★ macys

CS1Group#8/Macy
Gruppe -8 – Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishna
Rupakla S-45, Nagendra Yadav S-46
 EMBA-Charge 2013-2015
Inhalt
★ macys......................................................................................................................................................................1
CS1Group#8/Macy..................................................................................................................................................1
Inhalt............................................................................................................................................................2
k/CCyS...............................................................................................................................................................18
Externe Faktoren:........................................................................................................................................20
Interne Faktoren:.............................................................................................................................................21
1.

1
* FMS EMBA Charge 2013-2015 The Case Information

Im Jahr 2005 erwarb Macy Inc. Kaufhäuser im Mai, die regionale Marken wie Filene's, Marshall Field's und
Kaufmann's betrieben, die alle für ihre Flagship-Stores in der Innenstadt und ihre lokalen Traditionen bekannt
waren. Der Prozess, sie in "Macy" umzubenennen oder sogar zu schließen, stieß in vielen Regionen rund um diese
Kaufhäuser auf negative Reaktionen, da sie allgemein als beliebte lokale Institutionen angesehen wurden.

Als ob dies nicht genug wäre, durchlaufen die Vereinigten Staaten nach dem Zusammenbruch der Wirtschaft im
Jahr 2008 einen schweren wirtschaftlichen Abschwung, der zur Schließung weiterer 11 Macy-Filialen geführt hat.
Macys Finanzzahlen für 2008 waren schlecht und auch die Ergebnisse 2009 bis zum zweiten Quartal sind nicht
ermutigend.

Das angesehene Wall Street Journal berichtete im Februar 2009, dass Macy's beabsichtigt, 7000 Arbeitsplätze
abzubauen, rund 4 % seiner Belegschaft. Darüber hinaus heißt es, dass Macy die Lohnerhöhungen für
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Führungskräfte beendet und die Dividenden der Aktionäre um 62 % senkt.

In diesem Umfeld, das die Moral schwächt, ist Terry J. Lundgren, Macy's Chairman, President und Chief
Executive Officer, sehr optimistisch für die Zukunft. Ihm zufolge entsprachen die Ergebnisse des ersten Quartals
2009 den Erwartungen. In Q1 wurde das My Macy localizatiauf Initiative abgeschlossen und in Q2 ist ein new o
rganiza tional st ruct ure vorhanden. Somit wird ab Q4 eine Verbesserung der Umsatzentwicklung erwartet.

Der Vorsitzende Lundgren hat die jüngsten Ladenschließungen als Teil unseres normalen Prozesses beschrieben,
um jedes Jahr leistungsschwache Standorte zu beschneiden. Der lange term stra tegybesteht darin, weiterhin
selektiv neue Geschäfte hinzuzufügen und gleichzeitig diejenigen zu schließen, die
unterdurchschnittlichabschneiden.

Fallfragen

Die Führung von Macy muss eine geeignete Strategie festlegen, um

1. Vermeiden Sie weitere Entlassungen
2. Vermeiden Sie Ladenschließungen
3. Finanzielle Ziele erreichen (oder übertreffen):
^ Um das vergleichbare Umsatzwachstum der Filialen zu beschleunigen.

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i Die Profitabilität der Gesellschaft (Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen) in Prozent des
Umsatzes weiter auf ein Niveau von 14 Prozent bis 15 Prozent zu steigern.
ii Effiziente Nutzung des überschüssigen Cashflows durch eine Kombination aus strategischen
Wachstumsmöglichkeiten und Aktienrückkäufen.
iii Steigerung des Gewinns pro Aktie bei gleichzeitiger Erhöhung der Rendite der Bruttoinvestitionen.

Falldatenanalyse

Anlage 1: Macy's Divisionsorganigramm

Die Organisation verfügt über regionale Abteilungen (Central, East, Florida, West), Home Store und
Online.

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Anlage 2: Macy's Division Review

Verhält
nis
Anzahl der Gesamtgeschäftsfläche (Mio. Anzahl der Bereich/ Mitarbeiter/Store Mitarbeiter/
Division-Stores Quadratfuß) Mitarbeiter Geschäft Bereich
Zentral 239 42543 39200 178 164 0.92
Osten 253 52896 57700 209 228 1.09
Florida 62 10277 10200 166 165 0.99
Westen 259 40507 46700 156 180 1.15

Beobachtung: Filialen im Westen und Osten haben die höchsten Mitarbeiterquoten pro Filialfläche.

Empfehlung: Es wäre nützlich, die Notwendigkeit zu verstehen, mehr Mitarbeiter in West und Ost zu
haben.

Abbildung 3: Verkäufe nach Warenkategorien

Macy hat vier verschiedene Produktkategorien

i .36%-Möbel, Accessoires, Intimbekleidung, Schuhe und Kosmetik

ii .27%-Feminine Bekleidung
iii .22%-Männer und Kinder
iv .15% -Haus/Sonstiges

Bemerkungen:
Der Umsatzanteil war in den letzten drei Jahren mehr oder weniger konstant.
Kategorie (i) hat seit 2006 einen Anteil von 1 % gewonnen, während Kategorie (ii) 1 % verloren hat. Es
könnte nützlich sein zu verstehen, ob diese Änderung der Waren einen Trend zeigt oder nur eine
Neuverteilung der Kategorie ist.

Empfehlung: Kategorie (i) sollte zur Analyse in Unterkategorien unterteilt werden.

