswirtschaft
Zu jeder beliebigen Zeit
ist der für das System
wichtigste Input zugleich
derjenige, der es am
stärksten einschrönkt.
Systeme sind
von Natur aus
interdependent.

Problemlöser sind gefragt

Deshalb brauchen unsere Organisationen mehr Problemlöser, die in der Lage sind, geeignete Es gibt das
Deshalb brauchen unsere
Organisationen mehr Problemlöser,
die in der Lage sind, geeignete
Es gibt
das Mass an
Das ist das Mittel, mit Hilfe dessen man das
Und nun lass
mich zeigen,
WIE
eine hilfreiche
als Rahmen zu
sofort die
fuer
den Prozess

5

Prozessorientiert denken!

ist Prozess-KPI Zuerst muss man bedenken, dass PDSA eine Prozessorientierte Denkweise ist. Das Prozessziel von
ist
Prozess-KPI
Zuerst muss man bedenken, dass
PDSA eine Prozessorientierte
Denkweise ist.
Das Prozessziel von
PDSA ist, die
Gesamtleistung auf
lange Sicht zu
erhöhen.
langfristig
-- PDSA ist keine Methode.
Man koennte mit PDSA
akute Probleme lösen,
Ein Prozess ist
ein Wertstrom
--
-- aber wie
kann man
einen Prozess
am besten
messen?
aber damit würde man
versuchen, ein gebrochenes
Bein mit
Aspirin
zu heilen.
Jeder einem Prozesseigner
wie ein Messer, das jede
Bewegung verhindert.
zugeordnete KPI

Balanceakt

Alle Rechte Vorbehalten © Center for Leadership Mannheim UG 2011 Geschäftsführer Javier Villalba Diez Das
Alle Rechte Vorbehalten © Center for Leadership Mannheim UG 2011
Geschäftsführer Javier Villalba Diez
Das ist der Grund,
warum Management
Balance
Alle Inhalte dieses Comics unterliegen, sofern nicht anders angegeben,
urheberrechtlichem Schutz, wobei alle Urheberrechte von
Center for Leadership Mannheim gehalten werden.
Prozessüberwachung
Befähigung der Menschen
Eine gute Möglichkeit
werden
kann, ist er wahrscheinlich
Durchlaufzeit
ist ein anschauliches
Beispiel für eine

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Gemba: dort passieren die Dinge

Alles, was man braucht, ist ein Die DNA-Abfolge des Prozesses ist A3-Blatt und ein Papier
Alles, was man
braucht, ist ein
Die DNA-Abfolge
des Prozesses ist
A3-Blatt
und
ein Papier
S-A-P-D-S-A-
Stift.
P-D-S-A-
P-D-S-A-
SOP
Zuerst muss man
zum Gemba gehen
und den Prozess
für mindestens 30
Minuten
beobachten.
Suche nach Muda, Mura
und Muri, bemesse den
aktuellen Prozessstand
und prüfe den aktuellen
Standard.

Einen starken Charakter entwickeln

Dein PDSA sollte momentan so aussehen: Zu diesem Zeitpunkt ist es normal, etwas besorgt zu
Dein PDSA
sollte
momentan
so aussehen:
Zu diesem Zeitpunkt ist es
normal, etwas besorgt zu sein,
wenn das Blatt Papier leer ist.
Vielleicht drängt das
Management auf eine Lösung.
Tappe nicht in diese Falle und
nimm
dir Zeit
zu analysieren.
Um
in PDSA
erfolgreich
zu sein,
braucht man einen starken
Charakter, also entwickle ihn.
“Act” bedeutet
Standardisierung.
Vergesse bitte das
falsche Denkmuster des
Bremsklotzes, der dich
vor Entropie schützt.
Diesen Bremsklotz gibt
es nicht!

