Felipe Calvette

200373708
MBA 780
Sippican-Aufgabe

Sippische Fallanalyse

Die Betriebsergebnisse der Sippican Corporation sind weit von der historischen Marge von 15 %
entfernt, die aufgrund der Tatsache erwartet wird, dass das Management beschließt, den Preis zu senken,
der mit der Preissenkung einhergeht, die von seinen Konkurrenten zur Aufrechterhaltung des Marktanteils
und des Umsatzvolumens vorgenommen wurde.
Die Preissenkung hat sich auf die sippischen Rentabilitätsmargen ausgewirkt und auf das
Betriebsergebnis aufmerksam gemacht. Die Betriebsergebnisse von Sippican basieren auf einem einfachen
Kostenrechnungssystem, das jede produzierte Einheit für direkte Arbeits- und Materialkosten berechnet und
die Gemeinkosten den Produkten als Prozentsatz der produzierten direkten Arbeit zuweist. Die enormen
Auswirkungen, die die Gemeinkosten auf die Ergebnisse haben (185 % höher als die direkten Arbeitskosten),
veranlassten die sippische Kontrolleurin Peggy Knight, eine Task Force zu bilden, um sie zu untersuchen.
Basierend auf den von diesem Team gesammelten Daten führe ich die Balganalyse durch.

Zunächst berechne ich die praktische Kapazität der Sippican Corporation und die Kapazitäts-
Kostensätze, wie in den Anlagen 1 und 2 gezeigt.

Anlage 1
Praxiskapazität
Monatlich Gesamtkapazität
Anzahl der Produktivstun Tage produktiv (Stunden x
Mitarbeiter den Kapazität Mitarbeiter)
Ingenieure 8 6 20 120 960
Montagearbeiter 90 6 20 120 10800
Rüstarbeiter 30 6 20 120 3600
Maschinen für die
Bauteilbearbeitung 62 12 20 240 14880
Empfangs- und
Produktionskontrollmitarbe 4 6,5 20 130 520
iter und
Verpackungs-
Versandarbeiter 28 6,5 20 130 3640

Anhang 2
Kapazitäts-Kostensätze
Individuelle Kosten pro
Anzahl der Produktivstu Gesamtkosten
Tage Kosten pro produktiver
Mitarbeiter nden pro Monat
Monat Stunde
Ingenieur 8 6 20 $ 9.750,00 $ 81,25 $ 78.000,00
Montagearbeiter 90 6 20 $ 3.900,00 $ 32,50 $ 351.000,00
Rüstarbeiter 30 6 20 $ 3.900,00 $ 32,50 $ 117.000,00
Maschinen für die
62 12 20 $ 5.400,00 $ 22,50 $ 334.800,00
Bauteilbearbeitung
Empfangs- und
Produktionskontrollmitarb 4 6,5 20 $ 3.900,00 $ 30,00 $ 15.600,00
eiter
Verpackungs- und
28 6,5 20 $ 3.900,00 $ 30,00 $ 109.200,00
Versandarbeiter
Materialkosten 458000
Gesamtkosten $ 1.463.600,00
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Die praktische Kapazität und die Kostensätze sind grundlegende Informationen, um die ABC-Kosten
für die Produktlinien zu erreichen, aber sie reichten nicht aus, weil sie nicht über genügend Informationen
verfügten, um alle Kostentreiber zu konvertieren. Zumindest für Fahrer, die keine klaren Kosteninformationen
hatten, sind diese Kostentreiber Anzahl der Sendungen und Produktionsläufe. Um einen Kostenpartner für
diese Fahrer zu erhalten, war es notwendig, die Aktivität in Stunden umzuwandeln, also wandte ich mich an
den Fall Sippican, der die Aktivitäten beschreibt und wie viel Zeit sie verbrauchen, dann erstelle ich die
Tabelle der Aktivitätsverbrauchsstunden.

Die verwendeten Formeln waren:

Verpackung und Versand – ((Fahrer x 50 Minuten) + (Anzahl der produzierten Artikel x 8 Minuten))
geteilt durch 60 Minuten
Empfang und Kontrolle – (Fahrt * 75 Minuten)

Anhang 3

Stunden des Aktivitätsverbrauchs

Ventile Pumpen Durchfluss- Summe
Verpackungs- und Kontrolle
1033,33 1750 700 3483,33
Versandarbeiter
(Stunden)
Empfangs- und
Produktionskontrollmitar 25 125 281,25 431,25
beiter (Stunden)
* Verwendung in Anhang 4 und Beschreibung der Aktivität

Diese Beträge in Stunden wurden verwendet, um die Kosten der Aktivität in Produktkosten
umzuwandeln. Die Produktkosten pro Einheit sind in der Anlage 4 dargestellt.