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Anlage 4: Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

$ Million 2009 2008 Veränderung Veränderung (%)
Nettoumsatz 24,892.00 26,313.00 (Mio. USD)
(1,421.00) (5.40)
Umsatzkosten
(COGS) 15,009.00 15,677.00 (668.00) (4.26)

Bruttomarge (GM) 9,883.00 10,636.00 (753.00) (7.08)

% Marge zum 39.70 40.42 (0.72) (1.78)
Umsatz
Wie aus der Tabelle ersichtlich, sank der Nettoumsatz von Macy's im Jahr 2009 um 1421 Mio. USD, d. h. um 5,4
% gegenüber 2008, während das Unternehmen nicht in der Lage war, das gleiche Verhältnis zwischen dem
Rückgang der COGS und der Veränderung von 668 USD, d. h. 4,26 %, aufrechtzuerhalten. Aufgrund eines
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überproportionalen Rückgangs der Umsatzkosten geht die Bruttomarge im Jahr 2009 stark zurück. Der Rückgang
bei GM beträgt 753 Mio. USD, was einem Rückgang von 7,08 % entspricht. Dies trotz des Rückgangs des
Lagerbestands um 5,76 %; Macy ist nicht in der Lage, seine RÄDCHEN im gleichen Verhältnis niedrig zu halten,
was auf einen Problembereich hinweist. Unserer Meinung nach können Gründe für die Unfähigkeit, die COGS zu
verwalten, sein:
^ Überbestandshaltungskosten
^ Mehrkosten für Waren/ Rohmaterial.

Empfehlung: Senkung der Kosten für Waren und deren Bestand

Im Bereich Verkauf & allgemeine Aufwendungen

Variable
Jahr Umsatz ($) Verkaufs- und Fixkosten ($)
Kosten ($)
Gemeinkosten ($)
2008 26,313.00 8,554 1,352 7,202
2009 24,892.00 8,481 1,279 7,202

Die variablen Gesamtkosten der Vertriebs- und Gemeinkosten betragen nur 5,13 % des Umsatzes und die
Restkosten sind Fixkosten. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen seine Fixkosten senken sollte.

Trotz der Einsparungen bei den Integrationskosten im Jahr 2009 haben zusätzliche Kosten für die Konsolidierung
von Geschäftsbereichen und Wertminderungen von Vermögenswerten in Höhe von 398 Mio. Rupien das EBITA
des Unternehmens um 859 Mio. Rupien gesenkt. Im Jahr 2009 ist das EBITA von 7 % (2008) auf 4 % (2009)
gesunken.

Darüber hinaus konnte Macy trotz eines guten GM von 40 % keinen guten Nettoertrag erzielen. Macy hat enorme
Vertriebskosten, die 34 % des Umsatzes im Jahr 2009 ausmachen. Darüber hinaus werden 2 % der Kosten für
andere Gebühren berechnet.

Im Jahr 2009 hat MACY ein EBT von 444 Mio. USD, d. h. 1,78 % des Umsatzes gegenüber 1320 USD im Jahr
2008. Im Jahr 2008 betrug das EBT von Macy 5,02 % des Umsatzes. Darin wird dargestellt, dass das
Unternehmen höhere Zinskosten zahlt als im Vorjahr. Dies erklärt sich daraus, dass die Zinskosten im Jahr 2009
2,25% gegenüber 2,06% im Jahr 2008 betragen.

Empfehlung: Reduzieren Sie die Fixkosten und nutzen Sie sie, um Schulden abzubauen.
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Anlage 5: Konzernbilanz

BILANZ von MACY INC. (Betrag in Millionen US-Dollar)

Passiva 2009 2008 Änderung Aktiva 2009 2008 Änderung
Kurzfristige Umlaufvermögen
Verbindlichkeiten
Kurzfristige Schulden 966 666 300 Barmittel & Barmitteläquivalent 1,306 583 723
Kreditorenbuchhaltung 1,282 1,398 -116 Forderungen 439 463 -24
Rückstellungen 2,628 2,729 -101 Inventar 4,769 5,060 -291

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 Einkommensteuer 28 344 -316 Verbrauchsmaterial & 226 218 8
Entlastete 224 223 1 vorausbezahlte Aufwendungen 0
Einkommensteuer
Summe Kurzfristige(DIT) 5,128 5,360 -232 Gesamtsumme des 6,740 6,324 416
Verbindlichkeiten
Langfristige (TCL)
Schulden 8,733 9,087 -354 kurzfristigen Assets (TCA)
Sachanlagen 10,442 10,991 -549
Entlastete Ertragsteuern 1,416 1,446 -30 Geschäfts- oder Firmenwert 9,125 9,133 -8
Sonstige Verbindlichkeiten 2,521 1,989 532 Sonstige Sachanlagen 719 831 -112
Eigenkapital 9,729 9,907 -178 Sonstige 501 510 -9
22,399 22,429 -30 Vermögensgegenstände 20,787 21,465 -678

Summe Passiva 27,527 27,789 -262 Summe Aktiva 27,527 27,789 -262

Die Analyse der Bilanz von Macy Inc. zeigt den aktuellen Stand der Quellen des Unternehmens und der
Mittelverwendung:

^ Offenbar sieht es so aus, als ob das Unternehmen einen riesigen Kassenbestand unterhält. Auf der anderen
Seite hat das Unternehmen seine kurzfristigen Schulden um 300 Mio. USD erhöht. Im Jahr 2009 entstehen
dem Unternehmen enorme Zinskosten, die auf höhere kurzfristige und langfristige Schulden
zurückzuführen sind. Unserer Meinung nach sollte Macy einige seiner kurzfristigen Schulden zurückzahlen
und den Überschuss an Barmitteln und Barmitteläquivalenten besser nutzen.
^ Das Unternehmen zieht Forderungen ein, zahlt seine Gläubiger jedoch nicht im gleichen Verhältnis.
^ Das Unternehmen konnte seinen Bestand reduzieren, hat aber seine Verbindlichkeiten nicht reduziert.
^ Das Unternehmen hat einen Vorschuss in Höhe von 226 Mio. USD gewährt und diesen seit 2008 um 8
Mio. USD erhöht. Auf der anderen Seite hat das Unternehmen eine Verbindlichkeit in Höhe von 2628 Mio.
USD aufgelaufen.