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Das Ziel

Hirnhälfte rechte Dieser Teil des Prozesses ist sehr wichtig. Man muss die Experten emotional mit
Hirnhälfte
rechte
Dieser Teil des Prozesses ist sehr wichtig. Man
muss die Experten emotional mit dem eigenen
PDSA verbinden, sonst steigen sie aus, sobald
die ersten Schwierigkeiten auftauchen.
-- dann solltest du eine
Wir können die
Problemlösung auf
Denkprozessebene
standardisieren.
Schritt
Schritt
Wenn du weisst, wo du
stehst, musst du ein
Ziel festsetzen --
Expertengruppe um zu
zusammenstellen,
linke
besprechen, wie das Ziel
Hirnhälfte
erreicht werden kann.
ganzes
Schritt
Gehirn
Mit der linken Hirnhälfte
willst du Gemba mit
Zahlen messen und durch
Graphen verstehen.
Statistik-Verhalten
priorisieren
Round Table der Problemlöser
Korrelationen

Probleme lokalisieren

Root Root Not root cause not cause cause critical critical Warum Warum Warum Warum Wer
Root
Root
Not root
cause not
cause
cause
critical
critical
Warum
Warum
Warum
Warum
Wer
Wo
WannWie
Stelle zuerst
situationsbezogene
Fragen, nur nicht
WARUM --
-- nachdem das
Problem lokalisiert
ist, frage 5 mal
WARUM.
Prozesstand und deinem Ziel. zwischen deinem aktuellen Brainstorme am DELTA aktueller Ziel Stand
Prozesstand und deinem Ziel.
zwischen deinem aktuellen
Brainstorme am DELTA
aktueller
Ziel
Stand

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Aktionsplan erstellen?

Nun hast du den Plan-Teil abgeschlossen. Dein PDSA sieht so aus: Nach der Problemanalyse ist
Nun hast du
den Plan-Teil
abgeschlossen.
Dein PDSA sieht
so aus:
Nach der
Problemanalyse ist die
Versuchung gross,
einen langen Magie-
Aktionsplan zu
erstellen -- widerstehe
dieser Versuchung.
Dein Prozess ist ein
Elektrik
also
wird jede Aktion
alles weitere
Hydraulik
Mechanik
Überstürzte
Aktionen
verschlimmern
die Situation.
Mensch

immer wieder: Beobachten an Gemba!

ZIEL EINE REIN!
ZIEL
EINE
REIN!

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wie Wellen im Meer

Wiederhole diesen PDS-PDS- bis du dein Ziel erreichst. Wenn du den PDSA-Kreislauf immer wieder anwendest
Wiederhole diesen
PDS-PDS- bis du
dein Ziel erreichst.
Wenn du den
PDSA-Kreislauf
immer wieder
anwendest
--
garantiere ich
dir einen
schwarzen
Gürtel in
KAIZEN
innerhalb
kuerzester
Zeit!
Richtigerweise sieht
man PDSA wie Wellen
im Meer.
Und wieder ist es
falsch, sich den
Standard wie einen
Bremsklotz vorzustellen

Anregung: Beispiel für Aufbau A3-Report

Anregung: Beispiel
Anregung: Beispiel

Bitte soll übernehmen dieses Muster nicht für Ihr Projekt! Es Ihnen nur als Sie Anregung
Bitte
soll übernehmen
dieses
Muster
nicht
für
Ihr
Projekt!
Es
Ihnen
nur
als Sie
Anregung
dienen,
Ihr
1:1 eigenes
A3-Blatt
zu
gestalten.
um Überlegen
Sie,
wofür Sie
viel Platz benötigen.
ungefähr wie
Beispiel Standards
Sollen zum
gleich festgehalten werden? Ge-
stalten Sie
die Einteilung so, dass
den Überblick hat.
Ihr
Team
Beispiel A3-Report
Art des Reports: Problemlösung, Projekt, Thema,
Verbesserungsstrategie
Thema:
Projekt oder Problembeschreibung
Umsetzungsplan
Plan: Welches Ziel soll erreicht werden?
rreicht werden?
Maßnahme
Verantwortlich
Datum

Ausführen

Ausführen

Analyse

Analyse

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Das 5S-Starterkit enthält alles, um das Bewusst- sein für die Methode zu erwecken und die er- forderlichen Maßnahmen erfolgreich durchzu- führen.

Impressum:

Hochschule Ansbach CETPM - Redaktion Yokoten Residenzstraße 8 D-91522 Ansbach Tel. +49 (0) 981 48 77-229 Fax +49 (0) 981 48 77-233 www.yokoten.de E-Mail: yokoten@cetpm.de Redaktion: Sabine Leikep

981 48 77-233 www.yokoten.de E-Mail: yokoten@cetpm.de Redaktion: Sabine Leikep ISSN 2193-4835 Schutzgebühr 5,00 € 16

ISSN 2193-4835 Schutzgebühr 5,00