Produktkosten pro Zeile pro Einheit

Pumpen
Ventile (7500) Durchflussregl
(12500)
er (4000)
Direkte Arbeit $ 12,35 $ 16,25 $ 13,00
Material $ 16,00 $ 20,00 $ 22,00
Ingenieur $ 0,65 $ 1,56 $ 12,19
Einrichtung $ 0,43 $ 1,56 $ 21,94

Maschine $ 11,25 $ 11,25$ 6,75

Wareneingang &
$ 0,10 $ 0,30$ 2,11
Produktion
Verpackung & Versand $ 4,13 $ 4,20$ 5,25
Gesamtkosten (Einheit) $ 44,92 $ 55,12 $ 83,23
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Sippican-Aufgabe
Sobald wir die Produktkosten mit dem Activity-based Cost-Ansatz entwickelt haben, berechnen
wir die Produktrentabilität und die Betriebsergebnisse von Sippican neu. (Anlagen 5 und 6)

Anhang 5

Produktrentabilität
Durchflussre
Ventile Pumpen
gler
Standard-Einheitskosten $ 44,92 $ 55,12 $ 83,23
Geplante Bruttomarge (%) 35% 35% 35%
Tatsächlicher Verkaufspreis $ 79,00 $ 70,00 $ 95,00
Tatsächliche Bruttomarge $ 34,08 $ 14,88 $ 11,77
Tatsächliche Bruttomarge 43% 21% 12%
(%)
Anhang 6

Sippican Corporation: Betriebsergebnisse (März 2006)

Ventile Pumpen Durchflussregl Summe
Verkaufte Einheiten 7500 12500 er
4000 -
Vertrieb $ 592.500,00 $875.000,00 $ 380.000,00 $ 1.847.500,00 100%
ABC-Verkaufskosten $ 336.875,00 $689.000,00 $ 332.937,50 $ 1.358.812,50
Bruttomarge $ 255.625,00 $186.000,00 $ 47.062,50$ 488.687,50 21%
Allgemein, Verkauf & Adm Spesen $ 350.000,00 19%
Betriebsertrag (vor Steuern) $ 138.687,50 8%

Schlussfolgerung: Die vorherige Analyse, die auf dem einfachen Kontosystem der Sippican
Corporation basiert, das eine gleichmäßig auf die Produkte verteilte Gemeinkostenallokation verwendet und
auf den direkten Arbeitskosten basiert, führte das Management zu einer falschen Preisgestaltung und Bewertung der
Produkte. Es ist bemerkenswert, dass die Art des Durchflussreglerprodukts, die mehr Aufbauten und Ingenieure erfordert,
um sich um die Kundenspezifikationen zu kümmern, einen hohen Anteil der indirekten Ressourcen verbraucht und dies
einen großen Einfluss auf den Produktpreis hat. Der jüngste Anstieg des Durchflussreglerpreises um 10 % hattekeinen
Einfluss auf die Nachfrage nach dem Produkt, was darauf hindeuten könnte, dass das Produkt unter dem regulären Preis
abgewertet wurde.

In Anbetracht der Rentabilitätsspanne für Produkte sollte sich die Sippican Corporation darauf konzentrieren,
den Unterschied zwischen der Nutzung von Ressourcen durch ihre Produktlinien zu verringern. Es gibt mehrere
Verbesserungsmöglichkeiten, wie die Reduzierung der Anzahl der Durchflussregler, die Festlegung einer
Mindestbestellmenge oder die Programmierung der Durchflussreglerfertigung für einen bestimmten Zeitraum und die
Anhäufung aller Aufträge.

Eine weitere Beobachtung ist, dass zusammen mit Preissenkungen bei den Kosten für Durchflussregler die
tatsächliche Marge des Durchflussreglers weit unter den anderen Produkten liegt und eine neue Erhöhung des
Produktpreises von den Kunden akzeptiert werden kann, aber bevor dies entschieden wird, ist es notwendig, den Preis
und die Marktnachfrage der Wettbewerber zu analysieren.
In jedem Fall sollte eine Entscheidung über den Produktmix getroffen werden, um entweder die
Auswirkungen des Durchflussreglers auf die indirekten Ressourcen anzupassen oder die Produktlinie
aufzugeben. Die richtige Mischungswahl könnte eine bessere Optimierung der Ressourcen ermöglichen und
sogar eine gewisse Reduzierung der Gemeinkosten ermöglichen, die das Betriebsergebnis belasten.