Wir haben die Leistung von Macy Inc im Vergleich zum Einzelhandel anhand einer Verhältnisanalyse analysiert
(Quelle: statcan.gc.ca). Die Verhältnisanalyse von Macy in Bezug auf die Branche legt Folgendes nahe:

a) Die Verschuldung: Eigenkapitalquote beträgt 1:1 im Jahr 2009, was für jedes Unternehmen ideal ist, aber
im Vergleich zur Branche hoch ist. Daher muss Macy seine Schulden reduzieren.
Aus der Bilanz geht hervor, dass Macy kurzfristige Schulden in Höhe von 966 Mio. USD hat, die seit 2008
um 300 USD gestiegen sind. Es wird empfohlen, dass Macy seine kurzfristigen Schulden durch die
Verwendung der überschüssigen Barmittel und Barmitteläquivalente reduziert. Es ist offensichtlich, dass
das Unternehmen in Zeiten, in denen sich die makroökonomischen Bedingungen im Abwärtstrend
befanden, einen höheren Schuldenstand beibehielt. Die kostspieligen Schulden wirkten sich auf die
Rentabilität des Unternehmens aus. Alternativ kann Macy nach Eigenkapital suchen, um sowohl
kurzfristige als auch langfristige Schulden zurückzuzahlen.

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Kennzahlen 2009 Branche MACY
Fremdkapitalquote 0.79 1.00
Rendite auf das eingesetzte Kapital in % 7.20 4.48
Laufende Kennzahl/ Working Capital-Quote 1.40 1.25

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 Anlagevermögen zu Gesamtvermögen % 73.69
Schnelles Verhältnis 0.48 0.34
Bestandsumsatzquote 5.42 3.05
Forderungsumsatzquote 41.47 55.19
DSO 8.80 6.61
Gläubiger-Umsatzquote - 3.73
Ertragsteuern auf zu versteuerndes Einkommen % 29.00 36.94
Eigenkapitalrendite % 9.60 2.88

b) Die Lagerumschlagsquote ist niedriger als in der Branche. Dies bedeutet, dass das Unternehmen einen
riesigen Lagerbestand unterhalten hat oder nicht in der Lage ist, den Lagerbestand in Verkäufe
umzuwandeln, was zu hohen Lagerkosten führt.

c) Die Forderungsumsatzquote des Einzelhandels beträgt 41,47, während MACY Inc. 55,19 hat, was darauf
hinweist, dass das Unternehmen seine Beiträge schnell von den Schuldnern erhält. MACY Inc. bekommt
seine Schuldner in 6 Tagen. Aber das Unternehmen verwaltet seine Mittel nicht effizient, um seine
Gläubiger zu bezahlen. MACY Inc. hat einen Gläubigerumsatz von 3,73, d.h. das Unternehmen zahlt seine
Schulden in 97 Tagen ab.

d) Die Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) ist niedriger als in der Branche (4,48% gegenüber 7,2%).
Dies bedeutet, dass Macy nicht in der Lage ist, die Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen.
(Hinweis: Die Rendite ist das EBITA für ROCE und das eingesetzte Kapital ist das Gesamtvermögen –
Kurzfristige Verbindlichkeiten)

e) Die Eigenkapitalrendite (ROE) ist geringer als in der Branche (2,88 % gegenüber 9,6 %); Macy verwaltet
sein Eigenkapital trotz der Verringerung des Eigenkapitals (Rückkauf) nicht effizient, es gibt immer noch
eine niedrige Eigenkapitalrendite.

f) MACY hat eine Anlagequote von 73,69 %, d. h. das Anlagevermögen zum Gesamtvermögen beträgt 74
%. Macy kann die Liquidation einiger Anlagewerte in Betracht ziehen und Mittel zur Rückzahlung kurz-
und langfristiger Schulden generieren.

Abbildung 6: Die engsten Konkurrenten von Macy

Vergleicht man die Verkäufe von Macy's mit den Verkäufen von Wettbewerbern im Januar 2008 und 2009, so
stellt man fest, dass

g) Das generische Einzelhandelssegment, das alle Segmente abdeckt, verzeichnete einen Umsatzrückgang
von 5-24%.
h) Das Segment, das sich an Altersgruppen unter 30 Jahren richtet, scheint dem Trend mit einem
Umsatzwachstum von 11-14% entgegengewirkt zu haben.
i) Ähnliches gilt für den Umsatz der Kleinstadt (Gottschalk), der um 8,8 % gestiegen ist.

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Empfehlung: Konzentrieren Sie sich auf Altersgruppen unter 30 Jahren, um den Umsatz zu steigern.

Abbildung 7: Macy's Inc, Store Closings, 2008-09

Die aufteilungsweisen Schließungen von Geschäften stellen sich wie folgt dar:

Abteilung Geschäfte %
Westen 5 50
Osten 4 40
Zentral 1 10
Florida 0 0
Summe 10 100

Beobachtung: In Übereinstimmung mit Abbildung 2 sehen wir, dass Geschäfte im Westen und Osten mit
den höchsten Mitarbeiterquoten pro Ladenfläche geschlossen wurden.
Empfehlung: Die jüngsten Ladenschließungen stehen im Einklang mit der Gesamtstrategie, den Umsatz zu
steigern und die Kosten zu senken

Falllösungshypothese

Auf der Grundlage der Fallinformationen, der Website von Macy Inc und unserer eigenen Analyse gelangte
unsere Gruppe zu der folgenden Strategiehypothese:

A. Finanzen verwalten

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i. Reengineer-Finanzschulden (kurzfristige Schulden werden zurückgezogen, Barreserven werden reduziert,
Immobilien/Geschäfts- oder Firmenwerte werden genutzt)
ii. Verbessern Sie den Lagerumschlag (investieren Sie in Technologie)
iii. Personalentlassungen/ Umschulungen verwalten

B. Umsatz / Marge steigern

i. Bringen Sie den Fokus auf den Zielkunden (mein Macy sollte fortfahren)
ii. Omni-Channel-Bestandsintegration (Bestandskennzeichnung, Point-of-Sales-Technologie, Online-Offline-
Zusammenführung, insbesondere gemeinsame Nutzung von Verkaufsprovisionen)

Diese Hypothese wurde mit verschiedenen Strategiewerkzeugen getestet, um zum endgültigen Strategieergebnis
zu gelangen.

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Unternehmensprofil

Macy's ist eine mittelständische Kaufhauskette für Lifestyle-Artikel der Mittel- und Oberschicht in den USA.
Vision

Bestehend Empfehlung
Unsere Vision ist es, Macy's und Bloomingdale's als Die vorgeschlagene Änderung
dynamische nationale Marken zu betreiben und uns besteht darin, das Wort
gleichzeitig auf das Kundenangebot an jedem "national" vor der Marke
Standort zu konzentrieren. fallen zu lassen. Dies soll die
internationalen Bestrebungen
von Macy widerspiegeln.

Mission

Bestehend Empfehlung
Unser Ziel ist es, ein Einzelhändler mit der Fähigkeit Keine Änderung
zu sein, Chancen am Horizont zu erkennen und einen
klaren Weg zu finden, um daraus Kapital zu schlagen.
Dazu bewegen wir uns schneller als je zuvor, setzen
fortschrittliche Technologie ein und konzentrieren
unsere Ressourcen auf die Elemente, die für unsere
Kernkunden am wichtigsten sind.

Ziele
Macy's Führung hat sich drei Hauptziele gesetzt
1. Vermeiden Sie weitere Entlassungen
2. Vermeiden Sie Ladenschließungen
3. Finanzielle Ziele erreichen (oder übertreffen):
^ Um das vergleichbare Umsatzwachstum der Filialen zu beschleunigen.
^ Die Profitabilität der Gesellschaft (Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen) in Prozent des
Umsatzes weiter auf ein Niveau von 14 Prozent bis 15 Prozent zu steigern.
^ Effiziente Nutzung des überschüssigen Cashflows durch eine Kombination aus strategischen
Wachstumsmöglichkeiten und Aktienrückkäufen.
^ Steigerung des Gewinns pro Aktie bei gleichzeitiger Erhöhung der Rendite der Bruttoinvestitionen.

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Faktoren, die das Geschäft beeinflussen: Träger fünf Kräfte

Eine Analyse von Macy nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porters ist wie folgt:

Die wesentliche Herausforderung für Macy besteht darin, den Umsatz in einer Zeit des wirtschaftlichen
Abschwungs zu steigern. Ein weiteres Problem ist, dass bestehende Baby-Boomer-Kunden konservativ
ausgeben, während Amerika mit einem demografischen Wandel von der Baby-Boomer-Generation zur
Millennial-Generation (Alter<30) konfrontiert ist.

Die Warenauswahl der Millennials, die Erwartungen an das Einzelhandelserlebnis und die Auswahl der
Verkaufsplattformen unterscheiden sich erheblich von der Generation der Babyboomer, was bedeutet, dass
Macy investieren muss, um seine bestehenden Kundendienstkanäle zu verbessern.

Wettbewerbsprofilmatrix (CPM)

Die Wettbewerbsprofilmatrix (CPM) identifiziert die wichtigsten Wettbewerber eines Unternehmens und
vergleicht sie anhand der kritischen Erfolgsfaktoren der Branche. Zehn solcher kritischen Erfolgsfaktoren für den
Einzelhandel in den USA wurden untersucht.

Macys relative Stellung gegenüber drei anderen prominenten Akteuren der Branche - Dillards, Saks und JC Penny
- wurde analysiert. Die Analyse zeigt Macys relative Stärken und Schwächen gegenüber seinen Konkurrenten, so
dass ein Unternehmen wissen würde, in welchen Bereichen es sich verbessern und welche Bereiche es schützen

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sollte.

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Macy's Dillard's Saks

J C Penny
Kritische 2 3=1x2 4 5=1x4 6 7=1x6 8 9=1x8
Erfolgsfaktoren 1 Gewichte Bewertung Gewichtete Bewertung Gewichtete Bewertung Gewichtete Bewertung Gewichtete
0,0 bis 1,0 1 bis 4 Punktzahl 1 bis 4 Punktzahl 1 bis 4 Punktzahl 1 bis 4 Punktzahl
1. Werbung 0.1 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2
2. Finanzlage 0.1 4 0.4 1 0.1 3 0.3 2 0.2

3. Filialstandorte 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 1 0.1

4. Marktanteil 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 1 0.1

5. 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 1 0.12
Preiswettbewerbsfä
higkeit
6. Produktqualität 0.11 3 0.33 1 0.11 2 0.22 4 0.44

7. Technologie 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 3 0.3

8. Kundenbindung 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3

9. Merchandise 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 1 0.09

Abwechslung
10. Kundenservice 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32

GESAMTSUMME 1 3.01 2.1 2.8 2.17

N
Die Matrix zeigt deutlich, dass Macy in den meisten Bereichen im Vergleich zur Konkurrenz gut abschneidet. In
den Bereichen Kundenbindung und Filialstandorte schneidet Macy jedoch schlechter ab. In Bezug auf diese
beiden kritischen Erfolgsfaktoren hat Macy im Rahmen der strategischen Initiative „My Macy“, die 2008 erprobt
wurde, Maßnahmen eingeleitet. Auch im Online-Handel ist ein Schub im Gange.

Diese Matrix bestätigt, dass Macys aktueller strategischer Weg korrekt ist und fortgesetzt werden sollte.

Interne Faktorenbewertungsmatrix (IFE)

Die intrinsischen Stärken / Schwächen von Macy werden wie folgt analysiert:

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 Wichtige interne Stärken Gewichte Bewertung Gewichtet
e
0,0 bis 1,0 3 oder 4 Punktzahl
Sehr solider Markenwert 0.09 4 0.36
Tolle Werbung 0.08 4 0.32

Skaleneffekte 0.06 4 0.24

Erfolgsbilanz der Organisation 0.07 3 0.21

Gut strukturierte Lieferantenverträge 0.08 3 0.24

Merchandise-Portfolio 0.05 3 0.15
Offenheit für neue Innovationen 0.05 4 0.2

Klare Segmentierung mit Bloomingdale 0.03 2 0.06

Marktführer 0.04 3 0.12

Bewert Gewichtet
Wichtigste interne Schwäche Gewichte ung e
Punktzahl
0,0 bis 1,0 1 oder 2
Sinkender Reingewinn 0.1 1 0.1
Rückgang der Besucherzahlen in den Geschäften 0.08 1 0.08
Mangelnde Warenvielfalt 0.06 2 0.12
Schwächen in bestimmten Warenabteilungen wie
Damensportbekleidung, Matratzen, Handtaschen 0.05 2 0.1

Historisch zuverlässige Profitcenter stehen unter Druck 0.05 3 0.15

Keine Klarheit darüber, wie mit der Bedrohung durch
Walmart am unteren Ende umzugehen ist 0.07 1 0.07
Aktuelle Kundenwahrnehmung leicht negativ über die
Marke 0.04 2 0.08

EMBA-Charge 2013-
2015

Summe (innere Stärke + Schwäche) 2.76

EFE-Matrix (External Factor Evaluation)

Gewichte 0,0 Bewertu Gewichtete

Schlüsselfaktoren bis 1,0 ng 1 bis Punktzahl
Chancen 4
Expandieren Sie im Ausland für Wachstum 0.07 4 0.28
Ausbau des Fokus auf den Online-Einzelhandelskanal 0.13 4 0.52
Nutzen Sie das Buyout, um das Segment zu konsolidieren und die Präsenz 0.1 1 0.1
zu steigern
Richten Sie das Warenportfolio auf die Artikel aus, die wachsen 0.11 1 0.11

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Gewichte 0,0 Bewertu Gewichtete
Schlüsselfaktoren bis 1,0 ng 1 bis Punktzahl
schneller 4
Technologie- und Automatisierungsverbesserung für den Einzelhandel 0.12 4 0.48
Summe 1.49
Bedrohungen
Weltwirtschaftliche Rezession 0.1 4 0.4
Änderung der Gesetze, die eine Lohnerhöhung bewirken 0.06 1 0.06
Konkurrenten werden verzweifelt 0.07 3 0.21
Preissenkung durch Wettbewerber 0.08 3 0.24
Entlassung von Mitarbeitern wirkt sich auf die Motivation aus 0.1 1 0.1
Änderung der Kundennachfrage und -präferenz 0.06 2 0.12

Summe 1 1.13

Intern-Extern (IE) Matrix

Für Macy haben wir zwei Scores für die interne Analyse - 2,76 und für die externe Analyse - 1,13 erhalten. Wenn
wir diese auf einer IE-Matrix darstellen (Beispiel unten), können wir je nachdem, in welcher Zelle sich diese
Linien schneiden, die Richtung ermitteln, in der unsere Strategie sein sollte.

EFE A IE-
Matrix

© Maxipedia

Macy fällt gemäß unserer Analyse in Quadranten VII, was eine Ernte- oder Ausstiegsstrategie impliziert. Wenn
die Kosten für die Verjüngung des Geschäfts niedrig sind, sollte versucht werden, das Geschäft wiederzubeleben.
In anderen Fällen ist ein aggressives Kostenmanagement eine Möglichkeit, das Endspiel zu spielen.

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Stärken-Schwächen-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix

Stärken Schwächen
1. Marke Macy 1. Bindung von Kunden an regionale Marken während
^ in Amerika und im Ausland erkennbar des Übergangs zur Marke Macy
^ integriert in das kulturelle Gefüge Amerikas 2. Verlust von ausgebildeter Arbeitskraft bei
^ dafür bekannt, innovative Marken, Kategorien Entlassungen
und Praktiken einzuführen 3. Reduzierung von Abschlägen auf Waren
2. Waage: 800 Geschäfte ermöglichen 4. Finanzen
^ Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten
^ Betriebliche Effizienz ^ Hohe Verschuldung: Eigenkapitalquote
^ Marketingeffizienz ^ Geringe Lagerumschlagsquote
3. Merchandise
^ großes Portfolio an Eigenmarken
^ vielfältiger Produktmix
4. Meine Macy-Lokalisierungsinitiative
5. Umstrukturierte Belegschaft - zukunftsfähig nach
„My Macy“
6. Finanzen
^ Geschäfts- oder Firmenwert
^ Kassenbestand
^ Land- /Vermögenseigentum

Chancen Bedrohungen
1. CSR-Initiativen 1. Rechtsstreitigkeiten aufgrund der Schließung von
^ Förderung kunde orientiert Geschäften / Entlassungen / Social Media/CSR-
ökologische/ soziale Ursachen Probleme
^ Lieferanten-/Lieferanten-Verhaltenskodex 2. Wirtschaftlicher Abschwung dürfte sich in den
2. Merchandise nächsten 2-3 Jahren fortsetzen
^ Umweltfreundliche Produkte 3. Margen drücken - da traditionelle Babyboomer-
^ Promi-Aktionen Kunden ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis
^ Franchising, z. B. Verkauf von iPads fordern
3. Werbung 4. Kundenwechsel
^ Online / Social Media ^ Traditionelle Baby-Boomer-Generation gibt
4. Tippe auf Marken-Macy konservativ aus
^ Organisches und anorganisches Wachstum im ^ Die Altersgruppe unter 30 Jahren verbringt
Ausland Ausgaben und ist auch die größte
5. Technologie Verbrauchergruppe in den nächsten fünf
^ Neuer Point of Sales, der den Multi-Channel- Jahren
Einzelhandel in Zukunft ermöglicht
^ Online-Handelsseite
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 EMBA-Charge 2013-2015
Strategische Positions- und Aktionsbewertungsmatrix (SPACE)

Die RAUMMATRIX zeigt die Art der Strategie, die das Unternehmen verfolgen sollte. Die SPACE Matrix
analysiert zwei interne und zwei externe strategische Dimensionen, um die strategische Position der Organisation
in der Branche zu bestimmen. Für Macy wurden diese wie folgt analysiert:

Finanzielle Stärke Umweltstabilität <ES> Wettbewerbsvorteil Branchenstärke

<FS> <CA> <IS>
-1 bis -6 Y-Achse
+1 bis +6 Y-Achse -1 bis -6 X-Achse +1 bis +6 X-Achse
Cashflow 4.0 Technologisch Marktanteil -1,0 Gewinnpotenzial 4.0
Veränderungen -3,0
Bestandsumsatz 3.0 Inflationsrate -4,0 Produktqualität -2,0 Wachstumspotenzial
3.0

Liquidität 4.0 konkurrenzprodukte Kundenbindung -3,0 Finanzstabilität 2.0

Preisspanne -4,0

Ergebnis je Aktie 1,0 Markteintrittsbarrieren - Produktlebenszyklus - Einfacher Markteintritt

1,0 2,0 4.0

Preis-Gewinn- Geschäftsrisiko -5,0 Kontrolle über Produktivität 3.0

Verhältnis 2.0 Lieferanten und
Distributoren -3,0

Y-Koordinate = -,6 X-Koordinate = 0,8

Macy fällt unter Quadranten vier, was eine Wettbewerbsstrategie impliziert.

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 EMBA-Charge 2013-
Große Strategie

Die Grand Strategy Matrix stellt zwei Bewertungsdimensionen dar, die als Marktwachstum und
Wettbewerbsposition bezeichnet werden. Die horizontale Linie zeigt ein schnelles Marktwachstum an der oberen
Front und ein langsames Marktwachstum an der unteren Front, während die vertikale Linie eine starke
Wettbewerbsposition am rechten Ende und eine schwache Wettbewerbsposition am linken Ende zeigt. Somit hat
die Grand Strategy Matrix vier Quadranten, in denen die richtigen Strategien in Übereinstimmung mit den
Eigenschaften oder Attributen der einzelnen Quadrantenunternehmen eingetragen werden.

Eine Organisation kann in einen von vier Quadranten eingeordnet werden. Geeignete Strategien, die eine
Organisation in Betracht ziehen sollte, sind in sequenzieller Reihenfolge der Attraktivität in jedem Quadranten der
Matrix aufgeführt. Alle Quadranten enthalten alle möglichen Strategien.

Macy fällt nach unserer Analyse in den vierten Quadranten (Wettbewerbsposition (stark) und Marktwachstum
(langsam)).

Quadrant III
Schw
ach

Quadrant IV

k/CCyS

Quadrant I Quadrant II
Stark

Von Macy zu verwendende empfohlene Strategien

1. Zugehörige Diversifikation
2. Unverwandte Diversifikation
3. Joint Ventures

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 EMBA-Charge 2013-
Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Die bisherige Analyse hat im Wesentlichen ergeben, dass Macy wettbewerbsfähig sein muss. Die IE-Matrix
schlägt auch vor, dass entweder ein Unternehmen geerntet wird oder Macy in Betracht ziehen sollte, das
Unternehmen zu verlassen. Das BCG-Modell hilft zu verstehen, was geerntet werden soll und was nicht.

Hoc Nied
h rig
Priorisieren <
/Online-Vertriebskanäle

/ Gadgets und
Elektronik

channel-Erfahrung
/ Macy's Brand

praktike
n

- Macys.com und
Bloomingdale.com
/ My Macy
Investieren
/ Customer's omni-

/ Betriebliche Effizienz und innovative

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Quantitative Strategische Planungsmatrix (QSPM)

Die WELTRAUMMATRIX hat Macy in Quadranten vier platziert, dh die Aufrechterhaltung der
Wettbewerbsfähigkeit in einem schwachen Wachstumsmarkt. Der QSPM hilft bei der Identifizierung des besten.

Externe Faktoren:
Omni-Channel-Vertrieb Verwalten Verwalten
und internationale vorräte und Kosten Finanziert besser
Expansion senken
GEWICHT AS TAS AS TAS AS TAS
1 bis 4 1 bis 4 1 bis 4
Chancen
Expandieren Sie im Ausland für 0.07 4 0.28 0 0
Wachstum
Ausbau des Fokus auf den Online- 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
Handel 17

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 FMS e
EMBA-Charge 2013-2015
Omni-Channel-Vertrieb Verwalten Verwalt
und internationale en
vorräte und Kosten Finanziert besser
Expansion senken
GEWICHT AS TAS AS TAS AS TAS
1 bis 4 1 bis 4 1 bis 4
kanal
Nutzen Sie das Buyout, um das 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2
Segment zu konsolidieren und die
Präsenz zu steigern
Richten Sie das Warenportfolio auf 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44
die Artikel aus, die schneller
wachsen
Technologie- und 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24
Automatisierungsverbesserung für
den Einzelhandel
SUMM 1.49 1.38 1.27
E
Bedrohungen
Weltwirtschaftliche Rezession 0.1 4
0.4 1
0.1 1
0.1
Änderung der Gesetze, die eine 0.06 1 0.06 1 0.06 0
Lohnerhöhung bewirken
Konkurrenten werden verzweifelt 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

Preissenkung durch Wettbewerber 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24

Entlassung von Mitarbeitern wirkt

—

o
1 0.1 1 0.1
•o

sich auf die Motivation aus

Änderung der Kundennachfrage 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
und -präferenz
SUMME 1.13 0.83 0.73
1

Interne Faktoren:
Omni-Channel-Vertrieb Verwalten Verwalten
und internationale vorräte und Kosten Finanziert besser
Expansion senken
GEWICHT AS TAS AS TAS AS TAS
1 bis 4 1 bis 4 1 bis 4
Stärken
Sehr solider Markenwert 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Tolle Werbung 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
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 EMBA-Charge 2013-2015
Omni-Channel-Vertrieb Verwalten Verwalten
und internationale vorräte und Kosten Finanziert besser
1 Expansion senken
GEWICHT AS TAS AS TAS AS TAS
1 bis 4 1 bis 4 1 bis 4
Skaleneffekte 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Erfolgsbilanz der Organisation 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Gut strukturierte 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Lieferantenverträge
Merchandise-Portfolio 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Offenheit für neue Innovationen 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
Klare Segmentierung mit 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Bloomingdale
Marktführer 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
GESAMTS 1.9 1.97 1.8
Schwäche
1 1 UMMEN
Sinkender Nettogewinn 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
Rückgang der Besucherzahlen in 0.08 0 1 0.08 1 0.08
den Geschäften
Mangelnde Warenvielfalt 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06

Schwächen in bestimmten 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2

Warenabteilungen wie
Damensportbekleidung,
Matratzen, Handtaschen
Historisch zuverlässige 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05
Profitcenter stehen unter Druck
Keine Klarheit darüber, wie mit 0.07 0 2 0.14 0
der Bedrohung durch Walmart am
unteren Ende umzugehen ist
Aktuelle Kundenwahrnehmung 0.04 0 2 0.08 1 0.04
leicht negativ über die Marke

GESAMTS 0.41 0.66 0.53

UMMEN
GESAMTSUMMEN 4.93 4.84 4.33

Das Modell deutet eindeutig darauf hin, dass Macy sich auf den Omni-Channel-Vertrieb und die internationale
Expansion konzentriert, gefolgt von der Verwaltung der Lagerbestände, um die Kosten zu senken. Es sei darauf
hingewiesen, dass viele der durchzuführenden Maßnahmen diesen beiden Strategien gemeinsam sein werden.

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 EMBA-Charge 2013-2015
Vorgeschlagener strategischer Kurs

Macy's ist eine mittelgroße Kaufhauskette, die sich an die Mittel- und Oberschicht richtet, die auf der Suche nach
"erschwinglichem Luxus" ist. Die einzigartige wirtschaftliche Situation in den USA stellt sicher, dass Macy in
vielen Einzelhandelsformaten konkurriert, darunter Fachgeschäfte, allgemeine Warenhäuser, Kaufhäuser, Off-
Price- und Discounter, Home-Shopping einschließlich Internet, Kataloge und Fernsehen sowie Verkaufsstellen
von Herstellern.

Das Geschäft ist und wird ständig verbesserte Geschäftsstrategien erfordern, um Marktanteile zu halten und zu
erhöhen.

Auf der Grundlage der Fallinformationen, der Website von Macy Inc und unserer eigenen Analyse gelangte
unsere Gruppe zu den folgenden Strategieinitiativen:
1. Omni-Channel-Vertrieb / Internationale Diversifikation

a. Behalten Sie den Fokus auf den Zielkunden (mein Macy sollte fortfahren)
b. Omni-Channel-Bestandsintegration (Bestandskennzeichnung, Point-of-Sales-Technologie, Online-Offline-
Zusammenführung, insbesondere gemeinsame Nutzung von Verkaufsprovisionen)
c. Internationale Geschäfte, um die Marke Macy zu nutzen/vom US-Abschwung zu diversifizieren

2. Bestandsverwaltung / Kostensenkung

a. Reengineer-Finanzschulden (Reduzierung der Fixkosten, Rückzahlung kurzfristiger Schulden, Reduzierung

der Barreserve, Nutzung von Immobilien/Geschäfts- oder Firmenwerten)
b. Verbesserung des Bestandsumsatzes (Bestandskennzeichnung, Point-of-Sales-Technologie, Online-Offline-
Zusammenführung, insbesondere gemeinsame Nutzung von Verkaufsprovisionen)

Beide Initiativen sind derzeit im Gange - My Macy-Initiative, organisatorische Umstrukturierung, Schwerpunkt

auf Online-Shop-Bestandssynergien und Investitionen in neue Point-of-Sales-Technologien.

Unsere Gruppe ist der Meinung, dass Macy ungeachtet der Moral, die die Finanzen bis zum zweiten Quartal
2009 belastet, die bestehenden strategischen Initiativen und Zeitpläne voll ausnutzen sollte.

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EMBA-Charge 2013-2015
Anhang: Fall-Update

Macy konnte den Konjunkturabschwung in der US-Wirtschaft erfolgreich überstehen. Laut Macy
Geschäftsbericht (Seite 1) wurden im Jahr 2009 folgende Initiativen erfolgreich durchgeführt:

MY MACY 'S
Nach ersten Pilotprojekten in 20 Märkten im Jahr 2008 wurde die Lokalisierungsinitiative von My Macy's 2009
landesweit eingeführt. Dabei schuf Macy acht Filialregionen und 49 neue Bezirke (für insgesamt 69 Bezirke).
Macy fügte in jedem Bezirk menschliche Intelligenz hinzu – einschließlich neuer Bezirkshändler und Planer – in
einer Weise, die es Macy ermöglicht, Warensortimente und das Einkaufserlebnis nach Standort anzupassen.
My Macy's erweist sich als starkes Wettbewerbsunterscheidungsmerkmal und Umsatztreiber.
Im Jahr 2009 stammten alle der 12 umsatzstärksten Märkte des Unternehmens aus den ersten Pilotbezirken von
My Macy. Während der nationale Rollout voranschreitet, wird erwartet, dass der Rest des Unternehmens
konsistent mit den anfänglichen Pilotbezirken arbeitet.
EINHEITLICHE ORGANISATION
Um die Einführung von My Macy's zu ermöglichen, wurde die Struktur der operativen Abteilung für alle Macy's
vereinheitlicht. Durch die Beseitigung von Redundanzen in den Zentralstellen und die Einführung von Konsistenz
in den Geschäften war Macy in der Lage, schneller zu handeln, die Ausführung zu schärfen und effektiver mit
Anbietern und Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten und gleichzeitig den Verwaltungsaufwand zu senken.
Durch diese Maßnahmen konnte Macy in den Jahren 2008 und 2009 die zuvor geplanten Ausgaben in Zukunft um
mehr als 500 Millionen US-Dollar pro Jahr senken.
MULTICHANNEL-INTEGRATION
Kontinuierlicher Schwerpunkt auf der Integration von Geschäften und Online-Websites bei Macy's und
Bloomingdale 's.
Dies hat dazu beigetragen, eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden zu schaffen, so dass die Kundenbedürfnisse
kanalübergreifend bedient werden können, was wiederum den Umsatz sowohl in den Geschäften als auch online
steigert.
Investitionen in die Infrastruktur von Online-Unternehmen ab 2005 zahlen sich aus. Im Geschäftsjahr 2009 stiegen
die Online-Verkäufe (macys.com und bloomingdales.com zusammen) um 20 Prozent.
BLOOMINGDALES
Im zweiten Halbjahr 2009 konnte die Performance deutlich verbessert werden. Bloomingdale's hat Designerware,
zeitgenössische Mode und Einzigartigkeit in seinem Sortiment wiederbelebt. Im Laufe des Jahres debütierte
Eingereicht von Gruppe 8: Manu Maudgal S-42, Mohit Donter S-43, Mudit Mehrotra S-44, Murali Krishnarupakla S-45, Nagendra Yadav
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Bloomingdales

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 EMBA-Charge 2013-2015
einen völlig neuen Beauty Floor auf der Hauptebene seines Flagship-Stores in Manhattan. Anfang 2010 eröffneten
zwei Bloomingdale-Filialen (eine für Bekleidung, eine für Haushaltswaren) in Dubai. Diese Geschäfte, die im
Rahmen einer Lizenzvereinbarung mit Al Tayer Insignia, einem Unternehmen der Al Tayer Group LLC, betrieben
werden, sind die ersten internationalen Standorte von Macy's, Inc. Ein Bloomingdale's Outlet Store-Konzept soll
im Herbst 2010 auf den Markt kommen, vier weitere Standorte sollen in den Folgejahren folgen.

In den nächsten Jahren hat Macy auf diesen Initiativen aufgebaut, um eine dreigleisige Strategie zu entwickeln,
die unter dem Akronym M.O.M. bekannt ist.

1. My Macy's Lokalisierung,
2. Omni-Channel-Integration
a. Erstellung eines neuen Postens -Chef Omni-Channel Officer-All Sales & Inventory Report an ihn
b. Teilen von Provisionen mit dem Geschäft, aus dem der Bestand über den Online-Verkauf bezogen
wird
c. Technologie verwenden - RFID-Tags
3. MAGIC Selling Kundenbindung
Die Ergebnisse dieser Initiativen spiegeln sich im Aktienkurs von Macy's wider, der von weniger als 10 US-Dollar
im Jahr 2009 auf 55 US-Dollar im Jahr 2014 gestiegen ist, was einem fünffachen Gewinn in fünf Jahren
entspricht.

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